Planeación de La Producción 02

PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
2022-1
1
SERVICIOS
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EL CARÁCTER DE LOS SERVICIOS
• El triángulo de los servicios: el cliente es el
centro de todo; la estrategia, los sistemas y
los empleados.
• la organización existe para servir al cliente y
los sistemas y los empleados existen para
facilitar el proceso del servicio
• trabajadores, determinan cómo perciben el
servicio los clientes
• la forma en que la gerencia trata al
trabajador será la forma en que el
trabajador trate al público
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EL CARÁCTER DE LOS SERVICIOS
Las operaciones son las responsables de los sistemas de los servicios
(procedimientos, equipo e instalaciones), así como de administrar la
actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo general,
constituyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones
grandes de servicios.
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CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS
• ¿Quiénes son sus clientes? individuos u otros negocios
• ¿Qué servicio brindan? financiero, médico, transporte, etcétera.
• ¿Cuál es el grado de contacto que tiene el cliente para la creación del
servicio?
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• Contacto del cliente: presencia física del cliente en el sistema.
• Creación del servicio: proceso de trabajo que implica la prestación del
servicio mismo.
• Grado de contacto: porcentaje de tiempo que el cliente debe estar
dentro del sistema en relación con el total de tiempo que se requiere
para prestarle el servicio.
• A mayor grado de contacto son más difíciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el
cliente. El cliente afecta el tiempo demandado, la naturaleza exacta
del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio.
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• Contacto del cliente: presencia física del cliente en el sistema.
• Creación del servicio: proceso de trabajo que implica la prestación del
servicio mismo.
• Grado de contacto: porcentaje de tiempo que el cliente debe estar
dentro del sistema en relación con el total de tiempo que se requiere
para prestarle el servicio.
• A mayor grado de contacto son más difíciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el
cliente. El cliente afecta el tiempo demandado, la naturaleza exacta
del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio.
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DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES DE
SERVICIOS
• Recordar: es imposible llevar inventarios de servicios (la capacidad es
un tema dominante).
• El exceso de capacidad genera costos enormes y una insuficiente hace
perder clientes.
• Marketing: tarifas aéreas con descuento, ofertas especiales de fin de
semana en los hoteles, happy hour.
• Modelos de una línea de espera: cuántos cajeros se deben tener o
cuántas líneas telefónicas se necesitan
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Diferencias de los servicios frente a productos
• El proceso y el producto se deben desarrollar de forma simultánea
• Aun cuando el equipamiento y el software que apoyan un servicio pueden
estar protegidos por patentes y derechos de autor, la operación del servicio
mismo carece de la protección legal.
• El paquete del servicio representa el producto principal del proceso de
desarrollo.
• El paquete del servicio puede estar definidas por la capacitación que los
individuos reciben antes de formar parte de la organización de servicios
(hospitales, bufete de abogados).
• Muchas organizaciones de servicios pueden cambiar los servicios que
ofrecen prácticamente de un día para otro (peluquerías, las tiendas
detallistas y los restaurantes).
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MATRIZ PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE
SERVICIOS
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SERVICIOS
• A mayor contacto del cliente con el sistema, menor eficiencia de la
producción del servicio pero con la oportunidad de vender productos
adicionales (cross Selling y Up selling)
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SERVICIOS
• Frente a frente, con especificaciones estrictas: poca variación en el
proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha
discreción para crear el servicio. Ejemplos: Los restaurantes de
comida rápida y Disneylandia
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SERVICIOS
• Frente a frente, con especificaciones laxas: el proceso del servicio se
entiende en general, pero existen opciones para la forma de
desempeñarlo o de los bienes físicos que forman parte de él. Un
restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende
automóviles
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SERVICIOS
• Frente a frente, totalmente a la medida: encuentros de servicios
cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interacción
entre el cliente y el servidor. Ejemplo: Los servicios médicos y
jurídicos.
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Grado de contacto cliente/servidor
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Plano de los servicios
• El nivel superior consta de actividades que controla el cliente.
• Segundo nivel: están las actividades que desempeña el empleado
cuando trata con el cliente.
• El tercer nivel representa las actividades internas
• Último nivel: actividad de la contabilidad interna.
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Plano de los servicios: Taller Mecánico
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Plano de los servicios: Taller Mecánico
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Poka-Yokes
• Procedimientos que impiden que los
errores inevitables se conviertan en un
defecto del servicio.
• Término japonés que quiere decir, más o
menos, “evitar errores”
• Ejemplos producción: aditamentos para
garantizar que las piezas sólo se puedan
unir del lado correcto, la presentación de
las piezas antes de montarlas para
asegurarse que se utilizan las cantidades
correctas y las listas para comprobar que se
sigue la secuencia correcta de pasos.
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Poka-yokes en los servicios
Se aplican para evitar las fallas en las acciones del
cliente y del trabajador del servicio:
• Métodos de aviso (barras para medir la estatura

en los parques de diversión, las charolas con
bajorrelieve que usan los cirujanos para
asegurarse de que no han olvidado un
instrumento dentro del paciente)
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Se aplican para evitar las fallas en las acciones del cliente y del
trabajador del servicio:
• Métodos de contacto físico o visual (timbres de los cajeros

automáticos para recordar a las personas que saquen su tarjeta, las
llamadas para recordar citas)
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Se aplican para evitar las fallas en las
acciones del cliente y del trabajador del
servicio:
• Las tres t: la Tarea que se realizará (¿El

automóvil quedó bien reparado?), el
Trato dado al cliente (¿El gerente del
taller fue cortés? y las características
Tangibles del entorno del local de
servicios (¿El área de espera estaba
limpia y era cómoda?)
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Poka-yokes: Taller Mecánico
• Falla: El cliente ha olvidado que necesita un servicio.
• Poka-yoke: Enviar un recordatorio automático con un 5% de descuento.
• Falla: El cliente no encuentra el área del servicio o no sigue el flujo
correcto.
• Poka-yoke: Letreros claros que indiquen a los clientes el camino que deben
seguir.
• Falla: El cliente tiene dificultad para comunicar su problema.
• Poka-yoke: Inspección conjunta; el asesor del servicio repite lo que ha
entendido que es el problema para que el cliente lo confirme o abunde en
el tema.
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• Falla: El cliente se presenta sin previo aviso.
• Poka-yoke: Utilizar un timbre para anunciar las llegadas.
• Falla: Los clientes no son atendidos en el orden que han llegado.
• Poka-yoke: Colocar números en los autos conforme llegan.
• Falla: La información sobre el vehículo fue incorrecta y el proceso
toma mucho tiempo.
• Poka-Yoke: Llevar una base de datos de los clientes y formas impresas
con información histórica.
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• Falla: Diagnóstico equivocado del problema.
• Poka-yoke: Lista de comprobación de alta tecnología, como sistemas
expertos y equipamiento de diagnóstico.
• Falla: Estimado incorrecto.
• Poka-yoke: Listas de verificación que enumeran los costos por tipos
comunes de reparación.
• Falla: El cliente no entiende el servicio que necesita.
• Poka-yoke: Material impreso de la mayoría de los servicios, que
explica al detalle los motivos para el trabajo y tal vez una
representación gráfica
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• Falla: Imposible localizar al cliente.
• Poka-yoke: Enviar avisos por radiolocalizadores a los clientes que
desean abandonar el local.
• Falla: Factura ilegible.
• Poka-yoke: Entregar primera copia al cliente o una factura simple.
• Falla: No se obtiene realimentación.
• Poka-yoke: Entregar al cliente tarjetón para medir su satisfacción al
mismo tiempo que las llaves del vehículo.
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• Falla: No hay existencias de las piezas necesarias.
• Poka-Yoke: Interruptores de límite activan luces que señalan que el nivel de
una pieza está por debajo del punto de un nuevo pedido.
• Falla: El vehículo no ha sido limpiado debidamente.
• Poka-yoke: La persona que recoge el vehículo lo revisa, manda que se
retoque en caso necesario y retira el tapete del piso en presencia del
cliente.
• Falla: El vehículo tarda mucho en llegar.
• Poka-yoke: Cuando la cajera escribe el nombre del cliente para imprimir la
factura, se envía información, electrónicamente, a ayudantes que salen
corriendo a traer el vehículo del cliente mientras está pagando.
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Ejercicio
• Elegir un servicio
• Hacer el plano de servicio
• Proponer posibles Poka-yokes
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TRES DISEÑOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES
El enfoque de la línea de producción: entrega de comida
rápida como un proceso de manufactura y no como uno de servicios.
Orientación hacia la producción eficiente de resultados y no hacia
atender a terceros,
El enfoque del autoservicio: mejorar el proceso del servicio si se

permite que el cliente desempeñe un papel mayor en su producción.
El enfoque de la atención personal: relación entre un vendedor

individual y el cliente
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El enfoque de la línea de producción: Servicio implica subordinación o
sometimiento del servidor al servido; manufactura no conlleva esta
connotación porque se concentra en las cosas y no en las personas.
McDonald’s: Sustitución sistemática de personas por equipo y Control de la
ejecución de la función central de cada establecimiento (entrega rápida de
una mezcla uniforme de alimentos preparados de gran calidad, en un
entorno evidentemente limpio, ordenado y amable).
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El enfoque del autoservicio: hace que los
clientes se vuelvan “empleados parciales”
que deben recibir capacitación para saber lo
que deben hacer y, como se dijo antes, se
deben incluir elementos “contra fallas” en
caso de que se presenten errores.
Los sitios Web de las compañías, los cajeros

automáticos, las gasolineras de
autoservicio, las barras de ensaladas y los
boletos electrónicos trasladan la carga del
servicio al consumidor. A muchos clientes
les gusta el autoservicio porque les permite
tener el control. 34
El enfoque de la atención personal
Ritz-Carlton: el proceso sigue un guion y el sistema de información, en

lugar del empleado, sigue el rastro de las preferencias personales del
huésped (es un ejemplo de frente a frente con especificaciones laxas)
Información en línea de las preferencias de los huéspedes.
Cantidad de productos y servicios sin errores.
Oportunidades para mejorar la calidad
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El enfoque de la
atención personal: Ritz-
Carlton
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CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE
SERVICIOS BIEN DISEÑADO
1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el
enfoque de las operaciones de la empresa. Por ejemplo, cuando el
enfoque es la velocidad de entrega, cada paso del proceso debe
contribuir a acelerar la velocidad.
2. Es fácil para el usuario. Esto significa que el cliente
puede interactuar con él con facilidad; es decir, tiene buenos
letreros, formas inteligibles, pasos lógicos dentro del proceso y
trabajadores de servicio disponibles para contestar preguntas.
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3. Es sólido. Puede manejar con efectividad las variaciones de la
demanda y las existencias de recursos. Por ejemplo, si la computadora
se colapsa, existen sistemas de respaldo efectivos que permiten que el
servicio continúe.
4. Está estructurado de modo que permite que su personal y sus
sistemas mantengan un desempeño consistente con facilidad. Esto
significa que las tareas que deben desempeñar los trabajadores son
factibles y que las tecnologías de apoyo son confiables y un verdadero
apoyo.
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5. Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al
público de modo que nada quede entre los huecos. En términos de
fútbol americano: “no debe haber pases que se caigan de las manos”.
6. Tiene costos efectivos. Casi no se desperdicia tiempo
ni recursos al brindar el servicio. Aun cuando el resultado del servicio
sea satisfactorio, los clientes muchas veces se sienten decepcionados
de una compañía de servicios que parece ineficiente
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7. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los
clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado. Muchos servicios
hacen una estupenda tarea tras bambalinas, pero no consiguen que el
cliente pueda verla. Cuando se mejora un servicio, si los clientes no
adquieren conciencia de la mejoría, con una comunicación explícita al
respecto, entonces es poco probable que el desempeño mejorado
tenga su impacto máximo.
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VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS
CLIENTES
• Variabilidad en la llegada: los clientes que llegan a la tienda en momentos
cuando hay muy pocos empleados para brindarles un servicio expedito
• Variabilidad de la solicitud: los viajeros que solicitan una habitación con
vista en un hotel muy lleno
• Variabilidad de la capacidad: un paciente que no es capaz de explicar sus
síntomas al médico
• Variabilidad del esfuerzo: los compradores que no se molestan en colocar
los carritos de sus compras en la zona correspondiente en el
estacionamiento del supermercado
• Variabilidad de las preferencias subjetivas: el cliente de un banco que
considera que el hecho de que el banquero le llame por su nombre de pila
es señal de amabilidad, mientras que otro considera que esta informalidad
es poco seria
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VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS
CLIENTES
Una mayor inclusión implica mayor costo; una menor inclusión implica
clientes menos satisfechos
• Inclusión clásica: un mayor número de empleados o empleados que tengan
habilidades adicionales para compensar las variaciones entre clientes
• Inclusión a bajo costo: se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre a
la subcontratación y autoservicios a efecto de recortar el costo de su inclusión
• Reducción clásica: los clientes participan más en forma de autoservicio, utilizan
sistemas de reservación o adapten sus expectativas
• Reducción sin compromiso: el conocimiento del cliente para desarrollar
procedimientos que permiten un buen servicio, al mismo tiempo que minimiza el
efecto que la variabilidad tiene en el sistema de prestación del servicio
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CIENCIA CONDUCTUAL Y SERVICIOS
Entender lo que el cliente percibe para mejorar las percepciones de los
clientes con respecto a:
• El flujo de la experiencia del servicio (lo que está sucediendo)
• El flujo de tiempo (la cantidad de tiempo que parece transcurrir)
• Juzgar el desempeño del encuentro (lo que se piensa del asunto más
adelante).
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PRINCIPIOS CONDUCTUALES Y SERVICIOS
El inicio y el final del encuentro no son iguales: al inicio
es esencial que el desempeño alcance un nivel básico de satisfacción,
de modo que el cliente permanezca a lo largo de todo el servicio, es
probable que una compañía salga mejor librada con un inicio
relativamente flojo y un alza modesta al final que en caso de un
estupendo inicio y un final mediocre. Malaysian Airlines prodiga
atenciones a la hora de recoger el equipaje y en el transporte terrestre
con intención de dejar al cliente con una grata sensación.
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Segmente el placer y combine el dolor: todos querrían dividir las
experiencias placenteras en múltiples etapas y combinar las
desagradables en una sola. Disneylandia ofrece varios paseos de 90
segundos en lugar de uno de tres minutos
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Permita al cliente controlar el proceso. Permitir que las personas
controlen cómo se realizará el proceso aumenta su satisfacción con el
mismo. Permitir que una persona elija el brazo del que le sacarán una
muestra de sangre disminuye el dolor que percibirá. En el caso de
ciertos trabajos de reparación, una persona tal vez prefiera elegir la
fecha futura en que será programado su trabajo a que éste se efectúe
de forma correcta
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Atención a las normas y los rituales. Es probable que gran parte de la
culpa de un fracaso sea achacada a la infracción de las normas. Los
servicios profesionales tienen procesos y resultados que el cliente no
puede comprobar con claridad y, por lo mismo, es fundamental que se
respeten las normas para poder evaluarlo.
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Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas
salen mal, la reacción instintiva de las personas es culpar al servidor y
no al sistema. Se desea darle un rostro humano al problema. Si el
cliente que llega tarde a un vuelo dice que el agente de la puerta tiene
la culpa de que no se haya podido subir al avión, a pesar de que la regla
de la asociación de líneas aéreas establece que nadie puede abordar un
avión 15 minutos antes del despegue.
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Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a la infracción.
Un error en una tarea (resultado) dicta una retribución material, mientras que
el trato incorrecto de parte de un servidor dicta que ofrezca una disculpa. Si un
centro de copiado hace un trabajo mal es necesario una disculpa de inmediato,
que repita el trabajo y, tal vez, que compense al cliente. Por otro lado, si el
trabajo de copiado es muy bueno, pero el empleado ha sido grosero, es más
probable que una disculpa sincera del gerente y del empleado del centro
satisfaga al cliente que entregarle un cupón para un trabajo gratis o alguna otra
pequeña compensación tangible.
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OFERTA Y DEMANDA
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PRONOSTICOS
Son vitales para toda organización de negocios, así como para cualquier
decisión importante de la gerencia. Es la base de la planeación corporativa a
largo plazo
• Finanzas y contabilidad: planeación de presupuestos y el control de costos.
• Marketing: depende del pronóstico de ventas para planear productos
nuevos, compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave.
• Producción y operaciones: tomar decisiones periódicas que comprenden la
selección de procesos, la planeación de las capacidades y la distribución de
las instalaciones, así como para tomar decisiones continuas acerca de la
planeación de la producción, la programación y el inventario.
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PRONOSTICOS
• Un pronóstico perfecto es imposible. Hay demasiados factores que no
se pueden pronosticar con certeza.
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PRONOSTICOS
• Utilizar dos o tres métodos y verlos desde el punto de
vista del sentido común. ¿Los cambios esperados en la economía en
general van a afectar el pronóstico? ¿Hay cambios en el
comportamiento del consumidor industrial y privado? ¿Habrá una
escasez de artículos complementarios esenciales?
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ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
• La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio
provocada por la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si
una empresa vende 1000 triciclos, entonces se van a necesitar 1000 ruedas
delanteras y 2000 traseras. Este tipo de demanda interna no necesita un
pronóstico, sino sólo una tabulación. Una empresa no puede hacer mucho
respecto de la demanda dependiente. Es preciso cubrirla (aunque el
producto o servicio se pueda comprar en lugar de producirlo en forma
interna).
• La cantidad de triciclos que la empresa podría vender es la demanda

independiente porque no se deriva directamente de la demanda de otros
productos.
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¿Qué hacer en cuanto a la demanda
independiente?
Adoptar un papel activo para influir en la
demanda. La empresa puede presionar a su
fuerza de ventas, ofrecer incentivos tanto a los
clientes como a su personal, crear campañas para
vender sus productos y bajar precios. Estas
acciones pueden incrementar la demanda. Por el
contrario, es posible disminuir la demanda
mediante aumentos de precios o la reducción de
los esfuerzos de ventas.
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¿Qué hacer en cuanto a la demanda independiente?
Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda. Si
una compañía funciona a toda su capacidad, tal vez no quiera hacer
nada en cuanto a la demanda. Otras razones pueden ser que la
compañía no tenga el poder de cambiar la demanda debido al gasto en
publicidad; es probable que el mercado sea fijo y estático; o que la
demanda esté fuera de su control (como en el caso de un proveedor
único). Existen otras razones competitivas, legales, ambientales, éticas
y morales por las que la demanda del mercado se acepta de manera
pasiva.
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TIPOS DE PRONÓSTICOS
• Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y
opiniones.
• El análisis de series de tiempo, se basa en la idea de que es posible utilizar
información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda
futura. La información anterior puede incluir varios componentes, como
influencias de tendencias, estacionales o cíclicas, y se describe en la
sección siguiente.
• El pronóstico causal, que se analiza utilizando la técnica de la regresión
lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente en
el ambiente.
• Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico manejar
varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico.
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COMPONENTES DE LA DEMANDA
• Demanda Promedio Para El Periodo
• Una Tendencia
• Elementos Estacionales
• Elementos Cíclicos
• Variación Aleatoria
• Autocorrelación
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• Los factores críticos son difíciles de determinar porque quizá el
tiempo se desconoce o no se toma en cuenta la causa del ciclo.
• La influencia cíclica sobre la demanda puede provenir de eventos
tales como elecciones políticas, guerras, condiciones económicas o
presiones sociológicas.
• Las variaciones aleatorias son provocadas por los eventos fortuitos
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• La autocorrelación indica la persistencia de la ocurrencia. El valor
esperado en un momento dado tiene una correlación muy alta con
sus propios valores anteriores. En la teoría de la línea de espera, la
longitud de una línea de espera tiene una autocorrelación muy
elevada. Es decir, si una línea es relativamente larga en un momento
determinado, poco después de ese tiempo, podría esperarse que la
línea siguiera siendo larga.
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• Cuando la demanda es aleatoria: es probable que varíe en gran
medida de una semana a otra.
• Donde existe una correlación alta: no se espera que la demanda
cambie mucho de una semana a otra.
• Las líneas de tendencia casi siempre son el punto de inicio al
desarrollar un pronóstico; se ajustan de acuerdo con los efectos
estacionales, los elementos cíclicos y cualquier otro evento esperado
que puede influir en el pronóstico final
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• una tendencia lineal es una relación continua directa
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Una curva S es típica del crecimiento y el

ciclo de madurez de un producto. El punto
más importante en la curva S es donde la
tendencia cambia de crecimiento lento a
rápido, o de rápido a lento
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• Una tendencia asintótica empieza con el
crecimiento más alto de la demanda en un
principio pero posteriormente se reduce.
Una curva como ésta se presenta cuando
una empresa entra en un mercado existente
con el objetivo de saturarlo y captar una
mayor participación en él.
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Una curva exponencial es común en productos
con un crecimiento explosivo. La tendencia
exponencial sugiere que las ventas seguirán
aumentando, una suposición que quizá no sea
seguro hacer.
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• Un método de pronóstico de uso muy común: graficar los datos y
luego buscar la distribución estándar (como lineal, curva S, asintótica o
exponencial) que se adapta mejor a éstos.
• El atractivo de este método radica en que, como las matemáticas de la
curva son conocidas, resulta fácil despejar los valores de los periodos
futuros.
• En ocasiones, la información no parece adaptarse a ninguna curva
estándar. Esto quizá se debe a varias causas que, en esencia, envían los
datos desde varias direcciones al mismo tiempo. Para estos casos,
es posible obtener un pronóstico simple pero efectivo con sólo graficar
la información.
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TÉCNICAS CUALITATIVAS DE PRONÓSTICO
TÉCNICAS ACUMULATIVAS (Grass Root): crea el pronóstico sumando
en sucesión desde la parte de abajo. La suposición aquí es que la
persona que está más cerca del cliente o del usuario final del producto
conoce mejor sus necesidades futuras. Aunque esto no siempre es
cierto, en muchos casos, se trata de una suposición válida y constituye
la base de este método.
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TÉCNICAS ACUMULATIVAS (Grass Root): Los pronósticos en este último
nivel se suman y se llevan al siguiente nivel más alto. Por lo regular se
trata de un almacén de distrito que después agrega el inventario de
seguridad y cualquier efecto de pedir en cantidad. Luego, esta cantidad
se lleva al siguiente nivel, que puede ser un almacén regional. El
procedimiento se repite hasta que se convierte en un insumo en el
nivel más alto; que, en el caso de una empresa de manufactura, sería el
insumo para el sistema de producción.
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INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:empresas externas que se especializan en la
investigación de mercados para realizar este tipo de pronóstico. Ej: llamadas
telefónicas en las que le preguntan sobre sus preferencias por ciertos
productos, su ingreso, sus hábitos, etcétera.
Se utiliza sobre todo para la investigación de productos con el objetivo de
buscar nuevas ideas, conocer los gustos y disgustos relacionados con los
productos existentes, los productos competitivos preferidos en una clase en
particular, etc. Una vez más, los métodos de recopilación de datos son
sobre todo encuestas y entrevistas.
73
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:
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GRUPOS DE CONSENSO: un grupo de
personas que ocupan diversas posiciones
pueden desarrollar un pronóstico más
confiable que un grupo más reducido. Los
pronósticos en grupo se realizan por medio
de reuniones abiertas con un intercambio
libre de ideas de todos los niveles
gerenciales e individuales.
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GRUPOS DE CONSENSO: El problema con este estilo abierto es que
los empleados de niveles inferiores se sienten intimidados por los
niveles más altos de la gerencia. Por ejemplo, un vendedor en una
línea de productos en particular puede tener un buen estimado de
la demanda futura de un producto, pero quizá no se exprese para
refutar un estimado muy diferente dado por el vicepresidente de
marketing.
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ANALOGÍA HISTÓRICA: Al tratar de pronosticar
la demanda de un nuevo producto, una
situación ideal sería que un producto
existente o genérico se pueda utilizar como
modelo. Existen muchas formas de clasificar
estas analogías; por ejemplo, productos
complementarios, productos sustituibles o
competitivos, y productos como una función del
ingreso. Ej: Una empresa que produce
tostadores y quiere fabricar cafeteras podría
utilizar el historial de los tostadores como un
modelo de crecimiento probable.
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MÉTODO DE DELFOS : una afirmación u opinión de una persona de un nivel
superior es probable que pese más que la de una persona de nivel inferior.
Para evitar este problema, el método de Delfos oculta la identidad de los
individuos que participan en el estudio. Todos tienen el mismo peso. En
cuanto al procedimiento, un moderador crea un cuestionario y lo distribuye
entre los participantes. Sus respuestas se suman y se entregan a todo el
grupo con un nuevo grupo de preguntas (mínimo tres rondas).
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MÉTODO DE DELFOS : Rand Corporation desarrolló el método de Delfos en la
década de 1950
1. Elegir los expertos a participar. Debe haber gran variedad de personas con
conocimientos en distintas áreas.
2. Por medio de un cuestionario (o correo electrónico) obtener las
proyecciones (y cualquier premisa o calificación para el pronóstico) de
todos los participantes.
3. Resumir los resultados y redistribuirlos entre los participantes con las
preguntas nuevas apropiadas.
4. Volver a resumir, refinar las proyecciones y condiciones, y una vez más
plantear preguntas nuevas.
5. Repetir el paso 4, si es necesario. Distribuir los resultados finales entre
todos los participantes.
81
ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
Tratan de predecir el futuro con base en la información
pasada. Por ejemplo, las cifras de ventas recopiladas durante las últimas seis
semanas se pueden usar para pronosticar las ventas durante la séptima
semana
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ANALISIS DE SERIES DE TIEMPO
El modelo de pronóstico que una empresa debe utilizar depende de:
1. El horizonte de tiempo que se va a pronosticar.
2. La disponibilidad de los datos.
3. La precisión requerida.
4. El tamaño del presupuesto de pronóstico.
5. La disponibilidad de personal calificado.
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PROMEDIO MÓVIL SIMPLE
• Cuando la demanda de un producto no crece ni baja con rapidez, y si
no tiene características estacionales, un promedio móvil puede ser
útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias del pronóstico.
• Aunque los promedios de movimientos casi siempre son centrados,
es más conveniente utilizar datos pasados para predecir el periodo
siguiente de manera directa.
84
• Cuanto más largo sea el periodo del promedio móvil, más se
uniformarán los elementos aleatorios (lo que será conveniente en
muchos casos).
• Si existe una tendencia en los datos (ya sea a la alta o a la baja), el
promedio móvil tiene la característica adversa de retrasar la
tendencia.
• Un periodo más corto produce más oscilación, pero existe un
seguimiento cercano de la tendencia.
• Un periodo más largo da una respuesta más uniforme pero retrasa
la tendencia.
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Ejercicio
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PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Mientras que el promedio móvil simple da igual importancia a cada uno
de los componentes de la base de datos del promedio móvil, un
promedio móvil ponderado permite asignar cualquier importancia a
cada elemento, siempre y cuando la suma de todas las ponderaciones
sea igual a uno.
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Ej. Una tienda se da cuenta que en un periodo de cuatro meses, el mejor
pronóstico se deriva utilizando 40% de las ventas reales durante el mes más
reciente, 30% de dos meses antes, 20% de tres meses antes y 10% de hace
cuatro meses.
Suponga que las ventas en el periodo 5 fueron 110. Pronostique para el

periodo 6
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• Elección de ponderaciones: La experiencia y las pruebas son las
formas más sencillas de elegir las ponderaciones.
• El pasado más reciente es el indicador más importante de lo que se
espera en el futuro y, por lo tanto, debe tener una ponderación más
alta.
• Los ingresos o la capacidad de la planta del mes pasado, por ejemplo,
serían un mejor estimado para el mes próximo que los ingresos o la
capacidad de la planta de hace varios meses
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• Elección de ponderaciones: si los datos
son estacionales, las ponderaciones se
deben establecer en forma
correspondiente.
• Las ventas cuadernos en febrero del año
pasado deben tener una ponderación más
alta que las ventas cuadernos en
diciembre.
• El promedio móvil ponderado tiene una
ventaja definitiva sobre el promedio móvil
simple en cuanto a que puede variar los
efectos de los datos pasados
94
Ejercicio
• Sunrise Baking Company vende donas en una cadena de tiendas de
alimentos. Debido a errores de los pronósticos ha tenido una producción
excesiva o insuficiente. Los siguientes datos son su demanda de docenas de
donas en las últimas cuatro semanas. Las donas se hacen para el día
siguiente; por ejemplo, la producción de donas del domingo es para las
ventas del lunes, la producción de donas del lunes es para las ventas del
martes, etc., la panadería cierra los sábados, de modo que la producción
del viernes debe satisfacer la demanda de sábado y domingo.
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Ejercicio
Haga Un pronóstico para esta semana según este esquema:
a) Diario, con un promedio móvil de cuatro semanas.
b) Diario, con un promedio móvil ponderado de 0.40, 0.30, 0.20 y 0.10
para las últimas cuatro semanas
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Promedio de movimiento simple, cuatro
semanas
97
Promedio ponderado con pesos de 0.40, 0.30,
0.20 y 0.10.
98
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
• En los métodos de pronósticos anteriores (promedios móviles simple
y ponderado), la principal desventaja es la necesidad de manejar en
forma continua gran cantidad de datos históricos; al agregar cada
nueva pieza de datos, se elimina la observación anterior y se calcula el
nuevo pronóstico
• Si las ocurrencias más recientes son más indicativas del futuro que
aquellas en el pasado más distante, es probable que el método más
lógico y fácil sea la suavización exponencial.
99
• Cada incremento en el pasado se reduce (1 - α). Por ejemplo, si α es
0.05:
100
• La suavización exponencial es la más utilizada de las técnicas de
pronóstico. Es parte integral de casi todos los programas de
pronóstico por computadora, y se usa con mucha frecuencia al
ordenar el inventario en las empresas minoristas, las compañías
mayoristas y las agencias de servicios.
101
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL: Beneficios
1. Los modelos exponenciales son sorprendentemente precisos.
2. Formular un modelo exponencial es relativamente fácil.
3. El usuario puede entender cómo funciona el modelo.
4. Se requieren muy pocos cálculos para utilizar el modelo.
5. Los requerimientos de almacenamiento en la computadora son bajos
debido al uso limitado de datos históricos.
6. Es fácil calcular las pruebas de precisión relacionadas con el
desempeño del modelo
102
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL: constante de
uniformidad alfa (α)
• Sólo se necesitan tres piezas de datos para pronosticar el
futuro: el pronóstico más reciente, la demanda real que ocurrió
durante el periodo de pronóstico y una
constante de uniformidad alfa (α).
• Esta constante de suavización (α) determina el nivel de uniformidad y
la velocidad de reacción a las diferencias entre los pronósticos y las
ocurrencias reales.
• El valor de una constante se determina tanto por la naturaleza del
producto como por el sentido del gerente de lo que
constituye un buen índice de respuesta
103
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL: constante de
uniformidad alfa (α).
• si una empresa produjo un artículo estándar con una
demanda relativamente estable, el índice de reacción a las diferencias
entre la demanda real y pronosticada presentarían una tendencia a
ser pequeñas, quizá de sólo 5 o 10 puntos porcentuales.
• si la empresa experimentara un crecimiento, sería mejor tener un
índice de reacción más alto, quizá de 15 o 30 puntos porcentuales,
para dar mayor importancia a la experiencia de crecimiento reciente
• Mientras más rápido sea el crecimiento, más alto deberá ser el índice
de reacción
104
SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL: fórmula
El nuevo pronóstico es igual al pronóstico anterior más una porción del

error (la diferencia entre el pronóstico anterior y lo que ocurrió realmente)
105
La demanda a largo plazo para el producto sujeto a estudio es relativamente
estable y una constante de suavización (α) de 0.05 se considera apropiada.
Si el método exponencial se hubiera usado como una política de
continuidad, se habría hecho un pronóstico para el mes pasado. Suponga
que el pronóstico del mes pasado (Ft–1) fue de 1050 unidades. Si la
demanda real fue de 1 000, en lugar de 1 050, el pronóstico para este mes
sería
106
Ejercicio: continuación
• Sunrise también planea sus compras de ingredientes para la
producción de pan. Si la semana pasada se pronosticó una demanda
de pan de 22 000 hogazas y sólo se demandaron 21 000 (At-1), ¿cuál
debe ser la demanda que pronostique Sunrise para esta semana, con
una suavización exponencial de α = 0.10?
107
La suavización exponencial simple tiene la desventaja de retrasar los
cambios en la demanda
108
Efectos de la tendencia en la suavización
exponencial
• una tendencia hacia arriba o hacia abajo en los datos recopilados
durante una secuencia de periodos hace que el pronóstico
exponencial siempre se quede por debajo o atrás de la ocurrencia
real
• Los pronósticos suavizados exponencialmente se pueden corregir
agregando un ajuste a las tendencias
• Para corregir la tendencia, se necesitan dos constantes de
suavización: la constante de suavización α y la constante de
suavización delta (δ ecuación de la tendencia)
109
Pronóstico incluida la tendencia
• La delta reduce el impacto del error que ocurre entre la
realidad y el pronóstico.
• Si no se incluyen ni alfa ni delta, la tendencia reacciona en forma
exagerada ante los errores.
• El valor de la tendencia inicial puede ser una adivinanza informada o
un cálculo basado en los datos pasados observados.
• Pronóstico incluida la tendencia (FIT, forecast including trend)
110
111
Suponga un pronostico inicial de 100 unidades(F), una tendencia (T) de
10 unidades, una alfa de 0.20 y una delta de 0.30.
Si la demanda real (A) resulta ser de 115 en lugar de los 100
pronosticados, calcule el pronóstico para el periodo
siguiente.
112
1. Pronóstico incluida la tendencia del periodo anterior
2. La demanda real del periodo anterior (At–1) es 115. El pronostico

suavizado (Ft) es:
3. Si, en lugar de 121.3, la demanda real es 120 (At-1), la secuencia se

repetiría y el pronóstico para el siguiente periodo sería La verdadera At–
1 se da como 115 113
• Si, en lugar de 121.3, la demanda real es 120 (At-1), la secuencia se
repetiría y el pronóstico para el siguiente periodo sería La verdadera
At–1 se da como 115. Por lo tanto,
114
Elección del valor apropiado para alfa
• La suavización exponencial requiere de dar a la constante de
suavización alfa (α) un valor entre 0 y 1. Si la demanda real es estable
(como la demanda de electricidad o alimentos), sería deseable una
alfa pequeña para reducir los efectos de los cambios a corto plazo o
aleatorios. Si la demanda real aumenta o disminuye con rapidez
(como en los artículos de moda o los aparatos electrodomésticos
menores), se quisiera una alfa alta para tratar de seguirle el paso al
cambio.
• Como la demanda cambia, es necesario revisar la constante alfa:se
pueden usar distintos valores de alfa. Si el error
es grande, alfa es 0.8; si el error es pequeño, alfa es 0.2.
115
ERRORES DE PRONÓSTICO
• Error es la diferencia entre el valor de pronóstico y lo que ocurrió en
realidad
• En estadística, estos errores se conocen como residuales.
• Siempre y cuando el valor del pronóstico se encuentre dentro de los
límites de confianza, éste no es realmente un error.
• Todas las proyecciones contienen algún error.
• Los errores reales suelen ser mayores que los proyectados a partir de
modelos de pronóstico.
116
ERRORES DE PRONÓSTICO
• Errores sesgados ocurren cuando se comete un error consistente: no
incluir las variables correctas; el uso de las relaciones equivocadas
entre las variables; el uso de la recta de tendencia errónea; un cambio
equivocado en la demanda estacional desde el punto donde
normalmente ocurre; y la existencia de alguna tendencia secular no
detectada.
• Errores aleatorios se definen como aquellos que el modelo de
pronóstico utilizado no puede explicar.
117
ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL
• regresión es una relación funcional entre dos o más variables
correlacionadas
• Se utiliza para pronosticar una variable con base en la otra.
• La regresión lineal se refiere a la clase de regresión especial en la
que la relación entre las variables forma una recta
• La recta de la regresión lineal tiene la forma Y = a + bX, donde Y es el
valor de la variable dependiente que se despeja, a es la secante en Y,
b es la pendiente y X es la variable independiente (en el análisis de
serie de tiempo, las X son las unidades de tiempo).
118
ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL
• La regresión lineal es útil para el pronóstico a largo plazo de eventos
importantes, así como la planeación agregada: demandas de familias
de productos.
• Cuando la variable dependiente (que casi siempre es el eje vertical en
una gráfica) cambia como resultado del tiempo (trazado como el eje
horizontal), se trata de un análisis de serie temporal.
• Si una variable cambia debido al cambio en otra, se trata de una
relación causal (como el número de muertes debidas al aumento de
cáncer pulmonar entre la gente que fuma).
119
ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL: mínimos
cuadrados
• La ecuación de los mínimos cuadrados para la regresión lineal es
• El método de mínimos cuadrados trata de ajustar la recta a los datos que

minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada
punto de datos y el punto correspondiente en la recta
120
ANÁLISIS DE REGRESIÓN LINEAL: mínimos
cuadrados
• La mejor recta es la que
minimiza La suma de los
cuadrados de las
diferencias entre los
puntos de datos trazados y
los puntos de la recta
121

Planeación de La Producción 02

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