Misión imposible:

La complejidad en la
dirección de personas
Carlos Sánchez-Runde

RESUMEN DEL ARTÍCULO

El autor analiza las causas de la complejidad de la dirección de

personas. Primero, los conceptos en los que se apoya este saber
se pueden analizar desde infinidad de puntos de vista. En
segundo lugar, los expertos empiezan a dudar sobre la
A lgunos empleados acusan

a sus directivos de

defender ideas que no saben

capacidad de adaptar certezas de un contexto a otro. En tercer
lugar, muchos de los procesos de dirección de personas no son llevar a la práctica. Sin
reversibles. Por último, las prácticas en que se articula la
dirección actúan de forma interrelacionada y crean una embargo, en muchas ocasiones
compleja red de relaciones.
se trata sólo de directivos
EXECUTIVE SUMMARY
bienintencionados incapaces de
The author offers an explanation for the complexities of people
management. Firstly, the supporting wisdom is ambiguous, i.e. enfrentarse a la complejidad de
it can be analyzed from an infinite number of possible points of
view. Secondly, as soon as it would appear that one has la dirección de personas
alighted on a particular truth, the experts begin to have doubts
as to its adaptability to other contexts. Thirdly, many aspects of
people management are not reversible and, therefore, tend to
provide obstacles to subsequent change. Finally, practices used Carlos Sánchez-Runde es Profesor
in people management act in an inter-related way, creating a Adjunto del IESE en el Departamento de
complex web of hundreds of different relationships. Dirección de Personal y Relaciones Laborales.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 • IESE 1

A FONDO
A EXPRESIÓN: «LAS PERSONAS SON NUESTRO MAYOR
L activo» tiene mala prensa entre los empleados
de muchas empresas, que reprochan a sus
directivos que se tararea bien la música pero
no se canta la letra. Los empleados achacan esta
incoherencia entre palabras y actos al afán manipula-
dor de la dirección. En ocasiones, sin embargo, no se
trata de manipulación. Dirigir personas es extrema-
damente complejo, y directivos cargados de buenas
intenciones no aciertan a practicar lo que predican.
Claro que, a veces, acertar es casi imposible.
En este artículo repasaremos los factores estruc-
turales (esto es, que actúan al margen de la inten-
ción de las personas) que ayudan a explicar buena
parte de la complejidad inherente a la dirección de
personas. En un artículo próximo re p a s a re m o s
cómo contrarrestar sus efectos perversos.
A continuación exponemos cuatro factores que
determinan el nivel de complejidad de las relacio-
nes humanas en la empresa y que se refieren al
“buen saber” (ambigüedad y contingencia) y al
“buen hacer” (irreversibilidad y sistematización)
sobre dirección de personas.
1. La naturaleza ambigua de los conceptos
La dirección de personas se fundamenta en con-
ceptos como “liderazgo”, “motivación”, “comunica-
ción”, “participación” o “cultura”. Ciertamente,
sabemos muy poco sobre cómo funcionan esos
fenómenos.
Como muestra, un botón: compararemos el
conocimiento acerca de esos temas de dirección de
personas con el conocimiento médico sobre temas
como “cesárea”, “apendicitis”, “bypass coronario”,
“mamografía” y “traqueotomía”.
El pasado 3 de junio navegué a través de
Internet en Amazon.com, la mayor librería
del mercado virtual. Busqué el número de
ejemplares que contuvieran en su título esos
conceptos. La búsqueda fue en inglés, por
ser el idioma de
la comunidad
científica. Para
evitar confusio-
nes, desprecié
los títulos que
contuvieran la
palabra en cues-
tión pero que se
apartaran del objeto
de nuestro estudio.
Por ejemplo, no suma-
ríamos a nuestra lista de
2 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999
libros aquel que incluyera el término “cultura” pero
que no se refiriera a fenómenos de empresa. Al fin y
al cabo, poco nos interesa ahora un estudio sobre
las culturas precolombinas, por ejemplo.
¿Se imagina el lector el resultado? A mí me llamó
poderosamente la atención. En este momento, cual -
quier persona puede adquirir en el mercado 6.105
l i b ros sobre liderazgo, 1.773 sobre motivación,
1.716 sobre comunicación, 920 sobre participación
y 578 sobre cultura de empresa. En cambio, sobre
los conceptos médicos mencionados, el resultado
es bien distinto. Sólo podrían adquirirse 12 libros
sobre cesárea, 7 sobre apendicitis, 24 sobre bypass
coronario, 31 sobre mamografía y 6 sobre traqueo-
tomía.
¿Qué significa esto? La respuesta es paradójica:
¡Cuánto menos se sabe de un fenómeno, más libros
distintos pueden escribirse acerca del mismo! Si real-
mente domináramos el tema del liderazgo, bastaría
con unos pocos títulos. Sólo cabe publicar hasta
6.105 títulos distintos cuando el tema se nos escapa
básicamente entre los dedos. El experimento, una
buena noticia para los médicos, tiene consecuencias
muy perjudiciales para los hombres y mujeres de
empresa, que andarán a tientas en la dirección de
esos procesos fundamentales.
¿Por qué sucede esto? El problema no reside en la
falta de atención a esos temas. Cientos de estudiosos,
muchos muy inteligentes, se dedican seriamente a su
estudio. ¡No en vano han llegado a escribirse tantos
libros! Lo que pasa es que se trata de fenómenos
extremadamente ambiguos.
2. La naturaleza contingente
de las prácticas
Otro problema que no se produce,
por ejemplo, en la medicina, y con el
que tenemos que enfrentarnos en la
dirección de personas, es que,
hoy por hoy, en cuanto
empezamos a vislum-
brar algunas certe-
zas suelen aparecer
serios interrogan-
tes sobre la capaci-
dad de aplicar la
certeza en un ámbi-
to más amplio, distin-
to a aquel en que se
observa.
Po r eje mpl o, v am os a
centrarnos en tres ámbi-
tos en los que generali-
 Tabla 1
ÁMBITOS DE CONTINGENCIA
Contingencia Conocimiento Realidad
Cultura regional
Estados Unidos 80% 20%
Europa 10% 45%
Asia 10% 35%
Actividad
Producción 70% 40%
Servicios 30% 60%
Tamaño
Empresa grande 80% 30%
Pymes 20% 70%
z a r, aunque también podríamos apuntar otro s
(véase Tabla 1).
En primer lugar, el ámbito del entorno cultural de
los fenómenos. Lo que puede funcionar relativamen-
te bien en sociedades de corte individualista, como la
americana, puede no ser apropiado en sociedades de
corte menos individualista, como la japonesa. Por
ejemplo, un americano utiliza en el metro auriculares
para aislarse del resto de viajeros; sin embargo, un
japonés lo hace para no molestarles.
Las diferencias culturales no son baladíes, ya que
aproximadamente un 80% del conocimiento sobre
dirección de empresas que utilizamos se ha genera-
do en Estados Unidos, por científicos americanos
analizando la situación americana. Sin embargo, la
participación de Estados Unidos en el pro d u c t o
mundial bruto sólo ronda el 20%. Así, tenemos un
primer interrogante sobre la eficacia de la mayor
parte del conocimiento sobre dirección de empre-
sas en culturas no americanas, que constituyen el
otro 80% de la actividad económica mundial.
En segundo lugar, el ámbito del tipo de actividad
en que se inserta la dirección de personas. La lógica
del sector industrial no siempre coincide con la del
sector de servicios. Por ejemplo, aunque una
máquina más rápida sea normalmente una máquina
más productiva, no puede decirse lo mismo de una
orquesta que interprete a Mozart más rápidamente
de lo que indica la partitura.
De nuevo, nace la paradoja. En torno al 70% del
conocimiento sobre dirección de empresas se ha
generado en entornos manufactureros que constitu-
yen menos del 40% de la actividad económica. Para
el 60% de los entornos económicos re s t a n t e s ,
correspondiente al sector de servicios, sólo nos ser-
viría el 30% de la investigación. Tenemos, pues, un
segundo gran interrogante sobre la aplicabilidad
general de ese conocimiento.
En tercer lugar, el ámbito del tipo de organiza-
ciones estudiadas. Las empresas pequeñas o
medianas son muy distintas de las empresas gran-
des, de la misma forma que son distintos un gusa-
no de seda y una mariposa. Mientras el 70% de las
personas trabaja en empresas pequeñas y media-
nas, éstas han atraído menos del 20% del esfuerzo
investigador en dirección de empresas. Es eviden-
te, pues, el tercer interrogante sobre la aplicabili-
dad del conocimiento.
¿Quiere esto decir que los conocimientos con
que contamos sólo pueden aplicarse a grandes
e m p resas manufactureras americanas? Con toda
probabilidad, no. Algunas lecciones aprendidas en
General Motors servirán también a una agencia
de viajes de Bilbao. Pero no siempre estamos del
todo seguros de cuáles.
3. La naturaleza irreversible de los procesos
Muchos de los procesos de dirección de empre-
sas –y la dirección de personas no es una excep-
ción–, son difícilmente reversibles. Esto hace que
las tendencias iniciales tiendan a petrificarse y difi-
cultar cambios posteriores, para bien y para mal.
Esta es la razón por la que cualquiera puede más o
menos acertadamente aislar los factores de éxito de
un determinado modo de hacer y ser incapaz, sin
embargo, de replicarlos.
Otra consecuencia de la dependencia de las ten-
dencias iniciales es la posibilidad de que se obten-
ga n es tad os final es es tabl es –lo q ue l os
economistas llaman “equilibrios”– que no reflejan
el mejor escenario posible.
Un ejemplo lo tenemos en la imposición del for-
mato VHS en la reproducción por vídeo, cuando el
sistema Beta, o incluso el 2000, eran técnica-
mente superiores. En cuanto el sistema VHS Muchos procesos
empezó a dominar el mercado, se inició una de dirección de
carrera irreversible que sólo acabaría con el empresas son
desplazamiento total del resto de sistemas. difícilmente
reversibles.
Los cambios de tendencia inicial son difí- Esto hace que las
ciles en todos los ámbitos. En el de la direc- tendencias
ción de personas, por ejemplo, re s u l t a n iniciales tiendan
extremadamente inverosímiles los alegatos a petrificarse y
del tipo «a partir de ahora haremos las cosas dificultar cambios
participativamente», cuando un estilo despó- posteriores, para
tico ha caracterizado la actuación de los bien y para mal
directivos. Por eso se entiende que la mayor
parte de los intentos de introducir sistemas
de dirección altamente innovadores a gran escala
tenga lugar en plantas de nuevo establecimiento,
donde la historia no lastra el intento.
4. La naturaleza sistémica de las relaciones
Finalmente, un último factor que añade compleji-
dad a la dirección de personas es que las prácticas en
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 • IESE 3

40% 60%
ACTIVIDAD
El cubo simboliza de forma integral el conocimiento sobre dirección de
empresas del que disponemos en todo el mundo. La base del cubo repre-
senta la actividad a la que se dedica la empresa. La altura, la cultura regio-
nal, y la profundidad del cubo, el tamaño. Sorprendentemente, el espacio
vacío situado en el extremo derecho del cubo corresponde, respectiva-
mente, al conocimiento acumulado de empresas no americanas (el 60%
de las empresas del mundo), que se dedican a los servicios (el 60% en la
realidad) y son de un tamaño mediano (el 70% de las empresas).
que se articula esa dirección (selección, evaluación,
formación y desarrollo, compensación, comunica-
ción) no actúan de forma separada e independiente,
sino interrelacionada. O sea, que lo que se hace en
términos de una práctica concreta afecta también al
resto de prácticas.
En consecuencia, ignorar el conjunto de interac-
ciones entre prácticas al diseñar o implantar una de
ellas supone perder eficacia: lo que se consigue con
la formación, por ejemplo, puede “descon-
seguirse” con la compensación. Y al revés.
Las prácticas
Hacer bien las cosas en el conjunto de prác-
en que se articula
ticas, esto es, atender al conjunto de sus
la dirección
interacciones, puede producir ventajas sis-
(selección,
témicas del tipo 2 + 2 = 5, lo que, en len-
evaluación,
guaje un tanto cursi, llamamos sinergias.
formación
y desarrollo,
Desde hace algún tiempo, el examen final
compensación,
que pongo a mis alumnos de la asignatura
comunicación) no
de dirección de recursos humanos ha deja-
actúan de forma
do de tener misterio. Los alumnos conocen
separada
su contenido desde el primer día. De esta
e independiente,
forma enfocan el curso con la idea clara de
no interrelacionada
lo que tienen que acabar dominando, y
ponen las “entendederas” a punto. Pues
bien, el examen consiste en completar un cuadro
de interacciones entre cinco prácticas de dirección
de personal, despreciando las diagonales del cua-
dro resultante. Esto supone el deber de los alumnos
de describir veinte interacciones entre prácticas. Yo
mismo tengo confeccionado un gran cuadro con
4 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999
más de 100 interacciones. A veces, los alumnos me
sorprenden con alguna que yo no había pensado.
De esta forma mi gran cuadro sigue aumentando.
Para los alumnos de nota, añado una complicación:
señalar alguna interacción más compleja, como las
que resultan de relaciones no entre prácticas, sino
entre las mismas interacciones. ¿Por qué cuento
esto? Para ilustrar otra vertiente de la complejidad
en la dirección de personas. Veámoslo:
Un alumno superdotado que completara el cua-
dro de interacciones simples y las de un primer
nivel de complejidad (hay más niveles, pero esos
no son para alumnos, sino para catedráticos),
podría describir un total de 560 interacciones dife-
rentes (ruego al lector tome mi palabra en este
punto). Sin embargo, tras haber comentado este
tema con directivos de diversa procedencia (inclu-
yendo directivos de recursos humanos), tengo
comprobado que el directivo medio no suele pen-
sar en más de una veintena de interacciones. Es
decir, muy por debajo del total de 560.
Ni qué decir tiene que los efectos de la “ignoran-
cia” de este tema concreto pueden resultar catastró-
ficos en la empresa. De hecho, la experiencia me
ha mostrado que, en la mayor parte de las empre-
sas que he estudiado a fondo, la formulación y apli-
cación de prácticas de personal ignora este factor
de la naturaleza sistémica de las relaciones entre
prácticas. No sorprende, pues, que tantas veces los
recursos invertidos en las prácticas de personal
dejen de dar los frutos esperados.
Conclusión
Dirigir personas es muy complejo. A esa comple-
jidad contribuye el efecto de cuatro factores distin-
tos: la naturaleza ambigua de los conceptos, la
naturaleza contingente de las prácticas de dirección
de personas, la naturaleza irreversible de los proce-
sos y la naturaleza sistémica de las relaciones.
Los factores que atienden a la naturaleza ambi-
gua y contingente de los conceptos fundamentales,
y las prácticas de dirección de personal, limitan gra-
vemente nuestro conocimiento sobre lo que funcio-
na y lo que no funciona. El segundo grupo de
factores, que atiende a la naturaleza irreversible y
sistémica de los procesos y relaciones entre prácti-
cas, limita no menos gravemente nuestro actuar de
forma eficaz en la dirección de personas.
Lo primero que necesitamos para solucionar el
problema es tener conciencia clara de su entidad y
significado. Sólo entonces podremos afrontarlo con
garantías. En otro artículo que publicaré en un pró-
ximo número en la Revista, expondremos algunas
ideas para superar las limitaciones que imponen los
cuatro factores expuestos.