26/12/22, 8:54 Cuando Google descubrió el valor de sus gerentes - ICAMI

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CUANDO GOOGLE DESCUBRIÓ EL VALOR DE

SUS GERENTES

“¿Son los gerentes un mal necesario?”

“¿Se podría prescindir de ellos?”
“¿Realmente importan?”

Este tipo de preguntas se hacían los fundadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, cuando
estaban diseñando su empresa en los inicios del año 2000. Como auténticos innovadores, habían
decidido organizarla de una manera no convencional y crearon una empresa totalmente plana, sin
gerentes de ningún tipo, buscando una cultura colegial similar a la que habían vivido cuando eran
estudiantes de doctorado en la Universidad de Stanford. Se dice que el experimento duró tan solo
menos de tres meses: demasiadas personas se dirigían con ellos para solicitarles cosas tan triviales
como la aprobación de cuentas de gastos de viaje, o pedirles que les ayudaran a resolver conflictos
interpersonales. Por tanto, tuvieron que nombrar gerentes, pero como un mal necesario, cuidando
que no fueran a ser destructivos para la cultura y valores que deseaban desarrollar. Para el 2002,
varios cientos de ingenieros le reportaban solamente a cuatro gerentes.

En la cultura de Google muchos seguían dudando de la contribución de los gerentes a los resultados
concretos del negocio, por lo que, en los años subsecuentes se minimizó el número de mandos
medios, se les seguía considerando “los malos de la película”.

Sin embargo, la cuestión llegó a un debate en 2009; los altos directivos decidieron lanzar una
iniciativa en forma de investigación para contestar a la pregunta: “¿Realmente los gerentes
importan?”. Se reunió a un grupo de científicos de alto nivel dentro de Google, para que usando una
metodología rigurosa, muy propia de la empresa y con recursos suficientes, emprendieran una
investigación de gran alcance con el fin de la interrogante. De esta manera arrancó el proyecto
“Oxygen“, una iniciativa de mucha trascendencia para el futuro de la empresa, pues definiría su
arquitectura organizativa.

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La primera fase del proyecto inició con la hipótesis de que los gerentes no servían, no porque alguien
opinaba así, sino con el fin de demostrarla falsa, una forma común en la investigación científica para
acercarse a una verdad. La investigación debería demostrar con evidencia dura que esta hipótesis
era falsa y que los mandos intermedios sí estaban generando valor para la empresa. Y así sucedió
en efecto, los datos mostraron que la actuación de los mejores gerentes, incidía en resultados
precisos de las unidades a su cargo. Estos resultados incluían, entre otros, el desempeño de los
indicadores clave de negocios, la innovación y cuestiones estratégicas, así como resultados para el
personal, que se traducían en índices de satisfacción en el puesto, retención, desarrollo de la carrera,
equilibrio trabajo-vida y felicidad. Todo esto estaba científicamente medido y validado. Primera
conclusión del proyecto: los gerentes sí importaban, y mucho.

Luego se prosiguió a la siguiente fase, en la que se planteó la pregunta: “Si los gerentes son
importantes, entonces ¿qué acciones realizan los buenos gerentes para que la dirección de Google
pueda promoverlas e incorporarlas en la cultura que desea crear?” Después de muchos meses de
trabajo de campo y análisis de diferentes fuentes cruzadas, el resultado fue llamado: “Los Ocho
Comportamientos de los Grandes Gerentes de Google según el Proyecto Oxygen“. Los menciono a
continuación, en orden jerárquico tal como se dieron a conocer

Un buen gerente en Google:

1. Es un buen coach.
2. Da poder a su equipo y no micro-dirige a su gente.
3. Expresa interés y preocupación por el éxito de los integrantes de su equipo y por el bienestar
personal de todos y cada uno de ellos.
4. Es productivo y orientado a resultados.
5. Es un buen comunicador.
6. Ayuda a los demás en el desarrollo de sus carreras.
7. Tiene una visión y estrategia claras para su equipo.
8. Tiene habilidades técnicas clave que le permiten asesorar a su equipo.

Una vez vistos los resultados del proyecto, cualquier consultor pensaría que él o ella, hubiera llegado
a las mismas conclusiones, ahorrándole un buen dinero a la empresa. Después de invertir miles de
horas en entrevistas internas y análisis de información, y varios millones de dólares en el proyecto,
algunos críticos se preguntaban si Google había desperdiciado recursos (1). La verdad es que
Google, siendo una empresa orientada a la tecnología e innovación, creadora de nuevos paradigmas
y mercados, necesitaba construir su propia rueda para incorporarla a su cultura. No deseaba que
alguien le prescribiera fórmulas preestablecidas de cómo tenía que organizarse internamente, sino
que quería descubrirlas, y hacerlas explícitas como ingrediente esencial de su fenomenal
crecimiento. Por otra parte, un proyecto como el Oxygen no hubiera podido financiarse por ninguna
escuela de negocios, simplemente por la magnitud de su alcance. Podría decirse que el proyecto fue
un regalo que Google hizo al mundo académico sin proponérselo.

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El proyecto está documentado como un caso en la Harvard Business School (2) y también existe
información de consulta en diversas fuentes de la web. Uno de los puntos más interesantes del
proyecto es la forma en cada una de las ocho competencias o cualidades de los mejores gerentes en
Google, está jerarquizada y especificada en un conjunto de conductas, claramente utilizables por los
directivos y mandos medios de la corporación. Estas descripciones son de suma utilidad para
seleccionar y contratar, para dar retroalimentación, ya sea en entrevistas personales o en
evaluaciones 360, para capacitar, promover y premiar a las actuaciones de aquellos gerentes y
supervisores que inciden favorablemente en el éxito de la empresa.

Y así fue como Google llegó a valorar a sus propios gerentes, bastante aleccionadora en mi opinión.

Referencias:

1. Garvin, Berkley Wagonfeld, y Kind (2013). “Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?” Harvard
Business School Press. 313110-PDF-ENG
2. “Google’s Quest to Build a Better Boss. New York Times, March 11, 2011. www.nytimes.com click
para el artículo

 Escrito por:  Ing. Ricardo Natera Ramírez

Académicamente cuenta con una Ingeniería Civil por la Universidad
Autónoma de Guadalajara, Maestría en Dirección de Empresas por el
IPADE, Programa Master La Sociedad de la Información y el
Conocimiento en la Universitat Oberta de Catalunya. Actualmente, cursa
el Doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de
Liverpool, Reino Unido.

En su experiencia profesional, ha sido Ingeniero Supervisor en Planeación y Presupuesto en el

Departamento de Obras Públicas del estado de Jalisco, Gerente Administrativo en varias
constructoras, Director General de INDEPO y Director de Desarrollo Académicos en PROCEO,
A.C. Actualmente, es Profesor en Área Comercial y Administración en ICAMI y Director de
Investigación y Desarrollo Académico en el Sistema Nacional de ICAMI

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4 Comentarios 
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Ricardo Natera Ramirez − ⚑

RN ⏲ hace 5 años
En efecto, la única manera de "empoderar" a los colaboradores
es darles la facultad de tomar decisiones con toda la
información, medios y contexto, para que puedan actuar como si
fueran gerentes, es decir, supliendo al gerente en su labor
directiva. Pero esto va a depender que que el colaborarador
libremente acepte tomar el riesgo que implica el trabajo
directivo. Se necesitan las dos voluntades, para que se de el
"empoderamiento", la del gerente y la del colaborador.

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Arte − ⚑
⏲ hace 5 años
Me parece un artículo interesante y como menciona, desde la
división de trabajo en directivo y operativo se hacen estas
diferenciaciones. Es entonces un punto para ir como menciona
hacia el empoderamiento a los colaboradores? es así como se
vería al final con lo que comenta tratar de descubrir el talento y
empoderarlos para que se animen a tomar los riesgos y
responsabilidades??

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Ivan Solis − ⚑
⏲ hace 5 años
Me queda una duda, o tema a debatir: ¿Debe el gerente también
operar? o ¿Solo debe facilitar, supervisar y observar?

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Ricardo Natera Ramirez > Ivan − ⚑

RN Solis
⏲ hace 5 años
Excelente pregunta Iván. El tema que planteas es de
lo más importante para la función de un gerente.

A partir de la Revolución Industrial se dividió el trabajo

humano en dos categorías: trabajo directivo y trabajo
operativo. A los gerentes, jefes o supervisores les
correspondía el trabajo directivo de pensar, decidir,
mandar y supervisar el trabajo de los operarios, que
tenían que limitarse a "hacer", aportar su "mano de
obra" para obedecer lo que otros mandaron que se
hiciera. Esta división arbitraria ha causado una
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