PRE
Por primera vez me interes
Primera edición: mayo de 1989
© Editorial Sudamericana, 1969
© Edhasa, 1989
Avda. Diagonal, 519-521. 08029 Barcelona
Tel. 239 51 0.5*
ISBN: 84-350-1443-6
Depóito legal: B. 7.588-1989
lmpreso por RomanyaNalls
Verdaguer, 1. Capellades (Barcelona)
Impreso en España
cipios de la segunda guerra m
en el ámbito civil de los nego
1iones, triunfaron, al parecer,
en diversas ramas del gobiern
ington. Otros, pres11mibleme
fracasaron por completo. N ad
tal co1a, ni supo cómo enca
me he mantenido alerta res
obseri•aJ.o a los q11e por azar
aclarar qué es lo que determin
Mttchos años más tarde re
1959 o 1960, un viejo amigo
entonces subdirector de Pre
eficiente subsecretario de De
e/ ectividad ante un grupo de a
federal. Acepté con mucha re
no fuera obvio o trillado? S
que mis comentarios, aparente
flamantes descubrimientos po
tivos. Todavia hoy me solicita
plática.
A partir de entonces me he
camente qué es lo qtJe los ejec
yo- no hacemos y qué es lo q
hacemos. En este libro prese
portante consiste en que la efi
modo simple los elementos de dtcha practua. .
Esta obra es la primera palabra sobre la materia. Al enos,
durante mi extensa indagación literaria, no he hallado mngun"
otra que verse sobre el ejecutivo efic iente. No obstante, espero
que no sea ésta la última palabra. Necesitamos conocer cuanto
sea posible saber sobre eficac ia ejecutiva. De ella dependen
nuestras instituciones sociales: reparticioner ertatales, corpora--
ciones comerciales, laboratorios de investigación, grllf'UÜs llfli. LA EFECTIVIDAD
11ersidade.s y hospitales, fuerzas aéreas 'J ej ercicios s.
De los ej ecutivos eficienJes depende,· pues, nuestro bienestar 'J,
quizá, en última instancia, nuestra propia superflWencia. Pero, Todo ejecutivo debe ser efec
aunque la efecti 1Jidad puede aprenderse, son muy escasos los ejecutar son casi sinónimos.
ejecutivos efic ientes. Confío que este libro despiHte en los ca- un hospital, en una repartició
pacitados para las tareas ejecutwas el deseo de llegttr a ser la universidad o el ejército,
plenamen te efectivos. mande hacer lo que debe hac
fica que debe ser eficiente.
PETER F. DRUCKER No obstante, brillan por su
efectivos en las tareas ejecutiva
Montclair, New Jersey los muy inteligentes. La imagi
coocimientos es, en eneral, m
eXJta uch correlaoóo entre
la unagmaaón o el saber de
brillantes se muestran sorpren
prenden que su notable intuici
Ignran e ésta sólo se toen e
y s1stemat1co. Por el contrano
fagones altamente efectivos.M
frentticas actividades que Ja
creaJividml, el trafagón pone
como la tortuga de la antigua
La inteligencia, la imaginaci
únicamente la efectividad los
presta tan poca atención a la eficacia en un siglo en que hay del Mall.
montañas de libros y artículos sobre las demás facetas de las Los hospitales de antaño desc
servicio de sanidad, a los técn
tareas ejecutivas? . . . los dietistas y terapeutas, a los
Una de las razones de esta negligencia es que la efect1v1dad cuales hoy cada uno tiene 250
constituye la tecnología específica del trabajador cerebral en de unas pocas enfermeras, sólo
toda organización. Y hasta muy recientemente no existía más camas. El único trabajador cien
que un puñado de tales personas. una enfermera.
El trabajo manual sólo requiere eficiencia, esto es, destreza En otras palabras, hasta épo
para hacer bien las cosas, más que capacidad de lograr que blema de organización estribab
otros las hagan correctamente. El trabajador manual puede ser manual, quien hacía lo que le o
siempre calibrado según la cantidad y calidad de su producción brales no predominaban en ning
aislada e identificable como, por ejemplo, un par de zapatos.
De hecho, sólo un minúscu
Durante los últimos cien años hemos aprendido a medir la lectuales integraba las organi
eficiencia y definir la calidad del obrero.. ... hasta el puno de
actuaba por su cuenta, como p
multiplicar de modo tremendo el rendtmtento del traba1ador
los casos, con un ayudante. S
individual. únicamente a ellos incumbía y
Antiguamente el trabajador manual-ya como operador de Hoy en día, en cambio, la g
máquinas o como soldado de primera lfnea- predominaba en tituye la realidad central. La s
todas las organizaciones. Muy poca efectividad se requería en-
grandes instituciones organizad
tonces: sólo en la cumbre, en quienes daban las órdenes que
las fuerzas armadas, el centro
otros cumplían. Pero esta gente constituía una fracción tarr
hacia el trabajador cerebral,
mínima de la masa trabajadora que podíamos, correcta o equi· marcha lo que se origina en s
vocadamente, dar por sentada su efectividad. Estábamos seguros
sus músculos o la habilidad d
de contar con los naturales necesarios, la poca gente que en mayoría de la gente poseedora
todas las áreas de la actividad humana sabía, de un modo u ceptos, en lugar de vigor físico
otro, lo que el resto de nosotros debe aprender duramente. empresas donde es efectiva en
Ello ocurría, no sólo en los negocios y el ejército. Difícil nos contribuir con algo a dichas o
resulta hoy comprender que hace cien, años, duran e la guerra Ya no es posible dar por sen
civil americana, el gobierno se comp?ma de u punado de r· omiso de ella.
sonas. El secretario de Guerra de Lmcoln tenia menos de cin- El impresionante sistema
cuenta subordinados civiles, la mayor parte no eiecutivos, ni plani- desarrollado, respecto del trab
ficadores, sino telegrafistas. Toda la administraci6n estadouni-
 ducto. El trabajo cerebral es efectivo cuando se aplica a lo El trabajador cerebral es el ún
· t1erdaJ,ero. Y no puede ser medido según las pautas vigentes permitió y permite a las soc
para el trabajo manual. · desarrolladas del presente-Esta
El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca, tal, Japón y también, cada v
ni minuciosamente. Sólo cabe ayudarlo. Pero debe autodirigirse competir entre sí.
y encaminarse por sí mismo hacia la ejecución y la contribución, Ello es particularmente ciert
esto es, hacia la efectividad. Unidos. El único terreno, quizá,
a sus rivales, es el de la educació
En una caricatura aparecida hace algún tiempo en The New que desear en Norteamérica, es
Yorker vemos una oficina en cuya puerta se lee: Charles Smith, de alcanzar por las sociedades m
gerente general de ventas, Ajax Soap Company. Los muros están naturales representa una invers
desnudos. Sólo hay allí un gran letrero que reza: Piense. Un Incluso el muchacho que se g
hombre, sentado con los pies sobre el escritorio, lanza volutas especialización profesional, sig
de humo hacia el techo. Dos hombres mayores pasan ante el lares o más aun. Sólo una socied
despacho. Uno de ellos dice al otro: Pero, ¿cómo sabemos q11e lujo.
Smith está pensando en el ¡abón? La educación es, pues, la ún
-Estados Unidos- mantiene u
En verdad, nunca sabremos en qué pien5a el trabajador que ella dé lugar a productivo
cerebral ... y, no obstante, el pensar constituye su labor espe- ductividad, en lo que se refie
cífica, su faena. habilidad para realizar lo que de
La motivación del trabajador cerebral depende de su efecti-
vidad, de lo que es capaz de realizar. Si su trabajo carece de II. ¿Qué es un ejecutivo?
efectividad, su labor y su contribución languidecerán y se con-
vertirá en un servidor del tiempo que trajina de 9 a 17. Todo trabajador cerebral, e
El trabajador cerebral no produce nada que sea efectivo en ejecutivo si, en virtud de su
sí mismo. No brinda un producto físico: una zanja, un par de ponsable de un aporte que gra
zapatos, un repuesto de máquina. Produce conocimientos, ideas, namiento y resultados de la
información. Por sí mismos estos productos son inútiles. Al- capacidad de una empresa pa
guien, otra persona que sabe, debe apropiárselos y convertirlos ampliar su participación en alg
en fuerza personal, para que adquieran alguna realidad. El más de un hospital para brindar b
grande saber no aplicado a la acción o la conducta es un con- etc., dicho hombre -o mujer
junto de datos sin sentido. El trabajador cerebral, en conse- concretarse a cumplir órdenes
bilizarse de su contribución. Y
su control sobre metas, pautas y contribuciones. ejecutivo no depende que m
La mayor parte de los gerentes son ejecutivos • .., aunque ejemplo, que en una empresa
oo todos. Sin embargo, muchos hombres de nivel inferior al de mercado dispone de dosci
de gerente se están convirtiendo en ejecutivos en la sociedad mo- tras que el individuo que oc
derna. Porque la organización científica, según hemos aprendido próxima firma competidora lo
estos últimos afios, requiere por iglllll "gerentes" e "individuales cuenta con un secretario. Ello
colaboradores profesionales" en los puestos de responsabilidad, que de ambos se espera. Y no
donde se toman decisiones y se ejerce autoridad. trativo. Doscientas personas, p
Quizá resulte muy ilustrativa al respecto, una reciente en- que un solo hombre. Pero eso
trevista periodística mantenida con un joven capitán de infan- ni que su contribución sea ma
tería norteamericano en Ja jungla de Vietnam. El trabajo intelectual no se m
Preguntado por d reportero: "¿Cómo puede usted mantener su por su costo. Sólo se define p
autoridad en una situación tan confusa?", el joven oficial res· éstos, las dimensiones del gr
pondi6: "Aqu( no soy más que la persona responsable. Si estos directivo no constituyen, siqu
hombres no saben qué hacer cuando caen sobre el enemigo en La circunstancia de contar c
la jungla, yo me encuentro demasiado ltjos pata decírselo. Mi puede dotar a una compañía
obligación consiste en instruirlos. Su acción depende de situa· ginación y calidad necesaria
ciones que sólo ellos pueden juzgar. La responsabilidad es, siem- tuoso desarrollo. Si así ocurr
pre, mía, pero las decisiones han de ser tomadas por quien se baratos. Pero también es proba
encuentra en el lugar."
mado por los problemas de dos
En la guerra de guerrillas cada hombre es un ejecuJwo. entre si. Tan absorto estará,
Muchos gerentes no lo son. En otras palabras, muchos indi- dispondrá de tiempo para inv
viduos son jefes --a veces de numerosas personas-- y, sin adoptar decisiones fundament
embargo, no influyen seriamente en la buena marcha de una esté en verificar cifras, que q
organización. La mayor parte de los capataces de las planeas tarse: "¿qué queremos, realm
manufactureras pertenecen a ese sector. Son supvisores en el nuesJro mercado?" Por consi
sentido literal de la palabra, m4nllgers, ya que manej el tra- en éste ciertos cambios signif
bajo de otros. Pero no son responsables de Ja faena, ni ejercen ocasionar la ruina de la empre
autoridad sobre el encauzamiento, contenido y calidad del Pero también el analista de
trabajo o de los métodos de ejecución. También ellos pueden puede ser productivo o impro
ser medidos y evaluados, en gran parte, en términos de eficien- mientos y su visión depende
 zaciones superiores hay individuos que no manejan a nadie y decisiones de significativo e
son, no obstante, ejecutivos. Rara vez, en rigor, encontramos autoridad del saber es, seguram
siruaciones semejantes a las de la jungla vietnamesa donde, la posición.
de repente, cualquier miembro de un grupo puede verse obli· Dichas decisiones son, por otr
gado a adoptar decisiones que harán impaeto de vida o muerte que las del más alto nivel ejecu
en el conjunto. Sin embargo, el químico que indaga en su la exposición de Mr. KappeJ, a
laboratorio y resuelve seguir determinado rwnbo en su inves· Ahora sabemos que el ger
tigación puede, quizá, originar una decisión empresaria que realizar el mismo tipo de faena
decida el futuro de su compañía. A veces se uata de un director pafiía o el administrador de u
de equipo.Pero, a menudo, no es más que un simple químico 1 planificar, organizar, integrar,
sin responsabilidad ejecutiva o un mero junior. Análogamente, que sea su esfera, es Wl ejecu
la estimación de lo que ha de considerarse como "producto" Similarmente, todo individ
en los libros contables, se halla a veces a cargo de un senior mismo tipo de trabajo que el
vicepresidente y, en otras ocasiones, de un junior. Y ello ocurre administrador. Por muy exiguo
en todas las áreas de las mayores empresas actuales. tivo, aunque ni su nombre, ni
He llamado ej ec#lwos a los trabajadores cerebrales, gerentes dro, ni en la guía telefó.nica i
o profesionales aislados que, en virtud de.su posición o conocí· un alto ejecutivo o un principia
• mientos, adoptan habirualmente decisiones que hacen impacto Muchos de los ejemplos pre
en la ejecución y en los resultados globales.De ninguna manera tomados del mundo y la exp
constituyen la mayoría entre los trabajadores cerebrales. Porque gobierno, el ejército, los hosp
también en el plano inreleetaal hay labores de rutina y secun- todo porque se hallan a mano
darias. Con todo, son más, dentro del área total de la fuerza público. Por otra parte, las co
de trabajo, que los que figuran en los cuadros de cualquier ser más fácilmente percibidas y
compañía. Empero, este libro no tiene
Ello comienza ya !ser reconocido 1,como lo atestiguan los gente de alto nivel hace o deb
numerosos intentos de aplicar pautas y recompensas paralelas quienes, por su caráeter de trab
a gerentes y colaboradores profesionales aislados. Pero pocos sables de aetos y decisiones qu
miento y rendimiento de algun
1
La mejor exposición sobre el tema que conozco, fue la que dio :l
conocer Fredeziclc R. Kappel, directivo supremo de la American Tele- a quienes llamamos ejecu tivos
phone & Telegraph Compaoy (The Bell Telephone System), en el Xlllth
Internacional Managem,ent Congress en New York, setiembre de 1963.
Los principales puntos tratados por Mr. Kappel son citados en el Capl·
ciencia que ellas, por su parte, tornan muy dif kil de al nzar. cisamente en ese instante sue
En rigor, a menos que el ejecutivo se esfuerce r ser ef1 1nte, con el mejor cliente de la com
las realidades de su situación le arrastrarán hacia la futilidad. de la administración comunal
Echad una rápida ojeada a las circunstancias que rodean a media hora ya está malograda
un trabajador cerebral fuet'a de una orgazació, ara ver bien Esto aparece claramente ref
el problema. El médico, en general, no tJene nmun problema top management en las grand
de efectividad. El paciente que va a su consultorio aporta todo se discrimina el uso del tiempo p
lo necesario para que los conocimientos del médico se tornen Aun los más eficientes, según
efectivos. Durante el tiempo que se halla con su cliente el casi todo su tiempo es absorb
facultativo puede, por regla general, consagrarse enteraente 'que poco o nada gravitan en
a él, ya que se halla en condiciones de reducir las interrupoones definir al ejecutivo como a un
de tiempo propio, porque éste
al mínimo. La contribución que del médico se espera es clara. asuntos que sólo importan a
Lo importante y lo accesorio quedan establecidos por la dolen-
cia del paciente, sea esta la que fuere. Los males del enfermo
determinan las prioridades. Y la meta, el objetivo, están dados: 2. El ejecutivo está obliga
restablecer la salud del paciente o, por .lo menos, procurarle a menos que realice alguna
alguna mejoría. Los médicos no se destacan por: su cpa.cidad realidad en que vive y trabaja
para organizarse a sí mismos, ni para ordenar su trabaJ· ero En Estados Unidos son fr
pocos de ellos tienen problemas, respecto de su efectividad. denres de compañía o altos e
El ejecutivo, dentro de una empresa, se halla en una po- del marketing o dirigiendo
sición enteramente distinta. Afronta cuatro realidades mayores responsables de la empresa y
que escapan a su control. Cada un de ela.s es inherete la ción. Esto es, a veces, condena
organización e incide en el traba¡o cotidiano del e¡ecuuvo. el ejecutivo norteamericano
&te no puede elegir. Debe coopet'M" con lo inevitable. Mas operativos y fundonales y n
aquellas realidades lo empujan hacia la no ejecución y la de toda la vida cuandb se
esterilidad. Pero igual queja oímos en paí
llan de modo completament
1 l. El tiempo de un ejecutivo pertenece, en general, a los nas, por ejemplo, la ruta co
demás.!Si intentáramos definir a un "ejecutivo" en operaciones, inicia en un secretariado cen
esto es, a través de su acción, deberíamos describirlo como a ralishl. No obstante, en las co
un cautivo de la organización. Cualquiera puede interferir eo desas los altos ejecutivos son a
su tiempo y todos lo hacen. Al parecer, muy poco es lo que
que justifique esa tendencia a operar, algo que no tiene nada que es efectivo, en la medid
que ver con los escalafones, ni con la general perversidad de áporte. la organización es u
la naturaleza humana. individual. Se apropia de l
El problema fundamental estriba en la realidad que rodea y los trasforma en recurso,
al ejecutivo.A menos que éste lo cambie mediante una acción bajadores cerebrales. Éstos,
deliberada, el curso de los eventos determinará cuanto le con- entre sí. Cada uno tiene una
cierne y hace. distinta. Unos se interesan
Esta dependencia de los sucesos es conveniente al médico, bacteriología o por la técnic
quien interroga al paciente que entra a su consultorio: "¿Por bres clave de la administra
qué ha venido?" y espera que el enfermo le responda adecua- de al lado le atraen los sutile
damente. Cuando éste contesta; "Doctor, no puedo dormir. hospitalaria o las ordenanza
No he podido hacerÍo durante las últimas tres semanas", está ser capaz de utilizar lo que
indicando al facultativo cuál es el área que tiene prioridad. Aun las personas que más gravi
cuando el médico estime, después de un examen más detenido, tivo no se hallan bajo su c
que el insomio es ur1 síntoma menor de un mal considerable, otras áreas ya, en la jerga e
procurará ayudar a sü paciente a lograr algún reposo nocturno. superiores. A menos que el
En cambio, rara vez los hechos indican nada al ejecutivo. torne efectivo a través de e
Menos aun el verdadero problema. Para el médico la queja será eficiente en absoluto.
del enfermo es fundamental, porque es lo más importante
para el paciente.El ejecutivo enfrenta un universo mucho más 4. Finalmente, el ejecutiv
complejo. Los eventos por sí mismos no le aclaran cuáles son zación. Y, sea ésta una emp
importantes e influyentes y cuáles meras distracciones. Ni si- ción, una repartición estatal
quiera constituyen síntomas, a diferencia del relato del paciente, aérea, su más próxima e inm
que sirve de guía al médico. por dentro, en tanto ve lo e
Si el ejecutivo permite que los hechos determinen su con- torsionados lentes, si es que
ducta, su trabajo y lo que él considera más importante, per- Jo capta, incluso, directamen
derá su tiempo en faenas operativas.\Aunque sea una excelente de noticias, es decir, como
persona, malgastará sus conocimientos y su habilidad y desper- abstracto que impone el cr
diciará la escasa eficiencia que, tal vez, podría alcanzar. El zación a la realidad externa.
ejecutivo debe poseer el criterio necesario para trabajar sobre Pero la empresa es una abs
lo realmente fundamental, o sea, sobre contribución y resul- ser representada como un
 fiestan únicamente cuando un comprador trueca los costos y por qué toda economía com
esfuerzos de una empresa en réditos y utilidades, mediante su supera la escasez extrema y
deseo de intercambiar su poder de compra por productos o a las exigencias del mercado
servicios de la empresa. El cliente, actuando como consumidor, autoridades políticas, es qu
se basa en consideraciones de mercado relativas a la oferta y instancia.
la demanda o, a la manera de un gobierno socialista que re-
No obstante, esa faz inte
gula a estas últimas, y se apoya en valores preferenciales esen·
visible e inmediara para el e
c.ialmente no económicos. En cualquiera de los dos casos el
tactos, sus problemas y de
que resuelve se halla fuera y no dentro de la organización.
Análogamente, un hospital obtiene resultados sólo con res- y su chismograf ía lo alcan
pecto a los pacientes. Pero éstos no son miembros de la orga- menos que haga un esfue
nización hospiralaria. Para el enfermo el nosocomio es real contacto directo con la realid
mientras se halla en él. Su mayor deseo es retornar cuanto vez más en lo interno. Cua
antes a un mundo ajeno al hospital. tanto más será absorbido po
Dentro de toda organización sólo hay esfuerzos y costos. riores y menos por los event
Hablar de centros Je utilidades en una empresa, como solemos Una organización, o sea, u
decir, implica un poHtico eufemismo. Sólo existen centros de mentalmente de un organism
esfuerzo./ Cuanto menos deba esforzarse una empresa para ley que gobierna la estructura
obtener resultados, mejor llenará su cometido.j El hecho de animales: su superf icie aumen
que utilice 100.000 empleados para producir los automóviles radio, pero su masa según su
o el acero que requiere el mercado constituye, fundamental- más elementos han de coosa
mente, un craso error de ingeniería. Cuanto menos gente internas, a la cirrulación y al
etcétera.
ocupe y menor y más insignificante sea la actividad interior,
Cada parte de una ameba s
tanto más se aproximará a la perfección una empresa en el
tacto con su medio ambient
campo de la única razón de su existencia: la de servir al mundo especiales para percibir lo que
circundante. En cambio, un animal grande
Ese mundo exterior, ese medio ambiente, que es la autén· quiere un esqueleto para asegu
rica realidad, escapa a todo control interno. A lo sumo los órganos especializados pa ra la
resultados son codeterminados, como en la guerra, donde el )' exhalación , el trasporte del
éxito es consecuencia de las acciones y decisiones de ambos ción, etc. Sobre todo, el hom
ejércitos. Por más que una empresa intente moldear las pre- plejo sistema nervioso. Casi
fercnci:ls y pautas de sus clientes, a través de la promoción y tn la supervivencia y la procr
algo que se concreta a la mera perpetuación de la especie, el número de recién nacidos d
sino un órgano social que se justifica por lo que 11porta al ........tan alta era la cifra que
ámbito circundante. Y, sin embargo, cuanto más grande y, especifica-, el daño ya estaba
evidentemente, más próspera es una empresa, más tenderán fue evitado el peligro, porqu
los eventos interiores a absorber la curiosidad, las energías percibi6 un cambio rualitativo
mcz6n en la piel provocada
y las habilidades del ejecutivo, hasta excluirlo de sus verda-
hecho totalmente distinto ocur
deras tareas y privarlo de eficacia enema. la alarma, impidió que la Tali
Este peligro se ha agravado con el advenimiento de Ja El Ford Edsel fue otro ejem
computadora y la nueva tecnología de infortJlación. La com- el mayor acopio posible de cifr
putadora --oligofrénica mecánica- sólo manipula datos cuan- coche ideal para el mercado. El c
titativos. lo hace con rapidez, exactitud y precisión. Tritura -el desplazamiento del const
una masa de información que antes de ella era imposible norteamericano del sector de m
obtener. Sin embargo, sólo podemos, en general, fijar en aJ determinado por el gusto
cifras lo que ocurre dentro de la organización: costos y pro· reflejado en ninguna estadístic
duccióo, estadfsticas de pacientes en los hospitales o datos números, ya era demasiado tar
sobre ttaining. los hechos exteriores rara vez aparecen regis- en venta y fracasado.
trados en cifras antes que sea demasiado tarde para utilizarlos . Los hechos exteriores que
Esto no se debe a que nuestra capacidad de reunir tal sino los cambios que se ope
información sea más lenta que la habilidad técnica de la sefialan el éxito final o el f
computadora. Si este fuese el único problema, bastaría acelerar fracaso de sus esfuerws. Dich
el ritma de nuestra labor estadística ... Por otra parte, la de ser pcrabidos. No pueden
propia computadora nos ayudaría, en gran medida, a obviar clasificados. Las clasificacione
dicha limitación mecl.nica. La dificultad estriba. más bien, en ros que aguardamos --como
la circunstancia de que los eventos externos más importanl'eS ya no corresponden a la real
y significativos son frecuentemente de índole cualitativa y no La computadora es una máq
susceptibles de medición. No son, todavía, hecluu. Porque y su limitación. Los importan
un hecho, al fin y al cabo, es un evento que alguien ha defi- exterior no pueden ser trasm
nido, clasificado y, sobre todo, insuflado sentido. Para medir de la computadora o cualquie
algo en cifras debemos tener un concepto de ello. Debemos en cambio, no es particularm
ser capaces de abstraer de una infinita mezcolanza de fenó- Y esta es su fuerza.
menos algún aspecto especifico susceptible de recibir un nombre El peligro, para el ejecutivo
y ser, en última instancia, numerado. información o estímulo no re
cionada por la computadora puede, entonces, obstruir el acceso ser un extraordinario analista, a
a la realidad. toma decisiones. Tiene que sab
Con el tiempo, la computadora --en potencia y, con mucho, ser un experto en organización y
la más útil herramienta de control- le dará al ejecutivo con- matemático y poseer intuición a
ciencia de su aislamiento y lo liberará para que se consagre Al parecer, debe ser un genio
por más tiempo al mundo externo. Por el momento, sin em- siempre muy escasos. La experie
bargo, corremos peligro de contraer comput""oritis aguda, una nera palmaria, que el tipo de
muy grave dolencia. del incompetente universal En
La computadora agudiza una situación preexistente. Los los puestos de nuestras empres
ejecutivos de la necesidad viven y trabajan dentro de las or- descuella en una sola de esas ca
ganizaciones. A menos que hagan un consciente esfuerzo para bablemente, de casi todas las
percibir el mundo exterior, lo interno acabará por ocultarles demás.
la auténtica realidad. Tendremos que aprender a es
Estas cuatro realidades no pueden ser modificadas por nin- tal modo que, todo hombre co
gún ejecutivo, porque son cuatro condiciones básicas e s? importante, pueda ponerla de m
existencia. Por consiguiente, debe comprender que será mef1- mos más profundamente en el
caz, a menos que se esfuerce por aprender a ser eficiente. remos la acción ejecutiva requer
idoneidad y, mucho menos, ag
IV. Promesa de efectiviJaá de genio universal. Tendremos q
de los hombres, por medio de
Mediante el aumento de la efectividad es muy posible elevar a su alcance y no a través de u
de manera significativa el nivel de rendimiento, ejecución y capacidad.
satisfacción del ejecutivo. Lo mismo, poco más o men
Ciertamente, podríamos utilizar gente mucho más idónea que necesitemos gente de may
en numerosos puestos y, también, de más amplios conoci- mientos, el esfuerzo requerido
mientos. Reconozco, sin embargo, que en ambas áreas muy superará, con mucho, quizá, a to
poco podemos esperar de mayores esfuerzos. Por ese camino a toda probable respuesta.
llegaríamos al mismo punto en que ahora intentamos hacer
algo esencialmente imposible o, al menos, esencialmente in- Hace quince años, cuando se
racionales, varios j6venes, brillan
frucruoso. Pero no vamos a engendrar una nueva raza de
prescripciones relativas al indaga
superhombres. Tendremos, pues, que administrar nuestras em- ellos coincidieron en reclamar u
presas con los hombres, tal como ellos son. faena superior y original en todo
individuo, mucho me temo que se malograría en estudios de cualquiera de estas áreas. Pero
niveles de inventario o programación de producción. efectividad. Si no podemos incre
Otros programas mucho menos ambiciosos de desarrollo debemos intensificar su rendim
gerencial exin. sin embargo, conocimientos superiores en vidad es la única herramienta c
multitud de diferentes ramas, como contabilidad y personal, basados en la habilidad y el con
marketing, precios y análisis económicos, ciencias behavforistas, mejores resultados.
como la psicología, y ciencias naturales, desde la física hasta Por consiguiente, la efectivid
la biología y la geología. Indudablemente, necesitamos, también, por exigencias de la propia org
hombres que conozcan la dibámica de la nueva tecnología, la es el insttwnento de que se va
<!Ompleja economía moderna y el laberíntico ámbito .del gobier- realizar.
no contemporáneo.
Cada una de estas áreas es grande, demasiado vasta, en V. ¿Puede aprenderse la efecttvi
verdad, aun para quienes trabajan en una de ellas únicamente.
Los eruditos tienden a especializarse en pequefios sectores de Si la eficiencia fuera un don
cada uno de esos campos y no pretenden poseer más que un oído para la música y el de la c
conocimiento periodístico del resto. nos hallaríamos en un aprieto. P
Con esto no quiero significar que no debemos esforzamos ínfima minoría nace bien dota
por adquirir nociones elementales de los otros sectores. áreas. Nos veríamos, entonces,
gran potencial de eficiencia, d
Una de las lagunas de los jóvenes con educación superior, ac- lo mejor posible para desarroll
tualmente, que actúan en los negocios, la medicina o el gobierno, mente contaríamos con el núm
estriba en que se muestran satisfechos de su versaci6n en una
ejecutivas que se reafuan en un
limitada especialidad y afectan menospreciar las otras áreas. Aun·
que un contador no necesita conocer en detalle las relaciones si la efectividad fuera un don,
h11mt1na.r, ni un ingeniero saber proporcionar un nuevo producto
extremo vulnerable, por no de
tienen, por lo menos, la obligación de conocer de qué tratan dichas en grandes organizaciones, est
áreas. No es indispensable saber psiquiatría pa.ra ser un buen vasto conjunto de personas con
urólogo, pero mejor será que éste sepa de qué trata aquélla. No nimo de efectividad.
. se requiere ser un especialista en derecho internacional para rea- Pero si la efectividad puede
lizar una buena faena en el Departamento de Agricultura. Pero varios interrogantes: ¿En qué c
conviene conocer lo necesario de la política internacional como der? ¿De qué naturaleza es dic
para no causar daños en el ámbito mundial con una parroquial un conocimiento que ha de abso
política granjera.
y mediante conceptos? ¿Es una
guntas. En calidad de consultor, trabajo con ejecutivos en mu- loridos que se perderían en cua
chas empresas. La efectividad es crucial, para mí, en dos sen- ditos, serios y estudiosos y, tamb
tidos. .Ante todo, un consultor que, por definición, no tiene tan una grao curiosidad, otros s
más autoridad que la de sus conocimientos debe ser, él mismo, y no se interesan en absoluto p
efectivo. De lo contrario, no es nada. Incluso el más eficiente concentrados en sí mismos, cuan
de los consultores depende del personal interno de la empresa en tanto ciertos ejecutivos tienen
diente para conseguir que se realice lo que ordena. La eficiencia nerosos. En contraste con los qu
de dicho personal servirá en última instancia de pauta para labor, hay otros que se interesa
establecer si el consultor contribuye y logra resultados o es comunitario, su iglesia, el estudi
un mero cenlro de costos o, a lo sumo, un bufón de corte. sica moderna. Entre los ejecutivo
Desde el principio advertí que no existe el tipo hombre gunos se apoyan en la lógica y e
eficiente. 1 Los ejecutivos que conozco difieren considerable- todo, en su poder perceptivo o
mente entre sí, por su talento y capacidad, por lo que hacen toman sus decisiones fácilmente
y el modo de realizarlo, por su personalidad, sus conocimientos fren terriblemente cuando han
y su aficiones, en suma, por cuanto, en general, distingue a En otras palabras, los ejecutiv
un ser humano de otro. Lo único que tienen en común es la tan notable entre sí, como los m
habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Entre los eje- darios o los violinistas. Se diferen
cutivos eficientes que conozco por haber trabajado con ellos, los ineficaces y, a decir verdad,
hay extravertidos y retraídos o reservados -a18':1nos, incluso su tipo, personalidad y talentos.
morbosamente tímidos--; excéntricos y conformistas extre- Pero hay algo que los ejecutiv
madamente correctos, gordos y flacos, molestos y tranquilos, la práctica que les permite ser
bebedores empedernidos y cabales abstemios. Algunos son cor- mucho que difieran entre sí. Y
igual al ejecutivo que trabaja en
' Como afirmó en una plática no publicada -y en fecha incierta-,
el profesor Oiris Atgyris, de la Universida de yaie, en la Gradua.te repartición oficial o como admi
Business School de la Universidad de Colwnb1a. Segun el profesor Atgyr1s, universitario.
el eíecutivo tlr lxito orno lo llam?-- posee diez. ualidades. Entre ellas No obstante, cada vez que
la 10/rr11nd11 ,¡, /a1 1raná11 /r1111raoonn, su domuuo de las _ie¡es J1 /11
g1w·r" competiti11a o lo que ti itlentif it11 ton ls Gr11po1. Si este fuera inteligencia y destreza, imagin
el tipo de eíecutivo que necesitamos, nos hallanam en apuros... Porque lado toda práctica, comprobé qu
no son muchas las personas que reúnen t.ales cood1c1ones y nadie, basta
ahora ha descubierto Ja forma de adquirir dichas virtudes. Afortunada·
La efectividad, en otras pala
ment. conozco muchos eíecutivos muy eficientes -Y. de éito- que suma de acciones repetidas. Y
carecen de la mayor parte, si no de todas, las t4'a&ltrlst1'11S sena ads por asimilada. Por lo demás, toda
Argyris. También conozco algunos que corresponden a la descnpoóo de
hasta que esta operación se convierta en un mecánico reflejo orden de ej ció? de sus decis
condicionado y un hábit0 firmemente arraigado. Toda práctica no ay opcmn, sm? que debe
se absorbe '}>racticando, practicando y practicando. segwda y que no existen cosas s
A todas ellas pueden aplicarse las palabras exasperadas que término de la alternativa es no h
mi antigua profesora de piano me dirigía cuando yo era niño: 5. Por último, el ejecutivo e
Aunque mmca tocarás a MoZllf'I como lo hace Arthm Schnahel, nes. Sobre todo, sabe que hay q
no hay n4lia que le impida ejec111ar las escalas a su manera. pa ,necesaros de un necesatio
Mi profesora de piano se olvidó de añadir-tal vez por ser dec1S1on efectiva es, en todos l
ello demasiado obvio para ella- que incluso los grandes opiniones contrarias, más bien q
pianistas no interpretarían a Mozart como lo hacen si no Por.otra parte, no ignora que to
practicaran una y otra vez. equivale a cometer muchos erro
No hay, en otras palabras, motivo alguno que impida a•1 pocas, pero trascendentales dec
toda persona normalmente dotada, avezarse en cualquier prác- deslumbrante, se necesita una co
tica. Para llegar a maestro se requiere un talento especial. stos son los principios funda
Pero para ser eficiente sólo se necesita competencia y practicar ¡ cutiva. . . y los temas de este lib
en las escalas.
Existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos men·
tales que han de adquirirse para llegar a ser un ejecutivo
eficaz.
l.Todo ejecutivo eficiente sabe cómo transcurre su tiempo
y trabaja sistemáticamente para manejar el escaso lapso que
queda bajo su control.
2. Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el
exterior, encauza sus esfuerzos hacia los resultados, más que
hacia el trabajo y se pregunta: ¿Qué resultados se aguardtm
Je mí?, antes de pensar en el trabajo que ha de hacerse. Menos
aun piensa en técnicas y herramientas.
3. El ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias
y las de sus superiores, colegas y subOrdinados y las de las
circunstancias, es decir, con lo que le permite edificar. No
construye con flaquezas, ni da prioridad a lo que no puede
hacer.
 mos arrendar, alquilar, comp
más tiempo.
2 La provisión de tiempo no
Por grande que sea la deman
CONTROLE SU TIEMPO tiene precio, ni existe una cu
respecto. Por lo demás, el tiem
no puede ser almacenado. El q
Casi tas las exposiciones relacionadas con las tareas eje- para siempre y no ha de volve
cutivas comienzan aconsejando la planificación de su ttabajp. guiente, en toda ocasión escas
Esto parece muy razonable. Lo malo es que rara vez da ben Es, por otra parte, completam
resultado. Los planes siempre quedan en el papel y no e¡an ciertos límites podemos susti
de ser más que buenas intenciones. Pocas veces se .convierten ejemplo, cobre por alwninio.
en logros. por el trabajo humano y usar
El ejecutivo eficiente, en mi opinión, no comienza a actuar, muscular. Pero no hay ningún
antes de verificar su tiempo. Y no planifica antes de aclarar Toda cosa requiere tiempo.
deramente universal. Toda lab
el sentido real de éste. Luego intenta manejarlo y elimina toda
consume tiempo. Empero, la
demanda improductiva de su tiempo. Por último, consoida su
por supuesto a este único, irr
tiempo di.screcionaJ. mediante la más grande cadena posible de
Nada distingue más a un ejecu
unidades consecutivas. Este proceso en tres etapas: y solícito amor por el tiempo.
• registro, Pero el hombre está mal do
• manejo y Aunque, al igual que los re
• consolidación del tiempo re/o¡ biol6gico -como lo compru
en jet-, carece, según lo han
constituye la base de la eficiencia ejcutiva. , . cológicas, de un fidedigno se
El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor lunit:· personas encerradas en un cua
Los límites de toda producción están determinados por el mi- la luz, ni la oscuridad exterio
nimo de recursos. En el proceso que denominamos realización ción del tiempo. Aun en medi
dicho límite es el tiempo. de nosotros conserva su sentid
Por otra parte, el tiempo es un recurso singular. Entre los luces encendidas, unas pocas
clausurada bastan para que l
recursos mayores, el dinero es el que más abunda. Hace mu ho incapaz de calcular el tiempo tra
tiempo deberíamos haber aprendido que la dmanda d,e ap1tal, mucho menos, o bien en mucho
 A veces pido a ciertos ejecutivos que se vanaglorian .de su El jefe de una gran compañía
memoria, que registren aproximaamnte el empleo de.su uempo. dura_nte dos años, en su caráct
Luego guardo bajo llave sus estunaoones durante vanas semanas romrdo fu era todas las noches, sa
o meses. Entretanto, dichos ejecutivos registran, realmente, su Todas Jas demás habían sido para
tiempo en sí mismos. Jamás concuerdan la idea de cómo, según
una de las cuales malgastó vari
ellos, emplea.ron el tiempo y la utilización reaJ de éste.
eludirlas. Ya fuera en homenaje
El presidente de cierta compañía estaba absolutamente seguro
después de cinruenta años de s
de que dividía su tiempo, aproximadamente, en tres etapas. Según nad?r del estado en que actuaba la
él, una de ellas Ja destinaba a sus empleados de alto nivel, la deb1a estar presente. El ceremon
segunda a los clientes importantes y la tercera a actividdes comu- hace.res. Mi a go no se forjaba
nitarias. Un autfolico registro de sus actos durante seis semanas comidas benef1c1arían a la empres
demostró sin lugar a duda que apenas dedicaba tiempo alguno tracción. o a su evolución persona
a tales actividades. Simplemente se trataba de las faenas que él presencia y mostrarse cortés con
sabía que debla ejecutar. . . y que su complaciente memoria, como
de costumbre, le aseguró que había realizado. El registro autén- Similares pérdidas ,de tiemp
tico de sus actividades demostró, sin embargo, que había empleado ejecutivo. Cuando el mejor clien
casi todo su tiempo a la manera de un expedidor que no perdía teléfono, el gerente de ventas no
de vista los pedidos de Jos clientes, a los cuales conocía personal-
pado. Tiene que escuchar, aun
mente y molestando a la fábrica con llamadas telefónicas relacio-
acerca de la partida de bridge de
nadas con aquéllos. La mayor parte de dichos pedidos se cum-
pectivas que tiene su hija de ing
plía satisfactoriamente y sus intervenciones sólo servían para di-
latarlos. Pero cuando su secretaria le presentó su registro él no le piado. El administrador de un
creyó. Se necesitaton dos o tres computaciones cronológicas más reunones de todos los comités in
para convencerlo de que éstas, más que la memoria, muestran el médicos, enfermeras y técnicos se
correcto uso del tiempo. administrador estatal debe atende
ue, por teléfono, requieren algun
El ejecutivo eficiente sabe, en consecuencia, que para mane- tiempo, podrían obtener acudien
jar su tiempo debe conocer previamente su empleo exacto. Alm4naque Universal.
Tampoco los que no son geren
también son bombardeados con e
l. Las demaná4s del tiempo sobre et ejecutivo aportan muy poco, si es que en
Constantes presiones impelen hacia el uso improductivo y productividad. Sin embargo, no l
estéril del tiempo. Cualquier ejecutivo, sea o no gerente, debe En labor ejecutiva gran
tanto, dis1parse en cosas que,
consagrar gran parte de su tiempo a cosas que no implican
pérdida total. No se logra nada y hay que empezar de nuevo. cia de barreras de clase y auto
naos eo el plano cerebral o ya
Si la redacción de un informe, por ejemplo, requiere seis u
senamenre:-, el trabajaor cereb
ocho horas de tubajo, por lo menos, para d primer borrador,
de su supenor o sus asociados q
será inútil dedicar a dicha labor quince minutos dos veces pot
día, durante tres semanas. El resuJtado será una hoja en blanco parte, como el trabajo intelect
con algunos garabatos. Pero si podemos cerrar la puerta con el manual, no podemos decirl
llave, desconectar el teléfono y sentarnos a luchar con nuestro unas pocas y simples palabra
informe, durante cinco o seis hocas ininterrumpidas , es muy pro- hacer y hasta. qué punto lo hac
bable que en ese lapso concluyamos el que yo llamo borrador cero, podemos deCJrle: n11estro1 pl
o sea, el anterior al definitivo. A partir de entonces podremos piezas Por hora y usted sólo pro
trabajar en pequeñas cuotas, reescribirlo, corregirlo y redactarlo cuando se trata de un trabajad
sección por sección, párrafo por párrafo y oración por oración.
tarnos a u lado y pesar con é
Lo mismo ocurre con cualquier experimento. Debemos, simple-
mente, disponer de cinco a doce horas consecutivas para montar antes de mtentar, s1qmera, sabe
su cometido. Y esto implica co
el dispositivo y efectuar, por lo menos, una ronda completa. De
lo contrario, tendremos que recomenzar después de la interrupción. Puesto que el trabajador cereb
qué logros se aguardan de él y
Para ser efectivo, todo trabajador cerebral y, especialmente, prender el trabajo de quienes
todo ejecutivo, necesita disponer de suficientes y considerables mtlectual. Por eso necesita muc
espacios de tiempo. Las pequeñas cuotas no bastarán, aun cuan- trume . . . todo lo cual absorbe
do representen en total un impresionante número de horas. que se supane, esta demanda de
Ello es particularmente cierto en lo referente al tiempo sus superiores, sino también, so
dedicado a tratar con las personas, actividad central de todo El trabajador cerebral ha de
ejecutivo. La gente consume y, eo su mayor parte, malgasta el Y meas e la empresa para logr
tiempo. EJlo unpl1ca que debe ahorrar t
Dedicar varios minutos a la gente es, simplemente, impro- qut:acer los.resultados ·y, desde
ductivo. Si queremos llevar a cabo alguna cosa tendremos que ámbito exterior, que es donde, r
emplear un mínimo considerable de tiempo. El gerente que
onduiera que los trabajado
cree que puede djscutir los planes, dirección y ejecución de
StSfactonamente, en las grandes
cualquiera de sus subordinados en quince minutos-y muchos tivos consagn parte d su hora
de ellos lo creen-, no hace más que engañarse a sí mismo. aquéllos•. de tiempo en tiempo, d
Si anhelamos lograr un impacto necesitaremos, por lo menos, Jos más ¡óvenes y bisoños, para pr
una hora y, habitualmente, mucho más tiempo aun. Y, para 01ros, los'1'" estamo1 a la (abeza
toáavía no 4dvertimo1? Y, en general, ¿qué desea usted 1aber
de mí, en lo locante a la Orf!.anización? Cuanras más personas hay
Este despaáoso intercambio de opiniones es igualmente nece- rosas son las decisiones relativ
sario en cualquier esfera del gobierno, en las empresas, los labo- recipitada es .muy probable
ratorios de investigaciones o la plana mayor de un ejército. Sin tiempo necesano para adoptar
él, los trabajadores cerebrales pierden el entusiasmo o se truecan al ':5 asombrosamente dilat
en esclavos del tiempo o concentran sus energías en su especia- unpüca a menudo se torna ev
lidad, perdiendo de vista las oportunidades y requerimientos de rrido el mismo camino varias
la org:m ización.
Entre los ejecutivos eficaces
Pero tales reuniones exigen mucho tiempo, sobre todo porque
var, unos tomaban sus decisio
deben ser tranquilas y cómodas. La gente debe sentir que dispo-
lo hacían, más bien, con len
nemos de todo el tiempo necesario. Esto significa que debemos
hacer muchas cosas rápidamente pero que tenemos que despejar sopesaban las referentes a pe
un gran lapso durante el cual no haya demasiadas interrupciones. varias veces anees de comprom
La mezcla de las relaciones personales con las del trabajo Alfred P. Sloan, hijo, ex pri
redunda en un mayor consumo de tiempo. Si la precipitamos, yor planta manufacturera del m
conviértese en fricción. No obstante, toda organización desean· en páctic una decisión sore
sa en ella. Cuanto más tiempo permanecen juntas las personas ocuma. Pnmeramente bosqu e1ab
y mayor es el lapso que absorben sus interrelaciones, dispon· ésta, por regla general, le abso
deán de menor tiempo para trabajar, realizar y lograr resultados. semanas después, volvía a abo
la hubiese considerado. Sólo c
La literatura de manai:ement conoce desde hace mucho tiempo nombre dos o tres veces seguida
el teorema del alcance Je control, según el cual un hombre .solo lante., Gozaba Sloan de mereá
puede manejar a unas pocas personas que convergen en una deter- escog1a. Pero cuando le pregun
minada labor, por ejemplo, un contador, un gerente de ventas qu.e respondió : No tengo secre
y un industrial, que han de traba jar juntos para obtener algún pr1mer nombre q11e aparece es, p
resultado. Por el contrario, los gerentes de una cadena de alma- Por. lo tamo, desando todo eJ p
cenes estacionados en diferentes ciudades no tienen que trabaja r varra.J vees a11te1 de obrar. Sin
juntos, de modo que, cualquiera de ellos que informe al vicepre- muy paoente.
sidente úni co regional, no viola el pr1nápio del alcttnce áe control.
Sea dicho teorema válido o no, lo cierto es que cuanta más gente Pocos ejecutivos toman dec
trabaja junta, más tiempo interferirán unos con otros y menos tremendo impacto. Pero todos
\ elaborando o ejecutando. Las grandes empresas crean fuerzas utili- nozco saben que han de destina
zando a discreción el tiempo de los ejecutivos. meditación a las decisiones so
Por consiguiente, cuanto mayor es una organiución, de me- esperanza de hallar la respuesta
y había trabajado toda su vida en el institut?. Luego. de m os tiene que hacer -y no hay o
años de eficiente labor, el hombre comenzo a declinar sub1ta- mucho tiempo, meditación y H
mente. Sin duda no podía ya hacer f rente a sus tareas. Per? Los campesinos eslavos de
aun cuando las disposiciones del servicio civil lo hubiesen permi- el siguiente proverbio: Lo que no
tido, el hombre no podía ser despedido. _Sin duda, podía .abér- hacerlo con la cabeza. Esta, a
sele descendido de categoría, pero el director comprend10 que ley de la conservación de la e
ello lo destruiría . . . Por lo demás, el instituto le estaba en deuda
de ley de la con1ervación de
por sus leales y útiles servicios. Empero, no podía ser antenido
en su puesto administ'.ati o. Sus oisi.ones eran demasiado ev1· trabajen las piernas, o sea, los
dentes y, en rigor, per1ud1caban al instituto. . . física y manual, más prolonga
El director y su delegado estudiaron 1a situación con deteni- es decir, el esfuerzo intelectual
miento. sin dar con una salida adecuada. Pero, cuando se senta- para la masa de trabajad ores
ron un tranquila tarde en que disponían de tres o cuatro hors los oficinistas-- mayor será el
para consagrarse al problema dieron: finalmente,. con la obvM Si omi#mo1 la cuota cerebra
solución. Esta era, en verdad, tan simple, que ninguno de los parte. . . y en mayor y más c
dos pudo explicarse c6mo no se les haía ocurrido ants. De
Las demandas de tiempo
acuerdo con ella el hombre fue trasfendo del puesto inapro-
piado que orupaba, a otro vacante, que no requería las dotes disminuyen. En cambio, los q
administrativas que él ya no poseía. tualmente sólo cuarenta hora
trabajarán treinta y cinco y viv
Grandes continuas e ininterrumpidas unidades de tiempo por mucho que trabajara o p
son impceindibles para decisiones tales.como la de siuar a un el ocio de los que atienden m
hombre en un pelotón de trabajo dedtCado al estudio de un gado con las mayores horas d
problema específico, para determinar qué.responsab iida.des hao brales. No son ejecutivos qui
de confiarse al gerente de una nueva unidad orga01zat1va º.al ocio en los países industriales
nuevo gerente de una a ntigua unidad de esa índole, o bien contrario, en todas pactes ello
para cubrir cierta vacante con un individuo que cuenta con los satisfacer una mayor demanda
conocimientos de marketing necesarios para ocuparla, pero no del ejecutivo tiende a empeq
así del entrenamiento técnico requerido o para incorporar a Uno de los motivos fundame
un técnico de primer orden, sin mucho conocimiento de mar- en que un aleo nivel de vida p
keting, etcétera. . . , te e innovadora. Pero los cam
Los nombramientos consumen tiempo, por la simple razon desusado aporte de tiempo po
de que Nuestro Señor no creó al hombre co?1o recu1'J de podemos pensar y hacer en un
empresa. Nadie ha nacido según la forma y medidas que extgen pensado y hecho muchas veces
 tánica. Uno de los motivos es, seguramente, que el hombre de medio de una secretaria. Lo im
negocios británico ha intentado trabajar tan cómodamente como tiempo real, es decir, cuando los
sus operarios y con un horario tan brev como.el e éstos: Pero riormente, de memoria.
dio sólo es posible si Ja empresa º.la mria s en fieles a
la antigua rutina y rehuimos el cambio. y la mnovaoon. Muchos ejecutivos eficientes
y lo estudian regularmente, me
Por todas estas razones --exigencias por parte de la organi· ejecutivo eficiente registra su ti
zación y las personas y del tiempo requerido para los cambios o cuatro semanas consecutivas,
e innovaciones-cada vez será más conveniente que el ejecu- menos, sobre un diagrama reg
tivo sepa manejar su tiempo. Pero no podemos, siquiera, pensar bación medita y reelabora su p
en ello si ignoramos qué ocurre con nuestro tiempo. seis meses descubre que se ha d
tiempo en trivialidades. Aprend
ll. Diagnosis del 1iempo la práctica. Pero sólo esforzán
su manejo lograremos evitar d
Desde hace casi un siglo sabemos que el registro del tiempo El próximo paso consiste,
es indispensable para saber cómo lo empleamos, antes de empleo del tiempo. Debemos
intentar su manejo. Es decir, lo hemos aprendido, respecto del productivas que originan pérd
trabajo manual , hábil o torpe, desde que alrededor de 1900 el Jo antes posible. Ello implica a
Scientific Management comenzó a registrar el tiempo requerido preguntas diagnósticas.
para la elaboración manual de un producto determinado. Difí-
cil es que haya actual.mente un país tan rezagado en los métodos l. Primero debemos identifi
industriales que no compute sistemáticamente el tiempo de hacerse en absoluto, las cosas qu
producción de sus obreros. de tiempo y no producen resu

¡
1 Hemos aplicado este conocimiento a labores en que el tiem-
po importa poco, esto es, donde la diferencia entre y la
hemos de preguntarnos, respec
figuran en nuestro registro cron
pérdida del tiempo se refiere principalmente a la efiaenaa y los no se hiciera en absoluto? Si l
costos, pero no a las faenas que cada vez importan más y que. es obvio que no debemos hacer
sobre todo, tienen que ver con el tiempo: las que realiza el tra· Es asombroso el número d
bajador cerebral y, especialmente, e ejecutivo. En ellas la dife- hace y no dejará nunca de hac
rencia entre el uso y la pérdida del tiempo se coo.crcta en discursos, dinners, comités y d
efectividad y resultados. te del tiempo de las personas m
El primer paso hacia la eficiencia ejecutiva es, por consi- 1C solazan con ellas o las ejecu
guiente, un real registro del uso del tiempo. eras año como a una plaga de
 sermones- que el mejor jefe es
El ejecutivo principal mencionado anteriormente que debía solamente carece de sentido, s
cenar fuera tod.u las noches descubrió, al analizar esos dinnns, Jamá he vr? un ejecutivo q
que por Jo menos l& tercera parte de ellos hubieran producido
no adquiera rap1damente el háb
idénticos resultados sin la presencia de ningún senior manager
cosas que no necesita realizar p
de la compañía. En realidad comprobó -un tanto mortificado--
que su aceptación de la mayor parte de dichas invitaciones no a su.agenda d uestra claramen
era, de ninguna manera, bien recibida por sus anfitriones, quienes de ttempo suf1nente para realiz
lo habían invitado por mera cortesía. A decir verdad, habían tantes, que desea concretar y qu
esperado que las rehusara, no sabiendo qué hacer con él cuando Sólo ,trasfiend? a otros las ta
las aceptó. podra el e1ecut1vo consagrarse

No conozco un solo ejecutivo, cualquiera que sea su rango o Un buen ejemplo, al respec:o
El .Pofesor. - Northcote Parkms
posición, que no pueda arrojar al cesto de los papeles de desecho deltc1?sas satJras que la mejor m
la cuarta parte de las demandas sobre su tiempo sin que nadie supenor molesto es la de convert
advierta tal sustracción. es, en verdad, a muy útil herr
rosos son los viaJes por realizar,
2. La siguiente pregunta es: ¿Cuál de mi.s ac1i11Ulades podrú mayor parte de ellos, ya que con
ser desempelúlU ltm bien por otro como por ml, 1; no mej or? Todavía es lo suficientemente ·jo
El presidente-comensal de la compañia a que me refiero des·
en !as camas de hotel. El junior
har_a, por lo tanto, una mejor fae
cubrió que cualquier ejecutivo superior de la empresa podria me1or preparado, pero exhausto
asistir a otra tercera parte de las comidas formales . . . ya que
en tales ocasiones sólo bastaba i on que figurase el nombre de También 1 ejecutio debe asis
la compañia en la lista de huéspedes . drí con:um cualquier otro sin
Durante largo tiempo se ha hablado mucho acerca de la nn Y .discuur durante varias hor
nt s1qu1era en borrador existen
delegacién en el plano directivo. No hay directivo, roalquicra
científicos los f ísicos de alro niv
que sea la organización --empresa, gobierno, universidad o
fuerzas armadas-, que no haya sido exhortado a ser un mejor artículos populares sobre ciertos
do a su lad haya gente capacita
delegad.o. A decir verdad, los propios directivos de la mayor prender las ideas el ísico y tras
parte de las instituciones han pronunciado más de una vez tales
aquél expresa en termmos de ma
sermones. Todavía esperamos los resultados de esa prédica. La
una enorme masa de labor efecru
razón por la cual nadie le presta oído es simple: como usual-
ter fácilmente realizada por otro
 delegar en alguien nuestra tarea espeófica ... les el mayor lo- adoptadas, 1unto con una i1111
nn personales.
gro en el camino de la efectividad.1
o lugar de las doce persona
cubendo, actualmente tres hom
3. Un motivo corriente de pérdida de tiempo -el de los notas evacuan en una hora, po
demás, que el ejecutivo malgasta-, se halla, en gran parte, Y nadie se siente soslayado.
bajo su control y puede ser por él extirpado.
Aunque no haya síntomas que nos adviertan, existe un mé· Muchos ejecutivos saben pe
todo simple para captarlo: el de interrogar a los demás. El demandas impr?<1as e inne
ejecutivo eficiente ha aprendido a inquirir sistemáticamente y se atr.even a elimrnarlas. Tem
sin timidez ¿Hago yo algo que le h«e a usted pertier el 1iem· al8o unportante. Empero, los
1 p o, sin conirihuw a su efect Widad?I El atreverse a formular esta prestamente subsanados, ya q
pregunta sin temer a la verdad es, rr consiguiente, una cua- guida lo advertiremos.
lidad distintiva del ejecutivo eficaz. _Ca nuevo residente de l
Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede prmc1p10 demasiadas invitacio
significar una gran pérdida de tiempo para otra persona. otras. osas que ha:e y que la
afiadtran a.su efewv1dad. En c
Cierto ejecutivo financiero de alto nivel de ur.a gran empresa ran demasiado abruptamente
sabía perfectamente bien que Jas reuniones convocadas en su semana o meses después, sin em
despacho constituían una enorme pérdida de tiempo. Dicho eje- les advierten que están perdien
cutivo invitaba a todos sus subordinados directos, cualquiera que
fuese el tema por tratar. De resultas de elJo las reuniones eran muy cmún, .dn.con el justo medio
concurridas y, como cada participante estimaba que debía mostrar tiempo mutilmente y de mostra
interés todo el mundo hacia, por lo menos, una pregunta ... gene· como en una especie de púlpi
raJmcnte inapropiada . En consecuencia, tales reuniones resultaban En riBor, es difícil que un e
interminables. Pero el ejecutivo en cuestión sólo se percató de que, neralmente, propendemos a ex
también lo eran para sos subalternos, ruando los interrogó al importancia y pensamos que
respecto. Sabiendo la importancia que todo el mundo en la hechas por nosotros. Incluso gra
empresa atribuía al status y al e1/4r al corriente, había temido t insisten en realizar muchas t
que Jos no invitados se sintieran menoscabados y postergados. uvas.
Ahora satisface el ansia de status de sus subalternos de otra Pero la mejor prueba de que
manera. Les envía un formulario impreso que reza: He invitado cs.un mro espantajo, la aportan
" Jos 1eñores ( Smith, / ones y Robinson) a ,.eunirse conmigo o unpedidos,ponen de manifiesto
(el mihco/ es a las 3) en ( el salón de conferencias del cuarl
un paso constitu{a un suplicio, sólo podía .trJar ww pocas remos significar que cualquie
horas, día por medio. Ello le obligaba a suprurur cuanto º!' fuese nimiento puede hacer lo que
realmente importante en sus ta.reas. Sin go, o perdió ef· para ser ejecutado . Porque la
tividad . Por el contrario, llegó a ser, segun lo designó,Church.111,
el Señor J e/ Meollo del Asunto y fue el hombre mas efectivo tica y paso a paso lo que u
de cuantos actuaron en Washington durante la guerra. superar la última crisis.
Toda crisis recurrente no s
Por supuesto se uata de una eYcepción, pero ilusttava, eo veles de una empresa, sino q
cuanto al control que podemos ejercer sobre nuestro t1empo,
si lo intentamos y a las muchas pérds del mismo que pueden Todos los años, alrededor
compañía desembocaba en una
evitarse sin mengua de nuestra ef 1Cac1a.
era muy estacional y llegaba a
trimestre del año, no era fácil
III. Elffllinac ión de laJ pbdida1 de tiempo del cuarto. No obstante, todos
trimestre, la administración em
Estas tres interrogantes diagnósticas se refieren a las activi- contenía un cálculo de utilidade
dades improductivas que consumen tiempo y .sobre las cuales en el cuarto trimestre, produda
el ejecutivo ejerce cierto control. Todo aba1ado.r ce.rebral Y vasta acción de emergencia en
tono coa el pronóstico de los
todo ejecucivo deben planteárselas: Tamb1ei: los dtrecttvos han semanas el grupo de alto nive
de interesarse por las pérdidas de t.1empa derivadas de u mla Bastó, sin embargo, una plumad
dirección y una deficiente orga01zac16n. Una mala d1recc16n de anticipar una cifra definida p
hace perder el tiempo a todo el mundo . .. pero, sobre todo, tivos predice, ahora, resultados
al propio director. para satisfacción de directores,
ciera en general. Así, las crisi
1. Lo primero que corresponde ha.e es entificar las. - inadvertidas ea la compañía . .
cuarto trimestre son mejores de
•didas de tiempo originadas en la careooa de sistema o prev1S16n.
mente los ejecutivos no malga
EJ síntoma revelador es la reiterada &ri.Jis que se produce año aquéllos se ajusten a lo predich
tras alio. Una crisis que reaparece por segunda vez ha de ser
Antes que Mr. McNamara f
contenida. fensa, una similar crisis de últi
La crisis anual de inventario es un ejemplo de ello. El hecho todo el dispositivo de defensa
de que mediante la computadora podamos ahora afrontarla .aun del año fiscal, el 30 de junio
más heroic1111unl• y a mayor costo que en el pasado, no constituye militares o civiles, se esforzaban
un gran progreso. junio, por hallar una salida al
para el año fiscal. De lo contra
necesa ria. La ley autorizaba a registrar el dinero no gastado, pero relaciones humanas, enfrentam
necesario, en una cuenta interina.
Toda crisis reiterada es, simplemente, un síntoma de pereza y risdiccionales, controversias so
abandono. grupo es, sin lugar a duda,
Años atrás, ruando me inicié como consultor, hube de aprender personas interfieren entre sí
a distinguir Ja diferencia entre una bien dirigida planta industrial medios de ejecución. En un g
y otra mal gobernada . . . sin ninguna jactan cia intelectual. Pronto espacio suficiente para mover
aprend[ que una bien dirigida planta es un lugar tranquilo, en puede trabajar sin tener que d
tanto que una fábrica dramática, donde la epopeya de Ja ind11stria
se despliega ante los ojos de los visitantes, está pésimamente orga- El pretexto corriente para j
ni:zada. Una bien dirigida manufactura es monótona. Nada exci- es: Pero necesit11mos 11n espe
tante ocurre en ella, ya que todas las crisis han sido previstas y abogado o un economista-- en
trasformadas en rutina. no son muy utifüados. A veces
Pero, ha áe e1tar a mano, po
Análogamente, una bien dirigida empresa es aburrida. Lo siempre debe estar f '!"11arizaá?
dramático en ella son las fundamentales decisiones que apun· el g upo de1de el prrnpr?· 1!m
tan hacia el futuro y no las ampulosas operaciones de limpieza J •.ntelectuales Y.Prttos md1sp
destinadas a barrer el pasado. d1ano. Los espeoahstas que se
hubieren de ser consultados so
excluidos del grupo.
2. Las pérdidas de tiempo a menudo se deben a un exceso
. Rulta infinitamente más ba
de personal.
indulllos en las unidades. . .
En mi cartilJa de aritmética de primer grado había esta pre- provoca en la efectividad del g
gunta: Si dos excavadores Jardarr dos días para abrir 11na %11nÍ4, trabaja poco. Lo único que hac
¿c11ánto tttrdarán c11aJro excttVadores? En primer grado, la res-
puesta correcta es, por supuesto, 11n día. Pero en el área en que 3. Otra causa muy frecuen
trabaja un ejecutivo, sin embargo, la respuesta exacta tal vez sea: mala organización. Síntomas
C'llaJro días, por no decir, toda la vida. rosas.
A veces, un grupo de labor es, realmente, demasiado pe- Las reuniones son, por def
queño para lo que debe ejecutar. Entonces, se resiente su tra· deficiente organización. Porque
bajo, si es que lo realiza en absoluto. Pero esta no es Ja No podemos hacer ambas co
regla.\ Mucho más frecuente es la unidad de trabajo demasiado -<¡ue en este mundo camb
numerosa para ser eficaz y que dedica gran parte de su tiempo no hay reuniones. Cada uno
a mteract11ar más que a trabajar. cumplir su cometido. Y todo
por una situación determinada no se hallan en una sola cabeu
_lJ_na importante empresa p
y debemos amalgamar los conocimientos y la experiencia de ongmaa en la t; dicional pero
varias personas. Siempre habrá demasiadas reuniones. las or- producc16n energet1ca. _Gande
ganizaciones nos imponen de tal manera el trabajo conjunto, -antes de 1900- pn. 1pal ren
que las tentativas de los bieninten cionados científicos behavio- cadas por una de sus d1v1s1one
ristas de crear oportunidades para la cooperación resultan, hasta
cierto puntO, redundantes. Pero, si el ejecutivo emplea más I o obstante, durante la segund
dicó a Ja .c?struccin de avion
de una ínfima parte de su tiempo en reuniones, ello es uo :n .otra dms16n dd.1 da a la pr
signo evidente de mala organización. último, creó una d1vmon de ene
Cada reunión genera una multitud de pequeñas entrevistas d s!15 lboratorios de investigac
secundarias, algunas formales, otras informales. Pero todas s1gu16 vmculada a ellos por razo
roban tiempo. Por consiguiente, han de tener una meta espe- Pero en a ªC:Ualidad estas tre
dfica. Una reunión que no la tenga, no sólo es molesta, sino separadas n1 actúan en mercado
también peligrosa. , Pero, sobre todo, las reuniones deben ser tuyen Y complementan tre sí.
la excepción y no la regla. Una empresa donde la gente se más .económ1c? y venta¡oso e
reúne a cada momento es un lugar donde nadie realiza nada. las circunstancias. En tl sentido
Dondequiera que la agenda de reuniones engorda monstruo- a do;; de ellas. entre s1, podría
samente -4:omo, por ejemplo, en las compafiías donde la ducc1?n que nmguno de los tres
gente pasa la cuarta parte o más aun de su tiempo discutiendo-- E1de_ntemente la compañ_ía
Era tnd1pensable resolver s1 se
hay pérdida de tiempo y mala organización. tres .eqUJpos generadores, si s
Existen excepciones, organismos especialmente creados para rcu· '?ns1derando a los otros dos com
nirse: verbigracia, los directorios de compañías tales como la Du SI se desarol1aba? ,dos -y cu
Pont y la. Standard Oil de New Jersey, órganos supremos delibe- Era necesario decidir sobre la d
rativos y de apelación que no operan, directamente, sobre nada. entre las _tres. Sobre .todo, la em
Pero, como estas dos empresas lo comprendieron hace ya largo Ju refle1ase la realidad de -
tiempo, las personas que integran tales directorios no deben hacer ¡era ur._ solo producto bas1Co
otra cosa . .. de igual manera que a Jos jueces no les está peani· mlSOlos clientes. En lugar de e
tido actuar de abogados en sus momentos libres. una elosente protegida por de
propio dima humano, su ritual
En general, no debe admitirse que las reuniones monopo- y, además, gozosamente segura d
licen casi todo el tiempo de los ejecutivos. Las entreviscas total de la empresa durante la si
numerosas indican un mal planeamiento de actividades y una En nsecuencia, as tres se e
deficiente organización. Y, también, que el trabajo de un coloquio durante vanos años. Com
hállanse pendientes las mayores deos1ones estratégicas, pero r La deficiente dirección por p
Jo menos, las tres coinciden respecto a la naturaleza de tales d_ec1- exceso de persona l, mala organ
siones. Por lo pronto, los directivos no tienen ya que presidu y ción de la información puede, a
arbitrar en todas las reuniones. Y el tiempo que éstas absorben En otros casos su rectificaci6o
es mucho menor de lo que solla ser. bajo. No obstante, dicho emp
tados . .., especialmente en fun
4. La última de la.s grandes causas de pérdida de tiempo
es Ja deficiente información . 1
IV. CQnsolidaci6n Jel "tiempo á
El aclministcadoc de un gran hospital vivió atormentado durante
muchos años por las llamadas telefónicas de médicos que solici- El ejecutivo que registra y an
taban camas para sus pacientes. El personal de recepción sabJ" controlarl?, puede determinar d
que no había lechos disponibles. Eml":ro, casi invariablmentc reas.más .unport nts. ¿En qué m
el administrador encontraba algunos. Simplemente, ocuma que tecI,,es decir, libre para ejec
los recepcionistas no eran informados inmediata.mente de las altas s1g01f1caran una contribución?
producidas. Por supuesto, la enfermera del piso, y los empleados Sin duda no será mucho, por m
que en la oficina frontera del edificio extendían los certificados en la poda de las pérdidas de tie
de alta a los pacientes, lo sabían. Sin embargo, el personal de
recepción efectuaba un recuento Je lechos todas las mañanas a '-!no de los más. hábiles manip
las 5 horas .. . Pero la gran mayoría de los pacientes era dada noc1do fue el _presidente de un
de alta a mediados de la mañana, después de las rondas de los durante dos anos en el más alto
médicos. No se necesitó un gran talento para resolver el problema. vez. mes. N stras eotcvistas
Sólo una copia más de la nota que la enfermera de piso enviaba Al tntc arse la ses1on e pres1ente
a la oficina frontera. aprend1 pronto a realizar m1 tra
Stpre n su agenda. ero, cuan?o
Aun más grave, aunque también muy frecuente, es la infor- minutos Juntos, el presidente sol1a
mac.ión errónea. M. Dru cker, creo que debera 111
Las fábricas suelen adolecer del defecto de dar cifras de pro- em J lo trat4do y un bo1que¡o de lo
ducci6n que han de ser traducidas antes que el personal operativo tnmeá1atamente. Y, una hora y tre
pueda utilizarlas. Dichas cifras reflejan promedios, o sea, nform sido introducido en su despacho,
puerta y se despedía de mí.
según las necesidades contables. Pero el personal operativo habi-
tualmente no necesita promedios, sino conocer los extremos y el Hada alrededor, de un año qe
proceso en generI : composición del producto, fluctua<:iones de mente, le p gunte: ¿Por qué siemp
prodw:ción, durac16n de_ las homad_as•. etc. Para consegmr l que me .respondo: La_ cosa es.muy senc
necesita debe pasar vanas horas diarias adaptando promedios u lhntl de m1 aJenc16n es, mas o m_eno
 Durante la hora y media que yo permanecía en su despacho, or nLZaon y mantenim
todos los meses, no se producia ningún Uamado telefónico, ni su su PtOJ?tO funaonamiento Y su
secretaria se asomaba a la puerta para anunciar que algún hombre El e e · f ·
l"d J cuvo e JCtente, en con
importante deseaba hablar urgentemente con él. Un día se lo hice SO i ar su tiempo discrecion al
notar. M i Jecretaria tiene eslrictaJ instruccionn, respond ió, de no ponibl l .,
ti es y bque as pequeñas
com11nicarme con nadie, como no iean el presidente Je los Es1ado1 em en a soluto. Aun la cua
Unido1 o mi espo1a. El pre1idente rara vez llama . . . y mi espo1a consolidada e .
iabe a q11é atenerse. Todo lo demáJ mi secretaria lo mantiene hasta mente ara n una gran unida
que he terminado. Entonces, comagro media hora a re1ponáer a tres hacer lads cosas á
todas lar llamadas y a cerciorarme de todo1 Jos memaje1. Tod@ía se Jas s partes e una Jorn
.
no he conocido una criJir que no pueda aguardar noventa minutor. fragmenta. · .
El ce
ú1 . . qum nun
Innecesario es decir que este presidente realizaba más en dichas . . tuno paso e el maneJo
sesiones que muchos ejecutivos, tan capaces como él, en un mes SJguiente en consolidar el
de reuniones diarias. se halla , l . que
,1norma mente, dispon
su conteo .
Pero aun aquel hombre disciplinado debía resignarse a per·
der la mitad de su tiempo en asuntos menores y de dudoso Hay muchas maneras de hac
neralmente ¡ · b
valor que, por ocra parte, no podía eludir: atender a impor· os seniors, tea aja
tantes clientes que entraban de (Ja.Jo, asistir a reuniones en ;sta manee d consolidar el
las que no hacía falta y adoptar decisiones específicas sobre .tes de penód1Cos Y los inv
0 tJan dos días de la semana
problemas cotidianos que no deberían haber llegado hasta él,
reunione.s, reseñas, sesiones de
pero con los que invariablemente se topaba. 3C¡l lunes · d-.J:
Cada vez que oigo afirmar a un senior ejecutivo que con· al b . Y. viernes, y c:wcan la
trola más de la mitad de su tiempo realmente discrecional, tales. ª'º importante y continua
según su criterio, no me cabe la menor duda que no tiene
la más remota idea del empleo de su tiempo. A decir verdad, He aq ' ' d. · ,
todo alto ejecutivo rara vez dispone de la cuarta parte de lunes y I::s c ¡;::ies1s: :i,su tiepo
su tiempo para ocuparse en los asuntos fundamentales, los coa los seniors ejecutivos a reun
que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera. d. ientes conspicuos etc Lopsara trtra
Esto ocurre en todos los organismos. . . salvo en la esfera t d ' · ma e
oficial, donde las demandas de tiempo improductivo en la q e,e, ru t: i enr ªeen p
. º t .' p rep
pro
 Uno de los más eficientes ejerutivos mencionados en el ya que analiza pe •?dicamente, Sll
citado estudio del profesor Sune Carlson. pasaba todos los dias ro5?5 a sus .ªenvidad más imp
noventa minutos en un estudio donde no había teléfono, en su ración propia de su nempo discr
casa, antes de ir a su trabajo. Aunque ello implique trabajar desde que conozco suele regirse por do
muy temprano para llegar a tiempo a la oficina, es preferible a asuntos urgentes y en la otra las
la costumbre, más difundida, de llevar el trabajo más importante \de hacer. Cada sector está estric
a casa por la noche, pata consagrarle tres horas después de la cena.
A esa hora casi todos los ejecutivos se hallan demasiado fatigados Cuano observ que dichos límit
para realizar una fructuosa tartt. Ciertamente, los de edad madura que el tiempo esta escapando a su
o los más viejos es preferible que se acuesten y levanten más tem-
prano. La raz6n por la cual el trabajo nocturno en casa es tan .El tiemp es el recurso más e
popular, estriba en su peor aspecto: el de permitir al ejecutivo rus;rI_DOS bien, no podremos
evitar habérselas con su tiempo y su manejo durante el día. a alis .es, por lo _demás, la ú
s1stemattea de analizar nuestro
Pero el sistema mediante elcual consolidamos nuestro tiempo realmente, cuenta realizar.
discrecional es mucho menos importante que el modo de en- J?ifícil y csi imposible de p
cararlo. Casi todas las personas empiezan por activar todos antiguo Y sam consejo: <:_on6c
los asuntos secundarios y menos productivos dejando, por puede cumplu.- el mandamiento :
decirlo así, un espacio libre entre ellos. Pero de esa manera Y ava.nza como corresponde po
no van muy lejos. Porque ello implica que en su mente y en contnbuc16n y la efectividad.
sus planes siguen dando prioridad a las cosas menos impor·
tantes y que estiman necesario realizar faenas de escaso ren<Ü·
miento. Es muy probable, entonces, que cualquier nueva de-
manda urgente sea satisfecha a expensas del tiempo discre-
cional y de lo que debía ejecutarse dentro de éste. A los pocos
días o semanas el tiempo discrecional se habrá esfumado, con-
sumido por nuevas crisis, urgencias y trivialidades.
El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estimación
del tiempo discrecional que, realmente, le pertenece. Luego
aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo. Y, si más
tarde adviene que otros asuntos in\'aden esa zona, estudia
de nuevo su agenda y elimina de ella toda demanda de tiempo
no enteramente productiva . Porque sabe, según ya señalamos,
 respomabilidad de de1c11brir q11é p
clientes en el f11t11ro, o Tengo q11e p
que mañana habrá de encarar el p r
El hombre que concentra sus
su autoridad hacia los de abajo,
¿QU:B PUEDO APORTAR? altos que sean su título y su ran
en su contribución y se responsa
un a110 ejecutivo en el más ampli
El ejecutivo ef iciente se concentra en su ontribución. Mir reviste como mero junior, ya qu
más allá de su trabajo, hacia las metas extenore.s; se pregunta. conjunto.
·puedo aportar algo que significativamente mf.luya en las
ealizaciones y logros de la institución a la que sLrVo? Y pone l. Obligaci6n del ejecutivo
énfasis en su responsabilidad.
Concentrarse en la contribución es descubri r la.clave de la efec· Al conceorrarse en su contribu
tividad en nuestro trabajo: en su volumen, su 01vel! sus pau.tas Y su propia especialidad, de su estr
sus impactos y en nuestras relaci ones con los demas: superiores, esfera y apunta hacia la realizac
colegas y subordinados. Y, también, en el.modo de u.sar las dos ción en lo externo, única área d
herramientas básicas del ejecutivo: las reuniones y los informes. Como es probable que deba med
de mantener con la organización
La gran mayoría de los ejecutivos propende a enfocar hacia habilidad, su tarea específica, sus
abajo. Se preocupan más por los esfuerzos que por los reslta· deberá, en consecuencia, pensar
dos. Se inquietan por lo que la empresa o sus superiores cliente, del comprador o del pac
tienen .la obligaci6 'n y el deber de hacer por ellos. Y sobre instancia, los destinatarios de cua
todo tienen conciencia de la autoridad que les corresponde. De bienes económicos, política estata
r:esuÍtas de ello se tornan ineficaces. consiguiente, lo que hace y su
El jefe de una gran firma de consultores adm_ini strati_v?s inicia de manera notable.
siempre sus actividades, respecto de un nuevo cliente, v1s1tando a Una importante rama científica
cada uno de sus principales ejecutivos. Luego de conve sar _con Unidos descubrió esto hace ya va
ellos sobre Ja índole de su misión y de enterarse de la h1stona Y publicaciones se retiró, después de
conocer al personal de la empresa diente, pregunta - un<:Ie rara
vez con estas pa1ab. ras- ·. y , r:·q11é hace "11sted " para ¡11s11frcar s,u sus comienzos, en la década del t
inclt1Jión en la nómina de per sonal? .Según él , la gran mayona ni un avezado escritor. Sus publica
que colaborara estrechamente con la repartición durante muchos fuera una ef1oente ofmna burocrá
llños dijo, por último, al administrador. El ex direc/01 esCfibía centro de marketing para todo el
"P""ª" noso1ro1. V11e1lro n11evo rsáador escribe "ame" noso1ro1.
El antiguo director habíase preguntado: ¿Q11é puedo aportar a los El ejecutivo que no se pregunt
fines de esla repartidó11? Y su respuesta fue: P11edo interesar a los no sólo es probable que apun
j 6flenu cientlficos de af11era en n11estra labor e incitar/01 a veñir h_aga erróneamente. Sobre todo,
a trabajar con nosotros. Por coosiguieot::, destacó los problemll5 wdo su contribución.
mayores, las decisiones más importantes e, incluso, w más funda- Contribución: esta palabra,
mentales controversias internas. Ello le hizo chocar muchu veces acabamos de exponer, puede sig
con el administrador. Peco el viejo 5e mantuvo firme. El criteriu Porque toda organización requie
a aplicllf' a n11e1Jra1 p 11blicadones no ha de basar1e en nuestro principales: resultados directos, c
agrado o desag rado, sino en el número de jóvene 1 cienlf fi cos q11e Y desarrollo de gente para el f
vienen a iolicitllf' empleo y en s11 rendimiento, respondió.
de estas áreas, decaerá y morirá
Preguntar: ¿Can qué puedo contribuir?, es indagar el po- del ejecutivo ha de volcarse en
tencial no utilizado en nuestra labor. Entonces, lo que en imporcia relativa de cada u
muchos casos nos parece una excelente ejecución, no dej a personalidad y la posición del e
de ser más que un pálido reflejo del potencial contributivo necesidades de la empresa.
inherente a cada cargo. En general, los resultados dire
claramente discernibles. En el c
El departamento operativo de los grandes bancos comerciales
ducen resultados económicos, t
americanos desarrolla, generalmente, una actividad proficua, pero
monótona. Mediante ciertos honc --ios, actúa como registro y dades. En un hospital interesa el
agente de trasferencia de valores de las corporaciones. Lleva un Pero incluso los resulrados dire
registro de los accionistas, emite y despacha por correo los cheques nidos, gún ila el caso del vic
correspondientes a sus dividendos y efectúa un sinnúmero de bancario mencionado. Y cuando
simiJucs operaciones oficincscas. .. que requieren precisión y toncs _no se producen resultado
mucha eficiencia pero, ra.ra vez, gran imaginación. rendimiento --o, más bien, la
O, por lo menos, así ocurri huta que un nuevo vicepresidente nacin.alizadas líneas aéreas brit
de dicho departamento de un gran banco neoyorquino se preguntó : aarusttadas como una empresa
¿Q11é puede aportar eJla sección? En seguida comprobó que sus un _ mstrumeoco de la política n
tareas lo ponían en contacto directo con los seniors ejerutivos saón del.Commonwealth. No o
financieros de los clientes del banco, con quienes décidían las di .o:iane1adas para mantener en
compras a través de los servicios bancarios: depósitos, préstamos, Div1d1das en tres partes, a causa
inversiones, manejo de fondos de pensiones, etc. Por supuesto, el
mero funcionamiento de dichas oficinas requiere eficiencia. Pero, de Jos resultados directos, han h
 cidad de adaptación. Y como lo
mano. Pero toda organización necesita, también, adherirse a humanas es el cambio, no po
ciertos valores que ha de reafirm ar constantemente, en la un futuro distinto.
misma medida en que nuestro cuerpo requiere vitaminas y El hecho de que el ejecutiv
minerales. Debe tener 1m norte. De lo contrario, se desiote· personal constituye ea sí mism
grará y degenerará en confusión y parálisis. En una empresa l desarrollo de los demás. La g
dicho compromiso puede ser el liderazgo técnico o --<:omo unponen las demandas. El ej
en el caso de Sears Roebuck- el hallazgo de la mercadería la contribución eleva la visión y
y los servicios ideales requeridos por la familia norteamericana, con él.
uniendo al más bajo precio la mejor calidad.
Los compromisos morales, como los resultados, son inde- El.nuevo administrador de un h
finidos. reunión con el personal, pensó qu
......... había quedado perfectamente acla
El Departamento de Agricultura de Estad Unidos se ha v!sto cuando uno de éstos inquirió de imp
desgarrado, durante muchos años, Po' dos bpos de comprisos a la enfermera Bryan? De inme
fundamentalmente incompatibles: uno basado en la productividad concluyó hasta que se halló una
agrícola y otro en la gran¡a familiar como coJ "m
, na 1:ertebral e Ja solución al problema.
nación. El primero ha estado impulsando al pa1s hacia una agncul- E_I admi.oistrador se enteró enton
tura industrial altamente mecanizada e industrializada. En suma, h b1servado du.rante largo he po
a la manera de una empresa comercial en gran escla. El últio, ningu puesto importante, na ha
impregnado de nostalgia, ha fomentado un proletanado rural un- Pero siempre que hubo de adoptar
productivo. Pero, como la política granj era -al menos h ta muy enfermo, la enfermera Bryan había
recientemente-- ha oscilado entre dos tablas de valores diferentes, todo _lo q11e p odemos por este e
lo que realmente se hizo es gastar prodigiosas sumas de dinero. reacCtonaban mejor y se recobrab
través de los años, el hospital ent
Toda organización es, en grado considerable, un medio de la en/ermera B!Ja11, es decir, ap
superar la limitación temporal a que está sujeta la contribu- realmente, rea/1za11do 1111n1ra m
ción de un solo hombre. rY una organización que no es capaz ho1pital?
de perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto, debe proveer los Aunque la enfermera Bryan hab
hombres que en el futuro sabrán dirigirla. Ha de renovar su las normas ijadas .por ella seguían
capital humano y mejorarlo de manera constate. La pré; su preparación y Jerarquía, fueron
xima generación dará por sentados el duro ttaba10 y la ded1- El compromiso de contribució
cación de la nuestra, de modo tal que, sustentándose en Jos
sable efectividad. Sin él, todo ind
hombros de sus predecesores, podrá establecer un nuevo high perjudica a su empresa y engaña
a manera de ba.seline para la generación posterior.
siruación . El ejecutivo que persiste en efectuar lo que con tivo prmopal, ':anos años más
éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está llegar a ser residente. ero, al m
casi condenado al fracaso. No sólo cambian los resultados se hallaba aun en la cmcuente
bada los cuales ha de apuntar su contríbucióu, sino también reemplazarlo.
la relativa importancia de las tres dimensiones de la ejecución. E nuevo jefe había hecho
El ejecutivo que no acierte a comprenderlo hará súbitamente hallabase en su elemento entr
lo que no debe hacer -y mal-, aun cuando repita exacta· compras e inventario, financiac
mente lo que en su antigua posición era correcto y estaba de trasportes, .etc. las personas
correctamente realizado. Este fue el principa l motivo del fra- vagas abstracoones. Pero, apen
caso de tantos ejecutivos capaces, en Washington, durante la ntóse: ¿Qué _puedo hacer yo
segunda guerra mundial. El hecho de que hubiese en Washing- e!ect'!'1o! IIJ!Clle 11n cambio
ton un ambiente político o la circunstancia de que hombres s1gnif1cattva mnovación, conclu
hasta entonces autónomos se vieran, de pronto convertidos del futuro. La compañía habías
su lítica d d llo ejecutiv
en meros dientes de un. engranaje no fueron, a lo sumo, más
p()l1ttca no 11gn1ftca ndlia en .rJ
que factores concurrentes. Muchos hombres se mostraron como en llevarL:t a cabo.
muy eficientes ejecutivos en Washington, aun sin poseer sen- A partir de entonces, tomó
tido político y con una muy escasa experiencia legal. Robert durante el resto de su actuación,
E. Sherwood, un admínistrador muy eficaz perteneciente a la volver del almuerzo, el departa
importan! Oficina de Información de Guerra -y autor al az ocho o diez legajos per
de una de las obras más penetrantes sobre la efectividad en supervsr. Una vez en su despa
el poder 1 - era un dramarurgo cuya experiencia en materia naba cap1damente. Luego pedía
de organización se circunscribía a su escritorio y su máquina de te cn el superior de dicho emp
premJente, de1de New York. Tie
escribir. foe / one.r. <No lo recomtndó 11
Los hombres que triunfaron en Washington, durante la donde p11d1era adquirir experien
guerra, aplicáronse a su contribución. En consecuencfa, obra- come?dó .• . Y bien, ¿por qué no
ron de otra manera y midieron de distinto modo los valores Y ba1aba el auricular.
que rigieron en su trabajo. El fracaso, en otros casos muy Después de arir el sigillente
numerosos, fue muy duro porque los implicados no se desa· sucursa : Mr.Smrth, le habla el
fiaron a sí mismos, ni captaron la necesidad de reencauzar mtendrdo que recomendó 111ted
sus esfuerzos. Roe, para un puesto q11e le perm
Un notable ejemplo positivo lo brindó un hombre que, a los de almacene1. Acab() de compro
sesenta años, se convirtió en principal ejecutivo de una gran cadena "f deuo expre1arle mi 1ati1f acci
de.rt1rrollo Je Ja gente joven.
años, ejecutivos que no lo conocieron le atribuyen con mucha
justicia el tremendo impulso y el éxito logrados por la com-
pañía a partir de entonces. ¿Qué pued o aportar? , parece .haber
JI. C6mo lograr que un e.specia
sido, también, la pregunta que se planteó y que explica en
gran parte la extraordinaria efectividad de Mr. Robert .M c- De suma importancia es, p
Namara como secretario de Defensa de los Estados Umdos, centrarse en su contribución.
función para la que no estaba en absoluto preparado cuando tribuir en absoluro.
en el otoño de 1960 el presidente Kenncdy lo arrancó de la El trabajador cerebral no p
Ford Motor Company, y le encomendó la más ardua faena mación, conceptos.
de su gabinete. . . Por otra parte es, habitualm
McNamara, que en la Ford había sido un hombre 1ntenor no será eficiente si no aprende a
y no sabía absolutamente nada de política, intentó dejar en si no se especializa. No obs
manos de sus subordinados sus contactos con el Congreso. misma , algo fragmentario y es
Pero varias semanas después observó que la Secretaría de grarse con la de otros especiali
Defensa depende de la comprensión y el apoyo legislativos. No se trata, pues, de forma
De resultas de ello, se impuso a sí mismo lo que para un al especialista para que él y
hombre temeroso de la publicidad y apolítico debió de ser Esto significa que el especial
muy difícil y desagradable: cultivar sus relaciones con. I tinatario de su trabajo y so
Congreso, conocer a los hombres inf luyentes de ls omtes y conocer para tornar produ
internos y perfeccionarse en el extraño arte del m-fightmg \ manos del especialista.
legislativo. Es muy común, actualmente,
Quizá no ha estado completamente feliz en sus relaciones dida en rientíf ir:o¡ y profano1 .
·con el Congreso, pero ha actuado, en tal sentido, mejor qu profano que adquiera una pizca
cualquier predecesor suyo. gía, sus herramientas, etc. Pero,
El caso McNamara demuestra que, cuanto más elevada es escindida de tal manera, fue hac
la posición de un ejecutivo, mayor es la pr.esión ext:rn ,sobre todos los empleados de las mod
su contribución. Sólo él, dentro de cualqmer orgamzac1on, se altamente especializados que po
mueve, en general, libremente en el ámbito exterior. propios problem15 y su jerga p
se han subdividido de tal modo,
Quizás el principal defecto de la presete generación de re- comprender la tarea de otro físi
sidentes de universidades de los Estados Unidos es su preocupación
El contabilizador de costos es
por la admin istración interna, la obtención de. fon?os, etc. Empero,
en el sentido de que actúa en un
ningún otro administrador de un gran umvers1dad se hala en
sus particulares supuestos, sus pr
 tiempo advierte que ha de exp
tiende determinado desarrollo
Siempre se ha considerado que el intelectual tiene la res-
general vedado a todo científic
ponsabilidad de hacerse comprender. Denotan una bárbara éxito de determinada indagación
arrogancia quienes dan por sentado que el profano pde
0 debe esforzarse por comprender a aquél y que el espeoalista La única definición adecuad
debe concretarse a platicar. con un puñado de expertos colegas sostiene que se trata de un es
de su mismo nivel. Incluso en la universidad o en.el labora- su pequeña área particular con
torio de investigaciones, esta actitud -por desgracia y ex- pocas personas dominen algu
tendida actualmente-- condena al experto a la este.riltdd Y miento. Sin embargo, no son g
convierte su saber en pedantería . Si deseamos ser eiecuuvos, varias n·as. Por otra parte, se
es decir, si queremos ser considerados responsabl es de nuestra de varias de ellas. No obstant
contribución, tendremos que preocuparnos por que nuestro biliza de su contribución conec
f>r oducto, o sea,. nuestro saber, sea útil. . nuina totalidad. Y, aunque tal
Todo ejecutivo1 eficiente lo sabe, ya que, de man:ra casi varios sectores en uno, pronto
imperceptible sus altas miras lo van llevando a la bsqu da que aprender, respecto de Jas n
de lo que los demás necesitan, veo y comprenden . El e1ecut1vo taciones y percepciones ajenas
eficaz pregunta a los otros componenres de la empresa -supe- demás el fruto de su labor.
riores, subordinados y, sobre todo, a sus colegas de otras Por otra parte, aun cuando
áreas-: ¡QuJ. CO!l-lribución aguarda usted de mí para h"; la excitante riqueza de lo div
11 .ru 11ez,¡
;,suya? ¿Cuándo, c6mo y baj o qué forma la necesita. arrogancia del erudito, enferme
el saber y lo despoja de su bell
Si el contabilizador de costos mencionado en. el Capítulo. 2
hubiera formulado estas preguntas, habría descubierto en se8':11da
qué supuestos -para él obvios- eran totalente desconoados rrr.Las verdaderas relaciones h
para quienes debían manejar sus cifras, qué cifras, paca él. muy
importantes, carecían de relevancia pa.ra el personal operati.v Y El ejecutivo que en una organ
cuáles, por el contrario, apenas entrevistas y .rara vez hdu ciones humanas, no lo hace po
por éJ eran, precisamente, las que ellos necesitaban cada di, para la gente, sino porque se c
El bioquími co que formule esta pregu_na en una c°?1parua de su propio trabajo y en sus rela
productos farmacéuticos, pronto descubnra que los chmcos. ólo siguiente, éstas son productivas,
utilizan Jos hallazgos del bioquími o cundo, le_s son trasmitidos buenas relaciones humanas. Lo
en su propio lenguje y no n térmos b1oquurucos. No obstante,
bellas palabras carecen de sent
los clínicos son qwenes dcoden sa un nuevo compuesto seri pro-
tados y satisfacciones a quienes la culuvan. los negocios, en la administrac
Si se me pid iera que nombrase, sen mi experiencia perso_nal, madas, en los hospitales. En otr
a quienes mejor practicaron las relaciones humanas, nombrana a tantes instituciones de la socied
tres hombres: al general Gcorge G. Marshall, jefe del Estado gran preocupación por la comu
Mayor del Ejército norteamericano durante la segunda guerra mun- Los resultados, hasta la fecha
dial ; a Alfred P. Sloan, hijo, principal ejecutivo de la General general, la comunicación es ho
Motors, desde comienzos de 1920 hasta mediad os de 1950, y a veinte o treinta afíos, cuando
uno de los seniors asociados a Sloan, Nicholas Dreystadt, el hombre ciencia de la necesidad y de la c
que, en plena depresión económica, convirtió al Cadillac en un
nicación en la organización mo
afortunado coche de lujo y el cual hubiese, tal vez, legado al cargo
de principal ejecutivo de la General Motors, hacia 1950, de no Pero estamos empezando a co
haber muerto prematuramente poco después de la segunda guerra en pro de una comunicación m
mund ial. Hemos estado promoviendo l
Los tres eran tan diferentes como pueden serlo tres hombres desde la administración hacia
entre sí. Marshall, el prototipo del soldado prof e_sinal: parco, subordinado. Pero toda comunic
austero y laborioso, pero poseedor de un grande 1m1do encan_to desarrolla de arriba hacia abaj o
persona l; Sloan, un administra or reservado, plit1co Y ,.n:iuy dis- dido, al experimentar con la
tante y Drcystadt, cálido, burbu¡eante y supe f tc1al, un ttp!CO arte-
sano alemán, según la tradición del Viejo H eidelberg . Cada uno de comunicación: ' cuánto más sev
ellos inspiraba una profunda devoción, en rigor, un vc:rdadero perior se dirige a su subordina
afecto entre quienes trabajaban a su lado. Los tres, de d1fer ntes le escuche deficientemente y o
maneras, desarrollaron sus relaciones con la gente -supenores, lo que le dicen.
colegas y subordinados- en el campo de 1 contribución. Los tres, Pero el ejecutivo que se h
por necesidad, trabajaron estrechamente unidos al eblo y osa- contribuci6n exige, por lo gene
ron mucho en él. Y los tres hubieron de adoptar cruciales dec1SJones ternos asuman responsabilidades.
vinculadas con la gente.' Con todo, ninguno de. ellos se preocupó bres: ¿De qué contribución -la
mucho de las relaciones humanas, ya que las dieron por sentadas. superior- podemos responsabili
Toda contribución fomenta, por sí misma, los cuatro re- dar de ustedes? ¿Cuál es la mej
quisitos básicos de las efectivas relaciones humanas: conocimientos y vuestra habiJ
se torna posible y, realmente,
• comun icaci6o; Una vez que el subalterno
• trabajo de equipo; tribución que debe aguardarse d
• autodesarrollo; y al superior el derecho y la respo
• desarrollo de los demás.
sedan. En otras palabras, los subalternos o juniors ven la realidad con la situación, las condiciones y
de modo muy distinto. Y, cuanto más capaces son, más desean lo contrario, sus esfuerzos resul
asumir responsabilidades y más difiere su percepción de la realidad beneficiosos.
y sus oportunidades objetivas y necesidades, de la de sus superiores Eo un hospital en que la cont
o de la organización . Y toda discrepancia entre sus condusion f irme, es fácil actuar en equipo.
y lo que de ellos esperan sus superiores se manifestará de mancrs contactos laterales, esta espontán
vigorosa. para una tarea común no se produ
esfuerzos que se realizan para obte
En tales circunstancias, poco importa quién tiene razón, ya diante comités, confereecias de
que se ha establecido una significativa comunicación entre otras cosas por el estilo.
ellos.
La típica institución de hoy
2. El hecho de concentrarse en la contribución da lugar de organización, respecto del c
a contactos laterales, haciendo posible la labor en equipo. dicionales son totalmente inade
La pregunta: ¿Quién ha de utilhar mis capacidad es pttra brales han de actuar como pro
que se tomen efectivas ?; recalca de inmediato la importancia sus particulares esferas de conoc
de las personas, no en un sentido de autoridad que se ejerce responsables de su propia com
desde arriba o va en aumento desde abajo y parte del ejecu- aplican en su labor. En lo que
tivo individual y a él retoma, sino que subraya la realidad formal, han de considerar que
de una organizaci6n inteligente, donde el trabajo efectivo es funcionales. Por ejemplo: bioqu
realizado por equipos de personas de diferentes especialidades fermería. En función de pers
y capacidades, que han de trabajar conjunta y voluntariamente y también, en lo que se refiere a
según Ju lógicas exigencias de la situación y las demandas integran especialidades funcional
del trabajo, más bien que de acuerdo con una formal csttuc- miento. Pero, en el desempeño
tura jurisdiccional. más como miembros responsabl
personas procedeñtes de áreas t
En el hospital -<¡Uizá la más compleja de las organizaciones miento, para cumplir determina
cientlficas modernas- enfermeras, dietistas. terapeutas flsicos, El hecho de concentrarse en
ticos médicos y radi61ogos, farmacólogos, patólogos y un& ducirá por sí mismo una solució
multitud de profesionales de los servicios de sanidad tienen que
trabajar junto a los mismos pacientes, con un mínimo de visible aportará comprensión de la tarea
control o supcrvisi6n por parte de autoridad alguna. No obstante, para hacer funcionar una imper
actúan juntos, tienen miras comunes y proceden de acuerdo con La comunicación dentro de ca
un plan general de acción: el tratamiento prescripto por el médico.
está tornando crítica, de resultas
personalmente, aparecía distorsionada por los medios de comuni- fracasados.
cación, esto es, por las impresiones, comentarios, juicios , inclina-
ciones, etc., de las personas . Aboca bien, de pronto nos hallamos
con que la información es en gran parte impersonal y, por ende, N . Lar reunioneJ productivas
carente de contenido humano, o sea, es pura información.
Y enfrentamos el problema de establecer un mínimo indispen- Re ones, infores o presen
sable de comunicación para pacler entendemos y captar las nece- gos tip1cos de las Siruaciones
sidades, metas, percepciones y manera de hacec las cosas de los labor.. n sus cotidianas y espec
demás. La simple información no cubre esta necesidad . Sólo me- Taro.bien bsorben gran pane
d iante el contacto directo, a través de la voz o la palabra escrita, ª.naltce a este y sea capaz de c
podemos comunicamos . s1ble controlarlo.
Cuanto más automaticemos la información, más imperiosamente
necesitaremos crear oportunidades para una efectiva comunicación. .Todo ejecuivo eficiente sabe q
vista, de un mforme o de una
3. El autodesarroUo individual en gran medida depende del ser su finalidad. Y se pregunta
acto de concentrarse en la contribución. ¿Para ob1ener una eir;" o un
El hobre que se pregunta : ¿Cuál es el mayor 11/Jt>rte (j"8 debemos hacer? E lnS!Stlra an
pued o hacer para contribuir al buen fun&iofwmienlo de esu ha de ser descifrado y estudiad
organización?, en verdad se está preguntando: ¿De t¡td m.. a una. reunión, e solicitar un
nera debo aesarrolttlf'fne? ¿Qué conocimientos y qtd prktiu sentaCJÓn. También hará hinc
debo adquirir para poder brindar esa contribución? ¿Qué ener- aportar algo a la contribución e
gías debo p01Jer aJ. seN!Úio de ello? ¿Qué ptmw he tÚ Ir,,,. . El ejecu tivo eficiente especif ica
zarme? fines, Y Ja contriuc ón que de ella
desv1 de sus ob1et1vos y no perm
4. El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a para informar degenere en una dis
los demás a autodesarrollarse: a sus superiores, colegas y sub- mundo expo?e brillant:s ideas. P
ordinados. Y establece norr.ias no personales, que responden ocda por el. para estimular pensa
} as en na s.cmple presentación p
a las necesidades del trabajo y exigen excelente ejecución,
sino ,qu.e tmpla ca un desaf ío y un
elevadas aspiraciones, ambiciosas mecas y labor de gran im-
Por timo, al cerrar el debate, se r
pacto. catoria y enumera las conclusione
Muy poco sabemos de autodesarrollo, pero sí, no obstante,
que la gente en general y los trabajadores cerebrales en par· H y otras reglas para asegurar
ticular crecen de acuerdo con lo que exigen de sí mismos. re16n. Entre ellas la muy ob
 El actO de concentrarse en su contribución desbarata uno de
los básjcos problemas del ejecutivo: la confusión y el _ caos
de los eventos, que por sí mismos nunca dejan traslucir lo 4
que hay de significativo o _m mence ruidso -ª ellos. La
contribución impone un pnnc1p10 de orgamzac1on . .. y da CÓMO TORNAR PRODUC
un sentido a los eventos.
Su contribución torna una de las debilidades inherentes al
ejecutivo -su dependen cia de otros y el hecho d7 actuar El ejecutivo eficiente torna efec
dentro de la organización-en una fuente de energ1a. Y da no se puede construir sobre la d
lugar al equipo. . . , tados debemos aprovechar todas
Por último al concentrarse en su contnbuoón, desafra el de nuestros compañeros, las de nues
ejecutivo a l; tentación de permanecer en l interior de un Estas fuerzas constiruyen las verdad
organismo y se ve impelido-sobre _codo.s1 es de my .alto dpal objetivo de roda organizació
nivel-a levantar sus ojos desde el mtenor de su actividad, a todas las fuerzas. Aunque no lo
de su trabajo y sus relaciones, hacia el exterior, es decir, hacia perar las numerosas debilidades qu
donde se producen los resultados de la organización. Ello lo las inofensivas. Su misión estriba e
impulsa a esforzarse por entrar en contacto directo co lo viduales a manera de bloques identi
externo. .. mercados y clientes, pacientes de una comurudad
o los diversos públicos que hay que afrontar fuera de una
repartición oficial. lPro11isi6n de cargos según la fuer
Concentrarse en la contribución es concentrarse en la efi-
ciencia. El área en que se produce el p
disponibles al ejecutivo, es la de
ejecutivo eficiente los cubre y pr
que cada hombre es capaz de re
siones, en tal sentido, para mini
exaltar fuerzas.
Cuando informaron al preside
comandante en jefe, el general
bebida expresó: s; conocie[a su ma
o dos barriles de ella a otros gen
en la frontera de Kentucky e Illin
rr ieoto de Grant significó un cambio radical en la guerra es, él mismo, un hombre débil.
civil. Fue un paso efectivo, ya que Lincoln escogió su general al vigor ajeno como una amen
por su probada aptirud para ganar batallas y no por su SO· obstante, nunca un ejecutivo ha s
briedad, esto es, por la ausencia en él de alguna flaqueza. y la efectividad de sus subaltern
No obstante, Lincoln aprendió la lección muy .duramente . ciosa, pero tampoco mejor con
Antes de elegir a Grant había nombrado, suces1vaente, a efectividad ejecutiva, que ésta
tres 0 cuatro generales, cuyo mér1to principal había sido el de Andrew Carnegie, el padre de
carecer de defectos ostensibles. De resultas de ello el Norte, americana: Aquí 'Yace 11n hombre
a despecho de su tremenda superioridad en hombres Y per- mJs capaces que él mismo. Pe
trechos, no habla efectuado ningún progreso desde 1861 a ellos fue más capaz, porque C
1864. En pronunciado contraste con el Norte, Lee, que coma- la pu.so en marcha. Cada uno
daba las fuerzas confederadas, había cubierto los cargos segun el hombre más capaz en un áre
la fuerza individual. Todos los generales de Lee, desde Stoe- labor.Y Carnegie, entre todos el
wall Jade.son en adelante eran hombres con defectos obvios
y descomunales. Pero Lee estimaba --correctamente- que Otra anécdota vinculada con e
tales defectos no contaban . Porque en cada uno de aquellos muy sigificativamente sobre el ap
individuos había un sector de fuerza que era lo únicp que vidual. Uno de sus generales, dice
él utilizaba y tornaba efectivo. Por consiguiente, los muy per - sus órdenes, trastornando complet
oo era Ja primera vez. que hacía t
fect os jef es de Lincoln eran una y otra.ve errotados .Pr los sabía dominarse, tuvo en esa ocasi
simples hombres-herramienta de Lee , mdiv1duos de lurutad a, se hubo calmado, uno de sus edec
pero potente energía. . te: ¿Por qué no lo releva de Sii co
Quienquiera intente situar a un empleado o bnr los cargos dose muy asombrado, le respondió
de una organización basándose en la ausenclll de defs 1m hombre capaz.
terminará, a lo sumo, en la medianía. La idea de que eXIsten
Todo ejecutivo eficie,,te sabe
hombres cabales, con fuerza y ningún defecto -ya l s. deno-
minemos hombres integral.es, personalidade1 bien _equ_it.braáas nerados para realizar y no para
también, que hay que pasar p
0 generaJiJtas - conduce inevitablemente a a med1oc_ndad, ?°r
no decir a la incompetencia. El hombre vigoroso tiene v1g prima donna que atrae muchos
ópera, al fin y al cabo, cobra
rosas debilidades. Donde hay cumbres existen val.les. Y nadie
es que por ese camino la cant
es fuerte en muchas áreas. Contrastado con el universo de ls
taciones. ¿Qué importa que un
conocimientos, experiencias y capacidades humanos, el mas brillante erudito sean agradabl
potente genio resulta un fiasco. No existe el hombre e-
amablemente en las asambleas u
tarán baratos. ante todo, no se pregunta: ¿
El ejecutivo eficiente jamás se pregunta: ¿C6mo se omporu está condenado a aceptar mu
conmigo?, sino: ¿Con qué contribuye? Tampoco inquiere: ¿Qué es capaz, realmente, de apor
es incapaz de hacer este hombre? Por el contrario, siempre fracaso de éste. Por otra par
pregunta: ¿Qué u capaz de hacer esle indi1liJN<J de manera espíritu crítico y, mucho me
msuperable? Y al cubrir los e.argos exige competencia en uña exigente-y todos los forjadore
sola área importante y no una actividad dispersa en todos za por aclarar qué es lo qu
los sectores. bien . .. y luego obliga a cad
El hecho de indagar en un área de fuerza y tratar de po- Quien intenta construir
nerla en acción responde a una necesidad natural del hombre. los designios de cualquier or
En rigor, todo lo que se dice del hombre integra/. o de la el insttwnento específico pa
persorudidad madura oculta un profundo desdén por el más humanas, a la vez que un ne
específico don humano: la habilidad del hombre de caneen· las que torna inofensivas. los
trar todos sus esfuerzos en una sola actividad, en un campo sitan ni desean organización
único de trabajo, en una sola área de ejecución. En otras pa· mejor a solas. Pero el resto
labras, denota menosprecio de la perfección. La humana ex- yoría, no poseemos una fuer
celencia sólo es factible en una esfera o, a lo sumo, en muy y de ser efectiva, a pesar de
pocos ores. mos alquilar tma mano solam
Existen personas que se inreresan por muchas cosas . .. y reza un proverbio que circul
en ellas pensamos cuando nos referimos a los genios "m11er- humanas. Similarmente, no
sa/.es. Pero ninguna sobresale en múltiples áreas. Incluso Leo- ya que llevamos, también, d
nardo realizó únicamente en el área del disefio, a despecho
No obstante, podemos es
de su vasra curiosidad. Si la poesía de Goethe se hubiese
modo que las flaquezas se c
perdido y sólo sobrevivieran sus triviales especulaciones ópticas
sonales, ajenos al trabajo o,
y filosóficas, su nombre no figu.raria siquiera, al pasar, en
gravita en los resultados. Po
la más minuciosa enciclopedia. Lo que rige para los gigantes, fuerza ocupe el primer plano
es doblemente valedero para el resto de los mortales. En
Un buen contable de impu
consecuencia, a menos que el ejecutivo indague las fuerzas
individuales y se esfuerce por aprovechadas, sólo conseguirá muy inhibido al tratar con l
un impacto demostrativo de lo que un hombre no debe hacer, ción lo situamos en un despa
de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y de ser efectivo. del contacto directo con el
Cubrir los cargos arendiendo a lo que no existe y enfocar las zación podemos activar sus
sólo posee capacidad financiera. nes son interdependientes y
El ejecutivo eficiente no es ciego a los defectos. Y com- posible que modifiquemos las
prende que su misión consiste en facilitar el desempefio de todo el persona l, cada vez qu
John Jones como contable de impuestos y no se forja ilu-
que ejecuta una sola faena. S
siones respecto de la habilidad de Jones para tratar con el
medida de las personas, es c
público. Jamás lo designaría gerente. Pero hay numerosas
personas que pueden tratar con la gente. En cambio, los discrepancia entre lo que ello
buenos contables de impuestos son mucho más raros. Por disponible. De este modo llega
consiguiente, lo que este hombre -y muchos otros-- puede a doce personas para ubicar
realizar, es lo único que interesa. Lo demás es una simple De ninguna manera esto ocurr
limitación personal. burocráticas , o sea, en Jas oficin
Sin duda, todo esto es elemental. ¿Por qué, entonces, no poraciones comerciales. Sucede
lo hacemos en todas las circunstancias? ¿Por qué hay tan dictar el curso prelimin ar de bioq
pocos ejecutivos que activan las fuerzas. • . sobre todo las ne que sea un excelente profeso
de sus asociados? Y, ¿por qué, incluso Lincoln, cubrió un el curso debe ser general e inclui
cargo tres veces pensando en las flaquezas, en lugar de aten- haciendo caso omiso de las prefer
lo que ha de enseñarse está pre
der a la fuerza individual?
de los estudiantes, es decir, por
El principal motivo de ello es el siguiente: la tarea in- instructor individual ha de respet
mediata del ejecutivo no consiste en situar individuos, sino tiene que cubrir la vacante de p
en cubrir vacantes. Se empieza por considerar a los cargos en un oboísta de primer orden, p
como cosas pertenecientes al orden natural. Luego se busca como músico, supere a los cellist
a los hombres que han de ocuparlos. No es exttafio, entonces, no va a reescribir la partitura
que nos desviemos hacia la búsqueda del men<>I mtdo ... administrador de ópera que sab
del que deje rnenos que desear, el cual, invariablemente, es berrinch es de una prima donna.
una medianía. Tosca, cuando el programa anun
El más publicitado remedio para este mal estriba en adaptar Pero hay una razón más s
los cargos a las personas disponibles. Pero este remedio es impersonalidad de las funcion
peor que la enfermedad. .. salvo en las empresas muy pe- las organizaciones de la dive
queñas y simples. Cada puesto debe ser un hecho objetivo, Y, también, es el único mét
es decir, algo que emerge de la tarea a umplir y no ajustado para estimular- las d iferencia
a la personalidad de nadie. en una organización. Para qu
l,Joa de las razones para que e.no sea así. es la siguiente: menester que las relaciones e
más énfasis en inquirir ¿Quién tiene razón?, en lugar de pre- Por supuesto, siempre hay
guntar: ¿Qué es lo razonable? De ninguna manera deo s
. el cargo se ajuste al individu
pregunta rnos, al escoger las personas: ¿Me agrada este ;,,¿,, insistencia en las estrucruras
vid11<J? o ¿Será aceptable? En cambio, sí hemos de inquir: planificó el primitivo departa
¿Es ette el hombre más capac#atlo 'fJ'iHa ef ectuar un traba70 neral Motors, de acuerdo con
robrualienle? Kettering, el gran inventor. R
.Adecuar el cargo al hombre es, cas fomentar el favoritismo de todos los precedentes, pe
y el conformismo. Y ninguna organización puede per se Hopkins brindara su inaprec
esos lujos. Por el contrario, hemos de proceder eqwtat1va, seguir siendo consideradas c
justa e impersonalmente, en lo que atañe a los nombramientos. sólo han de tolerarse en el
De otro modo perderemos a nuestros mejores hombres o des· excepcional capacidad, para u
ttuiremos sus incentivos. Por le demás, toda organización re· collantes condiciones.
quiere diversidad, ya que sin ésta carecerá de la flexibilidad
necesaria para tolerar cambios o permitir las discrepancias ¿Cómo procede, pues, el e
de las que surgen las correctas decisiones, como veremos .en cargos, según la fuerza individ
el Capftulo 7. opuesta de adaptar los cargos
En general, se ajustan a c
De ello se sigue que casi todos los hombres formadores de
equipos de ejecutivos de primer orden trabajan generalmente apar-
tados de sus colegas y subordinados. Como buscan el rendimiento l. Ante todo, no admiten
y no el sometimiento, escogen a las personas por su capacidad.y no creado por la natura leza o p
según sus gustos y antipatias personales. Para lograrlo mantienen que han sido proyectados po
cierta distancia entre ellos y sus más próximos colegas. hueso. En consecuencia, ma
Liocoln -según se ha djcho con insistencia- sólo llegó ser guardia contra las faenas imp
un eficiente ejecutivo cuando trasformó sus estrechas relaoones fuera del alcance de los homb
persooales con Stanton, su secretario de Guerra, .en un víocul Este tipo de labor es muy
distante y frio. Franklin D. Roosevelt no tuvo amigos en su.gabi- como muy factible. Empero,
nete.. . ni siquiera lo fue allí Henry Morgenthau, su secretario del bre después de otro -todos
Tesoro, fntimo amigo suyo fuera del gobierno. El general Marshall y fracasan. Seis meses o un
y Alfred P. Sloan eran, también, dos figuras remotas_. Sin embargo, derrotado.
eran hombres cordiales, ansiosos de estrechar relaaones humanas Casi siempre dichos cargos
y bien dotados para contraer y roltivar amistades. No obstante ginales y de acuerdo con su i
sabian que éstas debian desarrollarse fuera del trabajo. Por otra gen uo conjunto de cualidade
 Los embajadores de las grande
posiciones naturales configuran una faena imposible o suicida. mente un problema semejante.
La regla es simple: todo cargo que ha derrotado a dos o de tal e y han llegado a
tres hombres consecutivos, aun cuando cada uno de ellos se su func1onam1eoto, que aun los
desempeñara correctamente en sus previas funciones, debe ser no disponen de tiempo y casi
considerado impropio de seres humanos y redelineado. tarea número uno: el conocim
se hallan acreditados y, tambié
Todos los textos sobre marketing concluyen, por ejemplo, que sus pueblos, a la_ vez que no
la gerencia de ventas, al igual que la publicidad y la promoción, confianza de aquéllos. Por mi p
deben hallarse en manos de un mismo ejecutivo de marketing. No de domador de leones efectua
obstante, la experiencia de las grandes manufacturas nacionales de tágono, no creo c¡ue el cargo de
producción en masa de bienes de consumo, indica que una labor tan dos Unidos sea, realmente, pos
extensa es imposible, puesto que exige alta efectividad en el campo se me ocurre cuál puede ser el
de las ventas, o sea, en mover mercancías y en el de la promoción
y Ja publicidad, esto es, en mover gente. Ambas actividades apelan El ejecutivo eficiente, por l
a diferentes cualidades que muy excepcionalmente se hallan en que la tarea esté bien delimit
una misma persona. tradice, no se lanza a la bú
la presidencia de las grandes universidades norteamericanas es, 1 imposible, sino que redelin
también, un cargo imposible. Al menos nuestra experiencia al res- piedra de toque de una orga
pecto nos demuestra que muy pocos presidentes han tenido éxito. . . propia capacidad de lograr qu
aun cuando los hombres escogidos contaran con un historial muy tarea fuera de lo común.
rico en sustanciales logros anteriores.
Quizá otro ejemplo lo constituyan los vicepresidentes interna- 2. La segunda regla a cu
cionales de las grandes compañías económicas. Tan pronto la basándose en la fuerza indivi
producción y venta fuera del territorio en que se halla la empresa cargo sea importante y exige
matriz acrecen significativamente --esto es, ruando exceden de la ene.rgías de cada hombre. Y d
qointa parte del total, poco más o menos- y son designados como
accJ6n a toda fuerza humana
no produádos por la entidad matriz, surge un cargo imposible,
una función suicida. El trabajo, entonces, debe ser ICOrganizad o a produzca significativos resulta
trav6 de grupos d e producció n de alcance mundial --<Orno lo ha .N es esta, sin embargo, la
h echo, por eje mplo, la Philips de Hol anda- o de acuerdo con n1.Zac1ones que propenden a
las características económicas y sociales de los mercados más im· cual tendría sentido si la g
portantes. Podria, r,>r ejemplo, subdividírsele en tres nmas: una para específicas labores a
a cargo de las actividades de la empresa en los países industrializa- mentos..Sin embargo, no sólo
dos-Europa Occidental, Japón-, otra que actuaría en las naciones n qu1ene5 hallamos a ma
pezar, sólo una tarea importante y difícil capacitará al hom- en otea empresa exteriormen
bre para elevarse al nivel de las nuevas demandas creadas trabajo inicial, en consecuenc
por una nueva situación. a sí mismo y para calibrar a la
Esta regla rige, sobre todo, . para el trabajador cerebral
primer.izo. Cualquiera que sea su fuerza, debe ésta contar con Esto no sólo se aplica a las
-reparticiones estatales, univers
Ja oportunidad de manifestarse plenamente.En su primer faena también a instituciones afines.
ya están fijadas las normas que regirán toda la carrera del corporaciones que coincidan en
trabajador cerebral, pautas que le servirán para medirse a idénticas contribuciones. Cualqu
sí mismo y calibrar su contribución. Hasta el momento de que ciertos hombres felices y pr
iniciarse en su labor adulta, el trabajador cerebral nunca tiene universitaria se sienten desdich
la oportunidad de realizar. En la escuela, a lo sumo, podrá gresar en otra. Por más que
ser una promesa. Sólo a través de una faena real -sea en empeñe en que todas las depen
el laboratorio de investigaciones, en la enseñanza, en una mas reglas y se rijan por idéntic
empresa o en una repartición gubernamental- podemos rea· que cada repartición desarrolle
!izar. Tanto para el trabajador cerebral bisoño, como para de ellas requiere un criterio d
el resto de la organización -sus colegas y superiores--, lo especial.mente de sus profesion
más importante es descubrir qué puede aquél realizar. resultados.
Igualmente fundamental es para dicho traba jador compro· Fácil es mudar de empleo
bar lo más pronto posible si se halla, realmente, ubicado en en los países occidentales, do
el Jugar que le corresponde o, siquiera, dentro de la función Pero, cuando llevamos diez o
adecuada. Respecto del trabajo manual existen tests muy tórnase ello cada vez más d
seguros para poner a prueba aptitudes y habilidades.Anticipa· nunca fueron demasiado efec
damente podemos comprobar si un hombre podrá ser un trabajador cerebral ha de pre
buen carpintero o un eficiente maquinista. Pero no poseemos hallo en el puesto apropiad.o
un test apropiado para el trabajador cerebral En el trabajo llfTolJo de mi.s fuerzas?
intelectual no se requiere esta o aquella particular habilidad,
Pero no podrá formularse
sino una cotaüdad que se revela únicamente mediante el test
responder a ella, si su ·traba
de la realización.
cante y sencillo y ha sido ad
La labor del carpintero o el maquinista está encuadrada
en lugar de obligarlo a poner
en los límites de su oficio respectivo y varía muy poco de
Todas las encuesras realiz
un taller a otro. Pero, en lo que atañe al trabajador cerebral,
dores cerebrales -facultativos
los valores y metas de la organización que integra son, por cito, químicos de los laborator
puesta a prueba y utilizada. los que se sienten profu.ndamence
gura para equivocarse aparec
frustrados dicen, poco más o menos: No se apro11ech1111 mi.s libro sobre administración, en
t>f!titudes. vista de evaluación como la ta
El joven trabajador cerebral cuya tarea es demasiado mez· por un jefe.
quina para desafiar y poner a prueba sus habilidades, suele Las evaluaciones hoy en d
desistir o bien declinar rápidamente hacia una prematura
de las organizaciones fueron
e.dultez y se wrna amargo, cínico e improductivo. Todos los
psicólogos clínicos y de anor
ejecutivos se quejan de muchos jóvenes que, poseyendo uo
clínico es un terapeuta espe
gran fuego interior, se truecan pronto en leños apagados.
La culpa es de esos mismos jefes que extinguieron el calor fermos y legítimamente comp
de dichos jóvenes coa labores demasiado despreciables. más que con los aspectos no
y descuenta que quienes acud
El psicólogo clínico o de an
3. El ejecutivo eficiente sabe que debe empezar por des·
nablemente juzga las evaluac
cubrir qué puede realizar un hombre, antes de acender a los
requerimientos del cargo. Esto, sin embargo, implica que nosticar Jos males de los hom
piensa en el hombre mucho anees de cubrir la vacante y ha- Esto lo descubrí en mi prime
ciendo abstracción del cargo. neses. Mientras· realizaba un s
De ahí los tan difundidos sistemas de evaluación, según advertí con sorpresa que ning
los cuales son analizadas acrualmente las personas, especial- -todos altos ejecut ivos de im
mente los trabajadores cerebrales. Tales análisis tienen por evaluaciones. Cuando inquirí
objeto evaluar al individuo antes de resol ver si puede ser V11estraJ eva/11aciones sólo si
promovido a un cargo superior. y debilidades de 11n individu
No obstante, aun cuando casi todas las mayores organiza· ánpedirlo, ni evitar s11 a11ance
dones disponen de un sistema de evaluación propio, pocas Por el contrario, cuanto meno
de ellas lo aplican. Una y otra vez los mismos ejecutivos hombre, mejor. Lo q11e nor inte
uno y Jo que puede realizar. Y
que dicen, por supuesto, que evalúan a todos sus subalternos
se interesan en ello. Es muy p
por lo menos una vez al año, agregan que ellos, por su parce,
tales -sobre todo los que prep
no han sido jamás evaluados por sus superiores. Muchas veces este punto de vista. No obsta
los formularios quedan en los archivos y nadie acude a ellos ejecutivos -japoneses, nortea
cuando han de tomarse decisiones respecto del personal. Todo eva.luaciones tradicionales.
el mundo los descarta como a papeles inútiles. Sobre todo, Los occidentales hacían mu
casi sin excepción, la entrevist" de e11al1'11Ción1 durante la lecciones que se desprenden
despedido. Sólo en la cwnbre y después de los cuarenta y cinco pecto de ningún lapso futuro y
años de edad surgen las diferencias: un pequeño grupo seleccionado de la que un hombre ya está re
por su capacidad y sus méritos alcanza el máximo nivel ejecutivo. es, simplemente, un sustituto de
¿Cómo _Pllede ar nízar tal sistema con la tremenda capacidad realmente, tal promesa, muy
pr<>?ucbva y los ex1tos lograd por los japoneses ? La explicación cumpla y que la gente que na
estnba en el hecho de que su sistema obliga a los japoneses a pasar
de oportunidades-- realice una
por alto las flaquezas. Precisamente porque no puede remover a
sus empleados, el ejecutivo japonés busca en un grupo al hombre Lo único que podemos y deb
capaz de cumplir determinada faena. Siempre reclama fuerza. He aquí otro motivo para hac
No recomiendo el sistema japonés, que está muy lejos del mé· tante desafío. Y, también, para
todo ieal:_ .un educido núcleo de hombres de probada capacidad ción que cada individuo debe h
de realt:zaoon ejecuta, e hecho, toda labor de alguna importancia, y logros de su empresa. I Porq
en tanto el resto se de1a llevar por la organización. Pero si en el realizaciones de un hombre, c
oeste deseamos sacar provecho del tradicional dinamismo de nues- esperanzas de ejecución.
tros hombres y organizaciones, mejor será que adoptemos el sistema Sin embargo, necesitamos al
japonés basado en la búsqueda y uso de las fuerzas individuales. De lo contrario, evaluaremos
ponde hacerlo, esto es, en el m
Porque un ejecutivo que enfoca los defectos, según re-
El eje utivo eficiente, por lo t
quieren de él nuestras evaluaciones, destruye la integridad de cuestionario, de modo enterame
sus vínculos con sus subordinados. Los numerosos ejecutivos por describir las más importante
que, en efecto, sabotean las evaluaciones que les son impuesras daron y se aguardan aún de u
por los manuales de administración, obedecen a un sano ins- metas con el registro de los a
tinto. Resulta, también" perfectamente comprensible que les cuatro preguntas:
desagradan las entrevistas de evaluación basadas en faltas, de-
A. ¿Qu ha hecho este hom
fectos y flaquezas. Discutir con un hombre sus defectos, cuando
B. ¿Qué es, por lo tanto, po
como paciente viene en busca de alivio, es algo que compete
correctamente?
al curador Pero, según sabemos desde Hipócrates, ello pre-
C. ¿Qué debe aprender o ad
supone un privilegiado vínculo protesional entre el curador
y su paciente, de imposible vigencia entre el superior y su vechar a/. máximo su fue
subordinado. Este tipo de relación apenas permite el trabajo D. Si tuviera yo un hijo o
trabajasen a las ódenes d
en común de uno y otro. Por eso no es extraño que muy
(a) ¿Sí? ¿Por qué?
pocos ejecutivos utilicen la evaluación oficial, ya que se trata
(b) ¿No? ¿Por qué?
de un instrumento erróneo, aplicado a situaciones erróneas,
Esta encuesta denota, realme
con propósito& erróneos.
aquí juzgados como limitaciones al pleno uso de sus fuerzas hincapié en su falta de humilda
y como obstáculo a sus logros, efectividad y realizaciones. hombre para su valet. Pero el rid
La última pregunta (b) es la única que en principio no éste, inevitablemente, sólo perci
está vinculada a la fuerza individual. los subalternos, sobre nada tienen que ver con la espec
todo los jóvenes brillantes y ambiciosos, propenden a mol- cado a actuar un hombre en el es
dearse a sí mismos según el modelo de un jefe vigoroso. No El ejecutivo eficiente, en con
hay, en consecuencia, nada más destructivo, ni corruptor, en este hombre actuar con fuerza
una organización, que un ejecutivo vigoroso, pero básicamente mental y concuerda su fuerza
corrompido. Tal individuo podría trabajar perfectamente por que llegue a la perfecc ión en
su cuenta e incluso dentro de una organización sería tolerable, faena significativamente compe
siempre que no tuviere poder sobre nadie. Pero, con autoridad
Si la respuesta es afirmativ
dentro de un organismo, resulta corrosivo. He aquí, por lo
nara para el cargo.
tanto, la única área en que una flaqueza reviste, en sí misma,
Rara vez un ejecutivo efici
singular importancia.
sión de que dos medianías eq
Por sí mismos el carácter y la integridad no producen nada.
Por experiencia sabe que, por
Pero su ausencia deteriora el conjunto.Es este, en consecuencia,
rinden aun menos que un sol
el único sector en que un defecto, más que un obstáculo
interfieren entre sí. Por el cont
contra la capacidad de realización y la fuerza individual, es
resultados hay que poseer dot
un motivo de descalificación.
hombres competentes a secas,
4. El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas para determinadas rareas. Pero
hay que tolerar los defectos. fuerza y nombra a los mejores.
Ello implica que al escoger
Muy pocos grandes capitanes de 1a historia no pensaron mucho nidades. . . y no problemas.
en sí mismos, no fueron vanidosos o dejaron de extasiarse ante
el espejo. (El reverso, por supuesto, no es del caso aquí: muchos Sobre todo, no admite el ar
generales convencidos de su.p.topia grandeza, no han pasado a la de este hombre. Sin él me verl
historia como grandes capitanes.) Análogamente el político que indica que sólo hay tres expl
no anhela hasta la última fibra de su ser convertirse en presidente indispensable: o es, en realida
o primer ministro, es muy difícil que sea recordado como estadista. sobrevivir si se lo mantiene
A lo sumo, será un útil -acaso muy útil- jornalero de la política. cualquier exigencia, o su fuer
Para llegar más lejos ha de ser lo suficientemente vanidoso como talar a un superior que por
para creer que el mundo entero --o al menos su país- realmente su energía es malgastada en
 El alto ejecutivo mencionado en el Capítulo 3 por sus métodos tituye una seria. . . e inneces
no convencionales de llevar a la práctica la política de desarrollo
Durante la segunda guerra m
administrativo de una gran cadena de tiendas minoristas resolvió,
siempre, en que todo general m
también, desprenderse automáticamente de todo empleado al que de inmediato relevado. Manten
su jefe considerase indispensable. Cuando ello oc11rre, decía, pienso incompatible con la responsab
que tengo un débil superior o 11n flojo subordinado .• . o bien las
do¡ cosat. Cualquiera sea el caso, cuanto antes lo 1t11erigiiemos, habían asumido ante quienes s
mejor. <lamente se negaba a escuchar a
reemplazante, a los cuales repl
Regla insoslayable ha de ser la de promover al hombre hombre no está a la dlturtt de s
que según la piedra de toque de sus realizaciones resulte el u posterior.
más calificado para ocupar el cargo vacante. Todos los argu- Pero también recalcaba Mar
mentos en contrario -es indispensable. . . no setá del agrado condenaba más al comandante
del persona/,. .. es demasiado joven o jamás hemos puesto Lo cierto e1 que el hombre fue
para él, explicaba. Pero, eso no im
allí a nadie que no contara con experiencia en esa rama-- para otro cargo. Su nombramie
han de ser desechados al instante.No sólo todo cargo merece la obligación de averiguar qué e
el mejor hombre. También el individuo que ha demostrado
capacidad merece una oportunidad. Nombrar pensando en las El general Marshall ofrece
oportunidades y no en los problemas, sigrufica organizar más que aprovechar las fuerzas in
efectivamente y crear entusiasmo y dedicación. vez alcanzó una posición influ
Por el contrario, todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar del treinta, no había en el
sin miramientos a quienquiera no trabaje con gran discertti- un solo general lo suficient
miento, sobre todo en el plano gerencial. Mantener en su activo. (El propio Marshall s
cargo a un hombre tal, equivale a corromper a los demás del límite de edad. Su sexagé
y a perpetrar una crasa injusticia contra la organización y 31 de diciembre de 1939, fe
contra sus subordinados, a quienes la insuficiencia de sµ jefe viejo para el cargo de jefe de
priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa el 1Q de setiembre del mismo
alguna. Sobre todo, configura una absurda crueldad hacia el la segunda guerra mundial e
hombre mismo quien, lo admita o no, sabe muy bien que no pocas esperanzas de ser promo
es adecuado para el puesto. En rigor, nunca he visto que un a seleccionarlos y entrenarlos.
hombre inhábil para el cargo que ocupaba no fuese lenta- edad, era sólo mayor en ese e
mente destruido por diversas presiones y tensiones y no da· Marshall había ya formado,
militar- fue ejecutada por un hombre que carecía de los ción- que toda decisión resp
habituales arreos del líder, tales como el magnetismo personal de azar. No obstante, si nos b
o la impoente confianza en sí mismo de un Montgomery, es capaz de hacer, resulta, al
un de Gaulle o un MacArthur. Marshall sólo tenía principios.
¿Qué puede hacer este hombre?, preguntábase constantemente. Todo jefe es responsable
Y si el hombre sabía hacer algo, sus falencias eran para él mismo tiempo influye en las
secundarias. las fuerzas individuales ·es, e
uno de los principios fundam
Marshall, por ejemplo, defendió una y otra vez a George Patton tiruye un imperativo moral,
y trató de que este ambicioso y vano, pero poderoso comandante
quien ejerce autoridad desde
de tiempo de guerra no fuese castigado por la ausencia de ciertas
oo sólo es una tontería, sino
cualidades inherentes a todo buen oficial de Estado Mayor y afor-
tunado soldado de tiempo de paz. Sin embargo, Marshall, perso- t sabilidad. Todo superior le de
nalmente, detestaba a Jos beaux sabreurs tipo Patton. chamiento de la fuerza indiv
alternos, en la medida de lo
George Marshall sólo tenía en cuenta los defectos que gado a ayudar a quienes se h
trababan el pleno desarrollo de las fuerzas de un individuo el máximo rendimiento de
y se esforzaba por superarlos mediante el trabajo y las opor- La organización ha de coo
tunidades de mejoramiento. éste se valga de sus fuerzas
El joven mayor Eisenhower, por ejemplo, fue deliberadamente fectos o limitaciones.
incluido por Marshall en Jos planes de guerra, a mediados de Ello se torna cada día má
1930, para que adquiriese un sistemático sentido de la estrategia más decisivo. Tan sólo una b
que, al parecer, no poseía. Aunque Eisenhower no se convirtió en de tareas cerebrales y el ár
un estratego, aprendió a respetar la estrategia y a otorgarle impor- especializados eran muy pequ
tancia. Así eliminó Marshall una muy seria limitación de este civil, en Alemania o los paíse
vigoroso formador de equipos y planif icador táctico. graduado en leyes. Las matem
el contrario, un ioven que d
Marsh:ill designó siempre a los más calificados por más
sus conocimientos, sólo podía
necesarros que fueran en los puestos que dejaban. Este tras- de actividades o empleos. Alre
ladu lo debemoJ al cargo . . . al hombre y a /aJ tropaJ, contes- de conocimientos en que se
taba cuando alguien -por lo común altamente situado- le guían siendo las profesiones
rogaba que no lo privase de un hombre indiJpensable. cencia y sacerdocio. Hoy en
Sólo hizo una excepción. Cuando el presidente Roosevelt adujo nares de diferentes disciplinas
de labor más acorde con nuestras capacidades, ya que no nece-
sitamos, como ocurría hasta hace muy poco, adaptarnos a las Pero, más que una política
áreas de conocimientos o empleos disponibles. Pero, por otto las energías del jefe es la cla
lado, es cada vez más difícil para un joven elegir por su subordinado. Clave que le pe
cuenta, ya sea por falta de información respecto de sí mismo sonal contribución, de un mo
o de las oportunidades. esferas, donde su aporte será
Por eso es muy importante que el individuo sea instado esa manera realizará y dará
a la utilización de sus propias energías. Y, también, que las él mismo cree.
organizaciones cuenten con ejecutivos que enfoquen y activen No estimularemos las ene
las fuerzas individuales, haciéndolas rendir dentro de los pro· ciones, sino obrando correctam
pios grupos que dirigen. de modo accesible.
Es, por lo tanto, esencial, para la efectividad del ejecutivo El ejecutivo eficiente da po
y de la organización, como así también para el individuo humano --algo que a los sub
y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir les cuesta, a menudo, acepta
los puestos atendiendo a la fuerza personal. fuerza propia y, también, lim
es decir, habilitarlo para que
II. ¿C6mo tratar con el jefe? equivale a convertirlo en un
subalterno, en un hombre efi
Sobre todo el ejecutivo eficiente se empeña en que la fuerza Tratar de construir con su
de su propio jefe se desarrolle plenamente. inútil como hacerlo con las
Todavía no he conocido un solo administrador --en los El ejecutivo eficiente, en co
negocios, en el gobierno o en cualquier otra institución- f>úede hacer mi je fe realmen
que no dijera alguna vez: No tengo problemaJ para m.mej111 dttáeramente bien? ¿Qué necesi
a mis subalternos. Pero, ¿c6mo manejo a mi j efe? Sin em- ¿Q11é aparte req11iere, de mi p
bargo, esto es muy fácil. Pero únicamente el ejecutivo eficaz se preocupa mucho por lo que
lo sabe: el secreto consiste en activar las fuerzas del superior.
En general, los subordinados
Esto lo aconseja la más elemental prudencia. Contrariamente a ducho y experimentado servido
lo que sugiere la leyenda popular , los subordinados, por lo común, del recién designado jefe polític
no ascienden a los cargos prominente sobre los postrados cuerpos por que éste supere sus limitacio
de jefes incompetentes. Si un jefe no es promovido, los de abajo eficiente se pregunta: é·Cuá/. es
suelen embotellarse tras él. Y, si es relevado por incapacidad o respuesta es: Tiene b11enas dote
fracaso, rara vez lo suce<le el brillante joven que le sigue en jerar- greso, la Ca.s11 Blanca y el públi
a sus consejos sobre sistemas y administración. correcto o lo importante. Si la
habilidad política y actúa éste
El ejecutivo eficiente sabe que, por ser su jefe un ente cualidad, debemos presentarle,
hu.mano, tiene un modo particular de ser efectivo. Y se es- de las diversas situaciones, para
fuerza por descubrir esa modalidad. Aunque no se trate más y emplee efectivamente sus en
que de maneras y hábitos, estos cons?tuyen os positivos. nueva política.
En mi opinión, es obvio, para qweo sabe nurar, que los Todos somos experto.r respe
hombres se dividen en lectores y oyente.r, dejando de lado el mucho más claramente de lo q
muy reducido grupo de lo que se informan a través de las Por consiguiente, es bastante
conversaciones o captan, mediante una especie de radar psí- la eficiencia de nuestro jefe.
quico, las reacciones de las personas con quienes dialo an. enfocar su fuerza individual y l
(Los presidentes Franklin Roosevelt y Lyndon Johnson inte- truyendo con sus fuerzas restarem
gran esta categoría, como al parecer, también, Winston Nada hay que torne más eficien
Churchill.) cidad de construir aprovechand
Los lectores-oyentes -los abogados procesales por fuerza
lo son generalmente-, constituyen la excepción. Por lo co-
III. Cómo ser efectivo
mún, onversar con un lector es perder el tiempo, porque
éste sólo enciende lo que lee. Igualmente malgastamos el El ejecutivo eficiente dirige
tiempo cuando sometemos un voluminoso informe a un oyente, sea, saca provecho de lo que es
el cual sólo comprende lo que penetra por sus oídos. Casi todos los ejecutivos qu
Algunas personas exigen una síntesis del asunto en una hospitales o empresas privada
carilla de papel. (El presidente Eisenhower así lo requería, son capaces de hacer. Son en e
para poder aetuar.) Otros necesitan conocer todo el proceso sus jefes, la compañía o el gob
mental que llevó a un hombre a recomendarles algo. En con- y otras cosas por el estilo. De
secuenda, sólo un copioso informe tornará inteligibles las tiempo y sus fuerzas quejándose
cosas para ellos. Ciertos jefes han de tener ante í sesenta o aquello.
páginas cubiertas de números para comprender cualquier SU;º· Por supuesto, el ejecutivo efi
Unos quieren hallarse al tanto de las cosas desde el prmc1p10, micaciones . Pero es asombroso
para ir preparando sus eventuales decisiones. Otros no quieren y que vale la pena que intent
oír hablar, siquiera, de un tema que todavía no está matl11ro, se lamentan por no poder. ha
etcétera. sigue adelate y realiza. En con
financiero, que aún no había aprendido fa lección, viaj6 a Washing- y otros oyentes. Todo eso lo sab
ton y pidió permiso a la Comisión de Comercio Interestatal para no ignoramos que éste es die
adoptar varias med idas radicales. Para empezar, dijo el miembro Se dirá que somos superfici
consultado, la mayor parte de ellas no encuadran en nuestras atri- sariamente correcto: muchos d
buciones. En cuanto a lar demás, ensáyelas usted. Si tiene éxito, nados reflejan fundamentales
con mucho gusto le daremos el visto bueno. así también la manera de sen
La frase siempre hay al.guíen que no me deja hacer nada mismo, por parte del hombr
es un sospechoso tapujo para encubrir nuestra inercia. Pero, sean superficiales estos hábito
aun cuando haya limitaciones -todo el mundo vive y actúa efectividad. Y muchos se aplic
dentro de exiguos límites- generalmente podemos hacer mu- El ejecutivo eficiente lo sab
chas cosas importantes, significativas y atinadas. Sobre todo traca de ser fie
El ejecutivo eficiente trata de identificar esas cosas. Si en Observa su trabajo y sus resulta
seguida se pregunta: ¿Qué puedo hacer?, es casi seguro que que lo rigen. ¿Qué cosas soy
podrá realizar mucho más de lo que su tiempo y sus recursos comodidad-- que para otros s
le permiten efectuar. gunta. Algunos, por ejemplo, r
final que para otros resulta una
El hecho de aprovechar nuestras energías gravita funda-
tiempo consideran un tanto dif
mentalmente, además, en nuestras propias habilidades y en
sobre el informe y adoptar de
nuestros propios hábitos de trabajo.
más eficaces como teóricos qu
No es muy difícil saber c6mo lograremos buenos resultados.
blemas, que como hombres qu
Al llegar a la edad adulta, tenemos ya una idea bastante clara
responsables de ellas.
en cuanto a si traba jamos mejor de mañana que de noche.Tam-
bién sabemos, generalmente, si nuestro estilo es más correcto Podemos saber, respecto de
luego de muchos y rápidos borradores o cuando nos demo- neral, trabajamos mejor a sola
ramos en cada frase hasta lograr la perfección. Tampoco nos final de un proyecto. O que
quedan dudas respecto a si hablamos mejor en público apoyán- biles negociaciones, en particu
donos en un texto, en algunas nocas o sin apoyo alguno... como por ejemplo, las relativa
o si no lo hacemos bien de ninguna manera. A esca altura al mismo tiempo, tener concie
sabemos si trabajamos mejor en un comité o individualmente . .. de las exigencias sindicales ha
o si somos enteramente ineficaces dentro de cualquier comité. trario, errónea.
Algunas personas trabajan mejor frente a un bosque jo muy Sin embargo, la mayor par
minucioso, es decir, después de haber estudiado a fondo el fuerza o los defectos de un h
asunto entre manos. Otros se valen de unas pocas notas en en estaS cosas. En general, al
bastante bien su propio temperamento. Por consiguiente, para eficiente sabe que es más fác
ser efectiva, construye valiéndose de lo que sabe hºacer y lo un líder que el de una masa
hace de la manera más adecuada, según su criterio. se asegura de que el hombre
y la misión de establecer las p
Ja fuerza necesaria para reali
A diferencia de todo lo expuesto demás en este libro, el
aprovechamiento de la fuerza. individual es una ccitu y marcar rumbos. Ello nos obliga
una práctica que puede perfeccionarse con el uso. S1 nos un- trarnos y a pasar por alto com
ponemos una disciplina y nos preguntamos, respecto de nues- Jos defectos individuales, a m
tros colegas y superiores: ¿Qué puede hacer este hombre?, desenvolvimiento de la energí
en lugar de: ¿Qué es lo que no puede hacer?, nos habitua- La tarea del ejecutivo no c
remos a indagar las fuerzas y a utilizarlas y, finalmente, nos sonas sino, más bien, como s
acostumbraremos a dirigimos estas preguntas a nosotros mismos. de .Jos Talentos, en multiplic
En todas las áreas de la efectividad, dentro de las organi- conjunto, echando mano de to
zaciones hay que alimentar las oportunidades 'J hambrear los ciones de cada individuo.
{>roblemas. En ninguna esfera es esto más importante que en
la personal. El ejecutivo ef iciente se considera a sí mismo y
considera a los demás, como oportunidades. Y sabe que sólo
la fuerza individual produce resultados. La debilidad única-
mente ocasiona dolores de cabeza. . . Y cuando ni debilidad
existe, no pasa nada.
Sabe, también, que en cualquier grupo hum no las pauas
surgen de la acción de su líder. En consecuencia, no perm.•te
que el liderazgo se asiente en otra cosa que no sea la auténuca
fuerza individual.
En los deportes hace ya tiempo aprendimos que toda nueva
marca fija nuevas pautas de esfuerzo para todos los atletas del
mundo. Durante muchos años nadie pudo cubrir la milla en menos
de cuatro minutos . De pronto, Roger Bannister .superó la antigua
marca y en seguida muchos corredores se aproxunaroo a la marca
anterior, en tanto nuevos campeones comenzaron a traspasar la
barrera de los cuatro minutos.
 difícil para la mayoría de nosotr
más arduo es todavía hacer do

'
PRIMERO, LAS COSAS PRINCIP.Al.ES
el hombre es capaz de ejecut
cosas diversas, es una herrami
manera de sacar provecho de s
de hacer converger un gran núm
en una sola faena, o sea, concen
El único recrelo -si hay alguno-- de la efectividad es logro único.
la concentración. El ejecutivo eficiente hace primero las cosas
principales, pero nunca al mismo tiempo. Correctamente interpretam os c
' La concentración es inherente a la índole de su trabajo \ ción circense de mantener varias
incluso un malabarista, sólo pue
y a la propia naturaleza humana.
minutos, poco más o menos. Si in
Varias razones, evidentes a esta altura, lo confirman: pronto caerían todas las pelotas a
El número de contribuciones importantes supera siempre
el de los lapsos disponibles para concretarlas. Todo análisis Los seres humanos, por supu
de las contribuciones ejecutivas revela un desconcertante ex- dan sus mejores frutos cuando
ceso de tareas fundamentales. Y, todo estudio del tiempo de en el tiempo, adoptando los ca
un ejecutivo pone de manifiesto una, también, desconcertante Esto presupone, sin embargo,
exigüidad temporal para llevar a cabo los aportes más deci- mínimo cuántico de energía ind
sivos. Por hábilmente que maneje su tiempo un ejecutivo, pienso que muy poca gente pue
la mayor parte de él no le pertenece. En consecuencia, siempre labores importantes.
padece un déficit de tiempo.
Está el caso Mozart, por supues
Cuanto más se concentra el ejecutivo en su contribución varias composiciones a la vez, to
superior, más dilatados lapsos de tiempo continuo requiere. Ja única excepción conocida. Los
Y cuanto más tiempo robe a sus ocupaciones para consagrarse primera línea -Bach, Haendel o
a los resultados, mayores esfuerzos deberá realizar. .. esfuerzos componían una obra por vez. Y n
que le exigirán una considerable cuota de tiempo para con- ber concluido o abandonado, por
cretarse.No obstante, para disponer de medio día o, a lo sumo, preceent. Estimo difícil que algu
de dos semanas de tiempo realmente productivo, necesita auto- /01 e¡ec11t1t10J.
disciplinarse y estar férreamente dispuesto a decir: No.
Similarmente, cuanto más se empeñe en aprovechar las El ejecutivo necesita concentra
ta muchas tareas, cada una de
 No es común que un alto ejec
No he conocido un ejecutivo de empresa más eficaz qµe el magnitud, ni.siquiera durante todo
directivo recientemente retirado, de cierta firma de productos embargo, este hombre efectuó tres
farmacfuticos. Cuando se hizo cargo de su puesto la compañía era una sólida organización ecuménica,
pequeña y operaba en un solo país. Al retirarse él, once años más
sonal. Y ello lo consiguió enfocan
farde, habíase convertido aquella en una empresa líder de alcance
mundial. He aquí el secreto de quienes
Este hombre trabajó durante los primeros años, exclusvan;e.nte ecer, tan difíciles: realizan una
en el área de la investigación , programación y personal c1ent1f1co. jecutan, en resumidas cuencas,
Hasta entonces la firma nunca había descollado en esos rubros
siendo incluso una tardía imitadora. El nuevo ejecutivo principal
e nosotros.
no er; un cienif ico. Pero advirtió que la empresa deba dej de La gente que no termina nunca
hacer lo que las firmas líderes e innovadoras habí realizado aneo duramente. En primer lugar, sub
años antes, o sea, que tenía que trazarse su propio derrotero. De labor. Siempre confía en que todo
resultas de ello, cinco años después su compañía se situó a la todo ejecutivo sabe, nunca nada
cabeza de todas las demás en dos nuevos e importantes renglones. inesperado . . . En rigor, lo imprev
El ejecutivo, entonces, se consagró a estructurar una comañ_ia de tiblemente, podemos esperar que o
índole internacion al. .. muchos años después que las prmapales es agradable. Todo ejecutivo ef ic
del ramo entre ellas las antiguas empresas farmacéuticas suizas, margen prudencial de tiempo al re
alcanzara la primaáa mundial. Analizando concienzudamen te el término, el ejecutivo común --est
consumv de drogas llegó a Ja conclusión de que ls eguros d,e trata de ganar tiempo. . . y no hace
salud o los servicios de sanidad estatales l!ran los pnnc1pales est1- no corre. Adopta un ritmo modera
mulos en la demanda de drogas. Entonces, haciendo coincidir su el ejecutivo corriente se empena en
entrada en cada nuevo país con una mayor expansión en éste de consecuencia, jamás dispone del m
los servicios de sanidad, se las arregló para iniciarse en gran escala cumplir cada una de las tareas p
en naciones donde hasta ese momento no había actuado jamás su ellas sufre algún tropiezo, todo su
compañía, sin restar mercados a las empresas del ramo f irmemente
establecidas en dichos países. El ejecutivo eficiente sabe que
Durante los últimos cinco años de su actuación concentróse en pero de modo efectivo. Por lo
el trazado de una estratégía acorde con la naturaleza del moderno energías, como así también los
cuidado de la salud, que rápidamente se está trocando en un lizar una cosa por vez y, prime
Jervicio príb/ico, donde los entes oficiales -gobierno, hospitales
gratuitos reparticiones semipúblicas (com la Cruz zI en
los Estados Unidos)- pagan las cuentas, mientras un md1v1duo
-el médico-- decide respecto de las compras. Todavía es dema-
siado pronto para saber si su estrategia tendrá éxito, ya que fue
 la primera regla a cumplir por el ejecutivo antes de con- en sagradas inversiones en el e
cencrarse, es la de desprenderse de todo lo pretérito que ha a menos que sean podadas sin
dejado de ser productivo. El ejecutivo eficaz revisa periódi- sangría para cualquier empresa
camente su programa de labor -.z¡ el de sus asociados-- y capaces son mal¡;.¡stados en la
se preguot:a: s; hasta ahora no hicimos tal cosa, ¿áeberlamos la inversión en el ego administrat
realizarla en "este momento"? Y, a menos que la respuesta Todas las organizaciones son m
sea un categórico Sí, la abandona o abrevia considerablemente. medades gemelas, pero particular
Por lo menos trata de que no se vuelquen más recursos en gramas y sistemas estatales envejec
el ya estéril pasado. E inmediatamente echa mano de los otras instituciones. Sin embargo,
principales, sobre todo del escaso potencial humano compro- tiempos y se los suelda a su es
metido en tareas anacrónicas y lo consagra a las oportunidad es servicio civil. De esta manera se
que apuntan al futuro. con portavoces propios en la legis
El ejecutivo, quiéralo o no, ha de estar siempre desemba- Esto no acarreaba peligro alguno
razándose del pasado. Ello es inevitable. El presente es el y desempeñaba un papel mínimo
producto de acciones y decisiones pretéritas. Ningún hombre, hasta 1914. Pero la administración
el lujo de distraer sus energías y
sin embargo, sea cual fuere su tirulo o jerarquía, puede
tante, a simple vista advertimos qu
prever el futuro. Los actos y decisiones de ayer, por audaces reparticiones y departamentos del
y sabios que hayan sido, dan lugar a los problemas, las crisis
Unidos regulan cosas que ya no
y las estupideces de hogafio. No obstante, es misión específica ejemplo, la Comisión de Comercio
del ejecutivo -ya trabaje en el gobierno, en una empresa en proteger al público de un mo
privada o en cualquier otra institución- compCQIDCter los existir hace treinta años y cierto
recursos actuales con miras al futuro. Esto implica que en l orientado hada la inversión en
todo momento debe dedicar una parte de su tiempo, sus debieron rendir beneficios, pero q
energías y su ingenio a enmendar o remendar acciones y de- Es molutamente indispensable
cisiones pretéritas, ya propias, ya de sus predecesores. En verdad. administración efectiva, dentro de
ello absorbe más horas de su tiempo que cualquier otra faena. programa administrativos sean de
autáticamente al cumplirse un n
Pero podemos tratar de limitar nuestra servidumbre al ú diez-, mientras no sean espeá
pasado, eliminando todas las actividades y labores heredadas nueva legislación basada en un cu
incapaces de brindar nuevos fruros. sus resulta.dos y sus contribuciones
No es muy difícil líbranc de loit fiascos, ya que se liquidan En 1965-66 el presidente John
por sí mismos.En cambio, los éxitos de otrora suelen prolon-
garse hasta más allá de los límites de su vida útil. ' M4n1.g ini fo, ReuJ/J 1 (New Yo
inann, 1964).
un buen paso iniciaJ, por otra parte, muy necesario. Pero resultará P.ronto p1rde fo cohesión
estéril si seguimos fieles al tradicional concepto de que todos los ciones sociales necesitan manten
programas son eternos, en tanto no se demuestre que han sobrepa- los organismos biológicos.
sado el límite de su vida útil. Debemos, en cambio, pensar que
todos los programas sobrepasan tal limite rápidamente y han de Per , como todo ejecutivo sa
ser descartados, en tanto no se demuestre que siguen siendo pro- Y ocasiona dolores de cabeza.
ductivos e indispensables. De Jo contrario, el estado moderno no dotemos a la flamante nave d
sólo asfixiará a la comunidad con sus normas, regulaciones y sarios para sobrellevar los te
formaJidades, sino que se ahogará a sí mismo con su propia zozobrar a breve plazo. El úni
adiposidad. es un personal probadamente
Esta obesidad burocrática es particularmente nociva en el gente se halla siempre recarg
plano estatal. Pero ninguna empresa privada es irunune a relevemos a alguna persona d
dicho mal. El hombre de negocios que en una gran corpo-- esperar que realice su nueva ta
ración se queja ruidosamente de la burocracia oficial, acaso El otro término de la alter
fomenta en su propia empresa la proliferación de controles para nuevas faenas- es muy a
que no controlan nada y la multiplicación de análisis que no tar nueos hombres cuando se
son más que tapaderas de su renuencia a encarar con firmeza establecida .y encarrilada activ
la plétora de empleados de todo tipo dedicados a toda clase hacer requiere personas exper
de indagaciones y relaciones. Y quizá malgasta su propio ranos. Tan azarosa es toda n
tiempo y el de sus hombres-clave en sostener productos obso- o firmas la hayan encarad
letos, mientras ignora los que mañana lograrán éxito. El cutivo experto y eficiente no le
académico que más violentamente denuncia los terribles des- mente posible, el riesgo de co
pilfarros de las grandes corporaciones, tal vez lucha duramente cutarla, ya que sabe. por dura e
en el seno de una asamblea universitaria para mantener en bres aparentemente geniales en
vigor una asignatura obsoleta, sosteniendo que es necesaria. de modo lamentable a Jos seis me
E!ejecutivo que aspira a la eficacia y que anhela que su
Toda organización necesita inco
empresa sea eficaz, vigila todos los programas y todas las soc:as, con nuevos puntos de v
actividades y faenas. Y de continuo se pregunta: ¿Val.e la adentro, pronto su sangre se debil
pena seguir hacienáo esto? Si la respuesta es negativa, deja Pee? .en lo posibie n debernos si
ello de lado para concentrarse en unas pocas labores que, pos1c1ones de mayor nesgo, es de
si las realiza bien, gravitarán. de veras, en su propio que· C?mo tampoco encomendarles la
hacer y en el de su compeft.ía. smo c'?llos en un plano algo i
ya delun1tadas y razonablemente c
nosotros. Pero pocas organizaciones aplican excelentes ideas ridad y cuáles son menos imp
propias, porque su gente está demasiado absorbida por anti- en saber de dónde emanarán l
guos menesteres. Si ponemos periódicamente a prueba todos las presiones? Pero, sea como
los programas y tareas, para eStablecer cuáles merecen sobre- ajustarse al tiempo disponible
vivir y desechamos los que han dejado de ser útiles, haremos vechables en la medida en qu
maravillas y estimularemos la creatividad incluso en los am- :iarlas.
bientes más obstinadamente burocráticos. Si se permite que las deci
Si la empresa Du Pont ha superado con mucho a las res- siones, y no en el ejecutivo, e
tantes grandes compañías de productos quúnicos de todo el tantes serán presumiblemente
mundo ello se debe, principalmente, a que abandona produc- ción es la falta de tiempo para
tos y procesos an.tes que comiencen a declinar. Y no invierte, mayores lapsos exige en toda
siquiera, recursos monetarios o humanos en defender el pa- decisión en acto. Una tarea se
sado. La mayor parte de las empresas, sin embargo, dentro se ha convertido en acción y c
y fuera del área de la industria química, se rigen por dife- :zación. Esto casi siempre sign
rentes principios: Siempre habrá un mercad.o para una efi- se completa cuando otras per
ciente planta tradicional y Este producto levantó a ta empresa nuevas formas de hacer cosas v
'Y debemos preservar para elta et mercado que se merece. algo nuevo o toman el proyect
como rutina diaria. Si esto n
Compañías de este tipo son las que envían a sus ejecutivos a entonces todo el trabajo y el
seminarios sobre creatividad y se quejan de la ausencia de nuevos en vano. Sin embargo, tal es
productos . Du Pont está demasiado ocupada en la elaboración y el ejecutivo no se concentra ni
venta de aquéllos, para hacer una cosa u otra. Otra posible consecuencia del
La necesidad de desprenderse de lo viejo y gastado para ridades y del hecho de dejarlas
producir algo nuevo es universal. Sin duda todavía tendríamos ausencia total del trabajo de al
diligencias -nacionalizadas por cierto y regidas según algún postergable, ya que no intenta
sino construir un futuro difere
fantástico programa de reed11caci/m de los caballos-, de
haber existido ministerios de transportes hacia 1825. favorecen al pretérito. En parti
que se dejan arrastrar por las
tarea que nadie, fuera de ellos
III. Prioridad es y posterioridades prestan atención a lo que ocurr
Siempre hay más tareas útiles con miras al futuro, que en consecuencia, pierden contac
la única área en que se produ
 Sin embargo, no se trata de fijar prioridades. Esto es fácil fenmos, despierta, srn embar
y está al alcance de cualquiera. La razón por la cual muy posterga r ls osas. Aunque se
pocos ejecutivos se concentran, estriba en la dificultad de urnte pctondad, sabe, tamb
establecer p osterioridad es, o sea, de resolver qué tareas serán peligrosa. Porque lo que releg
dejadas de lado, manteniéndose firme en tal decisión. xito de , o com.petidor . No ha
Casi todos los ejecutivos saben por experiencia que lo que a.rea polmca teruda en menos
se pospone, en realidad, se abandona. Y muchos de ellos sos- t:raor no se transformará en
pechan que les resultará muy desagradable retomar posterior- peligroso problema polícico.
mente un asunto postergado en el primer momento. Porque Ni el preidente Eisenhower, co
la regu lación cronológica -uno de los factores que más gra- nedy, por _e.emplo, pensaron en
vitan en el éxito de cualquier esfuerzo-- es muy posible que d.e rechos CIVles. Y el presidente
sea errónea. Efectuar con cinco años de retraso lo que en s1drba a Vietnam -y todos lo
el instante oportuno habría sido una acción inteligente, es te1ondad_es cuando asumió el po
casi una gnranda de frustración y derrota. plica la violenta re.acción contra J
que habían apoyado su primitiva
Fuera del ámbito de Ja novela victoriana, es imposible que dos Pobrea'. cuando los hechos lo o
personas que estuvieron a punto de casarse a los veintiún años, sean de prioridades .)
felices al reencontrarse, ya viudos, a los treinta y ocho años de edad.
De haberse casado a los veintiún años habrían tenido la oportunidad Fijar posteriori ad s es, por
de evolucionar juntos. Pero, en esos diecisiete años los dos han que nuestra postertondad es la
cambiado, desarrollando aparte hábitos distintos. .M cho más fácil es prepara
El hombre que en su juventud quería ser médico, pero fue prioridades y ponerse a cubiert
obligado a actuar en los negocios y ahora, a los cincuenta años de cosa para dejar contento a tod
edad y ya próspe ro, retorna a su primer amor y se inscribe en la supuesto, que no haremos abso
facultad de medicina, difícil es que concluya sus estudios y más Mucho podríamos decir res
improbable aun que tenga éxito com médico. Tal vez triunfe si es. Lo fundamental, en lo que
una profunda motivación -por ejemplo, un hondo impulso re· rtdades, no es realizar un intelig
ligiose>- lo impcl a convertirse en médico misionero. De lo
Del coraje más que de cua lqu

•
contrario, la discipl ina y el estudio memorista de la escuela de
medicina le resultarán molestos e insoportables y la misma práctica verdaderament e decisivas que ri

I
médica monótona y pesada. escoger el futuro contra el
La fusión comercial que seis o siete años atrás parecía com·enien-
te, pero que hubo de ser pastergada porque el presidente de una • enfo:ar la ºP?rtunidad, má
compañia se negó a actuar a las órdenes del presiden te de la otra, • eJegte eJ propio rumbo, en
mostrado que el éxito -al menos en un nivel inferior al de realmote unrtan y surgen pri
genios tales como Einstein, Niels Bobr o Max Planck- que ttene el eJecutivo de dom
depende menos de la capacidad de investigación que del ro- y no ser su chivo emisario.
raj e de lanzarse en pos de la oportunidad. Los investigadores
científicos que escogen las ideas, según la posibilidad de éxito
rápido que ofrecen, en lugar de elegir las que encierran uo
problema y un desafío, es muy improbable que se distingan.
Acaso den lugar a abundantes nocas de pie de página, pero
es dudoso que una ley física o un ouevo concepto lleven sus
nombres. Sólo realizan proezas quienes fijan sus prioridades
de investigación según la oportunidad y consideran a los
demás criterios como calificativos, más que determinativos.
Análogamente, en el campo de los negocios, las campa·
fiías más prósperas no son las que desarrollan nuevos produc-
tos dentro de las líneas ya existentes, sino las que introducen
nuevas técnicas o flamantes renglones.
Porque, por regla general, es tan difícil, arriesgado e in-
cierto hacer algo distinto y pequeño, como una cosa grande
y nueva. Es más productivo convertir una oportunidad en un
éxito, que resolver un problema .. . que sólo restaura un
equilibrio pretérito.
Prioridades y posterioridades han de ser una y otra vez recon-
sideradas y revisadas a la luz de los hechos reales. A ningún
presidente norteamericano, por ejemplo, le pennitieron los acon-
tecimientos persistir en su original agenda de prioridades. De hecho,
mientras ejerutamos nuestras prioridades, estas -y las posteriorida-
des se modjfican por sí mismas.
En otras palabras, el ejecutivo eficiente no se compromete
más allá de la tarea única que realiza en el presente. Luego
estudia la situación y afronta la nueva faena que surge ante él.
 y la solidez a la habilidad.
El ejecutivo eficiente sabe cu
6 sarse en un principio y cuándo
cunstancias y por razones prácti
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES falsa es la que oscila entre lo c
gue lo uno de lo otro. Por úl
proceso lleva más tiempo la pu
ción de la medida. Mientras no h
La toma de decisiones es una de las tantas faenas del eje-
cutivo. Habitualmente absorbe una pequ eña parte de su tiempo. decisión es, a lo sumo, una bu
No obstante, es su tarea específica. En consecuencia, la toma que las decisiones efectivas se s
conceptual y que los medios d
de decisiones merece un tratamiento especial, en toda expo-
sición sobre el ejecutivo ef iciente. únicamente los ejecutivos aproximarse al nivel de labor co
toman decisiones. En rigor, como es de suponer en virtud
de su posición y sus conocimientos, la toma de decisiones I. Dos ejemplos de toma de dec
que hacen significativo impacto en toda la oranizacin n
su funcionamiento y en sus resultados-- def me al e¡ecut1vo. Theodore Vail, el menos cono
Todo ejecutivo eficiente, por lo tanto, toma efectivas deci- dores de empresa norteamericano
slones. hombre de decisiones, en la hist
Y las adopta bajo la forma de un proceso. sstemático, e? Unidos. Como presidente del B
el que intervienen elementos claramente definidos, a traves poco antes de 1910 hasta media
de una precisa sucesión de etapas. Pero este proceso se ase- a la compañía en la mayor em
meja muy poco a lo que muchos libros actuales denominan en una de las organizaciones má
Joma de decisiones. El carácter privado de la red
El ejecutivo eficiente .no adopta muchas decisiones, sino por sentado en los Estados Uni
que se concentra en las más importantes. Y se preocupa en de América del Norte cubiert
mayor medida por desentrañar lo estratégico y lo genérico, Estados Unidos y las dos más p
que por resolver problemas. Las pocas decisiones importantes ses, Quebe<: y Ontario- es la
que toma se producen en el más aleo nivel conceptual. Por mundo en que las telecomunica
otra parte, intenta hallar las constantes de cada situación. estatal. El Bell System es, por
Por consiguiente, no se deja impresionar demasiado por la público que se ha mostrado capa
celeridad en la toma de decisiones. Más bien considera al rápido desarrollo, aun cuando eje
virtuosismo de manipular muchas cosas distintas a la vez como vital y ha llevado a la saturación
estratégicas decisiones adoptadas por V.ail en el curso de casi
veinte afios. a Bell y aseguraría su superviv
Desde el principio advirtió Vail que la empresa telefónica La regulación pública, aunq
debía hacer algo distinto y nuevo para seguir en manos nocida.en los Estados Unidos era
privadas y gozar de autonomía administrativa. En toda Europa Vail llegó a aquella conclusió
los gobiernos manejaban sus teléfonos sin peligro ni tropiezos. La oposición de los hombr
El intento de mantener a la Bell en manos privadas, concre- apoyada por la Justicia, había a
tándose a protegerla contra los partidarios de la toma de de los estatutos. Las propias com
posesión por parte del gobierno, habría sido una mera acción y los fondos necesarios y se ha
dilatoria y paralizadora de la imaginación y energías de sus curas repartidas entre venales
dirigentes. Se requería una política que hiciera de Bell -com- orden.
pañía privada- una defensora de los intereses públicos más Vail fijó para el Bell Teleph
esforzada de lo que pudiera serlo cualquier repartición oficial. de tomar efectiva la reglamen
Esto sugirió a Vail, tempranamente, la idea de que corres- faena que encomendó a los jefe
pondía a la Bell Telephone Company anticiparse a satisfacer regionales asociadas. Debían és
las necesidades del público. ladores e innovar en materia de
gún un criterio justo y equita
N.1tra mi.sión es servir fue la consigna de la empresa en 1
y permitiese al Bell System cu
cuanto Vail se hizo cargo de ella. En aquel entonces -la
de las compafiías asociadas con
vuelta del siglo- tal frase era una herejía. Pero Vail no se
contentó con predicar que era obligación de la compafiía reclutaban los altos directivos
prestar servicios y de sus directivos hacerlos posibles y eficien- positiva respecto de la reglame
la compafiía.
t'CS. También atendió a que las p<>utas por las cuales se juz-
La tercera decisión de Vail
gaba a los directivos y sus actividades en toda la compañía
uno de los más fructíferos lab
calibraran el buen servicio antes que las utilidades: los admi-
existentes: los Laboratorios Be
nistradores son responsables del buen servido. Incumbe, pues,
pelido por la necesidad de tor
a ellos organizar y financiar 1a empresa de modo tal que a
un óptimo servicio corresponda un óptimo rendimiento fi- vado. Pero esta vez se pregu
nanciero. monopolio sea competitivo? P
Vail, más o menos por aquel tiempo, comprendió que un jeto a la normal comJ;>etencia d
monopolio de las comunicaciones en todo el ámbito de la el mismo produeto o de algui
nación no podía ser igual a una libre empresa en el sentido cesklad. Y sin embargo, sin co
tradicional de la palabra, o sea, una compañía privada, exenta se convertiría en un cuerpo rí
desarrollo.
el fururo radica en una nueva y suptrior tecnología. Los la trasferencia al estado de los fer
Labcrotorios Bell, fruto de su visión, no han sido, de ningun:i y 1920. Esa misma incapacidad de o
manera, los primeros laboratorios indusuiales, ni siquiera en para modernizarse representó un im
los Estados Unidos, pero sí la prin1era institución de indaga- Jiución de las minas de carbón y
ciones industriales exprcsamcme concebida para tornar obsoleto eléctrica en Gran Bretaña, como tam
el presente, por eficaz y próspero que este sea. motivos de la nacionalización de la
europeo, durante el periodo inflaci
Cuando los L:iboratorios &ll adquirieron su forma defini- Ja primera guerra mundial. Las com
tiva, durante la primera guerra mundial, constituyeron una sibilitadas de elevar sus tarifas pa
pasmosa innovación industrial. Aun hoy pocos empresarios monetaria, no pudieron atraer por
advierten que toda indagación, para ser productiva debe des- dernizarse y extender sus servicios.
Of'g4nizar y erigirse en creadora de un futuro diferente y
enemiga del presente. En la mayoría de los laboratnrios in- La historia no dice que Va
dustriales predomina la investigación defensiva, empeñada en todos sus aspectos. Pero es evide
perpetu ar el presente. Por el contrario, los Laboratorios Bell Bell Telephone System requería t
nunca practicaron esé tipo de investigación. de una manera firme y sostenida,
existentei; mercados accionarios.
La experiencia de los ú ltimos diez o qu ince años ha demostrado sobre todo las empresas de electric
cuán profundo era el concepto de Vail. Primeramente, los Labora- siones hacia sus papeles, dirigiénd
torios Bell difund ieron dt: ta l manera la tecnología telefónica, que visible en la década del veinte:
todo el continente norteamericano se trasformó en un conmutador
automático. Luego incrementaron el alcance del Bell System hasta holJing companies 1 que dieron
límites no soñados por el propio Vail y su generación: trasmisión la empresa matriz .atrayentes pos
de programas televisivos y de at de comtadoras -en l s tanto las necesidades del trabajo
últimos años el área de comumcaaooes de mas acelerado crec1- principalmente por medio de prést
miento-- y comunicaciones por satélites. La evolución . entífica y tradicionales como, por ejemplo,
técnica que hizo posibles estos nuev sistemas de tras?1LS1ón _se r- Vail j u2g6 que no era este un cap
ginó, en gran parte, en los Laboratonos Bell:especulaoones oentif1- AT & T 2 creada por él para resolv
cas como la teoría de La información matemática y nuevos productos de la década del veinte no se pa
y procesos, como el transistor o la lógica y diseño de computador:is. especulativas, salvo en la forma l
al público en general, a las túu S
Finalmente, hacia las postrimerías de su carrera, a comien-
media, quienes podían apartar a
:ros de la década del veinte, Vail invenr6 el mercado masivo
accionario. . . también para asegurar la supervivencia del Bell 1
Compañía depositaria de acciones
System, como empresa privada. ' American Tdephooe 8c Tclegraph
reses fijos, estaba al alcance de viudas y huérfanos. Por lo de acuerdo con su época. tamb
demás, seguía siendo una acción corriente,-sujeta a las alzas bargo, la decisión más memor
y protegida contra la inflación. descentralización estructural de l
Cuando Vail concibió este instrumento financiero no existían, 1 misma índole que las más imp
por Theodore Vail en favor del
en rigor, inversiones tipo tía Sal/y. La clase media con dinero
suficiente para adquirir cualquier clase de acción corriente, apenas Como lo ha dicho el propio S
acababa de emerger. Y aún persistía en ella el viejo hábito de Years with General Mot01's,1
invertir en cajas de ahorro, pólizas de seguro e hipotecas. Los que cargo en 1922 era una libre con
se aventuraban más allá operaban en el especulativo mercado accio- casi independienres, cada uno d
nario de la década del veinte... donde no había para ellos opor-
de una urudad que hasta poc
tunidad alguna. Por supuesto, Vail no inventó a las tías Sailys,
pero las trasformó en inversoras, movilizando sus ahorros en empresa particular. .. y a la qu
beneficio de ellas tanto como del Bell Systern. Este único expe- cosa propia.
diente permitió a Bell reunír los cientos de billones de dólares que Según la tradici6n, había dos m
ha invertido durante los últimos cincuenta años. En todo ese lapso cl6n. Una consistía en desembai:a
la A.T & T corriente ha constituido la base de todos los planes de independientes, luego de comprar s
inversión de las clases medias de los Estados Unidos y Canadá. tado por John D. Rockefeller para
y por J. P. Morgan para hacer lo m
Nuevamente Vail concretó su idea con medios propios, varios años antes del surgimiento
En vez de recurrir a Wall Street, el Bell System ha sido, alternativa era dejar a los primitiv
durante medio siglo, su propio banquero y asegurador. W alter un minimo de interferenáa por pa
Gifford, principal ayudante financiero de Vail, nombrado para Tratábase de Wl 1istema anárquico a
el más alto cargo del Bell System, sucedió a Vail. "4rÍ4. Según se esperaba. su prop
a aquellos jefes de clan a actuar
Las decisiones tomadas por Vail respondieron, naturalmente, empresa. Durant, el fundador de
a la índole de sus problemas y de su empresa. Pero el pen- Pont, predecesor de Sloan, habían
samiento básico en que las apoyó es privativo de toda efectiva Sloan asumió su cargo, sin emba
decisión. hombres recios y obstinados a trab
El ejemplo de Alfred P. Sloan, hijo, lo demuestra clara· de hacer .zozobrar la compañía.
mente.1 Sloan, que diseñó y estructuró a la Gen:ral Motors dtcunsta.nc.ial, histórico y político. N
1
Preferimos aquí los ejemplos de empresas privadas porque pueden ser suficientemente amplios como para mo
observados en una perspectiva lo suficientemente tcducida como para ser guhernamentales, militares, hospitalarias
comprendidos con facilidad. . . Por el contruio, la mayor parte de las deci- t'icos conceptos, según demostraremos
siones pollticas oficiales requieren considerables aclaraciones de orden capftulo y en el siguiente.
• N Ye>rlr, Douhled,v. 1964.
e inherente a toda gran corporación. En su opinión, la gran el sentido de sus decisiones e i
empresa requiere unidad de dirección, control central y su propios. En otras palabras, sus
propia administración de alto nivel, con reales poderes, como
y no adaptaciones a las aparen
así también entusiasmo, energía y fuerza operativa. Los ge-
!Todas fueron innovaciones muy
rentes operacionales han de tener plena libertad de acción
decisiones se opusieron categórica
para bacer las cosas a su manera y asumir la autoridad y 1ahía en aquella época.
responsabilidad consiguientes. En fin, deben contar con sufi-
ciente campo de maniobra pa ra demostrar qué son capaces Vail había sido, en realidad, el
de hacer y recibir muestras de aprobación por sus buenas tono del Bell System, donde oc
realizaciones. Esto, que Sloan percibió claramente, adquiere concepto de gue el servicio era el
aun más importancia a medida que la empresa envejece y lindaba casi con la insania par
depende cada vez más de la formación, en su seno, de ejecu- la única meta de toda empresa er
tivos enérgicos, independientes y eficaces. reglamentación era Jo principal pa
Todo el mundo, antes de la incorporación de Sloan, pensó necesaria para su supervivencia,
que se trataba de un problema de individualidades que se una inmoralidad, a quienes sabía
resolvería a través de una lucha por el poder, de la cual brote socia/izante al que había
dientes. Sólo años más tarde, des
emergería un triunfador . Sloan, por el contrario, vio allí un
justa razón- por las crecientes d
problema constitucional que se solucionaría mediante una los teléfonos, resolvió el directori
estructu ra descentralizada que contrabalanceara la autonomía la decisión de éste de invertir din
local operativa con un control central directivo y de sistema. cia de las técnicas y procesos en
La eficacia de esta deci°si6n resulta más notoria si la contrastamos beneficios rendían a la empresa, y
con la única área en que la General Motors no ha obtenido resul- laboratorio de investigación exp
tados extraordinarios. La compañía, por lo menos desde mediados al par que su negativa a seguir l
de la décadii del treinta, muy poco ha hecho para prever y captar a crear una especulativa estructJ
el comportamien to político del pueblo norteamer icano y la orienta- resistidas por su directorio como
ción y sistemas políticos del gobierno de los EE.UU. Y esa es, Similarmente, la descentralizac
precisament e, la única área de la General Motocs en 9ue no hubo considerada totalmente inaceptable
descentralización. Desde 1935, poco más o menos, ha sido, de a lo que todo el mundo sabia.
hecho, imposible que un senior ejecutivo de la General Motors
El m ás radical de los lídues
no sea republicano conservador.
aquellos días era Henry Ford
Estas específicas decisiones e Vail y de Sloan- con- adoptadas por Vail y Sloan result
cuerdan entre sí en importantes aspectos, aun cuando los dos para él. Ford estaba segut•o d
 La mayor parte de los proble
central genera eficientes resultados. La descentralización pre-
{unciones es de esta índole. Las
conizada por Sloaa parecíale un debilitamiento que conducida empresa, por ejemplo, no son, en
a la autodestrucción. nes, porque el problema es genér
en el área de la producción.
De modo caractedstico los gru
II. Elemen tos del pr oceso de toma de decisiones producción suelen afrontar centen
Los más importantes aspectos de las decisiones tomadas Sin embargo, cuando éstos son anal
sintomas. .. y manifestaciones ex
por Vail y Sloan no son la novedad ni la naturaleza polémica
büicas. El ingeniero de control d
de las mismas, sino estos: que trabajan en un sector de Ja p
1. La clara verificación de que el problema era genérico y podía condiciones de advertido. Para ell
ser únicamente resuelto mediante una decisión que estableciera una problemas que se repiten mes tra
pauta, un principio. de los caños que trasportan vapor o
2. I..a definición de las especif icaciones exigidas por el problema , se analiza el total de carga normal
es decir, de las condiciones-límite. aparece el problema genérico. Ento
3. El estudio a fondo de lo que era correcto, esto es, de la de uni6n de las distintas tuberías
tribuir una carga mayor. Mientra
solución que plenamente se aju stara a dichas especificacibnes, anles
los procesos absorberá una eno
de encarar los compromisos, adaptaciones y concesiones indispen· eliminación de las pérdidas, si
sables para tornar aceptable la decisión. situación.
4. El empeño de llevar ésta a cabo.
5. El realimentador que prueba la validez y efectividad de toda En segundo lugar están los p
decisión, contrastándola con el curso real de los hechos. culiares de cada empresa son re
Esto!> son Jos elmemos fundamentales de un efectivo pro- La compañía a la que otra may
ceso de toma de decisiones. no recibirá un ofrecimiento simi
esta una circunstancia que no se
empresa individual, a su director
1. lo primero que se pregunta uo eficiente hombre de ello 1>4?r supuesto configura, a la
decision es es: ¿Es esla tma situación genbica o una excepci6n? se repite a cada momento. Para a
¿Es algo común a muchos casos o un hecho aislaJ,o que ha miento hemos de ajustamos a c
de ser af ro111ado como taJ? Lo genérito requiere siempre embargo, debemos basarnos en la
una respuesca basada en una regla o principio. Lo excepcional En tercer lugar existe lo exce
único.
sólo puede ser encarado como tal y según se presenta.
El desperfecto eléctrico que sumi
Estrictamente hablando podríamos señalar cuatro y no dos
sesenta, provocó el nacimiento de muchos niños deformes. Se dijo, rigen. Esto, mev1tablemente, con
entonces, que la posibilidad de que tales eventos ocurran es una
entre diez o aun cien millones, como resuJtado de una concatena· Pienso q.ue ello quedó pal?>aria
ción de errores tan improbable como, por ejemplo, la posibilidad co de casi todos los planes mtern
de que la silla sobre la cual estoy sentado se desintegre en sus ción enoedy A despecho de su
átomos constitutivos . un éxito: el de la ccisis de los pr
E todos los. demás sectores no
Los eventos realmente singulares son, sin embargo, raros. pr nc1pal motivo e tal fracaso fu
Cuando alguno se produce debemos preguntarnos: ¿Es, en m1.nao? pragm l1mo, o sea, su
rea/,idad, un hecho excepcional o simplemente la prime ra pr10c1p1os y su sistencia en abo
ma#Jifestación de algo nuevo? emb rgo, .era evidente para todo el
Esa temprana manifestación de un nuevo problema gené- func1onanos de esa administració
rico conforma la cuarta y última categoría de eventos que qc se apoyaba su política -los s
nos de posguerra- eran cada vez
se presentan en el proceso de la toma de decisiones. mter!1a como en el exteri6r.
Sabemos ahora, por ejemplo, que el apagón eléctr ico del nordeste
y la tragedia de Ja Talidomida constituyeron tan sólo el primee Tamién es.frecuente el erro
afloramiento de algo que n las actuales condiciones de Ja tecno· una variante de un viejo probl
logía energética o la moderna farmacología, es susceptible de U error de esta naturaleza
trasformarse en una serie de desajustes, a menos que hallemos acaecido en la frotera '!"lew Y
soluciones genéricas. del nordeste. s mgemeros ele
New York, aplicaron al caso l
Todos los eventos, salvo los realmente excepcionales, re·
becarga normal, pese a que
quieren una solución genérica: una regla, una política, un
mdicaban que lgo extrao estab
principio. Descubierta la regla correcta, todas las manifes- no comu nes, smo excepciona les
taciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas
Por el contrario I.único gran
pragmáticamente, es decir, adaptando la regla a las concretas
circunstancias del caso. No obstante, los acontecimientos en ned, durante la crlSJs de. los p
verdad singulares han de ser afrontados de manera individual. deb16se a su aceptación del reco
un hecho extraordinario y excepcio
No podemos desarrollar pautas generales para lo excepcional
El efectivo hombre de decisiones medita hasta aclarar con !ºaceptó, entraron realmente en j
mtelectuales y su coraje.
cuál de estas cuatro situaciones tiene que habérselas. Y está
seguro de que se equivocará, si clasifica erróneamente la si- Muy común, aunque no tan
tuación. nable pero errónea definición de
Con mucho, el error más común estriba en afrontar una
especializados. Se lian hecho decenas de estudios y propi:esto dc ;- obteniendo algunos éxitos. Las ca
nas de soluciones. Pero tales estudios parten de la enganosa hipo- la seguridad, al igual que los con
tesis de que se trata de un problema de remuneraciones ... en ducen menos accidentes. Pero, au
tanto la verdadera causa hay que buscarla en la tradicional estructura mil coches o cada mil millas cubi
de la sanidad militar, basada en el médico clínico y en desacuerdo total de accidentes y su violencia
coa la tendencia actual de la prof esi6n médica, que pone el énfasis Hace mucho tiempo hubiera re
en el especialista. El escalafón de la edicina. ita comienza la porcentaje de volantes -beodos, p
especialización y termina en el médico a tratlvo.d hospital, habitualmente propensas a provoc
excluido de la investigaci6n y de la práctica :-ipeoal1zada. L tres cuartas partes de ellos- se
jóvenes y bien preparados médicos actuales ns1deran, por c°:5t· adiestramiento y pueden causar ac
guient que malgastan su tiempo y su capacidad en l_os serv1c10s Mucho tiempo atrás no habríamo
de sanidad militar, donde tienen que actuar como médicos genera· hacer algo respecto de la lejana
les o bien convertirse en sedentarios administradores. Lo que dc- ciertos accidentes producidos a de
sC:n es hallar la oportunidad de perfeccionar ponen en práctica y el buen adiestramiento de los
los altos conocimientos científicos del espec1ahsta moderno. campañas en pro de carreteras y
Hasta ahora los militares no han afrontado el problema básico. ser complementadas con medidas
·Desean las fuerzas armadas mantener una organización médico- restar peligrosidad a los. accident
kspitalaria de segunda categoria, servida _por ent inp de seguros para quienes saben usarlo
abrirse camino en los altos niveles de la 10vest1gao6n aentifica también seguros para quienes
y de la muy especiali_zda medici.na civil ;> eren y sor; capaces e.cribargo, ha sido desatidado por
de organizar los serv1oos de sanidad segun sistemas radicalmente
opuestos a los que rigen los dispositivos y estructuras ca!trescs? El precedente ejemplo demu
Mientras los militares persistan en sus conceptos actuales, sus 16ve- explicación es, a menudo, má
nes facultativos seguirán alejándose de ellos, tan pronto se les totalmente errónea. Quienes in
presenta la ocasión de hacerlo. . .. segurida-d én el volante -la in
También hay casos en que la dcf 1ruc1ón del problema C'$ in- también los inspectores de carrete
completa. . . . y las compañías de seguro- pe
Ello explica, eu gran parte, pr qué_ la mdtna norteamericana lidad de accidentes equivalía a
del automóvil fue objeto de tan vivos e unprev1stos ataques en 1966, mular, a los conductores peligr
a ca.usa de la inseguridad de los coches ... Y. por qué, _por m r.-rte, que la generación de mi abuef
los mismos industriales quedaron tan perpleJOS ante dtch'.1-5 criticas. taba enfermedades venéreas fo
Simplemente no es verdad que la indutria del aut?móvil no haya propensión humana a confund
atendido a la seguridad. Por el contrno, ha traba1ado durame':1te con lo moral, hace que toda h
en pro de una más eficiente construcción de canteras y un me1or un peligroso error difícil de co
atención es, en realidad, un mero síntoma, indaga en busca lMgo tiempo, ¿me agradaría?
del problema verdader o y no se conforma con encarar tan trabaja ndo en busca de una so
sólo el síntoma. y amplia . .. de una solución que
Y si el evenco es, ciertamente, excepcional, el experto hom- En consecuencia, el ejecu tiv
bre de decisiones sospecha que preanuncia un nuevo problema decisiones. Pero no porque de
aún oculto y piensa que lo que se muestra como singular tarlas. . . ya que una decisión s
resultará, a la postre, simplemente, la primera manifeStación tal, no es más <lilatada que o
de una nueva situación genérica. El ejecutivo eficiente no necesit
Por eso, también, el eficiente hombre de decisiones trata suelve las situaciones genéricas
de situar su solución en el más alto nivel conceptua l posible. Y tema dados, puede manejar casi
no resuelve, por ejemplo, un perentorio problema financiero, que encuadran en dichas normas
mediante la emisión de valores fáciles de vender a un alto Un p aí! con muchas leyes es un
precio en los próximos afios. Si cree ue a a necesitar el 1enJe11 reza un antiguo proverb
mercado accionario en un futuro predecible, mventa un nuevo
que intenta resolve. r éada proble
tipo de inversor y proyecta valores apropiados a un mercado singular, en lugar de un caso e
de capital masivo todavía inexistente. Y si debe meter en 1 rales. Análogamente, un ejecutiv
cintura a un rebaño de indisciplinados pero capaces presidentes siones es perezoso e inoperante
divisionales, no se desembaraza de los más ruidosos, ni com-
pra al resto, sino que desarrollará un concepto constitucional Todo hombre de decisiones
de organización en gran escala. Si estima que la industria en sfntomas de algo nuevo o desus
que acrúa debe:: ser necesariamente monopolista, no se conforma prcg¡,10ta constantemente; ¿Aclara
con fulminar al socialismo, sino que crea una oficina pública Je fo 1 he<ho1 ob1ervaáo1? Y siem
reguladora, según una tercera posición, situada entre el Escila da dé su solución -eliminación de
por ejemplo-- y verifica regularm
de la empresa privada irresponsable y embarcada en una com-
si tal merma ocurre. Por último
pecencia desenfrenada y el Caribdis de un igualmente irrespon- ciertos fenómenos que no concuer
sable y, en rigor, incontrolable monopolio oficial. el curso de los acontecimientos se
Uno de los más obvios rasgos de la vida social y pública, lo que él aguarda, se remonta al pr
es la longevidad de lo proisional. El horario de las tabernas cotfcienzudamente.
britán icas, el control de los alquileres en Francia o los ifi-
cios gubernamenta les tr'"11i1orios de Washington, tres rápidas He aquí, en lo esencia l, las
improvisaciones de la primera guerra mundial que debían cratea para el diagnóstico médic
ducar unos poco1 mese1 de pro 11isionaJ emergencill, siguen en y que coinciden con las norma
formuladas por Aristóteles y c
 importante planta impresora. _No
2. El segundo elemento fundamental en la tom·a de deci- ejemplares ordenado por la d1rec
blico la mitad de aquella cifra. J
siones es Ja clara especificación de sus objetivos. ¿Cuáles son prensa -al menos así afirma un
los fines a alcanzar con ella? ¿Cuáles las metas mínimas? editor ejecutivo comenzó a discut
¿Qué condiciones debe llenar? En la ciencia esto recibe .el pecto a la correcta manera de d
nombre de condiciones-Umi1e. Toda decisión, para ser efec- Ello los absorbió durante cuaren
tiva, ha de satisfacer las condiciones-límite y adecuarse a sus cen-, o sea, la mitad del tiempo
fines. Times, arguyó el editor, fija ndr
Cuanto más concisa y nítidamente estén expresadas las con- Estados Unidos, y no puede, por
diciones-límite más probable es que de ellas resulte una de- gramatic.al.
cisión efectiva, acorde con los fines perseguidos. Por el con-
Suponiendo que la anécdot
trario, toda seria laguna en la definición de las condidones-
rantizo-- cabe preguntarse qué
límite es casi seguro que producirá una decisión inoperante, sobre tal decisión. Pero, tenie
por magnífica que parezca a simple vista. fundamentales y los objetivos
¿Cuál es el mínimo ptlf'a resolver este problema?, es la duda que fue una decisión co
pregunta que habitualmente rige la puesta a prueba de las evidentemente nada tenían que
condiciones-límite. ¿Podrán nuestras necesidades ser sati.J fechas plares vendidos una mafiana c
despojando de su autonomía a tos jefes divisionales? , conje- juego era la infalibilidad de Th
turamos que se habrá preguntado Alfred P. Sloan cuando, en
mática y Magíster Americae.
1922, se hizo cargo de la General Motors. Su respuesta fue
claramente negativa. Las condiciones-límite de su problema El ejecutivo eficiente sabe qu
exigían fuerza y responsabilidad en las principales zonas ope- facen las condiciones-límite son
rativas, como así también gran unidad y control central. Las aun peores, acaso, que las que
condiciones-límite imponían la solución de un problema de límite. las dos son incorrecras,
estructura, más que una reubicación de personas. Estas con- una apropiada decisión tomada
sideraciones, a su vez, dieron un carácter permanente a su incorrectas, porque, al fin y al
solución. En cambio, las decisiones inadec
No siempre es fácil dar con las condiciones-límite apropia- sólo producen dolores de cabez
das. Y no todas las personas inteligentes concuerdan a su De hecho, es indispensable
respecto. ciones-límite para saber cuándo
decisión. Hay dos famosos eje
A la mañarra siguiente del apagón eléctrico, un d!ario neoy?rkino uno se refiere a cierta decisió
se las compuso para salir a luz : The New York Times. Hab1a este
 por un objetivo político, es decir,
El primer ejemplo lo constituye el céleb e Plan Schlieffeo ?el la reforma. Porque los nuevos h
Estado Mayor alemán, a comienzos de la primera guerra 1;11ud1al.
Tenia el mismo por objeto permitir a los alem_anes comatlr simul- dinámica política. Esto, casi autom
bio total de la política económica,
táneamente en dos frentes: el oriental y el ocodental, sm fragmen· las radicales innovaciones. Las co
tac sus fuerzas entre el este y el oeste. Para ello el Plan Schlieffen formado . .. y Roosevelt, como bu
proponía una simbólica resistencia al enemigo má ?ébil, o sea prendió casi intuitivamente que
Rusia y concentrar el grueso de las fuerzas en un raido y ult- primitivo, si es que deseaba obrar c
neo golpe contra Francia, despu del_ cual se vleua.el CJ&ato
contra Rusia. Esto, naturalmente, implicaba peanitar la intemaaón Pero también se requiere clar
profunda de los ejércitos rusos en territorio ermano, al estallar la condiciones-límite, para adopta
guerra, hasta la decisiva victoria sobre Francia. Pero en agosto de las decisiones, la que tal vez-
1914- result6 evidente que la velocidad de las fuerzas ru_sas habfa si no ocurre el menor contratiemp
sido subestimada. Los junk ers de Prusia Oriental, cuyas fmcas fue-
ron arrasadas por los rusos, clamaron en dem3-?ª de rtección. siempre nos parecen muy sensa
Schlieff en nunca perdió de vista las cond1c1ones-hm1t..Pero !izamos las especificaciones que h
sus sucesores, más técnicos que estrategos u hombres de decmones, que estas son recíprocamente in
echaron por la borda una de las condiciones _báscas del Plan es imposible que alguna de dicha
Schlieffen: el compromiso de no fragmentar los e1émtos germanos. simplemente.es muy improbable
Ea vez de abandonar el plan, lo mantuvie n en vigenci_a,h ciendo, Lo malo, en lo que atafie a lo
por otra parte, imposible .su éxito:.d tlataro los CJerctos del muy raramente, sino que no se
oeste Jo suficiente para privar a sus m1c1ales tnunfos del · pacto
indispensable y, al mismo tiempo, no apoyaron de modo f t a Un cabal ejemplo, en tal sentid
sus ejércitos orientales paa que derotasen a!os rus?5. As1 d1eron 1961 por el prc-. sidente Kennedy
pie a lo que el la? Schlieffen tenia por ob1eto evitar: el ,atca- Cochinos. Una de las especificaci
miento y la subs1gu1ente guerca de dessaste en la qe, por ultimo,
derrocamiento de Castro. Pero habia
la superioridad numérica privaría sobre la estratesia. De ahi en
que las fuerzas de los Estados Unid
adelante, sólo hubo confusa improvisación, retórica inflada y espera
americana. El hecho de que la segu
del milagro.
absurda y que nadie en el mundo
Contrasta con lo antedicho el segundo e1emplo, o sea, la con-
ducta de Franklin D. Roosevclt al asumir la presidenc ia en 1933. invasión era un espontáneo levant
incongruencia. Para los planificado
Durante toda su campaña había Roosevelt trabajado en un plan de
ese tiempo la apariencia de no inte
reu1peraáón económica. En 1933 un plan de esa índole sólo podfa y necesaria condición. Pero estas d
sustentarse en el conservatismo financiero y en un presupuesto
compatibles entre sí, sólo si un
equilibrado. De pronto, casi en el momento e inaugurar Roosvclt
contra Castro hubiese paralizado co
su período, sobreviene el colapso económJCo durante el feriado
 No faltamos el respeto al presidente Kennedy si expresamos que ayuda de usted. Sin embargo, ni
se equivocó, no por haber e1mchado a los experto1, según explicó, compromiJo "correcto",a menos q
sino por no haber delineado claramente las condiciones-límite a qué es lo "co"ecto" Creo que todo
que debía ajus tarse su decisión y por su negativa a afrontar esta sobre una decisión, debería escri
desagradable realidad: toda decisión que ha de satisfacer dos espe- palabras de Sloan.
cificaciones diferentes y, en d fondo, incompatibles entre sí, no
es tal, sino un ruego en demanda de un milagro. El presidente Kennedy apren
\ No obstante, la definición de las especificaciones y el esta- , fiasco de Ja Bahía de Cochino
su triunfo, dos años más tarde,
plecimiento de las condiciones-límite de una decisión impor- 1
nucleares cubanos. Su implacabl
fnte, no pueden basarse en hechos sino en interpretaciones
condiciones-límite a que debía
personales. Son, por lo tanto, ju.i cios arriesgados. 1
Cualquiera puede adoptar una falsa decisión ... ., en rigor, la clave del compromiso que p
todo el mundo se equivoca alguna vez. Pero nadie debe tomar abandono, por parte de los Es
una decisión que a simple yista ,no satisface las condiciones- de inspecci6n terrestre, innecesa
límite. cimientos aéreos-- y de aquel
hincapié, es decir, el desmante
sovietica de los proyectiles.
3. Nuestro punto de partida ha de ser lo correcto, más que
lo aceptable -sobre todo si tenemos razón-, ya que a la Porque hay dos tipos de com
postre tendremos que llegar a un compromiso. Pero si des- sado en el antiguo proverbio: Me
conocemos la correcta respuesta a las especificaciones y las Y el otro, en la historia bíblica
condiciones-límite, no distinguiremos el compromiso correcto mente basada en la comprobaci6
del erróneo . . . y desembocaremos en un desacertado com· que ningun<J. En el primer e
premiso. todo, las condiciones-límite : el
y medio pan, al fin y al cabo,
Esto lo aprendí en r944, cuando realicé mi primer trabajo im- niño no satisface las condicione
portante como consultor, un estudio de la estructura administrativa de una criatura viviente y en
y los sistemas de conducción de la General Motors Corporation.
caC!áver partido en dos.
Alfred P. Sloan hijo, entonces presidente del directorio y principal
ejecutivo de la compañía, me llamó a su despacho, al comienzo Preocuparse por lo que es
de mi tarea y me dijo: No le diré Jo que debe est11diar y escribir, mejor que no dijéramos para
como tampoco cuáles habrán de J et' JUJ conclusiones. Eso es co1a infructuosa pérdida de tiempo,
mya. Me concretaré a recomendarle que ponga por escrito Jo q11e desvelan nu nca ocurren. Por
uJted ju zgue correcto. N o se ¡n·eompe de n11estra1 reacciones, ni dificultades que nadie previó
mos por alto las cosas más importantes y, por lo general, cuales seguían en uso. Resolvió,
perdemos Ja oportunidad de hallar una respuesta efectiva y, dicho modelo como artículo de r
más aun, la de encontrar una réplica ideal. equipo antiguo, durante tres añ
fabricación y venta. Los pedid
4. la conversión de la decisión en acto es el cuarto ele-¡ habian ido menguando año tras
mento fundamental en la toma de decisiones. En tanto la dientes antiguos el envío de rep
su adquisición. Ahora bien , como
fijación de las condiciones-límite es la parte más dif ícil en Ja
ser informad o?, ninguno comu
toma de decisiones, la transformación de estas en realidades departamento de compras encar
es la que habitualmente exige más tiempo. Con todo, ninguna grantes de dicho modelo. Com
decisión será efectiva, a menos que el compromiso de actuar comprar tales piezas según el pr
esté implícito en ella desde el principio. ficó sus instrucciones, cuando l
En rigor, toda decisión existe realmente cuando alguien manufactura del artículo en cu
se responsabiliza de llevarla a cabo a través de sus etapas depósitos material suficiente p
específicas. Mientras ello no ocurre, sólo hay buenas inten· quina-herramienta durante ocho
dones. piezas fueron liquidadas con gra
Lo malo de muchos planes escritos, sobre todo en el campo Por otra parte, la acción de
de Jos negocios, es que no contienen compromisos de acción, ni quienes a concretarán.
encomiendan a nadie Ja responsabilidad y Ja tarea concreta de
realizarlos. No es extraño, entonces, que los empleados de las Cierta compañía de prooucto
organizaciones suelan juzgar cínicamente tales declaraciones, cuan- cicntes con grandes fondos blo
do no las toman por enumeraciones de lo que sus directivos, en occidental. Resolvió, en consec
reatidad, no van a hacer. tiéndolo en negocios locales q
fortalecer las economías de los
Antes de convertir una decisión en acto, hay que responder ciones y, de tener éxito, pod r
a las siguientes preguntas: ¿Quiénes deben ser inf onnado1 cuando se normal izara el envío
de esta decisión? ¿Q1¿é plan de acción hay q1'e adoptar? empresas desa rrolló la compañ
¿Quiénes han de lle11ttrla a cabo? y ¿Cómo debe ser el plan , preservación de cierta fruta trop
para que las personas elegidas "puedan" ej ecutarlo? la pri· naciones, que hasta entonces h
mera y la última de estas preguntas son a menudo pasadas tránsito a los mercados occidenta
por alto. .. con funestos resultados. El negodo benefició a los do
gerente local lo organizó de ta!
Una historia, ya legendaria entre Jos fovestigadorc-s opera.dona· muy hábil y, sobre todo, un mve
les, ilustra sobre la importancia de Ja pregunta: ¿Q11iéne1 deben en el África occidental. En la o
ur informdos? Un gran fabricante de equipos industriales JUO!. eveluó concienzudamente la capa
quica. como líder de su industria, la co
Pocos años después, al ser posible, de nuevo, la trasferencia de síntomas de anquilosamiento. En
fondos desde aquellos dos países, no. hubo compradores para Ja y seamdarias, nuevos compet idor
primera empresa, a pesar de su floreciente estado, debido a la la <>. staban superando. Mas, pa
carencia de personal técnico idóneo y de directivos capaces en el presidente promovió a los princip
ámbito local. De modo que hubo de ser liquidada con grandes dia a los cal'gos más altos y me
pérdidas. En el segundo pais, tal fue el número de los empresarios a las tres vicepresidencias ejecuti
nativos interesados en la compra de la empresa que la compañía el personal de la compafíía pensó: E
pudo repatriar el capital invertido, además de obtener sustanciales
ganancias. Si se premia a quienes hac
exigen las nuevas circunstanc
Ios procesos de fabricación y las organizaciones eran, esen-
que los de arriba, en realidad
cialmente, idénticos. Pero, en el primer país nadie se había de acción.
preguntado: ¿Qué clase de gente tenemos a mano para hacer No todos pueden, como V
:efectiva nuestra decisión? ¿Y qué son capaces de reaJizf.lr ?1 cutivo a la propia decisión. Pem
Por consiguiente, la decisión en sí misma fracasó. en los compromisos de acció
Todo esto adquiere doble importancia cuando las personas decisión, en las nuevas tareas
han de cambiar de conducta y hábitos o actitudes, para tras- sonas con que cuenta para llev
formar una decisión en un acto efectivo. Entonces debemos
asegurarnos, no sólo de qne la responsabilidad por la acción 5. Finalmente, cada decisió
esté claramente asignada y que los responsables de ella sean realimentador, que le permit
capaces de llevarla a cabo, sino también de que sus criterios, dolas con la realidad, las posib
sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simul- Las decisiones previenen d
táneamente. De lo contrario, el personal se enzarzará en un somos falibles. Aun en las m
paralizante y emocional conflicto interno. obras no duran mucho. Inclu
La decisi6n de Theodore Vail, según la cual el objetivo del probable que resulte errónea
Bell System era servir al público, habría quedado, tal vez, en letra con el tiempo.
muerta, sin las normas que él trazó para calibrar el trabajo de con- Para documentarlo bastan las
ducción. Antes de Vail cada gerente había sido juz gado de acuerdo Sloan. A despecho de su imagi
con el rendimiento económico de su unidad o, por lo menos, según concebidas por Vail sigue siendo
los costos. Las nuevas pautas hiciéronl<"s aceptar rápidamente forma en que él la delineó: aqu
otras metas. del Bell Systcm era servir al
Contrasta palmaríamentc con este ejemplo el reciente fracaso inherente a fa acción corriente A
de un brillante presidente de compañía y alto ejecutivo, al rees-
ces científicos y tecnológicos -sobre todo la tecn ología espacial Es prev1s1ble que ello se tome
e inventos tales como el rayo laser- han demostrado claramente entre en un período de dificultade
que ninguna empresa de comunicaciones, por grande que sea, tructurada d rásticamente, es prob
puede satisfacer sus propias necesidades tecnológicas y científicas. convierta en uña piedra en el cuel
Por lo demás, el desarrollo de la tecnología toma probab le -por creciente obstáculo para su progr
primera vez en setenta y cinco años- que nuevos sisterr.as de tele-
comunicaciones compitan seriamente con el teléfono en el futuro Cuando el general Eisenhov
y que en las más importantes áreas de las comunicaciones, esto es, predecesor, Harry S. Truman,
la de la información y trasmisión de datos, ningún sitema pueda general, daba una orden y esta
mantener la primacía y mucho menos el monopolio que ha ejercido tllf'á en este gran despacho, dar
Bell en la propagación de la voz a larga distancia. Y, en tanto la La razón por la cual no pas
regulación sigue siendo necesaria para la supervivencia de las bargo, en el hecho de que un
compañías privadas de telecomunicaciones, la que Vail tanto bregó que un presidente, sino en que
por imponer, o sea, la reglamentación a cargo de cada estado, resul-
ta c<tda vez más inadecuada a la realidad de un sistema nacional desde hace largo tiempo el fú t.
y , en rigor, universal. Pero la inevitable -y necesaria-reglamen- las órdenes. Por eso idearon un
tación, por parte del gobierno federal, no se ha realizado a través su cwnplimiento. Desde antiguo
del Bell System, sino mediante uno de esos procesos dilatorios que mentad or más seguro consiste
Vail hubiese eludido cuidadosamente. pasa. Los informes-únicos elem
Eo lo que atañe a la descentralizaci6n implantada por Sloan nipula un presidente- no ayud
en la General Motors, sigue en pie. . . pero es cada vez más evi- militares saben desde hace lar
dente c¡ue deberá ser objeto de un nuevo estudio a breve plazo. da una orden ha de comprob
Los principios básicos de su sistema fueron modificados y revisados miento. Por lo menos, envía
muchas veces, desd ibujándose hasta quedar irreconocibles. Las Jamás confía en lo que le dice
divisiones automotrices autónomas, por ejemplo, ejercen cada vez la rde. Y no porque desconf
menos un control cabal sobre los procesos de fabricación y montaje penenoa le ha enseñado a dudar
y son, por lo tanto, en menor medida, respansables de los resul-
t:idos. La fabricación independiente de coches, desde el Chevrolet Por eso se espera de todo com
hasa el Cadillac, hace tiempo ha dejado de representar mayores probar la comida de sus hombre
precios en los modelos, según fueron diseñados por Sloan. Sobre menú y hacerse servir este o aque
todo, Sloan organizó una compañía nacional . . . que, aunque pron- él que vaya al salón del rancho y
to estableció subsidiaria.s en el extranjero, siguió siendo tal por oUa de la que se sirve a los soldad
su disposición general y su estructura administrativa. Pero la Ge-
neral Motors es actualmente, sin lugar a duda, una compañía ' Esta era una norma militar est3b
internacional. Sus mayores posibilidades de desarrollo y sus mejo- &üc:dad .:. Tucldides y Jenofonte la
más anllguos t el(tüs Je gutfu y el pr
teatro de la acción. A menos que acepte como cosa corriente
que le conviene ver con sus propios ojos lo que ocurre fuera,
estará cada vez más divorciado de la realidad. La computadora
maneja tan sólo abstracciones y estas son de fiar únicamente 7
cuando de continuo se las contrasta con las cosas concretas.
De lo contrario, es muy probable que nos desorienten. DECISIONES
Mirar las cosas con nuestros propios ojos es, por otra parte,
la mejor si no la única manera de comprobar si los supuestos
de una decisión siguen siendo válidos o son ya obsoletos y Toda decisión es un dictam
han de ser sometidos a revisión. Por otra parte, debemos pen- cosas.Y, rara vez, una opción e
sar que todo supuesto, tarde o temprano, envejece. La realidad A lo más, es una elección en
nunca se detiene mucho tiempo. erróneo. .. pero, mucho más
El no ir a ver qué pasa es característico de quienes per· compuesta de dos cursos de
siseen en un curso de acción ya inadecuado y que ni siquiera hallan a igual distancia de. la v
es racional. Esto rige tanto para las decisiones empresarias La mayoría de los libros so
como para las estatales. Y explica el fracaso de la política jan al lector: Primero indaga lo
europea de posguerra de Stalin pero, también, la incapacidad habituado a adoptar efectivas d
( de un hecho, sino que todos p
de los Estados Unidos de ajustar su política a las realidades
de la Europa de de Gaulle y la tardía comprensión, por parte opinión, por supuesto, no es m
de Gran Bretaña, de la realidad del Mercado Común Europeo. tal, una cosa sin valor, a me
Nuestro réalimenador requiere información organizada: ci- realidad. Antes de determina
fras e informes. Pero, a menos que lo sustentemos directa- decidir sobre el criterio de p
mente en la realidad --es decir, que nos impongamos una la pauta a aplicar. Este es el e
disciplina y vayamos a Ver qué pasa- nos condenaremos a 11
general, su aspecto más discuti
un estéril dogmatismo el cual, a su vez, nos conducirá a la Por último, 1la decisión efe
inefectividad. textos sobre toma de decision
Estos son los elementos fundamentales, en el proceso de sobre los hechos. El entendim
toma de decisiones. Pero, ¿qué ocurre con la decisión en sí cisión correcta es fruto del ch
misma? \ divergentes y de un serio aná
Llegar al hecho en seguida
hecho alguno, mientras no dis
el color. la física, el arte culinario y la pintura otorgan pertinencia adopta el hábito -y lo impon
a cosas distintas. Por consiguiente, cada una juzga como hecho a de esrudiar exhaustivamente lo
una cosa diferente.
tudiar y probar. Insta al sost
Pero el ejecutivo eficiente sabe, también, que nadie va en asuma, también, la responsabil
busca de los hechos antes de tener una opinión. Y no hay que la misma puede significar y
nada de malo en ello. Porque se supone que la gel'.ite expe- Tal vez la pregunta crucial
rimentada en una área determinada debe de tener alguna \ (Jertinencia? En general, éste
opinión. Quien, después de haber actuado durante largo tiempo ción del asunto en juego y de
en determinado sector, carece de opinión, revela tener ojos Siempre que analizamos la fo
muy poco observadores y una mente perezosa. la gente, en decisión realmente correcta y e
consecuencia, arranca siempre de una opinión. Pedirle que mayor parce del tiempo se empl
previamente indague los hechos resulta, incluso, pernicioso. bón apropiado.
Porque entonces, simplemente, hará lo que todo el mundo
está siempre demasiado dispuesto a hacer, o sea, buscará he- Así obró, por supuesto, Vail.
chos que encajen en las definiciones previamente elaboradas. según la cual el buen servicio era
Y nadie deja nunca de hallar los hechos que aguarda. Todo El efectivo hombre de deci
buen estadígrafo lo sabe. Por eso desconfía de las cifras . .. cartabón tradicional no es el m
Conozca o desconozca a quien las baraja, se muestra cauteloso. rio, no habría que adoptar, ge
El único método riguroso y, también, el único que nos ya que bastaría con un simple r
permite poner a prueba las opiniones, contrastándolas con se ajusta siempre a decisione
la realidad, es el que se basa en el claro convencimiento de sea indispensable reemplazarlo
que la opinión es previa al hecho. . . y considera que así debe no es pertinente.
ser. En consecuenáa, es evidente que el punto de partida Que el sistema de adquisicio
estriba en una hipótesis no probada: único punto de arran- armadas de los Estados Unidos e
que corcecto, tanto en la ciencia como en la toma de deci- la guerra de Corea. A despecho
siones. Respecto de las hipótesis, sabemos que no hay que zados, las cosas fueron de mal
argüir, sino probar, esto es, discernimos entre las defendibles Robert McNamara fue designad
y, por lo tanto, dignas de seria consideración y las que han presidente Kennedy, desafió las
de ser eliminadas después de una primera confroncadón con taria! y de adquisiciones militare
la realidad observable. dólares y objetos requeridos. M
El ejecutivo eficiente estimula las opiniones. Pero insiste los escasos renglones -<¡uizá e
en que sus portavoces mediten a fondo sobre lo que indique absorben el 90 % o más del to
de artículos. McNamara insistió en que cada uno debía ser con· corporales causadas por los choq
siderado separadamente y en sus menores detalJes. Al resto, es la necesidad de complementar sus
decir, al 95 %, poco má.s o menos, de los artírulos que no gravitan audos que tomasen menos peligr
ni en Ja masa total de dólares, ni en el dispositivo militar, resolvió diante cambios en los diseños de
encarados como excepciones, esto es,, juzgarlos según un cálculo
de probabilidades y promedios. La nueva política hizo posible El halla2go de una pauta
muy cfectivas decisiones en el ámbito de las adquisiciones, del una operación matemática, sino
sistema inventaria! y la logística. Cada vez que debemos juzg
varias opciones. Un juicio en e
La mejor manera de hallar el exacto sistema de evaluación o n<>, no es un juicio en absolu
es, insistimos, salic a comprobar si rige el real-imentttdor men- nativas podemos confiar en p
cionado anteriormente. . . única base de apoyo de toda de- halla en juego.
cisión. El ejecutivo eficiente, en con
En Ja mayor parte de los asuntos de personal, por ejemplo, los sidad de las opciones de med
eventos son medidos según promedios: número de accidentes que que estime más conveniente.
producen pérdida. de tiempo, por cada cien empleados, porcentaje; Hay muchas maneras de evalua
de ausentismo en la fuerza total de trabajo o promedio de enfer- de capit:i.l. Una de ellas sólo at
medades, cada cien personas. Pero el ejecutivo que sale a mirar trascurrir para recuperar el capita
con sus propios ojos, pronto advertirá que necesita un nuevo car· mente las utilidades proporcion a
tabón. Los promedios son útiles para las compañías de seguro, pero cuenta el valor inmediato de los
no tienen sentido y, en verdad, desorientan en cuanto a las deci- sión, etc. El ejecutivo eficiente no
siones sobre personal. pau•as convencionales, por más é
La gran mayoría de los accidentes ocurren en uno o dos sectores contable en convencerlo de que est
de las plantas. Casi todo el ausentismo se produce en un solo Aunque sólo sea por experiencia
departamento. Incluso las enfermedades que lo provocan, sabemos lisis muestra un aspecto distinto
ahora que no se expanden en forma proporcional, sino que se capital. Hasta no haber indagado
concentran en un muy reducido sector de Ja fuerza de trabajo, es decisión que ha de tomar no pue
decir, en el de las jóvenes solteras. Las medidas adoptadas de
sistemas de análisis y evaluación
acuerdo con los promedios -verbigracia. las típicas campañas de
problema de inversión de capital
seguridad que abarcan toda la planta- no producen los efectos
que ello moleste a su contador, e
deseados y, a veces, agravan la situación.
que la inversión se estudie en su
Similarmente, por no haber salido a ver qué pasaba, los indus- al final: "Estd' pauta es Ja que m
triales del automóvil no fueron capaces de advertir a tiempo la
necesidad de que sus ingenieros hicieran coches más seguros. Las En tanto no hayamos con
más discordia y desacuerdo que consenso. En seguida Roosevelt llamaba a
las decisiones ejecutivas no pueden ser adoptadas por acla· que discrepaban con el primero y
mación. Por el contrario, deben surgir exclusivamente del faena, les encarecía, también, ob
choque de opiniones, del diálogo de opuestos criterios y de En consecuencia, podía estar ra
la opción entre diferentes puntos de vista. La regla básica asunto sería estudiado en todas
de la toma de decisiones establece que éstas surgen únicamente último, presentado. Y tenía la ce
de la discrepancia. la preconcebida conclusión de al
Esta práctica fue severamente
Se dice que Alfred P. Sloan expresó ante uno de sus comités diente administrativo, por el únic
de alto nivel: Caballeros, estimo que estamos todos de acuerdo, res- gabinete de Roosevelt, su secretario
pecio de esta cue;tión. Todo el mundo, en tomo de Ja mesa, asintió diario abunda en diatribas contra l
con la cabeza. Entonces, prosiguió Mr. Sloan, propongo diferir la actitudes del presidente. Pero Roo
discusión de este a.Junto para una próxima reunión. Así tendremos de un presidente norteamericano
tiempo de disentir y, aca.Jo, de entender, en parte, su contenido. sino que consiste en la adopción
correctas decisiones. Y ambas co
Sloan era cualquier cosa menos un instintivo hombre de Ja actuación de la parte contrari
decisiones. Siempre subrayaba la necesidad de contrastar las designan los abogados su método
opiniones con los hechos y de asegurarse de no comenzar en las disputas y estar seguros d
con las conclusiones y buscar luego la realidad que las sus- aspectos más importantes de un
tente. Pero sabía que toda correcta decisión proviene de un Hay ues principales motivos
adecuado disconformismo. Ptimero: es la única maner
Cada uno de los más efectivos presidentes norteamericanos decisiones sea aprisionado p0r
empleó un método propio para promover el desacuerdo que pide algo al individuo que ad
ha de conducir a una eficiente decisión. Lincoln, Theodore los que solicita.n es un postula
Roosevelt, Franklin D.Roosevelt, Han:y Truman -cada uno nudo de muy buena fe- de
a su manera- fomentaron las desinceligencias necesarias para tanto para el presidente de l
lograr algún atisbo de lo que ha Je .rer la deciiwn. Sabemos el más junior de los ingeniero
que Washington odiaba los conflictos y las reyertas y quería de diseños.
un gabinete úniCo. No obstante, para informarse de las ne- El único modo de zafarse
cesarias diferencias de enfoque en los asuntos importantes, 1 personales y las nociones prec
requería la opinión de Hamilton y Jefferson. sión, docwnentación y análisis
Quizá el presidente que mejor captó la necesidad del desacuerdo pandas.
organizado fue Franklin D. Roosevelt. Cada vez que afiootaba Segundo: porque únicamente
 ración de una política radical bas
porque s errónea.desde el principio, ya porque algún cambio antiguos progresiJtas 1, que aspira
en las CJ.rcunstanc1as la torna inapropiada. Si hemos analizado les y económ icas. Cuando el colaps
a fondo las alcerruuivas durante el proceso previo a la t0ma que la economía ortodoxa equival
de decisión, tenemos en qué apoyarnos y contamos con nlgo velt tenía ya listo el otro término
ya pensado, estudiado y comprendido. De lo contrario _ es consiguiente, de un sistema.
my posible que vacil mos y nos dejemos vencer por el ,des- Sin embargo, ruando no contab
aliento, cuando la realtd ad demuestre la inoperancia de nues- rada, también Roosevelt se desc
tra decisión. Estado Mayor alemán o el zar de
estaba Roosevelt comprometido co
En. el capítulo anterir J?.e referí al Plan Schlieffen del ej ército leciente en el siglo XIX, sobre e
aleman, en 1914 y al prun1ta vo programa económico del presidente elección, en noviembre de x932 y
oosevelt. Ambos fuecon refutados por los hechos en el preciso del año siguiente, se fue a pique
instante en que debían entra.e en vigencia. misma manera que anteriormente
El ejército germano nunca se recobró, ya que no fue capaz de claramente, pero como no d isp
formular n nue.vo.concepto estratégico. De modo que pasó de reducido a una impotente improv
wi:i- la Jmprov1sac1ón a otra. Esto era inevitable, porque durante ágil y capaz como el presidente
vethcmco os el Estado Maor no había considerado ningún aquello que, de pronto, se convirti
posible sustituto del Plan Sch11effen. Toda su pericia la había de la cual osciló, desconcertado,
volcado en la elaboración pormenorizada de ese plan maestro.
cuando torpede6 la Conferencia E
Cuando éste cayó hecho trizas, _nadie pud orecer otra cosa ea qué
apoyarse. A pesr de sus sóhdos conoamtentos estratégicos, los menos de caer prisionero de los hi
generales no tuvieron más reio que improvisar, o sea, planifi- y sus panaceas, tales como la dev
car a escape, ya en una dirección, ya en otra, sin comprender, tación de la plata. dos remedios t
realmente, lo que haáan. problemas de entonces.
Otro hecho ocurrido e x9r4 nos muestra cuán peligroso es Un ejemplo aun más palmario
no contar con una alternativa. Después de ordenar la movilización para manip11ltN la Corte Suprema
el zar.d Rusia cambió de. idea: ll ó a su jefe de Estado Mayo; d.oa victoria electoral de 1936. C
le pd16 que la suspendiera. M a¡estad, respondió el general, #J s1c1ón en el Congrt"SO, al que Ro
1mpouble. No hay ningún plan para detenerla una 11ez comenuda. de alternativa. De resultas de e
o crC? que, necesariamente, la primera guerra mundial hubiera eforma de la Corte, sino que p
s1 evitada, de fenar .lo_s rusos a último momento su maquinaria interna . .. a despecho de su eno
m1lttar. Pero habna e.xtstldo una postrera oportunidad 4e recobrar mayorf as.
la cordura.
En contraste .con este ej emplo, el presidente Rooscvclt, que en
• Partido Progresista ; formado en
los meses previos a su asunción del mando cimentó su campaña de Thcodore Roosevelt '(N. tM T.) .
las matemáticas. Los asuntos realmente inciertos, como los Siempre que oigo esta anécd
que maneja un ejecutivo-sea en la esfera política, econó- A menos que giremos el grifo
mica, social o militar-, exigen soluciones creativas, capaces este caso, es la discusi6n, el des
de suscitar nuevas situaciones. Ello implica que necesitamos El efectivo hombre de dec
imaginación: una nueva y distinta manera de percibir y com- el desacuerdo. :hste lo protege
prender. e incompleto, le ofrece alterna
Admito que no abundan las personas de gran imagina- adoptar decisiones y no extrav
ción. Pero tampoco son tan escasas como generalmente se guna de ellas resulta deficiente
cree. No obstante, la imaginación ha de ser alentada y des- ginación y la de sus colabora
afiada. De lo contrario, permanece latente y arrumbada. La lo aparente en verdadero y est
discrepancia, sobre todo cuando nos obliga a razonar sobre El efectivo hombre de deci
ella y a analizarla y documentarla, es el más efectivo estímulo el priocioio que cierto curso d
que se conoce. inconvenientes. Tamooco pien
equivocado. Desde el primer
Poca gente posee la habilidad de Humpty-Dumpty para imagi-
nar un número increíble de cosas antes del desayuno. Y son menos t prender por qué la gente discr
aun quienes igualan la imaginación de Lewis Carroll, el creador El ejecutivo eficiente sabe,
de Humpty-Dumpty y autor de Alicia en el PaÍJ de lttJ MaravilldJ. de necios y embrollones. Pero
Pero hasta los niños más pequeños tienen la imaginación suficiente no acepta lo que él estima cl
para solazarse con Alicia. Y, según afirma Jerome S. Bruner i, pillo. Considera que, a meno
incluso un _niño de ocho años comprende .en un relámpago que debemos pensar que todo dis
4 X 6 es igual a 6 X 4, pero que un b!rnd Venetian no es lo inteligente y razonablemente j
mismo que una Venetian blind.2 He aquí un ejemplo de perspi- de presumir que ha arribado
cacia imaginativa. Innumerables decisiones adultas son tomadas errónea, porque tiene los oios
pensando que un blind Venetian eS igual a una Venetian b/ind.
Refiere una antigua historia que un isleño de los mares del sur, enfocando un problema disti
a .u regreso de un viaje a Occidente, durante la época victoriana, pregunta, pues, ¡c6mo verla est
d110 a sus cop.ariotas que os occi?entales carecían de agua en pos;ci6n sostenible, racional
sus casas y ed1f1c1os. En su isla nativa fluía aquélla a través de de comprender. S6lo desp1:1
troncos huecos y era claramente visible. En Ja ciudad occidental el aclarar quién tiene razón y q
agua, trasportada por caños, sólo aparecía, por supuesto, al girar
1
Esto, por supuesto, no es nada
1
En su penetrante libro Toward a Theory o/ lmtructíon (Harvard plabrs lo v expresaclo pnr Marv
1966) ' nts!rat1011, edita.da por _ Metcalf and
• Blind Ve11e1ian ; \'Cneciano ciego y Venetian bliná; persiana o celosía. quien, a su vei, no hizo más que
más inteligente que cabe realizar, antes de sentarse a trabajar en
Ja defensa del cliente propio. Al fin y al cabo, debemos suponer el choque de opiniones como
que el letrado de la parte contraria conoce también su oficio. .Ade- tirá observar cuidadosamente
más, es Ja mejor esruela para un flamante abogado. Ella le enseña los asuntos importantes.
a no decir en seguida: Sé por qué mi cliente tiene t'azón. Y lo
impele a averiguar qué sabe, ve o considera probable la otra parte, He aquí la última pregunta
para creer que tiene razón. También le demuestra que tiene que hombre de decisiones: ¿Es, t'ealm
considerar las dos posiciones como los dos términos de una alter- Uno de los términos de la a
nativa. Sólo entonces es probable que comprenda su propio caso. no hacer nada.
Podrá, pues, sostenerlo vigorosamente ante el tribunal y convencer
Toda decisión es semejant
a éste que debe prefer ido al otro término de la alternativa, o sea,
al defendido por la parte contraria. a una intervención en un orga
de un shock. Solemos eludir
De más está decir que no es este el sistema adoptado por un buen cirujano evita una op
la mayor parte de nosotros, seamos o no ejecutivos. Casi vidualmente considerados, los
todos desde el principio estimamos que la nuestra es la única cirujanos difieren en sus est
manera de juzgar las cosas. conservadores. Pero, en gener
Los ejecutivos norteamericanos del acero jamás se preguntaron: Necesario es tomar una dec
naza degenerar si no hacemos
¿Por qué se molestan tanto los sindicalistas ruando pronunciarn os
la palabra featherbPdding? 1 Los sindicalistas, a su vez, tampoco las oportunidades. Cuando enf
se preguntaron nunca por qué los directivos del acero hacen tanta portante y susceptible de desv
bulla respecto del featherbeddíng, cuando todos los casos del mismo mente, ponemos manos a la
presentados por aquéllos han resultado insignificantes y fuera de /
radicales.
lugar, por añadidura. Por el contrario, los dos bandos se han
esforzado por demostrar que el otro está equivocado. Si cada sector Los contemporáneos de Theo
se hubiera empeñado eo ver las cosas como el otro las ve y en pecto del peligro de corrupció
indagar el motivo de ello, los dos serían más fuertes y las relacio - estatal Pero quisieron combatir
nes laborales en la industria siderúrgica, por no decir la industria nando este o aquel proyecto d
total de Jos Estados Unidos, serian mucho más cordiales y salu- candidato y rechazando a otro, e
dables. era el peor medio de afrontar u
esa manera, aun ganando todas l
Por emocionado que esté y por más seguro que se halle Vail advirtió que era necesario e
del error y la falta de argumentos de la parte contraria, el fin de crear una nueva situación
1 que. la empresa privada, efectiv
Fea1herb,áái1rg : exceso de personal impuesto por los sindicatos
(N. áe/ T.). nacionalización.
nada. St a la pregunta: ¿Qué pmará Ji no hacemos nada? creros, las pautas son tan evid
espondemos: Todo Je art"eglttrá por sí mismo, entonces no común, adoptar una decisión.
mrervendremos. Tampoco actuaremos si las circunstancias aun- actuar cuando el cotej
que molestas, no son decisivas y es improbable que aríen superan considerablem
mucho. y
- actuar o no actua.r, p
Muv pocos ejecut ivos entienden esto. El contralor que durante
una desesperada crisis financiern aconseja la reducción de los medias tintas.
cst, rro es que n.o se empeñe en extirpar pequeños errores cuya El cirujano que sólo extrae
el1mmac16n no servirá de nada. Si advierte, por ejemplo, que los dice, expone al paciente a una
costos. má.s significativos y fuera de su alcance se producen en Ja misma medida que si realizas
orpanizac16n de ventas y la distribución física de los artículos otra parte, en vez de mejorar
trabajará dura y brillantemente para someterlas a su control. Ma o no se opera. Análogamente,
pr?nto se desacreditar á, malogrando todo su esfuerzo, al insistir nes actúa o no actúa. Nunca o
n11dosam_ent.e en que d.os o tres viejos empleados son innecesario1 equivale, siempre, a equivocar
en una fabnca que,.d.e¡ando de lado ese detalle, es eficiente y está de r:io satisfacer las especif icac
perfectamente ad11stda. Y rechazará como inmoral el argu- ciones-límite indispensables.
mento de que la elmm ac16n de esos dos o tres semijubilados servirá
de muy poco. M1entra1 otro1 Je Jacrifican, arguye, ¿por qué la
gente de la planta Je ha de permitir el lujo de Jer ineficiente? Nos hallamos, pues, en con
Cuando todo haya pasado, la compañia olvidará muy pronto Los detalles han sido analiza
a su salvador, pero la gente recordará su vendetta contra los dos exploradas y los riesgos y ben
o tres pobres diablos de la planta. . . y tendrá razón. De minimiJ Conocemos ya todos los detal
non cural p,.ae/or -el pretor no repa ra en pequeñeces-- expresó claramente el curso de acción
el derecho romano hace casi dos mil años. . . Pero muchos hom- verdad, en este momento la dec
bres de decisiones todavia no lo hao aprendido. Sin embargo, precisamente
La gran mayoría de las decisiones oscilan encre estos ex- cuando se malogran la mayo
remos. El problema no se resolverá por sí miSmo, pero es que, de pronto, resulta obvio
unproba.b le que deeere en una enfermedad maiigna. La dable, ni popular, ni fácil. De
oportunida d es prop1c1a a una enmienda, más que a un ver- toda decisión requiere coraje
dadero cambio o innovación. Con todo, es muy considerable. No es una condición inherente
En otas palabras, au.nque no actuemos, es muy posible que rrible. .. pero las más efectiv
sobrevivamos.. Pero s1 ?bramos, estaremos mucho mejor. poco hay ninguna razón que d
En tales crrcunstan c1as, el efectivo hombre de decisiones ser desagradable. • . pero las m
 Y lo único que consiguen los cobardes es morir mil veces Se le remunera oara que lleve
1
antes que el hombre osado llegue a su muerte única. Con· hacer .. . sobre to en el camp
frontado con la exigencia de un nue110 esttdio, el ejecutivo 1 toma de efectivas decisiones.
eficiente se pregunta: ¿Es razonahle creer que un esttdio
adicional p roducirá una situad6n nueva y que esttt será con-
ll. toma de decisiones 1 la com
11eniente? Si la respuesta es negativa -<omo ocurre habitual-
mente-- no pernUtirá que se inicie otro estudio. Porque no ¿Sigue en vigencia lo que a
quiere robar tiempo a las buenas gentes que lo rodean para de computadoras? Se dice que
disimular sus propias indecisiones. de decisiones, por lo menos e
Pero, al mismo tiempo, no se precipita a adoptar resolu- también, que dentro de algunos
ciones, a menos que esté seguro de comprenderlas. Como siones operativas ... y que poco
cualquier adulto de mediana experiencia, ha aprendido a es- de las decisiones estratégicas.
cuchar a eso que Sócrates llamaba su demonio: la voz interior En realidad, la computadora
que desde algún lugar de nuestras entrañas nos cuchichea: como auténticas decisiones a la
¡Ct¿iJaJo! El hecho de que una cosa sea difícil, desagradable sideramos adaptaciones y conve
u horripilante no es una razón para no hacerla, si es justa. cionalmente reacias a tales fae
No obstante, solemos vacilar, ya sea brevemente, cuando, en hombres de decisiones.
sin saber por qué, nos sentirnos molestos, incómodos y per- La computadora es una potent
turbados. Siempre me detengo cuando las costtI me parecen el martilto y las tenazas -y
/ fiera de foco, acostumbra decir uno de los mejores hombres sierra- no puede hacer nada m
de decisiones que conozco. es capaz de hacer. Pero, sí, en
Nueve veces de cada diez nuestro desasosiego es producto humano --suma y sustracción
de un estúpido detalle. Pero en la décima ocasión súbita· menor que el hombre. Y, com
mente advertimos que hemos descuidado el factor más ún- fat:ga, ni se aburre, ni cobra h
pom1nte del problema, o bien que hemos cometido un garra- herramientas que hacen algun
fal disparate o juzgado de modo enteramente erróneo. La la computadora. multiplica la
décima .vez nos desperram os repentinamente por la noche y her.ramientaS, tales como la r
descubnmos --como Sherlodc Holmes eo la famosa bistoria- hacen cosas que el hombre n
que lo más signifi cativo es que el sahueso de los Baskerville e..fir.den a éste u.na nueva dim
no laJ.r6. radio de acción). Pero, como
Pero e) efectivo hombre de decisiones no aguarda mucho puta.dora sólo sirve para una
quina. lol: ca. Reali.za con precisión lo que está programado relacionadas con el inventario, n
que debe hacer. Por eso es rápida y exacta. Obra como Wl en absoluto sino muy arriesgad
perfecto oligofréoico. Porque la lógica es esencialmente eStÚ· inventario emerge, entonces, c
pida. Realiza lo que es simple y obvio. El ser humano, por diferenres riesgos: el de frustra
el contrario, no es lógico, sino perceptivo. En consecuen cia, con respecto a las entregas y al
es lento y desordenado. Pero también listo y perspicaz. El ocasionados por el desorden y l
hombre sabe interpretar, o sea, es capaz de inferir de una de fabricación y el riesgo y los
magra información o de ningún dato en absoluto, un posible mercancías que pueden echarse
cuadro global. Y puede recordar muchas cosas que nadie ha deteriorarse.
programado.
Los clisés tradicionales sixven
Una de las áreas más simples y conocidas en que actúa el gerente pr oponemo1 enviar aJ 90 % de n
típico y tradicional mediante adaptaciones inn1ediatas, es la tan mtregaJ prometidaJ, suena muy p
vulgar de inventarios y embarques. El clásico gerente de ventas de sentido, según percibimos cu
regionales sabe, aunque muy imperfectamente, que el diente A se lógica gradual y oligofrénica de l
ciñe en su planta a un programa muy estricto y se hallará en apuros todos nuestros dientes han de rec1
si no recibe a tiempo la entrega promt:tida. También sabe que el se los hemos prometido? ¿O qu
diente B posee, generalmente, abund:m tes provision es y suministros ,/imtes realmente buenos recibirá
¿cómo podemos, sea como fuere,
y puede arreglárselas durante varios días, si la mercadería llega a
b11enos? ¿Cumpliremos tales com
él con retraso. Por otra parte, está enterado de que el diente C,
todos los productos. .. o solame
ii. rto ya de su compañía, sólo aguarda un pretexto para comprar tantes, que en conjunto constituye
a ouo proveedor. Y sabe que puede lograr adicionales entregas de
ción ? ¿Y qué polític.a -si hay
ciertos artículos, solicitiindolos a manera de favor especial, a estt: a los muchos centenares de artícul
o aquel individuo, en Ja parte trasera de la planta. Y, sobre la base
otros pero, tal vez, básicos para e
de tales experiencias, adapta y ajusta los planes sobre la marcha.
Cada una de estas preguntas req
La computadora desconoce todos estos hechos. Por lo me· sobre todo, basada en ciertos
nos los ignora mientras no se le dice concretamente que ell tales decisiones, la computadora
alguno. Dichas decisiones son de
son Jos que determinan 1a política de la compañía, respecto \ lo que en ellas importa más no po
del consumidor A o del producto B. La computadora se con· darida.d para trasmitido a la com
creta a reaccionar, s<:gúo ha sido instruida y programada.
Como la regla de cálculo o la máquina registradora, no toma Por consiguiente, hasta don
tk'isiones. Sólo computa. . computadora -o cualquier he
En cuanto una empresa intenta efectuar el control de in· malmente o produzcan predeter
las decisiones han de anticiparse y ser estudiadas a fondo.No en una normal, por no decir co
pueden ser ya improvisadas, ni buscadas a tientas a uavés una de las unidades que comp
de una serie de pequeñas adaptaciones, cada una específica, tución social: la organización es
cada una aproximada, cada una, para utilizar la ·terminología dones. La habilidad de tomar e
de los físicos, virtual más que real. Se requiere, entonces, una está más ligada a la capacidad
decisión basada en un primipio. por lo menos de los que ocup
efectivos en absoluto.
la computadora no tiene la culpa. Como es una herramienta no
tiene, probablemente, la rulpa de nada. Sólo pone mucadameote Un buen ejemplo de este cam
en evidencia lo que ha estado ocurriendo desde hace largo tiempo. impuesto por las nuevas técnicas
Porque este cambio de la pequeña adaptación por la decisión l'ERT ( Programme EvaJ11a1i on
basada ea un principio,hace ya mucho tiempo que viene ocurriendo.
propone brindar un mapa-guía de
Y cobró cuerpo, especialmente dmante la segunda guerra mundial
un programa tan complejo como
y despuéS de ésta, en el áiea militar. Pre-;:isamente porque las ope· de un nuevo vehículo espacial. PE
raciones bélicas llegaron a ser tan vastas e interdependientes, exi·
de dicho programa, luego de pla
giendo, por ejemplo, sistemas logísticos que abarcaban enormes
establecer el orden de las operaci
teatros de guerra y todas las ramas de las fuerzas armadas, los
comandantes de nivel medio cada día más hubieron de ser infor· a que deben llegu los distintos se
mados respecto del plan estratégico general dentro del que ope- se cumpla en el plazo previsto
raban. Y con mayor frecuencia tuvieron que adoptar verdaderas adaptaciones ad hoc. Ahora hay q
decisiones, en lugar de adaptar las órdenes superiores a las situa- Al principio, cada operador que
ciones locales. Los generales de nivel medio que se consagruon PERT, invariablemente se equivo
como grandes figuras en la segunda guerra mundial -Rommel, porque se empeña en realizar ada
Bradl ey, Zhukov- eran, todos, una especie de gerentes interme· requiere arriesgadas y sistemáticas
dio1, que elaboruon cuidadosamente verdaderas decisiones, y no
aparatosos oficiales de caballería como los bea11x sabre11rs de las Similar impacto produce la c
guerras anteriores. estratégicas. Naturalmente, no
puede --e incluso esto, hasta
De resultas de ello, la toma de decisiones no puede ya tencial, más que real- operar
limitarse a un pequeño grupo de alto nivel De una u otra que resultan de algunos supuest
manera casi todos los trabajadores cerebrales de las distintas futuro o, por el contrario, ap
organizaciones habrán de convertirse en hombres de decisio· sicos de determinad06 cursos d
nes o, por lo menos, ser capaces de representar un papel
que hace es computar. Por eso
aetivo, inteligente y autónomo en el proceso de roma de
todo de las condiciones-límite
decisiones. Lo que en el pasado fue una muy especializada
blemas internos que actualmente lo traban, originados en la Cuanto antes los gerentes
carencia o demora de información fidedigna. la computadora carar sus decisiones como gen
le permitirá ir a ver por sí mismo qué ocu.tte fuera, o sea, cierto y arriesgado, más pront
en la única área donde se producen resultados. básicas debilidades de las grand
la computadora puede, quizá, subsanar una de las típicas de Jrainmg y experiencia para
anomalías de la toma de decisiones. Tradicionalmente nos nivel. Mientras, en el plano ope
hemos mostrado proclives a tratar las situaciones genéricas mediante adaptaciones, en lu
como series de eventos singulares y hemos tendido a curar vez de estudiarlas y analizarla
los síntomas. la computadora, sin embargo, sólo puede ma· el gobierno, el ejército o los n
nejar situaciones genéricas, es decir, actúa de una manera ni fogueado, ni listo cuando se
puramente lógica. En consecuencia, es posible que en el fu. ción de decisiones estratégicas.
curo cometamos el error de manipular Jo excepcional, lo la computadora, por supue
único, como un mero síntoma genérico. decisiones, de igual modo q
vierte en matemático a un es
Esto sirve de argumento a quienes se quejan de que estamos
obligará a distinguir desde el p
trataúdo de sustituir la computadora a las opiniones ya probadas
y consagradas por la experiencia en el ámbito militar. No debemos, entre un oficinista y un homb
sin embargo, despreciar tales quejas como meros rezongos de la Por oua parte, permitirá a ést
oficialidad . El más convincente ataque llevado a cabo contra el der a tomar voluntarias y efec
intento de cstandudiz.ar las decisiones militares fue promovido por hay quien las tome-y de ma
un descollante dentlfico dt1il Je administraüón, sir Solly Z.Uckcr· dora no puede siquiera compu
mann, eminente biólogo ue, en su catácter de asesor áentífico del Es muy explicable, en verda
Ministerio de Defensa bntán.ico, ha desempeñado un decisivo pa· de decisiones ha despertado e
pel en el desarrollo de análisis e investigaciones operacionales con dora. Y no es porque ésta vay
computadoras. porque, al computar, todo el m
el más bajo al más elevado n
El mayor impacto de la computadora estriba en sus limi-
ejecutivo y a tomar efectivas d
taciones, que nos obligarán, cada vez más, a tomar decisiones
y, sobre todo, exigirá a los gerentes de nivel intermedio que
se conviertan de operadores en ejecutivos y hombres de deci-
siones.
Ello hubiera ocurrido de todas maneras. La gran fucr:za
de organizaciones tales como la General Motors, enue las
firmas privadas y el Estado Mayor alemáD, entte los ¡rupos
 distinta de la efectividad ejecuti
- autodesarrollo del in
CONCLUSIÓN - de la organización; y
- del desenvolvimiento
LA EFECTIVIDAD DEBE APRENDERSE moderna.

l. El primer paso hacia la

Este libro descansa en dos premisas: cedimiento: el registro del e
- Es obligación del ejecutivo ser eficiente; y tarea mecánica, por no decir
- la efectividad puede aprenderse. pensable que el ejecutivo ef
El ejecutivo cobra para ser efectivo. Debe, pues, responde.e será que la verifique su secret
con su cuota de eficacia a la organización para la cual tra- que no haga más que eso, el
baja. ¿Qué debe, entonces, aprender y realizar un ejecutivo frutos. los resultados serán
para ser digno de tal nombre? Al intentar una respuesta a El registro asiduo de nuestro
esta pregunta este libro ha sostenido, en general, que la tarea ascender en el camino de la
de. organización y la labor ejecutiva son metas en y por sí Tanto el análisis del tiemp
mismas. nación de todo superfluo e
margen de acción: obligan
La segunda premisa es: la efectividad puede ser aprendida.
imponen cambios en nuestra
Hemos tratado aquí, por consiguiente, de presentar los diversos
nuestras preocupaciones. Ade
aspectos de la tarea ejecutiva, de modo de estimular al lector
tigar la relativa importancia
a aprender por sí mismo a convertirse en un ejecutivo efi·
de las diversas actividades y
ciente. No es este, por supuesto, un libro de texto ... Entre
y calidad del trabajo. No o
otras razones porque la efectividad, aunque susceptible de ser
aprendida, no puede de ninguna manera ser enseñada. La tuarlo, repasando cada varios
'efectividad no es, al fin y al cabo, una asignatura, sino una guiendo un plan. También e
• autodisdplina. Pero, a lo largo de esta obra e implícitamente en el manejo de un recurso e
é'n su misma estructura y en nuestra manera de encarar el
asunto capital, surge a cada paso la pregunta: ¿Qué es, en 2. El próximo paso, sin e
una organización y en las áreas mayores de actuación ej ecu- instado a enfocar su trabajo
tiva, Jo que contribuye a la ef ectividaá? En cambio, rara vez bucwn externa, va del proce
inquirimos: ¿Por qué ha de haber efectividaá? Simplemente, cánica al análisis y de la efi
son, también, directas y más o menos esquemátkas. Pero 5. La efectiva decisión a que
las respuestas a tales interrogantes deben obligarlo a exigirse concierne a la acción racion
a fondo, a pensar sobre sus fines y los de la organización definido camino que el ejecu
y a preocuparse por los valores. Deben, también, obligarlo a para dar con la efectividad . P
trazar para sí más elevadas pautas. Sobre todo, tales pre· puntos topográficos que lo o
guntas incitan al ejecutivo a asumir responsabilid ades, en vez los siguientes mojones. Con
de a.cruar como un subordinado que se concreta a complacer por ejemplo, qué debe hacer
al je / e. Al concentrarse en una alta contribuci6o, el ejecutivo, junto de hechos que configur
en otras palabras, tiene que pensar en fines y metas, más fijar las condiciones-límite q
que en menos arbitrios. Porque esto ha de ajustarse a
específica. Pero, lo que ha d
3. Hacer pr od11ctiva una fuerza es, fundamentalmente, una deben ser claramente expresad
actitud que se marufiesra en la conducta. Implica, sobre todo, de referencia, es de esperar
respeto hacia la persona propia y ajena. Es un sistema de se habitúe a actuar con criteri
valores en acci6n. Pero significa, también, aprender mediante de decisiones requiere sistem
ta acción y desarrollarse a través de la experiencia. Al hacer mente, es una ética de la acci
productiva una fuerza, el ejecutivo integra los fines indivi- No obstante, hay algo muc
duales con las necesidades de la organización, la capacidad desarrollo de un ejecutivo q
propia con los resultados generales y el éxito personal con la adquisición de conocimie
las oportunidades empresarias. de nuevos métodos de traba
carrera. Ocasionalmente ten
4. El capítulo Primero, la.I cosas princ ipales, sirve a ma- sus labores. Pero, de poco le s
nera de antífona al anterior: Controle su tiempo. Podríamos lidades y hábitos de trabajo
llamar a estos dos capírulos pilares gemelos entre los que no desarrolla previamente s
se cierne y reposa la efectividad ejecutiva. Pero el proccdi· No es nada del otro m u
miento aqu{ ya no tiene que ver con un recurso --el tiempo-, Simplemente, se trata de h
sino con el producto final: el éxito de la organización y del personas. Sin duda, no hay
ejecutivo. Lo que aquí se regisrca y analiza no es ya lo que este ensayo sobre autoforma
nos ocurre, sino lo que deberíamos tratar de que sucediera caso, Trttining in Christi.trnity
a nuestro alrededor. Y no se desarrolla aquf la información, Indudablemente hay metas
sino el carácter: previsión, confianza en sí mismo y coraje. la de llegar a ser un ejecu
En otras palabras, el liderazgo. ._ , pero, de ninguna manera por ser ella tan modesta po
orden, para cubrir nuestros cargos especializados, las grandes la sociedad moderna depen
organizaciones resultarían, simplemente, absurdas e imposi· no decir para su superviven
bles. Las necesidades de toda organización de vasta enverga· ciones y los resultados, los
dura han de ser satisfechas con gente común, que realice una exigencias imperantes en las gr
tarea fuera de lo común. Esto debe exigir de sí mismo el de éstas se ha tornado decis
propio ejecutivo. Por modesto que sea este objetivo -y tanto, más vasto que el económico
que cualquiera puede cumplirlo si se lo propone--, el auto- ejemplo, la enseñanza, la sanid
desarrollo de un eficaz ejecutivo es en rigor un verdadero des- cimientos. Cada vez más en
arrollo de su personalidad. Y abarca, desde la faz mecánica, descuellan las de tjpo científi
hasta las actitudes, los valores y el carácter y, desde el proce- con muchos hombres y muje
dimiento, hasta la ejecución. tivas esferas responsabilidade
globales y los que, por la na
El autodesarrollo del ejecutivo eficiente es esencial para mientas, toman decisiones co
el perfeccionamiento de la propia organización --empresa neral y en su funcionamiento
privada, repartición oficial, laboratorio de investigaciones, hos- Las organizaciones eficien
pitales, organismos militares- y facilita el funcionamiento de raras que los ejecutivos eficac
cualquier institución. A medida que el ejecutivo se esfuerza plos. Pero la gran mayoría
en ser eficaz, eleva el nivel de realización de la organización. rigen según primitivos mecan
levanta sus miras y las ajenas. recursos volcados en las gran
En consecuencia, la organización no sólo se torna cada reparticiones estatales, en los
vez más eficiente, sino también capaz de hacer diferentes dades, el resultado es medi
cosas y de aspirar a otros objetivos. El desarrollo de la capa· demasiado y la mayor parte d
cidad ejecutiva de?fía las dfrectiva.s, metas y propósitos de y a eludir las deci.siooes y la
una organización. Eleva al ego, de la preocupación por los como los ejecutiv os necesita
problemas al plano de las oportunidades y de la esfera de un plano eficiente y adquirir
las debilidades, a Ja ucilizacióo de las fuerzas. Esto, a su vez, de aprender a alimentar las
cuando quiera que ocurra, torna a la organización más atrae· problemas y esforzarse por to
tiva a los ojos de los individuos de grandes habilidades y zas, concentrándose y estable
aspiraciones, impulsándolos a ser más eficaces y laboriosos. hacer una pizca de cada cosa
Una organización no es más efectiva porque tiene mejor per- Pero la efectividad ejecutiv
sonal, sino que tiene mejor personal porque fomenta el auto- diciones básicas de la eficiente
desarrollo a través de sus normas, sus hábitos y su clima. muy importante contribución a
 El trabajador cerebral, según hemos insistido una y Otra g1cos Y sc:x:ia es del trabaja
vez en este libro, está convirtiéndose rápidamente en el más las orgaruzacmnes y de la so
importante recurso de los paises desarrollados. Y en la mayor El trabajador cerebral, gen
inversión, ya que la educación es el rubro que más dinero blema económico. M.ás bie
absorbe en todos ellos. Por otra parte, se está trocando en eoómicos. Su gran seguridad
el más alto centro de costos. Hacer producir al trabajador c 1ento_s le dan libertad de m
cerebral es una necesidad económica específica de toda socie- psicológicas y sus valores pe
dad industria lmente desarrollada. En tal sociedad el traba- Y a vés de su trabajo y su
jador manual no puede competir en los costos con el de los considerado -y se conside
países subdesarrollados o en vías de desarrollo. Únicamente Empero es un empleado que
la productividad del trabajador cerebral puede asegurar a las a un intelectual pero tiene
naciones desarrolladas su alto nivel de vida, a despecho de conocimiento a los fines y
la competencia de los bajos salarios de los países en vías de plano del saber no hay supe
desarrollo. yores y jóvenes. Sin embarg
Hasta ahora sólo un superoptimista puede estar satisfecho, jerarquía. Indudablemente es
en cuanto a la productividad del trabajador cerebral, en los ejército y e.l Servicio Civil los
países industrialmente desarrollados. El tremendo cambio del Y han sb1do resolverlos. Per
centro de gravedad en las fuerzas del trabajo, de las opera- El trabJador cerebral no ca
ciones ma nuales al trabajo cerebral, producido a partir de Ja ser vktuna de alguna alien
segunda guerra mundial, me permito decir que no ha brin- moderno del tedio, la frustr
dado muy brmantes resultados. En general, ru la producti- Tal como el conflicto eco
vidad ni los beneficios -las dos pautas con que se m iden trabajador manual y las de
los resultados-- han acrecido de manera notable. A despecho pansión constituyó el prob
de los progresos alcanzados desde la última guerra por los p_afses ías de desarrollo
países industrialmente desarrollados -y sus records son im- 060, acttvidad y desempefi
presionantes-, el compromiso de tornar prod uctivo al tra- man la cuestión social del s
bajado r cerebral está aún por cumplirse. La clave del problema ahora desarrollados.
estriba en la eficacia del ejecutivo, por ser este el más impor· El problema no desapare
tante trabaj ador cerebral. Su nivel, sus pautas y sus auro- Asegurar --<orno lo hacen, c
exigencias determinan en gran parte fa motivación, el rumbo notas ortod?xos y marxista
y el empefio de los otros tra bajadores intelectuales que lo S<?'1al sólo existe la realida
roaean. oón. Como tampoco resolver
 miento personal y por eso concluyen que es mejor que las
dejemos de lado. Tendremos que satisfacer ambas necesidades:
el objetivo requerim iento social del trabajo organizado por gran- ÍN
des organismos y la exigencia de éxito y desarrollo individual.
El autodesarrollo del ejecutivo, con miras a la efectividad,
es el único elemento integrador a nuestro alcance y, también,
el único sistema en que pueden coincidir las metas de la
organización con las necesidades individuales. El ejecutivo Prefacio • .• .... .... . .. .
que se empeña en lograr que todas las fuerzas -las propias
y ajenas-- sean productivas, está trabajando por la coinci- l. La efectividad puede ap
dencia de las metas de la organización con las del individuo. 2. Controle su tiempo . .
También se empella en que su área de conocimiento se tras- 3. ¿Qué puedo aportar? .
forme en una oportunidad organizativa. Al concentrarse en
4. Cómo tornar productiv
una alta contribución convierte a sus propios valores en éxitos
de la organización. 5. Primero, las cosas princ
En el siglo xrx, al menos, se pensaba que el trabaj¡i,dor 6. Elementos de la toma d
manual sólo tenía objetivos económicos y únicamente aspi- 7. Decisiones efectivas . .
raba a recompensas materiales. Esto, según ha demostrado Ja
escuela de relaciones humanas dista mucho de ser verdad. Conclusión : la efectividad d
En rigor, dejó de serlo cuando la paga superó el nivel de
subsistencia. También el trabajador cerebral exige recompensas
económicas. Si no las obtiene se desalienta. Pero ellas solas
no lo satisfacen ya que desea también oportunidades y éxitos,
cumplimiento individual y valores. Y estas satisfacciones el
trabajador cerebral las obtendrá si consigue hacer de sí mismo
un ejecutivo eficiente. Únicamente la efectividad ejecutiva
permitirá a nuestra sociedad armonizar sus dos exigencias
máximas: el requerimiento, por parte de las organizaciones,
de la cuota de contribución individual que les es indispen-
sable y Ja necesidad individua l de que la organización sea
un instrumento para lograr los fines personales.
La efectividad debe aprenderse.
 El valor de un ejecutivo, nos recuerda Peter Drucker,
depende de su capacidad para hacer bien las cosas
correctas. Comúnmente esto significa hacer lo que otra
gente ha pasado por alto, tanto como evitar lo que es
improductivo. Drucker señala cinco talentos como
esenciales para una administración eficaz, y afirma que
estos talentos pueden aprenderse, así como el estudiante
de piano aprende a dominar las distintas escalas. Uno
de estos talentos es la administración del tiempo; el
segundo, saber discernir lo más adecuado para una
organización particular; el tercero, distinguir dónde y
cómo aplicar nuestras fuerzas para obtener los mejores
resultados; el cuarto, reconocer las prioridades, y el
quinto, la combinación de los otros cuatro, tal como se
manifiesta en el acto de decidir correctamente. Drucker
muestra a lo largo del libro cómo pueden dE;isarrollarse
estos talentos, examinando desde perspectivas
enteramente nuevas -en un nivel básico, personal- los
problemas cotidianos de una empresa.

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