INSTITUTO TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS TUXTLA GUTIÉRREZ

MATERIA:
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

CATEDRÁTICO:
PÉREZ GÓMEZ HELIOS SETH

TEMA:
ÁRBOL DE DECISIONES

INTEGRANTES:
CORTEZ FLORES MITSY DEL CARMEN
RAMOS GONZÁLEZ KARINA AMPARO
ORTIZ CRUZ DANIEL

SEMESTRE: 4 GRUPO: A

06 de noviembre de 2020, Chiapas, México.

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................... 3

ÁRBOL DE DECISIONES ....................................................................... 4

EJEMPLOS DE ÁRBOL DE DECISIONES ......................................... 5

CONCLUSIÒN ........................................................................................ 13

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................... 14
 INTRODUCCIÓN

En este trabajo se tratará sobre el Árbol de Decisiones en el cual proveen una

perspectiva grafica en el cual especifica las variables evaluadas, las acciones que
deben ser tomadas. En el cual nos conlleva a tomar una sola decisión, dependiendo
del valor actual de las variables evaluadas.
El árbol de decisión no permite ver visualmente un problema y organizar el trabajo
de calculo que debe realizarse. En el cual nos da una decisión más acertada desde
un punto de vista probabilístico, ante un abanico de posibles decisiones.
 ÁRBOL DE DECISIONES

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de

decisiones relacionadas. Permite que un individuo o una organización comparen
posibles acciones entre sí según sus costos, probabilidades y beneficios. Se pueden
usar para dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un algoritmo que anticipe
matemáticamente la mejor opción.

Símbolos de los árboles de decisión:

Figura Nombre Significado

Nodo de decisión Indica una decisión que se tomará

Nodo de probabilidad Muestra múltiples resultados inciertos

Ramificaciones Cada ramificación indica un posible resultado o

alternativas acción

Alternativa rechazada Muestra una alternativa que no estaba

seleccionada

Nodo terminal Indica un resultado definitivo

Ventajas de un árbol de decisión son:

· Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos

casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las
condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su
construcción.
· Facilita la interpretación de la decisión adoptada
· Proporciona un alto grado de comprensión del conocimiento utilizado en la
toma de decisiones.
· Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
· Reduce el número de variables independientes.
· Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.
 EJEMPLOS DE ÁRBOL DE DECISIONES

El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha

1 determinado que necesita diseñar una nueva serie de interruptores.
Debe decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico
del mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor y más sofisticada
sea la estrategia de diseño y mayor el tiempo invertido en ingeniería de valor, menor
será el costo variable. El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que
los siguientes costos son una buena estimación de los costos iniciales y variables
relacionados con cada una de las tres estrategias:
Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en contratar
a nuevos ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un costo de
$45,000 y probabilidades de costo variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para
$0.50, y .3 para $0.45.
Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño
externo. Esta alternativa tendría un costo inicial de $65,000 y probabilidades de
costo variable de 0.7 para $0.45 cada uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal
interno y la más moderna tecnología de diseño asistido por computadora. Esta
alternativa tiene un costo inicial de $75,000 y probabilidades de costo variable de
0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario esperado
(VME)? (Nota: Queremos el VME más bajo puesto que se manejan costos en este
problema).
Solución 1:
Elaboramos el árbol de decisión
según las opciones que nos muestra
el problema:
CV = Costo Variable
Procedemos a calcular los extremos
de los nodos de nuestro árbol: El
costo total se obtiene sumando el
costo fijo más el costo variable total; teniendo en cuenta el pronóstico del mercado
de 200,000 unidades.

Finalmente calculamos los

valores de los nodos
intermedios y marcamos con 2
líneas las alternativas
rechazadas.
Como evaluamos el costo total
de las estrategias que evalúa la
empresa; elegiremos la
alternativa con valor monetario
esperado: Baja Tecnología.

Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o

2
dos. Si compra sólo una y la demanda resulta ser excesiva, podría
adquirir después la segunda máquina. Sin embargo, perdería algunas
ventas porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo de
máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina sería más bajo si
comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se
ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de impuestos, de los
beneficios derivados de comprar las dos máquinas a la vez es de $90,000 si la
demanda es baja, y de $170,000 si la demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente
neto sería de $120,000. Si la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La
de no hacer nada tiene un valor presente neto de $120,000; la opción de
subcontratar, $140,000; y la de comprar la segunda máquina, $130,000.
Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el beneficio
esperado de esta alternativa?
Solución 2:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:

Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los
valores de los nodos
intermedios y marcamos con 2
líneas las alternativas
rechazadas; quedando nuestro
árbol de la siguiente manera:
La compañía debe comprar dos máquinas que representa un beneficio esperado de
$146,000.
Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje
sobre hielo en el parque local. Un artista captó la experiencia en un
3 dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los
residentes actuales y anteriores. El artista considera que si el
mercado es bueno podría vender 400 copias de la versión elegante a $125 cada
una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O puede
hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno
podría vender 500 copias de la versión de lujo a $100 cada una. Si el mercado no
es bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En ambos casos, los costos de
producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un 50%
de probabilidades de tener un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
Solución: Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el
problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo; sin embargo, el
procedimiento se realiza de la misma forma; incluyendo el signo correspondiente en
los cálculos. Por ejemplo, el valor del nodo B sería:
15,000 × 0.5 + (-8,000) ×0.5 = 3,500
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

El artista debe decantarse por hacer la versión de lujo que tiene mayor valor
monetario esperado.
Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña,
mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con
4 probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente.
Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente
neto, después de impuestos, de sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda
es promedio, se espera que la instalación pequeña gane $75,000. Si la demanda
es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara $75,000 y que después
pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un tamaño grande
para ganar $125,000.
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en
$25,000 si la demanda es baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de
magnitud promedio. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de
tamaño mediano ganara un valor presente neto de $150,000; después podría
ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio neto de $145,000.
Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se
esperaría que las ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda resultara ser
de magnitud promedio para la instalación grande, se esperaría que el valor presente
neto fuera igual a $125,000; finalmente si la demanda fuera baja, cabría esperar
que la instalación perdiera $60,000.
Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más alto?
Solución:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los
nodos de nuestro árbol:
Finalmente calculamos los valores de los otros
nodos y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro
árbol de la siguiente manera.
La gerencia debe construir una instalación
grande desde el inicio ya que representa el
mayor valor monetario esperado.

Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la posibilidad

de (a) proceder de inmediato con la producción de una nueva televisión
5 estereofónica de la más alta calidad, de la cual acaba de completar la
prueba del prototipo o, (b) hacer que el equipo de análisis de valor
complete el estudio. Si Ed Lusk, vicepresidente de operaciones,
procede con el prototipo existente (opción a), la empresa puede esperar que las
ventas lleguen a 100,000 unidades a $550 cada una, con una probabilidad de 0.6 y
una de 0.4 para 75,000 a $550. No obstante, si utiliza al equipo de análisis de valor
(opción b), la empresa espera ventas por 75,000 unidades a $750 cada una, con
una probabilidad de 0.7 y una de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El costo del
análisis de valor es de $100,000 si sólo se usa en la opción b.
¿Cuál de las dos alternativas tiene el valor monetario esperado (VME) más alto?
Solución: Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el
problema:

Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las
alternativas rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
 CONCLUSIÒN

 El análisis para la toma de decisiones no es un sustituto del destino si no un

procedimiento que procesa toda la información disponible para obtener la
mejor decisión lógica posible.
 Deben analizarse primero las decisiones que impactan más, pero no se deben
despreciar las demás, si se pretende ser competitivos con los costos, la
mayoría de las decisiones empresariales resultan complejas, siempre y cuando
se comprometa enserio quien va a tomar la decisión.
 Una decisión es una elección consciente entre al menos dos posibles cursos
de acción. Una decisión puede definirse también como el proceso de elegir la
solución para un problema, siempre y cuando existan al menos dos soluciones
alternativas.
 BIBLIOGRAFÍA

 https://www.plandemejora.com/ejercicios-resueltos-de-arbol-de-decisiones/
 http://www.utm.mx/~jahdezp/archivos%20estructuras/DESICION.pdf
