15/9/2014 “El reto de la inteligencia económica es dar con la información clave” | Economía | EL PAÍS

ECONOMÍA
NAN BULGER | CONSEJERA DELEGADA DE SCIP

“El reto de la inteligencia económica es dar con la información

clave”
Los analistas de inteligencia competitiva reivindican el valor de su disciplina
MIGUEL ÁNGEL GARCÍA VEGA 6 JUN 2014 - 20:16 CET

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La información fluye por las fisuras de la

sociedad como torrenteras. A veces se
transforma en poder y otras en negocio. En los
predios de la empresa, saber interpretarla traza
la bisectriz del éxito y el fracaso. Polaroid
llevaba 50 años dominando el mercado de la
fotografía; sin embargo malinterpretó el alcance
de la revolución de la cámara digital y tuvo que
declararse en bancarrota. Endesa andaba
distraída intentando defenderse de Gas Natural
Nan Bulger, consejera delegada de SCIP. / SANTI BURGOS
cuando fue atacada por Enel. Ambas
compañías fallaron al leer su tiempo y sus
competidores. Faltó inteligencia competitiva. Faltó un equipo que hubiera analizado y rastreado el
entorno y el mercado, estudiado la competencia o comprendido la legislación. Profesionales que
hubiesen discernido la situación económica, el momento político o los problemas de seguridad.

Lo cuenta, sin decirlo, Nan Bulger (Boston, 1956), la máxima responsable de SCIP (Asociación de
Profesionales de Inteligencia Económica y Competitiva), una organización sin ánimo de lucro creada
en 1986 en Washington que reivindica el valor de esta disciplina y con ella la figura del analista de
inteligencia competitiva. “Cualquiera que busque trabajo en España querrá tener estos conocimientos
en su currículo”, asegura Bulger, invitada esta semana por la Cátedra de Servicios de Inteligencia y
Sistemas Democráticos de la Universidad Rey Juan Carlos. Por ahora, Telefónica, Santander y Eulen
ya han creado unidades propias. Será que ninguno quiere volver a quedar retratado como Polaroid.

Pregunta. ¿Qué habilidades debe dominar un analista de inteligencia?

Respuesta. La primera es saber recabar información pero también tener el talento para analizarla,
darle forma y comunicarla. Se pueden manejar los mejores datos del mundo y contar con el mejor
análisis pero el reto es hallar la información clave y transmitirla de manera concreta y directa. Es una
habilidad muy valiosa.

P. ¿Y esa información que usan de dónde procede?

R. Es una gran pregunta. Hace 30 años, cuando empezó esta disciplina, la

actividad estaba dirigida a hallar información oculta. Lo cierto es que estaba al
alcance de todos, pero la gente no lo sabía. Hoy existe un enorme volumen “Lo cierto es que
de recursos que proceden de Internet, de las redes sociales, del análisis de la información
datos a gran escala o, incluso, de fuentes tradicionales, como los gobiernos.
está hace tiempo
El mundo se ha vuelto más complejo.
al alcance de
P. Aseguran que el 90% de la información que manejan es pública. Parece un
número demasiado elevado.
todos, pero la
gente no lo sabía”
R. Desconozco la cifra exacta. Hemos pasado de la información oculta a que
esté por todas partes. Hay una sobrecarga. Por eso, el reto no es buscarla
sino sintetizar y hallar la que de verdad resulta importante.

P. En una profesión como la suya, ¿dónde están los límites éticos?

R. Mucha gente se lo pregunta. Casi todos los países y las empresas entienden que existen zonas
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grises y áreas protegidas. Pero no creo que el auténtico problema sean las fronteras éticas. Sino que
hay demasiada información pública ahí fuera y hace falta, como le decía, sintetizarla. Existe tanta
información libre que se halla en zona verde y segura que uno puede permanecer dentro de los límites
y, a la vez, aprender todo lo que necesita sobre el mercado o la competencia.

P. ¿La inteligencia competitiva es un juego de espías?

“No hay necesidad R. No, para nada. De hecho, odio ese término. Es cualquier cosa menos eso.
Se trata de analizar. Durante siglos las personas han reunido información
de espiar. Quien lo para tomar decisiones sobre sus asuntos. También en la vida privada. No hay
haga está necesidad de espiar. Quien lo haga está desperdiciando tiempo y dinero.
desperdiciando Hace años hubo una empresa que rebuscaba en la basura y tenía avionetas
sobrevolando edificios… Un sinsentido.
tiempo y dinero”
P. Durante años han estado separadas las fronteras entre inteligencia
gubernamental e inteligencia competitiva. ¿Deberían permanecer así?

R. Varía de país en país. Aunque no contaré en cuáles están separadas y en cuáles no. En el mundo
de los negocios, la inteligencia trata más sobre cómo entender las dinámicas y los motores del
mercado. Es diferente a la inteligencia gubernamental, que busca, por ejemplo, a terroristas. Se
pueden utilizar algunas de sus herramientas, pero es distinto.

P. O sea, ¿el espionaje masivo de la Agencia de Seguridad Nacional (NSA, en sus siglas en inglés) no
es inteligencia competitiva?

R. No. Pero se comparten algunas bases, como reunir información para encontrar respuestas. Es lo
mismo si estás en el Gobierno, en la CIA o en la NSA. Es donde acaba todo, porque la inteligencia
competitiva en los negocios no significa tener que ir a una empresa a hacer muchas preguntas. Hay
bastante información libre en el mercado.

P. ¿Tampoco hay parecidos o similitudes entre un analista de inteligencia y el espionaje industrial?

R. No es lo mismo. Le doy un ejemplo. Imagine que quiero entender una empresa y lo qué está
fabricando. Con mi experiencia como ingeniera podría ver fotos de la fábrica, comprobar sus
organigramas y analizar documentos que se pueden encontrar abiertamente. También puedo adquirir
su producto y fabricarlo a la inversa. Así averiguaré mucho sobre la compañía.

P. ¿Cuál es su versión de inteligencia? Hay marketing intelligence, business intelligence... ¿Demasiado

ruido?

R. La inteligencia competitiva empezó centrada en los competidores. Por

ejemplo, quiénes son. Ahora vamos hacia una inteligencia integradora. Existe
tanta información disponible que se trata de integrar todas las inteligencias. O “Ya no se trata
sea, qué puedo obtener de las estadísticas, cómo podría combinarlas con la solamente de
situación de la economía de un país, qué sé sobre el mercado, cuál es la
analizar qué
percepción de mis clientes… Ya no se trata solo de analizar los competidores.
hacen nuestros
P. ¿La inteligencia competitiva es táctica o estratégica para una compañía?
competidores”
R. Debería ser las dos. Yo enseño todo el proceso. Desde cómo establecer
los objetivos de mi empresa o qué tipo de comerciales necesitaría contratar el
primer año para poder ejecutar la estrategia hasta de qué manera comunicar mi rendimiento. La
primera parte resulta estratégica (estoy desarrollando un plan) y la segunda es táctica (estoy
intentando ponerlo en práctica).

P. ¿En qué parte de una organización se sienta la inteligencia competitiva?

R. Depende del tipo de empresa. Si es un negocio B2B (orientado al consumidor) estaría en marketing
mientras que si se trata de B2C (dirigido a ayudar a otras compañías) se situaría en un nivel más
estratégico, porque estás analizando a fondo las percepciones del cliente y cómo interaccionas con
ellas.

P. ¿Las recetas que predican funcionarían en una pyme?

R. Absolutamente. Muchas empresas pequeñas, y no diré nombres, están muy bien situadas para
quitar mercado a grandes competidores. Se puede ver, por ejemplo, en bastantes compañías chinas
del sector de la salud. De hecho, es posible tener un pequeño departamento solo orientado a entender
los motores económicos o la competencia.

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P. ¿Por qué existen tan pocos programas de posgrado dedicados a esta actividad?

R. Cada vez hay más. Francia, Japón, Brasil, Polonia. En el pasado el consultor enseñara algo de
inteligencia, pero ya hay muchas universidades que forman en esta disciplina porque crece su
importancia.

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