Transformación digital en RRHH:

la virtuosa intersección entre la

tecnología y la experiencia de
las personas
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Transformación digital en RRHH:

la virtuosa intersección entre la
tecnología y la experiencia de las
personas
La Experiencia del Colaborador o Employee Experience dejó de ser una
tendencia para convertirse en una estrategia empresarial, en tanto las áreas
de Capital Humano se encaminan a reinventar sus procesos para seleccionar,
evaluar y formar a sus talentos, así como para generar las condiciones
para que las compañías sean elegidas por las personas. Las soluciones
tecnológicas deberán ser un gran aliado en tiempos de cambio para generar
experiencias positivas en cada momento clave de la vida de quienes trabajan
en la organización e impulsar su compromiso y productividad.

Por Rogelio Salcedo, Partner and General Manager de OLIVIA México

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Introducción
Casi como si fuera una película de ciencia ficción. Febrero de 2020 llegaba a su fin,
y desde los países de América Latina, veíamos azorados lo que ocurría en Europa,
en especial en Italia, donde el coronavirus se propagaba velozmente. Todavía la
Organización Mundial de la Salud (OMS) no había declarado la pandemia, muchos
creían que el SARS-CoV-2 era una gripe estacional y los confinamientos sociales
no se habían expandido por todo el globo. Pero faltaba poco para que todo ello
ocurriese. Y, ante un mundo que parecía quedarse en stand-by, millones de líderes
de negocios tuvieron que barajar sus cartas, responder con rapidez, redireccionar sus
estrategias y evaluar no solo cómo continuar operando, sino también cómo hacerlo
frente a las nuevas necesidades que se gestaban. El mundo puede cambiar de
la noche a la mañana. Lo único que nos queda es nuestra capacidad para
adaptarnos al cambio rápidamente y de manera resiliente.

Mucho se habló entonces de la necesidad de reinvención y de transformación digital

como principal driver de adaptación a los nuevos tiempos. Se convirtió no en un
imperativo, sino en un ancla para la supervivencia: los retailers que mejoraron sus
procesos de venta online; las tiendas de cercanía que implementaron en tiempo
récord nuevos canales de atención; o las áreas administrativas que, forzadas por la
emergencia sanitaria, aprobaron protocolos de trabajo remoto son apenas algunos
ejemplos de cómo la transformación digital se convirtió en un aliado para las
organizaciones.

Lo primero que se plantearon las compañías fue cómo trabajar con plataformas y
herramientas digitales: cómo hacer para colaborar, para seguir interactuando con el
equipo y los clientes, para poder entregar el trabajo en tiempo y forma.

Muchos líderes de negocios y sus colaboradores debieron capacitarse en el uso de nuevas

herramientas para asegurar que la gente pudiera trabajar a distancia con la tecnología.

Hoy, parece imposible concebir la evolución y el crecimiento de una

compañía sin una adecuación tecnológica que permita a las organizaciones
dotarlas de mayor competitividad: tecnología para mejorar las líneas de
producción, tecnología para facilitar los procesos de compra, tecnología para operar
de forma remota, tecnología para simplificar las comunicaciones. Tecnología en
todas las áreas. ¿También en Recursos Humanos?

La respuesta es sí. La tecnología digital tiene el potencial y la capacidad de

transformar la gestión del capital humano tal como los conocemos.

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La transformación digital de RRHH pasa, en general, por dos etapas: primero, la
digitalización de las tareas y/o procesos, implementando o incluyendo herramientas
digitales que permitan automatizar, optimizar y reducir tiempos, sobre todo, de
tareas repetitivas. Luego, la verdadera transformación digital, que se refiere a
cómo cambiamos nuestra forma de ver el negocio y la interacción interna con la
organización basada en lo digital.

Estos dos pasos no necesariamente son secuenciales y dependen de la capacidad

que tengan las organizaciones de desarrollar una estrategia digital. La pandemia, en
este sentido, aceleró en la mayoría de los casos lo primero (digitalización) y el gran
desafío ha sido lograr una verdadera transformación digital.

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De qué hablamos cuando hablamos

de transformación digital en RRHH
Firmas como Rappi, DiDi o Uber Eats, con gran popularidad entre la población,
son solo un ejemplo de cuán fácil puede ser transaccionar en minutos. Con
todo, la gestión de los procesos humanos dentro de las organizaciones también
clamaba por mayor agilidad. Si trabajo en una empresa, ¿por qué no puedo pedir
vacaciones, un anticipo salarial o personalizar los beneficios que me interesan a
través de una plataforma digital? A partir de un interrogante tan sencillo como
este, se abrió una inmensa oportunidad de transformación para las áreas de HR.

La transformación digital de Recursos Humanos hace referencia al cambio

de mindset de esas áreas para incorporar datos y nuevas tecnologías para
guiar las tareas que normalmente ejecuta, como procesos vinculados a
la selección y gestión del personal, beneficios, análisis de desempeño,
capacitaciones, desarrollo de carrera y premios..

Por ejemplo, hace un par de años, trascendió que Unilever, el gigante de consumo
masivo con base en Londres, había comenzado a implementar sistemas de
Inteligencia Artificial (IA) y juegos online para sus procesos de contratación de
personas. Lo hizo de la mano de Pymetrics, una startup que diseña juegos en los
que, a partir del análisis de resultados, movimientos del cursor y hasta el tiempo
en que un candidato se demora en responder, permite trazar un perfil con las
competencias de quienes se postulan para determinado puesto laboral. Esta
implementación le permitió a Unilever reducir 75% su tiempo de contratación y
25% los costos.

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También empresas como McDonald’s, Bimbo, ABInBev y Telefónica recurrieron
a este tipo de herramientas, con soluciones de gamificación para RRHH
desarrolladas por Nawaiam, cuyo videojuego se utiliza para evaluar la conducta
natural de las personas a través de un algoritmo de IA y, así, predeterminar cómo
se comportará dentro de un ambiente laboral. Estas soluciones ayudan a resolver
un problema muy común a la hora de incorporar talento a la compañía: dos de
cada tres trabajadores dicen que, tras aceptar un trabajo, se dieron cuenta de
que no se sentían cómodos y la mitad de estos trabajadores han renunciado
dentro de los seis meses, según una encuesta de CareerBuilder. El error en dar
con el candidato ideal tiene su correlato en los costos que deberá afrontar luego
la compañía: de acuerdo a este mismo informe, el costo promedio de una mala
contratación es de casi US$ 15.000, mientras que el promedio de perder una buena
contratación es de unos US$ 30.000.

Con todo, la transformación digital en RRHH tiene un doble desafío:

transformar las operaciones del área en cuestión, por un lado, y
convertir la fuerza laboral y el modo en que se realiza el trabajo, por
el otro. Siempre, debe partir de un objetivo claro y no puede obviar,
tampoco, su impacto en la productividad y en los ahorros.

Pero, antes de seguir hablando de la transformación digital, quiero introducir un

concepto clave: la Experiencia del Colaborador o el Employee Experience (EX).

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Qué es el EX
En las últimas décadas, las áreas comerciales adoptaron una política de “client
first”, basada en cuidar y optimizar la experiencia de sus usuarios (UX) al adquirir y
utilizar sus productos o servicios. Las de Recursos Humanos entendieron que debían
poner el mismo empeño en analizar la experiencia de sus “clientes internos”, es decir,
de sus colaboradores. Para atender a este segmento, aparece el concepto de EX, una
idea que de a poco fue acaparando la atención de las firmas empleadoras.

El EX habla de cómo viven los colaboradores los puntos de contacto con la organización
y su expectativa acerca que sea un proceso ágil, digital, simplificado y rápido.

En otras palabras, el EX es la percepción general que una persona tiene de

su vínculo con la empresa para la que trabaja, una visión netamente subjetiva
que podrá variar, según el momento que esté atravesando tanto a nivel laboral
como personal. Aquellas organizaciones que midan el clima laboral interno podrán
determinar el grado de bienestar de los equipos de trabajo y, con esos datos a modo
de brújula, encarar determinadas acciones enfocadas en mejorar la experiencia
profesional de los colaboradores. Podrán, entonces, crear experiencias para sus
colaboradores, entendiéndolos no como recursos, sino como personas.

La ecuación es clara: el EX puede atraer, seducir y desarrollar

colaboradores de alto rendimiento en donde todos ganan: un mayor
grado de bienestar redundará en más productividad.

Las compañías que se han dedicado a revisar esos puntos de contacto con sus
colaboradores, con las experiencias críticas y lo hacen de manera digital emplean
personas que están más satisfechas y, por ende, más comprometidas con su
labor. Es un círculo virtuoso: la gestión del EX no se trata solo de cuidar a nuestros
colaboradores, sino también de cuidar a nuestra organización.

Por esto, el EX ya no es una tendencia, sino una estrategia empresarial. Y ahí,

para optimizar la experiencia, cobra protagonismo la utilización de la tecnología.

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La tecnología como gran habilitador

¿Cómo es posible utilizar la tecnología para mejorar el EX? Cisco, por caso, fue pionera
en 2016 en organizar su Global HR Breakathon, una suerte de hackatón (un evento del
que participan programadores, desarrolladores de software, ingenieros en sistemas y
otros profesionales STEM para crear un nuevo producto) para diseñar soluciones de
recursos humanos para los 71.000 colaboradores de la firma tecnológica.

Todo el proceso duró 24 horas, abarcó 16 zonas horarias, 39 países, 116 ciudades y, al
final, generó 105 nuevas soluciones de recursos humanos. Entre ellas, una herramienta
destinada a ayudar a los nuevos colaboradores y a sus gerentes durante su período
de incorporación y una aplicación de comando de voz que brinda respuestas rápidas
a varias preguntas habituales que recibían en el área de recursos humanos, como
aquellas referidas a la política de vacaciones, fechas de pago y gastos.

Vincular el EX con la tecnología es como interpelar los dos mundos que se

complementan: la gente que está haciendo tecnología y a la que atraviesa la
experiencia de colaboración. Implica trabajar en un diseño agile o design thinking,
poner a las personas en el centro, escuchar de manera digital y detectar cuáles son los
puntos de contacto que están rotos o que están generando ruido para trabajar sobre
ellos y probar MVPs en relación con la estrategia de innovación que tenemos. Esa capa
de tecnología se utilizará para lograr automatización, digitalización y, finalmente, cómo
lograr la implementación del nuevo proceso para que la gente lo adopte.

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Una oportunidad para la acción

En los dos años y medio de pandemia –y camino a la postpandemia–, la
digitalización atravesó todo el espectro, desde pequeños emprendimientos a
grandes empresas, desde áreas administrativas hasta Ventas y Comerciales. En
una primera instancia, y frente a la urgencia del momento, las áreas de Recursos
Humanos pudieron no haberle dado prioridad a la implementación de herramientas
tecnológicas, salvo aquellas necesarias para continuar operando de forma remota y
más bien enfocadas en el trabajo colaborativo: el uso de sistemas de videollamada,
de gestión digital de proyectos, los sistemas para compartir información y el uso de
tableros digitales, entre otros.

En colaboración con el departamento de TI, ahora se le pide a Recursos Humanos

que dirija a las organizaciones hacia la transformación digital y respalde su evolución
continua en esta dirección. Esto implica empoderar a quienes colaboran en la
compañía con una mentalidad digital para mejorar los procesos de la fuerza laboral y
optimizar la productividad, reduciendo costos.

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Ejemplos de digitalización y
transformación digital en RRHH
PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL:
Desde el momento de aplicar a una posición hasta que finalmente se concreta el
ingreso a la compañía, el candidato puede pasar por un arduo proceso de selección
que, muchas veces, incluye una innumerable cantidad de entrevistas. Si el aspirante
está actualmente empleado por otra organización puede resultar un incordio tener
que pedir permiso para ausentarse de su trabajo varias veces, para cada entrevista.

En muchos de estos encuentros, a quien se postule a la búsqueda se le hará la misma

pregunta. Para evitar esta situación y dar una mejor experiencia al candidato, se
puede pensar en que este grabe un video, siguiendo determinados parámetros que
se le hayan indicado, para que cada persona que vaya a evaluarlo pueda ya tener
un primer acercamiento de manera virtual y así, al menos, ahorrar tiempo o reducir
la cantidad de entrevistas. Este es un ejemplo de cómo a partir de un problema se
proyecta una experiencia painless basada en la persona.

Otra alternativa para los procesos de reclutamiento tiene que ver con que los
candidatos puedan tener un primer acercamiento a las oficinas, fábricas o plantas en
las que se desempeñarán para hacer un recorrido virtual, en lugar de presencial. Se
trata de perfilar un nuevo proceso y simplificarlo.

También en los procesos de selección se pueden utilizar herramientas de online

proctoring para la evaluación de puestos y capacitación de forma segura.
El proctoring significa “supervisión”, que normalmente se hace en vivo para poder
asegurar la integridad de un examen online. Existen softwares que permiten supervisar
las pruebas en línea con el objetivo de validar la identidad del usuario, controlar su
comportamiento a través del uso de la cámara de la computadora, reconocer la
aparición de más personas o bloquear su acceso al navegador mientras se está tomando
el examen. En otras palabras, con estas herramientas que se utilizan para evitar
fraudes, trampas y suplantación de identidad se pueden crear exámenes psicométricos,
psicotécnicos y pruebas de personalidad para la postulación a puestos de forma remota.

Para este caso, la transformación digital se dará en la medida que, por un lado, los
postulantes entiendan y valoren las herramientas digitales del proceso y, por el
otro, que los ejecutivos abracen la idea de tener entrevistas personales más cortas y
asertivas basadas en la información y los videos de los postulantes, implicando un
cambio de mentalidad y forma de trabajo, donde se coloca al candidato como
un cliente de experiencias, en este caso, la del reclutamiento

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DISEÑO PERSONALIZADO DE FLEX BENEFITS:
Como persona que trabaja en una organización, ¿no te gustaría poder acceder a
una plataforma desde la que puedas elegir cuáles son los beneficios que se adaptan
mejor a tus intereses? Esta es una idea que cobra cada vez más fuerza en el campo de
los Recursos Humanos: que quienes trabajan en la compañía puedan elegir el
paquete de beneficios que mejor se adapte a su interés, dentro de un rango de
inversión preestablecido o dentro de lo que la organización está dispuesta a ofrecer.

Por ejemplo, hoy, a nivel gerencial, es muy común que a un ejecutivo se le ofrezca,
dentro de su paquete de beneficios, un auto. Ahora bien, ¿qué pasa si no le interesa
manejar, no cuenta con estacionamiento en su vivienda, prefiere llegar a la oficina en
bicicleta o trasladarse para visitar a sus clientes en taxi o Uber? La persona pide que
no le den un vehículo, pero la empresa responde que este va con el puesto y que no
se puede negociar un intercambio o una equivalencia.

Esto, normalmente, está dado por la imposibilidad de las empresas para administrar
múltiples opciones y en distintos periodos del tiempo. La transformación digital en
este caso vendrá dada por entender que hoy manejar múltiples opciones, e incluso
hacer cambios en el tiempo, es mucho más fácil con herramientas digitales y, por
ende, se puede entender mejor las necesidades de las personas y buscar más y
distintos beneficios que permitan aumentar la oferta y así la sensación de beneficio
final del usuario.

Para resolver cuestiones como estas, podemos pensar en plataformas que permitan
al colaborador, a través de un sistema de flex benefits personalizado, automatizable
y fácil de usar, seleccionar cuáles son los beneficios de los que quiere hacer uso. Aplica
no solo al vehículo, sino también a capacitaciones, seguro de vida o gastos médicos.

Una vez implementadas estas herramientas de personalización digital de beneficios,

el empleado deberá adueñarse del proceso de elección, dejando a la organización
en el rol de asegurar que estos sean competitivos y de mercado, así como procurar
un balance de costo-beneficio. La mentalidad antigua en la que la empresa otorga
un beneficio fijo desaparece, el colaborador se adueña de la elección, el costo y el
sobrecosto, y la empresa se asegura que el beneficio sea apreciado.

A partir de ahora, la plataforma nos dará datos sobre la utilización, la popularidad

y desempeño de los actores y proveedores utilizados, y los colaboradores eficientes
recibirán los beneficios de costo para el próximo ciclo. Esta nueva mentalidad es
factible gracias a la transformación digital.

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DESARROLLO DE TALENTO, FORMACIÓN Y DESARROLLO
Las plataformas de gestión de carrera, competencias y aprendizaje son claves para
eficientizar el manejo del talento. La interacción entre ellas las potencia, y muchas
veces están segmentadas. Los portales de conocimientos, los LMS (sistema de
gestión de aprendizaje) o los marketplaces están de moda y han evolucionado
el contacto de los colaboradores con la tecnología y la aceleración del reskilling
(capacitación profesional para que el trabajador se adapte a un nuevo puesto). Es
necesario tener la información del talento en un solo ecosistema para poder tomar
decisiones sobre este, el activo más importante.

La mitad de todas las personas que trabajan para una empresa necesitarán
volver a formarse para 2025, a medida que aumente la adopción de la tecnología,
según el Informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial. En este
sentido, el upskilling (entendido como enseñar a un trabajador nuevas habilidades)
y el reskilling son claves para el desarrollo de carrera en esta nueva era.

Como ya se vio durante la pandemia, el e-learning es una alternativa interesante para

que cada profesional pueda acceder a cursos de formación de manera asincrónica,
seleccionando el tipo de capacitación en función a su interés y sus necesidades.
Con IA, incluso, se puede armar un sistema que ayude a evaluar cuáles son las
competencias que el colaborador precisa desarrollar y que recomiende acciones para
adquirirlas, sugiriendo y redirigiendo al usuario a distintas plataformas.

También es posible utilizar herramientas de online proctoring para evaluar de

forma segura a quienes realizan los exámenes de forma remota para certificar
conocimientos y capacitaciones.

El rediseño de los procesos de formación y desarrollo, por su impacto, ha sido de

los más utilizados, sobre todo durante la pandemia. Es importante recalcar que
el uso de plataformas de formación per se no implica una transformación
digital. Sin embargo, muchas empresas han rediseñado el proceso, poniendo al
colaborador, su carrera, intereses y aptitudes en el centro para que la tecnología
sea un habilitador en la selección, impartición, seguimiento y postulación al interior
de puestos que le darán al colaborador una carrera más eficaz, olvidando el viejo
modelo prescrito donde la empresa o el jefe tenían un modelo fijo y acartonado de
progresión y desarrollo. Las empresas que se han transformado digitalmente en
procesos formativos han cambiado los paradigmas del desarrollo único, y han puesto
al colaborador y las necesidades de la empresa en contacto directo, transformando
la forma de trabajar y pensar en el desarrollo el talento.

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REDES SOCIALES INTERNAS
Un ejemplo muy interesante es el de crear un sistema cerrado, como una red
social, en el cual los trabajadores de una firma, con un perfil armado, comparten
experiencias y videos vinculados a su trabajo de forma colaborativa. Es, en un punto,
un sistema de aprendizaje social: la gente lo utiliza como una red de conocimiento,
que en realidad es una red social dentro del trabajo con efectos meramente
productivos y no sociales. De allí pueden surgir influencers internos, procesos de
colaboración entre equipos, compartir mejores prácticas y una potente herramienta
de comunicación. Los esquemas antiguos de comunicación vía correos o circulares
han quedado atrás y las empresas que han habilitado estas plataformas con un
propósito de colaboración y sinergias transforman la forma de trabajar, haciéndola
más productiva y ágil.

PLATAFORMAS ABIERTAS CON INTEGRACIÓN DE DATOS DE LAS PERSONAS

QUE TRABAJAN EN LA COMPAÑÍA
Están diseñadas para responder preguntas que ayuden a tomar mejores decisiones.
Por caso, con las métricas básicas de quienes trabajan en la compañía, la
organización puede comparar analíticas y evaluar si los programas que aplica
de desarrollo de talentos son efectivos. También es posible medir los objetivos
en materia de diversidad e inclusión, identificando y corrigiendo los desequilibrios y
estableciendo objetivos en las métricas correctas. Un verdadero conector de datos.
El uso de analíticas para tomar mejores decisiones es una de las tendencias que
más beneficios ha atraído a la alta dirección y a los gestores de personas, ya que,
apoyados por el uso de plataformas de análisis de datos, se pueden evaluar los
datos para despejar interrogantes o desafíos de recursos humanos, como la rotación,
la identificación de talento, las tendencias de entrada y salida de colaboradores, y
muchas aplicaciones más.

Estas plataformas integran datos de todos los procesos de personas, de tal manera
que se usan estos puntos de datos para establecer conexiones y correlaciones
múltiples para generar hipótesis o responder a diferentes preguntas. Están cada vez
más al alcance de los profesionales de RH o analistas de Business Intelligence. El uso
de datos para tomar decisión es un cambio de forma de ver la función y genera una
mentalidad moderna, usando la ciencia de datos para acompañar a las decisiones de
los temas de personas.

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Un propósito que tracciona

En todo proceso de transformación, habrá sponsors y detractores. Es
importante que la empresa pueda identificar a los promotores, en todo nivel de la
pirámide, para que ellos sean agentes de cambio, trabajando de forma alineada en
una estrategia de comunicación.

En la práctica, a nivel general, en muchas empresas estos cambios tardan en llegar

a las áreas de RRHH. Pero es clave acelerar la adopción tecnológica también allí.
¿Por qué? Los números certifican las ventajas de subirse a la transformación
digital a la hora de atraer y seducir al talento. Diversos estudios de firmas como
Oracle y Mercer, así como artículos publicados en Forbes, entre otras, dan cuenta de
que, cuando una persona interacciona con procesos digitales es muchas veces más
factible que se quede en la organización.

En un mundo cada vez más digitalizado, la gente está reclamando procesos

digitales incluso en las etapas de reclutamiento y de on-boarding. Prefiere,
desde el inicio, compañías innovadoras, disruptivas y automatizadas. Aquí, la
tecnología también es una aliada para desarrollar la marca empleadora. Las
empresas deben considerar que la transformación digital es necesaria no solo para
competir, sino para ser más productivas, ágiles y con procesos que permitan la
gestión de la organización desde el punto de origen: el colaborador.

Una consulta común es cuánto tiempo puede demorar implementar un cambio.

A grandes rasgos, porque dependerá del tipo de proyecto y de la disponibilidad de
capital, puede llevar de tres a seis meses. Todos los procesos de RRHH, desde la
selección de personal hasta la salida, se pueden monitorear, evaluar y simplificar y
transformar digitalmente.

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RRHH

El modelo OLIVIA para la

transformación digital
Cuando hablamos de transformación digital, no nos referimos solo a la tecnología, sino
también a un cambio profundo en la organización. Este cambio rompe con un mindset
tradicional para resolver multidimensionalmente los desafíos que implica adaptarse a
un contexto diferente al entorno en el que la organización fue creada y/u opera.

Significa entender las soluciones tecnológicas como herramientas, y las soluciones

digitales como medios y móviles que permitan generar procesos fluidos, acortar
tiempos y distancias, y generar conexiones. La digitalización surge entonces como
traductora del mundo y los cambios.

En la búsqueda de la democratización, la transparencia y la inclusión, la

transformación digital posibilita eliminar intermediarios. Hablamos de autogestión,
autonomía y personalización para generar redes más potentes, simples, ligeras y
livianas, donde las fronteras no existan. Nos referimos a soluciones digitales para
necesidades humanas.

EXPERIENCIA
INNOVACIÓN
DEL CLIENTE
Y AGILIDAD
Y EMPLEADO

MINDSET Y
CULTURA INDICADORES

TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
NUEVOS
PROCESOS Y
MODELOS DE
TECNOLOGÍAS
NEGOCIOS

ESTRATEGIA
DE DATOS Y ESTRATEGIA
ANALYTICS DIGITAL

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MINDSET Y CULTURA
Principios culturales, comportamientos y mindset que responden a los cambios en
la organización y el mundo, entendiendo la digitalización como una herramienta o
medio de decodificación para la resolución de necesidades.

ESTRATEGIA DIGITAL
Toda transformación digital se apalanca en una estrategia digital que marca el
rumbo y horizonte evolutivo.

PROCESOS Y TECNOLOGÍA
La existencia de procesos fluidos y tecnología que permita imprimir dinamismo,
reducir y/o eliminar intermediarios, y potenciar la autonomía y autogestión, serán
algunas de las avenidas principales para la transformación.

ESTRATEGIA DE DATOS Y ANALYTICS

En el contexto actual de Big Data, el mismo entorno nos obliga e invita a pensar a las
organizaciones atravesadas y guiadas por datos transformables, que permitan una
toma de decisiones más asertiva.

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

La digitalización nos permite e invita a pensar en nuevos modelos de negocios
que generen una mayor cercanía, acortando las distancias y tiempos,
estableciendo conexiones reales entre todos los sistemas: tecnológicos, humanos y
organizacionales.

EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y DEL EMPLEADO

Personas, empleados, clientes, consumidores y prosumidores. La clave de cualquier
éxito será siempre brindar una buena experiencia a todas las audiencias, abordando
sus necesidades de manera empática y sincera.

INDICADORES
KPIs y OKRs que permitan evaluar de manera constante y en tiempo real el
desarrollo y evolución de la organización y el negocio.

INNOVACIÓN Y AGILIDAD
Principios culturales, comportamientos y mentalidad que responden a los cambios
en la organización y el mundo, entendiendo la digitalización como una herramienta o
medio de decodificación para la resolución de necesidades.

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RRHH

Qué se necesita para que la

transformación digital en RRHH
sea exitosa

ESTABLECER UN OBJETIVO CLARO Y PRECISO

El objetivo será resolver un problema al que se enfrenten los colaboradores. Por
eso, en un proceso de transformación de RRHH, el foco siempre debe estar en las
personas como usuarios finales (EX).

ALINEACIÓN
Es decir, alinear a todas las partes interesadas, desde los colaboradores de la base de
la pirámide hasta el C-Level. Cuando se trata de una transformación digital de RRHH,
que impactará en toda la organización, se necesita el apoyo de toda la compañía
para que pueda implementarse con éxito.

SIMPLIFICAR
Empezar de a poco y lo más sencillamente posible. Evaluar qué áreas de los procesos
de RRHH que podrían mejorar con tecnología. Para ello, es importante escuchar s
quienes trabajan en la organización y entender qué necesidades tienen.

PRIORIZAR IDEAS
Al principio, habrá varios frentes por cubrir. Es importante priorizarlos en función de la
mejora que ofrezcan y el esfuerzo (tiempo y la inversión requeridos) para ponerlos en
práctica. Se recomienda comenzar con aquellas ideas que son de alto impacto y bajo
esfuerzo.

EVALUAR EL RENDIMIENTO
Medir qué funciona y qué no es clave para resolver problemas reales con soluciones
tecnológicas.

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LA CULTURA CORPORATIVA
Más allá de la tecnología, es importante que todas las personas que trabajan en
la firma acompañen el proceso de cambio. Aquí entra en juego el mindset de los
involucrados, que mucho tiene que ver con la cultura de la empresa. Una mentalidad
digital, en el sentido más amplio de la palabra, es esencial para una transformación
exitosa.

La transformación digital busca crear una organización ágil que esté lista para
cambiar a medida que la tecnología avanza. Los profesionales de RRHH también
tienen ahora el desafío de informarse acerca de las nuevas herramientas y
mantenerse actualizados acerca de estas tendencias.

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RRHH

Ok, estoy listo. Pero ¿por dónde

comenzar?
Las áreas del negocio y de Recursos Humanos muchas veces no saben por dónde
iniciar este camino de transformación. Ante todo, debemos evitar confundir
transformación digital con digitalización.

“Digitalizar es hacer que la oruga se mueva más rápido. La

transformación digital exitosa es hacer que la oruga que se convierte
en una bella mariposa. Sigue siendo el mismo organismo, pero ahora
tiene superpoderes.”
George Westerman,
profesor titular de la Sloan School of Management del MIT

Los puntos para comenzar marcan un camino simple que, si se sigue, llegará a
transformar a toda la organización. Aquí presentamos nuestros nueve pasos clave
para lograr una Digital Employee Experience (DEX) de manera exitosa:

1. SOCIALIZACIÓN Y ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN AL COMENZAR EL

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN.

Es crítico que la organización y las áreas implicadas en este proceso (Recursos

Humanos, Tecnología, Planeación, entre otras) elaboran un plan con intención para
llevar a cabo el proceso de transformación digital, que implica una gestión de cambio
profunda. La propuesta debe incluir una visión, es decir, una intención conectada con
la estrategia del negocio que habilite su crecimiento o su cultura.

2. IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE DOLOR.

Es importante escuchar de una manera integral lo que piensan los grupos de interés
de cada proceso clave de Recursos Humanos. Los colaboradores, sin lugar a dudas,
pero también las gerencias, la dirección, los candidatos, y por qué no, hasta los
clientes. Hacer esto parece complejo, pero, de nuevo, la tecnología ayuda.

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Hay plataformas y herramientas digitales que permiten identificar de una forma
profunda la percepción de valor, el NPS de cada proceso, y cruzarlo con el costo y
esfuerzo corporativo para identificar las áreas de foco, los procesos que hay que
revisar inmediatamente y cuáles parecen estar funcionando bien (que habrá que
revisar después).

Con el uso de plataformas digitales de escucha y analíticos, se pueden contestar las

siguientes preguntas:

• ¿Qué tan satisfechos están los colaboradores y distintos grupos de interés con
este proceso, del 1 al 10?

• ¿Recomendarían este proceso a sus familiares o amigos? NPS del proceso.

• ¿Cuáles son las cosas que cambiarían si pudieran?

• ¿Qué novedades incorporarían en el proceso? ¿Qué eliminarían?

• ¿Cuál es el costo de este proceso en total y por persona? ¿El costo de

incumplimiento, daño reputacional y de oportunidad son también clave para
esta evaluación?

• ¿Cuáles son los analíticos claves a analizar y KPIs que nos dan una idea de la
generación de impacto al transformar el proceso?

Con esta información podremos identificar cuál es el proceso peor evaluado a los ojos
de los grupos de interés y el más costoso. Esa es la forma con la que debemos iniciar
si queremos un doble impacto en la organización. Igualmente, con esta información
podremos elaborar un roadmap de transformación, es decir, identificar la secuencia y
foco en los distintos procesos para generar impacto y alineación entre los diferentes
stakeholders. Con esto podemos planear recursos, tiempos e impactos esperados.

Atención. Utiliza proveedores especializados si no tienes al equipo con las

capacidades o la tecnología adecuada para consolidar esta información. Empresas
como Qualtrics o Deeple te podrán ayudar a entender las métricas clave para poder
medir el antes, durante y después de la transformación.

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3. COMUNICA A LA ORGANIZACIÓN DEL PROCESO QUE ESTÁS LLEVANDO
A CABO.

La comunicación y la gestión de cambio es importante y sucede interna y externamente

a través de todo el proceso de transformación. Igualmente, busca ayuda si no tienes
el expertise adecuado. Este es un momento interesante para brandear a RRHH como
agente de cambio, y usar técnicas de endomarketing es una ventaja.

4. REDISEÑAR EL PROCESO CON EL COLABORADOR EN EL CENTRO.

Una vez que identificas el proceso que no funciona y más te cuesta, decide con qué
población quieres comenzar. Recomendamos hacer un análisis 360, es decir, incluir
en el diseño a los candidatos, los colaboradores y las gerencias, así como otro grupo
de interés clave en el proceso. El usuario principal, cliente de la experiencia, nos debe
apoyar a rediseñar el proceso basado en sus necesidades, no las del sistema actual o
a los gustos de Recursos Humanos.

El uso de herramientas como Design Thinking o Solución Creativa de Problemas nos

ayuda a hacer un diseño ágil del proceso que se desea en papel. Una vez iterando en
el rediseño con diferentes stakeholders, podemos elaborar un prototipo del proceso
ideal, que responde a la pregunta: ¿Cómo este nuevo proceso se llevará a cabo?
¿Cuántos pasos? ¿Quiénes serán involucrados y cuál será el costo ideal estimado?

5. SIMPLIFICARLO.

Una vez con el proceso en papel, la idea es intentar simplificarlo, hacerlo ágil y libre
de burocracia, identificando los puntos de control e interacción mínima y repetitiva
con el usuario final. La agilidad y simplicidad es crítica porque, al eliminar barreras con
el usuario, generará una mejor experiencia. Asegura que los temas de cumplimiento
son considerados, pero que no sean la guía para el nuevo proceso. Un equipo
multidisciplinario podría apoyarte a simplificarlo, así como usuarios de diferentes partes
del proceso. Aquí, la idea es hacerlo lo más centrado en el cliente posible.

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6. GENERA PROTOTIPOS DEL NUEVO PROCESO.

Este paso y el anterior pueden hacerse juntos. Algunas empresas después de la

simplificación deciden elaborar un prototipo del nuevo proceso para probarlo en
la realidad, a través del piloteo de prototipos. Este nuevo proceso se testea en un
medio controlado para evaluar su viabilidad e impacto en la experiencia del usuario,
antes de introducirlo a toda la población o empresa. Los pequeños ajustes se
hacen ágilmente en esta etapa, hasta que el proceso queda refinado, en su mínima
expresión de complejidad, y con una interfase fácil del colaborador y la gente de
Recursos Humanos o la cabeza del área involucrados.

7. DIGITALIZARLO.

Una vez simplificado y con las pruebas necesarias, este proceso está listo para
digitalizarse. Aquí existen varias alternativas. Desarrollar la aplicación o sistema
internamente para el proceso, o utilizar una plataforma ya establecida que funcione
integralmente. Un “HCM (Human Capital Management) system” con el que
previamente estés trabajando, un SaaS (Software as a Servicie), que únicamente
gestione el proceso e interaccione directamente con tu plataforma central de datos a
través de una API (Application Programming Interface), o una app. Cualquiera que sea
la plataforma por utilizar, requerirás apoyo del área de IT para asegurar integridad de
datos, seguridad y una evaluación técnica de la plataforma. Existen muchas listas de
sistemas y plataformas sólidas y populares que puedes evaluar y utilizar.

Atención. No sacrifiques tu diseño para que este se adapte a la herramienta o la

plataforma. Busca un proveedor que se adapte al proceso que has diseñado, ya que,
si lo haces, la experiencia del colaborador quedará comprometida. Cada vez hay más
ofertas en el mercado que incorporan procesos más agiles y flexibles, así que esperar a
encontrar algo que se adapte a tus procesos rediseñados es lo más sensato.

8. GESTIONA EL CAMBIO.

El nuevo proceso antes de entrar en funcionamiento requiere comunicación a

todos niveles, la venta de ventajas y beneficios a los grupos de interés involucrados,
entrenamiento y entendimiento y adopción de toda la organización. En este punto
sugiero que busques apoyo en empresas expertas en change management para
que tu inversión tenga el retorno esperado. Se estima que la inversión en esta parte
“soft” del proceso es de un 10% de lo destinado en la plataforma. Bien realizada,

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esta asegura la adopción. Con la gestión efectiva del cambio, mejoras en un 60% la
adopción y éxito de la nueva plataforma.

9. EVALUAR RESULTADOS DEL NUEVO PROCESO DIGITAL.

En la fase 2, se identificaron los KPIs clave para saber si el proceso tuvo éxito o no.
Mantener una evaluación continua a través de una cadencia en la gestión es clave
para identificar potenciales desviaciones o ajustes. Las encuestas cualitativas son
importantes para asegurarse que el colaborador perciba el nuevo proceso como
sencillo, ágil y fácil de usar. Los comentarios de los diferentes usuarios son esenciales
para identificar ajustes y mejoras, y porque no, una versión 2.0.

10. ITERAR Y REDISEÑAR.

La evolución de los procesos, así como las expectativas cambiantes de los

colaboradores, nunca termina. Considera que cada proceso puede mejorarse, por
lo que evaluar el rediseño a través de mejoras continuas es clave para mantenerlos
en el estado del arte, y que sean reconocidos por los colaboradores y comunidad en
general como un elemento de tu propuesta de valor.

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RRHH

Conclusión
Es indudable que entre las competencias críticas que requiere un profesional
moderno de los Recursos Humanos se encuentran el entendimiento y la utilización
de tecnología para logar la entrega de servicios, las bases de la analítica de RRHH
para generar hipótesis y reducir riesgos, y la gestión de la experiencia del colaborador
para asegurar un compromiso excepcional de este dentro y fuera de la empresa.

La transformación digital de RRHH es una combinación natural de estas capacidades

y competencias que diferenciaran a las empresas en la forma en la que interactúan
con sus colaboradores y clientes. Es este aspecto de la función de RRHH que
requerirá más aprendizaje y dedicación, por lo que esperamos que esta guía sirva
de introducción al tema y motive a más profesionales del área a intentar usar la
transformación digital para generar valor dentro de la empresa.

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Una Consultora Internacional

Especialista en impulsar procesos de

transformación en las organizaciones, no
importa donde estén.

Acompañamos a nuestros clientes en el

desafío de transformar su cultura, avanzar
en sus procesos de digitalización, ser más
sostenibles y desarrollar un ADN innovador.

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