FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA:

Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral

INTEGRANTES:

● Flores Castro, Danitza Madeleine.

● More Rondoy, Alex Omar.
● Rosales Pardo, Pierina Geraldine.
● Silva Flores, Carmen Azucena.
● Villegas Suarez, Carolina Esther.
● Tume Eche ,Merly Milenne.

CURSO:

GESTIÓN PRESUPUESTARIA

DOCENTE:

Montero Calle Rimbaldo Ernesto

PIURA- 2022

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ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………….3
II. DESARROLLO……………………………………………………………………………….4
1. MAPA ESTRATÉGICO ………………………………………………………...…………...4
1.1 Definición …………………………………………………………………………..….…5
1.2 Importancia del mapa estratégico …………………………………………………….5
1.3 Etapas del mapa estratégico …………………………………………….…………….5
1.4 Perspectivas del mapa estratégico ……………………………………..…………….8
2. MANGO INTEGRAL ………………………………………………………………………...9
2.1 Definición ……………………………………………………………………….………..9
2.2 Planificación……………………………………………………………………………...9
2.3 Análisis y recopilación de información……………………………………………….10
2.4 Definición de la estrategia…………………………………………………………….10
2.5 Fijación de indicadores……………….……………………………………………….10
2.6 Establecimiento de iniciativas y tareas………………………………………………10
2.7 Configuración del cuadro de mando integral………………………………………..10
III.CONCLUSIONES………..…………………………………………………………..…………11
IV. REFERENCIAS………………………………………………………………………………..12

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 I. INTRODUCCIÓN

Actualmente existe un fenómeno económico en donde las empresas se enfrentan en

un ámbito globalizado y con mayor competencia, es por ello que se hace hincapié
de la innovación, como componente culminante para el desarrollo y conservación de
estas. Seguidamente, les surge aquella necesidad de adaptarse con ligereza
respecto a aquellos avances tecnológicos, los cuales tienen que tener en cuenta
debido a que llega a afectar en cada uno de sus sectores, a partir del diseño,
desarrollo de bienes y servicios, comunicación y marketing, hasta la
internacionalización, los recursos humanos, los procesos de gestión empresarial.
Teniendo en cuenta todo ello, podrá lograr un alto nivel dentro de la competencia
que se desempeñan en los mercados y perfeccionarse para el logro de sus
resultados.

Así mismo, estas organizaciones están sujetas al desafío de producir un valor

añadido a todos sus clientes, un valor diferencial que llegue a justificar un elevado
precio y faculte el mantenimiento del equilibrio de los ingresos de esta.

Según Canel, M y Delgado, M. (2021) menciona que el cuadro de Mando

integral originalmente creado para las empresas privadas se ha extendido a las del
sector público y organizaciones sin fines de lucro Ajustando las perspectivas y el
mapa estratégico a la eficacia en el cumplimiento de la misión con impacto sociales
en la eliminación de la pobreza la contaminación la mejora de la salud la educación
y las oportunidades económicas entre otras.

Por otra parte, comprender la situación de la empresa mediante el manejo de

indicadores llega a ser favorable tanto en el monitoreo y toma de decisiones de su
procedimiento como en el control de sus objetivos y metas establecidas. Respecto a
ello, el cuadro de Mando integral se define como un método estructurado que brinda
un vasto conjunto de indicadores que direccionan a las empresas a través de la
toma de decisiones.

Es por ello que el objetivo del presente informe es describir sobre el mapa
estratégico, cada una de sus perspectivas e importancia al desarrollarlo en el cuadro
de mando integral(CMI).

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 II. DESARROLLO
2.1. Definición del mapa estratégico
Un plan estratégico es un documento que forma parte de un plan de negocios que
incluye la planificación económica, financiera, estratégica y organizacional que una
empresa u organización debe implementar para lograr sus objetivos. y cumple tu
futura misión.
A medida que se desarrolla, aún sin saber lo que deparará el futuro, el Plan
Estratégico es la base de las acciones de la empresa para alcanzar las metas
futuras. En otras palabras, describe las acciones que se deben tomar a nivel de
empresa para enfrentar nuevos desafíos y finalmente lograr metas u objetivos.

2.2. Importancia del mapa estratégico

Antes de desarrollar nuestro mapa estratégico se tiene que establecer de manera
clara y precisa la estrategia a desarrollar, esto se refiere a planificar la decisión de
una empresa sobre la elección de los objetivos que llegan a ser los fundamentales,
ayudando a una mejor organización de visión de ellas, más aún que se tienen que
llegar a efectuar y así nos da paso a lograr cada una de las metas establecidas por
este plan estratégico. Además de las relaciones y acciones que se pueden llegar a
realizar para su cumplimiento, impulsando las finanzas de la empresa, el
reconocimiento de marca y los demás valores que se quieran fomentar.
Por otra parte, se tiene que considerar las diferentes perspectivas al realizar el
cuadro de mando integral, en cual los objetivos decididos tienen que estar
relacionados con cada una de ellas, de esa manera se podrá garantizar un confiable
alineamiento. Para ello se tienen que ir analizando cada una de ellas, pues sabes
que tenemos dos tipos de indicadores: tangibles e intangibles y en cual se tienen
que especificar de manera gráfica la transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles, estableciendo una relación causa-efecto entre estos
indicadores y definiendo de manera concisa la estrategia de la empresa.

2.3. Etapas del mapa estratégico

a. Análisis: Revisar el entorno interno y externo de la empresa para evaluar los
componentes actuales y futuros.
b. Definición de los Objetivos: Esto contribuye a la comprensión de cómo la
organización logrará sus objetivos de acuerdo con su estrategia. Los 4
aspectos del Cuadro de Mando Integral nos ayudan en esto, incluyendo

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 conocimiento y capacitación, mercados y clientes, operaciones internas y
finanzas.
c. Plan de acción: Aquí tienes una guía que te ayudará a conseguir tus
objetivos. Así como hay muchas maneras de llegar a su destino en un viaje,
hay más de una manera para que su agenda logre sus metas, objetivos y
resultados.
d. Implantación: Este es el proceso de poner el plan estratégico en acción. Ya
sea que esté creando un nuevo plan de marketing para aumentar las ventas
o implementando un nuevo plan de gestión de tareas para aumentar la
productividad, la planificación es tan importante como la ejecución.

2.4 PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO

2.4.1. PERSPECTIVA FINANCIERA

La perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral es el vínculo último
entre los objetivos de cada unidad de negocio y la estrategia organizativa, el
objetivo final que persigue la empresa para obtener beneficios. Esto es muy
importante al analizar el desempeño de la empresa como fuente de ingresos.
Es importante saber que se basan en el estado financiero y, por lo tanto,
muestran la historia. Esto se debe a que el registro no es inmediato y debe
completarse para garantizar una información completa y coherente.
Por lo tanto, en general, los objetivos de las perspectivas financieras se
ocupan de aspectos como los ingresos, la rentabilidad, la estructura
financiera, el gasto, la inversión, la productividad y la gestión del patrimonio.

2.4.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En esta perspectiva se describe cómo se crea valor para los clientes, cómo
se satisfacen las necesidades y por qué los compradores aceptan pagar por
ello, lo que significa que es parte del proceso está en el centro del cuadro de
mando.
Es decir que , los clientes son un factor importante para la empresa ya que
sin clientes la empresa no podría existir, Por lo tanto, es importante no solo
satisfacer sus necesidades a medida que surgen, sino también atenderlas
mejor que la competencia para ganar la lealtad del cliente, esta perspectiva
se orientará estratégicamente hacia la máxima satisfacción del cliente,

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exigencia y fidelización ya que necesita conocer sus necesidades y entender
por qué eligen aquella empresa sobre otros competidores. Algunos ejemplos
de objetivos desde la perspectiva del cliente incluyen:

● Atraer nuevos clientes estratégicos

● Mejorar la satisfacción del cliente.
● Incrementar la lealtad de los clientes.
● Incrementar la cuota de compra por cliente
● Optimizar la calidad de los servicios postventa

2.4.3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Analiza la adaptabilidad de los procesos internos de la empresa para
asegurar que el cliente llegue a estar satisfecho y con ello la utilidad
económica consecuentemente. En este sentido, los análisis se pueden
entregar comercialmente a lo largo de la cadena de valor donde los procesos
clave son diferentes y normalmente se relacionan con estos elementos:
● Liderazgo de producto: Se ocupa de la competencia en
términos de innovación, desarrollo y comercialización.
● Excelencia Operacional: Tiene un objetivo vago de lograr
rentabilidad y establecer conexiones baratas y capaces. Esto
impacta fundamentalmente en los procesos operativos en
términos de costo, plazo y tiempo.
● Gestión de la relación con el cliente: Entendemos sus
necesidades y podemos satisfacerlas mejor.

Estos objetivos suelen establecerse en relación con los puntos principales de

las operaciones internas de la empresa: costos de producción, ciclo de
producción, tiempo de entrega, riesgo operativo, gama de productos, filtrado
de beneficios para el cliente, mejoras continuas, cooperación con
proveedores.

En consecuencia, los indicadores más relevantes pueden basarse en

los siguientes criterios:

● Coste de desarrollo de nuevos productos

● Tiempos de inactividad
● Número de modificaciones en cada producto

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 ● Ventas de nuevos productos
● Número de patentes
● Porcentaje de piezas defectuosas
● Coste de las reparaciones
● Velocidad de respuesta a fallos

2.4.4 PERSPECTIVA DE LA INNOVACIÓN Y EL APRENDIZAJE

Este modelo proporciona un valor inherente a ese bloque al proporcionar a la

organización la capacidad de aprender y evolucionar, lo que fomenta el uso
de otras múltiples perspectivas que componen el grupo de activos. Por lo
tanto, deben incluirse los medios de cambio, ya sea la motivación o la
creatividad.

La fijación de metas se basa en los siguientes aspectos: cultura, sistemas de

información, clima organizacional, conocimientos, competencias, perfil de
carrera, motivación, promoción, motivación, capacitación, recompensas, etc.
para la fijación de metas. Se basan en los diferentes indicadores que se
pueden usar en esta parte.

2.5. Definición de Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard (CMI) proporciona información sobre el logro de objetivos
establecidos mediante la medición de métricas financieras y de gestión específicas
a través de cuatro perspectivas organizacionales específicas: financiera, interna, del
cliente y del proceso de aprendizaje. Así mismo, es una herramienta de gestión que
además de asegurar el desarrollo y la sostenibilidad en el tiempo, sus procesos de
implementación facilitan objetivamente la rendición de cuentas de la gestión, como
la toma de decisiones oportunas, la gestión de procesos productivos y la mejora de
los recursos humanos. (Oyague, 2020, p.7)
Estas métricas incluyen aspectos financieros y no financieros, CMI apoya la
transparencia de la gestión y crea un equilibrio entre la acción inmediata y la
alineación estratégica. Como herramienta de gestión, el Cuadro de Mando Integral
es un concepto dinámico que proporciona apoyo continuo para la toma de
decisiones, ayuda a comunicar la estrategia e involucra a las personas en el
desarrollo y seguimiento de la estrategia, a su vez integra cuatro perspectivas o
áreas clave y las vincula con la misión, la visión y el propósito. Estas cuatro áreas

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son finanzas, capacitación, procesos internos y relación con clientes/usuarios. Hay
diferentes tipos de CMI, algunas de ellas son:
1. CMI Operacional: Ayuda a gestionar el cambio en poco tiempo e
innovación en una organización.
2. CMI Estratégico: Define los objetivos básicos de una organización
relacionados con su misión y visión a largo plazo.
3. CMI Departamental: Específico de un área de la organización:
finanzas, gestión, recursos humanos, etc.
4. CMI Organizacional: Definido por nivel de responsabilidad.

2.5.1. FASE I: PLANIFICACIÓN

En esta primera fase de planificación se requiere de la participación de la alta

dirección del proyecto, o de lo contrario el proyecto no tendrá éxito y
fracasará. Por lo tanto, la empresa necesita comprender su situación,
evaluarla y estimar con qué sistemas de información puede contar en un
momento o escenario determinado. También se recomiendan actividades de
motivación y educación para aquellos que de alguna manera están
involucrados en la implementación de este concepto. También debe definir el
alcance, ya que puede probarse en la región o implementarse en toda la
empresa. En este caso, la perspectiva de innovación y aprendizaje recibirá
más atención porque aquí es donde se mide la capacidad de mejora de la
empresa.

2.5.2. FASE II: ANALISIS Y RECOPILACION DE INFORMACION :

La información clave cubierta se define utilizando datos de diagnósticos de la
industria, quejas y sugerencias de los clientes, encuestas de costos, informes
departamentales y más. Se obtienen resúmenes de datos, facilitando la
visualización de estrategias con métricas de gestión.

2.5.3. FASE III. DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

En este punto, para cada perspectiva, identifique los objetivos estratégicos de
su empresa. Primero necesitas definir tus metas financieras. Porque puedes
especificar otros objetivos desde allí.

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 2.5.4. FASE IV: FIJACIÓN DE INDICADORES
Son los encargados de medir el logro de los objetivos. Para hacer esto,
primero necesitamos identificar las variables clave necesarias para controlar
cada área funcional. Por lo tanto, es importante determinar cuál es más
importante para un adecuado seguimiento y toma de decisiones.

2.5.5. FASE V: ESTABLECIMIENTO DE INICIATIVAS Y TAREAS

Durante esta fase, se deben definir varios proyectos dirigidos
específicamente a lograr objetivos estratégicos. En otras palabras, es
necesario pasar de la teoría a la práctica, confirmando la viabilidad de las
metas planteadas.

2.5.6. FASE VI: CONFIGURACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
En cada área y cada nivel de responsabilidad se deben sobreponer cuadros
de mando que aseguren la información necesaria para sacar conclusiones
que ayuden a tomar decisiones correctas de acuerdo con los requerimientos
del nivel anterior.
El logro de su fijación se basa en dos pilares fundamentales los cuales son :

● Dirección: Me comprometo firmemente a utilizar esta herramienta. Es

decir, en qué dirección va la empresa, movimientos de valor agregado
y objetivos en varios términos. En este sentido, una empresa familiar
que prioriza la retención de empleo es distinta de una empresa
calificada cuyo objetivo principal es obtener ganancias financieras,
especialmente cuando los accionistas no están involucrados en el
negocio.
● Equipo humano: Su desempeño en realizar los datos son manera
confiable y regular. Para hacer eso, debe ser fácil de usar, pero
también debe proporcionar información que los mandos intermedios
apreciará y ayudarán a mejorar sus operaciones diarias. De forma
similar al caso anterior, el caso de la cooperativa o SAL se diferencia
en cuanto a la jerarquía y estructura de gestión de una empresa cuya
dirección es a la vez un director, un ingeniero y un vendedor.

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III. CONCLUSIONES:

● En conclusión el mapa estratégico se integró como una guía a corto plazo

para la acción corporativa por su facilidad de creación y comprensión por
parte de los empleados. La mayoría de las grandes empresas ya lo han
incorporado en sus esfuerzos de planificación como parte de su Balanced
Scorecard (CMI) y esperan continuar actualizándose.

● Y en la conclusión final en la creación estratégica se realiza a nivel de la

organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que
se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes
estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen
simples y genéricos exige cuatro fases bien definidas: formulación de misión,
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias. (Gutiérrez Araujo)

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IV. REFERENCIAS

Díaz, C. B (2021, Enero 9). Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral del
modelo de gestión del gobierno orientado a la innovación para la covid-19. Revista
Cubana De Administración Pública Y Empresarial, 5(2), e164.
https://doi.org/10.5281/zenodo.5453120

Gobierno de España-Ministerio de sanidad, consumo y bienestar social (2019).

Estrategia y Cuadro de Mando Integral. El presente documento recoge unas
nociones básicas sobre diseño de estrategia organizacional y medición de la misma,
presentando como herramienta de gestión para dicha medición el Cuadro de Mando
Integral.
https://www.ceafa.es/files/2020/04/estrategia-y-cuadro-de-mando-integral.pdf

Oyague, S. E. (2020 , Marzo 3). Herramienta de Gestión – Cuadro de Mando

Integral ajustado a las particularidades de ONGS privadas – Caso Obra Social
Sopeña Oscus – Ecuador. Revista ESPACIOS, 41 (15), 1 – 11.
https://www.revistaespacios.com/a20v41n15/20411501.html

Gutierrez, D.S (2021 Junio 12), “PLAN ESTRATÉGICO E IMPLANTACIÓN

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.” Cámara de Comercio de Ciudad Real,
https://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrate
gico_y_CMI_01.pdf

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V. ANEXOS

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