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UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y


ECONMICAS

CARRERA: INGENIERA COMERCIAL

ARBOL DE DECISIN
7mo A2
Docente: Ing. Nelly Galiano
Integrantes:

Javier Israel Juma M.


Marianela Guerrero
John Endara
Daniel Vsquez
Jesenia Cuascota
Beln Guzmn

Ibarra - Ecuador
2016

ndice
ARBOLES DE DESICIN.................................................................................... 2
Definicin.................................................................................................... 2
Ventajas del rbol de decisin.....................................................................2
Desventajas del rbol de decisin...............................................................3
PROCEDIMIENTO:............................................................................................ 3
PARTES DEL RBOL......................................................................................... 3
ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN:......................................................................4
COMO DIBUJAR EL RBOL:............................................................................... 4
EVALUACIN................................................................................................... 5
Calcular Los Valores De Los rboles............................................................5
Calcular El Valor De Los Nodos De Incertidumbre.......................................6
Calcular El Valor De Los Nodos De Decisin................................................6
CONCLUSIONES.............................................................................................. 6
FUENTE:......................................................................................................... 8

ARBOLES DE DESICIN

Definicin
El rbol de decisin es un grfico que nos sirven como herramienta para la toma de
decisiones en la empresa.
Al empresario en muchas ocasiones se le plantea la eleccin de una opcin entre varias
posibilidades, por lo que recurre a sta herramienta. La eleccin de una alternativa
supone el abandono de las dems opciones.
La toma de decisiones bsicamente es una resolucin de problemas, y como tal, se debe
buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnstico adecuado y realizar una bsqueda
minuciosa, para elegir la mejor alternativa basada en un proceso de ramificacin. Este
proceso de ramificacin es el rbol de decisiones que permite estimar alternativas ante
la solucin de problemas.
Su metodologa se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las
empresas suelen utilizar este diagrama para determinar polticas empresariales o como
herramienta para la solucin de problemas por parte de los empleados.
De acuerdo con los expertos, el rbol de decisiones puede ayudarte a encontrar la mejor
respuesta, de la mejor forma y bajo el mejor presupuesto y su objetivo es emplear
distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo nmeros y propuestas objetivas,
evitando la combinacin de emociones.

Ventajas del rbol de decisin

Plantea el problema para que todas las opciones sean analizadas.


Analiza las consecuencias de llevar a cabo una alternativa.
Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.
Muestra un esquema de coste de las distintas alternativas
Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la cual se puede estimar
cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar
cada una de ellas

Desventajas del rbol de decisin

Las reglas de asignacin son bastante sencillas a pequeas perturbaciones en

los datos.
Dificultad para elegir un rbol ptimo.

Ausencia de una funcin global de las variables y por lo tanto prdida de la

representacin.
Los rboles de decisin requieren un gran nmero de datos de los que

muchas veces no disponemos.


Slo es recomendable para cuando el nmero de acciones es pequeo y no

son posibles todas las combinaciones.


Al no tener claridad de objetivos, es difcil de organizar las ideas.

PROCEDIMIENTO:
a)
b)
c)
d)

Definir el problema.
Estructurar y dibujar el rbol de decisin
Asignar probabilidades a los estados de la naturaleza.
Resolver el problema mediante el clculo de los valores monetarios esperados de
cada nodo de estado de naturaleza.

PARTES DEL RBOL


Todos los arboles de decisin son parecidos a su estructura y tienen los mismos
componentes; componentes que intervienen en la elaboracin del rbol de decisiones:
1. Alternativas de decisin en cada punto.
2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.
3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones.
4. Resultados de las posibles interacciones entre las alternativas de decisin y los
eventos (casi siempre expresados en trminos econmicos).

ELEMENTOS QUE SE UTILIZAN:

1. Arcos o ramas: Son flechas utilizadas para unir nudos, as como tambin nos
muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una
decisin o bien ocurre algn evento aleatorio
2. Nudos: Pueden ser de dos tipos: decisionales y aleatorios.
a) Nudo de decisin: denotados por un cuadrado, representan un punto en el
tiempo en el cual se debe tomar una decisin, son el origen de varias ramas que
se corresponden con otras tantas alternativas posibles del empresario y hade
optarse por una de ellas.
b) Nudo aleatorio: Representado por un crculo supone un punto en el tiempo del
cual se derivan resultados inciertos. De ellos parten dos o ms ramas indicativas
de los posibles estados del entorno o naturaleza que pueden acontecer, no
controlados por el sujeto decisor. Cada uno de estos arcos tendr asociado una
probabilidad de ocurrencia.

COMO DIBUJAR EL RBOL:


1. Para comenzar a realizar un rbol de decisin se debe escribir cul es la decisin
que se requiere tomar. Dibuje un recuadro para representar esto en la parte
izquierda de una pgina grande de papel.
2. Desde ese recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible
solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las
lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el
esquema.
3. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado
3.1 Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo.
3.2 Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro
recuadro.
4. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados
inciertos.
Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se
completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco.
5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar
lneas que salgan representando las opciones que pueden elegir. Desde los
crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.
Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan
que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que tengan dibujado tantas consecuencias y
decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.

EVALUACIN
Es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros.
Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado cunto creemos
que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren.
Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre)
y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe
sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de
informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de
hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos
realizar nuestra mejor suposicin.

Calcular Los Valores De Los rboles


Una vez que se calculan el valor de cada uno de los resultados, y han evaluado la
probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el
valor que ayudar a tomar las decisiones.
Comience por la derecha del rbol de decisin, y recorra el mismo hacia la izquierda.
Cuando cumple un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de
incertidumbre), todo lo que necesitan hacer es anotar el resultado. Puede ignorar todos
los clculos que llevan a ese resultado.

Calcular El Valor De Los Nodos De Incertidumbre


Cuando se calcula el valor para resultados inciertos (los crculos), deben hacerlo
multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El
total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores.

Calcular El Valor De Los Nodos De Decisin


Cuando evalan los nodos de decisin, deben escribir el costo de la opcin sobre cada
lnea de decisin. Luego, calcular el costo total basado en los valores de los resultados
ya calculado. Esto dar un valor que representa el beneficio de tal decisin.
Hay que tener en cuenta que la cantidad gastada no cuenta en este anlisis - estos son
costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no
deberan ser imputados a las decisiones.

CONCLUSIONES
-

Los rboles de decisin son herramientas excelentes para ayudar a realizar

elecciones adecuadas entre muchas posibilidades.


Nos ayudan a tomar la decisin ms acertada, desde un punto de vista

probabilstico, ante un abanico de posibles decisiones


Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial y facilita
la interpretacin de la decisin adoptada.

Ejercicio
Determinada empresa constructora tiene a su cargo la construccin de edificios de
viviendas para su entrega a la poblacin. La empresa tiene que decidir si compra terreno
suficiente para construir un complejo de 200, 300, 400, 500 edificios. En la actualidad
por diversas causas relativas a otras construcciones se desconoce qu tan fuerte ser la
demanda, la que se estime en alta, mediana y baja.
La tabla que se muestra a continuacin expone la ganancia que se obtiene para cada
decisin, expresado en miles de dlares.
ALTERNATIVAS

BAJA

MEDIANA

ALTA

DE DECISION
Construir 200
Construir 300
Construir 400
Construir 500

400
100
-200
-500

400
800
500
900

400
800
1200
1600

Suponga que la empresa ha obtenido informacin que le permite realizar los siguientes
estimados de probabilidades para los siguientes estados de demanda: P(baja)=0.3,
P(mediana)=0.5, P(alta)=0.2
ELEMENTOS

FUNDAMENTALES

ARBOL DE DESICION

DE

UN

nodo de decisin

nodo de probabilidad
estn los porcentajes que
suman 100%

rbol de decisin
Resolucin en Tree plan

Anlisis
En este caso se debera elegir el nmero de construcciones que nos
proporcione ms ganancia, por lo tanto, deberamos elegir construir 500
edificios para obtener una ganancia de 620
Ejemplo.-

Una empresa est considerando ampliar sus instalaciones para hacer frente
a la demanda de sus productos. Las alternativas de que dispone la empresa
son: construir una nueva fbrica, ampliar la fbrica actual, o no hacer nada.
Existe un 30% de probabilidades de que la demanda prevista para los
prximos aos aumente, un 60% de probabilidades de que se mantenga
igual, y un 10% de probabilidades de que entre en recesin. Determine la
opcin ms rentable para la empresa, siendo los beneficios estimados los
que muestra la tabla.

DEMANDA
Aumenta

Estable

Disminuye

de nueva
Construir nodo
fbrica

8.000

5.000

-5.000

Ampliar fbrica actual

6.500

2.000

-3.000

No hacer nada

2.000

1.000
100

-2.000

decisin

nodo de probabilidad

La probabilidad a priori de cada nivel de demanda viene dada en el


enunciado del ejercicio: demanda aumente 30% de probabilidades,
demanda se mantenga estable 60% de posibilidades, y demanda disminuya
10% de eventualidades.

(8.000 x 0,3) + (5.000 x 0,6) + ((-5.000) x 0,1) = 4.900


(6.500 x 0,3) + (2.000 x 0,6) + ((-3.000) x 0,1) = 2.850
(2.000 x 0,3) + (1.000 x 0,6) + ((-2.000) x 0,1) = 1.000

RESPUESTA.- La opcin ms rentable para la empresa es la de construir una nueva


fbrica, esperando alcanzar unos beneficios de 4.900.

EJERCICIO.-

Casadevall era maestro pastelero y desde haca cinco aos tena en propiedad
un establecimiento-Pastelera Casadevall- en el que produca diferentes tipos
de pan y otros productos de repostera. La pastelera tena cierto prestigio por
que elaboraba un producto de repostera similar al bizcocho y que se come
acompaado de caf. Un da el propietario de una empresa con una nmina de

ms de 300 trabajadores le ofreci la posibilidad de suministrar un postre para


el comedor de su empresa.
Segn el trato inicial, deba suministrar cada semana entre 80 y 100 bizcochos,
a un precio de $9.00 cada uno, lo que constitua un gran pedido.
Los bizcochos se preparaban el fin de semana y se entregaban el lunes por la
maana. Con independencia de si se preparaban 80 o ms, se entregaban 80
bizcochos. A menudo, el responsable del comedor llamaba a mitad de semana
para solicitar una o dos docenas ms. Esto empezaba a preocupar a
Casadevall, que ya no saba cmo acertar a producir los justos. Si el fin de
semana produca menos de los que despus le pedan, tena la sensacin de
no dejar a un cliente satisfecho; y si produca ms, pero no se los pedan,
tenan que tirarlos, perdiendo los $4.00 que costaba su elaboracin.
Casadevall pensaba que ya era el momento de dar a este asunto un
tratamiento ms empresarial. Revisando las anotaciones del ltimo ao, obtuvo
la siguiente informacin sobre las cantidades que se haban pedido y el nmero
de veces que se pidi cada una:
PEDIDO
80 Bizcochos
90 Bizcochos
100 Bizcochos

# de Semanas
25
10
15

Le pareci que este desorden no era sostenible y se fue a visitar al empresario


para comentrselo. Este insisti en lo difcil que era prever con exactitud sus
necesidades, pero estuvo de acuerdo en que, si quera, haran un esfuerzo
para indicarle con absoluta precisin al final de la semana en nmero de
bizcochos que necesitaran para la siguiente. Ahora bien, aadi que, en ese
caso, deba hacerle un 5% de descuento en el precio.

QU DEBE HACER EL SR. CASADEVALL?

RESPUESTA.- El sr. Casadevall debe entregar 90 bizcochos, sin aceptar el descuento ofertado por el
empresario.

FUENTE:
Hezer, J., & Render, B. (SPTIMA EDICIN, 2009). APLICACIN DE RBOLES
DE DECISIN A LA CAPACIDAD. En J. Hezer, & B. Render,
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (pgs. 300-301). Mexico: Pearson
Educacin de Mxico, S.A. de C.V.