CREACION DE EQUIPOS VIRTUALES Y EFICACES

Hacia una síntesis de los paradigmas clasico y cúantico

Capacidad de comunicación oral y escrita: Expresa eficaz y correctamente sus ideas, sentimientos,
opiniones, en situaciones formales e informales, tanto en forma oral como escrita, de manera de
provocar una comunicación. Producción de textos escritos (escribir) Produce textos sencillos para
expresar y comunicar opiniones: autobiografías, explicativos, ensayos de opinión, informes
sencillos, cautelando intención comunicativa y receptor. Comunicación oral (hablar) Toma la
palabra frente al grupo, para expresar opiniones, experiencias e ideas sobre temas específicos.
Autorreflexionar sobre sus habilidades oradoras.

Usa un lenguaje apropiado (estilo/tono) • Usa normas lingüísticas adecuadas al tipo de texto.
• Crea mensaje organizado con partes reconocibles: introducción, desarrollo y conclusión
(Organización) • Articula una representación exacta de ideas (contenidos originales y adecuados)
Comunicación oral (hablar) Toma la palabra frente al grupo, para expresar opiniones, experiencias
e ideas sobre temas específicos. Autorreflexionar sobre sus habilidades oradoras. • Usa un
estilo/tono de lenguaje pertinente. • Elabora mensaje organizados con partes reconocibles:
introducción, desarrollo y conclusión. • Comunica con coherencia las ideas. • Usa apoyo de
multimedia

Capacidad creativa:

capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre

ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La creatividad es

sinónimo del "pensamiento original", la "imaginación constructiva", el "pensamiento divergente" o

el "pensamiento creativo". Guilford (1950) y Dedboud (1992), han sugerido ocho como las

habilidades que componen a la creatividad:

Enfoques actuales para el desarrollo organizacional.

Esta breve revisión tiene como objetivo resaltar las características principales de los enfoques
descendente y ascendente del cambio organizativo como una plataforma para discutir la relación
entre las cosmovisiones clásica y cuántica. Se presenta cada enfoque como una estrategia de cambio
distintiva, al reconocer que en las empresas de hoy en todo el mundo existen muchas variedades
para cada enfoque. Para una revisión de las raíces del campo del desarrollo organizacional, consulte
el excelente capítulo de Ott en Lecturas clásicas en el comportamiento organizacional (Ott, 1989).

Se reconocen dos enfoques del paradigma clásico de arriba hacia abajo (top down), como son
"cambio planificado" y “cambio organizativo”. Estos se pueden resumir mediante las siguientes
características (Binney y Williams, 1996, p. 13):

• • Desarrollo de una visión.

• • Comunicación de la visión
• • Determinación de la alta dirección
• • Planificación y programación
• • Adoptando la mejor práctica.

Este enfoque se parece mucho a la cosmovisión del mundo de la física clásica. Se supone
que la organización se compone de áreas funcionales, como producción, ventas y
contabilidad. En el contexto de la Alta Gerencia se dirigen estas áreas a través de rutas de
comando y control definidas con precisión. De manera similar, un sistema mecánico está
compuesto de partes individuales, que se mueven de manera predecible. Otro aspecto
importante de la mecánica clásica es la noción de inercia, según la cual, cualquier objeto
permanecerá en su estado de reposo o movimiento, a menos que se aplique una fuerza. Es
interesante observar que la teoría del proceso de cambio de Lewin (1951) describió un
modelo de campo de fuerza en el que el cambio se produce al aumentar las fuerzas
impulsoras hacia el cambio o al reducir las fuerzas de restricción que crean resistencia a
éste. Dicha suposición, basada en que la administración debe presionar con fuerza para
sostener el cambio, subyace a muchas de las tácticas más recientes que manejaron los
esfuerzos de cambio o "reingeniería" (Hammer y Champy, 1993) que se usaron para
impulsar las organizaciones hacia un estado nuevo y deseado. El supuesto de que el cambio
requiere una visión clara de dónde debe ir la organización, y el énfasis en la planificación,
la programación y las mejores prácticas, corresponde a la visión clásica de que todo es
conocido o puede ser conocido, y que el efecto de las fuerzas aplicadas es susceptible de
predecirse con precisión.

Los enfoques de arriba hacia abajo (top down) para el cambio gestionado, han tenido un éxito muy
limitado. Según uno de los fundadores del enfoque de "reingeniería", cerca del 70 por ciento de
todos los esfuerzos de reingeniería fracasan. Se han reportado tasas de falla similares en estudios
que cubren cientos de programas de "administración de calidad total" (Senge et al., 1999, Capítulo
I.2). Un ejemplo reportado por Beer et al. (1990, p. 36) ilustra algunos de los problemas que
conducen al fracaso. El director general (CEO) de “General Products”, una corporación con
divisiones nacionales e internacionales estaba preocupado por la falta de coordinación entre las
operaciones nacionales e internacionales; sin embargo, iniciaron una reestructuración, que produjo
una fusión entre los departamentos de marketing internacional y departamentos de publicidad con
sus homólogos nacionales. Según el presidente de la división internacional, esta medida ignoró las
sutiles diferencias entre países y líneas de productos, algunas de las cuales necesitaban publicidad y
precios locales, mientras que otras se beneficiaban del marketing regional o global. Beer et al.
(1990, p.37) concluyen:

Desafortunadamente, aquellas reorganizaciones concebidas desde la Alta Gerencia y diseñadas por

una función corporativa de recursos humanos, pueden dejar pasar sutilezas propias del negocio
mejor conocidas por los gerentes de nivel inferior.

La reingeniería tampoco aborda el tema de cómo implementar el cambio deseado. De hecho,

aquellos empleados acostumbrados a estructuras y patrones de operación predecibles, a menudo se
sienten amenazados ante la exigencia de hacer las cosas de formas diferentes. Después de todo, en
el pasado, no era necesario, ni deseable, el comprometerse a trabajar en un entorno cambiante, por
el contrario; el requisito principal de la organización era el cumplimiento sus procedimientos
establecidos siguiendo instrucciones explícitas. Esto se aplica tanto a los trabajadores y empleados
de línea, como a los líderes de la gerencia y de los sindicatos en todos los niveles (Beer et al., 1990,
p.37).

El enfoque "de abajo hacia arriba" (bottom up) y el paradigma de sistemas/cuánticos

En esta sección, analizaremos el enfoque de los "sistemas vivos". Las características comunes del
enfoque de los sistemas vivos incluyen:

• Supuestos de que las organizaciones son adaptativas, auto-organizadas, interdependientes y

dinámicas.

• La conciencia de que el desafío del líder no es impulsar el cambio sino liberar el potencial de
cambio

• Un reconocimiento de la necesidad tanto de estabilidad como de cambio

• Un cambio de las aspiraciones futuras a una conciencia de la realidad actual
• El respeto por la singularidad de cada organización y sus propias necesidades de cambio

especializadas
• Una comprensión profunda de la influencia de una parte del sistema en general, incluido el

reconocimiento de que el desempeño de la organización depende fundamentalmente de las

interacciones de sus miembros (Binney y Williams, 1997).

El enfoque de sistemas de Senge (1990) de la "organización que aprende" es discutido como un

precursor de los modelos de sistemas de vida más cuánticos de hoy. En el marco de Senge, los
conceptos y mecanismos básicos del paradigma de los sistemas, son fundamentales para
comprender y transformar la organización, y asumen el papel de una "quinta disciplina" a ser
implementada, con el propósito de lograr un cambio organizativo exitoso.
Un aspecto esencial de un sistema, está representado por múltiples mecanismos de
retroalimentación entre sus diversos subsistemas. El modelo de sistemas como tal, sigue siendo un
paradigma mecánico en la medida en que los componentes del sistema y los bucles de
retroalimentación estén bien definidos y sean identificables. Este modelo va más allá del simple
paradigma mecanicista del enfoque de cambio administrado, en el sentido de que la complejidad
dinámica que resulta de los circuitos de retroalimentación requiere una mayor flexibilidad de
respuesta, mayor capacidad de ver múltiples interconexiones, y la capacidad de aprender en una
situación, donde las acciones tomadas ahora tienen importantes consecuencias a largo plazo.

La adaptación exitosa de la organización a su entorno cambiante depende entonces de la capacidad

de aprendizaje de sus miembros. El tema del aprendizaje individual y la interacción social dentro de
la organización se vuelve central en el enfoque de los "sistemas vivos". En este paradigma, el
cambio

es un proceso continuo. No tiene que ser manejado, pero ocurre naturalmente, dada la oportunidad.
El líder aquí ya no es solo un proveedor fuerte de visiones claras, sino también un facilitador del
proceso de cambio, identificando y dirigiendo la atención a los patrones emergentes de
comportamiento y pensamiento (Binney y Williams, 1997, Capítulo 3)

Este tema de las estructuras emergentes y cambiantes, que se construyen a partir de dinámicas
subyacentes de interacción, ha llevado a varios autores a buscar paradigmas útiles en disciplinas
como la teoría del caos y la física cuántica (Wheatley, 1992; Zohar, 1997). La esperanza era que
estas disciplinas, a menudo denominadas "nueva ciencia", pudieran proporcionar orientación, un
marco teórico y métodos prácticos para gestionar y transformar la nueva organización, de la misma
manera que los conceptos de la física clásica guiaban aquel enfoque de cambio planificado. Al
hacer énfasis en el paradigma cuántico se incluye como un elemento nuevo esencial, la
participación del observador en el surgimiento de la realidad clásica. Esto parece ser prometedor
para una comprensión de la relación entre los miembros individuales y las estructuras y objetivos
generales de la organización.

En línea con el fuerte énfasis en los individuos y su interacción, implícitos en los sistemas y
paradigmas cuánticos, las estrategias para el cambio organizacional se han centrado en desarrollar la
capacidad del individuo para el autodescubrimiento, la comunicación y el trabajo en equipo. En el
marco de Senge, el paradigma de sistemas o "quinta disciplina" del cambio organizacional está
respaldado por las cuatro "disciplinas centrales" de "dominio personal, modelos mentales, visión
compartida y aprendizaje en equipo".

El cambio organizativo que se infiere en este punto no busca soluciones rápidas e intervenciones
localizadas, por el contrario; busca llegar al núcleo mismo de cómo los individuos se relacionan con
ellos mismos, entre sí y con la organización. Los ejemplos de la exitosa transformación de
organizaciones, que se encuentran en el trabajo de Senge, demuestran que tales transformaciones
profundas pueden ocurrir y de hecho ocurren (Senge et al., 1999). Sin embargo, parecen depender
críticamente de las cualidades de un líder capaz. Senge considera que estas cualidades son el
resultado de un esfuerzo de por vida (Senge, 1990, p. 359). Dado que dichos líderes no siempre
están disponibles, el proceso de cambio tendrá que transformar con frecuencia el liderazgo
existente. En tales situaciones, el enfoque "de abajo hacia arriba" no siempre ha tenido éxito en
lograr los objetivos esperados del proceso de transformación. La comunicación mejorada y los
conocimientos personales más profundos no necesariamente mejoran el desempeño general de la
organización, cuando no están vinculados a los objetivos y metas principales de la organización.
Lograr el equilibrio entre enlace y libertad con el fin de lograr un cambio de abajo hacia arriba
demuestra ser un tema crítico. Beer et al. (1990, p. 97) informan los comentarios de un jefe de
planta, que no logró centrar la atención de sus trabajadores en las tareas principales de la planta, y
tuvo que ser reemplazado:

Uno de los errores estratégicos que cometí fue el concepto democrático. Todos los libros que leí
decían lo mismo y lo dejaban bien claro ... Así que me aferré a ese concepto, demasiado tiempo, en
el que le permití al grupo hacer todo lo que a éste de le viniera en gana.

Intentos de sintetizar los enfoques de arriba hacia abajo (top down) y de abajo hacia arriba (botton
up)

Las deficiencias de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba no tardaron en llegar.
Estos dieron lugar a varios intentos por combinar los mejores aspectos de ambos. Algunos ejemplos
son la estrategia del "camino crítico" de Beer et al. (1990) y el enfoque "apoyado en el futuro" de

Binney y Collin (Binney y Williams, 1997). Estos enfoques comparten la idea de que las
organizaciones exitosas y los cambios exitosos requieren tanto de estructura e interacción, como de
dirección como flujo libre.

En el modelo de ruta crítica, la administración sigue una secuencia de intervención "crítica". Esta
moviliza energía al involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de diagnóstico. Estas
intervenciones desarrollan una visión, fomentan el consenso, extienden el programa de
revitalización a los departamentos de la organización, instituyen políticas y estructuras formales que
institucionalizan la revitalización y monitorean en respuesta a problemas previsibles en el proceso
(Beer et al., 1990, Ch. 4) . Este enfoque sigue principalmente el enfoque de arriba hacia abajo, con
elementos de participación adicionales incluidos en el nivel de los departamentos. Esto permite que
las subunidades individuales adapten las estrategias generales a su situación específica. También
exige una filosofía de gestión revisada, que incluya un equilibrio entre la orientación a los
beneficios a corto plazo y la inversión a largo plazo en recursos humanos (Beer et al., 1990,
Capítulo 6).

El enfoque "orientado hacia el futuro" de Binney y Collin (Binney y Williams, 1997) intenta
combinar el aspecto de liderazgo del enfoque de arriba hacia abajo con el aspecto de aprendizaje del
enfoque de abajo hacia arriba. En este marco, los líderes combinan cualidades interdependientes
aparentemente opuestas, pero en el fondo complementarias: ser francos y escuchar abiertamente,
brindar dirección y fomentar la autonomía. Paralelamente al mantener una visión clara de los
objetivos organizacionales, los líderes participan en el proceso de aprender cómo implementarlos.
Trabajan a base de la aceptación de los puntos en común que apruebe la mayoría, combinando una
intención clara con respeto y comprensión. El aprendizaje se lleva a cabo no en sesiones de
capacitación; sino en la medida en que las personas interactúan entre sí.

En este ejemplo se percibe claramente la orientación hacia objetivos claros y el énfasis en el

aprendizaje y las relaciones, porque muestra la necesidad de mantener e integrar las mejores
características de los enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. La investigación
empírica realizada por Collins y Porras (1994) indica que, en aquellas empresas capaces de
mantener el máximo rendimiento durante largos períodos de tiempo, las características
complementarias de ambos enfoques coexisten y se refuerzan entre sí. En su estudio comparativo
entre 18 corporaciones de alto rendimiento fundadas antes de 1946, contra 18 compañías recientes
de características equivalentes en cuanto similitud de áreas y tamaño, se encontró que estas
"compañías visionarias", paralelamente se mantenían cerca de sus valores centrales, mientras
manifestaban un poderoso impulso orientado al progreso. Pueden combinar un estricto control
"ideológico" con una gran autonomía operativa y el estímulo del cambio, visiones futuristas con un
excelente rendimiento diario en el que se tenga en cuenta la minucia de la operación.

La necesidad de un enfoque integral.

El éxito limitado de los ambos enfoques de cambio organizacional, tanto de arriba hacia abajo como
de abajo hacia arriba, y los ejemplos de organizaciones altamente exitosas, apunta a la necesidad de
desarrollar y transformar todos los aspectos de la organización de una manera integral. Si bien
algunas organizaciones parecen tener una capacidad inherente de facilitar la transición del proceso
de manera eficiente; de ninguna manera se constituye en la regla para el desarrollo de la
organización, en razón a que este proceso todavía se considera un arte, sustentado en una gran
variedad de modelos y técnicas.

Un enfoque integral del cambio organizacional debería basarse en una comprensión integral de
todos los aspectos de la organización: sus objetivos organizacionales, su estructura, sus
interacciones sociales, sus miembros individuales y su entorno. Los enfoques de arriba hacia abajo
y de abajo hacia arriba están basados sobre un paralelo entre el paradigma cuántico y el modelo
mecanicista sistémico de la organización, que a su vez está basado en visiones mecanicistas y
cuánticas de la física moderna.

Entonces surge la pregunta de por qué estos paradigmas han conducido a un éxito limitado en el
área del cambio organizacional, mientras que han sido extremadamente exitosos en el área de la
física. Una respuesta obvia es que una organización y el mundo físico son dos cosas muy diferentes,
y no se puede esperar que una teoría exitosa para esa última, sea necesariamente adecuada para la
primera. El mismo tipo de formalismos matemáticos rigurosos, que parecen funcionar tan bien para
el mundo físico, no se aplican igualmente a las organizaciones; sin embargo, en la física clásica y la
física cuántica, así como sus formulaciones matemáticas, representan paradigmas altamente
exitosos de investigación científica, han inspirado legítimamente paradigmas correspondientes de la
organización. Si esto es así, se hace necesario investigar seriamente las razones del aparente déficit
en la integración entre estos dos paradigmas, ya que se aplican a las organizaciones.

Podría haber dos razones para este déficit. Una razón es que estos paradigmas se han aplicado de
manera incorrecta o incompleta; en particular, los aspectos esenciales de la relación entre los
paradigmas clásico y cuántico y sus estrategias predictivas pueden haberse pasado por alto. La
segunda razón es que estos paradigmas pueden ser en sí mismos incompletos, y que pueden faltar
aspectos del conocimiento, que son esenciales para el éxito en el área del cambio organizacional.

Se argumentará a continuación que ambas razones se aplican. En cuanto a la primera razón, los
paradigmas clásico y cuántico de la física se apoyan mutuamente. Por un lado, el paradigma
cuántico proporciona una base unificadora para la explicación de la diversidad de los objetos
clásicos y sus propiedades. Por otro lado, la calidad objetiva de los objetos clásicos proporciona un
marco de referencia para la interpretación de las estructuras abstractas de la física cuántica. Esta
relación mutua aún no ha sido suficientemente explorada en el contexto del cambio organizacional.

En cuanto a la segunda razón, no se puede adoptar simplemente una base unificadora

correspondiente para comprender y transformar todos los aspectos de la organización a partir de los
paradigmas conocidos de la física. Estos paradigmas, si bien se apoyan mutuamente, son en sí
mismos incompletos. En particular, las inconsistencias, en la descripción del proceso de
observación en la física cuántica actual, apuntan al aspecto del observador como un elemento
esencial y faltante. Este elemento es esencialmente subjetivo y no puede manejarse en el contexto
de un paradigma científico que se considera puramente objetivo. Este déficit es tolerable en el
contexto de una descripción del mundo físico. Sin embargo, en el contexto del cambio
organizacional, los aspectos subjetivos de conocer y experimentar, de aprender e interactuar, deben
incluirse como un componente esencial.

La relación entre los paradigmas clásico y cuántico de la física y el alcance incompleto de ambos.

En la física cuántica, las ubicaciones específicas y los tipos de partículas de la física clásica se
obtienen a través del proceso de medición u observación. Así, además del elemento objetivo de la
física clásica, ahora tenemos el proceso de observación, el vínculo entre lo observado y el
observador, entre el objeto y el sujeto, como un ingrediente esencial. Sin este proceso, no se
realizan ubicaciones y velocidades de partículas específicas y, por lo tanto, no hay un mundo
clásico disponible. Entonces surge la pregunta de si esta relación puede explicarse en términos de
física cuántica, de modo que, en última instancia, se pueda eliminar al observador o al sujeto, y se
pueda entender el proceso de observación simplemente como una interacción de dos sistemas
cuánticos.

La respuesta es `` no ''. La teoría de la medición cuántica muestra que los tipos particulares de
resultados posibles y sus probabilidades se pueden predecir de esta manera, pero no el resultado
observacional real en sí mismo. La física cuántica tampoco responde a la pregunta de por qué se
está produciendo un acto de observación y, por lo tanto, se está produciendo una selección de un
resultado clásico específico, y por qué la superposición cuántica coherente original de todos los
resultados posibles no persiste indefinidamente.

Esta característica del proceso de observación se agrega como un axioma o regla separada. Esta
regla, sin embargo, es incompatible con las leyes dinámicas que rigen la evolución de cualquier
sistema cuántico "no observado". Muchos físicos de hoy creen que un observador humano no es
realmente necesario, basta con un dispositivo de "medición" adecuado, suficiente para causar este
misterioso "colapso" del estado cuántico. Este dispositivo de medición, sin embargo, está exento de
las leyes dinámicas habituales de la mecánica cuántica y tampoco es parte del mundo clásico de
partículas y eventos. Como tal, asume un rol separado e inexplicable.

El papel del observador en la física cuántica sigue siendo objeto de un animado debate, y estaría
mucho más allá del alcance de este documento intentar una revisión. Desde una perspectiva propia,
el hecho mismo de que las preguntas planteadas anteriormente aún se estén debatiendo
acaloradamente, 80 años después o más del advenimiento de la mecánica cuántica, es una amplia
evidencia de abismo conceptual de esta teoría.

Resulta que el proceso de observación no solo apunta a lo incompleto de la física cuántica, y la

necesidad de incorporar al observador, el sujeto, en cualquier descripción completa de la realidad.
También restaura el papel de la física clásica como un componente necesario de cualquier
descripción de este tipo. Cada dispositivo de medición, para poder funcionar como tal, necesita
crear finalmente un registro clásico de la medición, que mantenga su identidad objetiva
independiente de la observación adicional. Por lo tanto, la física clásica no es solo un caso especial
o una aproximación conveniente a la física cuántica, sino un aspecto esencial de la física cuántica,
que garantiza que las expresiones matemáticas de la teoría puedan interpretarse en términos de
objetos físicos (Bohr, 1987).
La cosmovisión científica de nuestro tiempo, por lo tanto, nos presenta no con dos paradigmas
contradictorios, sino con una visión única, aún incompleta, de la realidad, de la cual los paradigmas
clásico y cuántico son dos aspectos estrechamente relacionados e interdependientes. La física
clásica se ocupa del aspecto del mundo físico observado, ``objetivo”. La física cuántica implica, de
manera esencial, el proceso de observación, el vínculo entre lo observado y el observador, entre los
aspectos objetivo y subjetivo de la realidad. Lo que falta en este punto de vista es una descripción
científica consistente y una comprensión del aspecto subjetivo, el observador. Una descripción
completa de la realidad tendrá que incluir los tres aspectos involucrados en conocer u observar algo:
el objeto o aquello observado, el sujeto u observador, y el vínculo entre el objeto y el sujeto, el
proceso de observación.

Implicaciones de la cosmovisión científica de la física para un paradigma integral del cambio

organizacional.

Como hemos visto anteriormente, la cosmovisión científica actual de la física contiene el aspecto
objetivo de la física clásica y la relación objeto-sujeto en los procesos de medición de la física
cuántica, pero no incluye aquello que concierne al observador. El sujeto. Esta situación se ve
reflejada en más detalle, gracias la situación en la que se encuentra en el cambio organizacional.
Como es el caso del mundo físico, cada organización tiene aspectos, que se definen por valores
observables, objetivos, aspectos subjetivos más sutiles y no directamente observables, y aspectos
relacionados con

la relación entre ambos, sin embargo, ese aspecto subjetivo, que se entiende de manera incompleta,
cuando se comprenda y domine completamente, proporcionará una base unificadora para la
transformación y gestión exitosa de la organización.

El aspecto objetivo de una organización se encuentra en sus objetivos declarados y su estructura.

Esta última definida por sus unidades administrativas, sus procesos comerciales establecidos, sus
posiciones y roles. Este aspecto es aparentemente independiente del observador, bien definido e
identificable en cada momento y, por lo tanto, puede denominarse como objetivo. Corresponde al
objetivo clásico del mundo de las partículas y fuerzas. La visión mecanicista de las organizaciones
ve este aspecto como el más importante. El enfoque correspondiente, de arriba hacia abajo, en
relación al cambio organizacional, ha sido modificar los elementos estructurales y los procesos fijos
por medios externos.

Desde el punto de vista del autor, los enfoques de abajo hacia arriba y su paradigma de la
organización de aprendizaje están relacionados principalmente con la relación entre el aspecto
estructural, el aspecto objetivo y el aspecto subjetivo de sus miembros individuales. Si bien el
desarrollo personal se considera importante y recibe atención, siempre se le ve en el contexto de la
estructura de la organización y en relación con la contribución del individuo a los objetivos de la
organización. Por otro lado, es obvio que la estructura de la organización debe su propia existencia,
mantenimiento y funcionalidad al hecho de que los individuos son conscientes de ello y la manera
como se comporten a lo largo y ancho de esta. Esta creación de la organización y sus formas
específicas de comportamiento dentro de ella por parte de los individuos como sujetos activos de la
organización, se parece mucho a la aparición del aspecto objetivo y a la aparición del aspecto
clásico del mundo a través del proceso de observación de la física cuántica.

De este modo, los paradigmas "clásicos" y "cuánticos” de la organización capturan dos aspectos
válidos y mutuamente interdependientes, en efecto, el reconocimiento de estas mutuas
interdependencias está en aumento (Beer et al., 1990; Binney y Williams, 1997; Senge et al., 1999).
También se ha reconocido que los miembros individuales de la organización desempeñan un papel
fundamental en la gestión y transformación de la organización. Lo que falta en los paradigmas
clásico y cuántico hasta ahora es un enfoque científico y sistemático de este elemento subjetivo
como una base potencialmente unificadora para gestionar toda la gama de aspectos diversos de la
organización.

Un depurado entendimiento de la organización y su respectiva estrategia de cambio surgirá siempre

y cuando el mencionado elemento faltante este presente. En el terreno de la física cuántica, ha sido
identificado este elemento subjetivo como el observador. En el área de las organizaciones y las
relaciones sociales, ahora se localiza el elemento subjetivo en aquel ente individual de la
organización. Por “ente individual” aquí no se hace referencia a la posición o cargo de un individuo
en la organización, porque esto hace parte de su aspecto estructural, tampoco se hace referencia a
sus interacciones sociales, que hacen parte de ese aspecto comportamental; sino que se refiere a
posición desde la cual, la naturaleza interna del individuo, su estado consiente o vigilia interna
percibe la escena de interacción entre el rol, la posición y la manera en que estos están organizados.
En teoría organizacional este aspecto hace referencia a las creencias individuales, actitudes y
valores. La naturaleza de este estado consciente, sin embargo, va mucho más allá de eso. Es por eso
que la discusión se lleva al terreno concepto de la organización holística con fines de formulación
estratégica.

1 2 3 4 5
El desarrollo Describir aspectos Describir valores y Evidenciar el Evidenciar como Desarrollar una
fundamentales de actitudes de cada compromiso de lograrán Trabajar visión, que
individual su personalidad y individuo todos los desde la base de la fomente el
estructura y los factores que recogiendo una integrantes a aceptación de los consenso, definir
disparan la síntesis del foro lograr un puntos en común políticas y
el control motivación al proceso de que apruebe la estructuras
trabajar en un diagnóstico sobre mayoría, formales en
ser francos y
proyecto cómo será el combinando una respuesta a
escuchar
aporte del intención clara con problemas
abiertamente,
individuo en el respeto y previsibles en el
brindar dirección y
grupo de trabajo. comprensión proceso
fomentar la
estableciendo, sus
autonomía.
posiciones y roles
Paralelamente al
expresar una
visión clara de los
objetivos e
intereses a
desarrollar en el
grupo
 Interacción Definir aspectos Desarrollar una Definir una Desarrollar un Definir los factores
claves del síntesis sobre la estructura de debate orientado a que van a
social esquema de retroalimentación grupo de trabajo evaluar las transformar el
comunicación para de todos los en relación con la propuestas de grupo de trabajo
la formación del integrantes del contribución del diferentes en un equipo
equipo de trabajo grupo y sus contra individuo a los miembros de cada orientado al logro.
respuestas sobre objetivos del grupo, orientado a
los aportes de proyecto que un alcanzar un
cada individuo en equipo desee consenso sobre un
el foro de creación trabajar. tema de trabajo
de grupo que mejor motive
a todos los
integrantes

El cambio Identificar Presentación de Identificar las Alcanzar un Desarrollar una

"disciplinas modelos mentales, características y las consenso en visión compartida
organizaciona centrales" de sobre cómo se condiciones equipo sobre, una del equipo de
l en un "dominio personal, llevará a cabo la necesarias para estrategia clara trabajo sobre los
o activos transición de que el grupo de que unifique el alcances
campo de individuales que grupo de trabajo a trabajo desarrolle paradigma esperados al final
inteligencia van a contribuir en equipo de trabajo. una visión cuántico y el de esta asignatura
común y el grupo compartida sobre paradigma clásico. en términos d
cómo se dará el En el equipo expectativas y
universal aprendizaje en creado nivel de
equipo compromiso
identificado

El valor del Observar el Observar las observar la Observar los Ofrecer un

alcance de la idea características de disponibilidad de rasgos de liderazgo diagnóstico sobre
observador, del proyecto los miembros de cada miembro del de cada miembro la observación del
el sujeto, formulado en el cada grupo, y la equipo en de cada equipo, en proceso
equipo de trabajo coherencia con el fomentar la cuanto a la desarrollado,
como el
en términos de proyecto participación en capacidad de evidenciar
elemento recursos de tiempo planteado en los foros y motivas y lograr obstáculos y
clave que y conocimientos términos de capacidad de altos niveles de estrategias para
aportes o insumos retroalimentación desempeño en el superarlos
falta finales al a los demás grupo
desarrollo del miembros del
trabajo equipo

Referencias.
Beer, M., Eisenstat, R.A. and Spector, B. (1990), The Critical Path to Corporate Renewal, Harvard
Business School Press, Harvard, MA.

Binney, G. and Williams, C. (1997), Leaning into the Future, Nicholas Brealey Publishing, London.

Bohr, N.(1987), Atomic Theory and the Description of Nature, Ox Bow Press, Oxford.

Collins, J.C. and Porras, J.I. (1994), Built to Last,Harper Collins, New York,NY.
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Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, NY

Ott,J.S. (Ed.) (1989), Classical Readings in Organizational Behavior, Wadsworth, Belmont, C

Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline, Doubleday, New York, NY.

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Change, Doubleday, New York, NY.

Wheatley, M.J. (1992), Leadership and the New Science, Berrett-Koehler Publishers, San
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