Administración Gestión de

de Empresas Talento Humano

Unidad II. La gestión de talento

humano para la generación de
valor en las organizaciones
Elemento de Competencia
Gestionar con efectividad las estrategias, políticas
y prácticas del área de talento humano, a fin de
impactar individual, grupal y organizacionalmente
el desempeño y desarrollo sustentable de
cualquier tipo de empresa.
 Competencia Específica
Gestión del Talento Humano

Analizar la gestión de talento humano y la generación

de valor en las organizaciones, para la dirección
responsable del talento humano.
Indicadores de desempeño

Identifica las dimensiones organizacionales: estructura,

cultura y estrategia. Comprende la dirección estratégica de
talento humano con impacto en resultados. Reconoce la
creación de valor en las organizaciones para la gestión del
talento humano. Aplica la gestión de talento humano para la
generación de valor en las organizaciones.
2.1. Dimensiones organizacionales: gestión de
intangibles y políticas de talento humano para
generar valor.

LA DINÁMICA DE LA
ORGANIZACIÓN

EL GRUPO

EL INDIVIDUO

Modelo para la
gestión del
talento
humano

Nos convierten en socios estratégico de la

organización en espacios globalizados
 Globalización, tecnología,
diversidad y ética. Gestión
organizacional Diseño
organizacional Cultura
organizacional Inteligencia
LA DINÁMICA DE LA
organizacional
ORGANIZACIÓN

Conformación Equipos
Interacción cultural
Estructura de redes
EL GRUPO
Liderazgo empresarial
Solución de conflictos

Diferencias personalidad
EL INDIVIDUO Generaciones Percepción,
atribución, actitud y decisión
Motivación

ENTORNO GLOBAL
 Dimensiones Organizacionales: Gestión de
intangibles y Políticas de talento humano
para generar valor

Las personas y sus organizaciones son portadoras del valor intangible , que
se significa por los conocimientos, las habilidades, las motivaciones y los
valores competencias en su aceptación holística, así como por el know how,
el software, los documentos, los relacionamientos y las estructuras
derivadas de ellas ( Cuestas, 2017)

Estructura Mecanismos de coordinación y áreas Fundamentales

Principios de la estructura en la
organización del TH

Los principios de la estructura en la organización del

talento humano, obedecen a la división del trabajo,
autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad
de dirección, centralización y jerarquía, buscando la
designación de tareas específicas, identificar la
autoridad, de acuerdo a sus funciones. William B,
Werther, (2013).
Estructura Organizacional, la base
de la gestión del TH

La Estructura Organizacional de una empresa, marca la

pauta para el inicio de la Gestión del Capital Humano, pues en
la misma, se plasmará la estrategia empresarial que permitirá
el alcance de los objetivos organizacionales.

Hoy en día el área de recursos humanos es considerada

como órgano de gestión, no de apoyo como antes se pensaba,
dado que a través del capital humano se alcanzan los objetivos
empresariales. Por lo tanto recursos humanos siempre debe
estar alineado al negocio.
 Estructura Organizacional, la base de
la gestión del TH

Para diseñar una estructura organizacional eficiente es necesario analizar

profundamente el negocio, desde su planeamiento estratégico, cultura organizacional,
áreas o departamentos, hasta sus cifras de rentabilidad, dado que con esta información
se podrá definir el tipo idóneo de estructura que refleje adecuadamente a la empresa.

Existen variedad de tipos de organigramas según los autores Enrique B. Franklin

(2009), en su libro “Organización de Empresas” y Cesar Bernal Torres (2007) en su libro
“Introducción a la Administración de Organizaciones” podemos apreciar cinco (5)
clasificaciones: naturaleza, finalidad, ámbito, contenido y presentación
CULTURA Y PILARES DEL EQUILIBRIO

Entendemos como cultura organizacional aquellas normas y valores por los

que se rige una empresa. Unos principios relacionados con la estructura de
la compañía, con los métodos de desempeño del trabajo, y hasta el modo
en que se relaciona los miembros de la empresa, reúne un conjunto de
hábitos costumbres, ideas que comparten en común los miembros de una
determinada compañía.
Elementos de la cultura
organizacional
Supuestos inconscientes
Se refiere a las creencias que son adquiridas en relación a la
empresa y que se manifiestan de forma inconsciente en forma
de comportamientos que se dan por sentado, porque se
considera que forman parte de la esencia de la empresa.
Por ejemplo, adoptar una forma de vestir o de hablar en el
trabajo porque se asume que de esa forma se están
respetando los códigos no escritos de la empresa, aunque no
exista una petición formal para hacerlo.
Elementos de la cultura
organizacional
Supuestos inconscientes
Se refiere a las creencias que son adquiridas en relación a la
empresa y que se manifiestan de forma inconsciente en forma
de comportamientos que se dan por sentado, porque se
considera que forman parte de la esencia de la empresa.
Por ejemplo, adoptar una forma de vestir o de hablar en el
trabajo porque se asume que de esa forma se están
respetando los códigos no escritos de la empresa, aunque no
exista una petición formal para hacerlo.
Elementos de la cultura
organizacional
Supuestos inconscientes
Se refiere a las creencias que son adquiridas en relación a la
empresa y que se manifiestan de forma inconsciente en forma
de comportamientos que se dan por sentado, porque se
considera que forman parte de la esencia de la empresa.
Por ejemplo, adoptar una forma de vestir o de hablar en el
trabajo porque se asume que de esa forma se están
respetando los códigos no escritos de la empresa, aunque no
exista una petición formal para hacerlo.
Elementos de la cultura
organizacional
Valores propuestos

Se refiere a los valores que identifican a la empresa de manera

explícita y formal. Generalmente, estos valores están descritos
en la visión de la empresa, en un código de conducta o en
cualquier tipo de mensaje o soporte que está al alcance de
todos los empleados.
La transparencia, la confianza, la seguridad son ejemplos de
los valores que puede tener una empresa como parte de su
cultura organizacional.
Elementos de la cultura organizacional

Características de cultura organizacional

La cultura empresarial tiene ciertas características
que son claves para lograr un impacto positivo tanto
en las relaciones humanas como en la proyección
de la organización. Depende de cada empresa
aplicarlas o ajustarlas según su visión. Estas son
algunas características esenciales:
Tolerancia al riesgo
Se refiere al grado de libertad que
tienen los empleados para tomar
decisiones arriesgadas.

Proactividad
Se refiere al grado de independencia
que tienen los individuos para tomar
decisiones por sí mismos dentro de la
organización.

Cultura compartida
Se refiere a los valores, creencias y conductas
que son compartidos por los miembros de la
organización.
 I

Modelo comunicacional
Implica una jerarquía en cuanto a funciones y procesos en las
comunicaciones internas de la empresa.

Control
Una característica para validar la fluidez de los procesos en
las organizaciones es el grado de supervisión directa de los
empleados. Generalmente, a mayor grado o número de
supervisores, los procesos son menos fluidos.

Incentivos
La cultura empresarial debe contemplar la
existencia o no de un sistema de incentivos, así
como también los criterios con los cuales los
empleados podrán disfrutar de los mismos:
productividad, antigüedad, etc.
Tipos de cultura organizacional

Cultura organizacional fuerte

Las culturas fuertes se caracterizan porque sus valores son
firmes, coherentes y aceptados por todos los integrantes de la
misma.
Cultura organizacional Débil

Es un tipo de cultura presente en organizaciones en las cuales no

existe una identificación con los valores empresariales, y esto
puede deberse a múltiples factores que van desde la falta de
incentivos profesionales o monetarios hasta un riguroso control por
parte de los supervisores que limita la autonomía del empleado.
En estos casos se vuelve muy difícil lograr los objetivos
empresariales dado que no existe un compromiso genuino por
parte del personal, que a su vez se siente minimizado o poco
tenido en cuenta.
 Clima organizacional

Se entiende por clima organizacional todas aquellas relaciones laborales y

personales que se desarrollan en todo lugar de trabajo. Según sea el clima
organizacional de una institución o empresa se puede evaluar y medir su
desempeño, logro de objetivos y calidad de bienes o servicios.
El término clima organizacional puede ser sustituido por clima laboral o
ambiente organizacional.

“ El clima organizacional se caracteriza principalmente por la

percepción compartida que poseen empleados y los directivos
o dueños de una empresa”
Clima Organizacional

Identidad: Motivación:

Liderazgo

Comunicación
Espacio físico
Filosofía Organizacional
La filosofía organizacional se refiere al conjunto de
ideas que se plantean con el fin de establecer
la misión, visión, valores y estrategias para el
óptimo funcionamiento de una organización o
empresa.

¿Quienes somos?
¿Que queremos?
¿Que hacemos?
¿Porque lo hacemos?
Estrategia y planeación estratégica y sus fases

Prieto (2011) Define la estrategia organizacional,

como la herramienta esencial para el análisis, y
valoración de la situación actual de la empres,
debido a que permite a la alta gerencia desarrollar
actividades de caracterización formulación y
evaluación de alternativas estratégicas
satisfactorias.
 ¿Cómo impacta la planeación
estratégica del talento humano?
 ¿Cómo impacta la planeación
estratégica del talento humano?

El nivel administrativo.
No ejecuta, hace que otros ejecuten

Lograr lo
Dirección Mediante
planeado

El nivel operativo.
Trata de hacer o ejecutar
Fases de la Planeación estratégica del talento
humano

1. Fase del análisis.

parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

✓ Organización general actual.

✓ Organización, en detalle, de las grandes área de actividad.
✓ Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
✓ Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
Responsabilidades que corresponde a cada nivel
estructural por áreas de actividad
✓ Políticas y estrategias generales y específicas.
Fases de la Planeación estratégica del talento
humano

2. Fase de previsión: el objetivo de esta fase es conocer

la situación y necesidades de la empresa en el futuro.

Conocer los organigramas previstos.

Analizar y describir los puestos de trabajo

necesarios en ese futuro.
Valorar dichos puestos.
Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
Diseñar los sistemas idóneos de selección de
dicho personal.
 Factores que interviene en la planeación
estratégica del talento humano

Constituyen el tiempo que dura la

ausencia del empleado. La
cantidad y la duración de Ausentismo
ausencias están relacionadas con
la satisfacción en el trabajo.

Rotación del

Cambios en los requisitos de la personal

fuerza laboral

Los factores condicionantes del Es el resultado de la salida de algunos

mundo que cambia de modo empleados y la entrada de otros para
acelerado, modifican radicalmente remplazarlos en el trabajo. Se da por
los requisitos de la fuerza laboral y diversos motivos: Desvinculación por
algunas veces cambio de iniciativa del empleado o de la
personal. organización.
Pasos en la Planeación estratégica del
talento humano
Objetivos y estrategias
corporativas

Objetivos y estrategias de RH

Etapa 1: Evaluar los

recursos humanos Etapa 2: prever las necesidades
actuales

Etapa 3: Desarrollar e implementar

Planes de talento humano

Corregir y evitar exceso Corregir y evitar falta de

de personal personal
Dirección Estratégica De Talento Humano Con
Impacto En Los Resultados
Misión Estratégica de talento humano y sus
competencias
Proceso para elaborar una política
de talento Humano
¿Genero valor en las
organizaciones?
Creación de Valor en las organizaciones

Se habla de creación de Valor a la capacidad que

tienen las empresas y sociedades para generar
riqueza o utilidad por medio de la actividad económica

El valor se hace tangible a partir de la

identificación de los valores institucionales
cimentados en los principios y creencias que
sustentan la cultura organizacional
Creación de Valor en las organizaciones

Sistema de creación de valor

condiciones mínimas para estar en el negocio
1 Calidad.
2 Servicio al cliente.
3 Bajos costos.
4 Crecimiento.
5 Flujo de caja libre

VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa pose ventaja competitiva cuando como consecuencia de sus
fortalezas es mas rentable que sus competidores.
Rentabilidad
Flujo de caja libre = VENTAJA COMPETITIVA
generación de valor
La ventaja competitiva es una fortaleza pero
no toda fortaleza es ventaja competitiva.
Estrategia Y Direccionamiento Estratégico
Una Empresa Pose Ventaja Competitiva Por Que En Los Últimos
Años Ha Tenido Una Mayor Rentabilidad Que Sus Competidores

Estrategia es el patrón de decisiones que intencionalmente o de otra forma

establecen la dirección de la compañía a largo plazo y determinan su destino.
CAPTURA DE VALOR

MINTZBERG, que define la estrategia como la forma en que los gerentes se

ven a sí mismos y al mundo que los rodea tiene directa relación con el
concepto de Mentalidad Estratégica
DISEÑO DEL NEGOCIO VISION

Es la arquitectura que garantiza la creación de valor para los propietarios a

través de la creación de valor para los clientes. Consta de:
El propósito de la Gerencia del Valor es facilitar la producción de la Visión de la
empresa en valor agregado para los propietarios. De allí la importancia que
implica definir esta importante variable. Por Visión se entenderá la forma como el
equipo gerencial considera que debe ser el perfil futuro de la empresa en
términos de productos, clientes, segmentos de mercado y áreas geográficas.
 COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
FUERZA INDUCTORA DE VALOR

A través del Direccionamiento Estratégico la creación de valor se fomenta

implementando dos procesos:
1. Adopción de Mentalidad Estratégica.
2. Implementación de la Estrategia.
como un conjunto integrado de habilidades y tecnologías que permite proveer un
beneficio particular a los clientes, fuentes:
1. Arquitectura: clientes externos e internos
2. Reputación. el mercado responde
3. Innovación, esta ligada a la arquitectura
Es el factor principal que afecta todas la decisiones importantes que influyen ene el
futuro de la empresa
A través de la Gestión Financiera la creación de valor se
fomenta implementando

cuatro procesos:
1. Definición y Gestión de los Inductores de Valor.
2. Identificación y Gestión de los Micro inductores de Valor.
3. Valoración de la Empresa.
4. Monitorio del Valor.
Finalmente, a través de la Gestión del Talento Humano la creación de
Valor se
fomenta implementando dos procesos.
1. Educación, Entrenamiento y Comunicación.
2. Compensación atada a resultados asociados con el valor.
.
SELECCION DE CLIENTES:

Consiste en determinar cuales son los clientes que la empresa debe

atender pero lo mas importantes, los que no va atender.
Es la forma en las empresas convierten en utilidades el valor que crea
para sus clientes, denominado modelo de utilidades
PUNTO DE CONTROL ESTRATEGICO
Es la forma en que una empresa evita que la competencia erosione su
rentabilidad.
La creación de valor en la empresa se promueve de tres maneras:
•A través del Direccionamiento Estratégico.
•A través de la Gestión Financiera.
•A través de la Gestión de Talento Humano.
ALCANCE

Se refiere a la definición de las actividades que la empresa realizara internamente y

las que contratara con terceros,
Definir y Gestionar Inductores y los micro inductores de Valor
.
“inductor de valor es aquel aspecto asociado con la operación del negocio que por
tener relación causa-efecto con su valor; permite explica el por qué de su aumento o
disminución como consecuencia de las decisiones tomadas”
modelo, de los profesores Robert KAPLAN, David NORTON enlaza en relación
causa-efecto todos los objetivos estratégicos de la empresa alrededor de cuatro
perspectivas:
Financiera,
Clientes,
Procesos Internos
Crecimiento
 LA BARRERA DE LA VISIÓN

Solamente el 5% de los
trabajadores entiende la
estrategia

Solamente 25% de los 9 de 10 empresas El 85% de los ejecutivos

Gerentes tienen 9 de cada
fallan por 10
la gastan menos de una hora por
incentivos ligados a los ejecución
empresas fallan mes en la discusión de
resultados por laestratégica
ejecución las estrategias.
dela estrategia

El 60% de las
organizaciones no
unen los presupuestos
a las estrategias

Barreras para la gestión del humano, como socio

estratégico de la organización globalizados
 La gestión del talento humano, como socio
estratégico de la organización globalizados busca
Como integrante de la cadena
de valor debe permitir:
Crear competencias, conciencia y
compromiso de los empleados con
el trabajo

El mejoramiento de los
bienes y servicios
ofrecidos por la empresa
(su competitividad) Teniendo como resultado

Representado en Un mayor VALOR ECONOMICO

AGREGADO finalmente
percibido por los accionistas.
Resultados medibles
y cuantificables Logrando
DEJANDO DE SER UN GASTO
PARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA
INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL
DE LA ORGANIZACION
Modelo para la gestión del talento humano,
como socio estratégico de la organización

Modelo orgánico
• Descentralización de las decisiones
• Nivelación del poder
• Integración y coordinación
• Equipos multifuncionales de
• Trabajo
• Poca formalización comunicaciones
• Formato circular
Modelo para la gestión del talento humano,
como socio estratégico de la organización

Modelo mecánico

• Centralización de decisiones
• Jerarquía de autoridad y
cadena de mando
• División del trabajo y
especialización
• División de departamentos
• Gran formalización en las
comunicaciones
• Formato piramidal
 Modelo para la gestión del talento humano, como
socio estratégico de la organización globalizados
Características Sistemas mecánicos
Estructura Burocrática, rígida y permanente
Autoridad Basada en la jerarquía y en el mando
Diseño de puestos Definitivo y permanente. Puestos
estables con especialistas
Proceso de la Centralizado en la cúpula
decisión de la organización
Comunicaciones Verticales y formales
Reglas o reglamentos formalizados
Confiabilidad
por escrito e impuesto por la
organización
Principios predominantes
Típicos de la teoría clásica
Ambiente favorable
Estable y permanente
Sistemas orgánicos
Flexible, adaptable y transitoria
Basada en el conocimiento y en la
consulta recíproca
Provisional y cambiante. Puestos
constantes con ocupantes
polivalentes.
Descentralizado en la base
de la organización
Horizontales y laterales
Personas emprendedoras.
Comunicación informal e
intensas.
Típicos de la teoría de las
Relaciones Humanas
Inestable, cambiante y dinámico
Definición de la gestión del talento
humano basado en competencias

Es la capacidad de movilizar una serie de atributos

para trabajar exitosamente en diferentes contextos y
bajo diferentes situaciones emergentes. Valora la
capacidad de su saber en la práctica.
Se entiende como una interacción dinámica entre
distintos acervos de conocimientos, utilizados según las
características del contexto y desempeño en que se
encuentra el individuo. Su valor se da por la movilización
en torno de problemas y la capacidad de alcanzar
resultados exitosos.
 Clasificación de las competencias
para el Perfil de Cargo

Cognitivas, aquellas que se fundamentan primordialmente en

conocimientos disciplinarios o generales relativos a las ciencias básicas,
humanidades o arte. Estas competencias están dadas por el saber comprender,
analizar y tratar la información relevante, relacionar o sintetizar un determinado
conocimiento, fenómeno a sistema.

Procedimentales, aquellas que permiten saber como proceder en

situaciones determinadas; es decir, permiten elaborar determinados productos
tales como proyectos, operar determinados sistemas tecnológicos, preparar un
balance, establecer la estrategia de defensa jurídica de un cliente, entre otros.

Interpersonales, que permiten

cooperar con otros en función de un
objetivo en común; capacidades para
saber comportarse en distintas
situaciones y ser capaz de captar e
interpretar señales de los
interlocutores.
 Clasificación de las competencias para el Perfil de
Cargo, en función de su foco material

Fundamentales, genéricas o transversales, tales como la

comunicación, creatividad, síntesis u otras presentes en la mayoría de las
personas y con indicadores especiales en las áreas de la ingeniería,
ciencias de la salud, ciencias sociales o las bellas artes.
Disciplinarias o generales, fundadas en las ciencias básicas, las humanidades o las
artes, que ponen el énfasis en conjuntos estructurados de conocimientos específicamente
fomentados por cada disciplina o campo de conocimientos. Pueden ser de tipo
cognoscitivo, metodológico o tecnológico.

Específicas o profesionales, típicas de cada una de las profesiones. Puede tener

relación, en una proporción importante, con aquellas de otras profesiones pertenecientes
a la misma familia de ocupaciones.
 MISIÓN Y
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE
LA ORGANIZACIÓN

ACCIONES DE
COMPETENCIAS
MEJORAMIENTO
NECESARIAS
ORGANIZACIONAL

RECONOCIMIENTO
ESTÍMULOS PERFILES

Gestión
COMPENSACIÓN LABORALES

humana
basada en
PLANES DE
MEJORAMIENTO VINCULACIÓN E competencias
DE PERSONAS Y INTEGRACIÓN DE
EQUIPOS HUMANOS TRABAJADORES

EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
 La nueva tendencia del proceso de
gestión humana basada en
competencias

Están orientadas en desarrollar integralmente en el talento humano,

competencia, cultura, desempeño y reconocimiento. Buscan impactar la
mano de obra calificada, mediante la gestión del conocimiento,
administradas por el mismo capital humana, centrado en las habilidades
adquiridas.
 La nueva tendencia del proceso de
gestión humana basada en
competencias

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

RECONOCIMIENTO LA CULTURA

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
 MODELO DE COMPETENCIAS Orientaciónal
mercado
( 6)
cliente ( 6 )
Caso: GERENTE
Orientacióna
DE MARKETING Nuevos Flexibilidad
resultados
clientes ( 4)
( 5) Ventas
Participaciónen
Ren mercado
Manejo
Liderazgo Satisfacción de diversidad
( 5) Desarrollar clientes cultural ( 4)
talentos
Desarrollo Gestióndel Monitoreo del
de otros desempeño entorno Capacidadde
Planificación dela servir a otros
( 6) demanda
Gestionar ( 6)
tecnología
Trabajoen Mercadeo Innovación
equipo Influenciahacia
Comercial
( 5) otros ( 5)
Perspectivas: Manejo de
Financiera tecnología
( 6) Mantenimiento
Clientes Comprensión de relaciones ( 6)
Procesos estrategia de
negocios( 5)
Aprendizaje
48
 MODELO DE COMPETENCIAS
Competenciaspor
Perspectiva

Estratégicospor
Perspectiva

Objetivos
ORIENTACIÓN HACIA ELMERCADO

Es la capacidad de enfocar la actuación y las decisiones en

virtud de la dinámica del mercado y de sus fuerzas
competitivas. Implica entender las interrelaciones de los
distintos actores del mercado y las estrategias de la
competencia, con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

Busca y recoge
información básica Hace un
Aprovecha las
para entender las Analiza las seguimiento y oportunidades y
Identifica y Actúa de acuerdo
describe qué necesidades de los estrategias de la responde de a las dinámicas de plantea
hace la clientes. competencia e inmediato a las rentabilidad del estrategias con Perspectivas:
competencia incorpora este acciones de la mercado y la nuevos enfoques
que respondan a
Financiera
pero no toma Forma su propia conocimiento a competencia, para posibilidad de
acciones al su planificación neutralizarlas y generar valor las verdaderas Clientes
opinión de las
respecto. del negocio. con ello tomar agregado. necesidades del
necesidades y
oportunidades del ventaja. mercado. Procesos
mercado. Aprendizaje
 MODELO DE COMPETENCIAS
GESTIÓNDEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA ENFOQUE AL
RESULTADOS CLIENTE

ESPÍRITU
COMERCIAL GH
COMPROMISO
CON LA CALIDAD

INNOVACIÓN
RESPONSABI- INTEGRIDAD DESARROLLODE
LIDAD SOCIAL PERSONAL OTROS

TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
GH

ESTIMULAR
AMBIENTEDE
TRABAJO
 ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS EN BASE A LA
GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIA:
El empuje constante para lograr y superar objetivos personales
y organizacionales. Toma todas las acciones que sean
necesarias para dar a tiempo los resultados esperados (y más).

Indicadores de conductas:
Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
 BIBLIOGRAFÍA:

REFERENCIAS

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2da edición.

Dressler, Gary (2009). Administración de recursos humanos. – Ed. Pearson décimo primera edición.

Jerico, Pilar. (2011). La nueva Gestión del Talento: construyendo compromiso. Madrid. Editorial Pearson.

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Schwab, Klaus. (2016). La Cuarta Revolución Industrial. Primera Edición. 001-224. Editorial Debate.

Ospina, J. (2010). Henry. – Nuevos paradigmas en gestión humana. – Revista ASCORT Medellín. – Ed. Ascort, Volumen 4,
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Editorial McGraw-Hill Interamericana, 7ma edición.