Claves de éxito en

el camino a trabajo
remoto
Un estudio sobre el diseño de experiencia de más de 5000
colaboradores migrados a teletrabajo.

JUNIO 2020 - VERSIÓN COMPLETA

Intro
Índice

Introducción 02

Mirada de las organizaciones 04

Este paper presenta nuestros aprendizajes sobre
la experiencia de los colaboradores y las Principales desa<os 13
organizaciones durante la transición a
modalidad remota. 1. Engagement del colaborador 14

Basado en las opiniones de más de 1200 2. Vincular a la organización 29

colaboradores y el seguimiento de resultados de
más de 5000; los hallazgos describen el proceso 3. Alcanzar la excelencia operaGva 48
de adecuación y desaAos para el diseño de EX,
employee experience. Conclusiones 56

El paper concluye en las grandes capacidades a

desarrollar en la organización de cara a su
relación con sus equipos remotos, de modo de
poder implementar, mantener o escalar la
modalidad con éxito. Autores

2020 nos presentó con el mayor desa<o Denise Henry

colecGvo de gesGón organizacional hasta CEO Apex America
ahora: la necesidad imperiosa de migrar las
operaciones a trabajo remoto debido a la
coyuntura de COVID-19; la complejidad de Roberto Vaucourbeil
sostener las operaciones de negocio; y la
Head of Service Design
incerGdumbre sobre cómo estas nuevas
condiciones impactan en la experiencia y
bienestar de los colaboradores.
En el caso de Apex América (que administra
recursos de atención al cliente para
compañías líderes de la región) la
disponibilidad de una solución digital nos
permiGó poner 90% de nuestros equipos en
sus hogares en sólo 4 días. Pero anGcipando
las dificultades que podrían encontrar allí, nos
decidimos a trabajar junto a ellos para
determinar los aspectos más críGcos de un
nuevo diseño de experiencia que permita a la
organización vincularse de nuevas maneras
para conGnuar liderando; brindándoles apoyo
y contención; y un nuevo modelo de gesGón
donde la figura del colaborador se potencie
más que nunca.

Way from Home 2

El trabajo remoto es un
camino que ya se estaba
transitando, y 2020 llegó
para acelerarlo
“Para 2020 los centennials y millennials
cons2tuirán el 60% de la población laboral
ac2va, y hacia 2025 serán la absoluta mayoría”.
Esa era la premisa sobre la que en 2018
comenzamos a trabajar el proyecto Way
(nuestra plataforma de desempeño y
autoges?ón de colaboradores), atendiendo a
tendencias que se consolidaban en el
mercado. La tendencia en empleabilidad nos
alertaba de la necesidad de nuevas
estrategias de ges?ón, creación de nuevas
experiencias para los colaboradores entorno
a la digitalidad, y nuevos procesos
organizacionales que sustenten el cambio.
Entre ellos, la modalidad remota, que
asomaba como beneficio y aspiracional de los
nuevos talentos.
Con esa mira iniciamos un proceso de
innovación involucrando diseñadores de
experiencia de usuario, coaches, psicólogos,
y especialistas de negocio; en dinámicas
como Design Thinking y Design Sprint junto a
dis?ntos grupos de colaboradores para
definir las bases de la experiencia digital.
La situación de coyuntura en 2020 nos pidió
acelerar esa transformación, y nos permi?ó
una migración rápida a la modalidad
apoyados en la ya lanzada plataforma Way.
Sin embargo y fieles a la génesis del producto,
nos embarcamos en un nuevo proceso de
innovación para consolidar las bases de
experiencia de la modalidad remota, con
muchos aprendizajes como los que
describiremos en este documento.
Way from Home
Enfoque metodológico
Al inicio de la experiencia de migración
realizamos focus groups con grupos de
colaboradores de diferentes ciudades y
caracterís?cas de muestreo.
En la marca de los 15 días de la migración
realizamos una encuesta masiva sobre un
grupo tes?go, que volvimos a sondear a los
30 días de la transición. Los par?cipantes
respondieron a más de 50 preguntas abiertas
y cerradas que sondeaba su experiencia
trabajando desde el hogar; sus impresiones
sobre las tareas y ac?vidades que les tocaba
realizar; y perspec?vas a futuro.
Durante todo el período con?nuamos
realizando entrevistas en profundidad para
complementar hallazgos.
Muestreo
Durante todo el proceso trabajamos con más
de 1200 colaboradores; de diferentes
ciudades de Argen?na, Chile y Colombia; y
con diferentes caracterís?cas propias de su
ac?vidad: ?pos de ges?ones de atención al
cliente que realizan; niveles de desempeño y
madurez en la organización (recién llegados
(1), iniciando la ventana de retención (2) y
colaboradores fidelizados (3)) de modo de
retratar diferentes puntos de vista,
experiencias y realidades.
El estudio también presenta resultados de un
universo total de más de 5000 colaboradores
y 40 compañías líderes en servicios
financieros, telecomunicaciones, consumo
masivo, entre otras industrias.
3
EDITORIAL

El futuro de la
atención al cliente
es digital
La con5ngencia del COVID-19 fue una
carrera igual para todos inicialmente, porque Denise Henry
las organizaciones se enfocaron en sobrevivir. CEO Apex America
Sin embargo, a medida que el nuevo modelo
se asienta se comenzará a evidenciar -en
resultados- que compañías tenían el
cromosoma de la transformación digital ya
embebido.
Denise Henry
En el caso de Apex América, este fue un
camino que tomamos hace más de 5 años Co-CEO de Apex América,
cuando definimos que nuestra organización emprendedora digital y referente de la
iba a evolucionar a través de la reconversión industria de atención al cliente.
a digital, y con un enfoque holís5co:
- Con una visión de management en la que Sobre Apex América
un colaborador sa5sfecho y feliz lleva a
Una compañía líder en servicios de CX -
clientes felices; y eso crea valor en la
customer experience digital- en
organización; por tanto la importancia de
La5noamérica. Apex brinda herramientas
brindarle una buena experiencia.
digitales y servicios de atención al cliente
- Trabajando sobre el perfil de liderazgo que a más de 40 de las principales compañías
queríamos desarrollar para conducir nuestros de la región.
equipos (y aún sin prever realmente una
situación como la del COVID-19). Conoce más en www.apexamerica.com
- Y en el frente de la ges5ón de nuestras
cuentas, mostrándoles y acercándoles
avenidas digitales que les permi5eran mejorar
también la cercanía y conversación con sus
clientes finales.
Todo esto nos permi5ó reaccionar
rá p i d a m e nt e a nt e l a co n5 n ge n c i a ,
disminuyendo el impacto del cambio
manteniendo una variable tan crí5ca como la
conversación y la cercanía con los
colaboradores a través de una plataforma.

Way from Home 4

EDITORIAL

El diseño de
experiencia es
clave en la
transformación
La experiencia de colaborador (también
conocida como EX o Employee Experience)
es el foco de trabajo que consiste en tratar a
los recursos internos como si fueran clientes:
comprendiendo que su bienestar es tan
crucial como su desempeño y excelencia
operaKva; y que más allá del valor económico
que podemos ofrecerles hay toda una serie Roberto Vaucourbeil
de necesidades personales, profesionales,
sociales y emocionales que le dan propósito Head del equipo de Service Design y
al vínculo laboral que buscan (o manKenen) profesor del Máster de Experiencia de
con nosotros. Este es un ángulo Cliente en OBS/Escuela de negocios de
especialmente sensible cuando nos toca la Universidad de Barcelona
gesKonar equipos remotos; y en la medida
que podamos comprender todo ese 360 de
condiciones podremos diseñar nuevas
experiencias que les inspiren, moKven o Experiencia del colaborador en el eje:
simplemente les hagan más felices mientras
trabajan y desarrollan su carrera con
nosotros.
Experiencia
de cliente
En esta ecuación la tecnología cumple un rol
vital como canal donde se tangibiliza la
experiencia (y donde nos retroalimenta con
aprendizajes estratégicos). La tecnología nos
ofrece nuevas oportunidades de vincularnos,
de crear una cultura de trabajo posiKva y de
simplificar procesos tradicionales.
Diseño de
Este paper comparte parte del recorrido en experiencia del Excelencia
nuestro trabajo en la unidad de Service colaborador operativa

Design; donde buscamos esa conjunción de

tres mundos con la visión de reconverKr la
atención al cliente: allí donde no sólo
resolvamos los desaWos que afectan al
bienestar del colaborador, sino cuyo disfrute
y potencial de desarrollo le puedan converKr
en un opción de trabajo aspiracional. Tecnología

Way from Home 5

INTRODUCCIÓN

LA ATENCIÓN
ATENCIÓN EN
EN REMOTO
REMOTO

3 DESAFÍOS

1. ENGAGEMENT DEL COLABORADOR

2. VINCULAR CON LA ORGANIZACIÓN

3. ENTREGAR RESULTADOS

CONCLUSIONES

ANEXO

Una mirada
a la atención
al cliente en
remoto
Way from Home 6
El balance
general es: hay
oportunidad
Pese a las circunstancias de coyuntura, los
resultados del primer mes de estudio
arrojaron resultados posi4vos para las
operaciones de las principales marcas: la gran
mayoría mantuvo -o incluso mejoró- sus
resultados.
Los direc4vos de compañías que operan en el
mercado tradicional expresaron un nivel de
sa4sfacción casi total con la migración a
remoto. Por su parte, quienes operan en el
mercado digital se mostraron altamente
conformes, si bien sus operaciones sufrieron
la presión del incremento de consumo.

Operaciones que mejoraron sus resultados 20%

Operaciones que mantuvieron sus resultados 73%

Operaciones que desmejoraron sus resultados 7%

99% 84%
Sa4sfacción compañías Sa4sfacción compañías
mercado tradicional mercado digital

Way from Home 7

A partir de estos ¿En qué porcentaje continuarán con el
trabajo remoto?
resultados un Hasta un 30% del plantel 22%

gran número de
empresas
Hasta un 50% del plantel 16%

proyecta mantener Hasta el 100% del plantel 9%

y mejorar su Aún no decidimos 42%

modalidad remota No conJnuaremos con remoto 11%

Más allá de la coyuntura del COVID, cerca de

la mitad de las organizaciones (47%) preveen
sostener el modelo trabajo en diferentes
niveles. Otro gran número (42%) aún no la
descarta. “¿Qué partes del modelo de gestión
La discusión comienza a evolucionar hacia serán claves en la normalización del
cómo adaptar la gesJón para sostener la trabajo remoto?”
operación con sus niveles de desempeño, a la
Roles de supervisión y control 16%
par de cómo se adecuán los procesos.
El principal proceso a redefinir es cómo se GesJón remota del desempeño 15%
lleva a cabo el control y monitoreo de
desempeño; sabiendo que más allá de los Canales de comunicación 13%
roles tradicionales es el colaborador quien
ahora toma un rol muy acJvo: “Nos preocupa
Planificación en Jempo real 12%
la autorregulación del personal, lo que termina
reflejándose en su produc9vidad por hora, horas
Formación de los nuevos recursos 11%
habladas, etc.” (Dixit, empresa líder de
telecomunicaciones).
GesJón del conocimiento 9%
Entendiendo este cambio de paradigma en el
rol del colaborador, gana aún más
Modelos de seguridad de datos 9%
importancia el diseño de procesos para
mantener su engagement: “Es clave lograr la
Perfil de los nuevos recursos 7%
mo9vación y que los empleados remotos se
sientan parte, para que no decaiga la
Modelos de escalamiento
produc9vidad y calidad del trabajo” (Dixit, 6%

epresa líder de medios de pago); así como su

integración al equipo: “La falta de cercanía Selección de los nuevos recursos 3%

entre los equipos / falta de trato diario y de

capturar esas sinergias que se generan” (Dixit, Otros focos 1%
empresa líder de fintech)

Way from Home 8

Los 7 aspectos que
más preocupan
sobre la modalidad
Las empresas evaluaron los diferentes
atributos que consideran más prioritarios de
habilitar o solucionar para el trabajo remoto:

Compromiso Eficiencia Cercanía, cultura

y desempeño La capacidad de mantener la Mantener una buena experiencia de
La capacidad de los colaboradores de produc>vidad desde sus hogares empleado, aún fuera de las oficinas
entregar resultados

22% 20% 17%

Control Conectividad Entrenamiento

El desa=o de monitorear La disponibilidad de sistemas, VPNs y El desarrollo conEnuo de
efec>vamente los recursos a soluciones tecnológicas competencias y ges>ón del
distancia conocimiento

16% 11% 7%

Seguridad
Recursos para mantener empleados
felices y fieles, aún desde su hogar

6%

Way from Home 9

 “En esta contingencia
necesitamos saber cómo se

Con el encuentran los ejecutivos, y

si se sienten apoyados"

colaborador en un Líder de Servicios Financieros

rol más activo, su

bienestar y
experiencia se
tornan más
críticos que nunca
La figura del colaborador como pieza del
engranaje es más central que nunca: hasta
ahora la atención al cliente se había diseñado
como una cadena de jerarquías y procesos
que permi>an monitorear, apuntalar y apoyar
el sistema de atención dentro de las oficinas.
Sin embargo, el colaborador que tome la
responsabilidad de autoliderarse en remoto
necesita de nuevas estructuras
organizacionales que van desde la
infraestructura que dispone; a los modelos de
capacitación con los que incorpora nuevas
competencias; a la manera en que se le
manEene fiel y moEvado para entregar la
mejor calidad de atención al cliente posible.
Más allá de eso, durante nuestro estudio
detectamos que hay condiciones parEculares
que hacen que el teletrabajo no sea un
formato intuiEvo o adecuado para todos y “Necesitamos ejecutivos que
por tanto no sólo se trata de redefinir el rol se autogestionen y sean más
del colaborador; sino el de toda la estructura productivos; que sean
de soporte con la que interactuará: sus flexibles, se comprometan a
líderes, mesa de ayuda y eventualmente dar lo mejor de sí y tomar
hasta la manera en que se consignan sus KPIs
nuevos desafíos"
de modo de incrementar la escalabilidad,
fiabilidad y éxito del modelo. Líder de Servicios Financieros

“..Procesos mas simples y

concretos de capacitación,
flexibilidad y participación
continua del staff”
Líder de Telecomunicaciones

Way from Home 10

La respuesta de “¿Cómo viviste la experiencia de trabajar
en remoto?
los colaboradores 80% Bien 17% Maso 3% Mal

al cambio de
modalidad fue
muy positiva
El 80% de los colaboradores hizo un balance
posi5vo de la experiencia en remoto.
Mientras que eso no implica que todos
optarían con5nuar en esa modalidad (como
veremos más adelante), si denota que no hay
tanta distancia entre lo que aprecian de su
capacidad de desenvolverse presencialmente,
en relación a cómo lo vivieron desde los
hogares.
Habiendo establecido eso, con este estudio
también pudimos verificar que el cambio a
modalidad remota no es para cualquier
persona, ni para cualquier organización.
Durante la inves5gación fuimos capaces de
observar grandes puntos de dolor
caracterís5cos del trabajo desde el hogar que
afectan la manera en que un empleado
experimenta su día a día; y que dejándolos sin
ges5onar generan picos de estrés que
repercuten en su sensación de bienestar,
mo5vación o desempeño en las tareas.
Por tanto, aquella organización que desee
instalar el modelo de trabajo remoto; o que
ya lo haya hecho pero pretenda escalarlo en
el 5empo, can5dad de equipos o funciones “Me encanta esta nueva
que delega también debe atender a resolver forma de trabajo y seria
estos puntos de dolor y prioridades de ideal que se pudiera
ges5ón que exploraremos a con5nuación mantener en el tiempo tal
para incrementar sus chances de éxito. vez como un incentivo si
realizas bien el trabajo y
tienes buenas metricas
pudieras trabajar desde casa
ya que el tiempo que ganas
con tu familia es invaluable”

Ninoska , Chile
Way from Home 11
Principales
puntos de dolor
El feedback de los colaboradores
nos señala diferentes
dimensiones de la experiencia
remota que deben atenderse:
Way from Home
La experiencia 2sica: los agentes necesitan
acondicionar una infraestructura mínima.
Con la falta de sillas ergonómicas a la
cabeza, hay diferentes comodidades que
terminan efectando su percepción de la
modalidad.
La experiencia digital: la conec.vidad y
usabilidad de los sistemas resultan crí.cas
cuando las soluciones pueden depender de
terceros en la mesa de ayuda, o restar
.empo produc.vo. Se requieren nuevos
procesos para apoyar configuraciones o
nuevas verificaciones co.dianas.
La experiencia emocional: la falta de
contacto social, y la falta de habilidades
personales para autoasis.rse durante las
jornadas evidencia dis.ntas dolencias. La
integración al equipo y la disponibilidad de
plataformas formales de comunicación se
vuelven clave.
La experiencia organizacional: no todos los
procesos de la oficina se reciben
posi.vamente desde el hogar. Los breaks
se sienten limitados, y un diseño de
experiencia mal adaptado puede conducir a
la sensación de “confinamiento dentro del
confinamiento”.
12
3 Desafíos para
una gestión
remota efectiva:
1. Lograr el engagement del colaborador remoto

2. Lograr nuevas formas de vincularle con la organización

3. Lograr alcanzar los resultados de desempeño

Way from Home 13

INTRODUCCIÓN

LA ATENCIÓN EN REMOTO

3 DESAFÍOS

1. ENGAGEMENT DEL COLABORADOR

2. VINCULAR CON LA ORGANIZACIÓN

3. ENTREGAR RESULTADOS

CONCLUSIONES

ANEXO

DESAFÍO 1:

Lograr el engagement
del colaborador en su
hogar
Way from Home 14
 Figura 1: ¿Cuál de estas
afirmaciones te representa mejor?

64% Ama trabajar desde casa

12% Odia trabajar desde casa

24% No se decide

La idea de trabajar
en remoto
La respuesta de los colaboradores a este En este capítulo exploraremos los aspectos
cambio de modalidad fue muy posi3va en posi3vos y nega3vos que influyen en la
términos generales: detectamos sólo un 12% percepción de la experiencia del colaborador,
de detractores, y un 24% de indecisos que no y que trabajando en torno a ello permiten
aún no cierran la puerta. accionar sobre la percepción de bienestar,
mo3vación y compromiso en general del
Siguiendo el hilo del segmento anterior, lo
colaborador con su vínculo remoto a la
que estas cifras nos muestran es que hay una
empresa.
chance de escalar el modelo, sobretodo si se
a3enden a algunos desaDos específicos.

Way from Home 15

El proceso de adaptación no es tan
extenso, y rápidamente ilumina los
aspectos positivos y negativos
Desde que comenzaron a difundirse los A grandes rasgos el engagement del
modelos de trabajo a distancia en los úl9mos colaborador está compuesto por tres
años, se popularizaron muchas fantasías momentos:
sobre cuán grande es la libertad que otorgan,
o cuán poca es la formalidad que requieren. La configuración de la nueva ru9na
que habilita la modalidad.
Durante nuestro estudio ciertamente
pudimos comprobar que a la par de muchas y El establecimiento de condiciones
muy importantes ventajas, el trabajo remoto hasta madurar la impresión sobre la
9ene una exigencia tal que no lo hace ideal modalidad.
para todos, o al menos tan fácil de adaptar.
Un punto de balance en donde el
colaborador se reconoce más a favor
Y es en esa arista donde las organizaciones o en contra de la ac9vidad en
que deseen implementar, mejorar o escalar su remoto.
operación remota deben concentrar sus
Los resultados de los sondeos tanto al
acciones de modo de lograr un esfuerzo
inicio como en las muestras de control
realmente sustentable: el trabajo remoto es
nos dan una ventana temporal de 1
mucho más que la configuración inicial, y que
semana para trabajar sobre la primera
las métricas de desempeño convencionales a
fase:
alcanzar.

El trabajo remoto cataliza de una manera ¿Dirías que ya te adaptaste?

mayor el engagement del colaborador: su Completamente, ya me he organizado 61,4%
conformidad y mo9vación tanto con la
ac9vidad que realiza, como con las Parcialmente, hay cosas que aún no encuadro 34,1%
condiciones en que la realiza; en la medida
dada la modalidad remota está desprovisto No, todavía siento que necesito adaptarme 4,5%
de los recursos organizacionales habituales; y
que desde el hogar habilita (o limita) un mejor
rendimiento, bienestar y proyección en la ¿Cuánto duró el proceso de
organización. adaptación en tu caso?
Un día 56,8%

Dos o tres días 22,7%

La primer semana 11,4%

Los primeros quince días 0%

Aún no me acostumbro 9,1%

Way from Home 16

 “Para quienes trabajamos
con nuestros hijos pequeños,
nuestra capacidad de
Más del 80% concentración ya no es la
misma que fuera de casa.”
comparte el Natalia, Chile

domicilio con otras

personas
Podemos establecer que este es el gran “¿Con quién/es compartes tu casa?”
punto de par7da al momento de trazar la Los par7cipantes podían elegir múl7ples opciones
ac7vidad del colaborador.
El hecho de que la gran mayoría comparta el Con mis padres 46%
domicilio implica desa?os extra, dado que el
carácter de la ac7vidad de atención requiere Con mis hijos 33%
del silencio ambiental o la máxima
concentración en el contenido de la llamada.
Con mi pareja 32%

La vivienda compar7da determinará que el

Con mi mascota 30%
colaborador remoto deba aislarse ?sicamente
si es posible, o establecer nuevas reglas de
Con nadie, estoy por mi cuenta 17,5%
convivencia durante la extensión de la
jornada.
Con amigos 11%

Way from Home 17

Definiendo “¿Dónde ubicaste tu espacio de trabajo?”

el espacio de En mi cuarto 47,6%

trabajo En la sala/living room 31,7%

En la cocina 7,9%
La selección y adecuación del lugar de trabajo
se ha demostrado crí:ca para diferenciar a Voy rotando ubicaciones 4,8%
colaboradores que están experimentando la
modalidad de una mejor manera.
Otro si:o 7,9%
Durante las primeras semanas, fue llama:vo
observar que muy pocas personas
acondicionaron su espacio más allá de las
comodidades mínimas: los trabajadores
remotos se limitaron a una mesa para la “Siento que puedo trabajar en
computadora, una silla y el silencio posible. silencio, o que nadie me molesta aquí”
Sin embargo, ese :po de contexto no
Nada de acuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
contribuyó a que se dis:nga claramente la
división de “momentos” laboral y personal.

Es necesario comprender que dado el silencio

y calma medioambiental requeridos, los
colaboradores remotos que comparten
domicilio :enden a trabajar “encerrados en
su cuarto” buscando garan:zar las
condiciones y aminorar el impacto familiar. En 1,6% 0% 3,1% 4,7% 7,8% 6,2% 9,4% 10,9% 10,9% 45,3%
otros casos, lo hacen mayoritariamente en la
sala o living, requiriendo una logís:ca familiar
mayor.

En su cuarto, una buena parte

del día
Prác:camente la mitad de los colaboradores
remotos trabaja en la misma habitación
d o n d e d u e r m e . Es t o s i g n i fi c a q u e
combinando el :empo de descanso con el
:empo de trabajo, pasarán una gran parte del
día allí, circulará poco y tenderá a un alto nivel
de sedentarismo.
Durante nuestros sondeos pudimos apreciar
que esto conlleva el riesgo de una carga
psicológica mayor que también debería
atenderse a la hora de diseñar procesos para
promover el bienestar.

Way from Home 18

30.2% Cómo es el
No tiene una
ventana cerca espacio de
trabajo básico:

69.8%
Considera que no tiene una
silla cómoda, principal punto
de dolor

49.2%
Considera no tener espacio
suficiente para circular

17.5%
No tiene enchufes cerca
30.2%
No cuenta con un escritorio
y debe prolongar cables dedicado
“Trabajo junto a mi nevera que hace ruido fatal, pero es
el único lugar donde puedo enchufar la computadora.
Con el correr de los días resolví desenchufar la nevera
mientras trabajo” Diego, Chile

Way from Home 19

Poniéndole más
“office” al "home"
Teniendo en cuenta la diferencia 3sica entre “¿Cómo personalizaste tu espacio?”
las dos modalidades, nos pareció importante
Mejoras funcionales, como un calendario o un cuaderno
evaluar la formalidad que se le daba al
15 días 40%
espacio laboral remoto.
Uno de los primeros aspectos que nos llamó
1 mes 45%
la atención en el sondeo de los 15 días -y en
comparación al sondeo del mes- es que se
registraba un alto grado de “alienación” en Mejoras emocionales, como una planta o portarretratos
colaboradores que no intervenían sus 15 días 30%

espacios de trabajo y parecían gesEonar la

1 mes 39%
situación sólo como una conEngencia
pasajera: como si muchos no terminaban de
“hacerse cargo” o “despertar” que ahora ese No intervino el espacio
era un espacio formal de trabajo (En 15 días 30%

tesEmonios pudimos apreciar lo di3cil que es

1 mes 16%
darle enEdad de oficina a la misma mesa
donde habitualmente se almuerza).
Pero también -y en especial hacia el
transcurso del mes- descubrimos que había
una relación entre quienes si añadían mejoras
cualitaEvas y los mejores niveles de bienestar
que expresaban.
Ciertamente, nos ilustra que la transición
entre el entorno personal y el de trabajo
también debe ser 3sica e -incluso- es posible
que eso ayude a la transición mental.
Nuestra recomendación es promover la
personalización de los espacios, ofrecer ideas
y hasta brindar incenEvos para apoyar a los
colaboradores en ese proceso de habituación. “Remodelé el cuarto,
pintando paredes y
Qué tipos de mejoras fueron haciendo más ameno el
haciendo ambiente”

Las primeras mejoras en aparecer son “Puse una lampara de pié

funcionales: un calendario para seguir el mes, y una luz clara para
cuadernos para acompañar el trabajo y contrarrestar el brillo de
tableros con recortadorios. Hacia la segunda la PC. Además de mi
mitad del mes se incrementan las mejoras espacio para el café, por
emocionales: portarretratos, plantas y otras supuesto.”
decoraciones para consolidar la jurisdicción
de oficina. “Puse dibujos y retratos
que me hizo mi hijo”
Way from Home 20

Viendo el mundo a
través de los ojos del
colaborador remoto
Uno de los insights que más nos llamaron la
atención fue iluminar el aspecto “visual” de la
experiencia remota. Especialmente para
aquella mitad que trabaja en su cuarto, y ese
30% que no 0ene una ventana: lo que
muchos de ellos estarán viendo gran parte de
su día es la interfaz de trabajo, sus números,
métricas y lo que haya sido diseñado para
que encuentren.
Way from Home
Spotlight: Uno de los features favoritos de Way
- votado así por los colaboradores- es la
pantalla de bienvenida que transporta a un
lugar nuevo cada día, y fue pensada para
“romper el mal humor”, mostrar algo nuevo y
espontáneo en cada sesión, y sobretodo
estimular con referencias y frases positivas.
Desde esa perspec0va es donde la
experiencia de usuario se vuelve un factor
crí0co de engagement. La organización
necesita entregarles una experiencia blanda,
bonita más allá del branding corpora0vo y -
sobretodo- humana.
Muchos de los colaboradores que trabajan
con algunos de los sistemas más tradicionales
nos reclamaban por personalización, color,
imagen y “cosas que ver”. Al punto en donde
estar todo el día enfocados en valores
numéricos, contenidos ya memorizados
(como sus guiones) y “pantallas blancas” o
“negras” excesivamente formales y frías que
incrementan el tedio.
21
Fines de semana y
momentos de ocio
Para muchos, los fines de semana, junto al “¿Qué días de la semana te cuestan más”
lunes, son el momento más di9cil de su ru:na
remota. Domingos 9%

Especialmente en aquellos colaboradores que Lunes 34%

han de trabajar durante los fines de semana,

la diferencia de ru:nas con su familia se Martes 5%
exacerba en esos momentos de ocio cuando
los demás dis:enden sus ac:vidades, pero el Miércoles 4%
primero debe permanecer “enchufado”.
Jueves 1%
Por una parte, se da una situación poco
natural en la convivencia: un espacio social
Viernes 6%
donde se dan los intercambios espontáneos
de ida y vuelta, especialmente en los fines de
Sábados 15%
semana. Pero en este caso, ahora deben
comprender que esa persona no está
realmente accesible, se deba hablar bajo y en
lo posible, evitarla.
Del mismo modo cuando el grupo familiar
intente con:nuar con su “vida normal”
también se verá limitado en los casos donde Por otra parte, teniendo en cuenta que
el colaborador no pueda aislarse y trabaje en los fines de semana son los momentos
un espacio común, restringiéndoles el :po de culturalmente establecidos para la
ac:vidades recrea:vas y comportamiento. recreación y el descanso, el peso de
haber transcurrido toda la semana en el
mismo lugar se incrementa.

Especialmente en el contexto del

“Para quienes trabajamos
con nuestros hijos pequeños,
nuestra capacidad de
concentración ya no es la
misma que fuera de casa.”
Natalia, Chile
aislamiento por COVID -donde además
hay un aislamiento del exterior- esta
situación ha sido descrita como “el
confinamiento dentro del confinamiento”
y nos alerta de la necesidad de diseñar
acciones especiales para colaboradores
que se mantengan en ac:vidad durante
los fines de semana.

Way from Home 22

Por todo eso, la
modalidad
remota requiere
49,9%
Están preocupados por su salud
un entrenamiento emocional o psicológica
emocional fuerte
45%
Considera que necesita más o mejores
herramientas emocionales

17%
Siente que no tiene herramientas
emocionales de ningún tipo

70%
Siente que lidia con emociones negativas como estrés, ansiedad o
desánimo. 48,4% mientras trabaja, 6,5% al terminar, 3,2% al iniciar el día

Way from Home 23


La necesidad de
hablar con alguien de
inmediato
Uno de los grandes miedos del colaborador
remoto es la sensación de senGrse aislado/a
cuando necesite ayuda. Siempre que todo
vaya bien en una jornada, el colaborador sólo
tendrá que lidiar con las demás dolencias que
hemos ido describiendo en este capítulo (y de
una manera mejor o peor según también la
asistencia que la organización le haya dado).
Pero cuando eventualmente suceden
inconvenientes mayores, ese aislamiento de
la organización penaliza grandemente la
experiencia.
Way from Home
Spotlight: El asistente emocional es otra de las
características favoritas según votaron los
colaboradores. Diseñado junto a psicólogos y
coaches, recorre diferentes árboles de asistencia
que terminan en soluciones varias: desde hablar
con un especialista, a actividades fáciles para
calmar la ansiedad.
En ese punto es donde la inmediatez (o falta
de) aparece como un punto de dolor en
diferentes situaciones. Aún cuando una
organización ha dispuesto una mesa de
ayuda y referentes para el contacto, el estrés
se concentra en el canal disponible y la
velocidad de respuesta.
Ese es el punto de pivote donde ante la falta
de experiencia los colaboradores remotos
comienzan a dispersarse hacia otros canales
(como Whatsapp) o roles informales (como
un compañero que tal vez sepa, o tal vez oyó
que solución es posible).
Pudimos evidenciar que la inmediatez no sólo
aplica al punto disparador, sino a todo el
camino en el proceso de resolución: la
incerGdumbre sobre el estado de una
solicitud de soporte online puede ser tan
fuerte como el no poder realizarla.
24
En síntesis:
ingredientes de
una experiencia
remota positiva
Promediando todo lo expuesto se puede
evidenciar que mientras que al colaborador
presencial todos los pormenores le son
resueltos por un tercero experto en cada uno
de esos requisitos; el colabooradoor remoto
necesita tomar un rol mucho más ac<vo en la
definición de su experiencia coo<diana.
Y mientras que esto puede sonar a una
obviedad, la delimitación de estas
jurisdicciones no es tan intui<va tanto para el
colaborador como para los demás agentes de
la organización.
De los casos que mejor lo están ges<onando
aprendimos que existen cuatro grandes
variables que se deben controlar en el hogar,
y en los que la organización puede
acompañar:
“Me cuestan las mañanas
porque mi hijo se levanta
temprano conmigo, y solo
quiere jugar (es pequeño)”
Julieta, Argen<na
“Me vendría bien que me
ayuden con rutinas de
entrenamientos y recetas de
comidas saludables y fáciles”
Julieta, Argen<na
Way from Home
Preparación social y familiar
Creación de nuevas reglas de convivencia
Definición de respuestas rápidas
Reorganización de la ru<na familiar
Organización de momentos familiares
Protocolos para hitos especiales como
cumpleaños
Preparación del espacio
Localización del escritorio en el hogar
Personalización del espacio de trabajo
Reglas de tránsito para la familia
Diseño de la ru<na de tránsito:
acondicionamiento de la cocina, baño y
demás espacios necesarios
Preparación física
Ejercicio de es<ramientos y otras
ac<vidades para lidiar con la ac<vidad
sedentaria
Organización de otras para
complementar la falta de ac<vidad Nsica
Organización de comidas y refrigerios
Preparación emocional
Ru<nas para transicionar dentro y fuera
del mindset laboral
Entrenamiento de la auto-observación
Definición de una red de contención
Herramientas para ges<ón de la ansiedad
25
 Lifestyler remoto: en la Segundo empleo: en la
búsqueda de un estilo de vida búsqueda de un ingreso
más independiente adicional en tiempos libres

Madres, padres y personas a Movilidad reduida: en la Estudiantes: en la búsqueda de

5
cargo: en la búsqueda de más búsqueda de mayores cada minuto disponible para
tiempo en su hogar oportunidades laborales eficientizar sus tiempos

Perfiles ideales para el

trabajo en remoto
Sea por sus necesidades y preferencias personales, el diseño de
experiencia especialmente dedicado a estos segmentos podría ser
atrac:vo cuando se necesite desarrollar o escalar el modelo remoto
¡Próximamente publicaremos más sobre ellos!

Way from Home 26

7 aspectos más
valorados de trabajar
desde el hogar
En líneas generales, los moDvos por los cuales estos
perfiles se inclinan por la modalidad remota; y que vale
la pena profundizar, incenDvar o crear nuevos procesos
alrededor de ellos son los siguientes:

Tiempo adicional Flexibilidad horaria Ahorro en transporte

El ahorro de *empo de conmuta, La posibilidad de crear nuevas ruDnas Los costos de combusDble o
trajines del tráfico y reducción de la con los nuevos Dempos ganados, y transporte público representan un
jornada ac*va son lo más valorado evitar dolores tradicionales como descuento considerable para la
“ya no llego tarde” mayoría

Ahorro en indumentaria Otros ahorros Tiempo familiar

Los costos de ropa y calzado para Si bien los gastos fijos del hogar Especialmente para aquellos con
oficina se ven reducidos, pueden incrementarse en refrigerios personas a cargo, la proximidad
descomprimiendo también esa parte para el día, son más controlables que puede ser un gran incenDvo
del presupuesto los gastos espontáneos de la calle

“Para los que trabajamos lejos de nuestros

hogares y debíamos soportar horas en
locomoción, el hecho de poder hacer teletrabajo
ya es importante. Dedicar ese tiempo a otras
Independencia labores es bueno. Almorzar en familia o ver una
Aún bajo el ala de sus superiores, el película por la tarde es impagable.”
teletrabajo permite ejercitar la
autonomía y liderazgo de una manera CÉSAR, CHILE
quasi emprendedora

Way from Home 27

Un cambio en el
paradigma de
atención
Por todos estos aspectos posi-vos, el trabajo Esta lectura consolida el interés de revisar el
de atención al cliente remota evoluciona para paradigma de ges-ón organizacional, con una
ganar un status aspiracional que antes no dirección clara hacia donde evolucionar la
tenía: donde el trabajador ya no está en la experiencia de los colaboradores.
base de la pirámide, sino que accede a una
El gran desaRo está en como moderar las
mejor fuente de trabajo y calidad de vida,
dolencias que exploramos en este capítulo, y
dentro de una industria que también se
cómo potenciar los aspectos más valorados
renueva.
de modo de lograr el engagement de los
La coyuntura del COVID que atraviesa a todo colaboradores en remoto, sostener su
el mercado llevó a revalorizar el concepto de mo-vación y consolidar la fidelidad.
atención al cliente. El colaborador, a la par, ha
En el próximo capitulo exploraremos más
pasado de tener asignado un rol reac-vo
hallazgos y recomendaciones sobre cómo
(bajo la exclusiva comanda de terceros), a una
desarrollar estos procesos que les vincularán
posición de protagonismo, toma de decisión
más felizmente a la organización y les
crí-ca y autoliderazgo.
conducirán hacia el -po de resultados que se
La percepción posi-va con la que iniciábamos les requiere.
este análisis se refuerza así en la intención de
los colaboradores de con-nuar desde el
hogar: ante el ejercicio de pensar en un
mundo sin COVID donde mañana mismo
pudieran regresar a la oficina, un 50% afirma
que elegiría seguir desde su hogar, y un 25%
se manifiesta indeciso o solicita una
modalidad híbrida.

En una situación normal sin COVID, si mañana pudieras elegir cómo seguir ¿qué harías?

50% Elegiría seguir trabajando desde el hogar

25% Aún no se decide, o elegiría un híbrido

25% Preferiría regresar a la oficina

Ninoska , Chile
Way from Home 28
INTRODUCCIÓN

LA ATENCIÓN EN REMOTO

3 DESAFÍOS

1. ENGAGEMENT DEL COLABORADOR

2. VINCULAR CON LA ORGANIZACIÓN

3. ENTREGAR RESULTADOS

CONCLUSIONES

ANEXO

DESAFÍO 2:

Lograr nuevas formas

de vincularle con la
organización
Way from Home 29
La operación
remota nos requiere
de nuevos procesos
Cuando el colaborador ingresa a la
organización, está accediendo a un tejido de
condiciones creadas que pueda trabajar
eficientemente, con bienestar y con
dirección; a par<r de decisiones tomadas por
diferentes líderes y expertos. Así mismo, en
torno a ello se desarrolla orgánicamente todo
u n e co s i s te m a a l i m e nt a d o p o r l a s
interacciones y la espontaneidad de lo
co<diano. Todas estas caracterís<cas
contribuyen a darle viabilidad a la percepción
de la persona como trabajador: ahí donde
pueda reconocerse ú<l, apto y familiar dentro
de sus funciones, asignándole un sen<do
claro al esfuerzo co<diano que realiza.
Pero al moverse al entorno remoto, muchos
de estos engranajes caducan o pierden
efecto; y el ecosistema laboral del hogar
comienza a configurarse con los recursos que
el colaborador disponga (o no), y bajo la vista
y control (o no) de la organización.
Durante el periodo de nuestro estudio
pudimos seguir el proceso de adaptación por
parte del colaborador a todos estos cambios;
iden<ficando necesidades y momentos clave
importantes de atender y en donde podría
requerirse crear procesos de apoyo, capacitar
nuevas habilidades o redefinir la lista de
competencias relevantes.
Way from Home
El diseño de procesos ordena el
funcionamiento de la organización detrás de
un propósito claro y común. Desde la
perspec<va del colaborador, le plantea reglas
claras, una referencia para la toma de
decisión co<diana y un sen<do para todo el
esfuerzo que eso le conllevará.
La primera reflexión de cara a los nuevos
procesos remotos debería llevarnos a
plantear ¿hemos definido y comunicado
cuáles son estas reglas remotas? ¿hemos
dado referencias claras y accionables desde el
campo de actuación de cada colaborador, de
modo que pueda tomar esas decisiones?
¿está clara cuál es la ganancia de hacerlo, por
el cual nos darán voluntariamente su
compromiso?
A la hora de evaluar los procesos actuales
que disponemos, y su migración al entorno
remoto nos planteamos al menos estas 7
condiciones para establecer un vínculo ú<l y
posi<vo:
1. Que sean funcionales para mantener la
operación andando
Estos son los procesos que habilitan al
colaborador a contribuir desde sus
habilidades al funcionamiento de la
organización.
30
2. Que ayuden a alcanzar la excelencia
opera5va
Estos procesos trabajan sobre la base de los
anteriores, buscando elevar y entregar los
mejores resultados posibles de cara a las
necesidades del negocio y en la interacción
del colaborador con los diferentes equipos y
actores. Combinan un arco de prioridades
desde la capacitación a la autoges>ón.
3. Que puedan automa5zarse
De modo de reducir la can>dad de
divergencias, errores y disrupciones,
conduciendo a la estandarización y
reu>lización. Así mismo, el éxito también
varía en la medida en que la organización se
respalde en la digitalización de los procesos
antes que otros analógicos, autónomos o
bajo riesgos de quedar descoordinados.
4. Que aporten valor
Estos procesos >enen que ver con la
propuesta de valor al empleado, y parten de
comprender esas instancias crí>cas y puntos
de dolor que actúan como momentos de la
verdad, y que actuando resolu>vamente
ofrecen la oportunidad de incrementar su
sensación de bienestar.
5. Que ayuden a integrar
Estos procesos tangibilizan el vínculo entre la
organización y el individuo, e individuos entre
sí, en diferentes estructuras de comunicación,
actualización o vinculación en general.
6. Que valgan de regla y generen adhesión
Los procesos que se determinen deben ser
claros y compresibles como para que el
colaborador los incorpore, y a su vez logren
un nivel de conformidad tal que mo>ve el
compromiso.
Way from Home
7. Que inspiren a simplificar, evolucionar e
innovar
Tienen que ver con crear instancias de
reflexión, co-creación y una cultura de
innovación en la compañía; que facilitan que
el colaborador tome un rol ac>vo, como
partner en la creación de su experiencia.
En la medida que alguno de estos procesos
se sienta poco relevante, poco intui>vo o
poco ú>l; la capacidad de los colaboradores
remotos de incorporarlos o seguirlos se verá
reducida conduciendo a dis>ntas dolencias e
ineficiencias organizacionales.
Diseñando estos
nuevos procesos
con el colaborador
en el centro
El primer paso es comprender
fehacientemente cómo es la experiencia del
colaborador: qué es lo que pierde al dejar el
modelo presencial, qué es lo que gana al
cambiar a remoto; y viceversa.
Una manera ideal de llevar esto a cabo es
analizando el viaje del colaborador remoto.
Desde nuestra unidad de Service Design
realizamos un service blueprint (mapeo de la
experiencia total) para mapear las
interacciones entre el colaborador y la
compañía a través de todos los canales,
actores y procesos de soporte.
Este enfoque nos permi>ó detectar
oportunidades, problemas y mejoras a
desarrollar como exploraremos en las
próximas páginas.
31
 Employee
journey: el viaje
del colaborador
remoto
El viaje del colaborador es la secuencia de su
ru6na día a día, en una combinación de
momentos de trabajo y personales; y
basamos esta combinación en que la premisa
de que ambos ciclos se retroalimentan.
A efectos de este documento, las siguientes
páginas sinte6zan hallazgos significa6vos que
nuestro equipo de Service Design seleccionó
para ayudar a ilustrar la diferencia entre el
modelo remoto y presencial.

MODO RUTINA DE INICIO DEL DÍA VIAJE AL TRABAJO CHARLA DE ELEVADOR CAMINO AL ESCRITORIO

Ac6vidades determinadas Eventuales demoras de Reencuentro con Mismo 6po de eventos

por el horario y el 6empo de
transporte necesario
tráfico, posibilidad de
llegada tarde
Sucesos espontáneos del
año: primavera, sol, aire libre
compañeros sociales que en el punto
anterior.
Sucesos espontáneos del
día: cumpleaños, Sorpresas del día ejemplo:
celebraciones, co6llas, “El cliente envió Coca Cola”
humoradas
Infraestructura verificada y
“Veo las caras a mis en condiciones
compañeros"

Remotos disponen de más Vacío de experiencia* Vacío de experiencia Vacío de experiencia

6empo
Experiencia sus6tuta en
otros canales. Ej. Whatsapp
Experiencia sus6tuta en
otros canales. Ej. Whatsapp
Pérdida de par6cipación en
eventos de grupo como
cumpleaños
Mismo 6po de eventos
sociales que en el punto
anterior.
Problemas de infraestructura:
computador, auriculares,
internet etc. que limitan o
impiden trabajar

*El vacío de experiencia remite a una ausencia de procesos o soluciones por parte de la organización
CONTINÚA

Way from Home 32

La primera porción de la jornada se “¿Qué es lo que más extrañás de ir al
caracteriza por una gran serie de trabajo”
interacciones sociales que aparecen como (Los par>cipantes podían elegir hasta 3 respuestas)
uno de los grandes puntos de dolor del Mis compañeros 81.8%
colaborador remoto, por su ausencia.
Próximo a ellas, el siguiente grupo de dolores
Las charlas espontáneas 36.4%
está localizado en los eventuales problemas
d e i nf ra e s t r u c t u ra y co n e c > v i d a d ;
Pasar >empo fuera de casa 36.4%
apicamente ausentes por los procesos de la
vida de oficina.
La contención 27.3%
Es interesante así observar qué:
- La gran mayoría de puntos de dolor son Las charlas antes del turno 11.4%

predecibles y se localizan al inicio de la

jornada. Posiblemente, dentro de la primera Las oficinas Zsicas 11.4%
hora de cada jornada.
- Estos puntos de dolor emergen de La formalidad 6.8%

caracterís>cas de la experiencia presencial,

que ahora están ausentes.

REPORTARSE AL LÍDER INGRESO A LA PLATAFORMA TRANSCURRIR DEL DÍA BREAKS

Puesta en contexto
Felicitación en hitos y
obje>vos
No>ficaciones incómodas
como falta en resultados
Accedo normalmente
Soporte en caso de
inconvenientes
Avails (>empos eventuales Momento social con
entre que ingresan las compañeros
ges>ones) habilitan
momentos sociales Pausa para refrigerios
espontáneos
Soporte del líder en caso de
contactos complicados

Catarsis con los compañeros

No siempre se requiere El saludo cálido y la foto Vacío de experiencia en Momento personal

contacto con líder
Eventuales demoras “A
veces tu líder >ene 50
mensajes más”
Demostrar asistencia y
cumplimiento
Excesiva formalidad de
eventos aleja y enfría la
experiencia
nueva de cada día avails
Pausa para refrigerios
Eventuales problemas de Demora en recibir asistencia
conec>vidad Vacío de experiencia en
Pequeño >empo personal breaks
Demora en recibir asistencia en los avails
Experiencia sus>tuta en
Experiencia sus>tuta en otros canales. Ej. Whatsapp
otros canales. Ej. Whatsapp
El >empo o la frecuencia no
En casa me requieren/ me alcanzan
distraen

CONTINÚA

Way from Home 33

Cuando sondeamos la percepción de los “¿Con qué posibilidades te gustaría
colaboradores sobre su emocionalidad contar para tu trabajo”
durante la jornada, pudimos detectar que (Los par;cipantes podían elegir hasta 3 respuestas)
para la mayoría el momento de salida del Una sala de chat privada con mi equipo 59.1%
trabajo es uno de los que más emociones
nega;vas reportaba; en opuesto -por
Un foro para deba;r temas de trabajo 50%
ejemplo- o al inicio del día.
Mientras que una primera deducción fue Un foro para deba;r temas casuales, sociales 38.6%
asociarlo al cansancio natural tras la
ac;vidad, durante la fase de entrevistas nos Videoconferencias 31.8%
sorprendió que los colaboradores le asignen
una interpretación adicional: el fin de la Una sala de chat abierta con toda la organización 11.4%
jornada es uno de los momentos sociales más
importantes, allí donde surjen reuniones
Otros 6.8%
espontáneas, la catarsis del día o la
camaradería de compar;r el bus de regreso a
casa. Todo un capítulo importante del día que
también estaba siendo omi;do en la nueva
experiencia.

FIN DE LA JORNADA SALIDA DEL TRABAJO REGRESO AL PLANO PERSONAL

Momento social con Sucesos sociales El momento social del

compañeros
Catarsis si fue un mal día
Corte formal de la jornada
espontáneos ej. salida a un regreso a casa
aEer office
La transición Msica: el baño,
Sucesos espontáneos del cambiarse de ropa
día: atardecer, eventos de la
calle, etc.

Carga emocional variable
“El ;empo parece amorfo"
“Me siento contracturado”
“Me siento abrumado”
La despedida es burocrá;ca
“He estado todo el día
encerrado”
Se dificulta el “corte formal”
entre vida laboral y personal
Tengo ;empo extra con lo
que me ahorro de la
conmuta
Sigue estando en el mismo
espacio que todo el día
Mira hacia el computador y
pienso en trabajo
“Siento que he estado
sentado o inmóvil todo el
día"

CONTINÚA

Way from Home 34

Uno de los grandes desaOos que nos ¿Qué te interesaría para tus breaks y
expresan los trabajadores remotos es el tiempos libres?
famosamente citado “corte” del día: la (Los par5cipantes podían elegir hasta 3 respuestas)
transición desde la vida laboral a la personal,
No5cias de actualidad 47.7%
luego de haber transcurrido todo un día en el
mismo espacio donde han de “desconectar”.
Novedades del equipo 47.7%
Muchas veces la carga de estrés del día y de
las largas jornadas es diOcil de erradicar por Una wiki con guías e información oficial 40.9%
sus propias vías, y es allí donde el vínculo con
sus compañeros (los de mayor capacidad de Contenidos sociales 36,4%
empa5zar con esas emociones) gana
relevancia trayéndoles -paradójicamente-
La playlist Spo5fy del día 31.8%
nuevamente a un espacio digital donde se
entrelazan la vida personal y el trabajo.
Otros 2.3%
De este modo, una lectura horizontal del viaje
de los colaboradores nos ilumina al menos 4
focos de atención para el desarrollo de
nuevas soluciones, como detallaremos a
con5nuación.

QUEHACERES HOGAR SOCIALIZACIÓN RUTINA DE DESCANSO

El momento social del Comparto el 5empo de La ru5na reduce la energía o

regreso a casa socialización con mis 5empo para desarrollar más
quehaceres ac5vidades personales en el
Tener quehaceres día
acumulados que insumen Con5núo los contenidos del
5empo día que valieron la pena con Con mis compañeros
mis compañeros venimos siguiendo y
conversando sobre una
Dedico un rato a chusmear serie o telenovela
las redes

Con un poco de orden en la
ru5na, los quehaceres
también ahorran 5empo
Algunas opciones se agotan
o se ru5nizan; por ejemplo:
la alimentación
Hay 5empo extra para
compar5r
La familia es la catarsis
laboral
La falta de nuevos
contactos exteriores reduce
el círculo social
Una semana ordenada va
más descomprimida y
habilita más ac5vidades
personales
Sin un programa recrea5vo
se recae en la monotonía
rápidamente

Agoté mis feeds sociales

durante mis breaks y avails

Way from Home 35

4 focos a desarrollar en la
organización para facilitar
el trabajo remoto
Nos orientan prioridades de trabajo y expanden el anclaje meramente opera7vo hacia una visión
más holís7ca de la experiencia del colaborador; convergiendo obje7vos de desempeño con los de
bienestar.

Procesos que habiliten Procesos que consoliden el

el desarrollo opera,vo desarrollo cultural
remoto

Procesos que alimenten el Procesos que promuevan el

desarrollo social desarrollo personal

Way from Home 36

Procesos que
faciliten el
desarrollo operativo
Esta es tal vez la categoría más obvia a
enfocar, si bien presenta nuevos desa<os a
resolver en la transición a remoto. Por
ejemplo, existen procesos establecidos como
los breaks y avails (Dempos disponibles
durante el día) que mientras que en el
entorno de oficina aportaban una pausa
celebrada; su adaptación literal al hogar
puede percibirse limitada, restricDva o incluso
estresante -en la medida que tarda en llegar,
no se siente suficiente o está influenciadas
por las caracterísDcas, comodidades y
personas con las que se convive en el hogar-

Entre los casos más extremos que

registramos, observamos el contraste en los
fines de semana entre un grupo familiar que
realiza acDvidades recreaDvas e interactúa
altamente entre sí, con un colaborador
remoto que necesita realizar un esfuerzo
extra de aislamiento en lo que se vive como
“el confinamiento dentro del confinamiento”

Por su parte emergen nuevos Dpos de crisis

producto del trabajo fuera de la oficina, como
las vinculadas a la infraestructura analógica y
digital. Por ejemplo ¿cómo proceder en caso
de un colaborador que se queda sin servicios
de internet, o no puede encender el Aprendizajes
computador? ¿cuánto Dempo puede ser
Los procesos relacionados con
sostenible esa situación? ¿qué contención se
conectividad y configuración fueron los
le da? ¿cómo se lo gesDona de cara al equipo?
más críticos durante la semana de
adaptación, con la mayor cantidad de
contactos e incidentes. Recomendamos
comenzar por la organización de una
mesa de ayuda y materiales de
comunicación. Del mismo modo,
contemplar un “colchón” de apoyo para
los colaboradores que se van sumando,
previendo posibles contingencias.

Way from Home 37


Un ejemplo del nuevo
tipo de eventualidades
a resolver
En el periodo de estudio pudimos apreciar
que aún cuando habían procesos de soporte
creados (por ejemplo, los colaboradores sin
conexión no fueron penalizados
económicamente y se dispuso un equipo a
asis3rlos lo más pronto posible); esto de
todos modos generó algunas disidencias en
los equipos, con una lectura común de “reglas
poco claras”. Recibimos diferentes reacciones
ante una misma crisis co3diana: entre
quienes protagonizaban el inconveniente
Way from Home
Spotlight: El asistente de Way permite conectar
rápidamente con mesa de ayuda, ahorrando hasta
3 pasos que tradicionalmente se darían y con la
posibilidad de configurar tantos procesos rápidos
como sea necesario.
(y temían por su economía o con3nuidad);
aquellos que si trabajaban pero veían una
disparidad injusta (¿por qué se le paga lo
mismo a alguien que no trabaja, que a mi que
si trabajo?); o quienes interpretaban que a
causa de eso se les penalizaba con una mayor
carga laboral (“me están haciendo trabajar el
doble en consecuencia”). En este caso, una
decisión que se definió como justa sufrió del
vacío de procesos de comunicación en la
nueva experiencia.
38
Procesos que “¿Cómo se podría mejorar aún más la
integración del equipo?”
faciliten el (Los parEcipantes podían elegir hasta 3 respuestas)

desarrollo social Más instancias de comunicación grupales 61.4%

Breaks virtuales comparEdos 34.1%

Uno de los primeros contrastes observados

sucede al inicio del viaje de cada experiencia, Maneras de comparEr más cosas, no sólo de trabajo 34.1%
y está dado sobretodo por situaciones
personales fuera de los límites tradicionales AcEvidades aLer, después del trabajo 22.7%
de la organización, o que suceden
espontáneamente en las instancias que Maneras de avisar si necesito apoyo (o dar el mío) 18.2%
rodean y atraviesan la jornada.
Entre los puntos de dolor más mencionados
Maneras de conocer a mis compañeros 11.4%
se jerarquiza la interacción con compañeros.
Lo social aparece como el contexto que da
Otros 4.5%
bienestar, alivio o espontaneidad al día; en
disEntos niveles según quién lo enuncie.
Los disEntos equipos con los que trabajamos
nos describieron todo Epo de ruEnas y
rituales sociales que se fueron desarrollando
orgánicamente en sus espacios de trabajo:
desde el simbolismo de “la puerta de entrada”
y “el ascensor” en donde los compañeros se
reunen previo al turno, se ponen al día; a los
hitos de la semana y el mes como las salidas
de aLeroffice o reuniones para celebrar los
cumpleaños. Incluso, las dolosas despedidas
de compañeros que cambiaban de horario,
equipo o trabajo.
El entorno remoto durante este estudio
careció de todas esas instancias debido a la

84%
situación de coyuntura, y nos permiEó
proyectar la importancia de desarrollar estas
dinámicas de equipo entre colaboradores
remotos que en el futuro no estarán
habituados a conocerse, verse las caras a
Afirma que extraña ver “las caras” de sus
menudo, o comparEr esos espacios
compañeros. Durante los focus groups que
recreaEvos. condujimos complementariamente, los
participantes incluso se explayaron en el
“desarraigo visual”: el trabajo remoto no
sólo quita la presencialidad, sino que
incluso arriesga reducir el vínculo físico a
una pantalla y datos durante todo su día;
algunas de esas interfaces ni siquiera son
“personalizables” o humanas.

Way from Home 39


Nuevos tipos de crisis
cotidianas
Si bien estas conversaciones y vínculos
pueden suceder de todas maneras en
espacios digitales externos (como un grupo
de Whatsapp), son soluciones sus>tutas que
a la larga pueden terminar erosionando los
límites, reglas o formalidades; desdibujando la
silueta organizacional. Por tanto es
importante comprender que el desarrollo
social del equipo no es un colateral de la
concurrencia al trabajo, sino que >ene el
potencial de actuar como un elemento
funcional adicional.
Way from Home
Spotlight: Estamos trabajando para lanzar la nueva
sección social de Way, con nuevos espacios para
que los equipos remotos compartan, se conozcan y
participen
El desarrollo social también funciona como
un ecosistema, y aún en el caso de los
equipos remotos pudimos observar la
emergencia de roles naturales como los
facilitadores (que asisten a compañeros en
>empo real), los referentes (aquellos a
quienes se consulta primero porque son los
más saben de temas de trabajo), o los
aliviadores (que aportaban humor o empaCa
en días diEciles).
A modo de conclusión, aún cuando no se
puede guionar la manera en que los
empleados terminarán relacionándose entre
sí; la organización si debe apuntar en sus
procesos a facilitar la creación y desarrollo de
vínculos.
40
Procesos que
consoliden el
desarrollo cultural
Este concepto cruza el anterior, en la medida
que la cultura termina de anclar el despliegue
social en un marco organizacional. La cultura
define estándares comunes para el universo
de colaboradores, y termina de consolidar el
sen?do de iden?dad como parte de la
organización.

La cultura parametriza la manera en que los

diferentes individuos han de relacionarse
entre sí; le da simbolismo a los mo?vos que
les congregan bajo una misma organización
(el propósito de grupo, más allá del
cumplimiento administra?vo de obje?vos); y
una estructura organizacional desde el
reconocimiento de pares, superiores o
subordinados. Esto úl?mo puede ser
especialmente desafiante en los
colaboradores remotos que se autoasisten en
la mayor parte de su ?empo, y que necesitan
comprender en qué momento deben ser
líderes, y en qué momento deben aceptar la
asistencia o dirección.

De este modo, el colaborador remoto ?ene

una mayor complejidad al momento de
configurar esa “brújula de proceder cultural” y
en el diseño de procesos se debe considerar
también la manera de hacer esa transferencia
y arraigo cultural posi?vo; evitando un foco
demasiado polarizado en aspectos opera?vos
que pueda generar -por omisión- una
sensación de alineación contraproducente.

Way from Home 41

Procesos que
consoliden el
desarrollo personal
Este foco consiste en aportarle al colaborador
un camino de desarrollo profesional, que le
sirva de norte mientras se autolidera en
buena parte de su día a día.

Desde este ángulo observamos a la faceta de

orgullo que queremos promover en el
colaborador remoto, en la manera que
aprecia su contribución a la organización; y la
manera en que eso le hace senBr valioso para

55%
la organización. El orgullo actúa no sólo en
retrospecBva (en la capacidad del
colaborador de esBmar el peso de acciones),
sino proacBvamente hacia el futuro,
otorgándole un propósito que actúe de norte Afirma sentir que necesita
en la dedicación y toma de decisión coBdiana. capacitarse en nuevas
habilidades para trabajar mejor
En su trayectoria dentro de una organización, desde su casa
a medida que el colaborador avance irá
aprendiendo más de la compañía, de sus
compañeros y del mundo. Probablemente,
ganará experiencia para hacer mejor las cosas
que antes le costaban, y podrá comparBr esos “¿Qué habilidades ves necesarias
aprendizajes con otros más. Regresando a su
reforzar al trabajar desde tu casa?”
plano personal, podrá demostrar a su familia
(Los parBcipantes podían elegir hasta 3 respuestas)
y entorno cómo progresa, se vuelve experto y
gana autoridad en su materia. O también, ProducBvidad / Uso eficiente de mi Bempo 31.8%

puede no suceder nada de eso y encontrar un

colaborador desorientado con qué es lo que Manejar mi ansiedad o emociones 29.5%
hace y requiriendo micromanagement.
Concentrarme mejor 22.7%

Apoyar mejor a mi equipo 18.2%

Organizarme mejor 11.4%

Otras 4.5%

Way from Home 42

 Spotlight: El dashboard de Way se integra
a los sistemas de la compañía para
entregar y explicar resultados de una
manera simple y amigable
Cómo apoyar a un
colaborador
autogestionando sus
resultados
Por todo lo anterior es importante crear
procesos e instancias en donde el
colaborador se enfrente a la realidad de su
desempeño desde una perspec7va posi7va y
accionable:
Way from Home
Dándole recursos para
automonitorearse, como acceso a
información de su desempeño
Ayudándole a alcanzar la excelencia
opera7va
Inspirándole confianza y dándoles la
capacidad de aprender de sus
propias experiencias
Dándole recursos adicionales a su
trabajo para mejorar sus habilidades
Dándole la capacidad de resolver
situaciones con autonomía
43
 Spotlight: Way permite navegar
repositorios de información dinámicos
para cada clúster de desempeño,
ayudando al colaborador a autoliderar su
camino
Cómo apoyar a un
colaborador
autogestionando sus
resultados
Por todo lo anterior es importante crear
procesos e instancias en donde el
colaborador se enfrente a la realidad de su
desempeño desde una perspec<va posi<va y
accionable:
Way from Home
Dándoles recursos para
automonitorearse, como acceso a
información de su desempeño
Ayudándoles a alcanzar la
excelencia opera<va
Inspirándole confianza y dándoles la
capacidad de aprender de sus
propias experiencias
Dándoles recursos adicionales a su
trabajo para mejorar sus habilidades
Dándole la capacidad de resolver
situaciones con autonomía
44
 Spotlight: Los colaboradores reciben
devoluciones y ejemplos propios con
recomendaciones para mejorar;
potenciados por nuestra tecnología de
Advanced Speech Analytics
Cómo apoyar a un
colaborador
autogestionando sus
resultados
Por todo lo anterior es importante crear
procesos e instancias en donde el
colaborador se enfrente a la realidad de su
desempeño desde una perspec9va posi9va y
accionable:
Way from Home
Dándoles recursos para
automonitorearse, como acceso a
información de su desempeño
Ayudándoles a alcanzar la
excelencia opera9va
Inspirándoles confianza y dándoles
la capacidad de aprender de sus
propias experiencias
Dándoles recursos adicionales a su
trabajo para mejorar sus habilidades
Dándole la capacidad de resolver
situaciones con autonomía
45
 Spotlight: La sección de formación brinda
contenidos audiovisuales y en otros
formatos, para estructurar programas de
formación troncales, o disponibilizarlos
complementariamente
Cómo apoyar a un
colaborador
autogestionando sus
resultados
Por todo lo anterior es importante crear
procesos e instancias en donde el
colaborador se enfrente a la realidad de su
desempeño desde una perspec7va posi7va y
accionable:
Way from Home
Dándoles recursos para
automonitorearse, como acceso a
información de su desempeño
Ayudándoles a alcanzar la
excelencia opera7va
Inspirándole confianza y dándoles la
capacidad de aprender de sus
propias experiencias
Dándoles recursos adicionales a su
trabajo para mejorar sus habilidades
Dándole la capacidad de resolver
situaciones con autonomía
46
 Spotlight: La sección de autogestión
incorpora múltiples procesos
convencionales, así como plantillas para
crear procesos ad hoc, que el colaborador
puede gestionar y seguir online.
Cómo apoyar a un
colaborador
autogestionando sus
resultados
Por todo lo anterior es importante crear
procesos e instancias en donde el
colaborador se enfrente a la realidad de su
desempeño desde una perspec7va posi7va y
accionable:
Way from Home
Dándoles recursos para
automonitorearse, como acceso a
información de su desempeño
Ayudándoles a alcanzar la
excelencia opera7va
Inspirándole confianza y dándoles la
capacidad de aprender de sus
propias experiencias
Dándoles recursos adicionales a su
trabajo para mejorar sus habilidades
Dándole la capacidad de resolver
situaciones con autonomía
47
INTRODUCCIÓN

LA ATENCIÓN EN REMOTO

3 DESAFÍOS

1. ENGAGEMENT DEL COLABORADOR

2. VINCULAR CON LA ORGANIZACIÓN

3. ENTREGAR RESULTADOS

CONCLUSIONES

ANEXO

DESAFÍO 3:

Lograr alcanzar las las

métricas de desempeño
deseadas
Way from Home 48
Un nuevo modelo
de seguimiento del
servicio
Con el primer balance de resultados del año Al momento de ofrecerle soporte y
que detallamos en el primer capítulo, está conducción al colaborador remoto respecto a
claro que el cambio a remoto es viable dado sus indicadores, podemos así diferenciar al
que permi8ó sostener o incluso mejorar menos dos grupos de métricas a observar
algunas operaciones. que necesitan disponibilizarse y monitorearse
en ambos lados:
El gran desa>o que observamos está
entonces en la Ges8ón en Tiempo Real (GTR)
Desempeño básico
de estos colaboradores remotos: mientras
que tradicionalmente se asignan roles de La adecuación de los agentes a las reglas
control y apoyo en los si8os, los perfiles a es8puladas para la ges8ón: 8empo de
distancia requieren otros recursos para lograr llamada, nivel de servicio o niveles de error.
una ar8culación inmediata.
Y esto se convierte en un riesgo en especial Desempeño de negocio
para organizaciones donde los indicadores de El éxito de los agentes en lograr los obje8vos
atención crí8cos están tan asociados al éxito específicos de sus cuentas. Por ejemplo,
de la ges8ón, como la disponibilidad en métricas asociadas a voz de cliente como el
8empo real de agentes. En esos casos, un NPS, o métricas de venta como la conversión.
desvío mal ges8onado puede implicar un
enorme impacto en el negocio, con riesgo
que una can8dad de clientes finales pueda
quedar desatendida.
Por tanto surge la necesidad de un nuevo
modelo de seguimiento del servicio que
permita no sólo llegar al colaborador con
desvíos en 8empo real, sino darle recursos
para que pueda tomar el 8po de decisiones
que coordinaría un líder a su lado.

Way from Home 49

Nuevas tendencias
y cambios en el
cliente final
Las circunstancias de coyuntura del
COVID-19 elevaron la necesidad y urgencia
por atención al cliente, y cambiaron la manera
en que gesCona, o sus expectaCvas de
solución.
Mientras que en periodos anteriores las
llamadas habían ido decreciendo, en esta
ocasión observamos un incremento en
volumen y estrés de las llamadas. Esto
provoca al menos 3 consideraciones al
momento de seguir las métricas:

La necesidad de adaptar procesos

para responder a los nuevos Cpos de
consultas.
La necesidad de analizar expectaCvas
de métricas cuyos parámetros han
variado. Cómo repercute en dos
métricas de gestión críticas
La necesidad de tener una llegada
flexible al colaborador para esCmar,
alertar y controlar los desvíos.
TMO
Algunos ejemplos de cómo ha Tiempo por gestión
cambiado el usuario final Durante el COVID, el usuario final ha cambiado; con
llamadas en donde se explaya más de lo habitual

Mayor foco en presupuesto y a

realizar gesCones de ajuste en sus
servicios; o descartar nuevas
contrataciones.
Mayor volumen de contactos,
SL
especialmente en medios digitales. Service Level
La valoración del usuario final sobre el Cempo y
Menor predisposición a la transcurrir de la llamada. Se aprecia bien.
conversación, especialmente en
Cempos ociosos.

Way from Home 50

Las llamadas se sienten un poco
más difíciles que antes, pero
rápidamente se normaliza
Cuando inicialmente sondeamos a los colaboradores, un 40%
expresó que le resultaba más diGcil atenderles. Dicho eso, a los
15 días en la marca del mes esa apreciación se reduzco a un 10%
describiendo la adaptación en línea con resultados que
describimos anterioremente
El siguiente semáforo de colores representa la opinión de los
colaboradores sobre algunas de las métricas más convencionales
de atención, y su dificultad percibida para alcanzarlas.

Conv. NPS FCR

Conversión Promotores Resolución 1er llamada
Hay una preocupación creciente por La conec?vidad a los sistemas y el
el presupuesto, y menor planteamiento de algunos procesos
permeabilidad a la compra de un redujo agilidad en algunas ges?ones
nuevo producto
Los protocolos de CX de coyuntura
diseñados por nuestros especialistas
son recibidos posi?vamente

CES Proact. RET.

Esfuerzo y facilidad
Los ?empos de llamada y
procesamiento de sistemas añaden
peso a la percepción del cliente
Ventas proactivas
Los clientes de servicios hogareños
están más permeable a la
contratación de upgrades y mejoras a
productos ya existentes
Retención
Se registra un nivel de estrés mayor
por parte de cliente, menos paciencia
a fallas de servicio e incremento de
llamadas solicitando abandono

Métrica más difícil Métrica desafiante Métrica como habitual

Way from Home 51

En general, no se percibe una
dificultad mayor trabajando desde el
hogar que en la oficina
Complicaciones previsibles
Sondeamos aspectos generales de las tareas
de atención, y el cumplimiento de
obligaciones con la organización. Mientras
que detectamos un poco más de ambigüedad
en la primera marca, hacia el finalizar del mes
la gran mayoría se sen?a de acuerdo con
poder desempeñarse tal como antes.
Es comprensible que transicionando de un
entorno de oficina controlado, algunos
colaboradores se sientan intranquilos sobre
su capacidad de entregar resultados. En
especial cuando sienten que “se les suma” la
responsabilidad de suministrar o reportar a
Dempo cualquier inconviente de
infraestructura que pueda afectar su servicio.
Si bien un 77,5% considera que su
conexión a internet es buena, fue uno de
los moDvos de estrés o incerDdumbre más
frecuentes al inicio de la experiencia.
El funcionamiento de headsets y audio de
llamada aparece frecuentemente como
una complicación, si bien tantas otras está
vinculado a la conecDvidad. La posibilidad
de testear ambos sonidos aportaría
tranquilidad al operador.
Usabilidad de los sistemas: la conexión vía
VPN y la normal performance de las
plataformas de consulta también requiere
el acondicionamiento de una mesa de
ayuda dedicada.

Las siguientes son tres complicaciones

previsibles que aportan a esa intranquilidad; y
para las cuales pueden preverse procesos
automaDzados o aprestar la mesa de ayuda.

“Siento que puedo

desempeñarme tal como antes"
Resultados a 15 días Resultados a 30 días

50%
20,5%
16,7% 13,9%
13,6% 36,4%
2,8% 0% 2,8% 0% 2,8% 2,8% 8,3%
4,5% 2,3% 0% 0% 2,3% 6,8% 13,6%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nada de acuerdo Muy de acuerdo

Way from Home 52

La confianza del colaborador
en su desempeño incrementa
cuando puede automonitorearse
La preocupación por cumplir las expecta6vas Colaboradores que automonitorean
está marcada en todos los colaboradores. Sin resultados versus acuden al líder
embargo, observamos diferencias en dos
84%
grandes grupos: quienes automonitorean Automonitorea sus resultados
resultados, y quienes esperan hacer los
16%
cierres con su líder. Acude a su líder

La preocupación se incrementa a
medida que se acerca la marca del
mes (cierre de resultados) marcando
una cierta ansiedad a diferencia del “¿Con qué frecuencia automonitoreas
punto inicial. tus resultados?
36%
La preocupación es mayor en Todos los días
aquellos que no se automonitorean
resultados. Por el contrario, quienes 42%
habitúan consultar sus métricas Varios días a la semana
expresan más tranquilidad.
22%
De los feedbacks aprendimos que los agentes Una vez a la semana

nos piden un “norte” tangible, con la

frecuencia de actualización más alta posible y
con referencias en caso de necesitar
corrección: “Que las devoluciones no sean
g e n é r i c a s ” o “ Te n e r a b u n d a n t e s “Me preocupan mi capacidad
ejemplos” (Dixit) de mantener o mejorar mi
desempeño”
Resultados a 15 días Resultados a 30 días

11,1% 13,9% 33,3%

15,9% 11,4% 9,1%
13,9% 2,8% 2,8% 5,6% 5,6% 5,6% 5,6%
6,8% 2,3% 11,4% 6,8% 11,4% 15,9% 9,1%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nada de acuerdo Muy de acuerdo

Way from Home 53

La confianza del colaborador
también incrementa como
parte de un equipo
En línea con lo anterior, también observamos
que la integración con su grupo de trabajo
influye posi<vamente en su percepción
general de cómo le está yendo: aún cuando
existe la preocupación por los resultados
propios, la percepción de los resultados en
equipo es superior; y el colaborador absorve
op<mismo de sus pares.
Por tanto entendemos que la configuración
de la confianza es más triangular que lineal, y
tanto como la respuesta de la organización ,
impacta la respuesta del equipo. Por tanto es
fundamental involucrar a la figura del grupo
en los procesos de mejora de desempeño; así
como promover la comunicación, integración
y par<cipación ac<va de los remotos en sus
equipos de trabajo.

“Mi equipo se adapta y tendrá

buenos resultados operativos”
Resultados a 15 días Resultados a 30 días

0% 0% 2,8% 2,8% 13,9% 5,6% 8,3% 11,1% 22,2% 33,3%

2,3% 0% 2,3% 0% 2,3% 2,3% 29,5% 22,7% 20,5% 18,2%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nada de acuerdo Muy de acuerdo

Way from Home 54

Un nuevo modelo
que se apoya en
la autonomía y
descentralización
En la transición al modelo remoto de Apex,
descentralizar las operaciones representó la
necesidad de redefinir la ges;ón del ;empo
real. Hasta ahora, un supervisor podía
acompañar de manera directa y personal al
asesor si tenía un desvio de llamada o
necesitaba una solución. En el escenario
remoto, la falta de inmediatez Csica implicó
desarrollar nuevas formas de generar una
cercanía, que permita estabilizar los
indicadores crí;cos de eficiencia de la
industria.

Resolver la ges;ón sin intermediarios ni la

necesidad de intermediar con un líder, sino
lograrlas de manera directa con el
colaborador contribuye al obje;vo lean de la
empresa, y también ser más rápidos y agiles
en la ges;on del ;empo real.

Algunas máximas para una

fórmula de seguimiento
remoto:
Inmediatez: buscar un nexo rápido con los
colaboradores antes que su problema escale.
Visibilidad: buscar recursos de comunicación
que nos permitan acoplarnos a su ges;ón,
darle direcciones o alertas.
Aser1vidad: buscar maneras de conducir al
colaborador de una manera clara, consisa y
accionable.

Way from Home 55

INTRODUCCIÓN

LA ATENCIÓN EN REMOTO

3 DESAFÍOS

1. ENGAGEMENT DEL COLABORADOR

2. VINCULAR CON LA ORGANIZACIÓN

3. ENTREGAR RESULTADOS

CONCLUSIONES

ANEXO

CONCLUSIONES

5 capacidades
a desarrollar
Sea como ventaja o dolencia por su omisión, estas 5
aptitudes inciden en la manera en que los remotos
experimentan y se desempeñan con la modalidad; y
deberían ser desarrolladas por aquella organización que
apunte a mejorar su experiencia en remoto.

Way from Home 56

 1
Capacidad
de foco
Las posibilidades de un colaborador en
el plano individual para autoliderarse,
autoges9onarse y automonitorearse en
el cumplimiento de las tareas asignadas.

Way from Home 57

1
 2
Capacidad
de equilibrio
Las ap.tudes emocionales y habilidades
blandas que puedan enseñárseles y le
ayuden a balancear mejor su vida
laboral y personal.

Way from Home 58

Capacidad
de adecuación
Las condiciones de infraestructura /sicas y
digitales mínimas para que el colaborador
se desempeñe en sus tareas más
exitosamente y con mayor disfrute.

Way from Home

3 59
Capacidad
de vinculación
Los caminos que se abran entre el
colaborador, la organización y su equipo
para que se sienta integrado o
conectado a los procesos justos.

Way from Home

4
60
Capacidad
de desarrollo
Las oportunidades que se le da al
colaborador de desarrollar más
experiencia, agilidad y mo;vación en
sus tareas.

Way from Home

5 61
¡Fin!
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