GRUPAL-TECNICAS PERT-CPM

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

ELABORADO POR
CABEZAS MORENO YOLANDA RAQUEL
SALTOS LÓPEZ ANGEL ALBERTO
SORIA MACAS ANDERSON SANTIAGO
MALIZA LLAMBO JONATHAN STEVEN
LOMBEIDA SANTOS STEVEN WILSON

DOCENTE A CARGO
ING. CARINA DEL ROCÍO CEVALLOS RAMOS

CUARTO SEMESTRE
PARALELO 2
PERIODO ACADEMICO 2022-2023

8 DE JULIO DEL 2022

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................3
2. OBJETIVOS ...................................................................................................................4
2.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................4
2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS ..............................................................................................4
3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................5
3.1 TECNICAS PERT ...........................................................................................................5
3.1.2 EVALUACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO PERT ........................................................5
3.1.3 RED PERT .............................................................................................................5
3.2 FASES TÉCNICAS PERT (TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE PROYECTOS).............7
3.2.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO PERT ...........................................8
3.3 VENTAJAS DE LA TÉCNICA PERT................................................................................. 14
3.3.1 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES. ................................................................................ 14
3.3.2 PREDICCIÓN. ...................................................................................................... 14
3.3.3 CAMINO CRÍTICO. .............................................................................................. 14
3.3.4 MEJOR PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES. .................................................... 14
3.3.5 PLANEACIÓN DE PROYECTOS GRANDES .............................................................. 15
3.3.6 CAMINO CRÍTICO VISIBLE ................................................................................... 15
3.4 DESVENTAJAS DE LA TÉCNICA PERT ........................................................................... 15
3.4.1 VERACIDAD DE LA INFORMACIÓN. ..................................................................... 15
3.4.2 LABOR INTENSIVA Y LARGA. ............................................................................... 16
3.4.3 NATURALEZA SUBJETIVA. ................................................................................... 16
3.4.4 IGNORAR TAREAS PEQUEÑAS. ............................................................................ 16
3.4.5 GRÁFICOS COMPLICADOS .................................................................................. 16
3.4.6 INEXACTITUDES EN LA PREDICCIÓN .................................................................... 17
3.5 QUE ES LA TÉCNICAS CPM ......................................................................................... 17
3.5.1 CÓMO UTILIZAR EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA .............................................. 18
3.5.2 PORQUE LA UTILIZACIÓN DEL MÉTODO DE LA RUTA CRITICA .............................. 19
3.5.3 COMO ENCONTRAR LA RUTA CRITICA ................................................................. 20
3.6 VENTAJAS DE LA TÉCNICA CPM ................................................................................. 22
3.6.1 TÉCNICAS DE GESTIÓN ....................................................................................... 22
3.6.2 SEGUIMIENTO DE CRONOGRAMA ...................................................................... 22
3.6.3 REDUCCIÓN DE DURACIÓN DEL PROYECTO ......................................................... 22
3.7 DESVENTAJAS DE LA TÉCNICA CPM ........................................................................... 23
3.7.1 INCORPORAN A LA ESTRUCTURA ........................................................................ 23
3.7.2 RESULTADOS NO DESEADOS .............................................................................. 23
 3.7.3 ACTIVIDADES INTERCONECTADAS ...................................................................... 23
3.8 EJEMPLO DEL DIAGRAMA CPM ................................................................................. 23
3.9 EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE DIAGRAMA PERT CPM .............................................. 24
3.9.1 REFLEXIÓN FINAL EJEMPLO ................................................................................ 27
4. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 27
5. RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 28
6. REFERENCIAS ................................................................................................................. 29

1. INTRODUCCIÓN

Los métodos PERT-CPM son desde cierto punto técnicas que nos permiten conocer
cuales son las rutas críticas de un proyecto, como optimizar recursos, personal y
transporte entre muchos otros a través del uso del algoritmo basado en la teoría de redes,
para facilitarnos la planificación y su vez el control de los proyectos.

El algoritmo CPM a diferencia del método PERT utiliza intervalos determinísticos lo

contrario al PERT que utiliza mas intervalos probabilísticos, que quiere decir esto, que
CPM utiliza números reales mientras que PERT hace uso de cifras aproximadas a fin de
acercarse a la realidad.

La aplicación de ciertos recursos dentro del algoritmo permiten que los administradores
de los proyectos sean mas eficientes y que tengan soluciones optimas en el control de los
recursos logrando como consecuencia la maximización en la optimización de los mismos,
vale mencionar además que PERT-CPM es flexible e identifica los problemas que no
permitirán la consecución de las actividades no críticas, es decir permite que el gerente
manipule ciertas actividades para alivianar los problemas que puedan existir.

El propósito de esta investigación como tal es comprender que características tiene las
técnicas PERT-CPM con la finalidad de tener un enfoque preciso sobre su aplicación, los
beneficios que se obtiene al maximizar los recursos de un proyecto para su optimización.
2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

• Investigar la metodología PERT-CPM, desde sus componentes hasta su aplicación

conociendo sus diferencias y su contenido aplicado a la investigación de
operaciones para poder obtener una mejor comprensión del tema que nos ayude a
considerar como funciona la gestión de proyectos en la actualidad.

2.2. OBJETIVO ESPECIFICOS

• Investigar cual es la metodología que usan los diagrama de PERT-CPM y cuáles

son sus pasos dentro del desarrollo que ofrecen
• Conocer sus diferencias y cuál es su proceso de aplicación al momento de
desarrollar las técnicas investigadas
• Comprender como se aplica las técnicas PERT-CPM en la actualidad tanto a la
empresa pública como a la privada
3. MARCO TEÓRICO

3.1 TECNICAS PERT

Mas comúnmente conocida como la técnica de revisión y evaluación de programas, en su
acrónimo PERT, es un programa que las organizaciones han usado por más de 50 años,
esta técnica fue desarrollada originalmente en 1958 destinado para usarse en una oficina
de proyectos especiales de la marina de los estados unidos, este tipo de sistema de gestión
de proyectos tiene como fin asistir en la planificación de proyectos tanto grandes como
complejos.

Iniciando con una evaluación del programa, este también promueve su estudio a nivel
completo y profundo del proyecto que se va a realizar.

El algoritmo de PERT, (Project evaluación and review techniques), es un tipo de

algoritmo que basa su gestión en la teoría de redes, sobre todo para la planificación de
proyectos, el resultado de su aplicación será un algoritmo, mismo que nos dará a conocer
la duración de las actividades y su clasificación según la ruta crítica.

El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilísticos, considerando

tiempos optimistas, probables y pesimistas, lo cual lo diferencia del método CPM que
toma en cuenta los tiempos determinísticos. (Salazar, 2019)

3.1.2 EVALUACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO PERT

La evaluación y el alcance de un proyecto es crucial de la técnica PERT, ya que

parte desde el momento en el que se crea un plan de acción para elaborar un
proyecto, ya la técnica de por si tiene en cuenta que es lo que podría salir mal,
además de que podría demorar más de lo normal, puede ser algo similar a lo que
se visualiza en los hitos, de cierta forma la evaluación por medio de PERT permite
que haya una buena gestión de recursos además de su desempeño individual
dentro del proyecto. (Andrade, 2021)

Su alcance está determinado para definir eventos, tiempos y recursos clave en la

elaboración de un proyecto.

3.1.3 RED PERT

Una red PERT consta de los siguientes elementos:

• Tareas: (actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada
una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha
es independiente de la duración de la tarea.

• Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada
etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente
están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos
pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

• Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas. Cada una de las
relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
gráficamente. En realidad, hay sólo 4 tipos distintos de grafos. (Salazar, 2019)

a) Nudo inicial: De él deben partir todas las actividades que no tienen

precedente. En nuestro caso, sólo hay una actividad sin precedente y por
tanto dibujaríamos:

b) Precedencias lineales: Corresponden a los casos en los que hay una única
actividad que precede y una única actividad que procede. Por ejemplo:

c) Precedencias de divergencia: Corresponden a los casos en los que hay una

actividad que precede y varias actividades que proceden. En nuestro caso:
 d) Precedencias de convergencia: Corresponden a los casos en los que hay
varias actividades que preceden y una única actividad que procede:

3.2 FASES TÉCNICAS PERT (TÉCNICA DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE

PROYECTOS)

Paso 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen término. (Andrade, 2021)

Paso 2: Hacer una tabla de precedencias

Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla. Es
decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estará desordenada,
y vamos a ordenar las tareas según una relación de precedencia.
Paso 3: Dibujar el grafico
Paso 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last"
❖ Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.
❖ Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo
sin que el proyecto sufra un retraso.

Ilustración 1: Fases Técnicas Pert

Fuente: (Andrade, 2021)

3.2.1 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO PERT

Paso 1: Actividades del proyecto

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en

el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuáles siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada
actividad. (Saldes, 2020)

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de

tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:

• Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la

actividad transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al
tiempo récord de desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo
en que una actividad de esas características haya sido ejecutada.
• Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de
la actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como
el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales
características.
• Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los
riesgos de ejecución de la actividad.
Ilustración 2 Actividad del proyecto

Fuente: (Saldes, 2020)

Paso 2: Calcular el tiempo estimado (Duración promedio) y la varianza

Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de

duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por
ejemplo, para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada

actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo con el programa. Para
efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus
estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por

ejemplo, para la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos estimados
y varianzas serían las siguientes:

Ilustración 3 Calcular Tiempo Estimado

Fuente: (Saldes, 2020)

Paso 3: Diagrama de red

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los

conceptos básicos para diagrama de una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):

Ilustración 4 Diagrama de red

Fuente: (Saldes, 2020)

Paso 4: Calcular la red

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores

se calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el
cual se completan actividades y se inician las subsiguientes. (Quiroz, 2020)

T1: Tiempo más temprano de realización de un evento. Para calcular este

indicador deberá recorrerse la red de izquierda a derecha y considerando lo
siguiente:

T1 del primer nodo es igual a 0.

T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duración de la actividad (tiempo
estimado) que finaliza en el nodo n.

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

mayor valor.

En este caso para el cálculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la finalización

de 2 actividades, deberá considerarse el mayor de los T1 resultantes:

T1 (nodo 6) + G = 13 + 6 = 19

T1 (nodo 7) + H = 8 + 4 = 12

Así entonces, el T1 del nodo 8 será igual a 19 (el mayor valor).

T2: Tiempo más tardío de realización del evento. Para calcular este indicador
deberá recorrerse la red de derecha a izquierda y considerando lo siguiente:

T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.

T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) – duración
de la actividad que se inicia (tiempo estimado).

Si en un nodo finaliza más de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con

menor valor.

En este caso para el cálculo del T2 del nodo 1, en el que concurren el inicio de
2 actividades deberá entonces considerarse lo siguiente:

T2 nodo 2 – B = 6 – 6 = 0
T2 nodo 3 – C = 9 – 2 = 7

Así entonces, el T2 del nodo 1 será 0, es decir el menor valor.

H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en

unidades de tiempo corresponde al valor en el que la ocurrencia de un evento
puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a
la ruta crítica, es decir que la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una
sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso en
que se tardara retrasaría la finalización del proyecto.

Las actividades críticas por definición constituyen la ruta más larga que abarca el
proyecto, es decir que la sumatoria de las actividades de una ruta crítica
determinará la duración estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se
encuentren más de una ruta crítica.

Ruta crítica
Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duración
del proyecto sería de 22 semanas.

Paso 5: Cálculo de la varianza, desviación estándar y probabilidades

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se

relacionan con las actividades que comprenden la ruta crítica. Así entonces, para
calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I
y J:

La desviación estándar corresponde a la raíz cuadrada de la varianza del proyecto,

es decir:

Con la información que acabamos de obtener podemos efectuar cálculos

probabilísticos de terminación del proyecto. Por ejemplo, sí se nos pide hallar la
probabilidad de que el proyecto se culmine antes de 26 semanas, procederíamos
de la siguiente forma y siguiendo la teoría de distribución normal:

Buscando este valor en una tabla de distribución normal encontramos que equivale
a 0,9812, es decir que la probabilidad de culminar el proyecto en 26 semanas o
menos es del 98,12%.

Paso 6: Establecer el cronograma

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más

importante de ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a
escalonar las actividades que componen la ruta crítica de tal manera que se
complete el proyecto dentro de la duración estimada.
3.3 VENTAJAS DE LA TÉCNICA PERT

3.3.1 ANÁLISIS DE ACTIVIDADES.

Una de las características principales de estos diagramas es que muestran

la posibilidad de que una idea sea terminada, tomando en cuenta factores
como el tiempo o el capital invertido. Esto permite tener una
representación visual práctica que permite una evaluación rápida, deja ver
en qué etapa está el trabajo o incluso que acciones se pueden hacer para
mejorar, de modo que se tiene una gestión más sencilla.

3.3.2 PREDICCIÓN.

Esta herramienta también permite evaluar los posibles resultados que

puede tener un proyecto, o los inconvenientes que se presentarían por el
camino. La información que ofrece tiene que ver con los costos mínimos
necesarios, el resultado, la forma de trabajar y hasta la incertidumbre, de
modo que al final se conoce cuáles son las prioridades y se elige la mejor
alternativa.

3.3.3 CAMINO CRÍTICO.

Este término se utiliza para describir las actividades que no pueden ser
retrasadas debido a su importancia o su relación con otros aspectos
relevantes en el esquema. En este sentido, una de las mejores
características del pert, es que muestra dicho camino de una forma muy
clara, lo cual permite administrar las funciones de una forma más eficiente.

Esto hace más fácil saber si es conveniente distribuir los recursos de otras
tareas para el camino crítico, analizar los tiempos que llevará cumplir con
esta porción del trabajo o enfocar el esfuerzo de la mayoría del personal a
esta labor importante para que no haya retrasos.

3.3.4 MEJOR PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES.

Uno de sus mayores beneficios es que permite reunir en un solo lugar los
datos de diferentes departamentos de una industria, por lo que se vuelve
más sencillo planear los siguientes pasos y, por ende, tomar decisiones. De
 esta forma prácticamente se puede ser la cabeza que dirige las acciones y
permite que éstas se coordinen de una forma más adecuada.

3.3.5 PLANEACIÓN DE PROYECTOS GRANDES

Un gráfico PERT hace más sencilla la planeación de proyectos grandes, de

acuerdo con la Escuela de Ciencias de la Información de la Universidad de
Pittsburgh. Responde a tres preguntas clave acerca de cada actividad, lo
que ayuda a los administradores a identificar relaciones entre tareas y sus
dependencias. Estas preguntas involucran qué tanto tiempo se necesitará
para completar una actividad, y qué otras actividades deben ocurrir
inmediatamente antes y después de esta actividad, para la culminación
efectiva de un proyecto. PERT es una buena forma de hacer visibles estas
relaciones en un diagrama.

3.3.6 CAMINO CRÍTICO VISIBLE

El camino crítico incluye todas las actividades que no se pueden retrasar

sin afectar la fecha de terminación del proyecto. PERT hace visible el
camino crítico, como explica la Universidad de Virginia. Todas las tareas
que no estén en el camino crítico pueden tener cierto tiempo de holgura sin
afectar el tiempo de finalización del proyecto. Cuando el administrador del
proyecto debe retrasar una tarea para darle más tiempo a otra, la ruta crítica
muestra claramente aquellas tareas que no pueden ser aplazadas.

3.4 DESVENTAJAS DE LA TÉCNICA PERT

3.4.1 VERACIDAD DE LA INFORMACIÓN.

Como se trata de un sistema que divide todo un proyecto en partes o

actividades diferentes, se requiere ser muy preciso para establecer todas
las rutas a tomar. En este sentido, si se trata de un plan muy grande o
complejo, se puede volver más complicado entender cómo dividir las cosas
adecuadamente, lo cual en el peor de los casos puede resultar en un
diagrama que no ofrezca datos certeros.
3.4.2 LABOR INTENSIVA Y LARGA.

Este sistema requiere un análisis muy profundo de todas las tareas que se
van a realizar de principio a fin, por lo que al menos se debe tener una idea
general de todo el proceso. Esto también implica la participación de una
gran cantidad de trabajadores involucrados en sus respectivos
departamentos. Esto puede significar una gran inversión de capital y
tiempo, que puede ser difícil de financiar para algunas empresas.

3.4.3 NATURALEZA SUBJETIVA.

En la construcción del diagrama, se suele utilizar la información que se

tiene a la mano y lo que se recaba de técnicos, ingenieros o profesionales
del área, pero esto puede estar sujeto a sus opiniones y no a un análisis
crítico. Además, como las labores requieren ser colocadas en cierta
secuencia, el orden de éstas también puede verse desde una perspectiva
subjetiva. Todo esto generaría la recolección de datos imprecisos que
solamente reflejarían el sentir de la gente que creó el pert, pero no las
necesidades actuales del proyecto.

3.4.4 IGNORAR TAREAS PEQUEÑAS.

Uno de los puntos fuertes de esta metodología es el enfoque que se le da

al camino crítico y la necesidad de responder antes a cualquier problema
que éste pueda presentar. Aun así, es posible que esto provoque que se
ignoren actividades más pequeñas, que, si bien no son tan relevantes, al
momento de acumularse pueden crear una situación perjudicial en todo el
proceso.

3.4.5 GRÁFICOS COMPLICADOS

Los gráficos PERT pueden ser complicados y confusos teniendo cientos o

incluso miles de tareas y relaciones de dependencia, como lo señala la
Universidad de Pittsburgh. Esto es especialmente cierto en proyectos muy
grandes. Los diagramas PERT pueden ser caros de desarrollar, actualizar
y mantener.
 3.4.6 INEXACTITUDES EN LA PREDICCIÓN

Los gráficos PERT dependen de la habilidad para predecir marcos de

tiempo precisos para multitudes de tareas. Los proyectos complicados que
involucran muchas actividades y proveedores pueden hacer esta
predicción difícil, como lo explican las Definiciones Legales de Estados
Unidos. Los eventos inesperados ocurren, y algunas veces el tiempo
necesario estimado original que se necesita para pasos específicos puede
ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en los que se puede
confiar en la experiencia previa para hacer dichas predicciones de forma
precisa.

3.5 QUE ES LA TÉCNICAS CPM

Conocida por sus siglas en ingles

critical path method traducido al
español como Método de la ruta
crítica, su enfoque nos permite
identificar específicamente en
proyectos tareas que tengan sean
necesarias o tomarlas con más
prioridad, y de esta forma se
Ilustración 5 Ruta Crítica
determinara la flexibilidad de este Fuente: http: https://n9.cl/ii4fe

en un cronograma.

El desarrollo de este método fue realizado en 1950 en los Estados Unidos de

América, como parte de un programa de investigación de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand, demanda el control y el perfeccionamiento de
los costos de operación mediante la programación adecuada de las actividades
componentes del proyecto. su establecimiento estaba enfocado en darle solución
al aumento de los costos de producción por las observaciones de planificaciones
o gestión ineficaz, desde ese año hasta la actualidad se sigue utilizando con
bastante frecuencia, en la priorización de tareas y planificación de proyectos
desmembrando tareas complejas separándolas y haciéndolas más individuales
facilitando su realización, dando una idea más general de la flexibilidad de un
proyecto.
En otras palabras, el método de la ruta crítica se pone en práctica en la parte de la
gestión de proyectos con lo cual nos ayudara en la terminación en secuencias de
actividades que deban completarse en un tiempo dado para el beneficio de la
culminación del mismo proyecto.

El método de la ruta crítica o cpm tiene como finalidad de mostrar de manera

practica las tareas con más relevancia o importancias de un cronograma ya
previamente estableciditos en un proyecto, de la misma también nos calcula la
duración de cada tarea y los impedimentos de está detectando las dependencias de
las tareas.

3.5.1 CÓMO UTILIZAR EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Como ya se mencionó anteriormente la forma de utilización en la

identificación de las tareas que se necesitan para la realización de
proyectos, la ruta crítica aparece como la gestión de proyectos, en cuestión
es la realización de la secuencia más larga de actividades que deben
finalizarse a tiempo para completar la totalidad del proyecto.

Para su utilización se lo puede analizando las características necesarias

brindados a continuación sobre la ruta crítica en un proyecto.

➢ Al momento en que se elabora una hoja de ruta de un proyecto, se

podrá visualizar las tareas tanto la más necesarias y de mayor
importancia y las que no son tan necesarias, pero de igual
importancia para alcanzar una meta final.
➢ El método de la ruta crítica es considerado como una técnica de
gestión en los proyectos que consiste en implementar o fijar las
tareas clave con enfoque crítico necesarios para llevar a cabo un
proyecto.
➢ De igual forma esta técnica tener la facultar de gestionar las
subordinaciones de las tareas y establecer plazos prácticos, para
optimizar los cronogramas de los proyectos.

El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo matemático que sirve

para programar una serie de funciones en un proyecto. Fundamentalmente,
para usar el CPM es necesario desarrollar un estándar del proyecto que
incluya lo siguiente:

➢ una lista de todas las actividades necesarias para finalizar el

proyecto,
➢ las dependencias entre dichas actividades,
➢ y una aproximación del tiempo (o duración) de cada actividad.

Con esta estimación, el CPM generalmente calcula la ruta más extensión

para conducir a cabo las actividades planificadas hasta el final del
proyecto, y los puntos más prematuros y tardíos en los que cada actividad
puede empezar y finalizar sin que por ello se aplace el proyecto. Este
proceso acordar qué actividades son "críticas" (es decir, pueden prolongar
la ruta del proyecto) y cuáles tienen "flexibilidad total" (es decir, se pueden
aplazar sin que el proyecto se retrase).

3.5.2 PORQUE LA UTILIZACIÓN DEL MÉTODO DE LA RUTA

CRITICA

Una técnica que le permite identificar las tareas que necesita para
completar un proyecto y permite cierta flexibilidad en su horario. La ruta
crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades
que deben completarse a tiempo para completar todo el proyecto.
Cualquier retraso en las tareas críticas retrasará el resto del proyecto.

El método de ruta crítica está diseñado para identificar las tareas más
importantes en el cronograma del proyecto, detectar dependencias de
tareas y calcular la duración de las tareas.

El método de la ruta crítica se desarrolló a fines de la década de 1950 como

una forma de lidiar con los costos crecientes debido a las ineficiencias en
la planificación. Desde entonces, se ha utilizado con frecuencia para
planificar proyectos y priorizar tareas. Puede ayudarlo a dividir tareas
complejas en tareas individuales y obtener una descripción general de cuán
flexible es su proyecto. (Asana, 2021)
El método de la ruta crítica puede proporcionar información valiosa para
la planificación de proyectos, la asignación de recursos y la programación
de tareas.

Razones para utilizar este método:

• Mejorar los planes futuros: el método de la ruta crítica se puede

utilizar para comparar las expectativas con el progreso real. La
información utilizada en los proyectos actuales puede informar los
planes de proyectos futuros.
• Permite una gestión de recursos más eficaz: el enfoque de la ruta
crítica ayuda a los directores de proyectos a priorizar las tareas, lo
que les proporciona una mejor comprensión de cómo y dónde se
utilizan los recursos.
• Evita los obstáculos: los obstáculos en un proyecto pueden costar
un tiempo valioso. El uso de un diagrama de red para planificar las
dependencias del proyecto le dará una mejor comprensión de qué
actividades pueden o no ejecutarse en paralelo y planificar en
consecuencia.

3.5.3 COMO ENCONTRAR LA RUTA CRITICA

1. Lista de tareas

Enumere todas las actividades o tareas del proyecto usando una estructura
de desglose del trabajo. La lista de actividades en la estructura de desglose
del trabajo es la base para el resto de la ruta crítica.

2. Identificar dependencias

Con base en su estructura de desglose del trabajo, identifique qué tareas

son interdependientes, lo que le permitirá identificar cualquier trabajo que
se pueda realizar en paralelo con otro.

3. Crea un diagrama de red

El siguiente paso es convertir la estructura de desglose en un diagrama de

red, que es un diagrama de flujo que muestra una línea de tiempo de
actividades. Cree un cuadro para cada tarea y use flechas para indicar las
dependencias.

Luego agregará otros componentes con plazos al diagrama de red hasta

que tenga una imagen clara del cronograma general del proyecto.

4. Estima la duración de cada tarea

Para calcular la ruta crítica, la secuencia más larga de tareas críticas

primero debe estimar la duración de cada tarea.

• Para estimar la duración, puede probar:

• Tomar decisiones informadas basadas en la experiencia y el

conocimiento

• Estimaciones basadas en información de proyectos anteriores

• Estimaciones basadas en estándares de la industria

5. Calcular la ruta crítica

Puede calcular la ruta crítica manualmente, pero también puede ahorrar

tiempo utilizando el algoritmo de ruta crítica.

Aquí hay algunos pasos para calcular manualmente la ruta crítica:

Paso 1: Escriba las fechas de inicio y finalización de cada actividad.

La fecha de inicio de la primera actividad es 0 y la fecha de finalización es

la duración de la actividad.

La fecha de inicio de la siguiente actividad es la fecha de finalización de

la tarea anterior, que es la fecha de inicio más la duración.

Y continúa haciendo esto con todas las actividades.

Paso 2: Revisa la fecha de finalización de la última actividad de la

secuencia para determinar la duración de toda la secuencia.

Paso 3: La secuencia de actividades con la mayor duración es la ruta

crítica.

6. Calcula la holgura total

 Se refiere a la flexibilidad de una tarea dada. Indique cuántas tareas se
pueden retrasar sin afectar las tareas de seguimiento o los plazos del
proyecto.

La identificación de puntos de holgura es útil al evaluar la flexibilidad de

un proyecto. Slack es un recurso que debe usarse para abordar riesgos o
problemas inesperados que puedan surgir.

Las tareas críticas no tienen holgura, lo que significa que tienen plazos
fijos. Las tareas con números de demora positivos se encuentran en la ruta
no crítica, lo que significa que se pueden retrasar sin afectar la fecha de
finalización del proyecto. Las tareas no críticas se pueden omitir si tiene
poco tiempo o recursos.

La brecha se puede calcular usando un algoritmo o manualmente. Utilice

los cálculos de las siguientes secciones para determinar las diferencias de
tiempo total y libre.

3.6 VENTAJAS DE LA TÉCNICA CPM

3.6.1 TÉCNICAS DE GESTIÓN

Garantiza técnicas de gestión mejoradas y eficaces en cualquier proyecto.

La eficiencia se multiplica por varias veces mediante el uso de CPM.

3.6.2 SEGUIMIENTO DE CRONOGRAMA

Un estrecho seguimiento del cronograma y una mejor comprensión de los

diferentes componentes de un proyecto garantizan que la calidad de la
gestión y el trabajo realizado sea superior.

3.6.3 REDUCCIÓN DE DURACIÓN DEL PROYECTO

Al priorizar ciertas actividades críticas, se puede reducir la duración total

del proyecto y se puede ahorrar mucho tiempo. Esto generalmente se hace
de dos maneras:

• Realizar más de una actividad al mismo tiempo que están

interconectadas pero que no se influyen entre sí de manera
importante.
 • Acortando la ruta crítica agregando más recursos y ahorrando así más
tiempo.

3.7 DESVENTAJAS DE LA TÉCNICA CPM

3.7.1 INCORPORAN A LA ESTRUCTURA

Muchas de las variables que se incorporan a la estructura son estimaciones

que pueden variar en gran medida en la práctica. Esto incluye no solo el
tiempo para el comienzo y el final de las actividades, sino también los
recursos necesarios.

3.7.2 RESULTADOS NO DESEADOS

Como resultado, el progreso real puede verse atrofiado durante bastante

tiempo y las decisiones tomadas en base al diagrama elaborado pueden no
producir resultados deseables.

3.7.3 ACTIVIDADES INTERCONECTADAS

La ruta crítica se puede formar solo cuando todas las actividades están
interconectadas lógicamente entre sí. Esto elimina el alcance de usar CPM
en varios campos de trabajo.

3.8 EJEMPLO DEL DIAGRAMA CPM

Veamos un ejemplo sencillo, que es similar al de un diagrama PERT. Imaginemos

una empresa que tiene cuatro actividades: A, B, C y D. La última (D) recibe de B
y C, por tanto, creamos una ficticia (Fb) que no consume tiempos ni recursos. Esta
solo sirve para cumplir los requisitos básicos del diagrama.
Ilustración 6 Ejemplo de Diagrama CPM

Fuente: (Zapata , 2020)

Ahora rellenamos los tiempos más tempranos (T1) partiendo de cero en A y

sumando el del nódulo anterior a la siguiente tarea. Cuando lleguen dos tareas al
mismo nódulo se escoge la de mayor T1. La última será la suma de las tareas
anteriores. Ahora calculamos T2 partiendo del nódulo 4 y restando los tiempos en
vez de sumar. Si llegan dos cogemos el menor de ellos.

Como último paso del diagrama CPM calculamos las holguras (H) como la
diferencia entre T1 y T2. Como vemos, al inicio los tiempos quedarán a cero y en
el último nódulo se refleja el tiempo máximo y mínimo de ejecución (que son
iguales). La ruta crítica (azul oscuro) será aquella en que los nódulos no tengan
holgura (H=0).

3.9 EJEMPLO DE ELABORACIÓN DE DIAGRAMA PERT CPM

Ejemplo 1: Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de

Dave Carhart, que tiene los siguientes datos: (Zapata , 2020)

Solución 1:

Para iniciar nuestro diagrama de red, colocamos un nodo ficticio que establece el inicio
de nuestro proyecto y de donde saldrán las primeras actividades, las que no tienen
precedentes, (Actividad A):
Las actividades B y C, inician después de terminar la actividad A:

Las actividades D y E dependen de la actividad B:

La actividad F tiene como precedente inmediato a la actividad C y la actividad G depende

de la D.

La actividad H depende de dos actividades: E y F; por lo tanto, debe estar conectado a

ambos nodos.

Las actividades G y H, que son las actividades finales, se unen a un nodo ficticio que
representa el final del proyecto:

El gráfico anterior representa nuestro diagrama PERT CPM del proyecto del ejemplo.

Ejemplo 2:

La directora de educación continua de la Bluebird University acaba de aprobar los planes

para realizar un seminario de capacitación en ventas. Su asistente administrativo ha
identificado las diversas actividades que será necesario llevar a cabo y las relaciones que
existen entre ellas, como se aprecia en la siguiente tabla:

Determinar el diagrama de redes PERT CPM para realizar el seminario.

Solución 2:

Empezamos nuestro gráfico con el nodo de inicio conectado a las actividades que no
tienen precedentes (A, B y C): (Morales, 2018)

La actividad D y E dependen de las actividades A y B respectivamente:

Conectamos la actividad F con sus actividades precedentes (C y E):

La actividad G y H tienen como precedentes a las actividades D y F respectivamente:

 La actividad I depende de las actividades G y H y la actividad J depende solamente de la
actividad G:

Finalmente conectamos los últimos nodos al nodo final y tendremos nuestro diagrama
completo:

Como te puedes dar cuenta; la representación de los nodos de actividades no siempre

es circular, por el contrario, puedes adecuarla a las formas de tu preferencia. (Zaez,
2019)

3.9.1 REFLEXIÓN FINAL EJEMPLO

El diagrama PERT CPM nos da una vista sencilla de las actividades de un

proyecto y sus relaciones de precedencia; además representa el punto de
partida para la determinación de la ruta crítica del proyecto; por lo tanto, es muy
importante elaborarlo correctamente.

4. CONCLUSIONES

• En todas las actividades de la empresa se requiere de las funciones

administrativas; es decir, de la planeación, la organización, la coordinación, la
dirección y el control, para lograr con eficiencia los objetivos de la organización.
• Podemos concluir que el PERT-CPM son esencialmente lo mismo, sus diferentes
enfoques hacen cada uno aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En
ambos métodos la información es de carácter esencial desde el punto de vista que
se desea para la ruta crítica y las holguras.
• El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades, ya que en muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y
equipos hacen que la programación sea difícil; además de identificar los instantes
del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
esto permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas, por lo que son la herramienta ideal para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Tanto de empresas públicas, como privadas.
5. RECOMENDACIONES

• Es importante tener siempre en cuenta los recursos con los que se va a realizar una
actividad con el fin de tener en cuanta en proporciones simualilares tanto el
material de trabajo como la mano de obra necesaria para ejecutarlo a fin de que
sea eficiente la actividad que se realiza en la empresa desde la ejecución de los
procesos proyectados.
• Muchas veces los costos se salen de las manos, es por esto que realizar tareas por
avance nos permite tener un control mas minucioso y poder aplicar medidas
correctivas en el tiempo necesario a fin de que no se salga del presupuesto
establecido.
• Las reuniones son importantes en un grupo de trabajo ya que ayuda a compartir
ideas y a su vez poder identificar falencias con el fin de retoalimentar la obra hasta
el momento en que se culmine, generalmente las reuniones pueden ser desde por
semanas hasta por cada mes depende del tipo de empresa en la que se opera y la
capacidad del proyecto.
6. REFERENCIAS

Aducarte. (5 de Agosto de 2013). MÉTODOS PERT - CPM. Obtenido de aducarte.weebly.com:

http://aducarte.weebly.com/uploads/5/1/2/7/5127290/clase_12_pert-cpm.pdf

Andrade, L. (02 de 03 de 2021). Obtenido de Diagrama Pert:

https://www.plandemejora.com/como-elaborar-un-diagrama-pert-cpm/

Asana. (2021). Obtenido de https://asana.com/es/resources/critical-path-method

Asana. (5 de julio de 2021). Cómo utilizar el método de la ruta crítica en la gestión de

proyectos. Obtenido de asana.com: https://asana.com/es/resources/critical-path-
method

Filev, A. (6 de Noviembre de 2021). El método de la ruta crítica en la gestión de proyectos.

Obtenido de wrike.com: https://www.wrike.com/es/blog/el-metodo-de-la-ruta-critica-
en-la-gestion-de-proyectos-es-tan-facil-como-contar-hasta-3/

Morales, A. (28 de 06 de 2018). Obtenido de Ejemplo CPM:

https://economipedia.com/definiciones/diagrama-
cpm.html#:~:text=Ejemplo%20del%20diagrama%20CPM,no%20consume%20tiempos
%20ni%20recursos.

Quiroz, A. (10 de 06 de 2020). Obtenido de Maestria Pert: https://estudiar.unir.net/ec/ec-gen-

ma-gene-maestrias-oficiales-online/?dclid=CPzQnb_V4_gCFYMH0AQd2FEJ8A

Salazar, B. (13 de junio de 2019). INGENIERÍA INDUSTRIAL. Obtenido de

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/investigacion-de-operaciones/pert-
tecnica-de-evaluacion-y-revision-de-proyectos/

Saldes, A. (21 de 03 de 2020). Obtenido de Ruta Critica Pert:

https://www.plandemejora.com/ruta-critica-ejercicios-resueltos/

Zaez, A. (24 de 06 de 2019). Obtenido de Ejemplo CPM:

https://sites.google.com/site/stigestionydesarrollo/recuperacion/recuperacion-
gestion/tema-9/3

Zapata , I. (30 de 04 de 2020). Obtenido de Investigacion de Iperaciones:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/investigacion-de-operaciones/metodo-
de-la-ruta-critica-cpm/