Resumen mkt de servicios

Servicios: según Kotler un servicio es cualquier acto o función que una parte ofrece a otra, es
en esencia intangible y no implica tener propiedad sobre algo. Su producción puede estar
vinculada o no a un artículo físico.
Los servicios pueden ser el objeto principal del bien intercambiado, como suele suceder en un
servicio bancario, o puede ser un componente de apoyo a un bien tangible, como es el caso del
servicio de postventa en los automóviles. Esto confiere al ámbito de los servicios un muy
amplio espectro de posibilidades y aplicaciones de su accionar práctico.
Propiedades de los servicios:
- Intangibilidad: hace referencia la imposibilidad de percibir a los servicios por medio de
los sentidos en forma precia al momento en que los mismos se adquieren.
- Inseparabilidad: habitualmente los servicios son producidos y consumidos en el mismo
tiempo, a diferencia de los bienes, que pueden producirse en un momento,
almacenarse, distribuirse y consumirse. La inseparabilidad implica la incapacidad de
separar el momento de la producción y el momento del consumo.
- Variabilidad (heterogeneidad): la calidad de los servicios se presenta como altamente
heterogénea. Se lo encara de diferente manera cuando hay interacción con otras
personas (empatía).
- Caducidad: los servicios poseen una alta caducidad ya que no tiene vida útil más allá
del mismo momento en el cual se presentan.
Procedimientos asociados en los servicios:
Como se va a llevar a cabo. En estos procedimientos se definen las tareas hasta la
prestación del servicio. Necesito una hoja de ruta desde los que entra hasta que sale y
el servicio post venta.

Manual procedimientos y métodos

Flujo grama
Organigrama
Serv post venta
Electrodoméstico
Garantía
Como se manejan los productos físicos vs los intangibles
Intangibles:
- Mkt relacional
- Las ventas son en función al negocio
- Crm: base de datos y fidelización
- Valor en el uso
- Co creación con el cliente
Tangibles:
- Mkt transaccional
- Valor de intercambio
- Prod físico incorpora intangibles (generar valor agregado).

De los consumidores:
- Servicio deseado
- Zona de tolerancia
- Servicio adecuado
Tangibilizar el intangible: se trata de gestionar los tangibles para, gracias a estos, reforzar o
hacer más simple la percepción de atributos intangibles. “hacer visible un atributo intangible”.
Un ejemplo práctico de esto lo observamos en los Bancos con la gestión de sus sucursales
físicas, donde podemos ver múltiples elementos físicos, como tipo de iluminación, sillas,
escritorios, computadoras, que ayudan a “visibilizar” atributos intangibles como “seriedad”,
“dinamismo” o “modernidad”.
Modelo de servuccion: la servuccion es la gestión de los servicios, lo que la producción a la
generación de productos intangibles. Este modelo que es ampliamente utilizado para describir
la forma en la cual los servicios se producen, tiene diferentes elementos:

Se divide en dos columnas, separa entre lo que es visible y lo que es invisible (lo que el
cliente ve y no ve).
Sistema de organización interna: todo aquello que hace la empresa para producir el
servicio que el cliente no lo ve.

Parte visible: personal de contacto y soporte físico (todo lo que no es personal de

contacto)
Teoría de las colas: Sirve para administrar las filas. Para gestionar el servicio
Que yo necesito saber matemáticamente:
- t.e (tiempo de espera) tx
- cantidad de clientes que van a venir en un determinado tiempo (tx)
- cantidad de personal en el tx.
- Tiempo de atención media
Parte psicológica de la teoría de colas
Yo voy a querer que la gente crea que el tiempo pasa más rápido ya que no quiere esperar.
Ejemplo espera psicológica para la bitácora: en la espera para que me atienda el doctor, al
principio el tiempo se me hacía lento, pero cuando prendieron el televisor el tiempo se me
paso más rápido. Entretenimiento en espera
Psicológica
- Entretenimiento en espera.
- Recompensas en espera.
- Adelanto de servicio
 - Justicia, que la espera sea justa
- Conocer el tiempo de espera
- Cliente tenga libertad en usar tiempo de espera
- Justificada
- Mayor valor del servicio.
Variación de la oferta. Una es tratar de acompañar a la demanda con la oferta o prestación del
servicio con por ejemplo más personal en la caja o para reponer.
Estabilizar demanda. Achatar la demanda, estirándola en el tiempo. Administrar la demanda
para que vos no tengas mucha demanda en un lugar y poco en otro.
Capítulo 2: el modelo de brecha de la calidad del servicio.
La brecha del cliente es la diferencia entre las expectativas y las percepciones del cliente. Las
expectativas son estándares o puntos de referencias que los clientes han obtenido de las
experiencias con los servicios, mientras que las percepciones del huésped son evaluaciones
subjetivas de las experiencias de servicio reales.
Brecha del cliente
Servicio esperado servicio percibido
La meta del marketing de servicio es eliminar esa distancia.
- Las brechas del proveedor:
Para cerrar la brecha con el cliente, el modelo de brechas sugiere que hay que cerrar otras
cuatro brechas: las brechas del proveedor (esta se encuentra dentro de la organización que
provee el servicio e incluyen:
- Brecha 1; la brecha del conocimiento: es la diferencia entre las expectativas del cliente
del servicio y la comprensión de la compañía de estas expectativas. Hay muchas
razones por la que los gerentes no se percatan de los que esperan los clientes: pueden
no interactuar en forma directa con ellos, pueden no estar dispuestos a preguntar
sobre las expectativas o quizás no estar preparados para abordarlas.
Los factores claves responsables de esta brecha son:
1- Orientacion de investigación de mercados inadecuada: investigación de mercado
insuficiente, no enfocada en la calidad del servicio o uso inadecuado de la
investigación de mercado.
2- Falta de comunicación ascendente: falta de interacción entre la gerencia y el cliente,
comunicación insuficiente entre empleados de contacto y gerentes, demasiados
niveles entre el personal de contacto y alta gerencia.
3- Enfoque insuficiente en la relación: falta de segmentación de mercado, enfoque en las
transacciones mas que en las relaciones, enfoque en clientes nuevos en lugar de
concentrarse en la relación con los clientes habituales.
4- Recuperación inadecuada de servicio: falta de estimulo para escuchar las quejas del
cliente, falta al compensar cuando las cosas salen mal, no hay mecanismo de
recuperación apropiados para las fallas en el servicio.
- Brecha 2: la brecha del diseño y estándares del servicio. Esta brecha trata sobre la
diferencia entre la comprensión de las expectativas del cliente y el desarrollo de
diseños y estándares de servicio dirigidos hacia él.
Factores claves de esta brecha:
1- Diseño deficiente del servicio: procesos no sistematizados para el desarrollo de nuevos
servicios, diseños del servicio vagos e indefinidos, fracaso para conectar el diseño del
servicio con el posicionamiento.
2- Ausencia de estándares orientados al cliente: falta de estándares de servicio
orientados al cliente, ausencia de gestión del proceso para enfocarse en
requerimientos del consumidor.
3- Evidencia física y ambiente de servicio inapropiado: fracaso para desarrollar tangibles
alineados con las expectativas del cliente, diseño del ambiente de servicio que no
satisface las necesidades del cliente y el empleado, mantenimiento y actualización
inadecuados del ambiente de servicio.
- Brecha 3: la brecha del desempeño del servicio. Es la discrepancia entre el desarrollo
de los estándares de servicio orientados al cliente y el desempeño real del servicio por
parte de los empleados de la compañía.
Factores claves de esta brecha:
1- Deficiencias en las políticas de recursos humanos: reclutamiento ineficaz, ambigüedad
y conflicto en los papeles, tecnología deficiente para el trabajo del empleado, sistemas
de compensación y evaluación inapropiados, falta de Empowerment, control percibido
y trabajo en equipo.
2- Fracaso en igualar oferta y demanda: no se suavizan los picos y valles de la demanda,
mezcla inapropiada de cliente, confianza excesiva en el preciso para suavizar la
demanda.
3- Clientes que no cumplen sus papeles: los clientes desconocen sus papeles y
responsabilidades, los clientes tiene impacto negativo entre sí.
4- Problemas con intermediaros del servicio: conflicto de canal sobre objetivos y
desempeño, conflicto de canal sobre costos y recompensas, dificultad para controlar la
calidad y la consistencia, tensión entre Empowerment y control.
- Brecha 4: la brecha de la comunicación: muestra la diferencia entre la entrega del
servicio y las comunicaciones externas del proveedor de este.
Factores claves de esta brecha:
1- Falta de comunicación integral de marketing de servicios: tendencias a ver cada
comunicación externa como independiente, no incluir marketing interactivo en el plan
de comunicación, carecer de un fuerte programa de marketing interno.
2- Administración no efectiva de las expectativas del cliente: no administrar la
expectativa del cliente a través de todas las formas de comunicación, no educar de
manera adecuada a los clientes.
3- Hacer promesas exageradas: hacer promesas exageras en: la publicidad en, las ventas
personales, con muestras de evidencia física.
4- Comunicaciones horizontales inadecuadas: comunicación insuficiente entre ventas y
operaciones, entre publicidad y operaciones. Diferencias en políticas y procedimientos
entre sucursales o unidades.
5- Fijación de precios inapropiada: precios altos que elevan las expectativas del cliente,
precios que no están vinculados con las percepciones de valor del cliente.
Cerrar las brechas: la clave para cerrar la brecha del cliente es cerrar las brechas 1 a 4 y
mantenerlas cerradas. Este modelo sirve como referencia para las organizaciones de servicio
que intentan mejorar la calidad del servicio y el mkt de servicio.
Capítulo 4: expectativas del cliente acerca del servicio
Las expectativas del cliente son creencias sobre la entrega del servicio que sirven como
estándares o puntos de referencia contra los cuales se juzga el desempeño. Estar equivocado
sobre lo que desean los clientes puede significar perder el negocio de un cliente cuando otra
compañía da en el blanco, además de significar gastar dinero, tiempo y otros recursos, hasta
incluso no sobrevivir a un mercado competitivo.
Existe un significado de los que son las expectativas de los servicios, junto a distintos tipos. Las
expectativas son puntos de referencia contra los cuales se compara la entrega del servicio, y la
idea de las expectativas del cliente es tan importante para la evaluación del servicio. Existen
dos tipos de expectativas, el más alto, denominada Deseado, y el Adecuado. En el Deseado,
vemos el nivel de servicio que el cliente espera recibir, el nivel de desempeño “anhelado”, ya
que el servicio es una mezcla de lo que el cliente cree que “puede ser” y lo que “debería ser”.
En el Adecuado, los clientes esperan lograr sus deseos de servicio, pero reconocen que esto no
siempre es posible. Se llama al umbral del nivel del servicio aceptable, el nivel del servicio que
el cliente aceptará. El servicio Adecuado representa la “expectativa mínima tolerable”, que es
el nivel inferior de desempeño aceptable para el cliente.
Entre las subcategorías se encuentran: caros, étnicos, de comidas rápida y de aeropuerto. La
expectativa de servicio deseado de un cliente para los restaurantes de comida rápida es
comida rápida, conveniente y en un ambiente limpio. La expectativa de servicio deseado para
un restaurante caro, implica instalaciones elegantes, empleados amables, alumbrado con velas
y comida de primera calidad. En nivel de expectativa de servicio adecuado, puede varias para
diferentes empresas dentro de una categoría o subcategoría, en cambio, para el servicio
deseado parecen ser las mismas para proveedores de servicio dentro de categorías y
subcategorías de la industria.
Los servicios son heterogéneos, ya que el desempeño puede varias entre proveedores,
empleados del mismo proveedor e incluso con el mismo empleado de servicios. El grado en
que los clientes reconocen y están dispuestos a aceptar esta variación se llama Zona de
tolerancia. Podría considerarse la zona de tolerancia también como el rango o ventana en el
que los clientes no notan en particular el desempeño del servicio. Cuando cae fuera del rango
(ya sea muy bajo o muy alto), el servicio capta la atención del cliente, ya sea en una forma
positiva o negativa. Entre más tiempo esté la espera por debajo de la zona de tolerancia, más
frustrado estará el cliente.
as zonas de tolerancia de los clientes también varían para diferentes atributos o dimensiones
del servicio. Entre más importantes es el factor, es probable que sea más reducida la zona de
tolerancia. En general, es más probable que los clientes sean menos tolerantes con respecto a
un servicio poco confiable. La fluctuación en la zona de tolerancia del cliente individual es más
una función de cambios en el nivel de servicio adecuado.
Muchas de las fuerzas que influyen en las expectativas del cliente son incontrolables. Hay dos
influencias importantes en el nivel de servicio deseado. La primera, necesidades personales,
son aquellos estados o condiciones esenciales para el bienestar físico o psicológico del cliente,
y son factores fundamentales que moldean lo que los clientes desean en el servicio. Las
necesidades personales pueden caer en muchas categorías, incluyendo física, social,
psicológica y funcional. La segunda influencia son los Intensificadores permanentes del
servicio: factores individuales estables que lleven al cliente a un aumento en la sensibilidad
para el servicio. Unos de los factores más importantes se llama Expectativas de servicio
derivado, la cuales ocurren cuando las expectativas del cliente son llevadas por otra persona o
grupo de personas.
Capítulo 5: percepción del cliente
Las percepciones siempre se consideran junto con las expectativas. Debido a que las
expectativas son dinámicas, las evaluaciones pueden cambiar con el tiempo, de una persona a
otra y de una cultura a otra. Entender las percepciones es básico para diagnosticar problemas
del servicio y hacer cambios inmediatos.
La satisfacción es vista por lo general como un concepto mas amplio, mientras que la calidad
del servicio se enfoca de manera especifica en dimensiones de servicio. La satisfacción está
influida por las percepciones de la calidad del servicio, calidad del producto y precio.
Satisfacción del cliente: la satisfacción es la evaluación del cliente de un producto o servicio en
función de si ese producto o servicio ha cumplido las necesidades y expectativas del cliente.
También puede asociarse con sentimientos de placer o felicidad.
La satisfacción del cliente está influida por características específicas del producto o servicio,
las percepciones de calidad de producto y servicio, y el precio. Además, factores personales
como el estado de animo o emocional del cliente y factores situacionales como las opiniones
de los familiares también influyen.
- Atribuciones para el éxito o fracaso del servicio: las atribuciones influyen también en la
percepción de la satisfacción (el servicio es mucho mejor o peor de lo que se
esperaba), los consumidores tienden a buscar las razones y sus evaluaciones pueden
influir en la satisfacción.
- La equidad o imparcialidad también influye en la percepción del cliente, se preguntan
si han sido tratados con imparcialidad en comparación con otros clientes.
- Otros consumidores, familiares y compañeros, es otro influyente en la satisfacción del
consumidor.
Resultados de la satisfacción del cliente: la satisfacción del cliente es un indicador importante
de la economía nacional, de las calidades de vida. Muchos creen que la satisfacción del cliente
se correlaciona con otras medidas de salud económica, como las ganancias corporativas y el
valor de acciones. Se han trazado vínculos claros entre la satisfacción del cliente, la lealtad y la
rentabilidad de la empresa. Por esto las compañías dedican tanto tiempo y dinero para
entender las bases de la satisfacción del cliente y la forma en la que pueden mejorar.
Dimensiones de la calidad de servicio: existen cinco dimensiones
- Confiabilidad: capacidad para ejecutar el servicio prometido en forma digna de
confianza y con precisión.
- Sensibilidad: disposición a ayudar a los clientes y proporcionar un servicio expedito.
- Seguridad: conocimiento y cortesía de los empleados y su capacidad para inspirar
confianza y seguridad.
- Empatía: cuidado, atención individualizada dada a los clientes.
- Tangibles: apariencias de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales
impresos.
Estas dimensiones representan la forma en que los consumidores organizan la información
sobre la calidad del servicio en su mente.
Calidad del servicio electrónico: cuatro dimensiones centrales que usan los clientes para juzgar
los sitios web en los cuales no experimentan problemas ni preguntas son las siguientes:
- Eficiencia: la facilidad y rapidez para acceder al sitio web y usarlo.
 - Cumplimiento: el grado de cumplimiento en el que se cumplen las promesas del sitio
sobre entrega de pedidos y la disponibilidad de artículos.
- Disponibilidad del sistema: funcionamiento técnico correcto del sitio.
- Privacidad: el grado de seguridad del sitio y como protege a sus clientes.
También existen tres dimensiones que los clientes usan cuando si tienen problemas o
preguntas:
- Sensibilidad: el manejo efectivo del problema y rendimiento a través del sitio.
- Compensación: el grado por el que el sitio compensa a los clientes por sus problemas.
- Contacto: la disponibilidad de asistencia a través del teléfono o representantes en
línea.
Encuentros de servicio: Momento de la verdad: Es cuando la promesa se cumple o se rompe y
donde se llega al terreno de los hechos, llamado marketing en tiempo real. ejemplos:
 cuando se registra en el hotel
 cuando es llevado a la habitación
 cuando come en un restaurante.
La importancia de estos es que van a ser críticos para determinar la satisfacción del cliente y la
lealtad. Este encuentro crea una primera impresión. Según Marriott, los primeros encuentros
son los más importantes. Hay tres tipos:
 encuentros remotos
 encuentros telefónicos
 encuentros en persona

Capítulo 8: recuperación del servicio.

La recuperación del servicio se refiere a las acciones emprendidas por una organización en
respuesta a una falla del servicio. Las fallas en el servicio que se dejan sin arreglar pueden dar
como resultado que los clientes se vayan y difundan una mala imagen de la compañía.
- Efectos de la recuperación del servicio: los clientes que experimentan fallas pero que
al final quedan satisfechos con base en los esfuerzos de recuperación serán mas leales
que aquellos cuyos problemas no se resuelven.
Una estrategia de recuperación efectiva puede: incrementar la satisfacción y la lealtad del
cliente y generar una comunicación boca a boca positiva. También proporciona información
que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo de mejora. La
mala recuperación después de una mala experiencia de servicio puede llevar a que los clientes
estén insatisfechos y busquen de forma activa oportunidades para criticar a la compañía.
- La paradoja de la recuperación del servicio: clientes que al principio estaban
insatisfechos con una experiencia de servicio y luego experimentan un nivel de
recuperación del servicio excelente, conduciéndolos a estar aun mas satisfechos y con
mayor probabilidad de recomprar que si no hubiera habido ningún problema en
absoluto.
- Los problemas de este enfoque:
1- Gran mayoría de los clientes no se quejan cuando experimentan un problema.
2- Es costoso arreglar errores.
3- La confiabilidad es determinante (hacerlo bien la primera vez)
4- Los clientes no necesariamente piensan mejor de la empresa a la larga.
5- No hay garantías de que el cliente en realidad terminara más satisfecho.
La paradoja depende mucho del contexto y de la situación.
 - Como responden los clientes a las fallas del servicio: la pasividad del cliente frente a la
insatisfacción es una amenaza para el éxito futuro.
- Expectativas de recuperación de los clientes: cuando se toman el tiempo y el esfuerzo
de quejarse los clientes por lo general tienen expectativas altas. Esperan una
respuesta, responsabilidad y ayuda rápida, ser recompensados por lo ocurrido y
esperan ser tratados con amabilidad. En algunas situaciones los clientes buscan
entender la situación. La compresión y responsabilidad son importantes para muchos
clientes.
Capítulo 9: innovación y diseño del servicio.
Desafíos de la innovación y diseño del servicio
Debido a que los servicios son en gran medida, intangibles y están orientados al proceso se
hacen difíciles de describir y comunicar.
-A pesar del domino de los servicios en las economías globales, hay relativamente poco
enfoque formal e la investigación e innovación de los servicios.
Tipos de innovaciones de servicio
-Las innovaciones importantes o radicales son servicios nuevos para mercados que todavía no
están definidos
-Las empresas emergentes consisten en servicios nuevos parra un mercado que ya es
entendido por productos existentes que satisfacen las mismas necesidades genéricas.
-Los servicios nuevos para el mercado que se atiende en la actualidad representan intentos
para ofrecer a los clientes de la organización un servicio que antes no estaba disponible en la
compañía.
-Las extensiones de la línea de servicio representan aumentos de la línea de servicio existente,
como un restaurante que añade nuevos platillos al menú
-Las mejoras al servicio representan quizás el tipo más común de innovación del servicio. Son
cambios en las características de los servicios que ya se ofrecen.
-Los cambios de estilo representan las innovaciones de servicio más modestas, aunque con
frecuencia son muy visibles y pueden tener efectos significativos en las percepciones,
emociones y actitudes del cliente.
Estos tipos de innovaciones del servicio están vinculados con las ofertas en sí. Lo que sugiere
que la innovación se da cuando una oferta de servicio es alterada o expandida de alguna
forma.
También es posible que las innovaciones del servicio puedan darse cuando se redefine el uso o
la función de co creación del cliente.

Etapas en la innovación y desarrollo del servicio

La fachada determina que conceptos de servicio se desarrollaran. Por lo general es la parte del
proceso que más problemas puede generar, debido a su relativa subjetividad.
Planeación de la fachada del servicio: Desarrollo o revisión de la estrategia de negocio
El primer paso en el desarrollo de un servicio nuevo es revisar la misión y visión. La estrategia
para el servicio nuevo y las ideas específicas para este deben ajustarse dentro de la misión y
visión previamente determinada.
Desarrollo de la estrategia para un servicio nuevo: Debe desarrollarse una estrategia de
portafolio del producto y una estructura organizacional definida para el desarrollo de un
producto nuevo.
La estrategia debe partir de las metas, visión, capacidades y planes de crecimiento de la
organización. Luego debe estar en función de los mercados, tipos de servicios, horizonte de
tiempo para el desarrollo y criterios de ganancia.
Generación de idea: Formas de generar, captar o alentar ideas:
-Tormenta de ideas
-Solicitud de ideas a empleados: Especialmente útil para generar ideas sobre servicios
complementarios y formas de mejorar ofertas actuales.
-Solicitud de ideas clientes
-Investigaciones de usuario: Observar a los clientes y la forma en la que usan los productos.
Especialmente útil cuando los clientes pueden no ser capaces de reconocer o verbalizar sus
necesidades.
-Aprender sobre las ofertas de los competidores
-Medios y redes sociales (captar)
-Aumentar las practicas organizacionales que fomenten la formación de redes entre
empleados, facilitando la colaboración. (alentar)
Debe existir algún mecanismo establecido para Asegurar un flujo continuo de posibilidades de
servicio nuevas, este mecanismo podría incluir un departamento formal que tenga la
responsabilidad de generar ideas nuevas, buzones de sugerencias para empleados y clientes,
equipos de desarrollo de servicios nuevos que se reúnan regularmente, encuetas y análisis de
competitivos formales para identificar servicios nuevos.
Desarrollo y evaluación del concepto de servicio: Una vez elegida la idea, el primer paso es
llegar a un acuerdo sobre cuál es el concepto con exactitud y que necesidad del cliente está
llenando. Luego se debe hacer un documento en el que se detalle una descripción del servicio
que represente sus características y particularidades específicas y obtener un feedback inicial
de empleados y clientes de este. El documento también debe contener una descripción del
problema a resolver abordada por el servicio, las razones para ofrecer el nuevo servicio,
detalles sobre el proceso del servicio y sus beneficios y una base para comprar el servicio.
Análisis del negocio: Se basa en calcular su factibilidad económica e implantaciones de
ganancias potenciales. En esta etapa se evalúa el análisis de la demanda, las proyecciones de
ingresos, el análisis de costos y la factibilidad operativa. Esta etapa implicara suposiciones
preliminares sobre los costos de contratación y capacitación del personal, mejoras al sistema
de entrega, cambios en las instalaciones y cualquier otro costo operativo de operación
proyectado. Una vez terminado lo dicho anteriormente la organización pasara los resultados
del análisis del negocio por su pantalla de rentabilidad y factibilidad para determina si la idea
de servicio cumple con los requerimientos mínimos.
Implantación: Una vez que el concepto del servicio nuevo a pasado por todos los obstáculos
de planeación del frontispicio, está listo para las etapas de implementación del proceso.
Desarrollo y prueba del prototipo de servicio: En esta etapa de desarrollo del servicio se
debería involucrar a todos los que tienen interés en el servicio nuevo (cliente y empleados). El
Concepto se refinará hasta tal punto en que pueda producirse un plano del servicio detallado,
que represente el plan de implantación para el servicio. Como ultimo cada una de las áreas
involucradas deberá interpretar el servicio para traducir el plano y los prototipos finales en
planes de implementación especifico.
Prueba de mercado: Como puede no ser posible introducir el servicio en un área de mercado
aislada, el servicio nuevo podría ofrecerse a empleados de la organización y sus familias por un
tiempo limitado, para evaluar sus respuestas a variaciones en la mezcla de MKT. También la
organización por decidir probar variaciones en precio y promoción en contextos menos
realistas, presentado a los clientes mezclas hipotéticas y obteniendo sus respuestas en función
de las interacciones de probar el servicio bajo circunstancias variadas.
Hacer una corrida piloto del servicio para asegurar de que los detalles operativos funcionan sus
problemas es indispensable.
Comercialización: Durante esta etapa el servicio es introducido al mercado.
Dos objetivos:
-Formar y mantener la aceptación del servicio nuevo entre grandes cantidades de personal de
entrega del servicio.
-Supervisar todos los aspectos del servicio durante la introducción y a lo largo del ciclo
completo del mismo.
Evaluación posterior a la introducción: Se revisa la información recopilada durante la
comercialización del servicio y hacen cambios (si son necesarios) al proceso de entrega,
dotación de personal o a las variables de la mezcla de MKT con base en la respuesta real del
mercado.
Ningún servicio permanecerá siempre igual. Ya sean deliberados o no planeados, siempre se
presentarán cambios. Por lo tanto, es muy importante el proceso de revisión para hacer
aquellos cambios que mejoran la calidad del servicio desde el punto de vista del cliente.
Elaboración de planos de servicio: Una de las claves para hacer corresponder las
especificaciones del servicio con las expectativas del cliente es la capacidad para describir
características críticas del proceso de servicio de manera objetiva y para represéntalas de
modo que empleados, clientes y gerentes por igual sepan que es el servicio, puedan ver sus
funciones y puedan entender todos los pasos y flujos implicados en el proceso de servicio.
Capítulo 10: estándares de servicios definidos por el cliente
FACTORES NECESARIOS PARA ESTANDARES DE SERVICIO APROPIADOS
Estandarización de los comportamientos y acciones del servicio:
la estandarización por lo general implica un proceso secuencial invariable, similar a la
producción masiva de bienes, en la que cada paso es dispuesto en orden y todos los resultados
son uniformes, mientras la personalización por lo general se refiere a algún nivel de
adaptación o ajuste del proceso al cliente individual la meta de la estandarización es que la
empresa de servicio produzca un producto de servicio consistente de una transacción a la
siguiente.
la estandarización del servicio puede adoptar 3 formas:
1. Sustitución del contacto personal y esfuerzo humano por tecnología
 2. mejora en los métodos de trabajo
3. combinaciones de estos dos métodos
La estandarización, ya sea que se logre por medio de la tecnología o por mejoras en los
procesos de trabajo, reduce la brecha 2. la estandarización definida por el cliente asegura que
los elementos más importantes de un servicio se ejecuten como lo esperan los clientes no solo
por cada acción en un servicio se ejecuta de una manera uniforme.

ESTANDARES DEFINIDOS POR EL CLIENTE, NO POR LA COMPAÑÍA

casi toda la compañía posee estándares de servicio y medidas que son definidos por las
compañías; se establecen para alcanzar las metas internas de la compañía para productividad,
eficiencia, costo o calidad técnica
un estándar definido por la compañía que con frecuencia no cumple las expectativas del
cliente es la práctica común de usar sistemas de apoyo telefónico activados por la voz que no
permiten que los consumidores hablen con personas
para cerrar la brecha dos, los estándares establecidos por las compañías deben basarse en los
requerimientos y expectativas del cliente en lugar de solo en metas internas de la compañía.
En cambio, una compañía debe establecer estándares definidos por el clínico:
 estándares operativos basados en requerimientos cruciales del frente visible y
medidos por los clientes. estos estándares se eligen de manera deliberada para que
correspondan con las expectativas de El cliente, conocer los requerimientos
prioridades y niveles de expectativas de los clientes puede ser efectivo y eficiente.
 Por otra parte, muchas empresas crean estándares y políticas para adecuarlas a sus
propias necesidades que son tan contrarias a los deseos de los clientes que las
compañías ponen en peligro sus relaciones con ellos.
TIPOS DE ESTANDARES DE SERVICIO DEFINIDOS POR EL CLIENTE:
los tipos de estándares que cierran la brecha dos del proveedor son los estándares definidos
por el cliente:
 metas y medidas operativas basadas en requerimientos cruciales del cliente visible
para los clientes y medidos por ellos en lugar de preocupaciones de la compañía como
la productividad o la eficiencia
 la mayor parte de las empresas controlan inventario desde el punto de vista de la
compañía
ESTANDARES DUROS DEFINIDOS POR EL CLIENTE
 La categoría de estándares y medidas duras: son cosas que pueden ser contadas,
cronometradas u observadas a través de auditorías
 los estudios recientes a lo largo de numerosas industrias han encontrado que las
quejas más frecuentes de los clientes se asocian con un mal desempeño del
producto y errores o problemas del servicio
 la confiabilidad con frecuencia es la preocupación aislada más importante de los
clientes de servicio en el menú do de crónica el cumplimiento a tiempo y preciso
de los pedidos es 1 de los aspectos más importantes de la confiabilidad
 Los estándares de servicios duros para la sensibilidad se establecen para asegurar
la velocidad o prontitud con que las compañías entregan productos responden
 preguntas, manejan quejas, contestan el teléfono y llegan en respuesta de
llamadas reparación.
ESTANDARES SUAVES DEFINIDOS POR EL CLIENTE:
se llama la segunda categoría de estándares definidos por el cliente estándares y medidas
suaves porque son medidas basadas en opiniones y no pueden observarse en forma directa
 Deben recolectarse hablando con los clientes, empleados u otros
 los estándares suaves proporcionan dirección como guía y retroalimentación a los
empleados sobre las formas de lograr la satisfacción del cliente
 pueden cuantificarse midiendo las percepciones y las creencias del cliente
los estándares suaves son importantes en especial para las interacciones de personas a
personas como como el proceso de venta y el proceso de entrega para servicios profesionales.
Capítulo 11: evidencias físicas y ambientes de servicio

Evidencia física: Los clientes con frecuencia confían en señales tangibles o en evidencias físicas
para evaluar el servicio antes de comprar y evaluar su satisfacción durante y después del
consumo. Elementos generales de este tipo de evidencias:

Incluyen los elementos tangibles de la instalación física de la organización. Los ambientes de

servicios virtuales a través de internet son las formas más recientes de evidencia física que las
compañías pueden utilizar para comunicar la experiencia de servicio.

¿Cómo afecta la evidencia física la experiencia de los clientes?

Ya sea que la experiencia sea mundana (un viaje en colectivo o subte), personalmente
significativa (una boda en una iglesia o una sala de parto en un hospital) o espectacular (la
aventura del viaje de una semana).

Las pruebas físicas del servicio influyen en el flujo de experiencia. Los clientes le otorgan, su
satisfacción y sus conexiones emocionales con la compañía que entrega la experiencia.
Conforme los comercializadores y estrategas corporativos comienzan a prestar más atención a
las experiencias reconocen el impacto del espacio físico y los tangibles, al crear esas
experiencias. El manejo de Señales se refiere al proceso de identificar con Claridad y manejar
todas las diversas señales que los clientes utilizan para formar sus impresiones y sentimientos
acerca de la compañía.

Tipos de ambientes de servicio: Este capítulo confía fuertemente en la idea y conceptos de la

psicología ambiental un campo que comprende el estudio de los seres humanos y sus
relaciones con ambientes construidos naturales y sociales el entorno físico puede ser más o
menos importante en alcanzar la mercadotecnia de la organización y otras metas según ciertos
factores.

Uso del ambiente de servicio: Las organizaciones difieren en términos de A quién afectar el
ambiente de servicio, es decir, quién realmente viene a la instalación del servicio y se ve
potencialmente influido por su diseño ¿clientes, empleados o ambos grupos. En un extremo
está el ambiente de autoservicio en el que el cliente realiza la mayoría de sus actividades y
participan pocos empleados si es que se requiere. En otro extremo de la dimensión de uso está
el servicio remoto, qué tiene poca con ninguna participación de los clientes en el ambiente de
servicio. Las telecomunicaciones, los consultores financieros las editoriales y los servicios de
pedido por correo son ejemplos de servicios que se pueden proporcionar sin que el cliente vea
nunca la instalación del servicio. De hecho, las instalaciones pueden estar en otro estado o un
país distinto.

Complejidad del ambiente de servicio: Algunos ambientes son muy sencillos, sin tantos
elementos, con poco espacio y pocas piezas de equipaje. Esos ambientes se denominan
básicos. Los kioscos de información de los centros comerciales, los depósitos de paquetes y las
tiendas de Federal Express serían considerados ambientes básicos. Porque ambos
proporcionan servicio de una estructura sencilla. Para los ambientes de servicio básico, las
decisiones de diseño son relativamente directas, en especial en situaciones de autoservicio o
de servicio remoto en las que no hay interacción entre empleados y clientes. Otros ambientes
de este tipo son muy complicados, con muchos elementos y muchas formas. Se denominan
ambientes complejos. Un ejemplo es un hospital, con sus muchos pisos y habitaciones, equipo
complejo y una gran variabilidad en las funciones realizadas dentro de la instalación física. El
ambiente de servicio es, con frecuencia, uno de los elementos más importantes utilizados en el
posicionamiento de una organización de servicios.

Empaque: Esta función de empaque es particularmente importante al crear expectativas para

los clientes nuevos para las organizaciones de servicio recientemente establecidas que tratan
de construir una imagen en particular. La función de empaque se extiende a la apariencia del
personal de contacto mediante sus uniformes o vestimenta y otros elementos de su apariencia
externa.

Facilitador: El ambiente de servicio puede también servir como un facilitador para ayudar al
desempeño de las personas. La forma en que diseñan el entorno puede mejorar O inhibir el
flujo eficiente de las actividades en el entorno de servicio. Un diseño Malo e ineficiente puede
frustrar a ambos.

Socializador. El diseño del ambiente de servicio ayuda en la socialización de empleados y

clientes en el sentido de comunicar las funciones, los comportamientos y las relaciones que se
esperan punto el diseño de la instalación también puedes sugerir a los clientes cuál es su
función en relación con los trabajadores, En qué parte del ambiente servicio son bienvenidos y
cuáles son solo para empleados, Cómo deben comportarse mientras están en el ambiente y
qué tipo de interacciones son calentadas. La organización también reconoce la necesidad de
privacidad, ponlo que brindan actividades que se pueden realizar de manera solitaria.

Diferenciador. El diseño de la instalación física puede diferenciar a una empresa de sus

competidores y señalar el segmento del mercado para el que se pretende el servicio. Dado su
poder como diferenciador, los cambios en el ambiente físico pueden ser utilizados para
reposicionar una empresa o atraer nuevos segmentos de Mercado. En los centros comerciales,
la señalización, los colores de la decoración y los exhibidores y el tipo de música que flota en el
ambiente de una tienda señalan El segmento de Mercado pretendido. El diseño de un entorno
físico también puede diferenciar un área de una organización de servicio de otra.

Marco de referencia para entender los efectos del ambiente de servicio en el comportamiento:
Marco de referencias subyacente. El marco de referencia para entender los efectos del
ambiente de servicio en el comportamiento viene de la teoría de estímulo-organización-
respuesta.

Comportamientos individuales. Los psicólogos ambientales sugieren que los individuos

reaccionan a los lugares con dos formas de comportamiento generales y opuestas:
aproximación y evasión. Los comportamientos de aproximación incluyen todas las conductas
positivas que pueden estar dirigidas a un lugar en particular. Los comportamientos de evasión
reflejan lo opuesto, un deseo de no quedarse. El ambiente de servicio puede realmente influir
en el grado de éxito que los consumidores y los empleados se experimentan al ejecutar sus
planes una vez dentro punto cada individuo llega una organización de servicio en particular
con una meta o propósito.

Interacciones sociales. Además de los efectos en sus comportamientos individuales, el

ambiente de servicio fluye en la naturaleza y calidad de las interacciones de clientes y
empleados, de manera más directa en los servicios interpersonales. Se ha afirmado que toda la
interacción social es afectada por el contenedor físico en el que ocurre. El contenedor físico
puede afectar la naturaleza de la interacción social en términos de la duración de la interacción
y la progresión real de los eventos.

Respuestas internas al ambiente de servicio. Empleados y clientes responden a dimensiones de

sus entornos físicos en forma cognitiva, emocional y psicológica. Son esas respuestas las que
influyen sobre sus comportamientos en el ambiente. En otras palabras, el ambiente de servicio
percibido no ocasiona directamente que las personas se comporten de cierta forma.

Ambiente y conocimiento. El ambiente de servicio percibido puede tener un efecto en las

creencias de la gente acerca de un lugar, así como sobre lo que creen respecto a las personas y
los productos encontrados en ese lugar. El ambiente de servicio puede verse como una forma
de comunicación no verbal que impacte significado a través de lo que llamamos "lenguaje
objetivo". En otros casos, las percepciones del ambiente de servicio, pueden simplemente
ayudar a la gente a distinguir una empresa al influir en la forma en que se clasifica. La
percepción general del panorama de servicio permite al consumidor o empleado clasificar a la
empresa mentalmente.

Ambiente y emoción. Los ambientes de servicio agradables y emocionantes se denominan

excitantes, mientras que los que son agradables y no emocionantes, o somníferos, se
denominan relajantes. Los ambientes desagradables que son emocionantes, se llamarían
estresantes, y los desagradables y somníferos, serían lúgubres. Estás respuestas emocionales
básicas a los ambientes pueden utilizarse para empezar a pronosticar los comportamientos
esperados de los consumidores y los empleados que se encuentran en un tipo de lugar en
particular.

Ambiente y fisiología. El ambiente de servicio percibido puede también afectar a la gente en

forma básicamente fisiológicas. El ruido demasiado fuerte puede ocasionar un malestar físico,
la temperatura de una habitación puede ocasionar que la gente tenga escalofríos o que sude,
la calidad del aire puede dificultar la respiración y el friso de los rayos puede disminuir la
capacidad visual ocasionar dolor físico. Todas estas respuestas físicas pueden, a su vez, influir
directamente en si las personas se quedan y disfrutan de un ambiente en particular.

Variaciones en las respuestas individuales. En general, las personas responden al ambiente en

las formas antes descritas, de manera cognitiva, emocional y fisiológica, y sus respuestas
influyen en la forma en que se comportan en el ambiente. Sin embargo, la respuesta no será la
misma con cada individuo en cada ocasión. Las diferencias de personalidad, así como las
condiciones temporales, al igual que los estados de ánimo o el propósito de estar ahí, pueden
ocasionar variaciones en la forma en que las personas responden al ambiente de servicio.

Capítulo 12: el papel de los empleados en la entrega del servicio.

Los empleados de servicio cumplen un papel fundamental en el éxito de las organizaciones, ya
que son los responsables de entender las necesidades de sus clientes, generar su satisfacción y
construir relaciones con ellos.
Por más que las expectativas de los clientes estén bien entendidas (brecha 1) y los servicios
hayan sido diseñados para concordar esas expectativas (brecha 2), puede haber diferencias en
la calidad del servicio cuando éste no se entrega en la forma especificada (brecha 3 = brecha
en el desempeño del servicio). Como los empleados son quienes en general entregan y realizan
el servicio, cumplen un rol crítico en el acortamiento de esta brecha.

El papel crítico de los empleados de servicio.

El personal de la empresa, el cliente y los demás clientes en el ambiente de servicio
desempeñan una parte en la entrega del servicio y por lo tanto influyen en las percepciones
del comprador. Con respecto a los empleados de contacto con el cliente, ellos:
 Son el servicio: La oferta es el empleado, como en el caso de los servicios personales y
profesionales. Ej. peluqueros, entrenadores personales, servicios legales, etc.
 Son la organización, a los ojos del cliente: Personifican a la empresa, la representan ante el
cliente y todo lo que digan o hagan influye en la percepción que el cliente tiene de la
organización.
 Son la marca: Son la imagen principal que un cliente tiene de la empresa y se forma con las
interacciones que éste tiene con los empleados. Por lo tanto, las empresas deben reclutar
empleados con características personales que quieran que los clientes asocien con la
marca, ej. profesionalismo, comprensión, empatía, etc. La estrategia que reconoce el
poder de los empleados para crear la marca se la conoce como “servicio a clientes de
marca”.
 Son los comercializadores: Representan a la organización y pueden influir directamente
sobre la satisfacción del cliente. Son “anuncios vivientes", sea que vendan de forma activa
o no. Ej. un cajero bancario no tiene la función de vendedor, pero se le pide que trate de
vender los productos del banco.
satisfacción del empleado, satisfacción del cliente y ganancias.
 Los empleados satisfechos logran clientes satisfechos. Tanto el clima de servicio como
las experiencias de los empleados con sus organizaciones se reflejan en cómo los
clientes experimentan el servicio. También influyen en la satisfacción de los clientes la
rotación de los empleados (a menor rotación, mayor satisfacción) y el trato justo que
perciban de parte de su empresa (cuanto mejor tratados se sientan, mejor tratarán a
los clientes).
 Estas relaciones se ilustran con la cadena de utilidad de servicio, que sugiere que hay
vínculos muy importantes entre la calidad interna del servicio, la satisfacción de los
empleados y la productividad, el valor de los servicios prestados, la satisfacción y
retención de los clientes y las ganancias.
 Este modelo no sugiere causalidad, es decir, la satisfacción del empleado no ocasiona
la satisfacción de los clientes, sino que ambas están relacionadas y se retroalimentan.
El efecto de los comportamientos de los empleados en las dimensiones de la calidad del
servicio.
Las cinco dimensiones de la calidad del servicio pueden estar influidas por los empleados de
servicio:
 Confiabilidad: Entregar el servicio como se prometió está en control de los empleados, aún
en los servicios automatizados (los empleados “detrás de escena” son importantes para
 asegurar que los sistemas funcionen). Cuando los servicios fallan o hay errores, los
empleados son esenciales para recuperarlos.
 Sensibilidad: La disposición y rapidez de los empleados por ayudar a los usuarios influyen
en las percepciones del cliente. Ej. un empleado puede ignorar la presencia de un cliente
en una tienda, mientras que otro puede ofrecerle ayuda de inmediato y de manera
eficiente.
 Seguridad: Depende de la capacidad de los empleados para inspirar credibilidad y
confianza en la empresa. La reputación de la empresa ayuda, pero quienes construyen la
confianza en ella son los empleados con los que el cliente interactúa.
 Empatía: Implica que los empleados presten atención, escuchen, se adapten y sean
flexibles al entregar lo que los clientes necesitan. Cuando los empleados están orientados
a los clientes, éstos evalúan mejor el servicio y es más probable que vuelvan.
 Tangibles: La apariencia y el atuendo de los empleados, así como las instalaciones,
decoración, folletos, señalización, etc. dimensionan la calidad del servicio.
 papeles de intermediación.
 Los empleados de servicio de la línea de interacción se conocen como intermediarios,
porque son el vínculo entre el ambiente interno de la organización y el externo. Sirven
para entender, filtrar e interpretar información y recursos desde y hacia la
organización. Dependiendo de la industria, pueden ser los empleados menos hábiles y
peores pagos (ej. en locales de comida rápida) o pueden ser profesionales y bien pagos
(ej. médicos). Sin importar el nivel de habilidad o salario, sus funciones involucran
mucha tensión, por lo que, además de habilidades mentales y físicas, requieren mucho
trabajo emocional, capacidad de manejo de conflictos y criterio para hacer
concesiones entre calidad y productividad. Estas tensiones pueden provocar fallas, lo
que amplía la brecha de desempeño del servicio.
Capítulo 13: funciones de los clientes en la entrega del servicio.

Los clientes pueden estar presentes o no durante la producción del servicio, pueden contribuir
a mejorar o no a una entrega exitosa del servicio – con respecto a su propia satisfacción.
Ejemplo: el salón de clases. Estudiantes = clientes. Salón = fabrica. Interactúan con el instructor
y otros estudiantes. Al mismo tiempo consumen y producen servicios educativos.

Al coproducir el servicio de forma eficaz los clientes reciben la recompensa de resultados

personalizados de calidad y precios reducidos. Muy pocas veces las instalaciones de
producción lidian con la presencia del cliente. En algunas ocasiones los clientes pueden
fabricar los productos por sí mismos y son los responsables de su propia satisfacción, por lo
tanto, generan sus propios valores y reducen los precios que pagan por los servicios que
prestan. Los clientes pueden influir si el servicio cumple las especificaciones definidas por ellos.

La importancia de los clientes en la coproducción y entrega del servicio: Los clientes son
indispensables para el proceso de producción de las organizaciones de servicio y en muchas
situaciones pueden en realidad controlar o contribuir en forma significativa su propia
satisfacción o insatisfacción. Los clientes participativos son consistentes con la lógica de
servicio dominante que promueve la idea de que los clientes siempre son productores de
servicios.

CLIENTE QUE RECIBE EL SERVICIO: Como el cliente participa en el proceso de entrega, puede
contribuir a acortar o agrandar la brecha por medio de comportamientos que son apropiados o
inapropiados, eficaces o no, productivos o no. La participación del cliente varía según el
servicio y los empleados de la empresa que son los encargados de producción del servicio.
FUNCIONES DE LOS CLIENTES:

- Clientes como recursos productivos: empleados parciales Son los recursos humanos que
contribuyen a la capacidad productiva de la organización.

- Los clientes como contribuyentes a la calidad del servicio y la satisfacción: Son contribuyentes
de su propia satisfacción y la calidad final de los servicios que reciben, Una participación eficaz
de clientes puede aumentar la probabilidad de que las necesidades se satisfagan y que los
beneficios que los clientes busquen realmente se entreguen.

- Los clientes como competidores: competidores potenciales en algunos casos pueden

desempeñar el servicio o realizar el servicio completo por ellos mismos y no necesitar al
proveedor en absoluto (empleados potenciales), los clientes son competidores de las
compañías que no proporcionar el servicio.

TECNOLOGIAS DE AUTOSERVICIO, LO ULTIMO EN PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE: TECNOLOGIAS

DE AUTOSERVICIO (SST por sus siglas en inglés) son los servicios producidos por completo por
el cliente sin ninguna participación o interacción directa de los empleados de la empresa.
Representan la forma última de participación del cliente a lo largo de un continuo de servicios
que se producen por completo por la empresa hasta los que se producen por completo por el
cliente.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES:

Defina las funciones de los clientes: Aclare el nivel de participación, Identifique los trabajos y
tareas específicos, Entienda las implicaciones para la productividad y la calidad.

Reclute, eduque y recompense a los clientes: Identifique y reclute a los segmentos apropiados,
Eduque a los clientes para sus funciones, Proporcione razones para participar, Recompense el
desempeño de los clientes.

Maneje la mezcla de los clientes: Evalúe la compatibilidad de los segmentos., Aísle los
segmentos incompatibles, Mejore la compatibilidad de los segmentos.

Capitulo 14: Entrega del servicio por medio de intermediarios y canales electrónicos

Dos comercializadores de servicio distintos participan en la entrega del servicio a través de

intermediarios: el titular del servicio o el creador y el proveedor del servicio o intermediario. El
titular del servicio es la entidad que crea el concepto del servicio (cuya contraparte es el
fabricante de productos físicos) y el proveedor del servicio es la entidad que interactúa con el
cliente en la ejecución real del servicio (cuya contraparte es el distribuidor, mayorista o
minorista de los productos físicos).
Distribución del servicio:

Entrega directa del servicio: La distribución del servicio por lo general no incluye mover
productos a través de una cadena de empresas que empiezan con un fabricante y termina con
el consumidor, sino que, los servicios o muchos de ellos se entregan directamente del
productor al consumidor.
Entrega del servicio a través de los intermediarios: Aunque muchas de las funciones que los
intermediarios proporcionan para los fabricantes de productos no son pertinentes para las
empresas de servicio, los intermediarios con frecuencia entregan servicios y realizan diferentes
funciones importantes para los titulares del servicio.

Canales directos o propiedad de la compañía: Muchos servicios se distribuyen directamente

del proveedor al cliente, algunos de estos servicios locales como doctores, lavanderías y
estilistas, cuya área de distribución es limitada. Otros son cadenas nacionales con múltiples
tiendas, pero se consideran canales directos debido a que el proveedor es el dueño de todas
las tiendas, ej. Starbucks.

Canales electrónicos: Los canales electrónicos han expandido mucho las oportunidades para
que los comercializadores de productos y servicios distribuyan su oferta. Difieren de otros
canales ya que no requieren de la interacción de recursos humanos. Lo que si requiere es
cierto servicio prediseñado y un vehículo electrónico para entregarlo (computadora, celular,
internet, etc.).

Beneficio de los canales electrónicos

Entrega consistente de servicios estandarizados: Los canales electrónicos como televisión y
telecomunicaciones no alteran el servicio, la entrega electrónica no interpreta el servicio y lo
ejecuta de acuerdo con eso. Es probable que la entrega sea la misma en todas las
transmisiones.
Bajo costo: Los medios electrónicos ofrecen medios más eficientes de entrega que la
distribución interpersonal. Los críticos podrían reclamar con derechos que la interacción
interpersonal de ventas es más poderosa y eficaz, pero un servicio de medios interactivos, los
anunciantes pueden ganar parte de los beneficios de credibilidad de la interacción personal
(como responder preguntas individuales o personalizar el servicio para los individuos).

Conveniencia con el cliente: Con los canales electrónicos, los clientes pueden acceder a los
servicios de la empresa cuando y donde quieran.

Amplia distribución: Los canales electrónicos permiten que el proveedor del servicio interactúe
con un gran número de intermediarios.

Opción de los clientes y capacidad de personalización: Internet permite a muchas compañías

diseñar servicios completamente personalizados para sus necesidades individuales. Las
personas que quieran renovar su cocina pueden acceder a muchos sitios de internet y buscar
específicamente los que desean.

Retroalimentación rápida de los clientes: La retroalimentación rápida es una de las principales

fortalezas del comercio electrónico. Las compañías pueden averiguar de inmediato lo que
piensan los clientes de los servicios y pueden obtener una participación mucho más alta de
ellos en las encuestas.

Desafíos en la distribución de servicios a través de canales electrónicos:

competencia de precios: una de las dificultades tradicionales entre productos y servicios ha
sido la dificultad de comparar directamente las características y los precios de servicios entre
ellos. Internet ofrece la comparación de precio en una gran variedad de servicios.
Incapacidad para personalizar: Con esto se refiere a la dificultad de personalizar la interacción
entre las personas mediante los canales electrónicos.
Falta de consistencia debido a la participación del cliente: aunque los canales electrónicos son
muy eficaces para minimizar la inconsistencia de los empleados o los proveedores del servicio,
la variabilidad de los clientes aun presenta un problema. En muchas ocasiones los clientes
utilizan la tecnología para producir el servicio, lo que puede llevar a errores o frustración, a
menos que la tecnología sea altamente amigable.
preocupación de seguridad: la preocupación acerca de la seguridad de la información, muchos
clientes aún tienen dudas acerca de dar sus números de tarjeta de crédito por internet.

Temas comunes que incluyen intermediarios: Los problemas clave con los intermediarios
incluyen un conflicto acerca de los objetivos y el desempeño, dificultad para controlar la
calidad y la consistencia entre las tiendas, tensión entre faculta miento, control y ambigüedad
en los canales.
Conflicto del canal acerca de los objetivos y el desempeño: las partes que participan en la
entrega de servicios no siempre están de acuerdo en la forma en la que el canal debe operar.
Dificultad para controlar la calidad y la consistencia entre sucursales: una de las dificultades
más grandes es la falta de calidad que resulta cuando múltiples sucursales entregan los
sistemas.
Tensión entre facultamiento y control: las empresas exitosas están basadas en el principio de
la consistencia en el desempeño. Tanto ellos como sus intermediarios han logrado utilidades y
longevidad porque la compañía controla virtualmente cada aspecto de los negocios de sus
intermediarios.
Ambigüedad de canales: con frecuencia existen dudas acerca de las funciones de la compañía y
el intermediario.

Estrategias para una entrega de servicios eficaz a través de los intermediarios:

Estrategias de control: El titular de servicio cree que los intermediarios se desempeñan mejor
cuando crea estándares de ingresos y desempeño de servicio, mide resultados y recompensa
con base en el nivel de desempeño. Para utilizar esta estrategia el titular debe ser el
participante más poderoso del canal, al poseer servicios únicos con una fuerte demanda o
lealtad.
Estrategia de facultamiento: El titular del servicio permite una mayor flexibilidad a los
intermediarios con base en la creencia de que sus talentos se revelaran mejor en la
participación que en la aceptación pasiva. Es útil cuando el titular del servicio es nuevo o
carece de energía suficiente para manejar el canal por medios de estrategia de control. En
estas, el titular proporciona información, investigación o procesos para ayudar a los
intermediarios a desempeñarse bien en el servicio.
Estrategias de sociedades: El grupo de estrategia con mayor potencial para la eficacia incluye
asociaciones con intermediarios para aprender juntos acerca de los clientes finales, establecen
especificaciones, mejoran las entregas y se comunican con honestidad. Este enfoque capitaliza
las habilidades y fortalezas del titular, del intermediario y crea un sentido de confianza que
mejora la relación.

Capitulo 15: Administración de la demanda y la capacidad

Falta de capacidad de inventario:

- Basado en la oferta y la demanda: Las empresas de servicios no pueden construir

inventarios en época de baja demanda para usarlos en tiempos de alta demanda
- Condición perecedera de servicio, producción y consumo instantáneo, Los servicios no
pueden transportarse de un lugar a otro ni pasarse de una persona a otra.
Combinaciones de capacidad y demanda: Demanda en exceso

 El nivel de la demanda excede la capacidad máxima

  Se rechazarán clientes
 Calidad diferente a los clientes que finalmente se quedaron.

Demanda excede la capacidad óptima

 Ningún cliente se rechaza

 Calidad perjudicada
 Presión constante sobre el personal para entregar un servicio consistente

La demanda y la oferta están equilibradas al nivel de la capacidad optima

 Sin trabajo excesivo

 Buen mantenimiento de las instalaciones
 Entrega sin retrasos

Capacidad en exceso

 Demanda por debajo de la capacidad

 Uso de mano de obra, producción e instalaciones por debajo de la capacidad
 Pérdida de productividad
 Calidad excelente para los clientes a nivel individual.

Limitantes de capacidad:

Empresas de negocios (el tiempo es algo esencial) (ej. abogado, consultor, plomero, etc.)

 Se pierden utilidades
 Al haber demanda excesiva no se puede crear el tiempo necesario

Empresas con mucho uso de proveedores (ej. empresa de contabilidad fiscal)

Personal y Mano de obra son la principal limitante

 El personal opera en capacidad pico

 No siempre es conveniente contratar proveedores en época de baja demanda

Entender la principal limitante de capacidad o la combinación de factores que restringen la

capacidad es un primer paso para diseñar estrategias que enfrenten los temas de suministro y
demanda

Uso de capacidad optimo (menor al máximo)

 Recursos utilizados completamente pero no en exceso

 Los clientes reciben la calidad del producto de forma oportuna

Uso de capacidad máxima (mayor al optimo)

 Limite absoluto de la disponibilidad del servicio

 Puede generar una espera excesiva de los clientes

Cuando la limitante es el tiempo o la mano de obra de as personas, la capacidad máxima

es más difícil de especificar debido a que las personas son más flexibles que la producción
o las instalaciones. Cuando se excede la capacidad máxima de un proveedor de servicio
individual, es probable que el resultado ocasione una baja de calidad del servicio,
insatisfacción, agostamiento y rotamiento de los empleados, etc. Aunque estos resultados
no pueden ser observados inmediatamente aun por los empleados, al contrario de las
empresas que lo encuentran relativamente fácil. Las empresas pueden ser capaces de
presionar a los empleados más allá de su capacidad optima, pero sin conocer su capacidad
máxima, lo cual puede generar problemas de salud tanto física como mental, ej. empresa
de consultoría.