Stakeholders Externos FINAL

Módulo stakeholders externos (documento)
Módulo: stakeholders externos

Objetivos y estructura
El presente modulo tiene como objetivos que los participantes:
 Entiendan el concepto de stakeholders externos y puedan identificar su motivación como
empresa, para tomarlos en cuenta.
 Sean capaces de identificar y analizar el tipo de relación con los stakeholders externos
entorno a la empresa.
 Sean capaces de evaluar que relaciones necesitan una atención especial y como ir
adelante con ellas.
 Sean capaces de elegir los procedimientos adecuados cuando se encuentren en
conflicto con algún stakeholder ( llegado el caso se puede ir directamente a la página
número 8: análisis de relación con stakeholders “a riesgos”.)
Definiciones
¿Quiénes son los stakeholders?
Los stakeholders son grupos de personas o instituciones que se encuentran directa o
indirectamente involucrados con las actividades, productos o servicios de una organización,
y tienen el potencial de influir notablemente en su rendimiento.
El Medio Ambiente
Certificadores
Animales
Universidades
Usarios
Asociaciones Medio
Instituciones Empresariales Ambientales
financieras Clientes
Consumidores
Consejo de
Aseguradoras Accionistas
Administración
ONGs
Gerencia
Consultores
Empresa Sindicados
Comunidades
locales
Empleados
Familias
Gubierno Proveedores
Nacional Vecinos
Prensa/Medias
Organisaciones
Internacionales
Subproveedores Sub-Contratista
Derechos
humanos
Generaciones
Futuras
Neosys SA, versión 06 Página 1

Stakeholders y sus intereses, temas de responsabilidad social en relación con ellos
Stakeholder Temas de responsabilidad Interés del Interés de la

social stakeholder empresa
Accionistas Derechos de accionistas Rentabilidad Confianza,
Revelación de información suficiente margen de
Composición de la junta actuación
Auditorias, cuentas
Remuneración de ejecutivos
Proveedores Fuente local Relaciones a Buena calidad,
Comercio justo largo plazo, precios bajos,
Garantías de compras pago puntual, abastecimiento
Compromisos a largo plazo exigencias de garantizado
calidad
Clientes Servicios y productos Buena Calidad, Buena imagen
beneficiosos socialmente precios bajos, del producto y de
Productos seguros y fiables condiciones de la empresa, lucro
Información, etiqueta producción suficiente
Propaganda, marketing,
garantía
Privacidad del consumidor
Empleados Trabajo infantil, forzado Empleo seguro, Buena
Libertad de asociación remuneración prestación
Negociación colectiva adecuada, laboral,
No discriminación participación, motivación
Salud y seguridad seguridad y
Horarios salud en el
Medidas disciplinarias trabajo
Acoso sexual
Capacitación
Instalaciones y dormitorios
Trabajo en el hogar
Protección social
Vecinos, Empleo Mínimo ruido, Buenas
comunidades locales Capacitación mínima relaciones de
Transferencia de tecnología contaminación vecindad, buena
Infraestructura ambiental, aceptación de la
Impuestos generación de empresa en el
Competencia para recursos empleos, entorno social
Desplazamiento de población servicios
Patrimonio cultural sociales
Sitio religioso
Filantropía
Proyectos sociales
(realización de derechos
humanos)
Prevención de conflicto
Negocio en área de conflicto
Autoridad Competencia justa, Empleo, Condiciones
Propiedad intelectual impuestos, ventajosas,
Corrupción aspecto urbano, impuestos bajos
Conflicto de interés emisiones
Comercio justo medio
Contribuciones políticas ambientales

Stakeholder Temas de responsabilidad Interés del Interés de la

social stakeholder empresa
Organizaciones Prevención de la Emisiones Buenas
medio ambientales contaminación bajas, relaciones, no
Uso de la tierra protección de campañas de
Preservación de los las especies boicoteo
ecosistemas
Ciclo de vida de un producto
Todos Derecho a la vida y la seguridad
Prohibición de torturas
Preparativos de seguridad
Derechos a la libertad de movimiento
Derecho de privacidad
Derecho de ejercer su religión
Derechos de minoridad
Derechos de indígenas
Derechos de vivienda adecuada
Prohibición de experimentación medica o científica sin
consentimiento
Etc.
Ejercicio: Que es la distinción entre stakeholders externos e internos? Dar ejemplos para
cada tipo. Reflexión de 5 min. con un vecino. Se comentan en plenum las propuestas.
Los stakeholders pueden ser “internos” o “externos” a la empresa:
Los “Internos”, están incluidos en la estructura interna de la empresa (dueños,
administradores, empleados y sindicatos, miembros, etc.).
Los “Externos”, son actores que se relacionan indirectamente con la empresa (clientes,
socios comerciales, proveedores competidores, gobiernos y reguladores, electorado,
organizaciones no gubernamentales (ONG), grupos de presión, autoridades locales,
vecinos, comunidades locales o internacionales, etc.).
Los temas relacionados con los stakeholders internos se tratan en el módulo de “recursos
humanos” y en el módulo de “productividad y calidad” de esta caja de herramientas. Este
capitulo trata exclusivamente de los stakeholders externos. Sin embargo los procesos de
evaluación de stakeholders, que se presentan son válidos tanto para stakeholders externos
como internos.
Nota: Existe un concepto, llamado “compromiso de stakeholders” (stakeholders
engagement) el cual es un tema imprescindible en la practica comercial. Tiene como fin
recolectar información, ideas útiles, fortalecer las relaciones, mejorar la reputación y facilitar
la toma de decisión, pues la sostenibilidad de una empresa depende de un proceso de
compromiso efectivo de stakeholders. El compromiso de stakeholders generalmente no
hace diferencia entre stakeholders internos y externos tratándolos a ambos en su conjumto.
La norma de auditoria, AccountAbility 1000* (AA1000) es una norma de compromiso de
stakeholders la cual describe los principios básicos para implementar un proceso de
rendición de cuentas transparentes. *Ver taller “Compromiso de stakeholders, reporte social,
valores: ejemplo de Cementos Lima SA” en el modulo “stakeholders externos”.

Importancia e identificación de los stakeholders externos

Ejercicio: ¿Cuáles son las posibles motivaciones para tomar en cuenta a los stakeholders
externos? Reflexión de 5 min. en grupo de 3 a 4 personas. Se registra y comenta en pleno
los puntos mencionados por los grupos.
La variedad, calidad y profundidad que una organización tiene con relación a sus
stakeholders influye directamente en el logro de explotar sus potencialidades ya sean en el
ambito finaciero como social. Así mismo las buenas relaciones con los stakeholders
externos ayudan a la organización a obtener una mayor rentabilidad.
Para organizaciones socialmente responsables, estas relaciones son tratadas con
transparencia y responsabilidad hacia las necesidades de los stakeholders y la sociedad en
que desarrollan sus actividades.
Prácticamente, tomar en cuenta a los stakeholders externos coadyuva a alcanzar las metas
trazadas por la empresa: Construcción de relaciones, toma de decisión, disminución de
riesgos (p.ej. financiamiento), recopilación de información, mejora de la reputación,
aprendizaje e innovación, creación de sinergias y alianzas, construcción de confianza, busca
de consensos, anticipación, prevención y resolución de conflictos, etc.
Ejercicio: Primeramente cada empresa debe reflexionar en grupo sobre sus motivaciones
para tomar en cuenta a los stakeholders. En un segundo paso, cada empresa debe analizar,
cuales son sus principales stakeholders externos y que tipo de relación posee con cada uno
de ellos. En pleno se cita ejemplos de relaciones y se comenta tal como se muestra a
continuación.
Si tiene varios tipos de relaciones con los stakeholders externos:
- de responsabilidad (regulaciones, contractos, leyes, código de conducta con
autoridades locales, competidores)
- de influencia o poder de toma de decisión (autoridades locales, grupos de presión)
- de proximidad con interacción frecuente (comunidades locales, empleados
subcontratados) o interacción a largo plazo (socios comerciales), dependencia en
operaciones cotidianas (autoridades locales, proveedores locales de servicios o
productos)
- de dependencia – en términos de economía, finanzas (instituciones financieras,
empleador único en localidad o único comprador) o de infraestructura regional o local
(escuelas, hospitales), proveedora de servicios básicos (medicina, agua, electricidad)
- de representación – portavoz de organizaciones reconocidas y constituidas (ONG
medioambientales, de derechos humanos, sindicatos, líder de comunidad locales)
- con intención política y estratégica, estableciendo valores y leyes, prevención de
amenazas o riesgos (consumidores, comunidades locales, activistas, organizaciones
de la sociedad civil, academias)

Análisis de stakeholders externos

El presente formulario ayuda a evaluar las relaciones con los stakeholders. La empresa
debe llenar el formulario para cada uno de sus stakeholders. El formulario debe ser llenado
por un grupo de empleados de modo que las respuestas representen el consenso del grupo.
Conceptualmente deberían participar en el proceso el siguiente personal: directiva,
responsables de recursos humanos, de abastecimiento, de marketing y ventas, de
comunicación, de sostenibilidad, de sistemas de gestión y representante de trabajadores.
Formulario de evaluación de stakeholders
Nombre y estatus del
stakeholder tratado
Se pueden distinguir sub-grupos de este stakeholder? SI NO
Si existe, descríbirlos:
Si es necesario llenar un
formulario para cada sub-
grupo:
¿Cómo estima el nivel o la
aptitud de organización del
stakeholder?
¿Cuál es el grado de poder/influencia que tiene el stakeholder BAJO ALTO
sobre el desarrollo económico de la empresa?
STAKEHOLDER  EMPRESA
¿Cómo influye el stakeholder
a la empresa? Describir.
¿Cuál es el grado de interés/dependencia relacionado con el BAJO ALTO

desarrollo económico que tiene la empresa con el stakeholder?
EMPRESA  STAKEHOLDER
¿Cómo influye la empresa al
stakeholder? Describir.
¿Cuál es el impacto de esta

influencia sobre el
stakeholder? Describir.
Como es la calidad de la relación? Positiva Neutral Negativa
+ x -
¿Ya hay / hubo contactos? SI NO
¿Cuáles? Describir
¿Hubo eventos cruciales? P.ej. huelgas, quejas, cancelación SI NO

de contrato, multas, manifestaciones, visitas, auditorias,
noticias en la prensa
¿Cuales? Describir
¿Cómo estiman el respecto

y el reconocimiento que
brinda la empresa hacia el
stakeholder? Describir
¿Cómo estiman el respecto
y el reconocimiento que
brinda el stakeholder hacia
la empresa? Describir
Que expectativas tiene de la el stakeholder? la empresa?
relación:
Cuales son los temas

cruciales en relación con
este stakeholder? (ejemplos:
ver tabla de la página 2)

Mapa de stakeholders
Con las respuestas obtenidas en los cuadros de color (gris, verde, azul y rojo) de la tabla
anterior procedemos a llenar el diagrama que se presenta a continuación, el cual permite
visualizar una aproximación de las relaciones con los stakeholders externos. Se puede
advertir que el método utilizado también es factible de emplear con los stakeholders internos
(p. ej. los empleados en el cuadro).
Para un mayor entendimiento se incorporan flechas las cuales representan los intereses y
temas compartidos con los stakeholders externos, pudiendo de esta manera establecer si
los intereses y temas involucran a distintos stakeholders, con esto se puede establecer una
estrategia y tratarla en lo posterior.
Los cuadros de mayor tamaño definen la manera de actuar con los stakeholders y la
prioridad de las relaciones. Posteriormente, de la combinación entre la ubicación de los
stakeholders en el cuadro y el color que tienen, se infiere la prioridad para actuar. De otra
parte la prioridad más alta se enfoca en analizar la relación con los stakeholders rojos que
se encuentran en el cuadro azul. Dicha prioridad se enfatiza aún más cuando varios
stakeholders rojos se encuentran entrelazados (con flechas) entre sí, lo que indica que
existe temáticas candentes que involucran varios y muchos intereses, los cuales son
necesarios tratar con urgencia.
PRIORIDAD 1
empresa
Gobierno
Dialogo intenso Clientes
Clientes:
Comunidad
PRIORIDAD 2 Empleado
Satisfacer s
Vecino
s
Cámara
ind.
stakeholder
Proveedores
ONG
alto
Familias
PRIORIDAD 3
Conocer necesidades,
informar
interés,
poder, bajo alto
necesidades
influencia empresa stakeholder
Legenda:
Relación positiva: Relación neutral: Relación negativa:

mantener buenas cuidar la relación y evaluar los riesgos,
relaciones mejorarla tomar acción
adecuada
bajo

Diagnóstico de stakeholders
Cuando se decide analizar a profundidad la relación de uno o varios stakeholders, se debe
contar con la información suficiente y necesaria sobre las expectativas y temas de
discrepancia de ellos.
Una relación se puede definir como tensa aún no se sepa las causas de ello. También suele
ocurrir que dos partes discutan constantemente por distintos aspectos poco relevantes, lo
cual podría ser un síntoma de que existe un problema oculto.
Cuando se presenta este tipo de situación y la empresa no sabe como solucionar el
problema, es recomendable primeramente, realizar un breve diagnostico cuyo objetivo es
recolectar y analizar la información sobre las relaciones con el stakeholder, sus expectativas,
etc. Con este diagnostico se pretende poseer una base para definir una estrategia de
relacionamiento social.
En la recolección de la información se debe tener cuidado de realizar un control riguroso y
fidedigno de los datos obtenidos para una eficiente sistematización de la información que
permita validar la consistencia del proceso, por ello es recomendable contratar los servicios
de personas externas especializadas en el tratamiento de datos, esto con el fin de garantizar
la objetividad del proceso, sin embargo, si la información requerida es fácil de tratar el
diagnóstico bien puede ser llevado a cabo por el personal de la empresa.
Para el desarrollo del estudio se utiliza distintos métodos de recopilación de información
dependiendo el tipo de stakeholder, el número de personas que lo componen, la información
requerida, etc. Esta información recopilada puede obtenerse ya sea de fuentes primarias
(encuestas, entrevistas dirigidas, talleres, etc ), secundarias (periodicos, boletines, institutos,
censos, etc) o ambas.
En conclusión se busca información de varios niveles:
- institucionales (tipo de stakeholders, forma y aptitud de organización, papel, relaciones
inter-institucionales, etc.)
- temático (intereses, acceso a recursos, emisiones, impuestos, poder, competencia)
- personal o emocional (confianza, respeto, valores, historia, comunicación, derechos
fundamentales)
- expectativas (propuestas o procesos orientados a la busca de soluciones)
Al final del modulo (p.15) se presenta un modelo de diagnostico de impacto y aceptación

social. Este ejemplo se basa en diagnósticos llevados a cabo con dos empresas bolivianas,
bajo la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) en el marco del proyecto
“Desarrollo exportador con inclusión social” del Programa de Cooperación Comercial
(PCC) de la Secretaría de Estado de Economía de Suiza (SECO). Más que un modelo a
seguir, la idea es proporcionar al lector esbozos de procedimientos, estructuras, formularios,
encuestas y entrevistas para diagnosticar una situación.
Cabe hacer notar que un diagnostico de stakeholders completo, tal como el que se presenta
en el ejemplo del PPC puede ser un proceso desmesurado para una pequeña o mediana
empresa. En este caso es más apropiado hacer un pequeño diagnostico delimitado y seguir
el proceso que se presenta en el presente modulo.
En la temática de “stakeholders externos” de la caja de herramientas se encuentra un

segundo estudio de caso muy interesante, llevado a cabo por LABOR, el Centro de Apoyo
al Desarrollo Laboral (Bolivia). La Institución presenta su propia metodología para la
evaluación del entorno social externo de la empresa, metodología aplicada en la
Compañía de Productos de Camélidos S.A. (COPROCA SA):

Análisis de grado de relaciones con los stakeholders “a riesgos” (en rojo).

La tabla que a continuación se presenta es un apoyo para evaluar las relaciones de una
empresa con sus stakeholders “a riesgos” (rojos), es decir; permitirá observar que tipo de
relación es esta y para tal efecto lo recomendable será analizar todas las relaciones a
riesgo, aunque las que se encuentran en el cuadro azul son prioritarias.
De otra parte, en la tabla se marcan con una cruz los hallazgos de la descripción en la
relación entre la empresa y el stakeholder considerado los siguientes extremos:
Eventos que revela discrepancias en intereses (rol, Estado de conflicto latente
recurso, posición) o valores (reconocimiento, identidad)
Comunicación tensa o incomoda, modo endurecido de Estado de discusión*
lenguaje entre las partes*
Debate con cierta violencia verbal*
Puesta ante fenómenos consumados* Estado de polarización*
Pierda de empatía*
Imágenes simplificadas de amigo-enemigo*
Malas interpretaciones y desconfianza*
Ataques públicos contra la autoestima y el buen nombre Estado de segregación*
del adversario*
Amenazas concretas y ultimátum*
Acción de violencia (material o física)* Estado de destrucción*
*según Fischer 1997 y Glasl 1992
Así mismo, la cruz más baja en la tabla nos muestra la fase de conflicto potencial en que se
encuentran la relación entre la empresa y él o los stakeholders. En este sentido, se podrá
ubicar esta relación en la tabla siguiente, la que además indica una o más estrategias
posibles para mejorar esa relación. Por su parte, es importante señalar que en la
mencionada tabla, se distingue la relación bi-stakeholder con la relación multi-stakeholders,
lo que permitirá inferir cuantas partes están involucradas en un tema.
Estrategias para mejorar la relación, prevenir o arreglar un conflicto potencial

Multi-
stakeholders (la Información Dialogo / Mediación / Mediación / Arbitraje /
empresa y varios / Dialogo Negociación Negociación Arbitraje Juicio
stakeholders)
Bi-stakeholders
Información Dialogo / Mediación / Mediación / Arbitraje /
(la empresa y un
/ Dialogo Negociación Negociación Arbitraje Juicio
stakeholder)
Conflicto
Discusión Polarización Segregación Destrucción
latente
Las casillas amarillas indican los casos en que se aconseja contratar los servicios de una
institución, mediator o consultor externo, que sea neutral para guiar al proceso.
Las casillas de color naranja indican los casos en que no se puede efectuar procesos sin un
tercero.

Las situaciones potenciales de conflictos

En toda sociedad, las situaciones potenciales de conflictos son resultado de las
innumerables interacciones entre dos o más interlocutores. En este sentido, las
interacciones ocasionan conflicto y entre los factores que la provocan podríamos
puntualizar:
a) La existencia de conductas subjetivamente incompatibles.
b) La intencionalidad de perjudicar al otro o la atribución de tal intencionalidad.
c) La utilización directa o indirecta del poder.
d) El rechazo a la normativa.
De otra parte, es importante señalar que una situación potencial de conflicto latente o
manifestada, puede surgir sin que objetivamente existan intereses contrapuestos o por una
utilización injustificada del poder. En este sentido, para que surja el conflicto, será suficiente
que sólo una de las partes perciba subjetivamente conductas incompatibles o atribuya una
intencionalidad de perjudicar al otro. Por tanto; existen situaciones en que las partes se
encuentran claramente en competencia y en disputa, pero dentro de un marco normativo en
que se acepta que habrá un vencedor y un perdedor, lo que impide la sobrevenida de un
conflicto.
De las estrategias:
Difusión de información
Definición
En nuestro contexto como en muchos otros, la difusión de información pretende proveer
hechos, cifras y datos a un público determinado, es decir; permite que el receptor de la
información, pueda crear una percepción completa de una situación determinada, así
mismo: pueda cambiar su opinión o pueda generar comprensión o aceptación. En este
sentido, la difusión de información es un importante instrumento para mejorar una relación,
pero muchas veces no se encuentra una forma del diálogo.
En este sentido, toda información posee un contenido que se dirige a un grupo y tiene una
determinada finalidad, utilizando como medios uno o varios canales de transmisión.
Por qué informar a los stakeholders?
- Para corregir ideas sobre la empresa que estuviesen fuera de la verdad.
- Para crear un clima de confianza y de seguridad.
- Para difundir las políticas de la empresa y mostrar su compromiso.
- Para presentar actividades realizadas por la empresa con el fin de generar una
buena imagen positiva de ella y de esta manera sea posible crear un ambiente de
diálogo.
- Para provocar reacciones o un diálogo.
- Para prevenir aspectos falsos.
¿Qué debe informarse?
- Los resultados y las actividades.
- Las políticas, los compromisos y los planes.
- Toda información sobre la empresa y sobre sus necesidades.

Condiciones generales
Conforme el momento histórico y las necesidades de la empresa, es aconsejable determinar
los temas de información que se quiere difundir para lo que se deberá precisar la finalidad
de esta actividad. De otra parte, deberá tomarse en cuenta la importancia de la selección de
los contenidos y sus canales de difusión y para ello se considera aconsejable:
- Identificar si el receptor es un grupo homogéneo o heterogéneo de personas.
- Seleccionar la cantidad y cualidad de los canales de difusión: Internet, televisión
local, periódicos, etc.
- Determinar la organización del receptor, definiendo las características de sus
representantes y sus lugares de reunión o concentración.
- Definir si los medios de transmisión serán orales, escritos, gráficos, etc.
- Definir lengua, el lenguaje y la lingüística utilizada en la transmisión.
- Seguimiento de resultados.
Proceso
De acuerdo a las características definidas en el punto anterior se debe elegir los métodos y
las vías de difusión más adecuadas, entre las que podemos puntualizar las siguientes:
- Newsletter o periódico de empresa: ya sea distribuido periódicamente a las
viviendas, o en lugares públicos.
- Información periódica a los medios de comunicación sobre las actividades de la
empresa, sus cambios, certificaciones a través de periódicos, revistas, boletines, etc.
- Publicación del reporte anual de sostenibilidad de la empresa que contendrá sus
actividades, sus stakeholder, sus política y sus certificaciones.
- Establecimiento y señalamiento de un día de las puertas abiertas, ello con el fin de
presentar la empresa, sus procesos y sus actividades.
- Suscripción a Página web para la publicación tanto del reporte como del newsletters.
- Actividades en afiches de información en lugares públicos y un tablón de anuncios
oficiales.
- Elaboración de un manual de funciones y responsabilidades para el área de
publicación de la empresa.
El diálogo
Definición
El diálogo es un proceso de intercambio de información del que surgirán políticas de
cooperación y de trabajo como resultado de la construcción de un significado común de los
interlocutores. En este sentido, el dialogó se constituye en un instrumento de transformación
del pensamientos que contribuirá a la elaboración de nuevos significados que integrarán
expectativas diferentes. Por tanto, el diálogo es una estrategia explícita y sistemática que
busca generar consensos fundamentales para fortalecer las perspectivas de la convivencia
social.
Condiciones de eficiencia
Para lograr un dialogo exitoso se necesita:
- Tener compromiso de diálogo.
- Deseo de mejorar la relación.
- Tener un comportamiento abierto y respetuoso hacia los otros.
- Aceptar que no poseen la verdad.
- Poder explicar los argumentos que fundamentan una opinión.
- Escuchar y analizar los argumentos de los demás.

Proceso
El Intercambio de información, es un elemento fundamental e indispensable que tiene como
base la formulación de preguntas y en el que se excluyen discusiones. En este sentido la
finalidad del diálogo es inferir necesidades, intereses, sentimientos y deseos de los
interlocutores y con ello se pasa a una actividad de consulta, donde se comparten opiniones,
para posteriormente entrar en la fase de negociación que fijará un acuerdo entre las partes.
De otra parte, es importante definir los actores del diálogo. En este sentido, se tomará en
cuenta las características del stakeholder, donde se observará: su número, sus intereses y
su grado de organización, Por su parte, el diálogo puede realizarse con todos ello o con
algunos de ellos, en plenaria o a través de sus representantes que según su organización
podrán constituirse en delegación, consejo, comité o junta. De otra parte, el diálogo puede
tener lugar a través de forum, taller, reuniones, eventos especiales y en lugares definidos.
Por su parte, en caso de un stakeholder no organizado y poco definido como es el caso de
una vecindad, puede ser efectivo empezar un proceso de diálogo de manera abierta para
posteriormente definir sus representantes con quienes se profundiza el diálogo. Además, si
es necesario se puede apoyar al stakeholder para que logre organizarse de manera óptima
y ello no impedirá legitimidad del proceso de diálogo.
La negociación
Definición
La negociación, es un sistema de técnicas dentro de un proceso que tiene la finalidad de
lograr un acuerdo utilizando métodos no violentos entre partes que se encuentran en
situación de conflicto.
Por ello, es necesario identificar la situación de conflicto que proviene generalmente de dos
factores:
a. Cuando las partes buscan satisfacer sus necesidades.
b. Cuando las partes buscan modificar relaciones preexistentes.
Es necesario identificar circunstancias para lograr un acuerdo a través de la negociación y
entre esas circunstancias podemos puntualizar:
a. El asunto en cuestión debe ser susceptible de ser negociado, es decir; poseer
elementos distintos o contrapuestos entre las partes.
b. Las partes involucradas deben tener una auténtica voluntad de negociar, es decir;
estar dispuestos a hacer concesiones o intercambiar un valor por otro para llegar a
un acuerdo.
c. Las partes deben establecer un clima de confianza entre ellos.
De otra parte, una negociación puede ser bilateral cuando involucrar a dos partes o
multilateral cuando involucrar a más de dos partes, pero en este segundo caso el proceso
será más complicado por la multiplicidad de intereses.
Así mismo, es importante señalar que la negociación ubica a las partes como oponentes y
no como enemigos, porque tiene su fundamento en un objetivo común que es buscar y
encontrar un acuerdo y en este acuerdo todas las partes serán ganadoras aunque hayan
cedido en su objetivo inicial y para ello este proceso utiliza métodos sistémicos, buscando
una gran cantidad de alternativas y consiguiendo así resultados eficientes y duraderos.
Por su parte, en un proceso de negociación puede ser importante la participación de un
intermediario externo para favorecer el diálogo y facilitar el encuentro de soluciones
integradoras y ello supone la aceptación de las partes en esta participación debido a que no
se encuentran en posibilidad de conciliación.

Proceso
Fase de preparación y planificación
Es la fase de Identificación de necesidades e intereses se debe:
- Identificar los intereses de los otros e informarse sobre sus posiciones.
- Tener presentes los argumentos de manera objetiva, apoyándose con cifras,
diagramas o gráficos.
- Conocer las opciones y alternativas.
- Determinar cuales son los objetivos y el punto de cesión de intereses.
- Actuar siempre en perspectiva, es decir no se tiene que perder de vista las
consecuencias, de lo que se negocie hoy, para el futuro, y de los efectos emergentes
de todos los contextos circundantes.
- Buscar separar a las personas del problema, no ser demasiado flexibles.
Fase de ejecución
En esta fase se deberá definir las reglas, los plazos de la negociación y el lugar donde ella
se llevará a efecto, así mismo; se presentarán, analizarán y discutirán las propuestas de las
partes y se buscará adaptaciones según el desarrollo de la negociación. De otra parte, es
importante señalar que cada acuerdo se positivizarán en minutas.
Fase de cierre
Es la última fase del proceso de negociación y se constituye en el momento en que se
encontró el acuerdo que brinda satisfacción para las partes, por lo que el cierre contendrá un
acuerdo sensato, equitativo y satisfactorio para las partes positivizado en un documento que
podrá ser un contrato o una carta de compromiso que será ley entre las partes.
La mediación
Definición
El procedimiento de la mediación fue desarrollado y teorizado en los años 60 y 70 en los
E.E.U.U., ello con el fin apoyar el proceso de encuentro de soluciones en situación de
conflicto y lo principal de este procedimiento era identificar un mediador neutral, externo y
aceptado por todas las partes del conflicto.
De otra parte, es importante diferenciar la mediación con el procedimiento de arbitraje,
debido a que en la mediación el mediador no propone soluciones, sino únicamente guía a
las partes del conflicto para que ellos mismos encuentren soluciones, en otras palabras el
mediador es dueño del proceso, pero no del contenido.
Condiciones
Para que una mediación sea eficiente se deberá observar los siguientes criterios:
- La presencia de un mediador, neutral, aceptado por todos las partes del conflicto.
- La mediación es un proceso no judicial.
- El poder de decisión no esta delegado a personas externas, sino a las partes del
conflicto.
- El proceso de mediación debe ser preferentemente voluntario.
- El proceso de mediación debe ser preferentemente confidencial y debe seguir reglas
definidas de comunicación aprobadas por todas los partes del conflicto.
- El resultado tiene que ser aprobado por consenso por todas las partes del conflicto.

Proceso
En este proceso el mediador deberá ser una persona natural o jurídica especializada y
profesional calificada, además deberá ser contratada por las partes del conflicto. Por su
parte se puede distinguir diferente fases en este proceso:
Pre-mediación
Es la fase previa a la contratación de un mediador y las actividades que en ella se realizan
son las siguientes:
- Identificación de todas las partes de conflictos que según su naturaleza se
identificará mediante entrevistas preliminares.
- Las partes del conflicto deben firmar un acuerdo de mediación que contendrá de
manera general: la identificación de las partes y sus representantes, los objetivos
comunes del proceso, la identificación y el rol del mediador en la negociación de
intereses, los principios generales de negociación, el consentimiento voluntario y
expreso de las partes para este proceso, la remuneración al mediador del proceso, la
estructura del proceso y las reglas de confidencialidad del proceso.
- Identificación de delegados de las partes del conflicto que participarán en el proceso
de mediación.
- Definición de reglas para la comunicación entre representantes de las partes en
conflicto.
- Evitar desequilibrio de poder o peligro de parcialidad del mediador a través de la
división del pago en partes iguales para la remuneración del mediador por la
prestación de sus servicios.
Identificación de temas y de puntos de vistas de las diferentes partes del conflicto.
El objetivo de esta fase, es identificar temas de discusión que serán profundizadas en las
siguientes fases. En este sentido, en esta fase aún no existe diálogo entre las partes del
conflicto, pero ellas exteriorizan sus puntos de vista e intereses al mediador, por lo que esta
fase es de comunicación para la comprensión del conflicto que permitirá el primer paso para
una solución.
De otra parte en esta fase, es recomendable que el mediador utilice preguntas abiertas,
permitiendo de esta manera que las partes del conflicto expresar sus intereses de forma
clara y completa. Al mismo tiempo, el mediador en esta fase debe “frenar” acusaciones
directas entre las partes, utilizando “parafrases” neutrales.
Identificación de intereses y análisis del conflicto.
Durante esta fase, el mediador utilizará técnicas de cambios de perspectivas, ello con el fin
de lograr entendimiento entre las partes del conflicto. Así mismo, identificará el punto crucial
del conflicto y esto dará paso de las
posiciones e intereses y es
únicamente en este nivel en el que
será posible encontrar soluciones Conflicto aparente
aceptables para todas las partes. De
otra parte, en esta fase, el mediador
pide a cada parte del conflicto, con „Los hechos“
preguntas apropiadas, se expresen
sobre sus interese, ello con el fin de
observar los conflictos aparentes, e
investigar lo que aún no ha sido
percibido. De ello se tiene que cada
ersonal
Conflictos
conflicto visible esconde mucho “determinantes”
des
Historia personal
otros como se puede observar en el

n
sida
to
ació
n interp
icación
imien
gráfico.
ece
ientos
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s, n
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Valores
crim
o
Comun
Relació
Sentim
n
rese
Reco
Dis

Inte
De otra parte, elaborando un dibujo de los intereses, es posible que las partes pueden
coincidir en intereses comunes, lo que permitirá elaborar los primeros pasos para el
desarrollo de opciones de solución.
Elaboración de opciones.
En esta fase es importante considerar que si bien en las fases precedentes se pudo
proponer y desarrollar opciones de soluciones, las partes del conflicto aún se encontraban
en una lucha de poder y competencia, pero de un problema compartido entre las partes
surge el reconocimiento de intereses comunes del que a su vez se originará una solución.
De otra parte, las opciones de solución pueden ser priorizadas, para luego, dentro de las
negociaciones se podrá elaborar una lista de soluciones con un potencial de aceptación de
todas las partes del conflicto.
Acuerdo
Es la última fase de este proceso y el grado del acuerdo puede ser diverso según las
características del proceso, por lo que se puede llegar a un acuerdo sobre el contenido o
únicamente sobre el procedimiento, puede ser una solución a tiempo limitado o a largo
plazo, puede ser una solución con o sin condiciones etc.
Sin embargo; es importante reconocer que cada tipo o nivel de acuerdo, aunque sea muy
pequeño, de todas formas puede formar la base para posteriores acuerdos. De otra parte,
los acuerdos tienen que ser suscritos y firmados por todas las partes que intervinieron en
este proceso.
El arbitraje
Definición
El arbitraje es un procedimiento legal que se caracteriza por no requerir la participación de
una autoridad judicial y en el que las partes enfrentadas deciden resolver el conflicto a
través del sometimiento de éste a la decisión de un tercero independiente que será
denominado árbitro. De ello, el árbitro es la persona natural o jurídica encargada de emitir la
decisión final a través de un laudo arbitral, que deberá ser conforme la legislación elegida y
pactada por las partes.
De otra parte, a diferencia del procedimiento de negociación o mediación, en el arbitraje no
sólo se llega a un acuerdo entre las partes sino se emite un fallo que dirimirá una
controversia. Por su parte, el arbitraje es un sistema alternativo y equivalente a la
jurisdicción de los Tribunales Estatales, pero es más práctico que estos por los siguientes
fundamentos:
a) Por la celeridad en la resolución del conflicto
b) por la reducción de gastos y costes.
Por su parte, es importante señalar que el procedimiento de arbitraje en una empresa puede
ser aplicado tanto en conflictos internos como en conflictos externos.
El arbitraje es un procedimiento voluntario para las partes en conflicto por lo que la sumisión
del conflicto al arbitraje debe ser acordada por ambas partes y pactada expresamente. De
ello, compete a las partes seleccionar conjuntamente a un árbitro único o un número impar
de árbitros y a diferencia de la mediación, una parte no puede retirarse unilateralmente de
un proceso de arbitraje porque las partes se comprometen a ejecutar el laudo del tribunal
arbitral sin demora. De otra parte el procedimiento de arbitraje también es un proceso
confidencial e imparcial.

Proceso
Los procedimientos de arbitraje se someten a la normativa vigente en el país respectivo y en
el caso boliviano será a Ley y Reglamentos de Arbitraje.
De otra parte, las partes en conflicto a fin de haberse acordado un procedimiento de
arbitraje, seleccionan de manera conjunta un o un número impar de árbitros y después de la
posesión del tribunal arbitral, el proceso sigue con las presentaciones del litigio por las
partes, la audiencias de conciliación, la fijación de puntos controvertidos, la audiencia de
prueba y finalmente el procedimiento concluye con la resolución del laudo arbitral.
De otra parte, es importante señalar que en mayoría de los conflictos sometidos a
procedimiento arbitral tiene una duración de algunas semanas y no duran más de medio
año.

Ejemplo de caso: Diagnóstico de impacto y aceptación social - Programa de

Cooperación Comercial (PCC) - Bolivia
El caso fáctico presentado en las siguientes líneas, es resultado del proceso aplicado en dos
empresas que se diferencian una de la otra por la actividad que desempeñan. En este
sentido, la empresa Chonta Wood SA y el Ingenio Azucarero Guabirá SA, participaron en el
Proyecto denominado “Hacia un Desarrollo Exportador con inclusión social” el que se
desarrolló por la iniciativa del Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) siguiendo los
lineamientos establecidos en el proyecto “Desarrollo exportador con inclusión social” del
Programa de Cooperación Comercial (PCC) de la Secretaría de Estado de Economía de
Suiza (SECO). De ello las actividades realizadas en ambas empresas toman lugar en un
contexto de amplia división social, en el que las empresas exportadores líderes están
estimuladas por justificar y legitimar su existencia, evaluando y optimizando sus prácticas en
sus relaciones sociales con sus stakeholders.
De otra parte, es importante señalar que la empresa Chonta Woods SA es una empresa
forestal boliviana, certificada con el sello Forest Stewardship Council (FSC), que posse un
vínculo importante en los mercados externos por la venta de productos acabados en madera
tales como puertas y muebles que son exportados a los EE.UU. De otra parte, el Ingenio
Azucarero Guabirá SA, es una empresa boliviana líder en el sector azucarero que ha
registrado en los últimos años un crecimiento importante diversificando sus productos para
su exportación, fundamentalmente a través de la venta de productos alcohólicos en el
mercado europeo.
Así mismo, es importante señalar que el método de análisis del ejemplo fáctico planteado
utiliza como instrumento de elaboración un diagnóstico inicial basado en la colección y
análisis de información conforme su entorno social de estas empresas y su impacto y
aceptación social por las comunidades vecinas. De otra parte, se podrá observar que estos
son diagnósticos completos en el marco de un contexto definido, debido a que ambas
empresas poseen experiencia en sus relaciones con los stakeholders y han adoptado una
política de relacionamiento social a través de tal proceso.
En el caso de pequeñas y medianas empresas que no posen amplia experiencia en sus
relaciones con stakeholders, llevar a cabo diagnósticos tan completos puede ser
considerado innecesario o desmesurado. Sin embargo; algunos elementos presentados en
ejemplo que sigue podrán servir para definir formatos de encuestas o para estructurar
diagnósticos apropiados a contexto diversos. De igual manera, la metodología presentada
en el módulo de stakeholders externos permitirá a estas empresas entrar de manera
concreta y flexible en la temática de stakeholders.

Método del diagnostico:

Definición
Debe entenderse como stakeholders tanto a los actores que se ven potencialmente
afectados por las operaciones de una empresa, como por las áreas temáticas que tienen
impactos sobre las comunidades vecinales.
Ejemplo de Chonta Woods: stakeholders y áreas temáticas
Instituciones Involucradas Actores Afectados
Desarrollo Asociaciones Forestales Indígenas; Campesinos, artesanos y

Forestal y Centro de Enseñanzas Luteranas comunarios dedicados al manejo
Productivo Uribachá; entidades forestales y forestal
diversas organizaciones para el
desarrollo microempresarial
Generación de No existe sindicato Trabajadores locales de la

Empleo concesión y sus familiares
Creación de Alcaldías de Ascención y Urubichá; Población local en general

Aptitudes en el Subprefectura; Dirección Distrital de
Manejo Forestal Educación de Urubichá; Programa
“TECO” del Radio Guarayos
Sostenible
Formalidad Alcaldías y Subprefectura Población local en general

Empresarial
Ciudadanía Organizaciones Indígenas, Población local en general

Autoridades Públicas, ONG’s y otras
institucions de la sociedad
Pre-diagnóstico
El pre-diagnóstico se realiza tomando en cuenta el instrumento de consulta dirigida a los
representantes de la empresa y a la mayoría de los stakeholders, ello con la finalidad de
obtener una información que posibilitará observar, analizar y finalmente comprender la forma
de organización de la empresa, las relaciones que en ella se dan y definir los términos de
referencia para el diagnóstico que contendrá prioridades temáticas e instrumentos
metodológicos. Por su parte se considera que este proceso requiere de una semana de
actividades aproximadamente.
Diagnóstico
Este proceso consiste en el relevamiento y procesamiento de datos y para ello se estima
necesario un periodo de dos meses aproximadamente.
En este sentido el diagnóstico es el resultado de una síntesis de los impactos sociales y del
grado de aceptación social a la empresa conformando de está manera un FODA social, es
decir; una síntesis de las fortalezas, de las oportunidades, de las debilidades y de las
amenazas para la empresa.
Los tipos de datos e instrumentos de investigación utilizados para colectar la información así
como los formatos de encuesta y de entrevista se presentan a continuación en los siguientes
cuadros:

Ejemplo de Chonta Woods SA, áreas temáticas y instrumentos para colección de datos
Área Temática Datos e Instrumentos

La Chonta Woods LTDA. Entrevistas al Gerente Administrativo, Gerente Forestal y
(Historia, Misión, Organización Encargado Administrativo en Guarayos
Interna, Cifras Económicas, etc.) Datos económicos y técnicos de la Gerencia Administrativa y
de Bosque & Industrialización Primaria
El Entorno Social Local Plan de Desarrollo Municipal de Asc. De Guarayos y

(Información General, Desarrollo Urubichá; Informe de Desarrollo Humano del PNUD; Instituto
Humano y Económico) Nacional de Estádistica (INE); Estudios sobre Manejo
Forestal Comunitario y la comunidad indígena local.
Desarrollo Forestal y Entrevistas al Gerente Forestal y Encargado Administrativo

Productivo en Guarayos; Entrevistas dirigidas a Stakeholders Institu-
(Apoyo a Planes de Manejo cionales; Datos económicos y técnicos de la Gerencia de
Forestal Indígena; Infraestructura Bosque & Industrialización Primaria
Caminera; Compra de Bienes y
Servicios Regionales)
Generación de Empleo Datos del Departamento de RR.HH y de la Gerencia de

(Empleo Directo y Beneficiarios; Bosque & Industrializacion Primaria
Política de RR.HH y Clima Laboral) Estudio “Monitoreo y Evaluación Social de la Concesiones
Forestales de Lago Rey y La Chonta” (Rivero 2006)
Creación de Aptitudes en el Entrevista al Gerente Forestal

Manejo Forestal Sostenible Plan Anual de Capacitación
(Capacitación Interna y Externa)
Formalidad Empresarial Datos Provistos por la Gerencia Administrativa y del

(Impuestos Municipales, Departamento de RR.HH
Departamentales y Nacionales;
Beneficios Sociales; Defensa de
Actividades Forestales legales)
Participación Ciudadana Datos provistos por la Gerencia Administrativa (Donaciones

(Relaciones y Gestiones Sociales) 2005-06)
Entrevista dirigidas a
 Stakeholders Institucionales
Aceptación Social de la OMF Cuestionario a

(Grado de Conocimiento y  150 Vecinos y Ciudadanos
Vinculación; Evaluación de los Entrevista dirigidas a
Beneficios Generados;  20 Stakeholders Institucionales
Perspectivas de las Relaciones)

Anexo II
Encuesta: Percepción Ciudadana de la OMF “La Chonta”
1) Formato de la Fecha:
entrevista Dirección:
Lugar/Distrito:
2) Persona Nombre:
entrevistada Procedencia:
Sexo:  Mujer  Hombre
Edad:
Escolaridad:     
No Primaria Secundaria Educación Educación
estudió Terciaria Superior
Trabajo actual: No tiene
3) ¿Qué grandes Mencione tres
OMFs están
asentadas en la
Provincia
Guarayos?
4) ¿Cuál es la más
conocida?
5) ¿Conoce “La  Si  No
Chonta”?
6) ¿Ha tenido algún  No  Si, ha tenido relaciones de tipo

contacto con la comercial
OMF? En caso que  Si, ha sido trabajador  Si, ha asistido a un evento
sí, ¿Qué tipo de auspiciado por la OMF
contacto?  Si, un familiar/ amigo trabaja allí  Si, ha recibido apoyo (específico)
 Si, otro (especifique)
7) ¿En su opinión, la  Si, mantiene relaciones muy  No, no mantiene relaciones muy
OMF se relaciona de estrechas estrechas
manera estrecha  Si, mantiene relaciones bastante  No, no mantiene ningún tipo de
con la comunidad estrechas relación
local?  NS/NR
8) ¿Cómo calificaría  Es muy beneficiosa  No es muy beneficiosa

la presencia de la  Es bastante beneficiosa  No es beneficiosa en absoluto
OMF para la zona?
 NS/NR
 generación de  cuida/proteje el  apoya los planes de

empleo bosque manejo

9) ¿Por qué motivos  condiciones de  participa en la  brinda apoyo general

su presencia es trabajo comunidad a la zona
beneficiosa?  enseña sobre manejo  tiene alto  apoya a la
forestal sostenible compromiso social cultura/deporte
 pago de impuestos  apoya al sector  NS/NR
productivo
 otros (especifique) Comentarios 9)
10) ¿Por qué  no cuida el bosque  condiciones de  no compra en la

motivos no adecuadamente trabajo región
considera  no respeta derechos/  falta de compromiso  no paga impuestos
beneficiosa su cultura de los indígenas con la zona
presencia?  no proteje el bosque  emplea gente de  NS/NR
de la actividad ilegal afuera
 otros (especifique) Comentarios 10)
11) ¿Quisiera que La  no  si  NS/NR En caso que si: ¿Por qué?

Chonta se relaciona
más con la zona?
12) Propuestas: Descripción (Establezca lista de prioridades)

Anexo III
Guía de Entrevista: Stakeholders Institucionales de la OMF La Chonta

1) Formato de la Fecha:
Entrevista Lugar:
Nombre de la
Institución:
Otras características:
2) Persona Nombre:
Entrevistada Cargo dentro de la ¿desde cuándo?
Institución
Otras funciones/
trabajos asumidos
Profesión u oficio
3) Institución Misión u Objetivos
Trayectoria de la Institución
Organización Interna
Principales Actividades
Principales Relaciones Externas
Fuentes de Financiamiento
4) ¿Qué grandes OMF Mencione hasta cinco

están asentadas en la
Provincia Guarayos?
5) ¿Cuál es la más
conocida?
6) ¿Las OMFs se Si No NS/NR Comentarios pregunta 6)

relacionan
estrechamente con la
comunidad local?
7) ¿Y en el caso de Se relaciona mucho más Algo más estrechamente

“La Chonta”? estrechamente que otras
Algo menos estrechamente Mucho menos estrechamente NS/NR
Comentarios preg. 7)

8) ¿Qué tipo de Descripción:

relaciones mantiene
su institución con la
Chonta?
9) ¿En caso de que Permanentes Esporádicas NS/NR Comentarios:

existan relaciones;
¿Qué intensidad
tienen?
10) ¿Cómo calificaría Es muy Es bastante No es muy No es NS/NR

esa relación para la beneficiosa beneficiosa beneficiosa beneficiosa en
institución? absoluto
11) ¿Por qué motivos Ver áreas de impacto: 1) desarrollo forestal y productivo; 2) generación
es beneficiosa? empleo; 3) creación de aptidudes en MFS; 4) formalidad empresarial; 5)
ciudadanía
12) ¿Por qué motivos Descripción:
no es beneficiosa?
13) ¿Quisiera que No Si NS/ En caso que si: ¿Por qué?

exista una relación NR
más estrecha?
14) Propuestas: Descripción:
Recomendaciones
En base al diagnóstico se proponen recomendaciones para la definición de políticas sociales
que incluyan los objetivos y acciones a implementar en gestiones futuras.

Contenido del documento de diagnóstico, en base a las informaciones obtenidas.

Empresa
Misión y visión, organización interna (organigrama), exportaciones y cifras económicas.
Entorno Socio - Laboral
Información sobre la ubicación donde la empresa realiza sus actividades , la población
circundante a la empresa y su origen, el censo demográfico, los indicadores de desarrollo
humano en la región y a nivel nacional y la actividad económica con estadísticas agrícola,
ganadera, forestal y artesanal, etc.
Desarrollo Productivo
Descripción del impacto de la empresa en las comunidades indígenas circundantes
inferida por el apoyo a planes de manejo forestal, por la política de compra regional de
productos y servicios, por el apoyo de micro-emprendimientos y por el uso colectivo de
infraestructura caminera.
Generación de empleo
Generación de empleo directo e indirecto, sus beneficiarios, las actividad fabriles,
agrícolas y forestales, la política de recursos humanos que comprenderá el nivel de
sueldos, el origen de los trabajadores, el tiempo de servicios, el sistema de turnos, los
horarios, etc., el clima laboral que se determinará por encuestas sobre la satisfacción
general, la seguridad ocupacional y la higiene, las capacitaciones, etc.
Creación de aptitudes en el manejo forestal sostenible (para Chonta Woods SA)
Actividades orientadas a la creación de aptitudes enfocadas en la capacitación que ofrece
la empresa tanto de forma interna, como actividades de capacitación e investigación al
exterior de la empresa lo que comprenderá la visita de estudiantes, la financiación de un
profesor de escuela y un programa de radio informativo.
Formalidad empresarial
Pago de impuestos, beneficios sociales, protección de actividad forestal legal y otros tales
como el pago de-tranca o a guardia forestal.
Desarrollo de pequeños proveedores (para Ingenio Azucarero Guabirá SA)
Apoyo brindado al sector cañero en forma de financiamiento de préstamos, de programas
de siembra o de asistencia técnica.
Ciudadanía
Afiliaciones y convenios inter-institucionales, gestiones culturales y deportivas, eventos
públicos con el fin de mejorar las relaciones con las comunidades, diálogos sociales y
políticos, gestión social y comunitaria para la realización de donaciones, financiamiento
en actividades a desarrollarse en escuelas, financación de cursos, refacción de caminos,
mejoramiento del alumbrado, etc.
Practicas laborales (para Ingenio Azucarero Guabirá SA)
Contribución para mejorar las condiciones de trabajo en la zafra, control del trabajo
infantil, participación en el diálogo social y aceptación de compromisos, actividades de
concienciación de proveedores sobre condiciones de trabajo, gestión social y otras
soluciones de mejoramiento laboral.
Aceptación social
Resultados de encuesta de percepción ciudadana realizada a 150 o 200 personas
individuales y representantes de 20 organizaciones consideradas como stakeholders
institucionales de la empresa que comprende a la sociedad civil, al sector privado y al
sector publico. Encuesta cuyos indicadores comprenderán cuestiones sobre conocimiento
de la existencia de la empresa, la intensidad de relaciones con las comunidades, los tipos
de contactos personales, la calificación de los beneficios generados por la empresa, la

explicación del por qué es beneficiosa o no la presencia de la empresa, el deseo de un

relacionamiento más estrecho con la empresa y sus razones, etc.
Conclusión
Síntesis de la información obtenida, conclusiones de aceptación social y FODA social.
Recomendaciones para definir una política social que comprenderá los objetivos
generales y específicos, las propuestas de acciones a implementarse las que pueden ser
relacionadas directamente a grupos stakeholders o a temáticas especificas.
De otra parte para medir los impactos sociales durante la implementación de las
acciones, se diseño un cuadro de evaluación de impactos sociales de la empresa Chonta
Woods SA en comunidades vecinales, referrándose a las 5 áreas temáticas.
Síntesis de la información colectada

Área (Sub-)Área Grado de Observaciones
Impacto
Desarrollo Apoyo a Planes de Medio- …
Forestal y Manejo Forestal de Bajo
Productivo Comunidades Indígenas
Política de Compra Bajo …
Regional de Productos
(No) Maderables y
Servicios
Apoyo a Micro- Medio …
Emprendimientos
Uso Colectivo de Alto …

Infraestructura
Caminera
Generación de Cantidad de Empleo y Medio …

Empleo Beneficiarios
Política de Recursos Medio …

Humanos
Creación de Actividades de Medio …

Aptitudes en el Capacitación al Interior
Manejo de la OMF
Forestal Actividades de Medio- …
Sostenible Capacitación e Alto
Investigación al
Exterior de la OMF
Formalidad Pago de Impuestos Medio- …
Empresarial Bajo
Beneficios Sociales Medio …
Protección de Actividad Alto …
Forestal Ilegal
Ciudadanía Afiliaciones y Medio …
Convenios Inter-
Institucionales

Gestión Cultural y Medio- …

Deportiva Bajo
Diálogo Social y Medio …

Política
Gestión Social Bajo …
Formato de FODA con ejemplos de temas

FORTALEZAS
Infraestructura Caminera …
Reconocimiento de la …
concesión La Chonta
Know-How en Manejo …
Forestal Sostenible
Valoración del Empleo En la encuesta “Percepción Ciudadana” se evidenció una
Generado por La Chonta amplia valoración del impacto social en cuanto a la
generación de empleo.
OPORTUNIDADES
Consenso “Defensa del Diversas Instituciones Públicas, Indígenas y/o Forestales
Bosque” consideran la defensa del bosque como un tema prioritario.
En este aspecto, La Chonta tiene la capacidad de asumir
liderazgo.
Inquietud en crear …
aptitudes en Manejo
Forestal Sostenible
Integración Bosque- …
Comunidad a través del
Radio
Compra de Madera ...
Difusión de los amplios …
impactos positivos
DEBILIDADES
Compra Regional de ...
Bienes y Servicios
Escasa Articulación en la Si bien la empresa ha iniciado varias actividades de
Transferencia del Know- difusión/capacitación sobre Manejo Forestal Sostenible, no
How hay una apropiada coordinación que podría potenciar el
impacto social.
Bajo Porcentaje de …
Trabajadores Locales
Baja Participación en …
Actividades Culturales y
Deportivas
Carácter General de los …
Convenios
AMENAZAS
Carencia de …
Interlocutores Válidos
Presión sobre la tierra/ …
inseguridad jurídica
Competencia desleal …

Bajo Desarrollo Humano El bajo nivel de desarrollo humano en cuanto a educación,

salud e ingresos, presenta una de las principales amenazas
en la implementación de políticas de relacionamiento social y
comunitario de largo alcance.
Potenciales Impactos Sociales de Chonta Woods SA en Comunidades Vecinales

Área de Impacto Indicadores Sub-Indicadores Metas Metas
Anuales quin-
quenales
1) Desarrollo 1.1) infraestructura 1.1.1) no. de usuarios
Forestal y caminera productores externos
Productivo 1.1.2) gastos en apertura/
mantenimiento de caminos
1.2) compra de 1.2.1) cantidad/precio

madera 1.2.2) variedad de especies
1.2.3) no. de proveedores
1.3) compra de otros 1.3.1) gastos en total

bienes y servicios 1.3.2) variedad de
productos/servicios
1.3.3) no. de
proveedores
1.4) apoyo a los PMF 1.4.1) asistencia técnica no

(censo, financiera
aprovechamiento, b) prestación de maquinaria
transporte, 1.4.2) (pre-) financiamiento/
comercialización, préstamos
etc.)
1.5) apoyo a micro- 1.5.1) asistencia técnica no
emprendimientos financiera
(p.e. carpintería, eco- 1.5.2) actividades de promoción
turismo) 1.5.3) donaciones
2) Generación 2.1) empleados con 2.1.1) en total

de Empleo procedencia regional/ 2.1.2) % de trabajadores
Formal, Estable indígena regionales
y Seguro 2.1.3) % de trabajadores
indígenas
2.2) beneficiarios 2.2.1) no. beneficiarios

(familiares, etc.)
2.3) política salarial 2.3.1) salario mínimo
2.3.2) salario promedio
2.3.3) total salarios
2.4) beneficios 2.4.1) aportes AFP

sociales 2.4.2) aportes cajas de salud
2.4.3) prestaciones sociales no
exigidas por ley
2.5) antigüedad 2.5.1) no. de empleados con

contratos permanentes
2.5.2) promedio de tiempo de
contratación

2.6) seguridad 2.6.1) gastos en seguridad

industrial industrial
2.6.2) registro de accidentes
2.6.3) tasa de ausentismo
3) Creación de 3.1) capacitación del 3.1.1) promedio de horas de

Aptitudes en personal capacitación por año y
Manejo Forestal empleado
Sostenible
3.2) visitas de 3.2.1) no. unidades educativas
unidades educativas 3.2.2) no. de alumnos
3.3) difusión en 3.3.1) no. de artículos

medios de 3.3.2) no. de programas
comunicación radiales/telesivos
3.4) proyectos de 3.4.1) no. de proyectos de

investigación investigación en la OMF
3.4.2) no. de instituciones de
investigación recibidas
4) Formalidad 4.1) pago de 4.1.1) patentes forestales;

Empresarial impuestos 4.1.2) IVA; IUE; IT; ITF
4.1.3) impuestos a las
movilidades e inmuebles
4.2) protección de 4.2.1) sueldos de guardias

actividad forestal forestales
ilegal 4.2.2) gastos en equipamiento
5) Ciudadanía 5.1) afiliaciones y 5.1.1) cámaras

convenios inter- 5.1.2) otras instituciones
institucionales
5.2) vida cultural y 5.2.1) participación en eventos
deportiva 5.2.2) auspicio de eventos
5.3) diálogo social y 5.3.1) participación en

político comisiones/ mesas de trabajo a
nivel local
5.4) gestión social 5.4.1) donaciones en área de

educación
5.4.2) donaciones en área de
salud
5.4.3) otras donaciones
http://percymallacastro.blogspot.com/2009/11/stakeholders.html
http://www.directivoscede.com/media/0000003500/0000003838.pdf
http://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=584&ar=9&idioma=1
http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm
http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3%B3n%20del%20concepto%20de
%20stakeholders%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm5-39688.pdf evoluc
http://www.accountability.org/images/content/2/0/204.pdf libro
http://emmanuel-casbarri.com/v002a/330-GRIN.htm

http://negociosostenible.wordpress.com/2011/03/23/las-empresas-turisticas-deben-apostar-
por-la-responsabilidad-social-y-escuchar-las-demandas-de-sus-grupos-de-interes-para-ser-
competitivas/
http://percymallacastro.blogspot.com/2009/11/stakeholders.html
http://es.scribd.com/doc/14463480/Como-Identificar-Los-Grupos-de-Interes1

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Módulo stakeholders externos (documento)

Módulo: stakeholders externos

Neosys SA, versión 06 Página 1

Stakeholders y sus intereses, temas de responsabilidad social en relación con ellos

Stakeholder Temas de responsabilidad Interés del Interés de la

Neosys SA, versión 06 Página 2

Stakeholder Temas de responsabilidad Interés del Interés de la

Neosys SA, versión 06 Página 3

Importancia e identificación de los stakeholders externos

Neosys SA, versión 06 Página 4

Análisis de stakeholders externos

¿Cuál es el grado de interés/dependencia relacionado con el BAJO ALTO

¿Cuál es el impacto de esta

¿Hubo eventos cruciales? P.ej. huelgas, quejas, cancelación SI NO

¿Cómo estiman el respecto

Cuales son los temas

Neosys SA, versión 06 Página 5

Relación positiva: Relación neutral: Relación negativa:

Neosys SA, versión 06 Página 6

Al final del modulo (p.15) se presenta un modelo de diagnostico de impacto y aceptación

En la temática de “stakeholders externos” de la caja de herramientas se encuentra un

Neosys SA, versión 06 Página 7

Análisis de grado de relaciones con los stakeholders “a riesgos” (en rojo).

Estrategias para mejorar la relación, prevenir o arreglar un conflicto potencial

Neosys SA, versión 06 Página 8

Las situaciones potenciales de conflictos

Neosys SA, versión 06 Página 9

Neosys SA, versión 06 Página 10

Neosys SA, versión 06 Página 11

Neosys SA, versión 06 Página 12

otros como se puede observar en el

Neosys SA, versión 06 Página 13

Neosys SA, versión 06 Página 14

Neosys SA, versión 06 Página 15

Ejemplo de caso: Diagnóstico de impacto y aceptación social - Programa de

Neosys SA, versión 06 Página 16

Método del diagnostico:

Desarrollo Asociaciones Forestales Indígenas; Campesinos, artesanos y

Generación de No existe sindicato Trabajadores locales de la

Creación de Alcaldías de Ascención y Urubichá; Población local en general

Formalidad Alcaldías y Subprefectura Población local en general

Ciudadanía Organizaciones Indígenas, Población local en general

Neosys SA, versión 06 Página 17

Área Temática Datos e Instrumentos

El Entorno Social Local Plan de Desarrollo Municipal de Asc. De Guarayos y

Desarrollo Forestal y Entrevistas al Gerente Forestal y Encargado Administrativo

Generación de Empleo Datos del Departamento de RR.HH y de la Gerencia de

Creación de Aptitudes en el Entrevista al Gerente Forestal

Formalidad Empresarial Datos Provistos por la Gerencia Administrativa y del

Participación Ciudadana Datos provistos por la Gerencia Administrativa (Donaciones

Aceptación Social de la OMF Cuestionario a

Neosys SA, versión 06 Página 18

Encuesta: Percepción Ciudadana de la OMF “La Chonta”

6) ¿Ha tenido algún  No  Si, ha tenido relaciones de tipo

 Si, otro (especifique)

8) ¿Cómo calificaría  Es muy beneficiosa  No es muy beneficiosa

 generación de  cuida/proteje el  apoya los planes de

Neosys SA, versión 06 Página 19

9) ¿Por qué motivos  condiciones de  participa en la  brinda apoyo general

10) ¿Por qué  no cuida el bosque  condiciones de  no compra en la

11) ¿Quisiera que La  no  si  NS/NR En caso que si: ¿Por qué?

12) Propuestas: Descripción (Establezca lista de prioridades)