¿Cuán (poco) ético es usted?

Mahzarin Banaji, Max Bazerman, y Dolly Chong

“Yo soy un ejecutivo ético”

 Las investigaciones confirman que la mayoría de nosotros tiene prejuicios inconscientes

o implícitos que pueden contradecir nuestras creencias explícitas.
 Incluso esto pasa a las personas mejor intencionadas

Problema: sesgos son éticamente problemáticos dado que socavan la labor de la gente de
negocios en las empresas para reclutar y retener el talento, mejorar el desempeño de las
personas y los equipos, y colaborar con socios

4 tipos de sesgos

1. El prejuicio implícito: sesgos que surgen de creencias inconscientes

Aunque nos esforcemos en ser imparciales, nuestro juicio se ve mermado por estereotipos y
actitudes inconscientes, lo cual se debe a la mecánica del pensamiento asociativo natural en
seres humanos (agua-lluvia, etcétera). Prejuicios en aspectos de discriminación social ocurre lo
mismo: género, raza, etcétera
Test de Asociación Implícita (IAT). Sesgos: ampliamente extendidos, resistentes, diferente grado
dependiendo del status del grupo, traen consecuencias, y son costos

2. Favoritismo intragrupal: los sesgos que favorecen a su grupo

Personas que comparten nuestra nacionalidad, amistad, o los vínculos familiares. Ayudarlos
puede ser inocente en muchos otros casos, en otros genera conflictos fuertes de interés.
Mientras discriminar es socialmente penado, ayudar a los conocidos, no

3. Exageración de los méritos propios: sesgos que lo favorecen a usted

Muchos estudios que las personas se consideran mejor que el promedio.

Repercusiones en términos de cómo y cuándo colaboramos con otros y lo que nos corresponde
de esa cooperación

4. Los conflictos de interés: sesgos que favorecen a quienes lo pueden beneficiar

Los conflictos e interés representan intereses contrapuestos entre lo que es mi responsabilidad

profesional y lo que puede favorecerme
Algunos casos interesantes: médicos, abogados, tomando decisiones de las que sacan un
beneficio para sí, no sólo para el cliente
No basta con esforzarse

 Enseñar principios éticos no es suficiente, requiere trabajar los prejuicios implícitos

 Estrategia empleada por los autores: volver consciente el proceso de toma de decisiones
y retarlo en diferentes marcos y estilos de razonamiento (i.e. sesgos de un conductor)

1. Reúna información

Reunir información para poner en conflicto el prejuicio prevaleciente: estadísticas vs intuiciones

Establecer marcos comparativos: estudiantes con sus calificaciones, empleados y sus
aportaciones individuales y grupales, etcétera

2. Moldee su entorno

Movámonos a situaciones que nos saquen de nuestra zona de confort o de rutina: personas de
otras ascendencias culturales, realizar nuestro trabajo con gente con la que usualmente no
trabajamos, etcétera

3. Ampliar el ámbito de toma de decisiones

Realizar la versión mental del “velo de la ignorancia”: eliminar las identidades al establecer las
mejores políticas empresariales o sociales. Aplicar diversas estrategias para que las personas se
enfrenten con escenarios hipotéticos donde aprendan a ver por los intereses de otros –donde
usualmente no lo hacen-

Debemos reconocer que más que las buenas intenciones, el rasgo que define al ejecutivo ético
es la vigilancia. Sólo el que entiende su propio potencial para actuar de manera poco ética, será
capaz de volverse el líder ético que aspira ser