TABLERO DE

COMANDO Y
TABLERO DE
CONTROL

❖ Facultad de Ciencias Económicas UBA

❖ Seminario de gestión pyme (792\2)
❖ Jefe de Cátedra: Dr. Omar Quiroga
❖ Profesor: C.P Rene Escobar
 EL TABLERO DE COMANDO

● El tablero de comando o Cuadro de Mando Integral o Balanced

Scorecard es una herramienta que permite agrupar y monitorear un
conjunto de indicadores que nos ayudarán (de manera rápida) a
conocer los principales números que hemos decidido usar (en los
objetivos estratégicos) para medir el avance de la empresa y de sus
diferentes áreas.
● Los creadores de este concepto son Robert Kaplan y David Norton
quienes publicaron “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategia
en acción”. Que ha sido un éxito en ventas.

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EL TABLERO DE COMANDO

● El tablero complementará los indicadores financieros de la

actuación pasada con medidas de los indicadores de actuación
futura.
● Los objetivos e indicadores se derivan de la VISIÓN Y
ESTRATEGIA de una organización; y contemplan la actuación
de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la
del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento.
● El verdadero poder del tablero es cuando se transforma de un
sistema de indicadores en un sistema de gestión.

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FRASE IMPORTANTE:
“Lo que no se puede medir no se puede
controlar; lo que no se puede controlar
no se puede gestionar; lo que no se puede
gestionar no se puede mejorar.”

Esta frase se le es atribuida a Peter

Drucker quien fue un consultor y
profesor de negocios. Sin embargo,
realmente la frase corresponde a William
Thomson Kelvin (Lord Kelvin). Físico y
matemático británico, que indicaba:

“Lo que no se define no se puede medir.

Lo que no se mide, no se puede mejorar.
Lo que no se mejora, se degrada siempre.”

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PARA QUE PUEDE UTILIZARSE:
● Clasificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.

● COMUNICAR LA ESTRATEGIA A TODA LA ORGANIZACIÓN.

● Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

● Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y

presupuesto anuales.

5
LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO

1. Perspectiva financiera; históricamente los indicadores financieros

han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación
causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
2. Perspectiva del cliente; como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el
cual se está compitiendo.

6
LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO
3.Perspectiva de los procesos internos; para alcanzar los objetivos de
clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa.

4.Perspectiva de formación y crecimiento; Normalmente son

intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación
a personas y demás, todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.

7
LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO

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¿CUATRO PERSPECTIVAS SON SUFICIENTES?
● Las cuatro perspectivas han demostrado ser válidas a través de una
amplia variedad de empresas y sectores.

● Las cuatro perspectivas no deben ser consideradas como una planilla

y no como un corsé o camisa de fuerza.

● No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro

perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.

● Depende de las circunstancias del sector y de la estrategia de la

unidad de negocios, puede necesitarse una o más perspectivas
adicionales.

● Las perspectivas quedan a criterio de la empresa, es frecuente copiar

indicadores de otras empresas pero no existen dos organizaciones
iguales. 9
¿CUAL PERSPECTIVA ES MAS IMPORTANTE?
● Para la mayoría de las compañías con fines de lucro, el dinero es una
prioridad. Por lo tanto, para estas entidades la perspectiva más
importante involucra los objetivos financieros.

● Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la

salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse
en esta perspectiva.

● Los indicadores financieros son necesarios, sin embargo son

insuficientes.

● Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se

necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con
el capital intangible de la empresa.
10
LA PERSECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
● Esta perspectiva se relaciona con el intangible de las organizaciones.

● Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los

sistemas de información (tecnología), y el clima organizacional para
medir la motivación y las iniciativas del personal.

● La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de
la organización.

● Los indicadores claves sobre los empleados son:

1. La satisfacción del empleado.

2. La retención del empleado.
3. La productividad del empleado. 11
12
1-LA SATIFACCION DEL EMPLEADO
● El objetivo de la satisfacción se considera generalmente como
inductor de las medidas de retención y productividad del
empleado.

● La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y

la satisfacción general que el empleado siente respecto a su
trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las
organizaciones.

● Los empleados satisfechos son una condición previa al aumento

de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el
servicio al cliente.

● Clima laboral: Se considera un factor cada vez más relevante

cuando las pymes tienden a ir creciendo. 13
EL CASO GREAT PLACE TO WORK

● Firma global de people analytics y consultoría que ayuda a las

organizaciones a obtener mejores resultados de negocio focalizándose
en la experiencia laboral de todos los empleados.
● Referentes globales en clima y cultura organizacional Great Place to
Work® (GPTW).
● Mide la cultura organizacional y la experiencia de colaboradores a
través de de un programa de Certificación™.
● La Certificación™ es un programa de reconocimiento a la calidad de la
cultura organizacional. Es el primer paso para comprender cómo se
construye un excelente lugar para trabajar.

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 GREAT PLACE TO WORK : CUÁLES SON LAS
MEJORES PYMES PARA TRABAJAR EN LA
ARGENTINA 2021
● Este año, por primera vez, se realizó una edición del tradicional ranking
Los Mejores Lugares para Trabajar (Great Place to Work) para pymes.

● Se destacó a 20 empleadores locales de ese segmento.

● El 89% de los encuestados en el ranking de pymes señalaron que los

jefes hacen un buen trabajo en la asignación y coordinación de las
personas y tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y
cómo lograrlo.

● Para las pymes, los empleados son el recurso más competitivo con el
que cuentan. Y desde Great Place to Work advierten que deben ser
gestionados a través del desarrollo de vínculos de calidad. 15
.

16
2-LA RETENCIÓN DEL EMPLEADO
● La retención de los empleados representa finalmente un objetivo a
retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés
a largo plazo.

● La teoría subyace en que en esta medida es que la organización está

haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que
cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital
intelectual del negocio.

● Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los

valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la
organización y confiamos la sensibilidad necesaria ante las necesidades
de los clientes.

● Se centra en el capital intelectual. 17

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
● El concepto “Gestión del Conocimiento” está de moda. Además, todas las
empresas necesitan utilizarlo y de hecho lo hacen. ¿Qué empresario ignora
que él mismo y sus empleados necesitan aprender y formarse
continuamente para ser más eficaces, para mejorar el servicio que se da a
los clientes, para reducir costos y para innovar? En definitiva, para ser más
competitivos.

● No hace falta convencer a nadie de que las verdaderas ventajas

competitivas radican cada vez más en los intangibles y cada vez menos en
los elementos tangibles, maquinaria, equipo productivo, instalaciones, etc.

● Las pymes no solo centralizan sus decisiones sino también el conocimiento.

● Si en general el aprendizaje no se puede separar del trabajo, en las pymes no

hay aprendizaje sin trabajo ni trabajo sin aprendizaje. Ambos son la misma
cosa. 18
EL NUEVO DESAFIO DE LA PRODUCTIVIDAD
“El mayor desafío que enfrentan los gerentes en los países
desarrollados del mundo es aumentar la productividad de los
trabajadores del conocimiento y los servicios.

Este desafío, que dominará la agenda de gestión durante las

próximas décadas, determinará en última instancia el desempeño
competitivo de las empresas.

Aún más importante, determinará el tejido mismo de la sociedad y la

calidad de vida en cada nación industrializada.”

● Extracto de “el nuevo desafío de la productividad” por Peter F.

Drucker ( Harvard Business Review).

19
Actualización del Cuadro
de Mando Integral para
Estrategias de triple
resultado

Robert S. Kaplan-David
McMillan

20
ULTIMA ACTUALIZACIÓN:ESTRATEGIAS DE
TRIPLE RESULTADO
● Muchas empresas ahora están tratando de lograr un rendimiento final
triple en los aspectos financieros, métricas ambientales y sociales. Las
estrategias exitosas para tal desempeño, sin embargo, generalmente
requieren nuevas relaciones entre múltiples jugadores en múltiples
sectores a través del suministro de una empresa cadena de productos
y talento. El Balanced Scorecard (BSC), originalmente desarrollado
para describir e implementar la estrategia de una sola organización,
debe adaptarse para reflejar dicha estrategia de múltiples partes
interesadas.

21
ÚLTIMA ACTUALIZACIÓN:ESTRATEGIAS DE
TRIPLE RESULTADO
● Estrategias para el desempeño de la línea de base triple.

● Las perspectivas financieras se reemplazan por "Resultados" para

abarcar métricas financieras, ambientales y sociales.

● El cliente se convierte en "parte interesada" para reflejar los intereses

de los múltiples participantes en el ecosistema.

● Aprendizaje y Crecimiento se convierte en “Facilitadores” para incluir

las nuevas capacidades de colaboración y alineación reflejar los
intereses de los múltiples participantes en el ecosistema. El papel
motiva e ilustra el nuevo marco con ejemplos de ecosistemas de
agronegocios innovadores.
22
 EVOLUCIONAR EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
● El cambio de perspectiva en la arquitectura del Cuadro de
Mando Integral tiene como objetivo explícito motivar empresas
ampliar su planificación estratégica para incluir los impactos
ambientales y sociales de la estrategia de la empresa. Algunos
principios ayudan a guiar este punto de vista ampliado:

1. Comprometerse con estrategias de crecimiento inclusivas y

conscientes de las partes interesadas: La mayoría de las empresas
ya cuentan con departamentos de sustentabilidad para llevar a
cabo programas de sustentabilidad e iniciativas. Estos pueden
satisfacer los constituyentes externos pero, en última instancia,
serán mucho menos efectivos que una estrategia de negocios que
simultáneamente genera retornos financieros atractivos, mejora
el medio ambiente y ofrece beneficios sostenibles a las
23
comunidades y sus residentes.
 EVOLUCIONAR EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2. Sea estratégico al decidir sobre cuestiones ambientales y sociales
abordables: si bien una empresa puede abordar cualquier problema
ambiental y social que considere más importante, esto obtiene
beneficios específicos.

3. Comprende el ecosistema que rodea a tu modelo de negocio: un

ecosistema conecta a múltiples jugadores en una cadena compleja y
sinérgica de creación de valor, un ecosistema diseñado inteligentemente
debe producir resultados mucho más allá de lo que se puede lograr,
cuando cada miembro opera independientemente.

4. Involucre a sus partes interesadas: Co-crear productos y servicios con

los clientes genera innovación, alineación y lealtad. La creación conjunta
de estrategias con clientes, proveedores y otras partes interesadas
puede producir resultados transformacionales en el ecosistema de una
24
empresa.
 EVOLUCIONAR EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
5. Perseguir el crecimiento inclusivo: Las estrategias de crecimiento inclusivo
pueden ser difíciles de identificar. Las empresas pueden empezar por identificar
dónde pueden aumentar la oferta de productos, servicios o empleados para
mitigar la escasez.

25
 PYMES DE TRIPLE IMPACTO

● Las empresas de triple impacto tienen como modelo de negocio un

concepto basado en tres aspectos fundamentales: el valor económico, la
consciencia social y el impacto ambiental. Es decir, son empresas que
buscan una economía que permita la sustentabilidad de los recursos de
la sociedad y del planeta a largo plazo. Para estas empresas no es
suficiente contar con un plan de responsabilidad social empresarial,
estas empresas incorporan dentro de sus estatutos un compromiso
consciente y metodológico para generar impacto social y ambiental
positivo.

26
PYMES DE TRIPLE IMPACTO

● ¿Qué puden hacer las micro, pequeñas y medianas empresas para sumarse a
esta filosofía de negocio?

● Para comenzar a responder esta pregunta, debemos tener claro que hoy los
consumidores están interesados en comprar con empresas que impactan
positivamente al ambiente y a la sociedad, dado lo anterior, es importante
saber cómo nos podemos sumar a esta tendencia por dos motivos,
permanecer en el mercado y contribuir a la sustentabilidad.

● Los emprendedores actuales ya están iniciando empresas con estos

elementos de origen, las que ya fueron creadas en otra época, es importante
considerar su reconversión.

27
PYMES DE TRIPLE IMPACTO
¿Qué beneficios nos podría dar a las micro, pequeñas y medianas
empresas convertirnos en una empresa de triple impacto?

1.Ser una empresa de triple impacto obliga a tener filosofía de mejora

continua, incluso ya hay certificaciones.

2.Las empresas de triple impacto tienen una difusión muy interesante, ya

que se promueven desde las acciones de impacto que realizan y eso
definitivamente repercute en sus ventas.

3.Las empresas de triple impacto se posicionan en la sociedad desde una

óptica de ayuda y contribución a la mejora del medio ambiente y de sus
condiciones sociales, el posicionamiento de la marca es un tema muy
relevante y valioso en nuestros días.
28
¿ POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PYMES UN TABLERO?

● En general las pymes en Argentina, no son muy amigas de plantear

números o de utilizar a estos cómo herramienta de gestión y para
tomar decisiones.

● Este es un concepto que van a tener que adquirir, sin excepción de

aquellas organizaciones pequeñas y medianas que quieran dejar de
serlo, es la parte esencial de la profesionalización de las pymes por lo
que son imprescindibles para quien quiera desarrollarse.

● La incorporación de un tablero en una pyme llevaría a ser conscientes

de donde se encuentra nuestra empresa y si nos estamos o no
acercando a nuestros objetivos.

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ALGUNAS PROBLEMATICAS DE LAS PYMES
● El problema común que se observa en las pymes es su falta de
profesionalización.
● A diferencia de lo ocurre en la grandes empresas que cuentan con
directorios y diversos asesores, la supervivencia de la empresa está
fuertemente relacionada con el conocimiento del dueño Muchos de
los empresarios están altamente capacitados, son ingenieros,
médicos, contadores, otros tienen años de experiencia en su trabajo,
todos son expertos en su producto o servicio, pero eso no es
suficiente para tener todas las respuestas.

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ALGUNAS PROBLEMATICAS DE LAS PYMES
● Normalmente falta un plan de negocios, los objetivos a largo
plazo no están definidos, si hay objetivos de corto plazo no se han
comunicado a los empleados.
● Resultados:la falta de gestión de indicadores lleva a que los
resultados se vayan observando intuitivamente en el día a día
por mera observación del dueño o por comentarios de los
mandos medios, sin seguir una tendencia mensual o hacer un
análisis de desvíos versus los objetivos planteados.

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¿COMO DISEÑAR UN TABLERO?
● Se diseñan mediante KPI’S (Key Performance Indicators o Indicadores
Clave de Desempeño).

● Los KPI’s son métricas financieras o no financieras, utilizadas para

cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y
que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos son volcados
en el Balanced Scorecard o Tablero de Comando, que los recoje y muestra
si se estan cumpliendo o no con el objetivo propuesto de alguna otra
forma.

● Los KPIs son “vehículos de comunicación”; permiten que los ejecutivos de

alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles
jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los
colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa.
32
ERRORES FRECUENTES EN LOS DISEÑOS
● Solo importan los costos.
● Búsqueda frenética de irregularidades.
● Mediciones “a medias”.
● Indicadores innecesarios.
● Vision no sistemática.

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KPIS EN EMPRESAS
● De forma general, las organizaciones usan los indicadores de
desempeño porque fortalecen la motivación del equipo de trabajo,
dan soporte e influyen en los objetivos estratégicos y fomentan el
crecimiento personal y organizacional.

● Los KPI’s cada vez están teniendo un papel más importante en las
empresas, ya que permiten una gestión eficiente de la información y
la ponen a disposición de manera accesible, para que los
administradores la estudien y puedan tomar las decisiones correctas.

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EJEMPLOS DE KPIS
● Costo real del trabajo realizado: Es la métrica que ayuda a una empresa a
identificar el costo de las actividades realizadas hasta su finalización.

● Ratio de deuda-capital: También conocido como ratio de riesgo, mide la

proporción del capital de los accionistas con respecto a la deuda utilizada para
financiar los activos de la empresa.

● Índice de satisfacción de los empleados: Ayuda a comprender cuán satisfechos

están los empleados de una empresa / departamento.

● Tasa de crecimiento del mercado: Analiza el cambio en el tamaño de un grupo de

consumidores dado en un mercado en particular, durante un periodo de tiempo.

● Valor de marca: La prima de valor que una marca proporciona al producto;

midiendo la lealtad, la conciencia, la retención, etc.

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4 CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR UN T.C
1. Lograr el compromiso de toda la empresa

El gerente general puede estar convencido de usar el tablero como modelo de gestión
de su empresa pero puede que el resto de la empresa no este enterada o alineada con la
implementación del tablero. Para que tenga exito en la empresa debemos
comprometer a su utilización y contribución a todos el personal de la empresa
relacionado con la gestión de la misma.

2. Evitar demasiada complejidad

Por lo general cuando el tablero es muy complejo el mismo no resulta de utilidad. Esto
sucede cuando está mal construido y hay demasiados objetivos, indicadores e
iniciativas. Tener 30 objetivos estratégicos es lo mismo que no tener ninguno, y pensar
en implementar 30 iniciativas en un año es chocar con una pared.

36
4 CONSEJOS PARA IMPLEMENTAR UN CMI
3.Definir correctamente los objetivos a lograr

La implementación de un tablero puede fracasar cuando no hemos definido

correctamente los objetivos que pretendemos lograr.

4.implementar planes de mejora

Cuando la implementación de un tablero no va acompañada de un proceso

de cambio y mejora, el mismo pierde el sentido de su implementación. De
poco sirve mirar un indicador que no estamos comprometidos en mejorar.

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REPRESENTACION DE INDICADORES:
DASHBOARD
● El nombre Dashboard se refiere al tablero de un automóvil, el cual ofrece
al conductor información permanente sobre el estado del vehículo. El
mundo de los negocios toma la palabra con un sentido similar pero en
lugar de aplicarlo a los automóviles lo refiere a la empresa.

● Dashboard es una panel de datos desarrollada en base a tecnología web

mediante la cual se despliega en tiempo real información de la empresa
extraída de varias fuentes o bases. Su característica de tiempo real
otorga a los usuarios un conocimiento completo sobre la marcha de la
empresa y permite hacer análisis instantáneos e inteligencia de negocios.

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VISUALIZACION DE INDICADORES

39
DASHBOARDS

● La mayoría de los Dashboards hace análisis multi dimensionales en una

forma limitada dependiendo de la herramientas BI (Business Intelligence
como power bi) que utilice para ello.

● Esto es importante de tener en cuenta, porque si en su proceso de definición

de la información que quiere ingresar al Dashboard descubre una necesidad
multidimensional será necesario entonces que estudie la posibilidad de
complementar sus tableros con algún tipo de herramienta de análisis
multidimensional.

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INDICADORES EN POWER BI

41
INDICADORES EN FORMATO EXCEL
●

42
TABLERO DE CONTROL DE GESTION
● El tablero de control de gestión trabaja con un conjunto de indicadores
cuyo seguimiento periódico permite contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector.

● El tablero de control permite tomar decisiones en base a la información

adquirida en el momento.

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 T.C; ACCIONES PARA SU IMPLEMENTACION

● El Tablero de Control está definido por las áreas e indicadores que

sintetizan la situación de la empresa.

● Es una herramienta simple y rápida para acceder a la información

relevante de manera actualizada para tener un completo diagnóstico
de las situaciones por sectores y así poder implementar acciones
inmediatas.

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LAS VENTAJAS DE CONTAR CON TABLEROS
DE CONTROL DE GESTIÓN
● Funcional

Una herramienta práctica y amigable que permite un rápido conocimiento

de la situación actual de su empresa.

● Una herramienta precisa

Permite visualizar los indicadores resaltándolos de la manera más

conveniente, pudiendo tomar decisiones en tiempo real.

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LAS VENTAJAS DE CONTAR CON TABLEROS
DE CONTROL DE GESTIÓN

❏ Análisis de situación
:

Facilita la profundización del análisis ya que permite unificar información

de áreas heterogéneas.

● Rápida respuesta a cualquier problema

Permite analizar grandes volúmenes de datos rápidamente. Gracias a esta

herramienta se podrá obtener informes, estadísticas, rankings.

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 ¿CÓMO ELABORAR UN TABLERO DE
CONTROL?
Definir lo que quieres medir, es el primer paso para que no abrumes a tu personal con
tableros excesivamente saturados o complejos y ;

1. Colocar todos los indicadores en una sola pantalla para que todo esté a la vista.

2. Contextualizar la información que se está analizando para que tenga significado.

3. Acotar la precisión de los datos y redondearlos, pues entre más decimales más
confusa resulta la información.

4. Elegir una medición que tenga sentido y sea comprensible para quien da
seguimiento a los datos.

5. Diseñar un tablero sencillo que permita la detección rápida de los problemas para
que se tomen decisiones oportunamente.

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EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTION
-Hora de el rendimiento de las maquinarias de una empresa.

-Movimientos de caja de dos mostradores de atención al público.

-Indicadores con ranking de ventas.

-Situación de IVA mensual de su empresa.

-Rankings Anuales.

-Solapas de stock.

-Solapas de finanzas.

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¿CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UN
TABLERO DE COMANDO Y UNO DE
CONTROL?
● El tablero de comando es un sistema y una herramienta por medio de
la cual una organización logra ejecutar su ESTRATEGIA trasladando
el mismo a la acción y por el contrario el tablero de control es una
herramienta OPERATIVA útil para controlar lo que pasó en un área o
departamento, sus indicadores están focalizados a procesos y no al
avance del plan estratégico de la organización.

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