ARBOLES DE DECISIÓN

¿Qué es un árbol de decisión?

Un árbol de decisión es un mapa de los posibles resultados de una serie de decisiones relacionadas .
Permite que un individuo o una organización comparen posibles acciones entre sí según sus costos,
probabilidades y beneficios. Se pueden usar para dirigir un intercambio de ideas informal o trazar un
algoritmo que anticipe matemáticamente la mejor opción.

Un árbol de decisión, por lo general, comienza con un único nodo y luego se ramifica en resultados posibles.
Cada uno de esos resultados crea nodos adicionales, que se ramifican en otras posibilidades. Esto le da una
forma similar a la de un árbol.

Hay tres tipos diferentes de nodos: nodos de probabilidad, nodos de decisión y nodos terminales. Un nodo
de probabilidad, representado con un círculo, muestra las probabilidades de ciertos resultados. Un nodo de
decisión, representado con un cuadrado, muestra una decisión que se tomará, y un nodo terminal muestra el
resultado definitivo de una ruta de decisión.

Los árboles de decisión también se pueden dibujar con símbolos de diagramas de flujo, que a algunas
personas les parecen más fáciles de leer y comprender.

Símbolos de los árboles de decisión

COMPONENTES DE UN ARBOL:

Ejemplo1.

1. ANÁLISIS DEL ENUNCIADO

2. DIBUJO DEL ESQUELETO: IZQUIERDA A DERECHA

3. SOLUCION: DERECHA A IZQUIERDA

4. CALCULO DEL VALOR MEDIO ESPERADO

Ejemplo2.

La empresa DELICIAS, está interesada en abrir una pastelería para la venta de sus deliciosas tortas. La
empresa tiene en mente 4 ubicaciones posibles para la instalación del nuevo local, dichos locales se
encuentran en distintos puntos de la ciudad de Lima, siendo estos: Miraflores, San Juan de Lurigancho,
Magdalena, San Isidro.

La empresa tiene los siguientes costos y beneficios para abrir un local en cada ubicación:

Ubicación Beneficios Mensuales Costo de arrendamiento Probabilidad de obtener

mensuales beneficios
Miraflores S/. 6900.00 S/. 3000.00 60%
SJL S/. 5000.00 S/. 1700.00 70%
Magdalena S/. 4000.00 S/. 2000.00 45%
San Isidro S/. 4800.00 S/. 2700.00 55%

¿Cuál sería la mejor ubicación para abrir el local de la empresa?

 ACTIVIDADES:

Ejercicio 1:
El grupo de diseño del producto de Flores Electric Supplies, Inc., ha determinado que necesita diseñar una
nueva serie de interruptores. Debe decidirse por una de las tres estrategias de diseño. El pronóstico del
mercado es para 200,000 unidades. Cuanto mejor y más sofisticada sea la estrategia de diseño y mayor el
tiempo invertido en ingeniería de valor, menor será el costo variable.
El jefe de ingeniería de diseño, Dr. W. L. Berry, decidió que los siguientes costos son una buena estimación de
los costos iniciales y variables relacionados con cada una de las tres estrategias:
a. Baja tecnología: proceso con poca tecnología y bajo costo que consiste en contratar a nuevos
ingenieros con poca experiencia. Esta posibilidad tiene un costo de $45,000 y probabilidades de costo
variable de 0.3 para $0.55 cada uno, 0.4 para $0.50, y .3 para $0.45.
b. Subcontrato: enfoque de mediano costo que emplea un buen equipo de diseño externo. Esta
alternativa tendría un costo inicial de $65,000 y probabilidades de costo variable de 0.7 para $0.45 cada
uno, 0.2 para $0.40, y 0.1 para $0.35.
c. Alta tecnología: enfoque de alta tecnología en el que se usa lo mejor del personal interno y la más
moderna tecnología de diseño asistido por computadora. Esta alternativa tiene un costo inicial de
$75,000 y probabilidades de costo variable de 0.9 para $.40 y 0.1 para $0.35.
¿Cuál es la mejor decisión con base en un criterio de valor monetario esperado (VME)? (Nota: Queremos el
VME más bajo puesto que se manejan costos en este problema).
Solución 1:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:

CV = Costo Variable
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:
El costo total se obtiene sumando el costo fijo mas el costo variable total; teniendo en cuenta el pronóstico
del mercado de 200,000 unidades.

Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas las alternativas
rechazadas.

Como evaluamos el costo total de las estrategias que evalúa la empresa; elegiremos la alternativa con valor
monetario esperado: Baja Tecnología.
Ejercicio 2:
Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una máquina o dos. Si compra sólo una y la demanda
resulta ser excesiva, podría adquirir después la segunda máquina. Sin embargo, perdería algunas ventas
porque el tiempo que implica la fabricación de este tipo de máquinas es de seis meses. Además, el costo por
máquina sería más bajo si comprara las dos al mismo tiempo. La probabilidad de que la demanda sea baja se
ha estimado en 0.30. El valor presente neto, después de impuestos, de los beneficios derivados de comprar
las dos máquinas a la vez es de $90,000 si la demanda es baja, y de $170,000 si la demanda es alta.
Si se decide comprar una máquina y la demanda resulta ser baja, el valor presente neto sería de $120,000. Si
la demanda es alta, el gerente tendrá tres opciones. La de no hacer nada tiene un valor presente neto de
$120,000; la opción de subcontratar, $140,000; y la de comprar la segunda máquina, $130,000.
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Cuántas máquinas debe comprar la compañía inicialmente? ¿Cuál es el beneficio esperado de esta
alternativa?
Solución 2:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:

Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los nodos intermedios y marcamos con 2 líneas las alternativas
rechazadas; quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

La compañía debe comprar dos máquinas que representa un beneficio esperado de $146,000.

Ejercicio 3:
Los residentes de Mili River tienen hermosos recuerdos del patinaje sobre hielo en el parque local. Un artista
captó la experiencia en un dibujo y espera reproducirlo y vender las copias enmarcadas a los residentes
actuales y anteriores. El artista considera que si el mercado es bueno podría vender 400 copias de la versión
elegante a $125 cada una. Si el mercado no es bueno, sólo vendería 300 copias a $90 cada una. O puede
hacer una versión de lujo del mismo dibujo. Cree que si el mercado fuera bueno podría vender 500 copias de
la versión de lujo a $100 cada una. Si el mercado no es bueno podría vender 400 copias a $70 cada una. En
ambos casos, los costos de producción serán aproximadamente de $35,000.
También puede no hacer los cuadros esta vez. Pero si considera que hay un 50% de probabilidades de tener
un buen mercado, ¿qué debe hacer? ¿Por qué?
Solución 3:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:
Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

En este ejercicio tenemos algunos nodos que tienen valor negativo; sin embargo, el procedimiento se realiza
de la misma forma; incluyendo el signo correspondiente en los cálculos. Por ejemplo el valor del nodo B
sería:
15,000 × 0.5 + (-8,000)×0.5 = 3,500
Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas;
quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

El artista debe decantarse por hacer la versión de lujo que tiene mayor valor monetario esperado.
Ejercicio 4:
Un gerente trata de decidir si debe construir una instalación pequeña, mediana o grande. La demanda puede
ser baja, promedio o alta, con probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente.
Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto, después de impuestos, de sólo
$18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera que la instalación pequeña gane
$75,000. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara $75,000 y que después
pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un tamaño grande para ganar $125,000.
Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en $25,000 si la demanda es
baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud promedio. Si la demanda es alta, cabría
esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un valor presente neto de $150,000; después podría
ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio neto de $145,000.
Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se esperaría que las
ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda resultara ser de magnitud promedio para la instalación
grande, se esperaría que el valor presente neto fuera igual a $125,000; finalmente si la demanda fuera baja,
cabría esperar que la instalación perdiera $60,000.
a. Dibuje un árbol de decisiones para este problema.
b. ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más alto?
Solución 4:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:

Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los otros nodos  y marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas;
quedando nuestro árbol de la siguiente manera:

La gerencia debe construir una instalación grande desde el inicio ya que representa el mayor valor monetario
esperado.
Ejercicio 5:
Clarkson Products, Inc., de Clarkson, Nueva York, tiene la posibilidad de (a) proceder de inmediato con la
producción de una nueva televisión estereofónica de la más alta calidad, de la cual acaba de completar la
prueba del prototipo o, (b) hacer que el equipo de análisis de valor complete el estudio. Si Ed Lusk,
vicepresidente de operaciones, procede con el prototipo existente (opción a), la empresa puede esperar que
las ventas lleguen a 100,000 unidades a $550 cada una, con una probabilidad de 0.6 y una de 0.4 para 75,000
a $550. No obstante, si utiliza al equipo de análisis de valor (opción b), la empresa espera ventas por 75,000
unidades a $750 cada una, con una probabilidad de 0.7 y una de 0.3 para 70,000 unidades a $750. El costo
del análisis de valor es de $100,000 si sólo se usa en la opción b.
¿Cuál de las dos alternativas tiene el valor monetario esperado (VME) más alto?
Solución 5:
Elaboramos el árbol de decisión según las opciones que nos muestra el problema:

Procedemos a calcular los extremos de los nodos de nuestro árbol:

Finalmente calculamos los valores de los otros nodos y marcamos con 2 líneas las alternativas rechazadas;
quedando nuestro árbol de la siguiente manera:
La empresa debe realizar la prueba del prototipo antes de salir al mercado, de esa forma podrá tener un
mayor valor monetario esperado.
Reflexión Final
Estoy seguro que con los ejercicios resueltos que hemos presentado, podrás evaluar diferentes alternativas
con los árboles de decisión para tomar mejores decisiones.

Referencias:
Los ejercicios presentados han sido tomados de los siguientes libros:
 Chase, R. & Jacobs, F. (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministro
(Decimotercera ed.). Mexico, D.F.: McGraw-Hill.
 Heizer, J., & Render, B. (2014). Principios de Administración de Operaciones (Novena ed.). Mexico, D.F.:
Pearson Educación.
 Krajewski, L., Ritzman, L. & Malhotra M, (2008). Administración de Operaciones. Procesos y Cadena de Valor
(Octava ed.). Mexico, D.F.: Pearson Educación.

Enlaces
https://www.plandemejora.com/ejercicios-resueltos-de-arbol-de-decisiones/
https://www.youtube.com/watch?v=rgAY3fczx1M