Desarrollo Organizacional

Clase Presencial
Diagnóstico e intervención organizacional

Octubre de 2020

Ignacio Pavez, PhD

ignaciopavez@udd.cl

Desarrollo Organizacional

Contenido

▪ Fundamentos del diagnóstico organizacional

▪ Fundamentos de la intervención organizacional

▪ Análisis de caso de estudio

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FUNDAMENTOS DEL
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

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Diagnóstico organizacional

“El diagnóstico organizacional Las organizaciones están

constituye una descripción, una perfectamente diseñadas para su nivel
actual de desempeño
explicación hecha por un
observador, del operar de una
organización determinada”

Un problema es solo una manifestación

Darío Rodríguez del diseño organizacional existente

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Modelos de análisis

Modelo de Burke-Lewin
de desempeño individual
y organizacional

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Modelos de análisis

Modelo organizacional de los seis cuadros de Weisbord

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Modelo de los cuatro marcos de Bolman & Deal

Estructura Poder/política Cultura Personas

Metáfora de la Fábrica o máquina Jungla o selva Carnaval, templo, Familia

organización teatro

Conceptos Reglas, roles, objetivos, Poder, conflicto, Cultura, significado, Necesidades,

centrales políticas, tecnología, competencia, políticas metáfora, ritual, habilidades, relaciones
ambiente organizacionales ceremonia, cuentos,
héroes
Imagen de Arquitectura social Abogacía e inteligencia Inspiración Empoderamiento
liderazgo política

Desafío de Armonizar la estructura Desarrollar una agenda Crear fe/esperanza, Alinear las necesidades
liderazgo básico con la tarea, la tecnología clara y bases sólidas de belleza y significado organizacionales y
y el ambiente poder humanas/personales

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Congruencia organizacional
Mirada sistémica/integral de la organización

Estrategia
Un cambio organizacional
no será efectivo a menos
Personas Estructura
que exista congruencia
Congruencia
entre la estrategia y los
organizacional distintos ámbitos del
diseño organizacional:
estructura, personas,
Poder/Política Cultura
cultura y política

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Ámbitos de análisis
Entorno

Cuando se diagnostican
distintos ámbitos de
Organización
análisis, es importante
poner atención no solo
en el ámbito específico Grupo
(individual, grupal y
organizacional), sino
también en las
interacciones de dichos Individuo

ámbitos

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INSTRUMENTOS DE
DIAGNÓSTICO

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Instrumentos de diagnóstico

Información
Observaciones Entrevistas Cuestionarios
documental

Un buen diagnóstico se basa en la triangulación de los datos

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Instrumentos de diagnóstico
Instrumento Objetivo Beneficios Limitaciones

Observación Recopilar información
sobre conductas y formas
de interacción en la vida
cotidiana de la
organización
Entrevista Descubrir opiniones y
sentimientos (positivos o
negativos) en relación con
los temas de estudio
Cuestionario Descubrir hechos y
opiniones, mediante datos
cuantificables
Información Recolectar material
documental histórico que constituye un
apoyo para el consultor
• Simple de llevar a cabo
• Se puede efectuar en el momento preciso y las
ocasiones que se requiera
• Proporciona información del comportamiento real de
las personas en la organización
• Facilita la expresión verbal de opiniones o
sentimientos
• Puede detectar ideas y emociones que el entrevistado
no formula conscientemente
• Permite desarrollar confianza entre el consultor y los
miembros de la organización
• Permite interpretar el lenguaje no verbal
• Económicos de implementar, permiten el análisis
estadístico
• Ampliamente aceptados
• Se pueden obtener una gran cantidad y variedad de
datos con una sola aplicación
• Se encuentra a disposición del consultor y no implica
ningún costo
• Puede ahorrar muchas horas de trabajo, pues la
información ya existe y es fácilmente cuantificable
• El observador puede sesgar la información
• Riesgo de generalizar en base a comportamientos
aislados
• Sesgos de conducta cuando una persona se siente
observada
• Más difícil de codificar e interpretar
• Consumen más tiempo (una entrevista en profundidad
puede durar hasta 2 horas)
• Pueden ser amenazantes para el grupo (puede recoger
opiniones más íntimas)
• Es costosa para la organización (mayor cantidad de
tiempo invertido)
• Puede fracasar como instrumento si el entrevistador es
inexperto o no es neutral
• Producen respuestas que están enmarcadas en ciertos
límites
• Existe el riesgo se sesgos en las respuestas (Ej.
Deseabilidad social)
• Puede existir rechazo si se aplican muchas encuestas
• La información puede estar obsoleta
• Mucha información puede inundar el proceso con datos
irrelevantes
• El acceso puede estar restringido

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FUNDAMENTOS DE LA
INTERVENCIÓN
ORGANIZACIONAL

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Niveles de intervención

Estructura
Política Organización
Cultura
Personas

Grupo
Conducción
Promoción
Facilitación

Conocimiento Individuo
Motivación
Aprendizaje

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Ámbitos de intervención: Gestión de la inercia organizacional

Estrategia
Inercia organizacional
Debido a la congruencia del
Personas Estructura
sistema organizacional, existe la
tendencia a preservar el estado
Congruencia
organizacional original (sin cambio). Por lo
tanto, si se desea cambiar, se
debe producir una nueva
congruencia en el sistema
Política Cultura organizacional

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Rol de los grupos en el proceso de cambio

Equipo Equipo de Equipo guía en Equipos

impulsor transformación terreno naturales

Cambio en cascada

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Perspectivas de intervención organizacional

Cambio episódico Cambio continuo

Visión general El cambio es infrecuente, discontinuo El cambio es constante, emergente y
e intencional evolutivo
Marco de referencia Perspectiva macro, distante, Perspectiva micro, cercana o local.
estratégica o global. Etapas o fases Pequeñas adaptaciones que se
claras acumulan y amplifican
Teoría de intervención El cambio es creado El cambio es un re-direccionamiento
intencionalmente, es motivado por un de lo que ya está ocurriendo en el
desequilibrio puntual y requiere de sistema
intervención externa
Role del agente de Es el motor que crea el cambio Constructor de sentido que re-
cambio direcciona el cambio
Proceso de cambio Se enfoca en la inercia del sistema y Se enfoca en reconocer, resaltar y re-
busca puntos de palanca clave encuadra los patrones existentes
Fuente: Adaptado de Weick & Quinn (1999). “Organizational change and development”. Annual Review of Psychology. 50 (1): 461-386.

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Fases o etapas de un proceso de cambio organizacional

Visión Macro (cambio episódico)

Fase I Fase II Fase III

Preparación Movilización Institucionalización

Desarrollar
Elaborar el “caso” de
“momentum” para la
la iniciativa de cambio
iniciativa de cambio
Consolidar la iniciativa
de cambio
Desarrollar las Preservar y seguir
capacidades desarrollando las
organizacionales capacidades
requeridas organizacionales

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Fases o etapas del cambio organizacional

Visión macro (Vinculación con el modelo de Kotter)

Establecer un sentido de urgencia

Preparar
(Descongelar) Formar una coalición conductora poderosa

Crear una visión

Comunicar la visión

Movilizar Facultar a otros para que actúen de acuerdo con la visión

(Cambiar)

Planificar y crear triunfos de corto plazo

Consolidar
(Re-congelar)
Consolidar los progresos y producir aún más cambio

Institucionalizar los nuevos enfoques

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El proceso de cambio continuo

Visión Micro (el “organizarse” y la construcción de sentido)

Proceso de construcción de sentido

Percibir Crear
Tomar acción
anomalías interpretaciones

Cambio
Identificar Seleccionar Retener
ecológico

Proceso de “organizarse” (elaboración y modificación de rutinas organizacionales)

Fuente: Adaptado de Weick (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization science. 16 (4): 409-421.

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El proceso de cambio continuo

Visión Micro (paradojas del “organizarse” y el rol del agente de cambio)

Continuidad

Historias de éxito Fortalezas organizacionales

(pasadas y presentes) (explotación de recursos y capacidades
existentes)

Narrativas Conductas
estabilizadoras estabilizadoras

Reflexión Acción

Narrativas Conductas
transformadoras transformadoras

Visión inspiradora Prácticas innovadoras

(imágenes generativas) (nuevas rutinas organizacionales)

Fuente: Adaptado de Pavez (2017). “Enacting the

Oak: A theoretical and empirical understanding of
appreciative organizing”. PhD dissertation thesis,
Case Western Reserve University
Cambio

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ANÁLISIS DE CASO DE
ESTUDIO

Dirección del Cambio en Simmons (Parte A)

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Preguntas de preparación

▪ ¿Cuáles son los desafíos que enfrenta Simmons en Diciembre de 2001? ¿Cómo ha afectado el liderazgo de
Charlie Eitel la compañía en sus primeros 6 meses como CEO?
▪ ¿Cuál debiesen ser las prioridades del equipo directivo en 2002?
▪ ¿Qué es lo que está tratando de lograr Eitel con el programa Great Game of Life (Gran Juego de la Vida o
GGOL)? ¿Cuál es la principal premisa del programa GGOL? ¿Cómo se supone que puede ayudar a
Simmons u otras compañías?
▪ ¿Debiese Simmons terminar con el programa GGOL? Si es así, cómo hacerlo y cómo ustedes justificarían
los US$7.2 millones de inversión a sus inversionistas de Nueva York? Si no, ¿por qué no y qué no y qué
harían en vez? Sea específico.

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Análisis grupal

▪ Parte 1: Identificación del contexto y análisis de los pros (+) y contra (-) de implementar
el programa GGOL… ¿Se debe implementar el programa GGOL?

▪ Parte 2: Análisis de la implementación para el programa GGOL. ¿Cómo harán que las
personas al regresar a la planta canalicen su energía emocional en trabajo productivo?
¿Cómo funcionará? ¿Desde donde vendrán los resultados de negocio? Para ello,
considere lo siguientes:
– Congruencia organizacional: Estrategia, estructura, cultura, poder/política y personas
– Proceso de intervención organizacional: Foco en la gestión de la inercia organizacional (antes de Eitel
y después de Eitel)

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Parte 1: Pros (+) y contra (-) de la implementación del GGOL

Pros (+) Contra (-)

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Parte 2 – Desafío estratégico

Distancia con clientes

(aumento de ventas)

Costos de producción elevados

PNC = (eficiencia operativa)

Bajo nivel de innovación

(recursos y capacidades internas)

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Parte 2 - Congruencia organizacional

Estructura
• Falta de claridad estratégica
(objetivos difusos)
• Incentivos y metas que
favorecen el desempeño
individual en vez de colectivo
• Sistemas de información no
integrados
• Estilo de gestión burocrático
• Sobredotación ejecutiva
Poder/política
• Ejercicio de la influencia
mediante “poder
Coercitivo”
• Conflicto político latente
(intereses no compartidos
ni alineados entre gerentes)
• Boicot de intervenciones en
proyectos de mejora de
procesos
Cultura Personas
• Desconexión con los valores • Poca autonomía
que le dieron éxito a la
compañía • Más individualismo que
cooperación
• No existe una identidad única
entre divisiones o plantas (18 • Relaciones distantes o
empresas distintas) dañadas entre personas
• Las divisiones se ven más • Baja moral
como competidoras que • Mal ambiente laboral
como colaboradoras
• Héroes de la empresa no
modelan el comportamiento
de los empleados
• Estilo formal en cuanto a
vestimenta y relaciones

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Parte 2 - Principios del cambio organizacional

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Debe ajustarse a las Debe estar basado Debe transferir

necesidades y al en un conocimiento competencias de
nivel de preparación causal de los gestión del cambio
de la organización resultados a los miembros de
esperados la organización

Fuente: Adaptado de Cummings & Worley (2009). Organization development and Change (5ed). Cengage Learning.

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“Un esfuerzo de cambio organizacional

debe empezar por un cambio personal
significativo”

Organización que
cambia con
Fortalecimiento o
Cultura que eficacia para
crecimiento Fuerza laboral
fomenta la satisfacer las
personal de los comprometida
excelencia variables
empleados
demandas del
mercado

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Parte 2 - Estructura de la intervención

Nueva estructura
Estructura
Objetivos, metas, KPI

Narrativas, valores, héroes

Cultura Desarrollo de equipos
Desarrollo de liderazgo

Equipo conductor/gerencial
Política Proyectos piloto/cascada
Poder de referencia

Caso Simmons
Capacitación
Personas Bienestar personal
Coaching y mentoring

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Parte 2 - Roles en el proceso de intervención/cambio

Equipo Equipo de Equipo guía en Equipos

impulsor transformación terreno naturales

Cambio en cascada

Equipo gerencial Equipo gerencial + Líderes del cambio + Equipos séalo y hágalo
Líderes + Equipo Entrenadores o
consultor capacitadores
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Parte 2 - Motivación para el cambio

• Viejas rutinas son

Interés • Experimentación del
Adopción
desafiadas cambio propuesto
• Toma de consciencia • Generación de • Evaluación de • Reemplazo de viejas
del cambio propuesto curiosidad por el costos/beneficios y por nuevas rutinas
cambio potencial de éxito • Defensor e impulsor
• Apertura a nueva futuro de la iniciativa de
información cambio

Consciencia Testeo

Zona de aprendizaje próximo

Zona de confort
Zona de pánico

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ANÁLISIS DE CASO DE
ESTUDIO

Dirección del Cambio en Simmons (Parte B)

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Dirección del Cambio en Simmons (Parte B)

▪ En diciembre de 2003, Fenway Partners

vendió Simmons a Thomas H. Lee An Executive Who Ruled From Afar and
Partners en USD$ 1.100 millones (más Walked Away Rich
del doble del precio de adquisición de
USD$ 513 millones)
▪ El equipo directivo se convirtió en
accionista

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Dirección del Cambio en Simmons (Parte B)

Inversión en personas para sostener el cambio

▪ Para Mayo del 2005, aproximadamente un 75%-80% de los empleados de Simmons había
completado el GGOL
▪ Después del GGOL, Simmons incrementó significativamente su inversión en las
personas
– Mejoró los sistemas de entrenamiento y el seguimiento del desarrollo de habilidades
– Aumentó los tiempos de entrenamiento por empleado
– Implementó en PayPlus, haciendo que una parte del salario fuese ligado al desempeño
– Implementó el “Team Growth Process” para estructurar el entrenamiento continuo de los “equipos
naturales”

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Dirección del Cambio en Simmons (Parte B)

Algunos resultados operacionales

▪ Metas de “cero residuos”: Sobrepasadas

en un 40% con un ahorro de USD$ 21
millones
▪ Ventas: Crecieron un 17% el primer año
▪ Ingreso operacional neto: Creció un 45%
en cuatro años

Ventas netas de Simmons, 1997-2004 (en USD millones)

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Dirección del Cambio en Simmons (Parte B)

Otros cambios tangibles

▪ En 2004 y 2005 logró entrar al listado de la revista Fortune de las 100 mejores
empresas para trabajar
▪ En 2005 ya integraba importantes ahorros:
– Reducción de un 92% en comisiones legales
– Reducción de la compensación a trabajadores
• Costos, 83%
• Reclamos, 63%
– Reducción de un 78% de la tasa de incidencia OSHA
– Beneficios complementarios un 30% más bajos que el mercado

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Lecciones principales

▪ La gestión de las relaciones y/o la creación de ambientes colaborativos importa

▪ Es esencial gestionar las emociones y la motivación de los empleados

– Generar energía emocional positiva
– Canalizar la energía emocional en contribuciones al negocio

▪ Es posible distinguir fases o etapas en los procesos de cambio: (I) Preparar, (II) Movilizar y (III) Consolidar

▪ El cambio se dirige a nivel macro (cambio episódico) y se gestiona a nivel micro (cambio continuo)

▪ La creación de grupos, estratégicamente definidos, facilitan la implementación

▪ El cambio a nivel individual sucede en la “zona de aprendizaje próximo”

▪ Es muy importante preservar la congruencia organizacional (estrategia, estructura, cultura, política y personas) y la
congruencia entre niveles de implementación (organización, grupos, individuos)

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