CASODEAPLICACIÓN CreaciÓn de mejores jefes

Google no hace nada a medias. Por lo tanto, cuando decidió "crear mejores jefes",
hizo lo que mejor sabe hacer: examinar datos.52Empleando información procedente
de revisiones de desempeño, encuestas de retroalimentación y documentos de respaldo
aportados por individuos nominados a premios por administración de excelencia,
Google correlacionó "frases, palabras, quejas y alabanzas", en un intento por deter-
minar cuáles son las características de un buen jefe. El plan, conocido como Proyecto
Oxígeno, analizó más o menos cien variables e identificó, en última instancia, ocho
rasgos o hábitos encarnados por los gerentes más efectivos de Google, a saber:
• Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo;
Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo;
• Expresar interés por el éxito y el bienestar de los integrantes de su equipo;
Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo;
Ser un comunicador competente y escuchar al equipo;
Ser un buen tutor;
Ser productivo y estar orientado a los resultados, y
• Empoderar al equipo y no microadministrar.

A primera vista podría suponerse que esos ocho atributos resultan bastante sim-
plistas y evidentes, y tal vez se esté preguntando por qué Google dedicó tanto tiempo
y esfuerzo a descubrirlos. De hecho, Lãszlo Bock, vicepresidentede recursos huma- A través del Proyecto Oxígeno, los gerentes de
nos de Google, comentó: "Mi primera reacción fue, '¿y eso es todo?"' Cierto autor describió el Google, como Sundar Pichai, vicepresidente senior
hallazgo como algo similar a "haber leído un chiste en el guión de un episodio de la serie The de Chrome and Apps, están aprendiendo que.
Office". Sin embargo, en esta lista había mucho más que lo que se apreciaba a simple vista. además de ser especialistas técnicos sobresalientes,
los mejores jefes comparten atributos como ser
Cuando Bock y su equipo comenzaron a examinar con más atención los factores cita-
buenos tutores y comunicadores competentes.
dos y los organizaron por orden de importancia, el Proyecto Oxígeno se puso interesante... Fuente: Marcio Jose Sanchez/Associated Press
mucho más interesante. Para entender por qué, primero tiene que comprender algo que ha
caracterizado al modelo administrativo de Google desde su fundación en 1999. Simple y sen-
cillamente, los gerentes fueron alentados a "dejar en paz al personal. Permitir que los inge-
nieros hagan su trabajo. Si se atoran en algún punto, consultarán a sus superiores; después de
todo, la mayor pericia técnica de éstos fue lo que los llevó a ocupar cargos administrativos".
No es difícil percatarse de que Google quería que sus gerentes fueran especialistas técnicos
sobresalientes. Bock explica: "En el contexto de Google, siempre hemos creído que para
desempeñar un puesto gerencial, sobre todo en el área de ingeniería, el candidato debe tener
tanta o más experiencia técnica que el personal que está bajo su supervisión". A pesar de ello,
el Proyecto Oxígeno reveló que la pericia técnica fue clasificada en la octava posición de la
lista (de hecho, la última). Así las cosas, a continuación citamos los factores descubiertos, del
más al menos importante, junto con una descripción de su significado en la práctica:
• Ser un buen tutor (proporcionar retroalimentación específica y tener encuentros frecuentes
y personales con los empleados; ofrecerles soluciones a la medida de las fortalezas de
cada uno de ellos)
• Empoderar a los miembros del equipo y no microadministrar (dar a los empleados
la oportunidad de afrontar los problemas por sí mismos, pero mantenerse cerca para
ofrecerles asesoría)
• Expresar interés por el éxito y bienestar de-los miembros del equipo (hacer que los nuevos
miembros del equipo se sientan bienvenidos y esforzarse por conocer a los empleados
como individuos)
• Ser productivo y estar orientado a resultados (enfocarse en contribuir a que el equipo
logre sus objetivos, priorizando el trabajo y eliminando los obstáculos)
• Ser un comunicador competente y éscuchar al equipo (aprender a escuchar y a compartir
información; fomentar el diálogo abierto y prestar atención a las preocupaciones del equipo)
• Contribuir al desarrollo profesional de los empleados a su cargo (tener en cuenta los
esfuerzos que hacen los empleados, de manera que se den cuenta de que su arduo trabajo
tiene efectos positivos en su desarrollo; apreciar el esfuerzo de los empleados y reconocerlo
públicamente)
UNO I INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

• Tener una visión clara y una estrategia definida para el equipo (dirigir al equipo, pero
permitir que todos sus integrantes se involucren en el desarrollo de las actividades
laborales que conducen al logro de la visión colectiva)
• Contar con habilidades técnicas que permitan asesorar al equipo (comprender los desafíos
que enfrenta el equipo y ser capaz de ayudar a sus integrantes a resolver los problemas)
Los gerentes de Google ya no son simplementealentados a alcanzar la excelencia, ahora
saben qué se necesita para lograrlo. Y la empresa también está poniendo su granito de arena.
Empleando la lista anterior, Google comenzó a capacitar a los gerentes y a ofrecerles sesio-
nes individuales de tutoría y revisión de desempeño. Podría decirse que el Proyecto Oxígeno
dio nuevo aliento a los gerentes de Google. Bock afirma que los esfuerzos de la compañía
rindieron frutos rápidamente. "Pudimos generar una mejora estadísticamente significativa
en materia de calidad gerencial en 75 por ciento de nuestros gerentes con peor desempeño".

PREGUNTAS DE ANÁLISIS O
1. Describa los hallazgos del Proyecto Oxígeno desde la perspectiva del modelo basado en
funciones, el modelo de roles de Mintzberg y el modelo basado en habilidades.
2. ¿Le sorprenden los hallazgos de Google acerca de "crear mejores jefes"? Explique su
respuesta.
3. ¿Cuál es la diferencia entre alentar a los gerentes a alcanzar la excelencia y hacerles
saber qué se requiere para lograrlo?
4. Qué podrían aprender otras empresas a partir de las experiencias de Google?
5. •Querría trabajar para una empresa como Google? ¿Por qué? ¿Por qué no?