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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA


DE MÉXICO

FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y


SOCIALES

Materia: Asesoría y Servicios de


Comunicación

Semestre: Séptimo

Opción: Comunicación Organizacional

Profesora: Virginia Estela Reyes Castro


2

INTRODUCC I ÓN

La Asignatura de Asesoría y Servicios de Comunicación se inscribe dentro de

las materias de la Opción de Comunicación Organizacional que conforma el

Plan de Estudios de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación.

Por consiguiente esta materia tiene como finalidad introducir al alumno en la

metodología y técnicas de asesoría y/o consultoría para dar servicios en el área

de la comunicación organizacional externa como: la publicidad, la propaganda

y las relaciones públicas con el fin de crear, mejorar y mantener la imagen de

una organización.

La antología aborda lecturas que contemplan los temas del programa de

la materia de Asesoría y Servicios de Comunicación: la consultoría, la

publicidad, la propaganda y las relaciones públicas

Para esta antología se han escogido capítulos de diferentes libros y algunos

artículos de revistas especializadas en la materia de Asesoría y Servicios de

Comunicación procurando que el material pueda ser consultado por cualquier

estudiante interesado en la comunicación organizacional.

Profesora: Virginia Reyes Castro


3

CONTENIDO DE LECTURAS
Consultoría
Lectura 1

Lectura 2

Lectura 3

Lectura 4

Comunicación Interna y Externa

Lectura 5

Lectura 6

Lectura 7

Lectura 8

Comunicación Estratégica

Lectura 9

Lectura 10

Publicidad

Lectura 11

Lectura 12

Lectura 13

Propaganda

Lectura 14

Lectura 15

Lectura 16

Relaciones Públicas

Lectura 17
4

Lectura 1

LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS. Guía para la profesión. Kubr M.


Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1-3. pp 7-29.

1 CARÁCTER Y OBJETIVO DE LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS

1.1 Definición

En su guía para miembros, el Instituto de Consultores de Empresas del


Reino Unido define la consultoría de empresas de la siguiente manera:
“Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en
la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones”
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, como
la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas, de los Estados Unidos,
son muy parecidas. Esto implica que la consultaría de empresas es un servicio
al cual los directores de empresa pueden recurrir si sienten necesidad de
ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir
alguna situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina,
idealmente, en una situación en que se ha producido un cambio que constituye
una mejora.
Ciertos rasgos particulares de la consultoría de empresas deben
subrayarse desde el principio.
En primer lugar, la consultoría es un servicio independiente. Se
caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de
su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy
compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en
ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y
ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si / pág. 7
el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función
sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la
máxima participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final
se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
En segundo lugar, la consultoría es esencialmente un servicio
consultivo. Esto significa que no se contrata a los consultores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en dificultad.
Su papel es el de actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e
integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que
resulten de la aceptación de dicho consejo. Por supuesto, en la práctica de la
consultoría hay muchas variaciones y grados de consejo. No sólo se trata de
dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento
apropiado -ésta es la cualidad fundamental del consultor-. El cliente por su
parte debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Estos
elementos son tan importantes que volveremos a ellos en diferentes partes de
la presente obra.
5

En tercer lugar, la consultoría es un servicio que proporciona


conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos.
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término
después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre
los diversos problemas y situaciones que afectan a la dirección de empresas, y
adquirido las capacidades necesarias para identificar los problemas, hallar la
información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones,
comunicarse con personas, etc. Cierto es que los orígenes de las empresas
también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los
consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia
adquirida en las tareas pasadas puede tener aplicación en las empresas en
que realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se
mantienen continuamente al tanto de los progresos en métodos y técnicas,
incluso los que se realizan en universidades e instituciones de investigación;
señalan estos progresos a sus clientes; y contribuyen a su aplicación.
Funcionan, pues, como vínculo entre la teoría y la práctica.
En cuarto lugar, la consultoría no proporciona soluciones milagrosas.
Sería un error suponer que, una vez que se ha contratado un consultor, las
dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el
análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero
factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los
problemas de ésta y la cooperación entre el cliente y consultor son por lo
menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del
consultor. /pág. 8

1.2 ¿Por qué se emplean consultores?

El director de una empresa no vería razón alguna para emplear un


consultor si éste no pudiera aportar algo que falta en aquélla. En general, los
consultores se emplean pon una o más de las siguientes razones:

Para que aporten conocimientos y capacidades especiales

Una organización llama a un consultor cuando no dispone de personas


capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad
de éxito. Tal problema requiere a menudo técnicas y métodos nuevos en que el
consultor tiene especial pericia. En otros casos, el problema puede tener
carácter más general si la organización no logra realizar su objetivo y si las
lagunas que es necesario superar se refieren a política de dirección en general,
planificación, coordinación o liderazgo.

Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria

Un examen a fondo de los problemas principales, como la organización


de la empresa o la política de comercialización, exigiría la plena dedicación de
altos directivos durante largos períodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de
un organización económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún,
hace difícil concentrarse simultáneamente en problemas operacionales y en
problemas conceptuales. Los consultores sólo intervienen el tiempo necesario y
dejan la organización una vez que han terminado su tarea.
6

Para que den un punto de vista imparcial

Los miembros de una organización pueden estar demasiado influidos


por su propia experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos
para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer soluciones
factibles. El consultor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser
imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organización
podría serlo.

Para que den a la dirección argumentos que justifiquen decisiones


predeterminadas

Se da el caso de que una organización recurra a consultores con el fin


de que sus dirigentes puedan justificar una decisión remitiéndose a la
recomendación del consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber
exactamente lo que desea y cuál será su decisión, pero prefiere pedir un
informe a un consultor para fundamentar su posición. Esta forma de actuar no
deja de ser lógica, pero, por principio y en su propio beneficio, /pág. 9 los
consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus
recomendaciones podrían emplearse con fines de política interna de la
organización.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y
estar tan interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situación
muy compleja; no obstante, debe esforzarse por mantener una visión clara de
las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de
su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente
nuevas.

1.3 ¿Quién emplea consultores?

La consultoría de empresas como servicio profesional y método para


introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de
economía. En el curso de su evolución, la consultoría se ha extendido a nuevas
esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas formas de
especialización1.

Nivel del desarrollo económico del país

El uso de consultores es común en los países industrializados. En


América del Norte existen unas 3500 firmas de consultoría de empresas, que
se constituyen así un sector importante de los servicios profesionales. Las
cifras son relativamente inferiores en Europa, pero en el Reino Unido y en
muchos otros países europeos el crecimiento de la consultoría de empresas ha
sido muy notable en los últimos veinte años.

1
Sobre la especialización de los consultores, véase capítulo 23
7

El consultor está estrechamente relacionado con el diseño y la difusión


de nuevos sistemas, métodos y técnicas de dirección incluso los más
adelantados. El uso de los conocimientos y capacidades del consultor a fin de
complementar los de la dirección de la empresa se ha convertido en un método
de elevar la eficacia de la dirección y la competitividad de la empresa.
En los países en desarrollo la profesión de consultor es muy nueva. Sin
embargo, se observa una tendencia general a hacer más uso de consultores.
Esto se debe, sin duda, a que la consultoría de empresas puede desempeñar
un papel útil en la industrialización y en el desarrollo económico y social en
general. Puede acelerar la transmisión de pericia directiva y ayudar a diseñar e
introducir sistemas de dirección adaptados a la situación del país, que es una
de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo./ pág . 10

La situación económica y política del país

La consultoría de empresas tuvo su origen en las economías de


mercado libre, en que las empresas económicas independientes emplean hoy
consultores de muy diversas maneras y a su dirección, pero con el tiempo la
consultoría se ha extendido de la empresa privada al sector público. En la
actualidad, el uso de servicios de consultoría por organismos gubernamentales
y por empresas públicas controladas por el Estado es práctica común.
En las economías socialistas de planificación centralizada la consultoría
ha tenido una historia peculiar. Había pocas posibilidades para tales servicios
consultivos especiales en el período en que la planificación y el control de
todas las actividades económicas importantes todavía estaban muy
centralizados y las empresas tenían sólo una autonomía económica limitada.
Esta situación empezó a cambiar hacia 1960. En cada vez más empresas la
dirección adquirió la capacidad de considerar diferentes posibilidades con el fin
de aumentar su eficiencia. Además, los ministerios sectoriales y otros
organismos centrales empezaron a atribuir más importancia al análisis
económico y financiero, a la evaluación de los efectos de políticas alternativas
en materia de tecnología, inversión y en otros terrenos. Como resultado de esta
evolución, diversas instituciones profesionales especializadas empezaron a
prestar servicios de asesoramiento a empresas y, también, a ministerios.
Las reformas económicas introducidas en el último decenio han
estimulado un nuevo desarrollo de la demanda de servicios de consultoría.
Estos servicios se han desarrollado como servicios especiales en instituciones
de investigación y desarrollo, en establecimientos de educación y capacitación,
y, en algunos casos, como entidades separadas en que la consultoría
constituye la función principal.

Sectores de la actividad económica y social

Tradicionalmente, la mayoría de las tareas de consultoría se han


efectuado en empresas industriales y comerciales. Pero la consultoría se ha
extendido de estos sectores al transporte, la producción y comercialización de
alimentos listos para el consumo, el sistema bancario, las compañías de
seguros y otros. El crecimiento de organizaciones y servicios sociales ha
conducido a una demanda de asesoramiento sobre su estructuración y
dirección. Por ejemplo, se han efectuado importantes tareas de consultoría en
8

favor de sindicatos obreros, organizaciones deportivas y religiosas y


organizaciones gubernamentales internacionales.
Actualmente se emplean consultores de empresas en todos los sectores
en que se planten y deben resolverse problemas de dirección, lo cual ocurre en
todos los sectores organizados de la actividad humana. /pág. 11
Si bien algunos consultores han seguido siendo generalistas, otros han
preferido adoptar una especialización sectorial, por ejemplo en la dirección de
la industria de la construcción, de los hospitales, del transporte o de bancos.

Tamaño de las organizaciones

Las grandes organizaciones, aunque poseen considerable experiencia


directiva y personal especializado en diversas funciones y técnicas de gerencia,
emplean consultores por las razones indicadas en la sección 1.2. Algunas
grandes compañías tienen sus consultores permanentes disponibles para
prestar asistencia rápidamente si surge la necesidad.
En la pequeña empresa puede ser difícil una decisión sobre el empleo
de un consultor. El dueño o director puede considerar demasiado oneroso tal
servicio profesional, y a menudo no ve cómo podría colaborar, dada su
situación, con una persona ajena a la empresa. No obstante, cada vez es
mayor el número de pequeñas empresas de los países industrializados y en
desarrollo que solicitan servicios de consultores, especialmente en asuntos
relacionados con la política general de la empresa o con el fin de introducir
determinadas técnicas de dirección. Algunos consultores se especializan en
problemas de compañías pequeñas, y hay países (especialmente entre los que
persiguen su desarrollo) en que las compañías pequeñas disponen de servicios
de consultoría subvencionados como parte de los planes de fomento de la
pequeña empresa1.

1.4 Consultoría externa y consultoría interna

La consultoría se ha desarrollado como un servicio externo y como un


servicio interno (según el punto de vista de la organización que emplea
consultores).
Desde los puntos de vista administrativo y jurídico, el consultor externo
es completamente independiente de las organizaciones para las cuales trabaja.
El consultor interno, en cambio, es parte de una organización determinada -una
compañía, un grupo de compañías, un ministerio o departamento
gubernamental, etc.- Pero es difícil distinguir entre ambas clases de
consultores: una oficina consultiva autónoma al servicio de un ministerio
industrial puede considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de
los servicios gubernamentales, pero puede tener la misma relación de trabajo
con las empresas públicas que dependen de ese ministerio que una empresa
consultiva externa independiente. / pág. 12

1
Sobre la consultoía de la pequeña empresa, véase capítulo 23
9

En la práctica actual de la consultoría, las grandes organizaciones de los


sectores público y privado emplean tanto consultores externos como
consultores internos 1 .
Los servicios de consultoría internos a menudo se consideran más
adecuados para resolver problemas que exijan conocer a fondo relaciones y
procedimientos internos y factores políticos sumamente complejos de grandes
organizaciones, las diversas funciones de la organización o las particulares
limitaciones que afecten su funcionamiento. En el sector gubernamental, los
servicios de consultoría internos pueden emplearse por razones de seguridad e
interés nacional. Si existe una demanda constante de asesoramiento en
métodos y técnicas especiales, un servicio de consultoría interna puede
resultar más barato y más productivo. Los consultores externos son preferidos.
Incluso por organizaciones que poseen algún personal consultor, en
situaciones en que un consultor interno no satisface los criterios de
imparcialidad y confidencialidad o no posee determinada pericia.
En algunos casos se confían conjuntamente a consultores externos y a
consultores internos, o se pide a los consultores internos que definan la tarea
con precisión para un consultor externo y que colaboren con él a fin de sacar el
mayor provecho posible de su asesoramiento durante el desempeño de la
tarea.
Los principios y métodos fundamentales de la consultoría, que
constituyen el tema principal de la presente guía, valen igualmente para las
actividades de los consultores externos y para las de los consultores internos.
Las diferencias de organización entre unos y otros se examinarán en la parte V,
relativa a la organización de la consultoría. /pág. 13

2. AMPLITUD, ALCANCE Y CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO DE


CONSULTORÍA

2.1Tipos de problemas

Como se ha explicado en el capítulo 1, los directores de empresa


recurren a un consultor cuando desean ayuda en la solución de un problema.
El término problema se usa aquí para indicar una situación que preocupa a la
dirección (y que probablemente requiere alguna medida directiva) pero acerca
de la cual la dirección no sabe bien qué hacer, por dónde empezar y cómo
proceder. Esta es, por supuesto, una definición muy general del problema de
dirección, pero corresponde a la realidad. En verdad, la gama de problemas
cuya solución se encomienda a consultores es sumamente amplia.

Problemas de corrección, de perfección y de creación

1
Véase H.R.BALLS: <<Use of external management consulting service>>. En Seminario Interregional
sobre la dirección de los servicios de mejoramiento administrativo. Openhague, 1970 (Nueva York,
Naciones Unidas, 1971 Num. De venta : e.71.II.4.9)
10

Desde el punto de vista de la calidad o nivel de la situación, la dirección


puede pedir al consultor que corrija una situación que se ha determinado
(problema de corrección), que mejore la situación (problema de
perfeccionamiento) o que cree una situación totalmente nueva (problema de
creación).
Por ejemplo, una empresa puede tropezar con dificultades en la
comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha estado
fabricando y distribuyendo con éxito durante varios años desciende de pronto, y
tal descenso causa serias dificultades financieras. Las razones no son muy
claras. Todos están de acuerdo en que existe un problema de dirección urgente
que requiere acción inmediata. Se trata de un problema de corrección. Esto
significa que, con casi los mismos recursos, se lograba antes un resultado más
satisfactorio que el que se logra actualmente. El problema está claramente
definido si se acepta que todo lo que hay que hacer es restablecer la situación
original. Un caso típico de localización de defectos. El proceso de solución
consiste en buscar el /pág. 15 origen de las anomalías que se han producido y
en determinar y suprimir sus causas. Pero es más que probable que, al
proceder así, se encuentren oportunidades de conseguir una situación mejor
que la primitiva.
Los problemas de perfeccionamiento constituyen otro grupo. Estos
problemas implican la tarea tan corriente de mejorar una situación determinada.
Pueden afectar a elementos parciales de la dirección, como técnicas de
contabilidad, procedimientos administrativos o mantenimiento de registros.
Ejemplo: una compañía usa el cálculo de costos histórico y desea reemplazarlo
por el cálculo tipo a fin de aumentar la exactitud y eficacia de su control de
costos y con ello su capacidad para tomar medidas de ahorro cuando resulten
necesarias. En tales casos el consultor puede valerse de modelos o normas ya
empleados en otras empresas, y su principal tarea consistirá en examinar las
condiciones de su aplicación, decidir las adaptaciones necesarias y contribuir a
persuadir y a formar al personal directamente afectado por el cambio hacia un
procedimiento más eficaz.
Pero muchos problemas de perfeccionamiento no son tan estructurados.
Una organización cliente puede disponer de potencia suficiente para elevar su
eficacia, pero es preciso establecer objetivos realistas y prever medidas en
diversas esferas de la dirección. La tarea puede requerir toda una serie de
cambios técnicos, administrativos, financieros y de personal.
Los problemas de creación plantean al consultor dificultades debidas a
que la información inicial a su disposición es muy limitada hasta el punto de
que consistir únicamente en poco más que la expresión de ciertos deseos y
algunas ideas originales.
Tal es el caso, por ejemplo, de una empresa que no tiene dificultades
operacionales o financieras ni necesidad especial de intervenciones que
mejoren su funcionamiento a corto plazo. Las previsiones comerciales indican
que durante cierto tiempo no habrá dificultades ni en la comercialización ni en
el suministro de materias primas o de otros recursos. No obstante, la dirección
estima que la empresa tiene un potencial de desarrollo muy superior al
empleado hasta el momento. Pero, se preguntan los directores. ¿Qué debe
hacerse para anticiparse a futuras oportunidades y estar preparado para
aprovecharlas? ¿Intervenir más en investigación y en el desarrollo de
productos? ¿Construir una nueva fábrica para ampliar la capacidad de
11

producción? ¿Qué tipo de investigación de mercado debe efectuarse?


¿Podrían tomarse medidas que permitirían a la empresa influir en la demanda
futura de sus productos?
En tal caso, la tarea del consultor puede requerir mucho ingenio creador
y el uso de medios no tradicionales para solucionar los problemas.
Por supuesto, muchas tareas contienen elementos de los tres tipos de
problema que acabamos de mencionar. Trabajando en un problema
aparentemente de perfeccionamiento, el consultor puede descubrir que es
necesario adoptar primero muchas medidas correctoras. O al contrario, /pág.
16 un problema de corrección puede exigir un enfoque completamente nuevo y
creador, pues sin él no sería posible detener el proceso de deterioro.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la
perspectiva de oportunidades futuras. Solicitando para ocuparse de un
problema de corrección, el consultor se preguntará siempre si la corrección de
una situación deteriorada es realmente lo que se necesita, o si en cambio la
organización debería más bien buscar nuevos modos de definir su propósito y
su objetivos y de aumentar la eficiencia de sus actividades. De este modo un
problema fundamentalmente de corrección puede convertirse en un problema
de perfeccionamiento o en un problema de creación.

Funciones y técnicas de dirección

En cuanto a las funciones y técnicas de dirección concretas de que se


ocupan los consultores, la profesión ha pasado por varias etapas de desarrollo.
En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular de los Estados
Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en el campo de la
producción -el estudio del trabajo, la técnica de la producción y la
racionalización. Después se abordó el campo de la contabilidad. También se
hacía en cuanto concierne a la administración de personal y a las relaciones
humanas. La consultoría en dirección general estaba limitada a cuestiones de
estructura y procedimientos. En el período de posguerra la consultoría en
comercialización, en diversas técnicas directivas modernas, la investigación de
operaciones y el diseño de sistemas empezaron a desarrollarse rápidamente.
En esta etapa la profesión ya pudo pretender que prestaba servicios completos
de consultoría. Después siguieron la expresión bastante rápida de la profesión
y los cambios en los conceptos de consultoría en dirección a largo plazo, toma
de decisiones y, en época más reciente, desarrollo de la organización.
En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema de
dirección -funcional, interfuncional o general- y para la aplicación de cualquiera
de las muchas técnicas de dirección, incluso las tradicionales y los estudios de
método y de tiempos, y las técnicas más recientes del análisis cuantitativo y de
las ciencias del comportamiento1.

Aspectos tácticos y sociales

Otro aspecto del alcance de los problemas de dirección abordados pos


los consultores es la relación entre la dirección de empresas y la tecnología y
las ciencias sociales. /pág. 17
1
En efecto de estos factores sobre la especialización y la organización de las unidades de consultoría se
examinan en el capítulo 23 .
12

En general, los consultores de empresas no están capacitados para


tratar problemas de orden tecnológico. Sin embargo, debe saber algo de las
relaciones entre la tecnología y la dirección de empresas. En campos en que
las dos cosas están estrechamente relacionadas, como en la técnica de la
producción, los problemas de organización deben verse en relación con los
aspectos técnicos del estudio de métodos, disposición interna de la fábrica, tipo
de maquinaria, diseño y tipo de herramientas y equipo de transportes, etc.
En la práctica, los consultores de empresas que poseen formación de
ingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez con la
dirección de la empresa y la tecnología, pero remiten aquellos que son
puramente tecnológicos a especialistas en investigación, desarrollo y
organización tecnológicos.
La situación es parecida en lo que respecta al aspecto social de las
organizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuenta de la
importancia y complejidad de los problemas sociales y psicológicos que se
plantean y de su efecto sobre la dirección de empresas. Sin cierto conocimiento
de las ciencias sociales y de su metodología, el consultor enfocaría de manera
poco profesional la difícil tarea de promover y observar procesos de cambio
que afectan a las personas y exigen su participación. No obstante, en ciertos
casos el consultor puede tener que recurrir a la ayuda especializada de un
psicólogo profesional, de un sociólogo o de otro científico social. Esta
asistencia puede prestarla a la misma unidad de consultoría (si es grande) o
bien instituciones especializadas.

2.2 Los papeles del consultor

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones


fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos1.

El consultor de recursos

Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita información y


servicios de experto o recomienda un programa de acción, con lo cual trasmite
conocimientos a una persona, grupo u organización, con el objeto de que la
información facilitada afecte a su vez las actitudes, el comportamiento
individual y, finalmente, el funcionamiento de la organización.
El éxito de este método depende del diagnóstico correcto de las
necesidades, de la comunicación efectiva entre cliente y consultor, de la pericia
del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el /pág. 18
servicio que convenga en cada caso, y de la comprensión de todas las
consecuencias de recibir tal información y llevar a cabo los cambios
recomendados.

El consultor de procesos

En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de ayudar a


la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus
consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios. A diferencia

1
Estas funciones se ilustran con ejemplos en los apéndices 4 y 5.
13

del consultor de recursos, que se ocupa principalmente de transmitir


conocimientos y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer
su enfoque, sus métodos y valores de manera que la propia organización
pueda diagnosticar y resolver sus problemas.
E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultoría de procesos
en el que trata de colocar al consultor en un ámbito verdaderamente
profesional. Este autor define ese género de consultoría como el “conjunto de
actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender y a
actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente”1.
En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son
complementarias. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como
consultor de recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus
sólidos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se
esforzará por actuar cada vez más como consultor de recursos si las personas
con quienes trata en la organización cliente necesitan que el consultor aporte
nuevos conocimientos para evitar que se detenga el proceso de cambio. Por
consiguiente sería un error creer que estas dos funciones corresponden a
esferas o cometidos diferentes de la dirección de empresas.

2.3 Tipos fundamentales de tareas

En la práctica es muy común que el consultor de empresas realice las


siguientes tareas:

El estudio de la empresa 2

El consultor estudia los recursos, resultados, políticas y estructuras


directivas de la organización, con miras a identificar o a determinar con más
precisión sus cualidades y defectos y los problemas fundamentales /pág. 19
que impiden su buen funcionamiento desarrollo. El consultor puede sugerir
algunas medidas. En la mayoría de los casos tal estudio se emprende como
primera etapa de una tarea de consultoría, que se prosigue una vez que
consultor y cliente llegan a un acuerdo con respecto a las conclusiones del
estudio. Pero la tarea también puede consistir en el estudio solamente, dejando
las medidas sugerencias completamente en manos del cliente, quien se
encarga entonces de especificarlas en detalle y de ejecutarlas.
Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve (unos
pocos días), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo
funcionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.

Estudios e investigaciones especiales

En todas las esferas de la dirección de empresas pueden encomendarse


a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplos pueden
citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estudios de
mercado, las encuestas sobre actitudes de los consumidores ante los
productos de la empresa, la recopilación y el análisis de información para la

1
E. H. Schein: Consultoría de procesos (Bogotá, Fondo Educativo Interamericano, S.A.; 1973). Pág. 9
2
Ésta tarea se conoce con diversos nombres: control de gestión, estudio consultivo, estudio diagnóstico,
evaluación diagnóstica, diagnóstico comercial, estudio piloto, evaluación de la compañía, etc.
14

planificación a largo plazo y los estudios de tendencias de la oferta de materias


primas.
Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en la
recopilación de información como en su análisis. El consultor termina su labor
presentando el informe sobre el estudio y examinándolo con el cliente.

Elaborar soluciones para problemas determinados

En la mayoría de los casos el cliente desea una ayuda que vaya más
allá de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elabore soluciones
para éstos: una nueva organización para la compañía, el perfeccionamiento de
un sistema de información, un nuevo sistema de salarios, un programa de
capacitación para el personal de supervisión, una nueva disposición de la
planta y de la circulación de los materiales, etc. Algunas tareas de este tipo
también terminan en esta etapa si el cliente dispone de medios suficientes para
poner en práctica las soluciones sin más ayuda del consultor.

Ayudar a poner en práctica una solución

La organización puede pedir al consultor que permanezca en ella


mientras sus propuestas se ponen en práctica. El consultor puede participar en
la ejecución de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo /pág. 20
seleccionando y capacitando personal, ayudando a la dirección a persuadir a
otras personas de las prioridades del nuevo sistema corrigiendo el sistema
habida cuenta de las enseñanzas iniciales que surjan de su aplicación.

Actuar como asesor

Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aquí al caso del que
actúa como asesor en sentido restringido, esto es, contestando cuando se le
pregunta y probablemente también formulando ciertas opiniones por propia
iniciativa, pero no encargándose directamente de la elaboración y aplicación de
nuevos sistemas.
Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantes
suelen desear la opinión de un consultor antes de iniciar nuevos proyectos o de
prestar diversas propuestas a la junta de directores. O bien los representantes
de la dirección de la empresa y de los trabajadores pueden ponerse de acuerdo
acerca del uso de un experto en un conflicto sobre normas y salarios. En todos
los casos de este tipo el consultor tendrá que procurar no abandonar
inconscientemente su papel de asesor para asumir el de árbitro al defender
vigorosamente sus conclusiones.
En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modos
diferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qué límites puede
llegar el consultor: sí desea recibir un informe con algunas críticas y
recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si desea que
el consultor participe en la fase de ejecución y, en tal caso, de qué modo. La
experiencia indica que es esencial para la eficacia de la consultoría que tales
límites se definan con claridad. Al fijar la tarea y las atribuciones del consultor
es indispensable definir con precisión cuál ha de ser el resultado final de su
15

labor y en qué etapa la dirección desea que el consultor se retire. Esto evitará
errores de interpretación como los que pueden crearse cuando el consultor
presenta un informe general y la dirección deseaba recibir propuestas
detalladas o cuando el consultor intenta ocuparse de la aplicación de sus
propuestas en la etapa de ejecución a pesar de que la dirección preferiría que
ésta quedara completamente en sus manos. /pág. 21

3. RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y


organizaciones. Por consiguiente, hay “dos aspectos principales en toda la
relación de consultoría: 1) el análisis y la solución del problema, y 2) la relación
entre el consultor y el cliente”1. Estos aspectos están interrelacionados, y si la
relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por
bueno que sea el criterio científico en que se base la solución propuesta a
determinado problema no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la
consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran
confusión en la organización cliente porque los papeles complementarios del
consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre
ambos se deformaron en el curso de la consultoría.

3.1 ¿Quién es el cliente?

El cliente, en el sentido más amplio del término, es la organización que


emplea los servicios de una unidad de consultoría. En este caso la relación
consultor y cliente es una relación institucional. Pero también hay un cliente en
un sentido más restringido del término: la persona (o grupo de personas) de la
organización cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, discute la
tarea con él, recibe sus informes, etc. Esta persona está en relación personal
con el consultor.
En general, contratan una consultoría los altos funcionarios de la
empresa con responsabilidad de rango superior o la más elevada respecto de
la dirección general o funcional, cada uno en el campo de su competencia. La
posición del director que encomienda la tarea debe ser /pág. 23 proporcionada
al alcance y a la importancia del problema planteado -por ejemplo, no cabe
realmente que un director de comercialización recabe el examen de la
organización de toda la empresa-. Pero no todas las tareas de consultoría
reclaman decisión al más alto nivel: muchas tareas propuestas a nivel de la
dirección intermedia o inferior incumbirán a los directores de nivel medio (en
una división funcional o de producción), quienes pueden asumir la
representación de la empresa a ese fin. En general, a los directores de nivel
inferior no incumbe la función de emplear un consultor ni de representar
oficialmente a la organización cliente.
Además del representante principal de la organización cliente pueden
estar en relación con el consultor otras personas que participan en la tarea o
que se interesen por ella de diversas maneras:

1
P.W. Shay: How to get the best results from management consultans (Nueva York). Asociation of
consulting management engeniers, 1974 pág. 38.
16

-funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en


asuntos relacionados con su tarea):
-empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor;
-directores y otros empleados que han de ser entrevistados, a quienes a de
pedirse documentación o que han de ser consultados sobre diversos aspectos
de la tarea, etc.
-directores y otros empleados que no participen en la tarea del consultor pero
que desearían estar informados sobre ella.
-Directores y otros empleados que serían afectados de alguna manera si se
aplican las propuestas del consultor (éstos pueden pertenecer a cualquiera de
los grupos ya mencionados).
No hace falta subrayar que estos grupos pueden diferir en sus actitudes
hacia el consultor y que, en consecuencia, en el curso de la tarea puede
desarrollarse una relación muy compleja entre personas y grupos en la
organización.

3.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones

Presentación del consultor

Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las


especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la
organización. El momento más conveniente para ello es cuando se presenta al
consultor y se especifican sus atribuciones a directores y empleados. Tal
presentación se efectúa por escrito (cartas circulares o anuncios) y mediante
reuniones, incluyendo reuniones en que está presente el consultor. Para evitar
inexactitudes y equívocos, el consultor debe colaborar con el cliente en la
preparación del anuncio y asegurarse de que éste incluya pág. 24 toda la
información que, según su experiencia, deba facilitarse a las personas que
trabajan en la organización.
La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que
los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre
asuntos de interés para los trabajadores, relativos al funcionamiento y
perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de sus
empleados. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría. Tanto
el consultor como el cliente deben prestar particular atención a tales tareas,
que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de
consultas e incluso, en algunos casos, de negociaciones entre la dirección de
la empresa y los representantes de los trabajadores o sus organizaciones, de
conformidad con la práctica de relaciones laborales del país en cuestión. 1

Definición conjunta del problema

Una de las reglas fundamentales para el empleo de consultores de


empresas atañe a la definición del problema. Los directores que desean recurrir
a la ayuda de un consultor deben no sólo reconocer la necesidad de tal ayuda,
sino también definir el problema que vean, de manera tan precisa como
puedan. En algunas organizaciones, públicas y privadas, los latos directores ni
1
Véanse la recomendación de la OIT sobre la colaboración en el ámbito de la empresa, 1952 (Num. 94) .
Y la recomendación de la OIT sobre las comunicaciones dentro de la empresa. 1967 (Núm. 129)
17

siquiera consideran la posibilidad de autorizar el empleo de consultores a


menos que se les presente una descripción clara del problema.
El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede
aceptar la definición del problema que le presenta el cliente. A excepción de
casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia conclusión
acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible
solución, por medio del estudio de la empresa2.
La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas
razones. Con frecuencia los directores están demasiado inmersos en una
situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con
una actuación pasada, y pueden no darse cuenta de su magnitud y de su
alcance. Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resistirse a
admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor
los descubra.
La comparación de las definiciones del cliente y del consultor es un acto
que constituye la base de unas buenas relaciones de trabajo durante toda la
tarea. Tal comparación exige discusión. En esta discusión el consultor debe
hace pleno uso de su capacidad de comunicación y de persuasión /pág. 25
a fin de que el cliente pueda aceptar la definición del problema que él le
propone sin sentirse desconcertado. Pero el consultor también debe estar
dispuesto a modificar la suya. Tanto el consultor como el cliente deben ver en
la definición final del problema el resultado común de la labor preparatoria de la
tarea.

Relaciones de trabajo durante la tarea

Las relaciones de trabajo existentes durante la tarea, incluidas la


frecuencia y la forma de los contactos entre consultor y cliente, dependen del
modo en que se emplee el consultor. Una alternativa constituye un estudio o
proyecto independiente, sin participación del personal del cliente. Otra,
probablemente la más corriente, es que directores y empleados participen en la
tarea proporcionando información, preparando documentación, elaborando
propuestas, etc., junto con el consultor. Una tercera posibilidad es que todo el
proyecto sea ejecutado por el personal del cliente y que el consultor actúe
como catalizador y asesor. A pesar de esas diferencias, hay ciertas reglas
generales que rigen las relaciones de trabajo.
La frecuencia de los contactos personales y por escrito (informes
provisionales) debe proporcionar suficientes oportunidades al cliente para
vigilar la marcha de la tarea y al consultor para solicitar del cliente orientación
suplementaria y nueva información sobre la labor realizada. No es racional
esperar que el consultor, una vez definido el problema, se encierre en una
oficina y salga un mes después con una solución perfecta. Además de los
contactos periódicos que se hayan programado de antemano, el consultor debe
tener libre acceso a las personas cuya opinión pueda ser útil a su trabajo.
El acceso a la información es una cuestión fundamental. Si el cliente
cree que el consultor no debe tener acceso a cierta información por
determinado motivo, y está vinculada a los problemas que han de resolverse,
valdrá más que la dirección no recurra a consultores externos y que trate de

2
Véase capítulo 6
18

resolver la cuestión con recursos propios. Pero a veces ocurre que los clientes
se olvidan simplemente de transmitir cierta información o bien la consideran
poco digna de confianza, aun cuando pueda resultar muy útil para el consultor.
En tareas de mayor duración puede ser conveniente difundir información
provisional sobre el trabajo efectuado por el consultor o sobre los resultados
provisionales del mismo a los miembros del personal de dirección y a otros
empleados que estén enterados de la finalidad de la presencia del consultor en
la organización y tenga interés en conocer los resultados -especialmente si
estos resultados son susceptibles de afectar su trabajo-. El propio consultor
puede sugerir al cliente qué información provisional conviene difundir y en qué
momento./pág. 26
El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute
acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener
del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa
apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a
demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o
con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando
sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrado su competencia sin
valerse de ardides para impresionar y trabajando con suma organización y
disciplina1.
Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente
satisfecho con los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro
peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de
los problemas de dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su
función decisoria. En tal caso el consultor decide no sólo cómo deben aplicarse
las propuestas, sino también quién debe encargarse de ellos. Los consultores
profesionales experimentados están en general de acuerdo en que este peligro
debe evitarse.
Dos razones apoyan este criterio. La primera es que si las propuestas y
su ejecución resultan insatisfactorias a causa de la actuación deficiente del
personal del cliente, la culpa recaerá sobre el consultor si éste está demasiado
estrechamente vinculado a la tarea. La segunda razón, y la más fundamental,
es que el trabajo básico del consultor es aumentar la capacidad del cliente para
solucionar sus problemas, y esta capacidad no aumentará su el trabajo lo
asume íntegramente el consultor. Empleando una analogía, cabe decir que la
función de un consultor es la de un fisioterapeuta, no la de una muleta.
En las relaciones de trabajo entre consultor y cliente el factor principal es
el del cambio. El cambio puede empezar a introducirse en un determinado
momento de la tarea, o bien una vez que la labor del consultor haya preparado
el terreno para el mismo. La función del consultor es la de un promotor de
cambio: la dirección debe asumir la responsabilidad principal por la realización
dl cambio, incluso aunque participe en ella el consultor. Estos problemas
requieren un examen detallado, al cual se consagrará el capítulo siguiente. /
Pág. 27

1
Véase también capítulo 10, págs. 114-115.
19

Lectura 2 LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS


LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS. Guía para la profesión. Kubr M.
Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1-3. pp 31-39.

26. LA COSULTORÍA COMO CARRERA

En las cinco partes precedentes se ha puesto de manifiesto que la


consultoría de empresas es una profesión especial, que posee sus propios
objetivos, métodos, normas y condiciones de trabajo. Para las personas que
adoptan esta profesión, la consultoría es una carrera, en la cual pueden pasar
la mayor parte de su vida activa.

26.1 Características personales de los consultores

Hacerse consultor de empresas profesional es una decisión importante


en la vida de una persona. Por consiguiente, tanto los aspirantes como las
organizaciones de consultoría deben considerar cuáles son las características
de un candidato adecuado para la profesión.
Los propios consultores de empresas han examinado estas
características en muchas reuniones y conferencias. La conclusión ha sido la
misma en cualquiera otra profesión en la que se haya intentado definir el perfil
del candidato ideal: no existe ningún ideal con el cual sea posible comparar
cada aspirante, pero sí ciertas características comunes que influyen en el éxito
del trabajo de consultoría y en la satisfacción del consultor en su labor. Estas
características comunes distinguen a la profesión de consultoría de otras
ocupaciones que también exigen un alto grado de conocimientos técnicos y de
competencia, pero que tienen otros objetivos y emplean métodos diferentes
(por ejemplo, la investigación, la proyección técnica o los puestos directivos con
autoridad y responsabilidad directas en toma de decisiones). En la consultoría
de empresas se asigna una importancia especial a la competencia en materia
de ciencias de conocimiento y de la comunicación, así como al arte de hacer
comprender a otras personas la necesidad del cambio y el mejor modo de
conseguirlo. /pág. 301
Basándose en la experiencia de varias firmas de consultoría de los
Estados Unidos, P. W. Shay resume las características fundamentales como
sigue1:

1) Buena salud física y mental.


2) Ética profesional y cortesía.
3) Estabilidad de comportamiento y de acción.
4) Confianza en sí mismo.
5) Eficacia personal (dinamismo).
6) Integridad (la cualidad que engendra confianza).
7) Independencia. (El consultor debe contar consigo mismo, sin depender de
las opiniones de los demás. Debe ser capaz de formar sus propios juicios
en las esferas de su competencia y experiencia, y al mismo tiempo
reconocer las limitaciones de su competencia, su experiencia y su juicio).
8) Competencia intelectual.
1
P.H. Shay: The common body of knowledge for management consultants (Nueva York, Association of
Consulting Management Engineers, 1974).págs. 41-42.
20

9) Juicio correcto (la facultad de juzgar con absoluta objetividad).


10) Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas (la capacidad
de analizar, reunir, seleccionar, sopesar y evaluar los factores básicos de
situaciones que presentan diferentes grados de complejidad).
11) Imaginación creadora (la capacidad de ver las cosas bajo nuevas
perspectivas).
12) Aptitud para las relaciones interpersonales:
a) orientación hacia el aspecto humano de los problemas;
b) receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por
los demás;
c) capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal del cliente;
d) capacidad para obtener la participación del cliente en las soluciones de los
problemas;
e) capacidad para transmitir sus conocimientos al personal del cliente;
f) capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.

13) Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir:


a) verbalmente;
b) por escrito;
c) gráficamente.
14) Madurez psicológica (El buen consultor siempre está dispuesto a aceptar
las personas, las cosas y los acontecimientos tal como son, con sus
características individuales; a considerarlos en perspectiva y a tomar las
medidas necesarias con tranquilidad y objetividad, sin dejarse desviar por
presiones exteriores de una línea de acción segura, lógica y ética).
¿Cómo ha de interpretarse semejante lista de características
personales? Algunas de ellas pueden considerarse condiciones
imprescindibles, y en consecuencia se hará bien procurando disuadir al
aspirante que no /pág. 302 las posea de seguir la profesión. Por ejemplo, un
aspirante tímido, que carezca de confianza en sí mismo y que tenga
dificultades para formular ideas verbalmente en forma clara y coherente a la
edad de treinta y dos años, tras siete años de experiencia profesional, no es sin
duda un buen consultor potencial de empresas, aunque posea los
conocimientos técnicos requeridos. Sin embargo, es importante prever qué
características pueden desarrollarse durante la formación inicial del consultor y
los primeros años de trabajo con los clientes.

26.2 Reclutamiento y selección

Las decisiones fundamentales sobre la carrera de consultoría se toman


en el momento de la contratación: sólo los aspirantes que satisfacen ciertas
condiciones tienen probabilidades de hacer carrera a su propia satisfacción y a
la de la organización consultiva. De aquí la extraordinaria importancia de una
evaluación a fondo de los candidatos

Requisitos generales

Aunque las organizaciones de consultoría sigan diferentes normas para


contratar nuevos consultores, la comparación de sus prácticas permite sacar
21

algunas conclusiones generales en cuanto a características personales,


educación, experiencia profesional y edad1.
Las características personales ya se han examinado en la sección
anterior.
La educación debe examinarse con cuidado en cada caso. Actualmente
se exige una educación a nivel o superior (doctorado o diploma equivalente)
para casi todos los puestos de consultor de empresas. Debe existir
evidentemente una relación entre los estudios realizados y la esfera de
consultoría en cuestión, y en algunos casos los aspirantes deben poseer una
formación determinada (por ejemplo, un doctorado en psicología para trabajar
en el sector de las ciencias del comportamiento). La organización consultiva se
interesa asimismo por las notas obtenidas por los aspirantes durante sus
estudios universitarios.
Casi todas las organizaciones de consultoría exigen una experiencia
profesional práctica en dirección de empresas. Suele exigirse un mínimo de
cinco años, pero hay excepciones. Por ejemplo, es aceptable una experiencia
más breve para trabajar en investigación operacional o en análisis de sistemas,
si el candidato posee la formación adecuada. Suele requerirse una experiencia
más larga para desempeñar funciones de /pág. 303 comercialización1 y en
otros caso especiales, por ejemplo, si es necesario contratar fuera de la
organización consultores de alto nivel para asignarles.
La edad de contratación refleja los requisitos de educación y experiencia
recién examinados. El límite mínimo suele oscilar por consiguiente entre 26 y
30 años. Pero en muchos casos existe también un límite máximo. A un director
o especialista que haya alcanzado una jerarquía destacada en su empresa
puede serle difícil pasar a consultor, a menos que se le ofrezca directamente
un alto cargo en una organización de consultoría. Como ya se ha dicho, esto
ocurre sólo en casos especiales. La consultoría impone ciertos métodos de
trabajo y de comportamiento que serían difíciles de aprender a partir de cierta
edad. Por consiguiente, el límite máximo de edad suele situarse entre los 36 y
los 40 años.

Fuentes de contratación

Lógicamente, la fuente más importante la constituyen los medios


industriales y comerciales, pero todas las demás fuentes son aceptables
siempre que den al aspirante la necesaria experiencia en dirección de
empresas.
Muchas organizaciones de consultoría anuncian puestos vacantes en
publicaciones de economía o de dirección de empresas, y así abren sus
puertas a todos los aspirantes que satisfacen las condiciones impuestas.
Las organizaciones clientes pueden proporcionar una buena fuente de
contratación, pero en la mayoría de los casos el consultor, por las razones ya
explicadas2, no debe recurrir a ella. Por supuesto, esta regla tiene excepciones.
Por ejemplo, el cliente puede autorizar de buen grado a una consultoría a que
ofrezca un puesto a un empleado suyo cuyas cualidades personales serían

1
Véase, por ejemplo, ACME: interviewing and tesing techniques used in selecting management
consulting personnel (Nueva York, Association of Consulting Management Engineers, 1971).
1
Véase ACME op. Cit.,pág. 3.
2
Véase capítulo 5
22

mejor aprovechadas en la consultoría que en su empleo actual. Análogamente,


un centro nacional de dirección de empresas de un país en desarrollo pude
desear procurarse personal de formación y consultores competentes de ciertas
empresas con las cuales colabora, a fin de establecer un servicio en beneficio
de todas las empresas locales.

Entrevistas y pruebas

Los aspirantes a puestos de consultor deben rellenar los formularios de


solicitud usuales (cuestionarios del servicio personal), presentar curriculum
vitae detallados y facilitar pruebas de su experiencia profesional /pág. 304
(artículos, informes, una tesis doctoral, etc.). La organización consultiva verifica
(por correspondencia, visitas personales y llamadas telefónicas) las referencias
facilitadas por el candidato y las que se ha procurado ella misma, si el aspirante
parece interesante.
Los candidatos son entrevistados varías veces: por el jefe de personal,
por un director de la organización consultiva, por el consultor supervisor de
quien dependerá el candidato tras su eventual contratación y por uno o dos
consultores más. Las entrevistas son de dos tipos, estructuradas y libres; en
ambos casos el énfasis se dirige hacia la obtención de un perfil lo más
completo posible de los conocimientos técnicos y la experiencia del candidato
así como en cuanto a sus características personales esenciales para la
consultoría1.
En algunas organizaciones de consultoría (más frecuentemente en los
Estados Unidos que en Europa) se utilizan pruebas para ayudar en la selección
de nuevos consultores. Estas incluyen pruebas cognitivas (diseñadas
principalmente para medir conocimiento) y pruebas psicológicas (que tratan de
personalidad, actitudes, intereses y motivación). Si se utilizan pruebas de
personalidad y de actitudes, el análisis de los resultados debe ser encargado a
un psicólogo calificado2.
Pruebas de estos tipos pueden aportar información útil acerca del
candidato, pero no debe sobreestimarse su importancia en la selección de
consultores, pues a veces suministran información deformada debido al
ambiente en que se realizaron o porque algunas de ellas son muy bien
conocidas por el candidato y, por consiguiente, menos eficaces.

Examen médico

Como es usual en el caso de contratación para empleo a largo plazo, es


necesario un examen médico. Este deberá tomar en cuenta la forma de
trabajar de los consultores, que en la mayoría de los casos exige más salud y
resistencia física y mental que muchas otras profesiones análogas.

1
Al respecto, véanse, por ejemplo, E. Sydney, M. Brown y M. Argyle: Squils with people: a guide for
managers ( Londres, Hutchinson, 1973), o H. Y Z. Roodman: Managemet by Communication (Toronto,
Methuen Publications, 1973).
2
Véase, por ejemplo ACME, Op. Cit.,Págs. 15-20
23

Selección

Puesto que todo nuevo aspirante a la profesión debe considerarse como


un posible consultor de carrera capaz de permanecer muchos años en la
organización, la selección de aquellos a quienes se ofrecerá empleo exige una
evaluación muy cuidadosa basada (como ya se ha dicho) en la información
suministrada por el propio candidato, en la comprobación de /pág. 305 las
referencias, en las diversas entrevistas y eventualmente en las pruebas. Los
directores de organizaciones consultivas deben evitar tomar decisiones
autoritarias en esta esfera sin consultar a algunos colegas: cada caso de
contrataciones digno de una evaluación colectiva final a cargo de un equipo
competente de consultores experimentados.

26.3 Desarrollo de la carrera

En el caso ideal, la carrera profesional del consultor tiene la estructura


progresiva indicada en el cuadro 2.2
Cuadro 2.2 Estructura de la carrera en una unidad de consultoría
Nivel Título Función principal Edad y otros
requisitos
Principiante Aspirante, Adquirir 26 a 30 años
consultor asistente competencia de un Buena formación
consultor 5 años de
experiencia
Operativo Consultor operativo Ejecutar tareas 26 a 30 años
(permanente) consultivas dentro Haber terminado la
de la esfera de su formación de
especialización aspirante
Supervisor Consultor Supervisar a los De 32 a 38 años
supervisor consultores Por lo menos 4 a 7
Jefe del equipo operativos años de
Actuar como jefe experiencia en
de equipo en tareas operativas
tareas complejas Aptitudes de
supervisión
Supervisor Consultor de Diagnósticos y Experiencia en
diagnóstico estudios tareas operativas
preliminares Conocimiento de
Preparar y una amplia gama
negociar nuevas de problemas de
tareas dirección de
empresas
Aptitudes de
diagnóstico
Directivo Director, gerente, Dirigir una Considerable
asociado, etc. organización o un experiencia de
departamento consultoría
consultivo Aptitudes de
Negociar nuevas dirección
tareas
24

El consultor es contratado al nivel de principiante y durante un tiempo


(por ejemplo, entre seis y doce meses) es considerado como aspirante o
asistente, cuyo principal cometido será llegar a dominar las técnicas consultivas
esenciales lo más rápidamente posible a un de poder empezar a trabajar en
tareas operativas1. / Pág. 306
El primer nivel efectivo de la carrera es el de consultor operativo
permanente. 1 Este consultor es el hombre de vanguardia de la organización, la
mayor parte de cuya labor se efectúa directamente en la organización cliente.
Todo consultor operativo tiene un campo especial de competencia, en general
en una función de dirección de empresas, tal como la producción, o bien en
técnicas especiales, como la investigación operacional. Normalmente el
consultor efectúa varias tareas operativas en contextos diversos durante un
período que varía entre cuatro y siete años, antes de aspirar a un ascenso.
En el nivel superior, la primera jerarquía es la de consultor supervisor. El
consultor supervisor debe gozar de mucha experiencia para orientar y controlar
la labor de los consultores operativos en un campo específico (por ejemplo, un
especialista en comercialización puede ser responsable de cuatro, cinco o seis
tareas simultáneas de comercialización) o bien poseer suficientes
conocimientos y experiencia para poder controlar tareas complejas que exijan
el dominio de la gestión general e incluyan una labor en varias esferas
funcionales.
Los consultores de diagnóstico representan el nivel superior siguiente en
la escala profesional. 2 Este nivel exige una competencia suplementaria en
análisis de organizaciones, detección de problemas y preparación y
negociación de tareas.
El nivel más alto es el nivel directivo, que en las organizaciones
importantes comprende, además del director general3 , a jefes de
departamento o regionales.

Factores que influyen en la carrera

No todos los consultores pasan por todos los niveles de la escala


profesional hasta legar a directores de la unidad. Una razón obvia es que una
unidad hay, por ejemplo, 20 puestos de consultor operativo, y uno solo de
director. Pero hay además otras razones.
En el nivel operativo hay personas que pasan en la organización de
consultoría unos pocos años solamente, y luego prefieren volver a la industria.
O bien seguir trabajando como profesores o formadores en dirección de
empresas, etc. Esta forma de proceder es normal y perfectamente correcta,
aunque el director de la unidad pueda lamentar la pérdida de buenos
colaboradores.
También hay consultores que prefieren mantenerse en la función
operativa durante toda su carrera, por ejemplo porque prefieren hacer ellos

1
Los problemas de la formación inicial se examinarán con detalle en el capítulo 27.
1
Véase también capítulo 9 Pág. 104.
2
En algunos países, por ejemplo los Estados Unidos, hay muchas organizaciones de consultoría en que la
diferencia entre consultor supervisor y consultor de diagnóstico es marginal; ambas funciones pueden así
confiarse a un mismo consultor.
3
Véase también cap
25

/pág. 307 mismos el trabajo técnico en vez de guiar y controlar el de otros


consultores. En muchas organizaciones los consultores que demuestran esta
preferencia son reconocidos y apreciados como consultores principales al cabo
de cierto tiempo sin que se les confieran funciones de supervisión.
El número de consultores supervisores y de diagnóstico en una unidad
de consultoría no es grande y sus carreras pueden revestir diversas formas.
En general, sólo unos pocos pretenden hacer carrera fuera de la
consultoría: prefieren, en efecto, realizar un trabajo variado e independiente,
que no encontrarían fácilmente en otros tipos de actividad profesional. Otro
factor es que un consultor de nivel superior sólo puede sentirse satisfecho en
otra empresa si ocupa un cargo de alta dirección, lo cual implicaría asumir las
funciones que caracterizaban a sus clientes -y es difícil efectuar súbitamente
este cambio de papeles-.
En las organizaciones grandes puede haber más oportunidades de
ascenso para los consultores experimentados dentro de la categoría de
consultor supervisor, por ejemplo a consultor de diagnóstico, como indica el
cuadro 2.2 , a puestos superiores de formación y otros servicios para clientes.
También hay puestos disponibles de dirección general en los departamentos
regionales, sectoriales o funcionales con categoría de director. Algunos
consultores superiores llegan a ser miembros de diversos comités de dirección
de empresas.
Tampoco debe olvidarse algunos consultores supervisores pueden
establecer nuevas organizaciones de consultoría -una empresa propia de
servicio institucional creado a petición del Estado, de una cámara de
comercio o de un órgano análogo.
Por último, conviene subrayar que los principales factores de éxito en
una carrera de consultor son, como en muchas otras profesiones, el esfuerzo
individual, el dinamismo y la flexibilidad. Las organizaciones de consultoría
tienen que mantenerse al corriente de los cambios que se producen en la
economía y en la dirección de empresas, y sólo los consultores que estén
dispuestos a aprender y a adaptar sus métodos de trabajo a las nuevas
perspectivas pueden esperar hacer una carrera plenamente satisfactoria para
ellos y para su organización.

Planificación de la carrera

La dirección de la unidad debe examinar las oportunidades de carrera


con todo consultor periódicamente, por ejemplo, cada dos años. Debe
estimularse al consultor a que defina sus propios objetivos y criterios; el director
debe considerar qué oportunidades puede ofrecerle y si el plan del consultor es
realista desde el punto de vista de la organización. El plan de la carrera debe
establecer de común acuerdo1.

1
Véase OIT: Carrer planning and developmen (Management Development Series No. 12) (G)
26

LECTURA 3 LA COMUNICACIÓN EN EMPRESAS E INSTITUCIONES

LA COMUNICACIÓN EN EMPRESAS E INSTITUCIONES. De la consultora a


la dirección de comunicación. Martín, Martín, Fernando. Ediciones de la
Universidad de Salamanca. Capitulo Noveno p.p. 145-155.

CAPÍTULO NOVENO
Consultora de Comunicación e Imagen

9.1 OBJETIVOS
En éste penúltimo capítulo del libro, vamos a intentar explicar en qué
consiste y cómo funciona una Consultora/ Asesoría Privada de Comunicación e
Imagen / R. Públicas en organizaciones analizado, paso por paso, todas y
cada una de las facetas que compone esta difícil y poco explotado parcela de
la actividad empresarial e institucional española.

Nace en algunos casos del reciclaje de las antiguas “Agencias de


Relaciones Públicas y Publicidad” y por otra parte de la iniciativa privada de
determinados profesionales de la Comunicación, que habiendo estado
trabajando en diversos Medios de Comunicación, en la empresa privada y en la
pública, como Directores de Comunicación, y a través de los conocimientos y
experiencia obtenidos sobre esta actividad profesional, deciden
independizarse, para así atender personalmente a sus clientes.

Como indica Suárez – Alba “Somos las empresas que asesoran a las
empresas. Tan empresarios como ellos i al igual que ellos profundísimamente
interesados en apoyar todas cuantas iniciativas de producción y
comercialización pueden terminar contribuyendo a sacar adelante la Economía
del país, ya que la Comunicación integral o empresarial, e abre en el mundo de
esa nueva Economía 109”.
En los últimos años, según los estudios aparecidos en los Medios de
Comunicación , principalmente españoles y en la reciente investigación
realizada por La Asociación Española de Directivos de la
Comunicación/DIRCOM, ya citada en el capítulo 1, el tipo de Comunicación
que más importancia e incidencia tiene en el mundo empresarial e institucional
y al mismo tiempo el que más se contrata y mejor se remunera es la
empresarial, es decir, la que toda empresa o institución que quiere, no sólo
exteriorizar publicitariamente sus productos, sino analizar y posteriormente
potenciar y afianzar su Imagen pública, utilizada y desarrollada en el segmento
de mercado al que se dedica o va a dedicarse en el futuro.
En estos momentos los Mercados que solicitan mayor asesoramiento en
Comunicación Empresarial/institucional son:
-Finanzas (Cajas de Ahorro, Banca privada, Seguros...)
-Alimentación
-Gran consumo
-Química /pág. 145
-Farmacia
109
SÚAREZ-ALBA, Alberto Las empresas que asesoran a las empresas en “La Comunicación…” Op.
Cit., p.45.
27

-Editoriales
-Papeleras
-Constructoras...
José Luis Sanchís, indica que los empresarios españoles “Deberían
gastar el 5% de sus Presupuestos publicitarios en Relaciones Externas y en
Comunicación, ya que los beneficios de una buena labor de los Consultores de
Comunicación e Imagen, en seguida se notan”.
Para ponerse en práctica el asesoramiento a las empresas o instituciones, es
necesario, como indica Maestre (Presidente de ADECEC) “Un buen Gabinete
de Comunicación en la empresa, que de soluciones al cliente”. También Dorn
(Consejera Delegada de Burson Maesteller), indica
“Que el mejor interlocutor dentro de la empresa, para una Estrategia integrada,
es el Circom, ya que esta Estrategia nace del diálogo entre ambas partes” 110.
¿Qué es lo que realmente necesita un cliente ante una empresa de
consultoría en Comunicación e Imagen/R. Públicas?
Primeramente diríamos que, al tratar con los Dircom, lo hacemos con
profesionales que saben perfectamente que es necesario una alta
profesionalidad y calidad en los servicios que contratan, seguida de una
continua y permanente Atención personalizada, caso por caso, y en el menor
período de tiempo posible, ya que el comunicador precisa tiempo para cada
institución o empresa, para la que trabaja, como indica Alberto Suárez-Alba.
Existe una frase muy conocida y que ya hemos citado anteriormente,
que dice “El cliente siempre tiene la razón”, y no es positivo, en ningún
momento, que se diga de éste: No le conozco, no conozco nada de su
empresa, no sé nada de sus objetivos...
Es preferible siempre dar a conocer: quién lo hace, qué hace, cómo lo hace,
cuándo lo hace, dónde lo hace y por qué lo hace, es decir, explicar su Plan
estratégico de Comunicación Integral (Quien , qué y por qué), comunicando
periódicamente cómo se refleja su situación empresarial, por medio de sus
Boletines, revistas, memoria... y finalmente potenciar su información
empresarial/institucional por medio de una magnifica Campaña publicitaria que
le ayudará a desarrollares y afianzarse en el mercado al que se dirige, en
definitiva, es dar a conocer “La cara” de una empresa o institución, ya que hace
falta mucha Comunicación para establecer las relaciones mercantiles de una
determinada organización.
Catherine Isnard indica que “el producto con más posibilidades de ser
adquirido, será que la cuya empresa tenga una mejor Imagen”:

9.2 PLAN/ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Sin casi darnos cuenta, hemos logrado definir nuestros Objetivos


empresariales/institucionales y de comunicación e Imagen, faltando ahora
concretar cómo los vamos a desarrollar, por medio de un determinado
Plan/estrategia de Comunicación, de similar estructura a la planteada en el
capítulo II, y siempre en colaboración con el Gabinete de Comunicación con el
cliente que asesoramos: /pág. 146

110
Comunicación integral. “Alternativas de MK”, no. 5, enero 1992, p.10
28

- Qué /análisis de la situación del Mercado a estudiar.


- Quién/analizar particularizadamente las necesidades de Comunicación
de nuestro Cliente, dentro del Mercado estudiado.
- Cómo/Realización del Plan Estratégico en sí basado en:

- Comunicación e Imagen/R. Públicas. (Notas de prensa; ruedas de


prensa; otras acciones informativas como participación en Ferias,
Congresos...; realización de Audiovisuales, internos y externos;
elaboración de boletines informativos diarios; Manual de Imagen;
revista informativa, Informe anual-Memoria;...).
- Publicidad institucional (Campaña publicitaria que apoye las
acciones informativas y de Comunicación por medio de: Originales
de prensa y revistas, locales, regionales, nacionales e
internacionales; spots; cuñas; vallas; carteles; folletos; displays; y
resto de soportes que ayuden a definir los mensajes publicitarios
establecidos en la Estrategia).

- -Cuándo/El cliente irá definiendo sus necesidades, según observe la


profesionalidad y calidad de nuestras acciones de Comunicación, tomando la
confianza mutua que es necesaria en este tipo de actividad (Confidencialidad).

- -Dónde/Según esas necesidades concretas, iremos proponiendo y


apareciendo en los Medios que consideremos oportunos, siempre previa
consulta a nuestro Cliente.

- -Por qué/cuando hallamos actuado consecuentemente con esas


determinadas necesidades, veremos que nuestros servicios han sido rentables
al cliente.

Estas seis cuestiones que nos hemos planteado, podrían quedar concretadas
en lo siguiente:

 Definición del Plan estratégico de Comunicación, que más se adecue a


cada Cliente.
 Estudio de la Estructura interna y necesidades reales del mismo.
 Aconsejar los Canales óptimos para dirigir bien al interior y exterior, su
verdadera Imagen pública.

9.3 COMPETENCIA

¿Cuántas empresas privadas se dedican en España a estos temas


profesionales?
Según un riguroso estudio aparecido en la revista profesional
“Periodistas” (Colegio de Periodistas Españoles y Federación de Asociaciones
de la Prensa de España), existen aproximadamente unas 86 empresas en
España dedicadas a estos menesteres de la Comunicación empresarial e
institucional/R. Públicas, que analizando detenidamente, no son muchas para
un total de casi 2 millones de empresarios potenciales que pueden necesitar de
estos especializados servicios. Porque ya no sólo las grandes compañías,
nacionales y multinacionales, lo solicitan, sino las Pymes (Pequeñas y
29

Medianas empresas), quienes observando la alta competencia del mercado,


intuyen que con un organizado Plan/Estrategia de comunicación, son más
creíbles y al mismo tiempo pueden potenciar más la oferta de sus productos y
servicios. (Mayoristas, detallistas y proveedores).
La mayoría de estas Consultoras están agrupadas o asociadas en la
ADECEC/Asociación de empresas Consultoras en R. Públicas y Comunicación,
fundada en 1991, como ya indicamos en el apartado 1.6 del capítulo I, y a la
que pertenecen unos / pág. 147 250 profesionales de la Comunicación, que
trabajan en las diferentes Consultoras asociadas. Está vinculada al ICO/
International Committee of Public Relations Consultances Associations, que
representa a unas 400 Consultorías de catorce países comunitarios 111.

Las 86 empresas más importantes son:


 “ACH Y ASOCIADOS”/ Madrid (91-4116865)
 “AGENCIA A”/ Madrid (91-4358315)
 “AIMC”/ Madrid (915701174)
 “ANA ARAMBARRI Y ASOCIADOS”/ Madrid (91-3076551)
 “ANC PRODUCCIONES”/ Madrid (91-4299892)
 “ARMAND Y NAVARRO”/ Barcelona (93-3219466)
 “ARTUR S. A.”/ Madrid (91-5782146)
 “ASESORES 2000”/ Madrid (91-3880260)
 “ASOCIACIÓN DE IDEAS”/ Madrid (91-4356060)
 “AVANCE COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-3680408)
 “BASSAT OGILVY R. PÚBLICAS”/ Barcelona (93-2801001)
 “BBDO R. PÚBLICAS”/ Barcelona (93-2020800)
 “BERNABEU Y ASOCIADOS”/ Madrid (91-5793102)
 “BRENNAN Y ASOCIADOS”/ Madrid (91-5754434)
 “BUFETE INTERNAC. DE COMUN. E IMAGEN”/ Madrid (91-3197538)
 “BURSON Y MARSTELLER”/ Madrid (91-5557550)
 “CANARY CONSULTING GROUPE”/Las Palmas- G. C. (928-246600)
 “CAPITAL IMAGEN” / Madrid (91-5563113)
 “CARLOS PANIAGUA-COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-5773986)
 “CARLOS SENDIN Y ASOCIADOS”/ Madrid (91-5410107)
 “CARLOS ZOSTHER”/ Madrid (91-5521237)
 “CIAC-CENTRO INV. Y APLIC. COM.”/ Barcelona (93-2008700)
 “COMUNICACIÓN A10”/ Madrid (91-5325308)
 “COMUNICACIÓN EMPRESARIAL”/ Madrid (91-56451069)
 “CONSULTORES DE COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-5559950)
 “CONSULTORES DE COMUNICACIÓN Y DIRECCIÓN”/ Madrid (91-
3086901)
 “CONSULTORÍA DE COMUNICACIÓN GLOBAL”/ Madrid (91-5633000)
 “CREATIVOS PROMOTORES”/ Madrid (91-5422013)
 “CRONIKA, IMAGEN Y COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-5640595)
 “CUCA GUIXERAS”/ Madrid (91-4107474)
 “EFECTO DOMINIO DE COMUNICACIÓN”7 Madrid (91-5761295)
 “EIKONA”/ Barcelona (93-3236731)
111
Dieciséis Agencias de R. Públicas y Comunicación fundan ADECEC. “Alternativas de MK”, no. 4,
diciembre, 1991.
30

 “EUROCOFIN”/ Madrid (91-3083657)


 “EUROPA PRESS COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-35926000)
 “FEEDBACK-IMAGEN Y COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-3103001)
 “FREE MARK”/ Madrid (91-3090640)
 “GENE Y ASOCIADOS”/ Barcelona (93-4391213)
 “GOODWILL COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-5766317)
 “GRUPO ACUATOR QUINDICI”/ Madrid (91-3441711) /pág. 148
 “GRUPO MARCO”/ Madrid (91-6502570)
 “HILLY KNOWLTON”/ Madrid (91-4351122)
 “HOLMES Y MARCHANT”/ Madrid (91-3086934)
 “INP-INST. COMUNICACIÓN PÚBLICA”/ Madrid (91-5422147)
 “IMAGEN UNO COMUNICACIÓN”/ Madrid (91-5562043)
 “INFOCORP COMUNICACIÓN CORPORATIVA”/ Madrid (91-5641026)
 “INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN-I+C”/ Madrid (91-4479933)
 “INFORMACIÓN E IMAGEN-ANÁLISIS MEDIOS”/ Madrid (91-56168226)
 “INFORMACIÓN, IMAGEN Y COMUNICACIÓN 2025”
 “INFORPRES” / Madrid (91-5640725)
 “INTERGROUP” / Madrid (91-5633084)
 “INTERNACTIONAL BUSINESS CONSULTANTS” / Madrid (91-3197538)
 “INTERNACIONAL R. PÚBLICAS” / Madrid (91-4022609)
 “INTERSOC” / Madrid (91-3501035)
 “IPPI-COMUNICACIÓN CORPORATIVA” / Madrid (91-3148178)
 “ISSUES R. PÚBLICAS” / Madrid (91-5760103)
 “JAVIER BAGATELLE Y ASOCIADOS” / Madrid (91-5521237)
 “JOSÉ F. CERVERA” / Madrid (91-53670319)
 “KRONOS COMUNICACIÓN” / Madrid (91-4139926)
 “LORETE COMUNICACIÓN” / Madrid (93-2054153)
 “LOZANO Y ASOCIADOS” / Madrid (91-5625479)
 “LLADO S. L.” / Madrid (91-5644003)
 “M Y C. ASOCIADOS ” / Madrid (91-5569801)
 “MBO” / Madrid (91-4415866)
 “MCL ASOCIADOS” / Madrid (91-4700477)
 “MEDIATIQUE” / Madrid (91-4292710)
 “MK3” / Barcelona (93-2157737)
 “MOLINER GRAGH-GRUPO CONSULTOR” / Madrid (91-5633969)
 “OFICINA DE PRENSA” / Barcelona (93-3019685)
 “PLANNER MEDIA” / Madrid (91-3230405)
 “POWER AXLE” / Madrid (91-5941809)
 “PR PERFOMANCE” / Madrid (91-5971341)
 “PRP ASOCIADOS” / Madrid (91-5514604)
 “RADIOTEPRESS” / Madrid (91-3880994)
 “RENATA RUGGERI CONSULTORES” / Madrid (91-5622197)
 “RHEA CONSULTORES” / Madrid (91-3508017)
 “ROMAN Y ASOCIADOS” / Barcelona (93-4151052)
 “SAE DE R. PÚBLICAS” / Barcelona (93-4157750)
 “SCOPE CONSULTORES” / Madrid (91-5777888)
 “SEIS-SPANISH EXEC. INFORMATION SERVICE” / Madrid (91-3084315)
31

 “SERFUSION” / Madrid (91-5971826)


 “SUÁREZ ALBA-CONSULTOR DE COMUNICACIÓN” / Victoria (945-
257942)
 “TECOP” / Madrid (91-5330301)
 “TONIGOMEZ RR. PP.” / Barcelona (93-4340725)
 “ULLED Y ASOCIADOS” / Madrid (91-4350733)
 “URZAIZ Y URZAIZ ASOCIADOS” / Madrid (91-4354665)
 “VICTORIA BARAS Y ASOCIADOS” / Barcelona (93-4155267) /pág. 149

Es significativo indicar lo que se desprende estadísticamente de este


Estudio y es que el 80% de estas Consultorías, se encuentra en la Comunidad
de Madrid, el 16% en la Comunidad de Cataluña y el 4% restante disperso
entre el resto de las Comunidades Autónomas. Con lo cual y al igual que se
especificaba en el apartado 1.6 del capítulo 1, la mayoría de las empresas
importantes o con más posibilidades debe contratar estos específicos servicios
de Comunicación , se encuentran también ubicadas en estas dos Comunidades
Autónomas, quedando el resto de las empresas de las otras comunidades, a
disposición de Madrid y Barcelona, para solventar sus necesidades
comunicativas.
También es importante concretar que “el volumen mundial de facturación
de estas consultoras, se estimaba, en julio de 1990, en unos 450. 000 millones
de pesetas (En cifras de FEES u honorarios), la mitad de este mercado
correspondía a Estados Unidos, quedando para Europa unos 121. 00 millones ,
de los cuales se estimaba que para España corresponderían unos 4.860
millones (4% del volumen total de Europa). Siendo lógico que este crecimiento
no beneficie a todas por igual, teniendo, mayores posibilidades: Las grandes
Consultoras con capacidad estratégica y operativa; los Consultores-Asesores
individuales bien situados y con bajos costes; las Consultoras muy
especializadas en sectores; las Consultoras con red y capacidad de acción
internacional”112.

9.4 CLIENTES

El marco de actuación de sus clientes, es el de los “Dircom” o Directores


de Gabinete de Comunicación de empresas o instituciones, públicas o
privadas,... o en su carencia, tema poco positivo para la Consultora, en manos
de su Presidente o Director General de dichas organizaciones. Decimos poco
positivo porque estos altos cargos, aunque son los que marcan la pauta de
actuación de la Política de comunicación empresarial/institucional, dentro de su
organización, necesitan por sus múltiples ocupaciones y por su falta de
conocimientos es esta concreta, de los especialistas en Comunicación e
Imagen, que son los profesionales que aportan al empresario: conocimientos
técnicos, influencias en la sociedad.
Para un buen funcionamiento de la Consultora, es imprescindible que el
número de clientes, sea adecuado a su marco de actuación y a sus
posibilidades humanas y materiales, no siendo excesivo para poder así
atenderlos mejor, es decir, teniendo mucho más de los que se pueden tener,

112
ALVAREZ, J. Timoteo. El sector de la Comunicación… Op. Cit., p. 60
32

los servicios decrecen de calidad, mientras que si se atienden a los necesarios,


para cubrir las necesidades de la Consultora, se podrán pormenorizar
atenciones más particulares hacia cada uno de ellos, aprendiendo más y
mejorando así la rentabilidad del trabajo de la Asesoría.
El aumento de clientes se centra actualmente en los más de 100
millones y menos de 600, de facturación y con más de 100 empleados,
disminuyendo los de hasta 5 millones, es decir, aumentando las PYMES.
En cuanto a la consecución de clientes, se realiza en los siguientes
porcentajes:
-Prospección de Consultora (33%)
-Elección libre de cliente (26%)
-Concurso público (13%) /pág. 150

9.5 ACCIONES/SERVICIOS/ACTIVIDADES

En definitiva las acciones/ servicios/actividades a realizar para las


organizaciones quedarían estructuradas en dos grandes apartados:

Comunicación e Imagen -R. Públicas

 Elaboración de estudios de mercado individuales (investigación de


audiencias)
 Realización de planes/Estrategias de comunicación/R. Públicas para que
empresas e instituciones
 Puesta en contacto con Medios de comunicación (Locales, regionales,
nacionales e internacionales)
 Realización de: Notas de prensa, ruedas, artículos, reportajes, entrevistas,
información económica y financiera, información para accionistas...
 Monitoring o seguimiento y análisis de la información publicada en los
Medios de Comunicación
 Apoyo audiovisual a toda acción de comunicación, por medio de la
realización, producción y edición de todo tipo de videos, animatics.
 Asesoramiento en creación, desarrollo y puesta en funcionamiento de
Medios de Comunicación (Diarios, revistas..)
 Asesoramient en formación y automatización de Gabinetes de Prensa,
Comunicación y Relaciones Externas
 Elaboración y publicación de : Boletines informativos diarios, revistas
informativas (internas, externas o mixtas), informes anuales-Memoria,
catálogos, tarjetas, folletos, discursos, mailings...
 Asesoramiento y elaboración de Programas de Imagen pública, así como
Manuales corporativos
 Diseño y realización d: Regalos de prensa, fotografías de prensa, castings...
 Asesoramiento en gestión de crisis empresariales e institucionales
 Asesoramiento en planteamientos de: Mecenazgo, patrocinio o sponsoring
(Cultura, deportes (Consultorías cultural)
 Asesoramiento en búsqueda de profesionales de la Comunicación (Head
hunter)
 Asesoramiento en recolocación de profesionales de la Comunicación
(Outplacement)
33

 Asesoramiento en formación de portavoces y entrevistas en Radio y


televisión
 Desarrollo de : Cursos, seminarios, convenciones....
 Elaboración de Bases de datos (BDDS): Medios de Comunicación,
periodistas, empresas, ferias, congresos, restaurantes, exposiciones,
azafatas de congresos....

Publicidad Institucional

 Asesoramiento en la elaboración de “Briefings” o documentos base


 Asesoramiento en problemáticas de Marketing
 Asesoramiento en Estrategias creativas, de medios, de producción de
ventas, de distribución, de marketing directo y generales. /pág. 151
 Realización de campañas publicitarias y de Marketing directo, con apoyo en:
TV, radio, diarios, revistas, exterior, catálogos, folletos, mailings, displays,
encartes, cuponing, polker, takeone,...
 Diseño de: Envases, productos,...
 Creación de dossiers de seguimiento de campañas de competencia.
 Creación de dossiers audiovisuales y fónicos: spots, films, cuñas, programas
patrocinados...
 Creación de Bases de datos sobre: Publicidad gráfica, publicitarios,
agencias, estudios creativos, productoras...

Debido a los grandes problemas de colocación y paro existentes en el


mercado español y a la movilidad de los profesionales de la Comunicación, un
tema de asesoramiento o consultoría que se ha puesto de “moda” en España,
es el de la Recolocación de profesionales u outplacement. Por este sistema,
nuevo por ahora en nuestro país, un profesional de la Comunicación que tenga
problemas en su empresa o institución, puede acordar con la Dirección de la
misma la contratación de un servicio de “Recolocación” con una Consultora o
Asesoría, quien por medio de unos honorarios concretos, que varían según el
puesto profesional del cliente a recolocar, se le forma durante unos meses,
para que después pueda acceder a un nuevo puesto de trabajo acorde a su
formación profesional. Este sistema se está llevando a cabo actualmente en el
Ente Público de RTVE, entre otras instituciones.

9.6 NECESIDADES MATERIALES

En lo referente a las Necesidades materiales para montar una empresa


de este tipo, indicamos que son imprescindibles los siguientes requisitos, sin
ser demasiados no tampoco muy costosos:

 Oficina o local bien situado y comunicado


 Teléfono
 Fax / fotocopiadora
 Máquina de escribir eléctrica
 Ordenador color, impresora láser, scanner y programa o softwares
 Archivadores prácticos
 Buen Bando datos, con múltiples BDDS
34

 Suscripciones a publicaciones: Locales, regionales, nacionales e


internacionales
 Informes de empresas e instituciones: Dicondi; guías de empresas
extranjeras en España: rankings de empresas por sectores,
inversiones número de empleados,…) y todo tipo de informaciones
útiles de organismos
 Buenos contactos y conocimientos del mercado
 Director, que sea Comunicador
 Adjunto, si es posible periodista/publicitario
 Secretaria eficiente y con idiomas.

9.7 SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

El apartado que podría cerrar este penúltimo capítulo, es el de la


Remuneración. Existen múltiples sistemas de remuneración en el mundo
empresarial/institucional, pero consideramos que el adecuado para las
Consultoras o asesoría de comunicación/R. Públicas privadas es el de los
Honorarios, y dentro de la misma el FEE / pág. 152(precio medio que se
factura mensualmente por honorarios de cada cliente fijo contrato anual
segmentado). Dichos honorarios son implantados de diferente manera y en un
muy amplio abanico, tanto a los clientes fijos como a los que no lo son. Cuando
el cliente no es fijo, sino que contrata un determinado trabajo, en un tiempo
concreto, ya sea del grupo de Comunicación e Imagen/ R. Públicas o del de
Publicidad Institucional, los honorarios irán en base a los costes fijos más
porcentajes de beneficios que la Consultora estipule en cada caso, es lo que se
denomina empresarial o institucionalmente Contrato por obra. /pág. 153
35

Lectura 4

LA COMUNICACIÓN EN EMPRESAS E INSTITUCIONES De la Consultora a


la Dirección de comunicación, Martín, Martín, Fernando. Ediciones de la
Universidad Salamanca. Capítulo Primero y Tercero. P.p. 17-35, 43-99

CAPÍTULO PRIMERO
Concepto De Comunicación
en Empresas e Instituciones

1.1 HISTORIA, TEORÍAS Y CONCEPTOS DE COMUNICACIÓN EN


ORGANIZACIONES, R. PÚBLICAS E IMAGEN PÚBLICA

Hemos estado investigando detenidamente, durante mucho tiempo, la


gran necesidad que existe en los últimos años en la empresa e institución
española, a nivel de enseñanza de lo que es y significa profesionalmente la
Comunicación e Imagen en Empresas e Instituciones y no existiendo
actualmente nada más que cinco Universidades en el país: la Universidad
pública de Salamanca, la Universidad Complutense de Madrid, la Universidad
privada San Pablo-CEu la Universidad privada Europea de Madrid CEES y la
Universidad pública de Barcelona, que contemplan un proyecto de asignatura
dentro de su Plan de Estudios, consideramos remontarnos al pasado e
investigar entre sus anales hasta lograr comenzar a explicar ¿Qué es la
Comunicación en la empresa e institución?, para así de este modo conseguir
ser útiles, no sólo a los estudiosos y futura Licenciados universitarios, sino
también a los profesionales que se van a dedicar a ejercerla, dentro de cada
empresa o institución, con todos los conceptos y experiencias que son
imprescindibles para desarrollarla lo más dignamente posible.
Actualmente en toda empresa o institución, pública o privada, ya sea
ministerio un partido político, una asociación profesional, una federación
empresarial, una comunidad autónoma, una empresa comercial..... se observa
la necesidad urgente de incorporar dentro de sus estructura, un gabinete o
Departamento, que gracias a la labor dirigente del Profesional de la
Comunicación: Controle, analice, ejecute y difunda posteriormente, todas y
cada una de las acciones de gestión de la Comunicación, que esa organización
necesita en su organización diaria, tanto a nivel periodístico como publicitario,
es decir, el conseguir transmitir una buena Imagen/ Identidad de toda su
Cultura corporativa.
“Las empresas crean relaciones de trabajo, de dinero, de intereses;
compran; venden; contratan; negocian; hasta cien conflictos; siendo el
Comunicador el que sabe de información, tratando esas informaciones hacia
dentro y fuera de la empresa”1.
Por otro lado sabemos que “el tamaño de una organización puede
determinarse por la escala de sus recursos financieros, tecnológicos y
humanos”2.

1
La comunicación empresarial. Tarea de profesionales. Madrid. Edit. ASECOM, 1989, p. 5
2
Fernadez Collado, Carlos. Organización, información y comunicación, en “L comunicación en las
organizaciones”. México. Edit. Trillas. 1991, p. 13
36

Pero para comenzar a ver la importancia que tiene este tipo de actividad
profesional, en toda la organización, nos es necesario introducirnos en la
historia y en los conceptos que la definen, es decir, Empresa y Comunicación.
/pág. 17

Comencemos por su historia a partir del siglo XVI, cuando en la ciudad


alemana de Colonia, se empiezan a vislumbrar las primeras formas del
periodismo, en una publicidad semestral realizada por Michel Von Aitzing.
Posteriormente, en 1597, se inician las publicaciones mensuales, siendo en el
siglo XVII cuando aparece el periodista de la información, y finalmente en el
siglo XIX, es cuando nace la Prensa diaria, conjuntamente, en los Estados
Unidos de América, Francia y Gran Bretaña.
Es necesario conocer estos primeros datos históricos sobre la profesión
periodística, para así podernos ir adentrando en nuestro propósito, que no es
otro, que aplicarla directamente en la empresa.3
Hasta comienzos del siglo XX, no comienza aplicarse esta actividad
profesional, en los Estados Unidos, como país pionero. Ya en 1906, el célebre
periodista norteamericano Ivy lee, consigue crear una imagen pública del
Grupo de empresas de John D. Rockefeller.4
Sin embargo no comienza a desarrollarse en Europa hasta después de
la segunda guerra mundial y en España, hasta finales de los años 60.
John Dewey escribía, hace más de medio siglo, que “la sociedad no sólo
continúa existiendo gracias a la Comunicación, sino que justamente existe
inmersa en ella”5
Dentro de esta joven historia de la Comunicación
empresarial/institucional y R. Públicas, se desarrollan a comienzos del siglo XX
y en su país de origen. Estados Unidos, una serie de Teorías, que procuran
dilucidar su verdadera definición y aplicación profesional.
La investigación de esta área de la comunicación nace conjuntamente, a
comienzos del siglo XX 81911) en los Estados Unidos y en Europa Occidental.
Existen notables estudios publicados sobre el tema, como los de Taylor
(1911), Fayol (1929) y Weber ( 1947), aunque en definitiva su implantación se
realiza poco después de 1940.
Una inmensa mayoría de estos estudios, especifican unos principios
muy definidos sobre la comunicación en toda organización, pero de una
manera “eficiente”.
Comienzan a vislumbrarse las Tesis Clásicas y las Tesis humanísticas,
sobre las organizaciones, temas que quedarían mejor explicados y
desarrollados en el apartado referido a la “Comunicación
Empresarial/Institucional y R. Públicas en América” de este mismo capítulo.
Entre estas diversas Teorías existentes sobre la comunicación en las
organizaciones, comenzaremos por analizar la de la Década de los 40, que se
denominó “Era de la Información”, como indica Jablin y en donde “un empleado
informado era un empleado feliz y productivo”6 y en donde el primordial canal

3
Martín Martín, Fernando. El gabinete de comunicación: Periodismo profesional. Madrid, Edit.
ASECOM, 1998. Pp. 11-12
4
Cos-Gayón, F. Necesidad de las R. Públicas en la sociedad actual, en “La Comunicación...”, Op. Cit., p.
67.
5
Travesi, Andrés. “Un punto de partida en la Comunicación...”, Op. cit., p.6.
6
Jablin , F. Organizational Communication, Edit. Sage Publications, 1982, pp. 339-340.
37

de transmisión de dicha información eran los Manuales o boletines escritos por


los empleados. Es decir, lo importante en esa Década era el determinar las
mejores formas de optimizar los “Medios de Comunicación descendentes”,
dirigidos hacia los empleados y no hacia las jerarquías de la organización.
En la doble Década de los 50-60, existe una “Comunicación
descendente”, dirigida y con variables aisladas o manera de describir las
peculiaridades de las “Redes /pág.18 de comunicación” y sus determinados
“ambientes”, dentro de la organización empresarial.
En la Década de los 70, las investigaciones se centraron en delinear la
“naturaleza, cualidades y características de esos ambientes” entre empleados y
sus “redes comunicacionales”. Pero en definitiva, a través de estos cuarenta
primeros años, el interés sobre la comunicación organizacional o
empresarial/institucional, estriba en la determinación de los efectos que los
medios de comunicación descendentes, utilizados por estas instituciones,
tienen sobre los empleados, para así saber si estos, al ser más informados, son
más o menos productivos y rentables a dicha institución u organización.
Finalmente en la también doble Década de los 80-90, se comprueba que
la preocupación de las instituciones va dirigida hacia el estudio de los
“ambientes ”, creados por los empleados y las “redes de comunicación” que
utilizan, principalmente, a través de la aplicación de “nuevas tecnologías”
aparecidas en el mercado, que ayudan a agilizar la Información y la
Comunicación entre los mismos.
Como especifica Galbraith “este enfoque propone considerar a las
organizaciones como entes de continua adaptación de sus sistemas de
Comunicación respecto a las demandas de información asociadas, en sus
ambientes internos y externos”.7
Es este último período de los 90, una Década profundamente
mediatizada por los avances tecnológicos de la Comunicación y la Informática,
conjuntamente en donde es probable que muchas personas pasen mucho
tiempo de su actividad laboral, comunicándose con ordenadores, en vez de
hacerlo con el resto de los miembros de su empresa o institución, o de otras
exteriores a élla.
Según Toffler “Las comunicaciones en el mundo, tienden a una creciente
regionalización”8 Al mismo tiempo estas comunicaciones en las
comunicaciones, otorgan a la persona que ingresa en ellas:

- Incipiente sentido de pertenencia


- Información acerca de hechos, política... Cultura corporativa
- Redescubrir y alentar el sentido productivo del trabajo
- Integración y manejo involucrante de la Imagen Pública de la institución
o empresa.

Es a partir de esta introducción histórica, con sus consiguientes


“Teorías”, cuando comenzamos a observar cómo la comunicación se va
introduciendo en el contexto empresarial e institucional, ya que sin ella , esos
servicios productos, actividades sociales... no afectarían al entorno social o
público objetivo al que pretenden dirigirse, es decir, sin esa Comunicación
empresarial/institucional, el cliente al cual nos dirigimos no entendería la
7
Galbraith, J. Organization design. Reading M. A., Edit. Addison-Wesley, 1977, p. 141.
8
Toffler, Alvin. La Tercera Ola. México, Edit. Edivisión, 1981, p. 163.
38

Cultura corporativa al no existir vínculo de información entre ambas partes,


siendo la empresa “toda organización industrial y comercial, destinada a la
producción y venta de bienes materiales y prestación de servicios” o como la
define Costa “Todo grupo social organizado, con el fin de emprender algo que
afecta a un público, a una audiencia o a una colectividad y que con ello
introduce cambios e innovaciones en ese entorno social”9, es decir, la que
“Hace, dice y se manifiesta ante esa población hacia la que se dirige”. /pág. 19
Pero antes de definir la Comunicación en las organizaciones,
debemos saber cuál es la Cultura corporativa que vamos a transmitir, esa
“Filosofía y programa de actuación, ligado a la estructura emocional de la
institución o empresa”, tan decisiva para influir sobre esa organización y que es
como un modelo que marca toda la forma de actuar y reaccionar, y de la que
somos conscientes. Está integrada por personas que la componen, los medios,
la organización , las comunicaciones internas y externas, y los fines, en sí
dentro de ésta, como indica Arrieta “Lo importante no es en sí lo que merece
ser dicho, sino cómo se dice”10
Cardona la define como los “Términos espirituales que se
traducen en miles de detalles en un esfuerzo por crear una organización social
que permita vivir en una armonía preestablecida a todos sus miembros”11 o el
“Conjunto de normas humanas y sociales que forman una empresa o
institución”.
Ya sabiendo cual es la Cultura corporativa que vamos a transmitir, es
cuando podemos comenzar a definir el concepto de Comunicación en
empresas e instituciones que según Arrieta se constituye como el “Sistema
nervioso de la empresa o institución, siendo uno de los objetivos de la misma el
concebir y realizar actividades que creen o fomenten la vitalidad y eficiencia, de
los flujos internos y externos, adecuando el contenido y la forma, y cuyo fin
último es crear, reforzar y modificar, entre todo el personal de la organización,
una actitud positiva en la empresa o institución”12
Andrade la define como el “Conjunto de mensajes que emite una
organización, de una manera programada y sistemática, tanto interna como
externamente, con la finalidad de lograr la integración entre la institución y sus
públicos, mediante la utilización de herramientas como la Publicidad y las
Relaciones Públicas como “Conjunto de actividades y programas de
comunicación efectuados por cualquier organización, para crear y mantener
buenas relaciones con sus diferentes públicos externos y proyectar ante ellos
una Imagen favorable”13
En todo momento es necesario ofrecer una Imagen de la empresa o
institución, lo más ajustada posible a la realidad de lo que es y de lo que
significa dentro de la sociedad a la que nos dirigimos, distinguiendo sin
embargo, el nivel de Información en razón de los diferentes colectivos que la
reciben: El personal de la organización, los accionistas, los consumidores, los

9
Costa, Joan. Imagen Pública. Una ingeniería social. Madrid, Edit. Fundesco, 1992, p. 213.
10
Arrieta, Luis. La dimensión del propósito en la Comunicaión organizacional en “LaComunicaión en
...”, Op. Cit., p. 130.
11
Cardona, J. María. I-Cultura empresarial. Cuestión de espíritu. “Cinco Días”, 23.2.88, p.28.
12
Arrieta, Luis. Op. Cit., pp 141-142.
13
Andrade, Horacio. Hacia una definición de la Comunicaión organizacional en “La Comunicación en...”,
Op. Cit, p. 32 y p 333.
39

clientes... en sí, lo importante, como indica Travesí es “Que la comunicación


empresarial, exista y que el acceso a la Información sea fácil”14
Después de las diferentes conceptualizaciones expresadas, podemos
definir ya la Comunicación en Empresas e Instituciones como “Toda actividad
de gestión relacionada con la información, que diariamente se produce en una
empresa o institución, tanto a nivel de servicios, como de productos o
actividades, que afecta a un determinado público o colectivo social y que se
transmite a través de los Medios de Comunicación”15, es decir, este tipo de
comunicación se plantea el objetivo de aportar al /pág. 20 público o cliente, al
que se dirige, una serie de conocimientos internos y externos de la institución o
empresa, de sus productos, servicios... cultura en general, procurando no influir
en sus decisiones de compra, pero sí aportando la máxima información sobre
la misma.
En sí “Se debe entender la empresa/institución, pensando en el cliente,
más que en el producto, para así comunicar mejor su contenido interno”16
Sólo nos queda dar una visión lo más concreta y rigurosa posible sobre
la historia y concepto de Imagen pública o Identidad corporativa. Costa,
después de serias investigaciones sobre esta materia, indica que nace en
Europa central hacia 1900, como observamos paralelamente al concepto de
Comunicación en Empresas e Instituciones.
Sus iniciadores fueron el arquitecto, diseñador y artista gráfico alemán
Peter Behrens y el sociólogo austríaco Otto Neurath, quienes crean la “Escuela
de Bauhaus” y comienzan sus colaboraciones gráficas y de diseño con la firma
alemana AEG, en 1908 (Proyecto de edificios, diseño de productos, marcas,
logotipos, ....). Dicha “Escuela” funciona de 1919 a1933, con el ideal de
trasladar el arte a la industria, a los objetos de uso, a la información y al
consumo como vía para la calidad de la vida. En 1934, nefastamente y por
comienzos de la Segunda Guerra Mundial, cierra sus puertas, emigrando a los
Estados Unidos de América y a treinta países más del mundo.
Así es como el diseño americano de la postguerra, absorbe los
principios funcionalistas del diseño coordinado europeo.
En la Década de los 60, esta disciplina artística conoce su esplendor en
los Estados Unidos, donde múltiples seguidores de la “Escuela de Bauhaus”,
asesoran a las más prestigiosas empresas estadounidenses.
En la siguiente Década de los 70, exactamente en 1975, es introducida
en España de la mano del CIAC (Centro de Investigación y Aplicaciones de la
Comunicación), con sede en Barcelona, quien desarrolla los principios de la
Identidad corporativa hacia la comunicación integral, formando “Escuela” en
todo el resto del país.
La Imagen pública o identidad corporativa es una disciplina mucho más
reciente que el diseño de marcas, ya que la primera es un desdoblamiento de
la “Marca”, en el plano técnico, siendo un verdadero “Sistema de signos” que
componen una superestructura de Comunicación.
Su objetivo primordial es crear una personalidad diferenciada, exclusiva
y global para empresas o instituciones, a través de todos los soportes y medios
de comunicación visuales y audiovisuales.

14
Travesi, Andrés Op. Cit., p.9.
15
Martín, Martín, Fernando. El Gabinete...Op. cit., pp. 13-14.
16
El nuevo Marketing financiero. Dirección y progreso, No. 96, Enero 1998, p 55.
40

En definitiva la imagen pública es “Una disciplina de la comunicación


visual que tiene como función el sistematizar y normalizar el diseño de las
marcas e imágenes de identidad empresarial o institucional, en todas sus
variables y aplicaciones”17.
Habiendo definido ya lo que es: Empresa, cultura corporativa,
comunicación empresarial / institucional e imagen pública, ya podemos
comenzar a introducirnos en uno de los objetivos primordiales, que es el de
intentar explicar y hacer útil esta investigación sobre la necesidad de la
Comunicación dentro y fuera de la empresa e institución, pública o privada.
/pág. 21

1.2 TIPOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES: INTERNA


Y EXTERNA

¿Imaginaran uds. Qué caos se formaría en el mundo, si la comunicación


dejase de funcionar en las empresas e instituciones?. Que ningún ciudadano
supiese qué se hace o produce, quién lo crea, cómo se realiza, cuándo se
desarrolla, dónde llega y por qué se difunde y comercializa.
Todos los ciudadanos del mundo nos encontraríamos perdidos, con un
sinfín de actividades, productos y servicios, que no nos aportarían nada
concreto, al no recibir información alguna de ellos.
Los empresarios y quienes rigen las instituciones necesitan informar de
sus organizaciones y actividades, pero no sólo de lo “buenas y maravillosas”
que son, sino de: cómo se encuentran financiera y productivamente, para así
dar mayor fiabilidad a sus productos y servicios dirigidos hacia un determinado
público objetivo, al que quieren llegar; también por qué elementos productivos o
de servicios se realizan así o de otra manera; qué ventajas nos ofrecen; con
cuántos empleados cuentan para producir lo que sacan al exterior; de cómo se
encuentran laboralmente las relaciones con ellos; con qué “Cultura corporativa”
o conjunto de normas humanas y sociales están formadas sus organizaciones;
de cómo funcionan sus “Comités de empleados”; de para qué se realiza esto y
no lo otro; con qué vehículo o “Revista informativa” cuentan sus empleados y
clientes, para conocer lo que ocurre dentro y fuera de ellas.....18
Es necesario conocer y recordar dos significativas frases:
- “La imagen sólo es reflejo de lo que la empresa o institución es y hace”.
- “El cliente siempre tiene la razón”.

Estas dos frases entrañan de por sí

- Que nunca se diga: No le conozco, no conozco nada de su


organización, no se de sus resultados...
- Que se diga siempre: Quién hace, qué hace, cómo lo hace, por qué lo
hace.., es decir, que se sepa muy clara y eficazmente cual es el Plan
/Estrategia de comunicación de una institución o empresa.
También es significativo observar que la comunicación en la institución o
empresa, debe ser: caliente y humana, y no fría y lineal, ya que así llegar

17
COSTA, Joan. La identidad corporativa. Barcelona, Edit. CIAC, 1990, pp 5-9
18
MARTÍN, MARTÍN, Fernando. Comunicación empresarial, un arma de gestión. “Cinco Días”,.1.92. p.
30
41

mucho más directamente al empleado de la misma y al público al cual la


dirigimos en todo momento.
Debe tener sus connotaciones precisas, que surgen de la práctica
profesional, pero después de aplicar una Ciencia correcta19, y en todo momento
debe ser un Órgano de gestión, que haga ver al empresario, político,......que
sus actividades concretas, son conocidas y apreciadas inmediatamente y que
le ayudan a potenciar su imagen y profesionalidad, en el mundo interno y
externo a su organización.
Debe ser una actividad profesional dependiente, en todo momento, de la
Presidencia o Dirección General de la institución, por una serie de
motivos:/pág. 22
* Conocimiento de: cuál, cómo es y cómo se desarrolla la cultura
corporativa de la organización.
* Saber cómo piensa, en todo momento, la Presidencia y la
Dirección General
* Tener fuerza, autonomía y poder de decisión y comunicación
ante la empresa o institución.
* Coordinar y difundir toda la información que se produce
* Toma de decisiones sobre imagen, ante los medios de
comunicación.
Como indica González “La comunicación tiene que estar en contacto
permanente con todos los servicios de la empresa o institución, dependiendo
directamente de la Dirección general y englobando una serie de secciones
como son: Relaciones internas, relaciones externas, publicaciones, imagen
pública, revista informativa, relaciones con los medios de comunicación....”20
En definitiva y concretando la Comunicación en Empresas e
Instituciones, implica las siguientes funciones:
 Coordinar y canalizar el Plan/Estrategia de comunicación de la
empresa o institución
 Gestionar en coordinación con la presidencia y dirección general,
acciones encaminadas a mejorar y difundir la imagen pública.
 Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación.
 Conseguir que la comunicación sea: clara, transparente, rápida y
veraz
 Mantener estrecha y eficaz relación con los medios de comunicación
 Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de
todas las acciones de comunicación
Pero entre todas estas funciones generales de la comunicación en la
organización debemos diferenciar dos Tipologías, aunque ambas íntimamente
relacionadas, y sin una no existe la otra. Esta diferenciación es la comunicación
interna y comunicación externa.
Andrade las define del siguiente modo, dentro de lo que es globalmente
la comunicación Empresarial/Institucional:

 Comunicación interna/ “Conjunto de actividades efectuadas por cualquier


organización, para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y

19
PIÑUEL, RAIGADA, J. Luis. La formación univessitaria en comunicación en la CEE, ante el 92. El
Escorial. Seminario organizado por la Universidad Computense de Madrid, 12.8.91
20
GONZÁLEZ, Jóse. La comunicación...., Op. Cit. P 4.
42

entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación,


que los mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su
trabajo al logro de los objetivos organizacionales”
 Comunicación externa/ “Conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener
o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a
promover sus actividades, productos o servicios”21.
Como dice Donette “Hoy más que nunca, la comunicación interna, tiene
enormes posibilidades, debido a que la publicidad institucional cuesta mucho y
hay que medir los gastos, siendo también necesario a nivel interno, realizar un
diagnóstico de la cultura corporativa. Para saber cuáles son los principios,
valores y necesidades que mueven a los miembros de una organización, con el
fin de orientar sus acciones futuras, /pág.23 no existiendo un sólo elemento de
la vida laboral que no se relacione con los procesos de comunicación, por eso
hay que amalgamarlos bien”22.
A través de estas dos concretas definiciones, observamos las
diferencias que existen entre ambas y vemos que, sin la Comunicación interna,
nunca podría existir una buena Comunicación externa, ya que antes de difundir
una Información al exterior, hay que conocer, coordinar y canalizar un
determinado Plan/Estrategia de Comunicación, así como su Cultura
corporativa, o lo que es lo mismo, “La Comunicación interna es el soporte y
básico de la comunicación externa”.

1.3 COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

La historia de la civilización en el mundo ha sido espectadora de los


diferentes encuentros o comunicaciones entre poblaciones de diversas
culturas. A lo largo de los años esta comunicaciones, se han ido desarrollando,
poco a poco, permitiendo que los mensajes que se utilizaban, dejasen de ser
unidireccionales, para pasar a ser interdireccionales más y mejor.
Por medio de la Comunicación entre estas diferentes culturas se ha
logrado potenciar la cooperación y el entendimiento entre las mismas,
aceptando lo inesperado y flexibilizando el cambio hacia lo nuevo para todos.
Ninguna persona individual puede comunicar cultura, ya que ésta afecta
tanto a la forma de enviar el mensaje o informar, como a la manera de recibirlo
y a la forma de interpretarlo individualmente.
Como define Blake y Haroldsen, la Comunicación intercultural “es la
interacción o comunicación, cara a cara, que tiene lugar en forma directa entre
dos o más personas físicamente próximas y en la que pueden utilizarse los
cinco sentidos, con retroalimentación inmediata”23.
En sí, la comunicación es imprescindible para la supervivencia de la
cultura de un país, ya que esa cultura se trasmite a través de esa
comunicación, de generación en generación, permitiendo un enriquecimiento
paulatino de todos los miembros que la componen.

21
GONZÁLEZ, José. La comunicación..., oP. CIT. P. 4
22
DONETTE, J. Del papel a la realidad: Seis experiencias mexicanas en “La comunicación en...” . Op.
Cit. Pp. 302-306.
23
BLAKE, R. Haroldsen, E. Taxonomía de conceptos de la comunicación. México, Edit. Nuevomar,
1977, pp30
43

En definitiva y como lo expresa la Dra. Asunción- Lande, la


comunicación intercultural es el “el proceso de interacción simbólica entre
individuos y grupos que tienen diferencias culturales reconocidas en la
percepción y las formas de conducta, de tal manera que esas variables afectan
significativamente a la forma y el resultado del encuentro”24.

1.4 COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES/AMÉRICA

Tanto en los Estados Unidos de América como en el resto de América


Latina, a la comunicación empresarial/ institucional se la denomina, desde el
comienzo de su existencia a principios del siglo XX, comunicación
organizacional /pág. 24 y se le define como “el proceso de creación,
intercambio procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un
sistema de objetivos determinados”25
Desde el punto de vista latinoamericano se llaman Instituciones u
organizaciones, no sólo a las empresas de carácter lucrativo, sino también a
las asociaciones civiles o profesionales, hospitales, grupos religiosos, partidos
políticos, cámaras de comercio,... es decir, “a todo aquel grupo que persigue un
objetivo y que para lograrlo tienen que interactuar con otros grupos, personas u
organizaciones”26.
Generalmente en toda organización o institución, existen diferentes
clasificaciones de trabajo o especializaciones; así como jerarquías piramidales;
redes de comunicación, tanto directas como indirectas; grupos de empleados,
que las utilizan; diversidad de tecnologías, que se emplean;....
Como ya indicamos en el apartado 1.1 de este mismo capítulo primero,
las Tesis clásicas sobre las organizaciones, se desarrollaron sobre un modelos
de comunicación muy lineal y descendente, mientras que las Tesis
humanísticas, lo hicieron por medio de la participación de los empleados de los
niveles bajos, la toma de decisiones de la organización, con potenciamiento de
las comunicaciones abiertas, por medio de diversos canales o redes, y la
confianza entre todos los componentes de dicha organización.
Esto nos viene a aclarar la contraposición que siempre ha existido y
seguir existiendo sobre la aplicación de la comunicación en las empresa,
organizaciones o instituciones, por pare de la visión estricta de la organización,
con respecto a la de las personas que componen, es decir, descendente y
ascendente. Con los cambios que se están produciendo en el mundo y los que
se avecinan, esperemos que esta diferenciación de criterios a la hora de
aplicar la comunicación en las organizaciones, se reduzca y hasta desaparezca
totalmente, consiguiendo así lograr la integración de las dos partes importantes
de una organización y por siguiente de la máxima eficacia de la misma a la
hora de desarrollar y comunicar sus actividades, tanto en el interior como hacia
el exterior.

24
ASUNCIÓN-LANDE, Nobleza. Comunicación intercultural, en “La comunicación humana social”,
México, Edit McGrawHill, 1990, p 193
25
JABLIN, F. Organizational....., Op Cit., p. 338
26
CORTÉS, Blanca, La enseñanza de la comunicación organizacional en México, en “La comunicación
en ...”, Op. Cit., p. 333.
44

Para ampliar este apartado del libro, indicaremos que según la Dra.
Cortés, en América existen las siguientes. Asociaciones profesionales que se
dedican a la comunicación organizacional 27:

 MÉXICO
-AMRP (Asociación Mexicana de Relaciones
públicas 1960)
-AMCO (Asociación Mexicana de Comunicación
Organizacional 1973)
-AMIC (Asociación Mexicana de Investigación de las
Comunicaciones 1979)

 LATINOAMÉRICA - CIESPAL (Centro de estudios Superiores de


Comunicación para América
Latina 1959)
-FELAFACS (Federación Latinoamericana de
asociaciones de
Facultades de Comunicación Social 1979)

 ESTADOS -ICA (International Communications Association 1


UNIDOS -PRSA (Public Relations Society of America 1951)
-IABC (International Association of Bussiness
Communicator 1970)

/pág. 25

En total, estas Asociaciones tienen unos 30. 000 asociaciones, entre


todas ellas, de los cuales 25. 000 pertenecen a Estados Unidos (83%) y los
5,000 restantes a Latinoamérica (17 %), aunque gran parte están concentrados
en México, como país más cercano a estados Unidos y por lo tanto, más
avanzado en ésta rama de la comunicación.
También es importante resaltar que las 180 instituciones oficiales
existentes en la federación latinoamericana de Asociaciones de facultades de
Comunicación Social (FELAFACS), 37 corresponden a México, siendo este
país latinoamericano que más ha desarrollado académica y profesionalmente,
esta parcela de la comunicación. De entre estas 37 instituciones tanto
facultades como institutos y escuelas oficiales, la más antigua es la Universidad
Nacional Autónoma de México, que data de 1951.
Volviendo a los Estados Unidos, existen unas 200 universidades que
imparten entre sus planes de estudios de periodismo, la asignatura de
comunicación organizacional y 13 colegios de periodistas que ofrecen sus
correspondientes cursos de especialización. En Canadá, son 35 las
universidades e institutos, que lo imparten al igual que una importante
federación de periodistas canadienses28.

27
CORTÉS, Blanca. La esseñanza....., Op. Cit., pp. 330-331
28
La enseñanza del periodismo en el mundo de la prensa libre, “AEDE”, nº 2, Diciembre 1979, pp. 42-44
45

1.5 COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES/ EUROPA

En las Convenciones de Madrid, celebradas en el mes de Junio en la


Capital Europea de la Cultura´92 (Madrid), y dentro del ciclo de comunicación
de masas en el tercer milenio: de la Revolución tecnológica a la revolución
social, se llegaron, entre otras, a las siguientes conclusiones, a nivel
comunicación social, y a través de la participación directa de los expertos,
teórico y prácticos, más importantes en el mundo de la comunicación europea,
cuyo portavoz fue el Decano de la facultad de Ciencias de la Información de la
Universidad Complutense de Madrid, el Dr. Javier Fernández del Moral29.

* El reto del futuro es aumentar la calidad de la información


* La profesionalidad de los comunicadores, resulta cada vez más
necesaria, siendo preciso profundizar en su identidad, formación y
especialización.

Con estas conclusiones y aplicándolas a unas de las parcelas más


importantes como es la comunicación en la empresa o institución, venimos a
concretar que esta actividad profesional, necesita de una firme y decida
potenciación y especialización de externamente, que se genera dentro de la
empresa o institución, tanto interna como externamente, que es la que va a
salir después al exterior, para así comunicar sus actividades,.... al público
objetivo concreto de cada una de estas organizaciones, instituciones o
empresas. Para que se cumpla, se necesita que existan profesionales de la
comunicación, lo más preparados y cualificados profesionalmente, que creen
desarrollen, potencien y difundan información especializada, de una manera
clara, rápida y veraz.
En la Unión Europea (UE), existen actualmente una serie de
asociaciones que agrupan por país a todos los comunicadores y periodistas,
que se dedican a la comunicación dentro de la empresa o institución, y que a
su vez forman conjuntamente /pág. 26 la FELEA/ Federación Europea de
Comunicadores en Organizaciones (Bruselas), estas asociaciones son:

- SPRV Asociación des Redacterus Journaux d´Entreprise de Suisse


(Suiza-1944)
- PT/Swedish Association of Internal Editors (Suecia-1945)
- UJJEF Union des Jounaux et Journalistes d´Entreprise de France (
Francia-1947)
- CERP Confederación Eurpeenne des Relations Publics (Francia-1979)
- E AND M Association Européene Directeurs de Communication dÉntrerise
(Francia- 1993)
- BAIE Communications in Business (G. Bretaña -1949)
- ICO International Comitee of Relations Consultances Associations (G.
Bretaña- 1989)
- VBO Association of Austrian Industrial Editors (Austria-1955)
- ASCAIAssociaziones per lo Sviluppo delle Comunicazioni Aziendali in Italy
(Italia-1974)
29
Comunicación de masas en el tercer Milenio: de l arevolución tecnológica a la revolución social,
Madrid, “Conversaciones de Mdrid”/ Capital Europea de la Cultura, Junio 1992
46

- VBNProfessional Association for Industrial Journalism &


InternalComunication (Holanda-1989)
- GIK Corporate Communication Association (Alemania -1990)
- AHS Association of Hungarian Scientific Company & Industrial Editors
(Hungría-1990)
- APCE/ Associacao Portuguesa de Comunicacao de Empressa (Portugal-
1991)
- DP Danish Association of Inddustrial Editors (Dinamarca- 1992),...

Dentro de esta Federación Europea existen:

* 18 países: Alemania, Francia, Gran Bretaña, España, Portugal,


Hungría, Bélgica. Holanda, Suiza, Dinamarca, Suecia, Italia, Austria,
Noruega, Finlandia, Comunidades Independientes Rusas/CEI, Polonia y
Checoslovaquia
* 8.000 grandes empresas afiliadas: Siemens, Air France, Ford,...
* 8.000 gabinetes de comunicación
* 13.000 profesionales afiliados

Haciendo un poco de historia, esta federación nace en 1948 en parís


(Francia), bajo los auspicios de Francois Mitterrand. Cuatro años más tarde en
1951, se reúne en Londres (Gran Bretaña) y definitivamente queda
consolidada, en 1955, en la capital de Dinamarca (Copenhague). EN 1958,
tiene lugar el IV Congreso mundial en (La Haya) Holanda, seguidamente se
celebra en Viena (Austria). En 1964, tiene lugar en Turín (Italia), el VI
Congreso, para cuatro años más tarde en 1967 celebrarse en Berlín
(Alemania). Londres (Gran Bretaña), es la sede del VIII Congreso, en
1970.1973 es el año en que se conmemora en París (Francia) el IX Congreso,
seguido de Berna (Suiza) en 1976 y Estocolmo (Suecia) en 1979. La población
de Scarborough (Gran Bretaña), es la encargada de reunir, en 1982 a los
participantes del XII Congreso Internacional, para después, en 1985, celebrarse
en Munich (Alemania)30
En septiembre de 1988 se conmemoró, en la ciudad italiana de Bolonia,
el XIV Congreso Internacional de la FEIEA, organizado por la Ascai italiana,
con el patrocinio de las empresas e instituciones más importantes de Italia, y
con la participación de todos los 18 países antes citados, entre los que se
encontraba por primera vez España. /pág. 27
París fue de nuevo, el centro de reunión entre todos los miembros y
países pertenecientes a la Feiea, en donde tuvo lugar en Octubre de 19991, el
XV Congreso Internacional.
Paralelamente a estos Congresos, ha tenido lugar, primero en Moeese
(Austria), en 1989 el I Encuentro internacional de la Feiea, y también en Marzo
de 1991, se celebró en Madrid (España) el I Encuentro internacional de
profesionales de la Comunicación organizacional/Intercom ´91, con el
patrocinio de la empresas e instituciones más importantes españolas y con la
participación de todos los países y profesionales de la Federación Europea, así
como de México y Estados Unidos.

30
What FEIEA is and does”Communication Europe”, noviembre 1991, PP. 5-8.
47

El XVI Congreso se celebró en Suiza en Septiembre de 1994. Sevilla


será en Octubre de 1997 la sede del XVII Congreso Internacional de la FEIEA.
A nivel de formación, existen en los diferentes dieciocho países que
forman a Feiea, diversos Masters profesionales como el Master en Dirección de
Comunicación Europea, organizado por el Viecedecanato de la Facultad de
Ciencias de la Información Europea, organizando Vicedecanato de la facultad
de Ciencias de la Información de la Universidad Computense de Madrid, quien
ha coordinado la participación de las siguientes tres Universida de europeas y
tres Escuelas de negocios: Universidad Computense de Madrid, Universidad
Autónoma de Barcelona, Universidad de Siena (Italia), Académica de la
Comunicación de Milán (Italia), Escuela de Negocios de Nottingham (Gran
Bretaña) e Instituto Superior de Comunicación y Marketing de París (Francia).
También es necesario conocer los siguientes datos, referidos a
Instituciones públicas y privadas europeas que imparten la asignatura de
Comunicación en la empresa, dentro de sus aulas31 32:

* Alemania: 8 Universidades, 3 Institutos Universitarios, 3 Escuelas


privadas y 1 Asociación Profesional de Periodistas.
* Bélgica: 6 Universidades, 4 Institutos Universitarios, y 1
Asociación Profesional de Periodistas
* Dinamarca: 1 Escuelas universitaria y 1 Unión de Periodistas.
* España: 5 Universidades, 1 Institutos Universitarios, 20
Instituciones privadas, 1 Federación de Asociaciones de la Prensa y 1
Colegio Oficial de Periodistas.
* Francia: 2 Universidades, 3 Escuela Universitaria, 1 Sindicato
Nacional de Periodistas.
* Finlandia: 2 Universidades, 1 Escuela Universitaria y 2 Uniones
de Periodistas
* Gran Bretaña: 3 Universidades, 1 Institutos Universitarios, 1
Escuelas Universitaria, 1 Colegio Nacional de Formación de Periodistas
y 1 Unión Nacional de Periodistas.
* Holanda: 4 Escuelas Universitarias y 1 Federación Oficial de
Periodistas.
* Italia: 3 Universidades, 3 Escuelas Universitarias, 1 Colegio
Nacional de Periodistas y 1 Federación Nacional de Periodistas
* Suecia: 2 Universidades y 1 Federación Nacional de Periodistas
* Suiza: 1 Asociación Nacional de Periodistas.

Finalmente y aunque no pertenece a Europa, Japón es un país muy


avanzado, con la impartición en sus aulas de la materia de Comunicación
Empresarial-Institucional en : 113 Instituciones Universitarias, de las cuales 19
son Universidades, 9 Escuelas /pág. 28 Universitarias y 85 Escuelas privadas
y con un total de unos 15.000 profesionales dedicados a esta actividad
profesional.

1.6 COMUNICACIÓN EN ORGANIZACIONES/ESPAÑA


31
La formación de periodistas en Europa. “Periodistas”, nº 49, Noviembre 1991, pp 4-13
32
La prensa en Europa. “AEDE”, 2º Semestre 1987, pp 1-292
48

En España hasta finales de los años sesenta y comienzos de los


setenta, no es conocida la Comunicación en la empresa o institución como tal.
Es cuando algunos sectores de la Administración y una serie de empresas
privadas, principalmente financieras, comienzan a abrirse hacia los Medios de
Comunicación33.
Empieza un verdadero movimiento de las organización, públicas y
privadas al necesitar informar al exterior de todo tipo de datos : Balances,
beneficios, actividades, servicios, productos, movimientos de empleados,....
auténticamente nace aquí, en España, la Comunicación empresarial y la
formación de los Gabinetes de Comunicación, antiguos Gabinetes de Prensa y
de Relaciones Públicas, como núcleo informativo de la actividad de la
institución o empresa.
A comienzos de los años 80, los medios de comunicación españoles,
comienzan también por dar importancia a los temas “microeconómicos”,
culturales y sociales, en general, ofrecidos por estos “Gabinetes”, ya que hasta
esta fecha se informaba solamente de los aspectos “macroeconómicos”,
quedando muy vacía la información que daban los organizaciones a la
sociedad española34.
Otro dato significativo es que también, a finales de los 60, la publicidad
cubría el 60% de los gastos de comunicación de las empresas e instituciones; a
finales de los 80 y comienzo de los 90, sólo cubría el 38%, ya que el 62%
restante, lo comenzaba a realizar la comunicación empresarial/institucional35.
En definitiva, son cada vez más las organizaciones, públicas y privadas,
que solicitan y crean su propio Gabinete de Comunicación o contratan los
servicios de alguna Consultora de comunicación e imagen/ R. Públicas.
A finales de los años 80 se incorpora la informática, como herramienta
indispensable para agilizar la información que se produce y difunde
posteriormente, por parte de la organización, a través de su respectivo
“Gabinete”, haciendo que información sea: clara, transparente, rápida y veraz.
Según el reciente informe, sobre Comunicación en las organizaciones,
publicado por la Asociación Española de Directivos de Comunicación/DIRCOM:
* Como arma de gestión, la Dirección de Comunicación cada vez tiene
mayor importancia, igualándose con el resto de las direcciones de la
organización, y proponiéndose:
- Una dependencia directa de la alta dirección.
- Ser puesto clave y único centralizador de la información
-Ser buen comunicador, oyente, conocedor y gestor de relaciones
humanos, económicas y técnicas.
-Conocedor del funcionamiento de la organización /pág. 29

 Las clases de comunicación utilizadas son:

33
MADINA, Joaquín. Periodistas que actúan de Fuentes: Las R. Públicas, en “Informar de Economía2
34
MARTÍN, MARTÍN, Fernando. El Gabinete de...., Op. Cit.., p. 12
35
ALVAREZ, J. Timoteo. El sector de la comunicación corporativa inicia el despegue. “Alternativas de
MK”, nº 4. Diciembre 1991. P. 60.
49

- Relaciones con medios comunicación (95,8%)


- Comunicación de imagen pública (94,7%)
- Comunicación interna (92,9%)
- Publicidad y MK directo (88,7%)
- Relaciones Públicas (86,4%)
- Comunicación de crisis (47,9%9
- Lobbies o grupos de presión (24,2%)
Del total de los 38.425.670 habitantes aparecidos en el último “Censo de
las población Española de 1991”, la mayoría (34%) se concentra en las
siguientes cuatro capitales y provincias36:

HABITANTES CAPITAL PROVINCIA


MADRID 2.909.792 4.845.851
BARCELONA 1.623.542 4.577.396
VALENCIA 752.909 2.112.490
SEVILLA 659.126 1.585.099
TOTAL 5.945.396 13.120.836

Todo este 34% de “Habitantes potenciales”, entre otros, necesitan ser


informados de todos tipo actividades, productos y servicios, que el total de los
DOS MILLONES de empresas españolas producen. (471.858 efectivas, según
la clasificación provincial y por comunidades autónomas de 1992 o que al
menos tienen los suficientes empleados y niveles de Producción para ser
tenidas en cuenta)37. Del total de estas “Empresas efectivas” un 65% se
encuentran ubicadas en las cuatro Comunidades Autónomas siguientes:
Cataluña (22%), Madrid (18%), Valencia (13%) y Andalucía (12%).

C. AUTÓNOMA EMPRESAS
ANDALUCÍA 59.395
ARAGÓN 16.660
ASTURIAS 7.066
BALEARES 15.437
CANTABRIA 5.100
CANARIAS 14.367
CAST-LEÓN 21.911
C. L. MANCHA 18.229
CATALUÑA 105.360
EXTREMADURA 6.867
GALICIA 22.197
MADIRD 80.692
MURCIA 12.142
NAVARRA 8.181
PAÍS VASCO 14.073
LA RIOJA 3.294
VALENCIA 60.887
TOTAL 471.858
/ pág. 30

36
Anuario El París7 94 Mdrid, Edit. Progresa, 1993, pp. 444-445.
37
Base de datos Camerdata. Madrid. Consorcio de Cámaras de comercio e industria de España, 1993
50

De este 65% sólo existen unas 7,000 empresas, que son las que tienen
más de 100 empleados, una producción y facturación aceptable, para poder
controlar servicios de un buen profesional de la comunicación en su
organización (DIRCOM), aunque también ésta y el resto de las PYMES pueden
necesitar de una contratación externa (Consultora).
Es importante también contar con los datos ofrecidos por Eurostat a
finales de 1993:
UNIÓN EUROPEA ESPAÑA
15,7 millones empresas 2 millones empresas
64 millones empleados 99,8% (menos 600 empl.)
99,9% (Entre 100-600 empl.) 94% (menos 100empl.)
Finalmente citados al periodista y presidente de una consultoría de
comunicación España, Carlos Díaz Güell, quien declaraba recientemente que
“Existen en España sólo unas 3 000 empresas o instituciones que utilizan,
entre su personal, a profesionales del mundo de la comunicación, esto sin
contar las del sector periódico”. (Unos 2000 son gabinetes de prensa)38.
Estos datos se cotejaron y concidieron con los ofrecidos por la
prestigiosa Federación Europea de Comunicadores en Organizaciones FEIEA,
con sede Bruselas y por la International Association of Business
Communicators/IABC de Estados Unidos.
Los datos ofrecidos por la FEIEA en 1993 son:

 52 ciudades (Madrid, Barcelona, Sevilla...)


 3, 000 empresas e instituciones (PYMES y Administración)
 3,000 Gabinetes de comunicación
 86 Consultoras de comunicación/ R. Públicas
 3,500 profesionales
 1,500 instituciones con revista propia

Existen en nuestro país, otras cocho Asociaciones que agrupan a los


profesionales de la Comunicación/R. Públicas que ofrecen sus servicios en las
empresas e instituciones españolas, siete, individualmente que son:
CENERP/Consejo General de Asociaciones de Profesionales de R. Pública de
España (1979), ASECOM/Asociación Española de Comunicadores de Empresa
(19869, ACEI/ Asociación para la Comunicación Empresarial e Instituciones
(1989), AICE/Asociación de Investigadores de Comunicación en España
(1990), Club de la Comunicación (1991), DIRCOM/ Asociación de Directivos de
la Comunicación Social (1992), ADECIN/ Asociación Española de
Comunicación Interna (1993) y la ADECEC/ Asociación de Empresas
Consultoras en R. Públicas y Comunicación (1991), que agrupan a las
consultoras o asesorías de comunicación/R. Públicas más importantes del país
y de la que ampliaremos información en el capítulo X del libro.
También es significativo indicar que la Federación de Asociaciones de la
Prensa de España, agrupa a 50 Asociaciones, con un total de 15. 733
periodistas colegiados. Para finalizar este capítulo primero, vamos a centrarnos
en lo que es la docencia o enseñanza de la comunicación empresarial e
institucional en nuestro país. /pág. 31

38
DIAZ GUELL,Carlos. A la caza y captura del periodista, “Periodistas”, nº 55, Junio 1992, pp 8-9
51

En primer lugar consideramos que esta actividad académica y


profesional es muy poco potenciada actualmente en España, con respecto al
resto de países europeos y del mundo, en donde se suele cuidar mucho su
formación y su desarrollo profesional.
España está algo desplazada en estos dos apartados y necesita, desde
nuestro modesto punto de vista, un urgente reciclaje, para así competir con el
resto de Europa, que es donde nos encontramos actualmente, y para así
también solucionar el problema existente con todos los profesionales y
licenciados que, año tras año, se incorporan al mundo empresarial,
procedentes de las ya dieciséis Facultades de Ciencias de la Información
españolas, y también si es posible para “profesionalizar” cada vez más a las
empresas e instituciones, en su visión de lo que significa la comunicación tanto
interna como externa.
La primera universidad española que comenzó a impartir la asignatura
de comunicación general, fue en 1959, la Universidad privada de Navarra,
regida por la orden religiosa Opus Dei, en su Facultad de Ciencias de la
Información (Pamplona). Seguidamente lo hicieron a nivel público, la
Universidad Complutense de Madrid (1971), precedida de la Universidad
Autónoma de Barcelona (1972) y el resto, hasta cubrir las 16 ya existentes.
Universidad privada de Navarra, Universidad Complutense de Madrid,
Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad Pontificia de Salamanca,
Universidad del País Vasco, Universidad de La Laguna- Tenerife, Universidad
pública de Salamanca, Universidad de Sevilla, Universidad de Santiago de
Compostela, Universidad privada Ramón Llull, la Universidad privada Europea
de Madrid CEES y la Universidad privada de San Pablo-CEU de Madrid.
Pero curiosa e ilógicamente sólo existen cinco universidad en la
actualidad, que incorporan entre sus futuros Planes de estudios, un proyecto de
asignatura tan necesaria como es la comunicación en empresas e instituciones.
La Universidad pública de Salamanca, es la primera universidad
española que implanta ésta asignatura, impartiéndose desde 1994 dentro del
plan de estudios de su rama experimental de comunicación audiovisual.
Aunque un año antes (1993), es la Facultad de Ciencias de la
Información de la Universidad Complutense de Madrid, quien comenzó la
potenciación de esta importante área de la comunicación a través del Instituto
de Comunicaciones Avanzadas de la UCM/luCCAA. Organismo dependiente
del Rectorado de la Universidad Complutense que creó, entre otros, un Curso a
la carta sobre Comunicación e Imagen en Organizaciones, orientado hacia los
alumnos de último curso de carrera y profesionales con experiencia, que
deseaban aprender está determinada especialidad. También incorpora esta
asignatura en sus nuevos planes de estudio.
También la universidad privada San Pablo- CEU de Madrid, la incorpora
como asignatura optativa en su rama de periodismo, así como la Universidad
privada Europea de Madrid CEES, lo hace como obligatoria.
Y finalmente es significativo indicar que la Universidad pública de
Barcelona a través de su Fundación Bosch y Gimpera, crea en 1994 el Primer
Master en Gestión de Comunicación en las Organizaciones existente en
España, futura Licenciatura Comunicación Audiovisual. /pág.32
Aparte de las ya citadas, también existen en nuestro país otras 20
Instituciones privadas (Futuras Universidades privadas, Asociaciones
profesionales, Instituto de Empresa,......), 1 Federación de Asociaciones de la
52

Prensa y 1 Colegio Oficial de Periodistas (Cataluña), que entre sus actividades


docentes, imparten Masters y cursos sobre Comunicación en Organizaciones,
Corporativa o integral.
/pág. 33

CAPÍTULO TERCERO
Dirección De Comunicación en
Empresas e Instituciones

3.1 ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA

Bajo el peso que encierra lo tópica frase “Si Ud. No dice lo que su
empresa o institución, otros se adelantarán a decir lo que no es”, y habiendo
pormenorizado, en los dos capítulos anteriores del libro, sobre la importancia
que tiene la información y la comunicación en la sociedad: Empresas,
industrias, confederaciones empresariales, Administración central,
Comunidades Autónomas, Corporaciones locales, Diputaciones, partidos
políticos, grupos religiosos, hospitales, Universidades,....lo principal aquí, es
que el empresario o el alto directivo que gobierne estas organizaciones tan
dispares, pero al mismo tiempo tan afines en los problemas de comunicación,
comience a sentir la necesidad de informar con un sistema de gestión útil y
eficaz, lo que ocurre en su empresa o institución, para que así su mensaje
llegue a sus diversos públicos, tanto internos como externos. El mismo tiempo
es imprescindible que éste también adquiera el hábito de hablar con sus
empleados y con los periodistas de los medios de comunicación.
Habiéndose cumplido este primer imprescindible requisito, es cuando
podemos dar comienzo a introducir la figura del -DIRCOM- o Director de
Comunicación, en cualquiera de estas diversas organizaciones, siendo la
persona que cree, dirija y controle lo que se va a desarrollar en este III capítulo,
es decir, en el gabinete de comunicación, y que al mismo tiempo logre
convencer al alto directivo, de esa imperante necesidad de informar de lo que
hace, a la sociedad en general.
Cuando existe falta de información en un determinado colectivo, ya sea
empresarial o institucional, se provoca una grave situación de inquietud y
angustia, haciendo que se difundan las falsas noticias, los rumores,...y estos es
lo que en general debe procurar que no se produzca, el gabinete de
comunicación. Si lo puede hacer, poco a poco, ejerciendo una función
coordinada y estable, dentro de su ámbito de actuación, y utilizando los
equipos y técnicas más profesionales posibles, para que en el momento
oportuno y a través de los diferentes medios de comunicación, se creen
opiniones y actitudes favorables y concretas, sobre los temas recientes o que
no son muy conocidos, cortándose o combatiéndose esas posiciones sólidas,
falsas o dudosas que se han producido en la organización, es decir, y
repitiendo lo expuesto ya en el apartado 2.3 del capítulo II, hay que seguir,
paso a paso, una buena y bien elaborada estrategia de comunicación, que
ayude a desvelar, informativa y publicitariamente, las famosas “6 W” que todo
periodista se pregunta: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué, sobre
cualquier organización social. /pág. 43
53

Aprovechando el “sleeper efect”, como dice Klapper, que es “El efecto


que indica que se recuerda más fácilmente lo que se ha dicho, que quién lo ha
dicho”, vamos a comenzar a detallar la posición y estructura que debe tener
todo gabinete de comunicación en la empresa o institución, llamándose así o
gabinete de relaciones externas, de relaciones informativas.....
Dentro del contexto empresarial o institucional, el gabinete de
comunicación tiene que ser un departamento staff a la presidencia y dirección
general, debido a la toma de importantes decisiones sobre la imagen pública,
que tiene que realizar permanentemente, ante sus diferentes públicos:
empleados, medios de comunicación, clientes,.....
Tiene que estar estrechamente ligado a esa Presidencia-Dirección
General, saber cómo piensa actuar en cada momento, para así coordinar y
difundir inmediatamente la información que se produzca en el seno de la
organización.
Al mismo tiempo tiene que saber perfectamente cuál es y cómo se
desarrolla la “cultura corporativa” de la organización, teniendo autonomía,
fuerza, poder de decisión y comunicación ante cualquier subdirección o jefatura
de la misma.
En definitiva el gabinete de comunicación debe ser:
- Partícipe de la cultura corporativa de la organización
- Catalizador de la opinión pública
- Conocedor de opinión de los medios de comunicación
- Detector de la imagen pública de organización.
Su ubicación dentro del organigrama general, sería la siguiente:

PRESIDENCIA/DIRECCIÓN GENRAL

DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN IMAGEN PÚBLICA MEDIOS


INTERNA/EXTERNA AUDIOVISUALES

BANCO DATOS/ PUBLICIDAD


PUBLICACIONES INSTITUCIONAL

Su Estructura de actuación vendría caracterizada primeramente, por la


formación de un determinado Plan/ Estrategia de Comunicación, tanto interna
como externa. Dentro de la comunicación interna y después de haber sido
elaborado un “Manual de funciones” del DIRCOM, debe dar entrada
permanentemente a todo tipo de Información /pág. 44 que repercuta o pueda
repercutir a la organización, ya venga por: teletipo, fax, prensa diaria (Cualquier
sección afín a la institución), revistas profesionales (Económicas,
empresariales, culturales, especializadas,....), documentación empresarial
(Actas, circulares, boletines,...), audiovisuales (Radio y TV), informes de la
competencia,...También es importante la puesta en contacto con los
departamentos de la empresa o institución, así como con los sindicatos quienes
ofrecerán información y documentación válida para su posterior utilización.
54

Seguidamente es necesario analizar pormenorizadamente toda esta


información y segmentarla para su posterior automatización y utilización. Una
vez realizadas estas dos actividades básicas, es necesario crear un potente y
amplio banco de datos, con sus respectivas bases de datos (BDDS), que
contendrán información técnica sobre: medios de comunicación, periodistas,
publicitarios, empresas de artes gráficas, proveedores, clientes, ferias,
congresos, noticias de prensa (diarios y revistas), informaciones radiofónicas,
televisivas, fotografías y diapositivas, fondos musicales,...Estas informaciones
analizadas, pasarán a difundirse interna y externamente, dependiendo de sus
características.
Primeramente se hará internamente a todas las direcciones, jefaturas y
sindicatos, por medio de: boletines informativos diarios (resúmenes de prensa),
con todos los acontecimientos acaecidos sobre el sector de actividad de la
organización o temas que puedan interesar sobre el mismo; por medio de
dossiers informativos concretos; por medio de audiovisuales o cassettes
(Consejos de Administración, Asambleas generales,....); por revista informativa
de la entidad o institución, donde aparezcan reflejadas mensualmente todas las
noticias y artículos de interés de empleados y clientes, reuniendo así la cultura
corporativa y consiguiendo la participación entusiasta de todos ellos; por medio
de la elaboración de un determinado libro de estilo, que ayude a saber aplicar
las palabras y modismos adecuados en cada momento o caso concreto
(circulares, cartas, comunicados, impresos,...); elaborando una clara y concreta
memoria o informe anual, acompañada de un ameno audiovisual, para que así
se entiendan y comprendan mejor todos los aspectos técnicos y actividades
realizadas a lo largo del año; organizando cursos o seminarios de formación en
comunicación o por medio de la colaboración de la Dirección de Recursos
Humanos, en cualquier otra materia que interese a los miembros de la
organización.
Ya estando estructurada la comunicación interna, es cuando se puede
difundir cualquier tipo de información fedaciente hacia el exterior o
Comunicación Externa, dirigida a los medios de comunicación u organismos
que la soliciten, a través de los siguientes canales informativos: envío regular
de “notas de prensa”, que difundan verazmente los aspectos más
representativos realizados por la organización; envío de todo tipo de
documentación importante elaborada por la misma (informe anual, memoria,
balances, estadísticas, revista informativa, normativas,...; organización de
“visitas empresariales/institucionales”, para todo tipo de colegios,
asociaciones... que ayuden a hacer comprender mejor lo que es y hace la
organización; contacto permanente con los periodistas responsables de las
secciones de economía, cultura, sociedad,...de los diversos medios de
comunicación, provinciales, regionales, nacionales o internacionales;
realización de ruedas de prensa que sirvan para matizar los aspectos más
relevantes del sector de actuación en el momento actual; canalizando y
agilizando las entrevistas, reportajes, artículos,...que solicitan los medios de
comunicación sobre la Presidencia, Dirección General...; por medio de la
elaboración de una revista informativa-mixta, donde se expongan las
informaciones de los empleados, pero también participaciones de los medios
de comunicación, clientes, colaboraciones /pág. 45 exteriores a la
organización,...: envío a los medios de comunicación, clientes, accionistas,
organizaciones,...de una rigurosa y práctica memoria o informe anual, tanto
55

impreso como audiovisual, recogiendo toda la evolución de la organización a lo


largo del ejercicio anual; potenciando los patrocinios y mecenazgos, culturales
y deportivos; interviniendo y organizando ferias, congresos, exposiciones,...;
puesta en contacto y firma de convenios de colaboración con la administración,
organismos, empresas,...; asistencia permanente a todo tipo de actividades,
conferencias,...relacionadas con temas punteros del sector; realización de
“magazines” o “patrocinados ”radiofónicos y televisivos, que potencien la
imagen pública; realización de monográficos en diarios, revistas,...; puesta en
contacto con agencias publicitarias y consultoras de comunicación para
potenciar las acciones e imagen y publicidad de la organización;... y un sinfín
de actividades que bajo la coordinación con la Presidencia y Dirección General
de la que se depende, pueden ayudar a cimentar, potenciar y hacer más
considerada la cultura e imagen pública de la empresa o institución, en
cualquiera de sus ámbitos de actuación social.

3.2 OBJETIVOS

Aunque por su importancia específica ya hemos definido, en el apartado


2.2 del capítulo II, los objetivos empresariales/institucionales y Objetivos de
Comunicación que deben llevar acabo toda empresa o institución, podríamos
resumirlos brevemente, indicando que con un buen ambiente de trabajo, con
una gran profesionalidad y una excelente rentabilidad, en todas y cada una de
las acciones, el objetivo prioritario de todo gabinete de comunicación es el de
crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación
interna y externa, de toda la organización a la que pertenezca.
Al mismo tiempo es imprescindible conseguir una total coordinación, con
la Presidencia y Dirección General, sobre la planificación estratégica de
comunicación establecida, para así obtener una buena cobertura hacia el
público concreto al que se dirige la misma. Esto es posible por medio de una
información, tanto periodística como publicitaria: clara, transparente, rápida y
veraz.
Pero también para conseguirlo, es básico el mantener una estrecha y
eficaz relación, tanto con los profesionales de los medios de comunicación,
como con los empleados, consultoras de comunicación, empresas de Artes
Gráficas....
Finalmente es necesario el controlar y verificar la incidencia informativa y
publicitaria de todas las acciones desarrolladas, aunque no siempre dan los
frutos esperados.

3.3 TIPOLOGÍA DE USUARIOS

Partiendo de la premisa de “Quién dice qué a quién, bajo qué


circunstancias y con qué finalidades”39, en un Gabinete de Comunicación de
cualquier organización, después de haberse definido los Objetivos y el
Plan/Estrategia de Comunicación, lo importante es expresarlos
inmediatamente con la máxima objetividad y claridad posible, e identificarlos
con ella en cada momento, para así alcanzar la opinión del público objetivo
al que se van a dirigir. /pág. 46

39
Información de economía, Op. Cit., p 53
56

Para ayudar a concretar esta importante Estructura de actuación


expuesta, que daría gráficamente desglosada así:

ORGANIGRAMA /pág. 47

Ese determinado público se transformará en un momento determinado


en personas individuales o usuarios que accedan a nuestra empresa o
institución, teniendo en cuenta que hay que adaptar la información a quien
se quiera hacer llegar y en cada momento.
Como indica Ponce “La noticia o información debe ser el vehículo que
identifique el hombre con su propia imagen, con el problema que él preocupa
con el indicio de sus soluciones”40. Desde el gabinete, se debe coordinar
permanentemente el plan/estrategia de comunicación de la organización,
para que así llegue esta información a los diferentes públicos a los que se le
dirige.
Desde estos concretos puntos de vista, podríamos definir la tipología de
Usuarios del siguiente modo:

* Usuarios internos: Presidencia, dirección General, Subdirección,


Jefaturas o
Mandos intermedios, empleados, consejos, accionistas, centrales
sindicales...

* Usuarios externos

 Científicos: Universidades públicas y privadas, alumnos


universitarios, colegios públicos y privados, Institutos públicos y
privados, Centros culturales,...
 Técnicos: Clientes, Proveedores, Medios de comunicación (Agencias
informativas, diarios, revistas, radios, televisiones públicas y
privadas.....), Empresas públicas, Empresas privadas (Todos los
sectores nacionales e internacionales), Consultoras de
comunicación.
 Alta gestión pública: Partidos políticos, Embajadas, Consulados,
Ministerios, Comunidades autónomas, Diputaciones, Corporaciones
locales, Cámaras de comercio, Organismos internacionales....
 Alta gestión privada: Confederaciones empresariales Asociaciones
profesionales, Colegios profesionales, Asociaciones particulares de
amas de casa,.........

3.4 TIPOLOGÍA DE FUENTES

En los tiempos actuales la información periodística, es cada vez más


compleja y difícil de desarrollar, necesitándose mayor cantidad de datos para
ampliarla y revertirla posteriormente hacia la opinión pública.
Por tales motivos, todo DIRCOM de un gabinete de Comunicación de
empresas o institución pública o privada, se ve obligado a acceder a múltiples
40
PONCE MUÑOZ, F. La información en los gabinetes de prensa. Madrid, Facultad de ciencias de la
información, 1981, p. 41
57

fuentes informativas, para así cotejar y cubrir, cualquier tipo de noticia, artículo,
reportaje,......necesario para su organización, facilitando así la labor a sus
compañeros de los medios de comunicación.
Si no se contrastan y documentan bien las informaciones, puede ocurrir
que pierdan su auténtica veracidad y rigor informativo, siendo inútil difundirlas
después. Por lo tanto, es imprescindible estudiar bien el tema a comunicar,
accediendo o sabiendo que existen fuentes como: hemerotecas, bibliotecas,
cámaras de comercio....
Dentro del total de 3000 Gabinetes de comunicación existentes en
España, según la Federación Europea de Comunicaciones en Organizaciones,
entre: Administración /pág. 48 general, comunidades autónomas, diputaciones,
corporaciones locales, partidos políticos, empresas públicas, empresas
privadas,.......les serían de gran utilidad, para desarrollar su comunicación
interna y externa, las siguientes Fuentes informativas:

- Fuentes bibliográficas
- Fuentes institucionales/públicas y privadas.

* Fuentes bibliográficas: aquellas a las que se accede por medio de


documentos secundarios, remitiéndonos posteriormente a una determinada
información primaria:

- Obras de referencia: como enciclopedias y diccionarios (Larousse,


Espasa,...); Anuarios generales (“Who´s Who” de bibliografías de
empresas y personalidades; “En mundo de las cifras” con estadísticas
mundiales; “Book in print” sobre libros “Ulrich´s” sobre publicaciones
periódicas; “The World of learning” referido a acontecimientos
mundiales; “Keesihg´s” con noticias de prensa mundiales; “The Europa
Year Book” sobre estadísticas y medios de comunicación en Europa y el
resto del mundo; “Dicodi” directorio de sociedades y directivos;
“Directorio de comunicadores españoles” sobre profesionales de la
comunicación en españoles; “Agenda de comunicación” con datos sobre
todos los periodistas españoles y sus respectivas empresas donde
trabajan; “Anuario El país” con información variada sobre temas
periodísticos y sociales; “España 25 000” información realizada por la
revista catalana -Fomento de la producción-, con datos pormenorizados
sobre las 25,000 empresas más importantes de la administración pública
española; y otros tantos más).
- Catálogos de publicaciones periódicas: de todo tipo de entidades
públicas y privadas (ministerios, comunidades autónomas,
corporaciones locales, universidades,...).
- Catálogos de editoriales: todos los libros y publicaciones existentes que
son de interés para cada actividad empresarial o institucional (catálogo
de editores españoles. ISBN, editoriales generales,...)
- Catálogos de bibliotecas y hemerotecas: referentes a libros y revistas
existentes en organismos públicos y privados (Biblioteca Nacional,
Bibliotecas Municipales, Hemeroteca Nacional, hemerotecas
municipales, Centro Reina Sofía, Biblioteca de generalitat,...)
- Dossier documentales: Tanto de toda empresa pública como privada,
referentes a actividades sociales....
58

- Directorios teledocumentales: como el “Directorio de bases de datos


mundiales” de Fuinca; “Directorio de bases de datos españolas” de los
P.J.C. o Puntos de Información Cultural del Ministerio de Cultura;
“Directory of online databases” de Cuadra/Elsevier de new York;
“Directorio de bases de datos del Cindoc” del Centro de Información y
documentación científica del consejo Superior de Investigaciones
científicas,... /pág. 49

- Banco y bases de datos: Dentro de las 6,000 BDDS ASCII existentes en


el mundo, no hay que olvidar las 167 que tratan sobre temas
relacionados con la Comunicación, pertenecientes a diferentes
Distribuidores y Redes mundiales como: “Dialog Information Services”,
“ECHO”, “STN”, “ESA-IRS”, “QUESTEL”, “Ministerio de Cultura”, “INFE”,
“Iber- TEX”, “BARATZ”, “CINDOC”, “INTERNET (10, 500 redes)”....Estas
BDDS nos dan información referencial, textual, numérica o audiovisual
sobre el tema que tratan, además de informarnos -ONLINE u OFFLINE-
(por pantalla de ordenador, por listado o por CD-ROM) de: nombre,
dirección y teléfono del productor o creador, sistema informático de
conexión, condiciones técnicas, contenido, idioma, cobertura, fecha de
creación y actualización, tema audiovisual,.....todo ordenado
alfabéticamente. Son las siguientes:
- (Alemania): “Deutsche Bundesbank Data”; “Deutsche Presse Agentur”;
“Germany”.
- (Australia): “Australian Financial Data base”; “Queensland Newspaper
Information Service”; “Wait Index to Newspaper”.
- -(Canadá): “Canadian Chartered Banks”; “Canadian News Index”;
“Canadian Press Newstex”; “The Financial Post Electronic Edition”;
“Finacial Times Canada”; “Globe and Mail Online”; “Money Market
Rates”; “Quebec Actualites”.
- (China): “Xinhua English Language News Service”
- (EE. UU.): “Abi/Inform”; “Akron beacom journal”; “Albany times union”;
“Allentown The morning Call”; “American Banker”; “Anchorage Daily
News”; “Annapolis The Capital”; “AP News” ; “Arizona Business
gazette”; “Bankbase One”; “Biography Master Index”; “BNA´S Banking
Report”; “The Boston Globe”; “Branch Deposit”; “The Charlotte
Observer”; “Chicago Tribune”; ”CNN”; “Columbus Dispartch”; “Cuadra
Directory of Data base”; “Daily News”; “Database of Database”;
“Datatmes”; “DEA”; “Detroit Free Pres”; “Dri Bank Analysis Service”; “The
Electronic Washinton Post-Newsletter”; “FDIC”; “Federal Reserve Bank
Holding”; “Financial”; “Financial Forecast”; “Financial Institution Data
Base”; “Financial Services Week”; “Financial Times Businesss”;
“FIRM/Financial Institutions Resource Management”; “Flow of Funds”;
“Fort Lauderdale News”; “Foundations”; “ Fresno Bee”; “G and J”; “Gary
Post Tribune”; “Gaumont”; “Gilroy Dispatch”; “Houston Post”;
“Information Bank”; “International Financial Statistics”; “Investext”;
“Knickerbocker News”; “The Lexington Herald Leader”; “Lexis Banking
Library”; “Long Beach Press-Teñlegram”; “Los Angeles Times”; “The
Macneil/Lehner Newshour”; “Management Contents”; “Marquis Who´s
Who”; ”Mediawire”; ”El Miami Herald”; ”National News- paper Index”;
”INDEX/Newspaper Index”; ”News York Daily News”; ”The New York
59

Times”; ”The new York Times Biographical File”; ”News”; ”Nexis


Newspapers”; ”The Orlando Sentinel”; ”Peninmsula Times Tribune”;
”Philadelphia Daily News”; ”Philadelphia Inquirer”;:”The Phoenix
Gazette”; “Radio Resources Network”; “Regional Financial Forecast”;
“Reuter News Reports”; “Richmond News Leader”; “Rich Times
Dispartch”; “The Sacramento Bee”; “Sab José Mercury News”; “Saving
an Loan”; “Scripps Howard News Service”; “Seattle Post Intelligencer”;
“Spectrum 3 and 4 Intitutional Holdings”; “State and SMSA Financial”;
“Telerate Financial Information Network”; “Telerate II Historical
Database”; “Trust-compare”; “TVAnswer”; “US-Escon”; “US-
Employment”; “Banking/Finance”; “Ulrich´International Periodicals
Directory”; ”USA Today Update”; ”Vickers Bond Online”; “Westlaw
Financial Services Database”; “Wharton Econometric Latin American
Historical Database”; “Wharton Econometric USA Industry Historical
Database ”; “World Report”. /pág. 50
- -(España): “Ariadna”; “BECI”; “BOE”; “Camerdata”; “Comcat”; “Cindoc”;
“Delfos”; “Documentación de medios”; “EFEdata”; “EFEcom”; “Enfony-
FTProfile”; “ICEX”; “INFE”; “Fundesco”; “Microdoc”; “Noticias de prensa
española-Baratz”; “Organismos de la Administración”; “PIC/Puntos de
Infomación Cultural”; “Scrips/Ibertex”; “Sistema Información Bursátil”;
“Telemer”
- (Francia): “Azurtel”; “Conseil National du Credit”; “Dirigeants”.
- (Gran Bretaña): “Abstracts of working papers in economics”; “Annais”;
“Financial Times Fulltext”; “FT-Profile”; “Image Bank”; “McCarthy”;
“Scan”; “Southam News”; “Whoowns Whom”.
- (Italia): “Finanziamenti Internazionali”; “Mac+Quin”; “Telegiornali e
Trasmissioni TV”.
- (Japón): “Asai Simbun News”; “Chunichi”; “Kyodo English News
Service”; “Nikkei”; “Who”.
- (Rusia): “Tass”.
- (Suecia): “TTNyhetbanken”.
- (Suiza): “Elsa”.
- (UE): “Celex”; “Cronos Eurostat; “Cronos INE”; “Diane Guide”;
“Eurobank”; “OECD Annual National”.

*Fuentes institucionales públicas: aquellas donde se localizan todo tipo de


información primaria y secundaria, sobre entidades o instituciones públicas.

- Organismos oficiales: todos los que intervienen públicamente en la


sociedad.

 Audiencia nacional (Dossiers sobre sentencia y legislaciones).


 Argentaria/Banco Crédito Agrícola, Banco Crédito Industrial,
Instituto Crédito Oficial, banco Exterior, Banco Hipotecario
(informes oficiales sobre agricultura, créditos hipotecarios, créditos
al exterior,...)
 Banco De España (Boletín estadístico y económico, informe
anual,...)
 BOE/Boletín Oficial Estado (BOE)diario, borme, bases de datos
sobre normaticas, legislaciones,...
60

 Casa de América (Centro de información- Documentación, con su


respectivo Banco de datos y Bdd sobre Iberoamérica en CD-
ROM,...)
 Casa Real (Informaciones y datos oficiales sobre los
desplazamientos y actos reales,...)
 CIS/Centro de Investigaciones Sociológicas (Estadísticas
sociológicas y publicaciones,...)
 CDTI/Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (Informes
sobre tecnología de industrias y empresas)
 Comisión Nacional del V centenario (Informaciones sobre actos
públicos, Exposición Universal de Sevilla, Olimpiadas de Cataluña,
COOB,...)
 Comisión Nacional del Mercado de valores (Bdds sobre bolsa,
estadísticas,...de Madrid, Barcelona...) /pág. 51
 Comunidades Autónomas (Publicaciones oficiales de las 17
existentes)
 Congreso de los Diputados (informes y dossiers sobre actas,
reuniones, plenos de partidos políticos,...)
 Consejo General del Poder Judicial (Informes y normativas
jurídicas,...)
 CSIC/Consejo Superior de Investigaciones Científicas
(Convocatoria de becas, concursos científicos, base de datos del
CINDOC-Centro de Información y Documentación Científica,...)
 Consejo Superior de Cámaras de Comercio e Industria
(Información existente sobre las 85 Cámaras que se agrupan en el
consejo con información sobre: Boletines informativos, cursos,
base de datos -Camerdata-,...)
 Corporaciones locales (publicaciones oficiales, bandos de
ayuntamientos,...)
 Defensor del pueblo (sentencias públicas,...)
 DGT/Dirección General de Tráfico (información sobre normativa de
tráfico, tráfico diario, vías,...)
 FUNDESCO/ Fundación para el Desarrollo de la Función Social de
las Comunicaciones (informes anuales, telos, boletín fundesco,..)
 Instituto de Cooperación Iberoamericano (acuerdos internacionales
con países iberoamericanos)
 ICEX/Instituto Español del Comercio Español (censo oficial de
exportadores españoles, publicaciones comerciales,...)
 INEM/Instituto nacional del empleo (informes de paro y de empleo,
publicaciones laborales,..)
 INE/ Instituto Nacional de estadística (encuestas de población
activa- EPA, índices hoteleros, índices de precios al consumo -IPC,
anuarios, indicadores de coyuntura, índice de producción industrial,
Bdds,...)
 IFE/ Instituto de Fomento a la Exportación (tres bases de datos
sobre exportación internacional,...)
 INH/ Instituto nacional de Hidrocarburos (Informes energéticos
españoles,...)
61

 INM/ Instituto Nacional de Meteorología (información permanente


sobre condiciones metereológicas, publicaciones varias,...)
 Instituto Nacional Seguridad e Higiene en el Trabajo (base de datos
sobre seguridad nacional, informes coyunturales,..)
 MAP/ Ministerio para Administraciones Públicas (informes
coyunturales sobre regulación de comunidades autónomas y
corporaciones locales,-Guía de Guías_,...)
 Ministerio de agricultura, pesca y alimentación (índice de
producción ganadería, índice de producción alimentaría,...)
 Ministerio de Asuntos Sociales (Informes sobre Tercera Edad)1
 Ministerio de Asuntos Exteriores (informes sobre relaciones
diplomáticas e internacionales entre países, información sobre
normas de ciudadanía extranjera,....) /pág. 52
 Ministerio de Cultura (Publicaciones culturales, convenciones,
cursos, conferencias, exposiciones, 52 Bases de datos PIC/Puntos
de Información Cultural...)
 Ministerio de Defensa (Informes sobre Defensa nacional,
publicaciones oficiales,...)
 Ministerio de Economía y Hacienda (Contabilidad nacional,
Producto Interior Bruto PIB, Censo del contribuyente, Información
Comercial Española, estadísticas coyunturales sobre Economía)
 Ministerio de Educación y Ciencia (Informes sobre Educación
nacional, Bases de datos, publicaciones educativos y escolares,
Centros públicos de investigación, Quién es quién en Información,
Oposiciones a Institutos, colegios públicos,...)
 Ministerio del Interior (Informes sobre seguridad nacional,
seguridad ciudadana, publicaciones,...)
 Ministerio de Justicia (Normativas y legislaciones nacionales,
informes MOPU/Ministerio de Obras Públicas y
Urbanismo(Informes sobre carreteras, sobre ingeniería civil,
publicaciones, ...)
 Ministerio del Portavoz del Gobierno (Agenda de la Comunicación,
publicaciones, Bases de datos,...)
 Ministerio de Sanidad y Consumo (Informes sobre sanidad
nacional, ases de datos, publicaciones,...)
 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (Información laboral ya
sindical, informes de centros de la SS,...)
 Ministerio de Transportes, Turismo y Comunicaciones (Indices de
pasajeros, comunicaciones por tierra, mar, ..., correos y telégrafos,
publicaciones, ...)
 Registro de la Propiedad Industrial (Bases de datos, censos de
industrias y empresas, ...)
 Secretaría de Estado de Deportes 8Normativas oficiales sobre el
Deporte y los Juegos Olímpicos,...)
 Secretaría de Estado de universidades (planes de estudios y
oposiciones, regulación de universidades y Facultades,
publicaciones informaciones sobre becas, cursos, convenios,...de
las 45 Universidades públicas españolas y las extranjeras,...)
 Senado (boletín Oficial del Senado,...)
62

 Tribunal Central del Trabajo (Sentencias laborales de empresas,


empleados, IMAC,...)
 Tribunal Constitucional (Sentencias nacionales sobre temas
referidos a la Constitución, publicaciones,...)
 Tribunal de Cuentas (Legislaciones y normativas sobre aspectos
relativos a contabilidades públicas,...)

- Partidos políticos: Toda la información estadística, electoral, provincial,


social, nacional,...referente a los 10 partidos políticos existentes en
España: CDS/ /pág. 53 Centro Democrático y Social; Centristas de
Galicia; IU/ Coalición de Izquierda Unida; CIU/Convergencia y Unió;
Iniciativa per Cataluña; PNV/ Partido Nacionalista Vasco; PP/Partido
Popular; PSOE/Partido Socialista Español; Partidos del Grupo Mixto;
UPN/Unión del Pueblo Navarro.
- Organismos internacionales:

 Amnistía Internacional (informes sobre derechos humanos,...)


 ALIDE/Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras de
Desarrollo (base de datos-Cedom., informes financieros por país,...)
 Banco Mundial (Estadísticas financieras, informes bancarios
internacionales,...)
 COI/Comité Internacional (Información deportiva internacional por
países,..)
 EURATOM/Comunidad Europea de Energía Atómica (Informes
pormenorizados sobre energía atómica en Europa,...)
 Comunidad Iberoamericana de Información (datos estadísticos sobre
información en Latinoamérica,...)
 Cruz Roja Internacional (informes de salud por países, ayudas
comunitarias,...)
 FMI/ Fondo Monetario Internacional (informes económicos, publicaciones,
estadísticas,...)
 OCDE/ Organismo Internacional para Cooperación y desarrollo Europeo
(informes socioeconómicos por países, estadísticas,...)
 OIT/ Organismo Internacional del Trabajo (encuestas de trabajo y
población activa mundial,...)
 OEA/ Organización de Estados Americanos (informes de coyuntura
económica y financiera)
 ONU/Organización de las Naciones Unidas (bases de datos, informes
coyunturales sobre países del mundo,...)
 UNESCO/ Organización de Naciones Unidas para la Educación, Ciencia y
Cultura (publicaciones culturales, Thesaurus mundial de la
comunicación,...)
 OTAN/ Organización del Tratado Atlántico Norte
 UE/ Comunidad Europea
63

- Bibliotecas y hemerotecas: todo tipo de libros, catálogos, BDDS


existentes en: Biblioteca Nacional (Ariadna), Hemeroteca Nacional,
Hemerotecas Municipales,....
- Centros culturales: información sobre: seminarios, cursos, conferencias,
exposiciones, publicaciones, ...existentes en todos los Centros
Culturales públicos de la administración central, comunidades
autónomas,...como: Centro Cultural Reina Sofía, Centro Cultural del
Conde Duque, Centro Cultural de la Villa de Madrid,..... /pág. 54
- Instituciones feriales: cada una de las actividades, ferias,
congresos,...que organizan las instituciones feriales dependientes de
cada corporación local, como: IFEMA de Madrid, ......así como las Ferias
internacionales por sectores y ciudades.
- Embajadas y consulados: información sobre las 83 embajadas y
consulados existentes en España, así como de las 92 en representación
española en el extranjero, con datos sobre: cultura del país, catálogos,
campañas sociales y culturales, acuerdos entre países,...
- Empresas públicas: información general sobre las 51 empresas públicas
existentes en TENEO/Ex- Instituto Nacional de Industria (SEPI) y en la
administración en general. Las más representativas son:
 Agencia EFE (base de datos, fondos periodísticos y fotográficos,...)
 Campsa (información sobre energía, informe anual,..)
 Cepsa (informes petrolíferos, energéticos nacionales e
internacionales,...)
 CTNE/ Compañía Telefónica Nacional de España (información sobre
comunicaciones, telemática, base de datos de Cetesa, estudios sobre
telecomunicaciones, controles de audiencias en medios de
comunicación,...)
 RENFE/ Red Nacional de Ferrocarriles Españoles (informes sobre
comunicaciones por ferrocarril, publicaciones diversas, audiovisuales,
guías,..)
 Repsol (informes sobre lubricantes y energía petrolífera nacional e
internacional, publicaciones,...)
 Tabacalera (normativas e informes sobre el sector tabaquero mundial)
* Fuentes institucionales privadas: aquellas donde se localizan todo
tipo de documentos primarios y secundarios, sobre entidades e instituciones
privadas.
- Universidades privadas: información diversa sobre cursos, conferencias,
intercambios culturales,...de: Universidad Pontificia de Comillas,
Universidad Pontificia de Salamanca, Universidad de Deusto,
Universidad privada de Navarra, Universidad privada San Pablo CEU,...
- -Colegios profesionales: los colegios privados y profesionales existentes
en cada actividad, con informaciones sobre: actos, seminarios, cursos,
normativas, elecciones, becas, ayudas, profesionales, convenios de
colaboración,...
- -Asociaciones profesionales: aparte de las 100 existentes sobre
comunicación están todas las referidas a cada una de las actividades
profesionales españolas: AEB/ Asociación Española de Bamca; ANFAC/
Asociación de Ventas de Automóviles; CEOE/ Confederación Española
de Organizaciones Empresariales; APD/ Asociación para el Progreso de
64

la Dirección; Círculo de Empresariales; APD/Asociación para el progreso


de la Dirección; Círculo de Empresarios,... /pág. 55
- -Asociaciones particulares: formadas por todo tipo de colectivas de
personas que buscan en su unión, una representación social importante,
ofreciéndonos: actividades, conferencias,... Son las asociaciones de
amas de casa, Asociaciones para la tercera edad,..
- Centrales sindicales: las 6 existentes, dan todo tipo de informaciones
sobre: actividades sindicales, empresariales, estadísticas laborales,
acuerdos laborales, convenios, conferencias,.... Son las siguientes: CNT,
CCOO, ELA STV, INTG, UGT, USO.
- Empresas privadas: de los dos millones aproximadamente de empresas
privadas que existen en España, entre las legalizadas y las no
legalizadas, se ofrece todo tipo de información sobre: informes anuales,
actividades, balances, cuentas de resultados, estadísticas,
publicaciones,... Entre las más representativas a la hora de ofrecer
información están las Cajas de Ahorro y la Banca privada:
 BBV/Banco Bilbao Vizcaya (revista, situación, informe anual, renta en
España y distribución provincial, índice de expectativas
empresariales,...)
 BANESTO/ Banco Español de crédito (anuario del mercado español,
informe anual, guía bursátil,...)
 LA CAIXA/caja de Pensiones de Barcelona (informe anual,
publicaciones,...)
- Agencias publicitarios: 103 son las existentes, centralizadas en Madrid y
Barcelona, el resto son: agencias de modelos, centrales de compra de
medios, estudios técnicos,...Dndonod información sobre: informes anuales,
actividades,...
- Consultoras de comunicación: Según expresaremos en el próximo capítulo
noveno del libro, existen 86 consultoras/asesorías de comunicación y R.
Públicas en España, con todo tipo de datos sobre: mercado,
comunicaciones, campañas de imagen,...
- Medios de comunicación: del total de 1.709 localizadas: 109 son agencias
informativas, 115 diarios, 1090 revistas (información general, corazón y
especializadas), 23 cadenas radiofónicas y 362 emisoras, 7 canales de Tv
semiprivados y 3 privados. (Todos ellos sin contar al RTVE estatal). Todos
nos ofrecen información sobre: audiencias, cultura, sociedad, periodismo,
publicidad, concursos, eventos, tecnología...
 Agencias informativas: del total 109, 33 son de información general,
50 de colaboración y 26 de parte gráfica (Efe, Europa Press, Colpisa,
Reuters......) /pág. 56
 Diarios : delos 115 existentes entre los de información general
(centrales, regionales y provinciales), económicos y deportivos; 15
son de Madrid y Barcelona y los 100 restantes de provincias (ABC,
Cinco diarias, El Mundo, Diario 16,... )
 Revistas: de las 1.090: 42 son agrícolas, 21 de alimentación, 54
anuarios, 41 de automovilismo, 11 de aviación, 6 de cine-teatro, 76
de economía, 7 de filatelia, 45 de cultura, 9 de decoración, 52 de
deportes, 21 de música y fotografía, 32 de educación, 7 de erotismo,
8 de comunicaciones, 3 de historia, 34 de turismo, 5 de humor, 19
infantiles, 55 de información general, 116 médicas, 32 de modas, 15
65

de muebles y decoración, 8 de marketing, 26 de ocio, 41 de religión,


7 sindicales, 1 de sucesos, 1 de tauromaquia y 284 técnicas.
 Radio: aparte de RNE y sus respectivas emisoras, hay 23 cadenas
radiofónicas privadas y 362 emisoras centrales y locales, de las
cuales 171 son de OM (onda media) y 191 de FM (frecuencia
modulada).
 Televisión: aparte de RTVE y sus centros regionales, existen 7
canales semi-privados: TV3-Cataluña, TVG- Galicia, TVV-Vasca,
telemadrid, telemurcia, canal sur-andalucía y canal 9 valenca, así
como 3 canales totalmente privados: antena 3-TV, tele5 y canal
plus./pág.57
66

LECTURA 5

COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN La organización comunicante y la
comunicación organizada. Annie Bartoli. De. Paidós. México, 1991.
Capítulo 2 pp 100-117

3. COMPLEMENTACIÓN DE COMUNICACIONES
INTERNAS Y EXTERNAS

3.1 Diversas comunicaciones externas de la empresa

Los miembros de la empresa se comunican entre sí (comunicación


interna) y con el medio externo (comunicación externa).
De hecho, la comunicación externa de la empresa abarca varias
dimensiones:

- comunicación externa operativa de los miembros de la empresa con


los distintos asociados o interlocutores;
- comunicación externa estratégica que consiste ya en la constitución
de una red, ya en una actitud de “vigía”.
- Información externa de notoriedad (publicidad, promociones,
etcétera).

3.1.1. Comunicación externa operativa

A veces un número importante de miembros de la empresa se halla en


contacto directo con el medio externo en el marco de las actividades
profesionales diarias. De este modo, cada uno de ellos debe comunicarse -
como representante de la empresa- con personas de afuera: clientes,
proveedores, contratistas, subcontratistas, poderes públicos, eventualmente
competidores, etcétera.
Por esta razón, cada uno vehiculiza una imagen y unos mensajes en
nombre de la empresa, y recibe informaciones que integra /pág. 100 y absorbe
en el seno de la organización. Esos intercambios son indispensables para la
actividad a corto plazo de la empresa: sin ellos no podría existir.

3.1.2 Comunicación externa estratégica

En este ítem podemos agrupar dos aspectos:


- La comunicación externa con destino anticipador de constitución de
“redes”; por intermedio de sus miembros la empresa busca “existir” en
su medio y desarrollar relaciones positivas con actores considerados
clave: cargos municipales, dirección departamental del trabajo,
dirigentes de clubes, de empresas, homólogos de otras organizaciones,
etc. En el momento en que se llevan a cabo, esos contactos e
intercambios no son verdaderamente indispensables, pero los actores
67

afectados en la empresa piensan por anticipado que “pueden servir”


cuando se presente una dificultad o un hecho puntual.
- La escucha externa (a veces retroalimentación- en consecuencia
comunicación- para mantenerla y estimularla): es la función denominada
“vigía” o de “observatorio” de la empresa que por intermedio de alguno
de sus miembros, sitúa “captadores” de información estratégica en el
medio.
- De este modo trata de enterarse lo antes posible de datos de la
competencia, signos de evolución de técnicas, posibilidades de nuevas
reglamentaciones, cambios probables de empleos, movimientos sociales
que puedan afectarla, etc. En consecuencia, la escucha provee a la
empresa material de análisis que proporciona elementos de ayuda para
la decisión estratégica (para el mediano o largo plazo).

3.1.3 Información externa de notoriedad

Curiosamente, este apartado es la que con más frecuencia se lo /pág.


101 califica como “comunicación externa”, cuando generalmente sólo entraña
información unilateral de la empresa hacia el medio.
En este caso, ya no son los miembros de la empresa los que comunican,
sino la institución-empresa que informa con el fin de hacer conocer sus
productos, de mejorar la imagen general o desarrollar su notoriedad.
Señalemos que, sin embargo, algunas de esas prácticas (donaciones,
particularmente) pueden constituir también un vector de información interna.
Las principales formas de información externa de notoriedad son:
- publicidad (por los medios masivos de comunicación o por propias
publicaciones de documentos);
- promoción (en especial la “PLV”-promoción en el lugar de venta-);
- donaciones (ayuda financiera o logística a artistas para causas
humanitarias, a asociaciones sin fines de lucro, etcétera);
- patrocinios (financiación de iniciativas culturales o deportivas ;
- intervenciones en manifestaciones, coloquios, etc.
- Artículos sobre la empresa publicados en revistas técnicas, de
economía, etc.
- Acciones de “difusión”, que se realizan destacando a determinados
empleados en diversos organismos o fortaleciendo la emigración interna;
- demostraciones de productos y visitas a la empresa;
- presencia en las escuelas, universidades, institutos de enseñanza;
- presencia de stands de la empresa en ferias y exposiciones, etc.

Las modalidades de información externa de notoriedad son múltiples.


Sin embargo, hay otra modalidad que las empresa a menudo olvidan: la
posibilidad, para cada uno de los empleados, de promover sus empresa en lo
cotidiano, en el marco de esos contactos externos, personales o profesionales.
En efecto, dentro /pág. 102 de la empresa, cada uno podría ser vector de
comunicación externa acerca de la seriedad, eficiencia y calidad de las
realizaciones de su organización.

Pero ello supone tres condiciones básicas:


- que el empleado sepa (lo cual remite a la comunicación interna);
68

- que esté convencido (lo cual implica coherencia entre el discurso y las
acciones concretas);
- que tenga ganas de hablar (lo cual supone una cierta motivación)

3.2 Comunicación externa diaria de los empleados de la empresa

3.2.1 Para promover, el empleado debe saber

Para que los empleados sean portadores de mensajes generales acerca


de la empresa, antes que nada es necesario que hayan recibido ellos mismos.
Ahora bien, un estudio reciente de COFREMCA 33 indica en Francia en 54% de
los asalariados no se considera bien informado con respecto a la empresa en la
que trabaja.
Desde ese punto de vista es significativo corroborar que los documentos
destinados a la comunicación externa raramente se difunden dentro de la
empresa y que empleados de distintos sectores dicen enterarse por medios
externos o por la prensa de hechos que marcan la vida de la empresa.
Además, mediante análisis correlativos, el estudio de COFRECA puso
de relieve que las empresas “enfermas de comunicación interna” de hecho
tenían disfunciones de orden global que atañen a la administración y a la
organización. /pág. 103
Esto conjunto a preguntarse acerca de la brecha entre discursos
difundidos y realidad práctica.

3.2.2 Para promover, el empleado debe creer

El mismo estudio revela de cada tres empleados sienten que la empresa


es pesada y burocrática. La consideran causante de numerosos fallas y
manifiestan determinadas quejas personales con respecto a la misma.
En consecuencia, ¿cómo puede estar “convencido” por la eventual
información positiva que escucha en los medios o lee en artículos de
promoción?
En primer lugar, experimenta un desfase, a veces traumatizante, entre
esos mensaje ideales y la opaca realidad de todos los días. También en este
punto la organización influenciará la comunicación.
Desde ese punto de vista, las iniciativas de algunas empresas quisieron
combinar promoción interna y externa parecen interesantes. Bull, por ejemplo,
con el emblema sobre el espíritu de equipo, quiso alcanzar tanto el público
externo como a los empleados desarrollando la idea según la cual el éxito
dependerla de ellos y de su solidaridad. Afiches, logros, documentos referidos
al mensaje del “espíritu de equipo” florecen en las paredes de los servicios de
la empresa desde hace varios años, mientras que el gran público siguió con
interés las hazañas deportivas del velero Bull. Es cierto que ello no compensa
eventuales dificultades de funcionamiento interno, pero apunta a reducir los
desfases de comunicación.
Otro ejemplo que ilustra esta búsqueda de coherencia entre
comunicación interna y externa es el del Ministère del´Equipement que antes

33
COFREMCA: Transformation sociale des entreprises, Documento COFREMCA, octubre de 19988.
69

de lanzar su “spot” publicitario televisado en 1988 organizó un vasto programa


de discusiones al respecto en el seno de todos sus servicios.
En esas condiciones, quizá sea más fácil admitir y comprender que el
mensaje externo se adelante a la realidad./pág. 104

3.2.3 Para promover, el empleado debe querer

El empleado no motivado en el seno de su organización será sin duda


poco propenso a promoverla en el medio externo. Para que verdaderamente
identificado con la empresa, de manera que la promoción externa sea para él
fuente de valoración personal y a la vez de contribución voluntaria a resultados
colectivos.
Entonces, ¿es deseable el sentimiento de pertenecía a la empresa por
parte del empleado? Sin lugar a dudas en un cierto grado pero con la condición
de que no conduzca a un inmovilismo esclerosaste.
En efecto, si el exceso de sentimiento de pertenencia lleva a una falta de
movilidad y a una rotación de personal nula, los riesgos, son importantes:
- pirámides de edad y antigüedad dispares, creando en el corto plazo un
problema de falta de dinamismo, y en el medio plazo, de ruptura en la
renovación de los que se jubilan;
- incapacidad de adaptación flexible en caso de restructuración de la
empresa.
Por el contrario, la ausencia total de identificación con la empresa es
peligrosa: favorece la exacerbación de apuestas personales en detrimento del
interés colectivo y se transforma en fuente de conflictos. Muchas empresas
buscan en la actualidad un cierto equilibrio entre movilidad y motivación, o
apertura al exterior e identificación. Sentimiento de pertenencia no es sinónimo
de arraigo.
Según la COFREMCA, apenas uno de cada dos empleados se siente
ligado a su empresa por un sentimiento de pertenencia, aunque la mayoría lo
desearía. Entonces, ¿por qué promovería la imagen de una empresa con la
que se identifica poco a nada?
No obstante, es de suponer que una empresa que trata de superar los
obstáculos inherentes a su envergadura o a su actividad desarrollando un plan
de comunicación interna, estimulando la iniciativa y responsabilidad y activando
procesos de administración /pág. 105 coherentes, puede aumentar el
sentimiento de pertenencia de sus miembros, la motivación y la voluntad de
compromiso o promoción.
En efecto, la comunicación de la empresa debe ser global e insertarse
en una estrategia de conjunto que comprenda la búsqueda de las estructuras
organizativas más adaptadas.

3.3 Comunicación global


3.3.1 Una misma lógica de comunicación interna y externa

Acciones de comunicación aisladas y vinculadas a un plan de conjunto


pueden tener efecto nulo o sólo producir efectos adversos.
70

¿Hay algo más arriesgado, por ejemplo, que la dicotomía contradictoria


entre comunicación interna y externa o entre información y realidad concreta?
34

Evidentemente, no todas las brechas entre comunicación interna y


externa plantean problemas: sin duda las hay saludables, si creemos en ciertas
teorías sobre la necesidad de lo imaginario más allá de lo real. Efectivamente,
pueden ser oportuno vehiculizar en el medio externo imágenes idealizadas de
una empresa o de sus productos, con fines comerciales y psicosociológicos a
la vez.
Desde luego, una cierta brecha entre la realidad cotidiana y los
mensajes de comunicación externa puede considerarse necesaria.
Por el contrario, aquellos casos en que esa brecha es menos necesarios
son los siguientes:
- abundancia de comunicación externa y falta de comunicación interna;
- dicotomía excesiva (incluso mentirosa) entre la imagen destinada al
medio y la realidad interna. /pág. 106
No faltan ejemplos concretos. El de aquel que, a través de los medios de
comunicación, escucha mensajes publicitarios que le aseguran que la empresa
X es próspera, seria, edificada sobre la solidaridad de sus miembros...y se
entera por la prensa especializada o por un vecino bien informado que los
directores de la misma empresa acaban de ser condenados por una serie de
despidos abusivos o por malversación de fondos. O el caso de un jefe de la
empresa. Y que un domingo por la mañana se entera de que su grupo acaba
de comprar una empresa extranjera, compra de la que nunca fue informado. O
el caso de un empleado de la sociedad Z, que se pregunta acerca del sentido
de esos magníficos anuncios publicitarios de la empresa que tan lejos se
encuentran de la realidad opaca que conoce.
Cada cual habrá comprendido la importancia de una determinada
coherencia entre el discurso (sea interno o externo) y la implantación de
acciones concretas.
Ese principio de coherencia supone en particular:
- en materia de contenido
 pertenencia de las informaciones emitidas con respecto a la realidad
y a los objetivos buscados;
- en materia de procesos
 elección apropiada de medios, soportes y destinatarios de esas
informaciones;
 posibilidades de retroalimentación para que la comunicación no sea sólo
información unilateral.
Evidentemente, estas condiciones son indispensables para cualquier
plan de comunicación interna.

3.3.2 Distintos discursos de la comunicación global

Retomamos aquí la tipología propuesta por C. Regouby35 /pág. 107 a


propósito de la comunicación externa, extendiéndola a la comunicación interna:

34
A. Bartola: “Comunication et politique politique générale d’entreprite”, en L’enjeu humain, editions
CEPP, diciembre de 1988.
35
C. Regouby: La comunicación globale, comment contruire le capital image de l’ enterprise?, Les
Editions d’ Organization, 1998.
71

- discurso de identidad
- discurso de personalidad
- discurso fáctico
- discurso cultural.
Estos cuatro tipos de discursos son necesarios para la comunicación
global destacada: llevan los mensajes de información general de la empresa y
sus actividades.

3.3.2.1 Discurso de identidad

Es necesario que la empresa posea un discurso que le permita ser


identificada entre las otras empresas. La identidad es lo que caracteriza la vida
de la organización y sus códigos permanentes de existencia: especialmente se
traduce por el nombre, el logo, misión y destino fundamentales.
El discurso de la identidad apunta a reforzar el sentimiento de
pertenencia, el reflejo de identificación con la sola mención del nombre de la
empresa, con mensajes colectivos de tipo: “Fabricamos máquinas herramienta.
Nuestros clientes son industriales del sector electrónico”.
Afuera, el discurso tiene el mismo destino de reconocimiento, reflejo del
consumidor, del usuario frente al logo (gráfica, colores, sonido, etc.) o de
utilización del producto de base.

3.3.2.2 Discurso de personalidad

El discurso de personalidad corresponde a la comunicación de marca y,


a partir de ahí, al desarrollo de la “imagen de marca”; la personalidad se
traduce entonces por efecto de la “firma”, que puede garantizar con una cierta
permanencia la seguridad de determinadas características de la situación de la
marca. /pág. 108 El discurso de personalidad debe, pues, tener coherencia
entre forma y contenido, además de una determinada regularidad en el tiempo.
Un ejemplo de discurso externo de personalidad puede darse bajo la
forma de una marca y un subtítulo/slogan (“Badoit, el agua de digestiones
livianas”; “Renault, autos para vivir”).
Internamente, el mismo mensaje puede transformarse en: “Nuestra
situación es la de un agua ligeramente efervescente (...) por las siguientes
razones (...): debemos cuidar tal cualidad (...) que marca nuestra personalidad”.

3.3.2.3 Discurso fáctico

Se trata de una comunicación de producto o de actividad que describe


características de fabricación de la empresa, incluso los procedimientos,
tecnologías y organización.
También este discurso puede mencionar nuevas sucursales de la
empresa, reestructuraciones, etc.
Para el medio externo corresponderá el mensaje sobre las
características técnicas de un determinado automóvil o sobre la compra de una
nueva empresa.
Dentro de la empresa los empleados tendrán conocimiento de las
mismas operaciones y su lógica, o de las mismas características técnicas y su
lógica, o de las mismas características técnicas y sus relaciones con el proceso
72

de fabricación; también de las elecciones organizativas, sociales o tecnológicas


que permiten dichas operaciones. Para ser creíbles, estos discursos deben
anticiparse al externo y mostrar una cierta coherencia, insertándose en una
lógica de proceso permanente de reducción de disfunciones.

3.3.2.4 Discurso cultural

Es la expresión de los valores de la empresa. El ejemplo de espíritu de


“equipo” de Bull está dado en este sentido. También podemos citar “el doble
proyecto, económico y social” de BSN. En comunicación externa, el discurso
cultural corresponde a mensajes del tipo: “Nuestra ambición: satisfacerlo”.
/pág. 109
No obstante, el discurso cultural es más frecuente en mensajes internos,
donde puede traducirse mediante todos los enfoques de “proyecto de
empresa”36 que declinan el credo de la empresa: el paso más coherente
consiste en ese caso en entablar un proceso participativo que tratará de
descubrir una intersección común entre sistemas de valores de distintas
categorías de personal y de la dirección, y detectar los conflictos soportables y
los que requieren solución.

3.4 Una doble necesidad: la formal y lo informal

En principio proponemos considerar que existen dos tipos de


comunicación informal:
- la comunicación no verbal analizada por los investigadores de Palo Alto
que es indisociable de lo verbal y se traduce en un comportamiento
global: para la empresa, la preocupación por tomar en cuenta ese
fenómeno puede llevar a un análisis de lo “no dicho”, a mejorar la
escucha-observación o la búsqueda de una mejor adecuación entre
discursos y prácticas.
- La comunicación verbal informal que corresponde a intercambios no
estructurados o no previstos con anticipación en la organización.
Este segundo tipo de comunicación es el que desarrollamos a
continuación. Sin embargo, recordemos la necesidad de ser conscientes
también de la existencia permanente del primer tipo informal en los fenómenos
de comunicación.

3.4.1 Comunicación verbal informal en la empresa

Los modos de comunicación comentados hasta el momento en /pág.


110 este capítulo referían sobre todo al ámbito de la comunicación formal, es
decir, programada y estructurada en el seno de la organización.
No obstante, la dimensión informal de la comunicación no puede ser
dejada de lado. En la empresa se manifiesta mediante relaciones
interpersonales e intercambios de información fuera de los marcos
preestablecidos de comunicación. Puede referirse ya sea a intercambios

36
L. Boyer y N. Equilbey: Le proget d’ entreprise , Les Editions d’ Organization, 1986.
73

circunstanciales sin alcance profesional, ya a intercambios de sólo contenido y


durables.

La comunicación informal abarca:

-
contactos espontáneos entre colegas de trabajo para avanzar en un
asunto, independientes de cualquier procedimiento formal;
- charlas son “ton ni son” en el escritorio de un empleado o en el de la
empresa;
- corrillos de “boca a boca” que transmiten a toda velocidad y de manera
clandestina informaciones más o menos fieles al mensaje inicial
(fenómeno de rumores);
- rápido intercambio entre un superior jerárquico y su colaborador acerca
de sus respectivas actividades del día anterior.
- Circuitos de comunicación no previstos de manera “oficial” pero que se
refieren a la actividad profesional, etc.
Algunos empresas sólo funcionan según el modo de comunicación
informal y se felicitan por ello. Sin embargo, hemos visto que de esa manera se
privan de determinadas posibilidades de resolución para sus problemas y de
movilización de los empleados.
Inversamente, la empresa que desconfía a ultranza de la comunicación
informal, por temor a las habladurías o a “tomas de poder”, corre el riesgo de
generar nuevos bloques relacionados con la “burocratización” y la no
motivación. Además, puede crear un escenario completamente irrealista donde
canalizaría todas las formas de comunicación en su seno.
Ahora bien, la comunicación formal y la comunicación informal /pág. 111
deben complementarse útilmente en aras de la eficacia y de la “salud” interna
de la organización. En efecto, creemos que la comunicación informal presenta
dos tipos de aportes principales: un aporte “utilitario” y otro “terapéutico”.

3.4.2 Aporte utilitario de lo informal

Con frecuencia, un contacto eficaz entre dos empleados de un mismo


sector o de sectores distintos se crea a través del intercambio verbal informal:
esto corresponde a la vía natural de la comunicación transversal que toma
distancias con respecto a circuitos jerárquicos completos. El empleado
cuidadoso de su actividad buscará la información allí donde sabe que la
encontrará, sin esperar la próxima reunión formal que lo pondrá en presencia
de un interlocutor válido.
También por este sesgo se harán las transmisiones de información a
aquellos que por una razón o por otra no estuvieron presentes cuando se
realizó la comunicación “oficial”. La comunicación informal permite a la vez
aprovechar oportunidades de eficacia directivas y regular determinados riesgos
de ineficiencia.
Igualmente puede ser la expresión de un determinado estilo de
administración voluntarista que alentaría la iniciativa y la autonomía, al
aumentar deliberadamente los márgenes de maniobra de cada actor en la
organización.37

37
M. Crozier y E. Friedberg: L’acteur ed le sistéme, seuil, 1977.
74

De este modo reduce los riesgos de contra-poder, resistencia o falta de


celo que surgen inevitablemente de un exceso de formalismo y de dirigismo sin
participación.38
La comunicación informal es una corriente a la que resulta ventajoso
favorecer en su fluidez. Por ella puede ser que resulta ventajosa favorecer en
su fluidez. Por ella puede ser que pase la flexibilidad tan buscada por las
organizaciones enfrentadas a los actuales desafíos de evolución. /pág. 112
Finalmente, no olvidemos que su existencia puede permitir
informaciones sobre el clima social y favorecer de este modo la escucha por
parte de la “cima” de la jerarquía acerca de la realidad de las prácticas y
concepciones de los servicios.

3.4.3. Aporte terapéutico de lo informal

La comunicación verbal informal corresponde a la capacidad de


expresión libre de individuos y grupos. Estimularla puede servir como escape
de quejas interpersonales o reveses de la institución.
Además de las virtudes calmantes (¡en determinados casos!) de la
expresión, la puesta al día de esos problemas puede entrañar una gestión
común de resolución y mejora.
No siempre hay que tener los fenómenos de rumor, que algunos
describen como un sistema de comunicación totalmente independiente y no
como un “avatar” de los dispositivos oficiales.39 Así, el “de boca en boca” difuso
puede tener un papel de derivado que favorece el desarrollo de lo imaginario y
la liberación de malestares.
Evidentemente, no por ello se eliminan los efectos adversos. Todos
conocemos el fenómeno iterativo de los rumores negativos, las habladurías y
quejas. Aquí es donde interviene claramente la complementación entre lo
formal y lo informal: cuando más claras sean las “reglas de juego” para los
distintos actores, más la tendencia a las “habladurías” estériles deja su lugar a
la crítica constructiva y responsable en el marco de grados de autonomía
definidos.
Por otra parte, el análisis de la comunicación informal puede ser útil para
la comprensión de la cultura y para tenerla en cuenta en lo formal./pág. 113

3.4.4 Complementación entre formal e informal

Los resultados esperados (o supuestos) de la comunicación formal y de


la comunicación informal son complementarios y están interrelacionados. A
menudo las fronteras entre ambos son vagas.
Así, lo formal sin lo informal es una visión mental que puede ser
peligrosa si se trata (en vano) de concretarla. En efecto, procedimientos y
formalismos no pueden regularlo todo, actualmente menos aún que en el
pasado.

38
Ph. Hermen: Le management participatif. Sens, réalité, actions, prólogo de D. Weiss y H. Serieyx,les
editions d’ organization, 1978, 2a. Ed., 1988.
39
P. Schwebig: Les comunications de l’entreprise. Au-dela de l’mage, Mc Graw Hill, 1988.
75

En una época en que la empresa sufre una serie de evoluciones


complejas y se encuentra incapacitada para anticipar a medio y largo plazo, la
gestión de lo imprevisto por la reactividad se convierte en un factor clave de
éxito. Ahora bien, la gestión de lo imprevisto 40 sólo es posible si el formalismo
prevé un espacio para la incertidumbre, es decir, para los no-formalizado. Es
en lo informal donde lo formal encuentra su fuente de innovación. Esto es lo
que ocurre con la comunicación verbal.
Inversamente, lo informal sin lo formal no será más que desorden,
desorganización y gestión para el corto plazo. Ahora bien, lo no organizado
sólo obedece a un margen de maniobra y los empleados pueden ser los
primeros en sufrir la falta de lo esencial: el marco formal, en especial en el
ámbito de la comunicación.
Entonces parece necesario organizar formalmente procesos de
comunicación y prever, mediante estructuras organizativas suficientemente
flexibles, márgenes que faciliten la comunicación informal.

4.PARA CONCLUIR ESTE CAPITULO

El campo de la comunicación de y dentro de la empresa es vasto,


trabajado por todos los interesados según técnicas múltiples. Sin embargo,
permanece a menudo sin cultivar. /pág. 114
Esta paradoja corresponde al hecho de que las mejoras técnicas de
cultivo nunca compensarían los errores de la no preparación y de la falta de
reflexión sobre el objeto de esas acciones.
Por cierto, el tema de la comunicación produjo numerosos trabajos en
disciplinas diversas, por ejemplo, entre lingüistas, técnicos, biólogos,
psicosociólogos, etc. Pero en materia de administración, técnicos y teóricos de
la empresa parecen haber abordado esencialmente la comunicación desde el
ángulo de sus soportes. Ahora bien, aunque este enfoque es necesario, sin
embargo no es suficiente, ya que puede olvidar la necesidad de una reflexión
previa acerca de los objetivos perseguidos, el lugar respectivo de lo formal y de
lo informal o el grado de coherencia entre comunicación interna y externa.
También se trata de ser consciente del hecho de que los problemas de
comunicación en la empresa no se resuelven con una receta mágica ni con
único tipo de respuesta. Eb efecto, actuar en el ámbito de la comunicación
supone a la vez identificar objetivos y necesidades, tomar en cuenta faceta
psicológicas e interpersonales, reconsiderar técnicas empleadas o no utilizadas
y organizar procesos de coordinación y concertación necesarios.
Como ocurre con la organización, la comunicación no es un fin en sí
misma: sólo puede concebirse al servicio de una política general, orientada
hacia los buenos resultados de la empresa.
Por otra parte, organización y comunicación ganan si son medios
coherentes y combinados y no técnicas desconectadas. Por esta razón, la
organización debe tratar de ser comunicante, y la comunicación, organizada.
/pág. 115

40
M. J. Avenier: Le pilotaje stratégique de l’ entreprise. Tirer partidde l’imprébu, Editions du CNRS,
1986.
76

LECTURA 6.

Fernández López, Sergio. (2014) Cómo gestionar la comunicación: en


organizaciones públicas y no lucrativas, Narcea, España.

9. Comunicación externa (II): Lo que necesita saber para comunicarse


eficazmente con sus públicos

Sé que la mitad del dinero que invierto en publicidad se desperdicia.

El problema es que no sé qué mitad es.

JOHN WANNAMAKER

Al finalizar este capítulo seremos capaces de…

✓ Entender qué es la misión, la visión y los valores de nuestra


organización y saber por qué es preciso que los tengamos muy en
cuenta.
✓ Conocer y saber cómo emplear algunas de las herramientas básicas que
pueden emplearse en comunicación externa.

Ya hemos visto cómo podemos gestionar de la mejor manera posible nuestras


relaciones con los medios de comunicación. Ahora, ya sabemos qué tenemos
que hacer y por qué es importante mantener relaciones con los medios. (p.213)

✓ La comunicación externa no sólo son las relaciones con los


medios de comunicación.
La gestión de la comunicación externa de una organización no
puede limitarse a aparecer en los medios de comunicación de tanto en
tanto. Primero, porque resulta extremadamente difícil emitir el suficiente
número de noticias como para poder centrar la comunicación externa
sólo en las apariciones en los medios de comunicación.
Además, como el último término no depende de nosotros
aparecer o no en un medio de comunicación, nunca tendremos la
certeza de que nuestra información va a convertirse en noticia.

✓ Una comunicación externa eficaz tiene que considerar lo interno y


lo externo, debe ser global (es decir, que tenga en cuenta todos los
posibles aspectos), integrada (es decir, que los mensajes sean
coherentes unos con otros y que sigan una política comunicativa
previamente definida), constante (si queremos que nuestra
comunicación sea eficaz debemos mantener permanentemente
77

informados a nuestros públicos), planificada (conocer de antemano las


acciones que tenemos previsto llevar a cabo) y honesta (es sólo
cuestión de tiempo que los mensajes no veraces acaben por
descubrirse).

Misión, Visión y Valores

Le dijo el médico chino a su paciente:

<< ¿Cómo voy a ayudarte si no sé cuál es tu finalidad en la vida?>>

Como lo primero es antes, empezaremos por saber qué comunicamos. Para


ello, trataremos tres conceptos básicos para gestionar la comunicación de la
organización, pero sobre todo la misma organización.

El principal problema que muchas organizaciones encuentran cuando


gestionan su comunicación es la falta de concreción de sus objetivos. Esta falta
de definición suele ser el reflejo de una ausencia de mayor envergadura: una
falta de concreción de la visión, la misión y los valores de la organización. Es
decir, una falta de concreción de quién es la organización y <<para qué
sirve>>. (p.214)

A partir de aquí, muchos aspectos de la organización se resienten. Y la


comunicación lo hace de manera especial.

Su organización es un velero

Así como un velero no puede navegar sin saber hacia dónde va y sin una
brújula, una organización no puede navegar sin saber quién es y qué es lo que
aporta al resto de la sociedad. Para el que no sabe a dónde se dirige ningún
viento es bueno ni malo. Por eso, si su organización no sabe claramente quién
es y en qué se diferencia de otras organizaciones similares, no aprovechará
ningún viento.

Las organizaciones donde sus miembros no reconocen a dónde se dirige la


organización, no consiguen que sus trabajadores y colaboradores den lo mejor
de sí mismos.

Escriba la misión, visión y valores de su organización. Cuando expresa algo por


escrito, sucede algo mágico: es como si se hiciera realidad. Además obliga a
pensar detenidamente sobre la cuestión sobre la que está reflexionando.
También le sorprenderá las cosas que usted mismo escribe.

VISIÓN

Es la imagen compartida por la dirección de la organización (e idealmente por


todos los miembros posteriormente) de qué tiene que ser la organización y de
78

cómo llegará a serlo. Podemos decir que es el sueño de la organización, su


meta ideal, la situación en la que las cosas son como se desean. Ha de ser
breve y fácilmente recordable.

MISIÓN

Es la declaración explícita de la manera en la que la organización piensa llevar


a cabo su visión. Es la respuesta a preguntas como: ¿Qué es (p. 215) lo que
aporta nuestra organización a la sociedad? ¿Para qué servimos? ¿Cuál es la
razón de ser? La respuesta debe contener una doble vía, para la sociedad y
para los trabajadores de la misma.

VALORES

Es la manera de pensar y actuar de la organización que permitirá llevar la


visión a un buen puerto. Un valor es un conjunto de creencias, sobre cómo se
debe actuar. Deben ser percibidos como algo con lo que vale la pena alinearse
y con lo que todos los niveles jerárquicos se comprometen.

Es posible que piensen que los miembros de su organización saben a dónde se


dirige y conocen sus objetivos generales. Le invito a que se lo pregunte por
escrito a sus compañeros y que luego lea los resultados. Pueden hacerlo
juntos. Si las respuestas apuntan más o menos en la misma dirección,
felicidades. En caso contrario, póngase a trabajar de manera urgente sobre
este tema. Sus carencias no son de comunicación sino de definición de qué es
y para qué sirve su organización.

Antes de definir la visión, misión y valores de la organización

- Como ya sabe, los valores no compartidos o consensuados


previamente por los miembros de la organización no serán aceptados
por ellos y por tanto no producirán cambios importantes en la
organización.
- Deben ser entendibles a la primera lectura, de lo contrario no serán
aceptados.
- Para desarrollar una misión, visión y valores en una organización, el
proceso debe estar legitimado ya que de lo contrario nadie se
involucrará realmente y se quedará en un conjunto de frases bonitas
cuya utilidad nadie entiende. (p. 216)
- Uno de los retos de las organizaciones consiste en implicar cada vez a
más miembros en la definición de su estrategia: misión, visión y valores,
ya que esto garantiza implicación de todos.

En algunas organizaciones, cuelgan posters en las paredes con la misión y


valores de la organización para recordar a todo el mundo cuál es el objetivo
que les implica.
79

Lo que hace que algunas organizaciones perduren a largo plazo y se


diferencien de otras, son los valores que proponen un sentido y una orientación
a la institución más allá del corto plazo. Saber a dónde se dirige la institución es
emocionante y generadora de ilusiones y de optimismo, centra las energías y
permite obtener unos mejores resultados ya que posibilita aprovechar los
vientos.

Ejemplo de misión y valores de la ONG, Ayuda en Acción.

Misión: Ayuda en Acción tiene como misión mejorar las condiciones de vida de
los niños y niñas, las familias y comunidades en países y regiones pobres, a
través de proyectos autosustentables de desarrollo integral y actividades de
sensibilización, con la finalidad última de propiciar cambios estructurales que
contribuyen a la erradicación de la pobreza.

Valores: Independencia. Ayuda en Acción es una organización aconfesional y


apartidista que lleva a cabo su misión sin discriminación por razones de raza,
religión o sexo.

Reconocimiento de la dignidad de las personas. Ayuda en Acción afirma el


derecho a la dignidad de las personas, familias y comunidades dando trabajo y
colabora con ellas en la constitución de un mundo justo.

Solidaridad. Ayuda en Acción promueve la creación de vínculos solidarios,


como compromisos activos de logro de una vida digna de las personas, entre
los donantes y las comunidades que reciben su ayuda. (p. 217)

Excelencia. Ayuda en Acción actúa con rigor y eficiencia en la aplicación de


los recursos que la sociedad le confía, procurando la mayor eficacia en el
desempeño de su labor.

Puede hacer un ejercicio con todas las personas que forman parte de la
organización, o de su área de trabajo, para empezar a concretar la misión, la
visión y los valores. Puede pedir a cada miembro que dibuje en una cartulina y
con tantos colores como desee a la organización. Esta técnica, que trata de
evitar los bloqueos que suelen aparecer cuando tenemos que definir algo tan
complejo como la misión, visión y valores de la organización de un modo
racional, apela a cómo cada persona siente su organización.

En una segunda parte del ejercicio, el grupo interpretará el dibujo de cada


persona. Mientras, es fundamental que la persona escuche. Después, la
persona cuyo dibujo ha interpretado el grupo explicará a todos qué ha querido
decir con su dibujo. Es un ejercicio que sorprende y que puede dar pistas para
empezar a definir algo tan complejo como la misión, la visión y los valores.
80

Imagen y comunicación corporativa

<<Para el que no sabe hacia dónde navega, ningún viento de favorecer. >>

SENECA

¿Qué es la imagen cuando todo es imagen? Ahora está de moda hablar de


imagen: corporativa, pública, institucional, etc. A la palabra imagen le sale un
apellido nuevo cada día y con cada uno que le aparece, se diluye un poco más
su significado.

Existe cierta tendencia a pesar que casi cualquier fama o reputación, positiva o
negativa, que tenga una organización puede ser contrarrestada con una buena
imagen. Cómo si los trabajadores de la comunicación fuesen una especie de
magos que pudieran convertir en positiva toda la reputación negativa que una
institución haya sembrado (p. 219) durante años. Para mi parte tiendo a
pensar, casi prefiero pensar, que esto no es posible.

El objetivo de este apartado es dotarnos de los cimientos para manejar este


concepto, saber a qué se refiere realmente y cómo podemos poner a trabajar
estos cimientos de imagen a favor de nuestra institución.

¿Para qué tanta imagen corporativa?

Para comprender el exponencial desarrollo que está experimentando el interés


de las organizaciones, ya sea pública o privada, por las cuestiones de imagen
corporativa, se hace preciso comprender antes la crisis de la comunicación
publicitaria.

Las personas muestran cada vez más desinterés por la publicidad. Los
engaños y abusos cometidos sumados a la saturación publicitaria de los
soportes comunicativos (todo está lleno de publicidad así que las personas nos
protegemos cada vez más) han generado un importante cambio de actitud en
la sociedad hacia la publicidad.

Pero las organizaciones tienen la misma necesidad de comunicarse con sus


públicos. Por eso han buscado la manera de seguir haciendo lo mismo aunque
de diferente manera. Y en este contexto se explica el creciente interés por las
cuestiones de imagen corporativa y por la publicidad de aspectos no
publicitarios.

Otros cambios que ha sufrido la sociedad ayudan a comprender este interés


por todo lo relacionado con la imagen corporativa: el fin del consumo de masas
y la personalización de los mensajes y por otro lado, el comienzo de una nueva
forma de consumo: el consumo responsable y ecológico, que la sociedad
percibe precisamente a través de la imagen corporativa.
81

Conceptos de imagen corporativa en tres minutos

Imagen corporativa.

Es una construcción mental que un público determinado tiene sobre una


organización y que se elabora a partir de lo (p. 220) que esa organización
proyecta de manera intencional (imagen intencional), de lo que esa
organización hace (comportamiento corporativo) y de cómo es interpretado por
sus diferentes públicos. Se puede decir que es una síntesis de la realidad de la
empresa.

Para que sea eficaz, debe destacar sus puntos fuertes. Para ello debe hacerlo
sinérgicamente (es decir, que todas las actuaciones de la organización estén
coordinadas y apunten en la misma dirección) y programadamente.

Comportamiento corporativo. Es sencillamente lo que la organización hace, la


manera en la que se comporta.

Cultura corporativa. Son valores básicos y compartidos por todos sus miembros
para organizarse internamente y adaptarse al exterior.

Identidad corporativa. Es lo que distingue a una organización de otras y se


determina por la cultura corporativa, la estratega de la organización y los
atributos permanentes de identidad, tales como la actividad principal o la
historia de la organización.

Imagen intencional. Es el conjunto de atributos por los que la organización


pretende ser conocida por sus públicos. Son aquellos atributos que comunica
preferentemente.

El peligro de ofrecer una imagen diferente de la organización es que el público


lo acaba percibiendo. La verdad no puede ocultarse mucho tiempo. Por eso
organizaciones que proyecten una imagen diferente de lo que realmente son,
tendrán que enfrentarse a la verdad antes o después.

Identidad visual corporativa

La identidad visual corporativa es el resultado de traducir simbólicamente a


formas y colores la realidad de la organización.

Es el aspecto visual que adopta la organización y lo hace a través del logotipo


(marca), al símbolo (imagen o anagrama), el logosímbolo (p. 220) (combinación
de ambas), los colores corporativos y la tipografía corporativa. La identidad
visual corporativa de una organización debe cumplir tres funciones:
identificación, que sus públicos reconozcan fácilmente a quién pertenece el
logosímbolo, los colores o la tipografía; diferenciación, que no se parezca a
otras identidades, especialmente a la de otras organizaciones de carácter
similar y memoria, que sea fácilmente recordable por los públicos de la
organización.
82

Áreas de aplicación de la identidad visual corporativa


-Productos o servicios. Y sus correspondientes envases.
-Diseño dc interiores y exteriores de la organización.
- Materiales de comunicación (señalética, vestuario de la empresa, papelería,
sobres, bolígrafos u otros elementos publicitarios o promocionales...).
-Publicidad, vehículos, merchandising.

¿Por qué necesitamos una identidad visual corporativa?

Habitamos un medio ambiente informativo en el que compiten multitud de


marcas de todos los ámbitos y sectores, públicos y privados. Por ello, las
organizaciones y sus marcas necesitan una diferenciación.

En primer lugar, resulta más fácil diferenciarse si se cuenta con una imagen
propia, que refleje realmente lo que la organización es, que sea fácilmente
reconocible y que además resulte atractiva.

Además, la propia historia nos indica que la comunicación efectiva pasa por el
empleo de imágenes. Aunque el ser humano haya transmitido con palabras
durante siglos, las imágenes resultan mucho más efectivas.

Veamos esto con un ejemplo. Si alguien nos dice que cierto modelo de automóvil
acelera de cero a cien en ocho segundos, el enunciado puede ser discutible y
susceptible de ser probado y rebatido. En último término (p. 221) mino, podemos
además decir que no nos interesa en cuánto tiempo acelera ese vehículo. Es
decir, podemos salirnos del marco que nos propone ese enunciado. Sin
embargo, la imagen de ese coche acelerando veloz-mente en una carretera
mientras se aleja, tiene mucha más fuerza; en último término no podemos
«protestar». ¿Qué podemos decir ante la imagen de un coche que acelera? Lo
más que podernos decir es que no nos gusta el color de la carrocería, por
ejemplo. La idea es que no tratarse de un enunciado lingüístico no podemos
responder lingüísticamente, es decir, racionalmente.
Las imágenes llegan al lado emocional más que al
racional y por ese mismo motivo resultan mucho
más efectivas en la transmisión de mensajes,
especialmente cuando son de carácter persuasivo.

Elementos de un manual de identidad visual


corporativa

-Logo.

-Colores corporativos.

-Tipografías.

-Principios de diseño.
83

-Maquetación.

Ejemplos de uso.

- Firma de correo electrónico.

- Organigramas y gráficos.

-Papelería, tarjetas, tarjetones, productos de merchandising... (p. 222)

-Plantillas de los programas de office más utilizados y de otros documentos que


la organización emplee a menudo.

-Vehículos, uniformes de empleados y papelería.

Lo que conviene saber antes de hacer publicidad

Para persuadir, primero hay que seducir.

ORTEGA Y GASSET

En el caso de que nos decidamos a desarrollar una campaña de publicidad


desde nuestra organización, nos vendrá bien conocer algunos aspectos sobre
cómo funciona la publicidad.

El briefing

El briefing es el documento que emplean las agencias de comunicación,


publicidad, relaciones públicas y marketing para desarrollar sus trabajos de
comunicación. En el caso de que alguna vez contrate una agencia, con casi
total seguridad, le pedirán que lo elabore. También puede elaborarlo la
agencia, aunque tendrá. Que entrevistarse con ella para responder a ciertas
preguntas. Es un resumen que contiene información sobre la organización, su
entorno y los objetivos que persigue con esa comunicación que se va a
desarrollar. Aunque un briefing dependerá mucho de quién lo elabore y para
qué se haga, algunos de los elementos que puede contener son:

-Organización: Historia, evolución, estrategia, misión, visión, valores, etc.

-Productos y/o servicios: Especialmente detallada si la campaña va a girar en


torno a uno de ellos.

-Entorno. Competencia: Incluso la mayoría de las organizaciones públicas


tienen hoy competencia otras organizaciones públicas o privadas que ofrecen
lo mismo a los ciudadanos.
84

-Públicos: ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Por qué hacen o no uso de lo que se
oferta? Objetivos. De esta acción de comunicación en concreto.

Pregúntese en cada material informativo o publicitario «por qué». Esta


pregunta es como un ácido que ayuda a eliminar todo lo que sobra. (p. 223)

Si no es capaz de responder por qué texto está donde está o por qué un color
es éste y no otro o por qué va a emitir ese folleto, entonces, es que hay algo
que está haciendo mal.

Cada pequeña parte de cada acción de comunicación debe estar pensada de


antemano y debe responder a unos objetivos.

Diferentes tipos de estrategia en publicidad

La USP y la ESP. En los años cuarenta, Reeves acuñó un término llamado


USP (del inglés: Única Proposición de Venta) y que hasta cierto punto sigue
aún vigente hoy. Lo que propone esta estrategia es basar toda una campaña
de publicidad en torno a un único beneficio que debe ser original, atractivo y
único y ser mostrado de la manera más sencilla posible. Es un poco lo que ya
hemos mencionado en alguna parte: varios mensajes son demasiados
mensajes.

Por otra parte, si el beneficio que se asocia al objeto de esa campaña de


comunicación es emocional, entonces hablamos de la ESP (del inglés:
Propuesta Emocional de Venta).

Reeves habla también de la reason why que justifica o explica por qué ese
producto/servicio sirve para eso, en muchas ocasiones se suele explicar de
modo no racional: simplemente se muestra; debido al poder de persuasión que
tiene la imagen esto más frecuentemente. ¿Por qué nadie iba a molestarse en
contarle algo que puede rebatir si pueden mostrarlo con una imagen? Es la
versión actualizada de <<una imagen vale más que mil palabras>>.

Imagen de marca. Ogilvy, otro conocido publicitario, habla de la imagen marca.


Dice que es el paraguas que cure todos los productos de la marca y que la
estrategia de publicidad debe incidir no tanto en el producto como en la marca.

Se afirma que lo ideal es convertir a la marca (no olvide que su Ayuntamiento,


concejalía, asociación… constituye también una marca) en la marca líder o de
referencia del sector donde opera. Cada sector de actividad tiene siempre un
líder o un referente que es el primero en que pensamos cuando necesitamos a
una organización de ese sector determinado. (p. 224)

Posicionamiento. Trout y Reis afirmaron que el objetivo de la publicidad es


situar al producto en la mente del consumidor de manera que cuando una
persona tenga una necesidad concreta asociada a una determinada
categoría, piense en ese producto.

El posicionamiento es la imagen simplificada al máximo que tiene una persona


de un producto o servicio en su mente. Es el conjunto de atributos que el
85

público atribuye al producto, servicio u organización. Para cada categoría


habrá un líder con el mejor posicionamiento y le seguirán los demás, que
según estos autores serán muy pocos.
Otra idea clase es la de que el posicionamiento no depende tanto de las
características de lo que anunciamos como de la publicidad con la que lo
hemos hecho.

Copy strategy. Con origen en la compañía Procter & Gamble, persigue que la
publicidad de una marca tenga cierta continuidad, lo que reconocimiento si va a
desarrollar cualquier tipo de publicidad. Se trata de fijar la estrategia
publicitaria a largo plazo.

La idea importante que puede aplicar a su organización es que no se puede


hacer publicidad en función de los impulsos del publicitario o diseñador en
turno. La comunicación y la publicidad deben seguir una línea que permita
dotar de sentido a los mensajes y trabajar la marca a largo plazo.

Para dar a conocer la programación cultural de un Ayuntamiento, se preparó un


cartel muy llamativo que ciertamente tuvo una gran aceptación. Algunas
personas empezaron a solicitas en el Ayuntamiento una copia del mismo.
Cuando se les preguntaba qué cartel querían, no sabían qué anunciaba. Me
encanta este ejemplo porque es paradigmático de cómo, en ocasiones, la
publicidad consigue una notoriedad pero no consigue transmitir el mensaje
para el que fue concebida.

Vías de influencia de la publicidad

Cuando decida hacer publicidad, puede plantearse, en términos generales, tres


maneras de hacerlo: (p. 225)

- Cognitiva. La vía principal de influencia es racional por eso se trata de


ofrecer información y de mostrar que está justificada.
-
- Afectiva. Se trata de seducir a través de lo que se muestra o de la
manera en la que se dice. Sucede con frecuencia que al objeto (le la
publicidad se le suelen atribuir cualidades que por sí mismas serían ya
fascinantes.
-
- Conativa. Si conseguimos que una persona se comporte de una
determinada manera es muy posible que después se produzca un
cambio a nivel de creencias o de actitudes. Este tipo de estrategias
normalmente suelen invitar al público a que pruebe algo de manera
gratuita o muy barata para que con ello cambie su actitud. Consiste en
alterar el orden «lógico» según el cual alguien que piense de una
determinada manera actuará de esa manera. Este tipo de estrategias lo
hacen al revés: si alguien realiza determinado comportamiento, acabará
por pensar de determinada forma.
86

Algunos de los objetivos que puede perseguir a través de la elaboración &


campañas publicitarias

• Creación de la percepción de lo que estamos publicitando (notoriedad).

• Reforzar actitudes ya existentes.

• Proponer un cambio de actitudes o de comportamientos.

• Conseguir notoriedad.

La marca

La marca es una síntesis de la propuesta que hace la organización al resto de


la sociedad. Es una metonimia, es la parte por el todo. Es el (p. 226) resumen.
Es en lo que piensan cuando piensan en su organización. Es como ese caldo
francés en el que para elaborar una taza emplean un buey entero, que se
cocina y procesa de diferentes formas hasta que se queda reducido a una taza.
Pues esa taza es la marca. El buey es su organización.

Aún es más, en ocasiones puede ser también una propuesta. A veces está a
caballo entre lo que es y lo que será. En ocasiones se emplea un cambio de
marca como detonante real de un cambio en la organización.

Una marca es un resumen y una propuesta a la vez

La marca tiene que ser corta porque lo corto es sugerente. No sirve una
parrafada; no puede decirlo todo, aunque puede insinuarlo. Es un resumen
seductor. Es un valor y una propuesta, una idea que orienta el destino de todos
los miembros de la organización. Es la síntesis de la misión y la visión en algo
tangible y presentable públicamente. Y mejor si lo hace desde lo emocional, si
lo hace para llegar al corazón del receptor.

La marca debe ser la columna vertebral de todas las comunicaciones

La marca tiene que estar presente en todas las comunicaciones que se hagan.
Muchas instituciones y las organizaciones públicas especialmente, emiten
comunicaciones descoordinadamente confundiendo al ciudadano. No puede
comprender que esa disparidad de propuestas y mensajes las haga la misma
institución. No podrá comprender que son comunicaciones que vienen del
mismo lugar porque no hay una marca detrás que respalde todo. La marca
debe ser la columna vertebral de todas las comunicaciones. Esto no significa
que sea un corsé para la creatividad. Tiene que ser creativo e innovador
aunque respetando el trabajo que ya está hecho y que está en marcha. (p. 227)

Una buena marca es intransferible


87

Una buena marca no puede aplicarse a otras organizaciones; es algo


intransferible. Si su marca no le sirve a otra organización similar es que es
buena. En caso contrario, revísela porque no será suficientemente recordable e
impactante. Cuando la gente la ve tiene que pensar en nuestra organización
inmediatamente y además sentir el valor que desea transmitir. En el fondo es
un poco poético: se trata de evocar conceptos e ideas.

La relación construye la marca

Una de las mejores maneras de construir una marca es la relación. Tenemos


que comunicar continuamente. Eso no significa hacer ruido, sino comunicar y
estar presentes en la vida de nuestro público. Pero sin invadir. La frecuencia se
construye a largo plazo.

Aún estamos receptivos a marcas que nos aporten algo

La buena noticia es que los ciudadanos están aún receptivos a marcas que les
cuenten algo, aunque ante el aluvión de ruido informativo y publicitario, esto
probablemente cambiará pronto. Si detrás de la marca hay algo que la
respalde, la marca crecerá. Los ciudadanos están receptivos a marcas buenas
aunque no quieren más ruido, ni más engaño. Quieren marcas que les den
confianza, que les comuniquen valores. Seguro que su organización tiene algo
que la hace única. Eso es el eje de su marca.

Una buena marca encierra dentro de sí una propuesta de valores

La marca tiene que convertirse en un aliado de las personas. Tiene que ser un
referente en la vida de las personas. Lo ideal es que nuestro público esté
esperando nuestras comunicaciones, que la marca forme parte de su vida, que
les alegre recibir noticias nuestras (Véase «Marketing permisivo», pág. 230 y
ss.). Hasta cierto punto, las marcas están empezando a llenar con sus valores
nuestras vidas. (p. 228)

La marca nos tiene que ayudar a contar lo que hacernos, pero no nos ayudará
a contar lo que no somos ni lo que no hacemos.

La marca está presente en todas las comunicaciones

La marca debe estar en todas las comunicaciones que se hagan. No puede no


estar. Tiene que ser la constante. Algunas organizaciones pueden tener
submarcas para ciertos productos o servicios. En cada comunicación, además
del mensaje concreto, debe comunicarse la marca. (p. 229)

Con el fin de hacer fácilmente reconocibles las comunicaciones que emitían, el


Servicio de Infancia y Juventud de Villamanta decidió unificar la identidad de
toda la carcelería emitida. Para ello, crearon dos plantillas, una para Infancia y
otra para Juventud. Con la misma línea de colores, crearon un newsletter que
88

emplean asimismo como cartel convencional. El resultado es una marca


fácilmente reconocible.

Marketing permisivo
Los buenos proyectos se hacen con ideas y coraje más que con poder y
recursos.
Convicciones de la Cátedra Brea.
Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos
Aires

Las grandes ideas suelen estar basadas en simples observaciones. El


marketing permisivo es uno de estos casos.

Seguro que ha observado cómo su vida está cada vez más ocupada: más
cosas que hacer y que leer... seguro que se queda sin ver muchas películas,
sin leer muchos libros, y que tiene la permanente sensación de que no llega a
hacer todo lo que le gustaría.

Vivimos en un mundo saturado informativamente. Cuesta mucho trabajo


prestar atención a la cantidad de mensajes a los que nos vemos expuestos a
diario, muchos de ellos de carácter persuasivo y agresivo. Nuestro medio
ambiente informativo está saturado de mensajes y en concreto de publicidad.
En este contexto resulta muy difícil relacionarnos con nuestro público.

Por este motivo, cada vez más, las organizaciones, si quieren obtener un
mínimo de atención por parte de sus públicos, tienen que pedirles permiso
antes de hacerles llegar un mensaje. Es la única manera de que le dediquen un
poco de atención. Esto es el marketing permisivo. Sencillo lógico y eficaz. (p.
230)
El tiempo es el recurso que va a estar más en crisis en Occidente en los
próximos años y nada parece indicar que esto vaya a ser de otra manera. Por
ello, las personas cada vez dedicarán menos tiempo a la información
persuasiva, en especial a la no solicitada.

Comunicación y consumo personalizados


Por otro lado, el consumo es cada vez más personalizado. Las personas se
interesan cada vez más por parcelas más pequeñas o concretas del saber y
reclaman información sobre ella. El consumo de masas tal y como lo hemos
conocido hasta ahora está empezando a cambiar.
Las personas prestarán atención a los mensajes que les enviemos previa
autorización si somos capaces de encontrar a las que buscan información
sobre el área de trabajo de nuestra organización.

Este cambio a la personalización del consumo conlleva un cambio en la


comunicación que hacen y van a hacer las organizaciones. Supone el
progresivo abandono de la comunicación de masas y no solicitada y el retorno
a la comunicación personalizada. Internet lo va a hacer posible. El diálogo ya
está presente en la comunicación que muchas organizaciones desarrollan con
sus públicos.
89

Dos cambios importantes en la forma de entender la comunicación

Dos son los cambios fundamentales que se están produciendo. Por un lado,
estamos pasando del marketing que interrumpe al marketing que pide permiso.
Por otro, estamos pasando de las comunicaciones indiscriminadas a las
comunicaciones personalizadas e interactivas.

¿Qué nos propone este tipo de marketing?

Lo primero es que no emitamos cientos de mensajes bajo la lógica caduca de


que más es mejor. Esto es comunicarse bajo la ley de los grandes números. Es
mejor emitir menos mensajes pero asegurarnos de que los receptores están
interesados en recibirlos. (p. 231)

El marketing permisivo se basa en el respeto a los receptores y por ello no


debemos enviarles nada que no hayan previamente solicitado; lo contrario
sería hacerles gastar tiempo inútilmente y no es eso lo que queremos.

Son dos las claves de esta manera de entender la comunicación:

— Las personas están esperando que les llegue nuestro mensaje porque lo
han solicitado previamente.

— El mensaje que les llega es personal y relevante, es decir contiene


información personalizada sobre alguna cuestión que el receptor ha solicitado
previamente.

¿Qué hay que hacer para que el receptor decida interesarse por los mensajes
que emitimos?

El receptor sólo se interesará por nuestro mensaje si percibe claramente que


va a ganar algo con ello. El beneficio debe estar explicitado de la manera más
clara posible.

¿Por qué funciona el marketing permisivo?

Por confianza. En el capítulo sobre los medios de comunicación,


comentábamos que el hecho de que enviemos información de manera
frecuente a los medios nos convertirá en una fuente informativa creíble. De la
misma manera, las personas tienden a confiar en aquellas personas o
instituciones con las que están familiarizadas. Por ello, si nos convertimos en
una fuente de información habitual y útil, generaremos confianza en nuestros
públicos, y esto es lo más valioso que puede tener una organización. Lo que
diferencia a unas organizaciones de otras no son mejores ordenadores o una
oficina más grande. Lo que la diferencia es, fundamentalmente, lo que son
capaces de hacer como equipo las personas que trabajan en ella y la confianza
de su público. El marketing permisivo ayuda a que los públicos de una
90

organización confíen en ella, aunque sólo sea en forma de agradecimiento por


la información relevante que les facilita de manera periódica. (p. 232)

¿Qué podernos hacer para implementar un plan de marketing permisivo?

Lo principal es (pie sepa en qué puede ayudar su organización a su público.


También puede pensar en qué es un referente su organización. Quizá pueda
mantener informados a determinados públicos sobre alguna temática. Esto
convertirá a su organización en un referente para estas personas. La idea es
ofrecer alguna información de interés. A cambio logrará uno de los recursos
más preciados: el tiempo de su público.

Los tres errores imperdonables del marketing permisivo

- Abusar de la atención de nuestro público. Si alguien le ha dado


permiso para (pie le envíe determinada información, debe entender que
no le está dando permiso para que le llene el email o el buzón de
mensajes que carecen de interés, son repetitivos o de temáticas
diferentes a las autorizadas por el receptor.

- No debe ceder los datos de su público a otras organizaciones.


Nunca. Las personas han confiado en su organización y no debe faltar a
esa confianza.

- Pedir muchos datos, especialmente al principio de la «relación»,


a las personas que soliciten la información que ofrezca. Esto puede
asustar. Especialmente en el entorno de Internet donde el anonimato es
especialmente valorado.

Comunicación de lobby

El que exige fugar con las cartas boca arriba


es que tiene todos los triunfos en la mano.
GRAHAM GREENE

Lobby en inglés significa vestíbulo. También la sala donde el público puede


reunirse con los representantes de un cuerpo legislativo.

Un lobby es un grupo organizado que defiende determinados intereses propios


a través de la presión a los poderes públicos con determinados argumentos. (p.
233)

Sería algo parecido a lo que en España en ocasiones se ha llamado


«pasilleros». Comunicación de Lobby es la práctica de una organización a
través de la cual establece buenas relaciones con otras instituciones,
fundamentalmente públicas, con el fin de presionar para que los poderes
públicos legislen o se comporten en una determinada dirección.
91

Para lograr estos objetivos, los lobbies o grupos de presión lo hacen desde:

— La preparación de determinados argumentos que inviten a la sociedad en


general y a los cargos con responsabilidad política en particular, a pensar de
una determinada manera.

— La amenaza de tomar determinadas iniciativas en el caso de que no se


tomen las decisiones que se tengan que tomar.

— La corrupción, que ofrece recompensas a los cargos públicos que tomen


determinadas decisiones que favorezcan al grupo de presión.

Comunicación de crisis

No sirve de nada acordarse de Santa Bárbara


sólo cuando truena.
Refrán popular

Es la comunicación, interna y externa, que desarrolla una organización cuando


se ve involucrada en una situación especial que la afecta generalmente de
modo negativo.

Lo que hay que hacer en caso de crisis:

— La gestión de una crisis es, en gran medida, la gestión de su comunicación.


No eluda nunca la gestión de la misma, por muy urgentes que sean otras
tareas. Es fundamental que todo el mundo esté bien informado (se evitarán los
rumores generados por la falta de información), que los implicados se sientan
escuchados (evitará de esta manera que encuentren otros altavoces donde
expresarse como, por ejemplo, los medios de comunicación) y que (p. 234) la
información llegue a las personas que tenga que llegar en los plazos
acordados. Si la crisis se ha generado de manera involuntaria y no hay mala fe,
conseguirá evitar la gestación de gran parte de los problemas con que tan sólo
gestione la comunicación durante la misma.

—Atienda a todo el mundo que demande información. Si esto no es posible,


habilite los medios para que esto suceda. Puede, por ejemplo, habilitar una
sección de preguntas frecuentes (FAQ o frequent answered questions) en la
Web. La mayoría de las preguntas y dudas estarán repetidas y podrán
derivarlas a la Web o simplemente evitarlas.

—En cualquier caso, es muy posible que los periodistas busquen información
por otros cauces. Será conveniente que nombre un portavoz y que a todo el
personal de la organización le quede clara la idea de que sólo esa persona
puede responder preguntas o facilitar información sobre el estado de las
gestiones en relación a la crisis.
92

—En la gestión de las crisis no es importante sólo la eficacia y acierto de las


medidas adoptadas sino la rapidez con la que se tomen. En el caso de que
espere a tener toda la información que necesite para poder tomar una decisión,
nunca llegará a tomarla. En general, conseguir el primer grueso de información
resulta relativamente fácil pero una pequeña porción más de información
resulta mucho más costosa y le llevará mucho más tiempo. Por eso, aún
cuando no haya conseguido reunir toda la información relevante, llegará un
momento que tendrá que tomar una decisión. Tómela lo antes posible porque
dirigir consiste en tomar decisiones aun cuando pueda equivocarse más que en
no tomarlas para no equivocarse.

— Resulta obvio decir que el principio de veracidad debe primar toda la


comunicación. Si no sabe algo es mejor que lo diga a que invente. Es mejor
decir «no lo sé» a tener que rectificar.

— Repase los apartados dedicados a las relaciones con los medios de


comunicación. Le será muy útil.

— Hable sólo de hechos, no se pronuncie sobre las opiniones y nunca sobre


especulaciones (que pasaría si...). (p. 235)

Cuando tenga que negar algo no lo repita porque podría emplearse ese «corte», es
decir esas palabras, y parecería que está hablando precisamente de eso. Si hay que
negar alguna información, hágalo siempre afirmando la correcta.

- No acepte las suposiciones. Es decir las preguntas que vienen anticipadas por una
frase que da por hecho algo. No discuta afirmaciones de alguien que no esté presente,
en especial si no conoce con certeza qué ha dicho. No permita que le desvíen del
tema de la entrevista con preguntas irrelevantes.

Vídeo corporativo o institucional

Ahora que los hombres modernos


han despojado a la Tierra de misterios,
ahora... ¿qué alimentará nuestra imaginación? ...Hollywood. Bill Moyers

El vídeo corporativo suele explicar qué es la organización. La principal ventaja es que


los medios audiovisuales funcionan mejor con casi todos los públicos porque son
fáciles de asimilar.

El objetivo de este tipo de video-reportajes suele ser informativo, aunque lo que se


encuentra detrás generalmente es un objetivo persuasivo: la aceptación de la
organización por parte del público que visione el reportaje.

Algunas cosas que hay que saber antes de grabar o encargar el vídeo
institucional
93

- Saber escribir no es lo mismo que ser un poeta. Aunque los medios técnicos para la
realización de producciones fotográficas, musicales o audiovisuales gozan en la
actualidad de unos precios que (p. 236) hacen el acceso mucho más democrático que
hace unos años, eso no significa que todo el mundo tenga capacidad de elaborar con
estos medios un producto de calidad.

- Un vídeo para mucho tiempo. Piense en los diferentes contextos en los que le puede
resultar útil enseñar este vídeo. Así, elaborará un vídeo que no se quedará obsoleto en
poco tiempo.

Compruebe antes de elaborar su vídeo

- ¿Cuál es el objetivo del vídeo?

- ¿Con qué recursos temporales y económicos cuenta?

- Definir el formato más apropiado para lo que va a grabar.

- ¿Ha decidido ya si lo grabará usted mismo, alguien de su organización o si lo


contratará externamente? Aunque lo contrate, le recomiendo que al menos participe
en el proceso de elaboración del guión, ya que es el alma del vídeo.

- ¿Sabe quién va a elaborar el guión? ¿Sabe hacer un guión? En él debe incluir, por lo
menos, textos, imágenes, localizaciones y la música que desee emplear. Recuerde
que la música está protegida por la Sociedad General de Autores y Editores, con quien
debe ponerse en contacto si desea emplear alguna composición no compuesta e
interpretada expresamente para esta producción y sobre la que no tenga, por lo tanto,
los derechos. Recuerde asimismo que en la Web podrá encontrar muchísima música
copyleft, o de libre uso. Infórmese bien antes de optar por esta opción.

- Si decide optar por la producción casera, sería conveniente desarrollar un plan de


rodaje y durante él tomar nota de todo en una hoja de script.

-Para realizar la edición y post-producción del material grabado, no hace falta sólo
saber utilizar alguno de los muchos programas de edición que hay en el mercado sino
conocer las reglas por las que se rigen los montadores y cuyo dominio constituye en sí
un verdadero arte. (Algunos libros que pueden ayudarle en el caso de que decida
embarcarse en la tarea de realizar un vídeo por su (p. 237) cuenta son: Manual básico
de lenguaje y narrativa audiovisual, Montaje 1: Manual de Montaje, Montaje 2: Técnica
del montaje cinematográfico.

La presentación del vídeo en un estuche que incluya una portada con un diseño
atractivo despertará la motivación para verlo.

La mala calidad de sonido es con frecuencia uno de los talones de Aquiles de las
producciones caseras. No lo descuide y, si tiene pensado incluir voz en off, no la
registre mientras toma las imágenes. Hágalo después.
94

* * *

En este capítulo hemos aprendido...

✓ Que es imprescindible explicitar la misión, la visión y los valores de nuestra


organización y cómo hacer para que éstos ayuden al desarrollo de la organización.

✓ Qué es la imagen corporativa y la identidad visual corporativa así corno para qué
sirven.

✓ Qué es briefing, qué es la USP, la ESP, la imagen de marca, el posicionamiento y la


copy strategy y cómo le puede ayudar conocer esto para preparar la publicidad de su
organización.

✓ Qué es una marca, la necesidad de entender la organización como una marca y


algunos consejos para empezar a crear la suya propia.

✓ Qué es el marketing permisivo y cómo puede emplearlo para mejorar las relaciones
con sus públicos.

✓ Que la personalización es una de las claves de las comunicaciones eficaces del


futuro. Otra va a ser la interactividad.

✓ Qué es la comunicación de lobby y algunas de las maneras que tiene de funcionar.

✓ Qué tiene que hacer desde el punto de vista de la comunicación cuando se enfrente
a una situación de crisis.

✓ Que tiene que saber antes de grabar un vídeo institucional. (p. 238)

Lectura 7.
Martín Martín, Fernando. Comunicación en Empresas e Instituciones,
Salamanca, España, 1995. pp. 79-97.

3.9 FUNCIONES DE COMUNICACIÓN EXTERNA

Como en el caso de las Funciones internas, en este otro apartado introducimos


ocho importantes subapartados entre los que desarrollamos las Funciones de
Comunicación Externa inherentes a todo Gabinete de Comunicación o
Consulta privada.

3.9.1 Difusión de la información


95

Arrieta expresa de una manera clara, que la difusión de la información, dentro


de la empresa o institución, debe fomentar41:
 Integración en la organización
 Unión entre empleados
 Activación de la interacción del personal
 Promoción de actividades educativas, culturales, sociales, deportivas y
recreativas para el personal
 Conocimiento del ambiente externo
 Buen clima social o Cultura corporativa
 Facilitar la presencia de innovaciones y técnicas para mejorar la
Comunicación, interna y externa

Es decir, que por medio de su Función: informativa, educativa, social, cultura y


de diversión y entretenimiento, y canalizándola por medio de: Manual de
Funciones, relación con los Departamentos, suscripciones, reuniones de grupo,
Boletín informativo (p. 80) diario, Dossiers informativos, Circulares internas,
Visitas de empresa/institución, Libro de estilo, Informe anual, formación de
cursos, revista informativa,…no solamente los empleados de la empresa o
institución tendrá una buena Comunicación, sino que revertirá en el buen
desarrollo informativo de las Funciones que vamos a detallar a partir de ahora.
En todo momento el Gabinete o la Consultora deben tener en cuenta que
cuanto mayor, más clara, rápida y veraz información se difunda sobre la
Entidad, tanto interna como externamente, mejores resultados se obtendrán,
por tal motivo es imprescindible tener a disposición del mismo, una ordenanza
y un servicio de “Mensajería” que puedan, en todo momento, llevar cualquier
tipo de información al lugar idóneo.
Es imprescindible que en el momento de emitirse cualquier tipo de Publicación,
dentro de la organización, ya sean los balances, estadísticas, informes anuales,
normativas, circulares, revistas informativas,… el Gabinete o la Consultora,
están al tanto de recibirlas, para remitirlas lo más rápidamente posible a los
Departamentos que la necesiten y a los Medios de Comunicación, teniendo
estos así un medio de informase mejor y más directamente de la misma. El
envío se realizará partiendo de una previa automatización de los sobres de
envió, a través de un Mailing ya establecido en nuestro Banco de datos, con los
nombres del Medio, cargo, periodista responsable de cada sección…
En el caso de producirse cualquier acontecimiento noticiable, dentro de la
empresa o institución, como puedan ser: Nuevos nombramientos directivos,
cambios de organigramas estructurales, aprobación de leyes, nuevas
cotizaciones, resultados estadísticos, firmas de convenios, asambleas,
fusiones,…es necesario que, si la noticia es urgente, en primer lugar el
Gabinete o la Consultora, se pongan en contacto telefónico directo o a través
de fax, con las Agencias informativas más representativas o sus Delegaciones
locales (Efe, Europa Press, Colapsia, Reuters,…), difundiendo la “Nota de
prensa” ya elaborada sobre dicha noticia, para que así llegue por el teletipo al
resto de los Medios de Comunicación que no tengan fax directo. A los que sí
los tengan, se les remite por fax, sin discriminación de importancia o tamaño,

41
ARRIETA, Luis. La dimensión de propósito en la Comunicación organizacional, en “La
Comunicación en…”, Op. cit., pp.143-149.
96

es decir, a todos por igual: Diarios, revistas, emisoras radiofónicas, cadenas


televisivas,… En caso de ser muy urgente su publicación, se acompañará de
una fotografía representativa y se remitirá en mano a los Medios seleccionados
que más nos interesen, a través del “Mensajero”.
Con esta agilidad informativa, lograremos que el periodista se entere de la
noticia, en vez de buscarla por otros canales, acceda a nosotros, orientándole
en el desarrollo de la misma por medio de la ampliación de datos.
Otra función de Comunicación externa sería la elaboración y difusión de
Noticias directas de acontecimientos locales que produzcan en empresas
filiales a la organización, es decir, si una filial ubicada en una provincia ha
realizado un acto, es necesario difundirlo en los Medios del lugar y si el –
Dircom- lo considera oportuno asesorar y restructurar esa determinada
información, dándole énfasis necesario para publicarla en los Medios
nacionales o internacionales, potenciando así la Imagen pública de la empresa
o institución.
También es función externa la elaboración de Artículos o noticias de creación,
explicando detenidamente de todo tipo de actividades, servicios,
características,…que tiene la organización dentro de su ámbito de actuación.
En determinadas ocasiones sería interesante apoyar estas actividades de
manera fotográfica y audiovisual, realizándose también por el propio Gabinete
o Consultora.
(p. 81)
Por medio del teléfono directo y el contestador automático, sonorización diaria
de informaciones actualizadas de la empresa o institución.
La permanente puesta en contacto con la Administración (Ministerio,
Comunidades Autónomas, Corporaciones locales, …) con la Unión Europea,
con Entidades relevantes del sector, con Confederaciones empresariales y
Cámaras de Comercio, con Universidades,… a través de sus respectivos –
Dircom-, es indispensable para así crear y coordinar todo tipo de Convenios y
colaboraciones interrelacionadas o institución.
La elaboración de Monográficos y Entrevistas a directivos, que traten temas
importantes de la organización en diarios y revistas profesionales, han resaltar
los aspectos sociales, económicos y culturales de la organización.
La realización de una profesional Revista informativa mita, es decir, dedicada
tanto a los empleados como a los clientes y demás instituciones exteriores.
Interesante también sería tener un Programa patrocinado o magazine en el que
interviniesen las personas más representativas de la literatura, las artes, la
música,… bajo el patrocinio de la organización y haciendo que el público
observase la preocupación de la misma, por la sociedad en general.
Creación de algún Convenio de colaboración con las Asociaciones de la
Prensa, así como el lanzamiento de un Premio Periodístico o cultural anual de
gran prestigio social.
También en íntima relación con lo interior estaría la concesión de Becas de
investigación, para la realización de todo tipo de actividades vinculadas con la
empresa o institución.
Como ya indicábamos en el apartado de Visitas empresariales o institucionales,
la elaboración de un video institucional, podría ser también una buena función
interna y externa de la organización.
Esa Formación de cursos o Jornadas externas, también indicadas antes, es
primordial como acción de Comunicación externa.
97

La presencia de la empresa o institución en Ferias, Congresos,… tanto


nacionales e internacionales, recogiendo o aportando aspectos tecnológicos y
avance para ésta.
El Patrocinio o Mecenazgo cultural o deportivo, es una actividad que cada vez
de más utilidad para la buena Imagen pública de una organización.
La realización de un Publirreportaje de la organización, en donde se expliquen
los objetivos y funciones de la misma, sería otra acción externa importante y
que a través de su emisión en las diferentes cadenas televisivas, públicas y
privadas, puede ayudar mucho al entendimiento y aceptación social de la
empresa o institución.
Con la exposición de todas estas Funciones externas y posterior desarrollo
individual, observamos que un Gabinete de Comunicación no se crea para
“elogiar” a nadie sino como enlace entre la fuente de la noticia, que es siempre
la empresa o institución, y la sociedad, a través de los Medios de
Comunicación que son los que reflejan o deben reflejar en todo momento la
verdad sobre la misma.
3.9.2 Relación con los Medios de Comunicación
Al igual que resaltábamos entre las Funciones internas, la de “Relación con los
Departamentos y empleados de la Empresa o Institución”, aquí ocurre lo mismo
con respecto a la relación con los Medios de Comunicación, función externa
básica para desarrollar el resto.
(p. 82)
Es imprescindible el mantener unas humanas, cordiales, profesionales y
permanentes relación con los Periodistas que componen todos y cada uno de
los Medios de Comunicación con los que trata un Gabinete o una Consultora,
para así poder conseguir transmitir los mensajes que estos quieren hacer llegar
a sus diversos públicos externos.
Dentro de la empresa o institución, y en este caso concreto, el objetivo del –
Dircom- es conseguir que los Medios se acostumbre siempre a contar en el
Gabinete a la hora de solicitar cualquier información, sea del matiz que sea,
logrando además que esas informaciones cedidas con gran variedad y
transparencia informativa, sean utilizadas, al menos como base de
investigación fiable, para lo que posteriormente el Periodista difundirá en su
respectivo Medio, ya sea impreso, fónico o audiovisual.
Es básico recordar que lo que más valora un Periodista de un Medio, es la
información ágil y veraz que se le ofrece, siempre que lo requiera o no, y sobre
todo cuando es de interés para la opinión pública.
Estas Relaciones deben ser de siguiente modo:
 Humanas, cordiales, estrechas, ágiles, transparentes, profesionales y
eficaces.
 Disponibilidad del –Dircom- como “Portavoz” de la organización.
 Atendiendo las demandas informativas, a través de: Notas de prensa,
ruedas de prensa, entrevistas, artículos, reportajes, envío de
publicaciones y datos…
 Valorando adecuadamente su importancia como orientadores de la
opinión pública.
 Conociendo su ideología y diferenciando su profesionalidad impresa,
fónica o audiovisual.
98

 Conociendo también sus “Horas y días de cierre”, para facilitar su labor


informativa.
 Disponiendo de los medios técnicos adecuados para cada caso: Diarios,
revistas, radio, televisión,…
 Ser conocedor de los problemas e inquietudes personales de cada
Periodista que accede regularmente a cada Gabinete.
 Ser consecuente con la problemática de cada Medio, en cuanto a la falta
permanente del tiempo y mala remuneración.
 No intentar comprar su profesionalidad con ningún tipo de incentivo,
para así no dañar la credibilidad del Gabinete.
 Atender institucionalmente sus necesidades, a través de útiles
Convenios de colaboración con las Asociaciones de la Prensa
respectivas.
 Mantener regulares “Comidas de trabajo” y visitas al Medio.
 Al menos dos veces al año, convocar a todos los Medios a una conjunta
“Comida del trabajo” (Junio y Diciembre), en la que aparte de la
correspondiente información o Dossier informativo sobre los avances de
Ejercicio y futuros Presupuestos, se les hará entrega de un Obsequio
exclusivo y útil, sin ánimo de mediatizar su profesionalidad.
 También atender las necesidades Publicitarias de cada Medio, pero
siempre diferenciándolas de las meramente informativas.
 Invitar a los Medios a todos los eventos que puedan ser de su interés.
 Felicitarles en fechas claves: Cumpleaños, Navidades, ascensos,…

3.9.3 Notas de prensa


El –Dircom- antes de crear una Nota de prensa tiene que saber ¿Qué es una
Noticia?, y según Fontcuberta “Es todo acontecimiento actual, interesante y
comunicable”42. Por lo tanto hay una serie de preguntas que se tiene que hacer
a la hora de iniciar la redacción de la misma, preguntas como: ¿Qué se quiere
decir?, ¿A quién se quiere comunicar?... Son las llamadas “6W” (Qué, quién,
cómo, cuándo, dónde y porqué). La obtención de todas ellas debe ser rápida y
exacta, a la par que, bien documentadas.
El –Dircom- debe ir más allá de la mera transcripción de los hechos acaecidos,
analizándolos para su posterior difusión, es decir, debe familiarizarse con el
sector de actuación de la empresa o institución, así como con las fuentes que
pueden ofrecerle la información supletoria, ya sean personas o instituciones. Es
en sí Difusor del Plan o Estrategia de Comunicación de la organización, y por
tal motivo, para producir una determinada información que sea noticiable, tiene
que acabar de producirse en sí, ya que es lo reciente lo que convierte la
Información en Noticia.
Esta Noticia debe captar la esencia del acontecimiento y hacer que el lector se
adelante a ella, por medio de nos más de 30 o 40 palabras con la siguiente
estructura43.

42
FONTCUBERTA, Mar de. Estructura de la noticia periodística. Barcelona, Edit. ATE, 1980, p. 9.
43
MARTÍNEZ, Albertos. José Luis. Curso general de Redacción Períodistica. Madrid, Edit. Paraninfo.
1993, pp. 291-296.
99

- Titular
- Lugar y fecha de emisión
- Lead (Entrada/Resumen general)
- Cuerpo de la noticia
- Background / Entresacado (Lo más importante)

A finales de los años 60 nace en Estados Unidos el Nuevo Periodismo que


rompe los hasta entonces Géneros periodísticos, descritos por Martínez
Albertos44 como:
- Crónica (Narración directa e inmediata de una noticia con ciertos
elementos valorativos e intentado reflejar lo acaecido entre 2 fechas)
- Artículo o comentario (exposición ideas suscitadas a propósito de los
hechos que han sido noticia recientemente)
- Reportaje (exposición de los hechos actuales que no son estrictamente
noticia)
- Entrevista (modalidad del Reportaje, en la que utiliza la declaración del
entrevistado de propia palabra)

Para sustituirlos, según Sheenan, por la división entre Noticia directa y


Noticia de creación45.

Fontcuberta, indica de nuevo que la Noticia directa "Es la que informa o


transmite el acontecer de un hecho reciente y susceptible de interesar al
público al que nos dirigimos, con descripción, inmediatez y objetividad" y
Noticia de creación "Es la que entretiene al lector, complementando la
información de la noticia directa y creando (p.84) nuevas formas de
narración y, lenguaje, por medio el uso de entrevistas, backgrounds,
opiniones, atribuciones,…"46.
En definitiva la mayor Noticia es la que tiene los datos mejor ordenados:
Observación, preguntas, entrevistas, investigación, ordenación de
materiales y redacción, llamándose al sistema convencional de redactar
"Pirámide invertida".
Volviendo al tema del estructura, el -Dircom- debe saber que el Titular es
la síntesis de la noticia, teniendo que ser más corto que el "Lead", es decir,
tiene que tener entre 10 y12 palabras como máximo, debiendo decir
siempre lo que posteriormente se expresa en cuerpo de la noticia. Titular
bien es muy difícil y por tal motivo hay que darle la mayor importancia
informativa posible, ya que muchos lectores y Medios de los que van a leer
nuestras informaciones y noticias, sólo se detendrán en ese "Titular" o en el
"Lead", sin pasar al resto de élla, es decir, éste tiene que despertar el deseo
de seguir leyendo esa determinada noticia que difundimos en los Medios de
Comunicación.
Inmediatamente al “Titular”, es el Lead, en el que se da la sustancia a la
información y sirve para hacer destacar el aspecto o aspectos más
importantes y atractivos de la misma. En sí dirige la atención del futuro

44
MARTÍNEZ, Albertos, J.L. Curso general…Op. cit., pp. 270-278.
45
SHENAN, Paul. Repertorial writing. New York, Edit. Chilton Book, 1972, 196 págs.
46
FONTCUBERTA, Mar de. Estructura de la…Op. cit, p. 161.
100

lector hacia lo que el –Dircom- cree que es el punto esencial o el ángulo


más representativo de esa noticia difundida. Es el quién y el qué, los
elementos centrales del Lead. Según Fontcuberta "Es la formulación de
todo lo que es más importante de una noticia, directa o de creación,
respondiendo a las dos preguntas básicas: ¿Qué ha sucedido y Quién es el
protagonista?47".
También indica Martínez Albertos que "Es la parte inicial, el párrafo de
entrada de cualquier escrito periodístico"48.

El Cuerpo es la siguiente parte importante de esa noticia elaborada por el


Gabinete o por la Consultora, y es el que intenta explicar el resto de
información, desarrollándola lógicamente de mayor a menor importancia e
incorporando el resto de las "6W", es decir, el Cómo, Cuándo, Dónde y Por
qué.

El Background/entresacado, es la información contextual que ayuda a


concretar lo expuesto en el cuerpo de la noticia. El diseño de la noticia debe
estar en la mesa del Dircom-, antes de empezar a redactarla, entendiendo
bien el proceso de la información, aprendiendo escribir con un estilo claro,
organizado y documentado permanentemente hacia las noticias que va
difundir inmediatamente49.
Un texto informativo resulta más o menos leible por el público al que va
dirigido, dependiendo el interés que éste tenga hacia el tema tratado.
Según Flesch "la comprensión óptima de las palabras está en un
promedio de 1.5 sílabas y las frases en 19 palabras de media, sin exceder
de 35 en ningún momento"50.
Es interesante utilizar palabras y frases de transición, para dar mayor
continuidad y coherencia la noticia, por ejemplo: pero, aunque, sin
embargo…
Es importante también el no repetir las mismas palabras y frases en la
noticia o información. La utilización de la Palabra-clave, sirve para enlazar
de nuevo un aspecto dentro de la idea básica y hace que el estilo de esa
noticia sea más directo.
(p.85)
La identificación de las Fuentes y la atribución de estas, es
imprescindible en todo momento, ya que es en sí el quién y va a ir dentro
del Lead. En el caso de escribir informaciones de tipo económico, es
indispensable su utilización, para dar mayor veracidad de las mismas,
siendo cada vez más utilizados y necesarios los conceptos
microeconómicos que los macroeconómicos, dentro de este tipo de
información tan específica.
Caso de aparecer siglas en el texto, estos deben identificarse, al igual
que los sinónimos, poniéndose siempre detrás del nombre propio al que se
refiere.
Mencher especifica que "Toda noticia se debe escribir cuando se conoce
el acontecimiento perfectamente, cuando se sabe lo que hay que decir,

47
FONTCUBERTA, Mar de. Estructura de la…Op. cit, p. 45.
48
MARTINEZ ALBERTOS, J. Luis. Curso General…Op. cit. p. 35.
49
FONTCUBERTA, Mar de. Estructura de la…Op. cit, p. 35.
50
FLESCH, R. The art of readable writing. New York, Edit. Collier McMillan, 1978, 147 págs.
101

mostrando los hechos con sobriedad y colocando en lugar preferente las


citas,… facilitar buenas fotografías e ilustraciones, usar nombres concretos
y verbos de acción, evitando la adjetivación barroca y huyendo de los juicios
subjetivos, y ante todo escribiendo siempre con agilidad51.
Concretando todos estos últimos temas tratados, observamos que el –
Dircom- debe ser un Periodista o un Comunicador atrevido, actual, preciso,
íntegro y curioso; debe interesarse por saber lo que pasó ayer y lo que
puede pasar hoy en su empresa o institución y en el sector donde actúa;
debe anticiparse a Fuentes, es decir, debe preguntarse el ¿Cómo? y el
¿Por qué?, echando uso de citas, anécdotas, ejemplos,…a la hora de
redactar una información o una Nota de prensa, y sabiendo en todo
momento para qué público la escribe, encontrando el tema idóneo, dándose
cuenta que el Periodista del Medio informativo que le solicite algún dato de
más, si no lo encuentra en él, lo buscará fuera de la organización, con su
consiguiente riesgo de falta de veracidad; por tal motivo es importantísimo
dar siempre todo tipo de información, lo más concreta, veraz y actual
posible o facilitar, dentro de la organización, la labor de la persona que
pueda dársela inmediatamente.
En definitiva la Nota de prensa debe ser una información noticiable, lo
más veraz, actual, concreta y rápida posible que el –Dircom- ofrece de
algún acontecimiento ocurrido en su empresa o institución y que debe ser
de gran interés no sólo para sus públicos, sino para los Medios de
Comunicación que la reciben inmediatamente, considerando que éstos
tienen poco tiempo para prestarle atención.
Debe ser redactada como máximo en un folio por una sola cara, para así
facilitar la ardua labor del periodista que la recibe y está compuesta en los
siguientes apartados: un Titular breve y conciso, resaltado a través de otro
tipo de letra diferente a la del texto general; un Lugar y Fecha de emisión,
para que el Medio sepa de donde procede; un Lead que ayude a resumir la
noticia su primer párrafo, indicando ya el Qué y el Quién; un Cuerpo que
exprese el Cómo, cuándo, dónde y por qué restante de la noticia y
Background o entresecado que resalte el aspecto más importante de la
misma, ayudando de entrar así al lector a la misma.

3.9.4. Elaboración de entrevistas, artículos, reportajes,…

Otra de las Funciones básicas de la Comunicación Externa en todo


Gabinete o Consultora es, como ya hemos indicado, la de facilitar la labor
de los Medios de Comunicación, a través de petición Entrevistas a los
directivos de toda empresa o institución, o hacia la elaboración de Artículos,
Reportajes, … que son solicitados (p. 86) en un momento determinado y
que el –Dircom- debe realizar con la máxima celeridad y veracidad, para
así mantener, no sólo las buenas relaciones con éstos, sino también la buen
Imagen informativa de la organización a la que representa.
Como indica Luís Ángel de la Viuda "Los Medios sólo piden una cosa:
Información".

51
MENCHER, M. News reporting and witing, Iowa, Edit. W.c. Brown, 1977, p. 63.
102

Toda Entrevista que se realice por parte de un Medio de Comunicación


hacia un miembro de la organización que le interese, debe reunir las
siguientes características:
 Es imprescindible la coordinación directa del –Dircom-, entre la
organización y el Medio, así como su presencia física la misma, para
poder asesorar personalmente al representante de dicha
organización. (Profesionalidad).
 Ser solicitada previamente por el medio, a través del teléfono o en
persona, conociéndose en todo momento el nombre del entrevistador
y del Medio donde aparece reflejada la misma. (Agilidad).
 Es necesario pedir que el –Dircom- conozca previamente
cuestionario, para así poder ampliar los datos que serán básicos para
su posterior difusión. (Imparcialidad).
 Es obligatorio, por parte del entrevistador, reproducir fielmente lo que
ha sido contestado por el entrevistado. (Veracidad).
 Debe saber diferenciase en todo momento, lo que es importante de lo
que no lo es, tanto los titulares, como en el resto del contenido.
 Con una Entrevista directa, el –Dircom- puede conseguir aclarar
muchos temas "espinosos" o poco claros de la organización,
consiguiendo así una mejor Imagen pública de ésta.
 Una vez publicada y en caso de no estar de acuerdo el entrevistado,
debe existir el Derecho de réplica, por parte de la empresa o
institución.

Como indica la CEOE, existen otras formas de realizar informaciones,


como52:
 Sistema Off the record, en donde se no se cita al autor, sino las
frases “según fuentes de toda solvencia"…
 Sistema For background, cuando el interlocutor cuenta el
entrevistador, de una manera absolutamente confidencial, algo que
no quiere que se ha publicado, aunque si utilizado.

En cuanto a los Artículos, Reportajes, ... El –Dircom- debe y puede


ayudar mucho, por medio de una gran transparencia informativa y entrega de
dossiers, informes, estadísticas, publicaciones, fotografías, currículums, acceso
a la empresa o institución y a sus actos,… a aclarar a los Medios de
Comunicación, temas que de otra manera enturbiarían o no facilitaría la buena
imagen informativa de la empresa o institución de la que tratan, y que son
totalmente necesarios y casi inalcanzables por el Periodista que trabaje
regularmente en un Medio, ya sea por su falta de tiempo para conseguirlos o
por su imposibilidad física de tenerlos en otro lugar que no sea a través del
Gabinete o Consultora.
(p. 87)
52
Comunicación y organizaciones… Op.cit, pp. 65-66.
103

No sólo puede ayudar, agilizando y facilitando información de los Medios


que posteriormente publicarán dicho artículo reportaje, sino que el propio –
Dircom- es aconsejable que escriba, de vez en cuando, algún artículo o realice
un reportaje, una auténtica agilidad, veracidad y transparencia informativa,
sobre eventos o acontecimientos representativos de la organización, y que más
tarde serán publicados, con rigor informativo, por el Medio que lo considere
oportuno.
Estos artículos o reportajes, pueden ir firmados por el propio –Dircom- o
por el Presidente o Director General de la empresa o institución a la que
represente, plasmando a través de estas "6W" (Qué, quién, cómo, cuándo,
dónde y por qué), esos aspectos que son tan necesarios de ser conocidos por
la opinión pública en general.
También es imprescindible que se realicen para su publicación en la
Revista informativa de la organización, aunque aquí es importante que no sean
firmados por el propio –Dircom-, sino como Gabinete o Consultora, para así no
producir demasiado protagonismo entre sus públicos internos y externos, tema
nunca interesante en una empresa o institución, al recordar que éste debe
procurar siempre actual en “la sombra”, proponiendo ideas y haciendo que
sean gestionadas por la misma.
3.9.5. Ruedas de prensa
Si es necesario que después de recibir el Medio dicha información, se
realice una Rueda de prensa o una Entrevista, es el Gabinete, por medio de su
–Dircom-, el encargado de ponerse en contacto previamente con la Presidencia
o la Dirección General, orientándola en lo que crea oportuno y estando
presente, en caso de celebrarse, coordinando directamente dicho evento y
siendo conocedor en todo momento del objetivo que la motiva. Por lo tanto es
imprescindible que el –Dircom- lleve este tipo de Gabinete, esté contacto
permanente con los profesionales responsables de las diferentes secciones de
sociedad, cultura, economía, informática,… de todos y cada uno de los Medios
de Comunicación del lugar donde actúa la empresa o institución; ya sea por
medio de comidas de trabajo, reuniones, entrevistas,... como ya hemos
resaltado anteriormente. También es necesario que existan buenos contactos
con los que el –Dircom- de las instituciones públicas y privadas, que puedan
tener una relación con el ámbito de la actuación de dicha organización.
En caso de que el acontecimiento sea menos urgente, el Plan/Estrategia
a seguir sería el envío de una “Nota de prensa", una semana antes del mismo,
haciendo resaltar los aspectos más significativos e indicando que en breve se
producirá dicho acontecimiento. Posteriormente se irá elaborando, por medio
de la BDDS de Medios de Comunicación y Periodistas existentes en el
Gabinete, un listado o Mailing pormenorizado de los Periodistas y
personalidades que serán invitadas al acto, con indicación de institución o
empresa, cargo, nombre, dirección y teléfono o fax de contacto. Se llamará
inmediatamente después a los –Dircom- de las instituciones invitadas, para
gestionar por medio de ellos, la asistencia de la correspondiente personalidad y
al mismo tiempo solicitarles copia del “Discurso” que vaya pronunciar, si es que
es su costumbre.
Una vez en poder Gabinete o Consultora, dichos “Discursos o informes",
se procederá a estructurarlos para así pasar elaborar los correspondientes
Dossiers informativos y la Nota de prensa que resuma todo el acontecimiento,
estos irán dirigidos en su momento a todos los Medios asistentes y a los que
104

no lo hagan se les emitirá posteriormente por fax o mensajero. Es


imprescindible no filtrar información (p. 88) en ningún momento, para no crear
problemas, tanto la empresa o institución como en el resto los Medios
existentes.
Ya realizadas todas estas acciones previas, el –Dircom- preparará con
su equipo la sala donde se realizará el evento, manteniendo el correspondiente
Protocolo de personalidades, ubicando en el lugar oportuno a cada Medio y
teniendo en cuenta previamente las conexiones técnicas que necesitará cada
Medio para su desarrollo informativo (Clavijas de conexión televisiva,
micrófonos, teléfonos directos para "pinchados",...).
El día del acto, primeramente hará la presentación de los Directivos a
todos y a cada uno de los Periodistas asistentes y la compañía del fotógrafo y
si es necesario del cámara, hará entrega de dicha Nota y el Dossier a los
mismos, así es como les atenderá en todas las necesidades informativas
(Aclaración de nombres, fechas, “pinchados" o llamadas telefónicas,
fotografías, entrevistas posteriores,…).
Pasados unos 15 o 20 minutos del comienzo, se procederá enviar por
fax, a los Medios que no hayan podido asistir, la Nota y el Dossier, o en su
defecto si es demasiado voluminoso, se les remitirá por mensajero.
Es imprescindible, que una vez acabado el acto, el –Dircom- organice
una Rueda de prensa, en la que intervengan las personalidades más
representativas de la empresa o institución convocante, y en donde se aclaren
remas y se adelanten acontecimientos positivos para la misma.
En el caso de ser un acontecimiento inauguración en el extranjero o fuera de la
ciudad donde esté ubicada la organización, el Plan/ Estrategia a seguir es
similar excepto en que se tendría que contactar, con al menos una semana de
antelación, con los Corresponsales de los Medios de comunicación existentes
en el lugar o país de la celebración, automatizándolos inmediatamente con la
correspondiente BDDS, para su futura utilización. Aunque si el –Dircom- lo
considera oportuno y con el visto bueno de la Presidencia o Dirección General,
sería interesante cubrir dicha información, invitando con los gastos pagados, a
una serie de Periodistas especializados en el tema, atendiendo sus
desplazamientos, hoteles, regresos,…
Una vez concluido todo, es importante guardar una copia de todo lo
elaborado y entregado, por si vuelve a necesitarse en un momento
determinado. También es necesario que durante un tiempo prudencial se
controle la incidencia que ha tenido en todos los Medios de Comunicación,
tanto impresos como radiofónicos o audiovisuales, por medio del análisis diario
de la prensa escrita y revistas profesionales, así como por la escucha o
visionado de los otros Medios, o en su defecto por la puesta en contacto con
los mismos para solicitarles una copia de todo. Desde nuestro punto de vista la
mejor manera de seguir todo lo radiado es grabando directamente el –Dircom-,
por medio del respectivo magnetófono portátil, la evolución de la Rueda de
prensa, teniéndola así controlado y perfectamente codificada para su posterior
archivo fonográfico o copia en caso de ser solicitada por la Presidencia o la
Dirección General.
Transcurridos esos días y habiendo reclamado toda la información sobre
el evento, se realizará un Dossier informativo para entregar a la Presidencia y
Dirección General, poniéndoles al día, sido el resultado informativo del acto.
105

También es importante indicar que en caso de aparecer alguna


información errónea en este período de control, el –Dircom- es responsable
directo para ponerse en contacto con el periodista responsable de ésta,
documentándole y gestionando al mismo tiempo su rectificación inmediata, de
una manera prudente, convincente y profesional.
(p.89)
Si es necesario y pasadas unas semanas sería interesante elaborar y difundir,
por parte del Gabinete o Consultora, un original publicitario, para diarios y
revistas, donde se exponga la línea informativa seguida en el acto, insertando
fotos de las personalidades asistentes indicando los objetivos, desarrollo y
conclusiones a las que se han llegado.

3.9.6 Revista Informativa: interna, externa y mixta


Después de la ya citada relación con Medios Informativos, es esta
función de Comunicación la más primordial que puede realizar una empresa o
institución, siempre que esté involucrada en su Plan/Estrategia de
Comunicación general, ya que a través de ella lograremos dos objetivos
básicos: Llegar conjuntamente y de una sola vez a los públicos internos y
externos de la misma.
En si es el producto potencialmente más completo, más complejo y el
que más riesgos ofrece, al poder llegar a una multitud de públicos diferentes.
También es el mejor rasgo de Identidad o Imagen de toda la
organización y a la vez el más importante vehículo de difusión y diálogo
colectivo entre esos públicos.
Por tales motivos en, entre otros, “Hay que cuidar mucho su veracidad,
objetividad, imparcialidad, lenguaje, presentación,… armonizando textos y
grabados, blancos elegantes y titulaciones con –gancho-", como expresa De La
Fuente.53
En su vertiente interna "Creemos que la organización puede tener
mucho que decir en la revista, pero estamos seguros de que para ser
aceptada, leída y querida por los empleados, también debe tener material de
interés para ellos y se tiene que adecuar las necesidades de éstos, no sólo
distribuyéndose en empresa o institución, sino donde la gente en general sepa
qué pasa en ella: Comunidades que la rodea, familiares de empleados,
colectivos públicos, clientes, accionistas,…"54.
Como vemos en toda empresa o institución es necesario e
imprescindible que se realice una Revista informativa, tanto para sus públicos
internos como para los externos y siempre realizada por el Gabinete de
Comunicación, a través de su -Dircom- o Periodista, quien de verdad va a
saber comunicar todos y cada uno de los acontecimientos que ocurren, dentro
y fuera de ella.
Realizarla es una tarea altamente difícil, ya que son publicaciones que
deben despertar simpatía y aceptación entre sus lectores, en definitiva son
todos los empleados de la organización, desde el Presidente hasta el empleado
de una sucursal afiliada lejana, además de todas las personas externas, directa
o indirectamente, relacionadas con empresa o institución.
(p. 90)

53
FUENTE, Jaime de la. Revistas de empresa, en “La Comunicación…”Op. cit., pp.21-24.
54
SOLANA, Ángel. La Comunicación en…Op. cit. P. 297.
106

Por tal motivo es imprescindible en primer lugar y durante un periodo de


unos seis meses, que esta Revista sea interna, consiguiendo así ser conocida
y aceptada por los empleados y directivos de la organización, captando su
auténtica "Cultura corporativa". Pero para conseguir esta participación sería
recomendable realizar una primera Encuesta o pretest, en el que se contaría
con opinión exclusiva de todos ellos, a través de cuatro a cinco preguntas
concretas y personalizadas, haciéndoles así ser miembros activos de la misma.
También es importante que una vez puesta en funcionamiento se
introduzca regularmente en las dos o tres primeros números unas Normas de
colaboración claras y precisas, en las que se indiquen: Características de las
colaboraciones, fotografías necesarias, firmas, fechas de cierre y lugar de
entrega, que siempre suele ser en la Redacción de la misma o Gabinete de
Comunicación.
El Gabinete o Consultora deberán coordinar tanto las Relaciones
Públicas como las humanas, en definitiva el interés de sus lectores, que es con
quien trabaja cotidianamente.
Tiene que tener una doble finalidad concreta, ser al mismo tiempo
formativa e informativa, aportando objetivos, intereses y conclusiones tangibles,
veraces y profesionales, así como captando la psicología de cada uno de los
empleados, accionistas, clientes, proveedores… Sabiendo transmitirles
“Cultura corporativa", la buena Imagen pública, el aspecto humanizador,… para
que de este mundo todos se sientan integrados y partícipes del mismo proyecto
informativo.
Como indica Ponce "Debe ser como la imaginación de la empresa o
institución, donde se transmitan y comuniquen cada una de los problemas que
surgen cotidianamente en los diferentes Departamentos y entre las personas
que los componen, así como los de sus públicos externos, intentando dar
soluciones reales y rápidas a cada una de ellas, captando su problemática y
dándoles confianza para informar de los mismos, buscando así su definitiva
resolución”55.
Si surge una buena idea entre los empleados, el –Dircom- debe intentar
que sea conocida por la Alta Dirección, a través de la Revista y logrando que
se incentivada de alguna manera, para seguir ganando la confianza de éstos.
En el caso de tratamiento nuevos planes de actuación, ascensos,
nacimientos,… es donde se observa la gran necesidad e importancia que
puede llegar a tener este tipo de publicaciones a nivel interno, creándose cada
vez más un deseo de información y de participación social y profesional, ya que
para muchos trabajadores es el único vehículo de información periódica
mensual que reciben sobre empresa o institución, y en el que pueden
analizarse cuestiones internas, que sin su publicación no llegarían a poder a
resolverse.
Aunque también no debemos olvidar la importancia que tienen también
para los públicos exteriores a la organización, quienes a través de ella se
informan detenidamente de muchos temas que los Medios de Comunicación
recogen solamente de una manera general o ni siquiera lo hacen.
El –Dircom-, o Director de la publicación debe ser el intermediario entre
la Presidencia y la Dirección General y el resto de trabajadores o empleados,
debiendo coordinar y suavizar cualquier problema que surja informando del

55
PONCE MUÑOZ, Fernando. Información en los Gabinetes…Op. cit. p. 138.
107

mismo, (p. 91) tanto de unos como de otros, es decir, debe así participar a
todos sin que lo noten, planificando la Imagen y la Cultura corporativa de la
organización, y haciendo que estas informaciones no lleguen irritar a ninguno.
La mejor manera de comenzar a publicar una Revista interna es ir dando
a conocer, poco a poco, la “Cultura corporativa” de la organización no conocida
hasta ahora por sus empleados o trabajadores, es decir, el ir informando a
estos de estos de los temas que les afectan directamente como:
 Cómo es la empresa o institución
 De dónde viene
 A qué sector de actividad se dedica
 A dónde se quiere dirigir (objetivos)
 Balances y estadísticas de la evolución empresarial o institucional
 Nombre de los Altos directivos
 Nombre de los Mandos intermedios o Jefaturas
 Nombres de empleados o trabajadores
 Departamentos o filiales donde se encuentran ubicados
 Funciones que tienen cada uno de ellos
 Extensiones telefónicas y fax de localizaciones
 Traslados de empleados
 Cartas al Director de la Revista
 Nuevos productos, servicios y actividades
 Nacimientos, matrimonios, necrológicas…
 Inauguraciones, asambleas, actos públicos...
 Temas sindicales
 Viajes y actividades deportivas y culturales
 Reseñas de libros
 Comentarios políticos y culturales
 Crítica de espectáculos
 Poesía, literatura, humor, entretenimientos…

Y un sinfín de aspectos qué hacen sentirse informados y partícipes a todos


y a cada uno de los empleados, dándole seguridad de que su organización
funciona bien, tanto social como económicamente.
Pero para lograr estas importantes metas es necesario que el –Dircom-
y todo su equipo logren captar el interés de todos, consiguiendo hacer
participar con artículos, reportajes,… a todos y cada uno de los empleados
de la organización, a través de contactos personales con ellos y sus
asociaciones culturales y deportivas, asesorándoles personalmente en
temas de redacción ahí es para que así pierdan ese “miedo” a escribir,
consiguiendo que se comuniquen con sus múltiples inquietudes culturales,
deportivas, sociales, …haciendo que la Presidencia y Dirección General
aprueben determinadas actividades sociales y culturales,…
El Consejo de redacción debe ser, ante todo, multidisciplinar, imparcial y
profesional logrando que a través de su composición y fórmulas de
actuación, se establezcan unificación de criterios de diseño redacción de
información, discutiéndose en el seno de mismo todo tipo de noticias,
108

fotografías, actividad actividades, campañas publicitarias,…que se vayan


introducir mensualmente la publicación.
Preferiblemente estará formado por:

(p. 92)
 Presidente del Consejo (Presidente)
 Vicepresidente del Consejo (Director General)
 Director de la revista (Dircom)
 Redactor jefe (Periodista adjunto)
 Director de R. Humanos/Personal
 Director de Marketing
 Presidente del Comité de Sindicatos
 Presidente del Grupo de Empresas/Institución

Se debe crear también una Red de corresponsales o colaboradores que


informen regularmente de cada uno de los acontecimientos note que surgen
y pueden repercutir en el buen funcionamiento y desarrollo la organización.
Es el –Dircom- y Director de la publicación quien decide, en todo momento
quienes formarán esas colaboraciones internas y externas, y por medio del
Editorial y la Portada de cada número mensual, marcará la línea de
publicación, haciendo hincapié en el evento más representativo del
momento.
Este Consejo es importante que se reúna regularmente cada mitad del
mes, a través de una convocatoria personal a cada uno de sus miembros,
remitida con una semana de antelación por el –Dircom-, y firmada por el
Presidente, en la que se especifique para su mayor prestigio, el día, hora y
lugar de la misma, así como el número y mes de publicación que se va
debatir en ella.
Es imprescindible cuidar mucho sus Aspectos técnicos para lograr con
una gran simplicidad en su estructura, un producto altamente profesional y
de excelente calidad:
 Elección de una correcta Autoedición o Empresa de Artes Gráficas
 Diseño interior y exterior
 Colocación clara de la ficha técnica con especificación de: Director,
Consejo de redacción, colaboradores, corresponsales, redacción y
fotografía, dirección, teléfono, fax, impresión, ISSN, Depósito legal,
periodicidad, tirada y difusión, pertenencia a Asociaciones profesionales,
nota aclaratoria de libertad de expresión...
 Sumario claro y conciso
 Fotografías y titulares de portada
 Lenguaje periodístico, rápido, directo y claro
 Redacción de textos, titulares y entresacados
 Permanente corrección de galeradas o textos
 Valoración de colores, blancos, fotografías, nombre de secciones,
tipos/familias y cuerpos de letras, gramaje o peso el papel, tipo de papel,
número de páginas,…
109

 Ubicación de firmas de autor y fotógrafo en cada artículo, reportaje,…


 Captación de artículos, reportajes,… de gran calidad de interés
 Según necesidades, variación de secciones para captar mejor la
atención
 Inserción de una Campaña publicitaria mensual en la contraportada
exterior
 Control definitivo de "Ferros" antes de su impresión final
 Realización de un excelente “Maling”, separando los públicos internos de
los externos

(p. 93)
 Estructurada Distribución de los ejemplares, por media listados
entregados a los correspondientes Departamentos o Empresas externas
 Cuidar su envío y recepción, por medio del correcto etiquetado
personalizado y el retractilado o plastificado de la publicación

Una vez conseguido esto y pasados esos seis primeros meses, es básico
hacer una nueva encuesta en donde se reflejen los defectos y virtudes de la
publicación, antes de dar el paso definitivo de hacer de ella una Revista
mixta, ampliando considerablemente su contenido y sobre todo su tirada y
difusión.

Con respecto a la nueva Periodicidad, al ser vista, recomendamos que sea


una mensual, siempre saliendo el primer día de cada mes, para así cumplir
informativamente y hacer que los lectores potenciales y actuales cuenten
con un vehículo de comunicación que les permita informarse
profesionalmente, con rigor y una constante periodicidad, de los
acontecimientos que ocurren en la empresa o institución, así como de los
temas externos que son de su agrado.
En cuanto al número de Páginas es imprescindible que no sean
demasiadas, entre 20 y 30 como mucho, para así entretener y no cansar la
atención de los públicos, que con carencia de tiempo para dedicarse a su
lectura, lo que desean tener es determinada información de la organización,
ágil, clara y veraz, al mismo tiempo que otro tipo de artículos o reportajes de
interés general que les permitan ser conocedores de la realidad que les
rodea.
Un tema de gran importancia es el mantenimiento y la utilización
permanente de la Fototeca/Diateca, de la que ampliaremos información en
el capítulo IV, con todas las fotografías y diapositivas que se realizan de
cada acto cubierto por el equipo profesional que forma el Gabinete y que
sirven para acompañar y amenazar cada una de las secciones de la
Revista, al mismo tiempo que para darles un mayor rigor informativo.
También es importante utilizar, dentro de ese fondo, todo tipo de fotografías
externas al Gabinete, ya sean aparecidas en revistas profesionales o
solicitadas a los Medios de Comunicación, sobre aspectos generales de la
sociedad (Países, animales, árboles,…), y que en un momento determinado
pueden servir para apoyar un reportaje de la publicación, que por falta de
110

medios del Gabinete o por falta de tiempo, no se pueden realizar en el


propio lugar.
La Inserción publicitaria, debe realizarse dosificadamente, es decir, un solo
original por número y mes, preferiblemente ubicado en la contraportada
exterior y a color, para así culminar la labor informativa de dicha
publicación.
Ese original corresponderá, mes por mes, al producto, actividad o servicio
que mayor rentabilidad pueda ofrecer a dicha organización, siendo apoyado
si es posible por un artículo interno en donde el Departamento de
Marketing, exponga las cualidades y posibles defectos del mismo.
Consideramos que rentabiliza casi en su totalidad el coste mensual de cada
tirada, ya que comparándolo con otra publicación externa de su similar
tirada y difusión, el valor real de un original publicitario a color, ubicado en
contraportada exterior equivale al total de la inversión y llega al menos a
10.000 actuales y potenciales clientes de la empresa o institución, con su
consiguiente repercusión socioeconómica.
En definitiva, hemos intentado hacer ver que este soporte de información,
es básico para el buen desarrollo del Plan/Estrategia de Comunicación de
cualquier tipo de empresa o institución, logrando unir los criterios de
actuación de sus diferentes públicos objetivos.
(p. 94)
3.9.7. Organización de eventos: Relaciones Públicas y Protocolo
Todo Gabinete o Consultora, deben realizar dos importantes acciones
diferentes pero conjuntas, en la Organización de eventos públicos:
Protocolo y Relaciones Públicas.
Las Relaciones Públicas las define Andrade como “Conjunto de
actividades y programas de Comunicación efectuados por cualquier
organización, para crear y mantener buenas relaciones con sus diferentes
públicos externos para proyectar ante ellos una Imagen favorable”56.
El Protocolo sería entonces “La normalización real e individual de todas
esas actividades de Relaciones Públicas, siguiendo una normativa oficial y
llevadas a cabo ante unos públicos determinados”.
Ya hicimos mención, en el apartado 3.8.10. De este capítulo III, de la
organización de determinados eventos internos, como son las Visitas
empresariales e institucionales, aunque ahora procuraremos desarrollar a
nivel general, la explicación de esta importante función de Comunicación
externa inmersa en toda organización.
Una empresa o institución, dependiendo de su tamaño e importancia social
puede desarrollar muy diversas actividades o eventos públicos:
 Exposiciones
 Convenciones
 Congresos
 Ferias
 Jornadas
 Sorteos
 Premios

56
ANDRADE, Horacio. Hacia una definición de la Comunicación Organizacional, en “La
Comunicación en…”Op.cit. p. 32.
111

 Viajes…

En cualquiera de estas actividades, hay que contar con el Gabinete de


Comunicación o con una Consultora, que serán quienes realicen todas las
acciones de Relaciones Públicas y Protocolo pertinentes, para que se llegue a
buen fin, pero también es primordial otro tipo de apoyo y colaboración, sin la
cual es imposible conseguirlo, la de la Presidencia y Dirección General de la
organización.
Partiendo de estas dos importantes premisas, consideramos que toda
Organización de eventos necesita de las siguientes fases de realización:
 Definición de Objetivos de realización del evento, entre los que se
encuentra como primero la potenciación y mejora de la Imagen Pública,
siempre en colaboración con la Presidencia y Dirección General.
 Diseño y creación del acto en sí.
 Coordinación permanente con los Departamentos de Marketing y
Seguridad de la organización.
 Planificación de costes y necesidades, tanto humanas como materiales.
 Estructuración del Protocolo, por medio de la utilización de la BDDS del
Gabinete, de donde se podrá elaborar un concreto “Mailing” definitivo.

(p. 95)
 Puesta en contacto personal o telefónicamente con los –Dircom- de las
empresas o instituciones, públicas y privadas, participantes en el acto,
coordinando así todo tipo de: Asistencia de personalidades, discursos,
intervenciones, fechas,…
 Selección y contratación de profesionales e infraestructura técnica para
el acto: Ubicación, stands, montaje, iluminación, credenciales,…
 Control técnico y de seguridad de montaje, por parte del Gabinete o
Consultora y el Departamento de Seguridad.
 Diseño y realización impresa y audiovisual de: Invitaciones, programas,
folletos, carteles, videos, carpetas,…
 Contratación de profesionales de apoyo: Azafatas, modelos,
empleados,…
 Compra o contratación de materiales secundarios de Protocolo: Flores,
ornamentos, regalos,…
 Plan de ubicación, presentaciones y entrega de regalos, dentro del
Protocolo de personalidades del evento.
 Contratación de traslados: Agencias de viajes, hoteles, medios de
transporte, permisos, visitas con guía,…
 Permanente apoyo técnico del Gabinete o Consultora a través de:
Equipo profesional, fotografía, medios audiovisuales,…
 Contacto personal e invitación a la Asociación de la Prensa y a los
respectivos Medios de Comunicación del lugar, facilitándoles la labor
informativa por medio de atención personalizada del –Dircom- o del
112

personal del Gabinete y haciéndoles entrega de una “Credencial


acreditativa de entrada” al acto.
 Realización de una “Rueda de prensa” y entrevistas, al final del evento,
con la participación de la Presidencia y Dirección General, así como las
personalidades más representativas asistentes.
 Control y evaluación final del Gabinete o Consultora, en cuanto a la
repercusión pública del acontecimiento, por medio el control directo de
los Medios de Comunicación o por llamadas telefónicas o por aleatorio.

3.9.8 Patrocinio y Mecenazgo ante los medios de comunicación

El Mecenazgo según Kissinger-Matray es “Un acto de apoyo desinteresado de


una empresa o institución hacia una causa generosa, asumiendo una cierta
responsabilidad cultural o deportiva y sin pretender hay ningún objetivo
comercial"57, mientras que el Patrocinio si busca un objetivo meramente
comercial en todas sus acciones.

En la última década se observado, ido evolucionando la utilización de estos dos


instrumentos de Comunicación en Europa, basándose en la mayor
competitividad empresarial e institucional, la mayor calidad de Imagen e
innovación de éstas, ya habiéndolo vaticinado, hace dos décadas, el premio
Nobel Paul Samuelson en su libro "Economía desde corazón". (p. 96)
En el siguiente cuadro podemos comprobar esos datos:

Tanto el Patrocinio como el Mecenazgo, sea cultural o deportivo, ayudan


introducir positivamente a las organizaciones entre la opinión pública en
general, gracias a su mayor Imagen pública y a mejores apoyos a sus ventas, a
la vez que una mejor culturización del público, aunque sus efectos sean a
medio-largo plazo.

57
KISSINGER-MATRAY, D. La Sponsorización y el Mecenazgo como instrumentos de Comunicación
en Europa. “Boletín de MK/CECA”, no. 28, Enero-Abril 1990, pp. 9-14.
113

En el más amplio índice de aceptación y popularidad de los Patrocinios


deportivos, se refleja la siguiente escala:
 Automovilismo
 Fútbol
 Tenis
 Navegación
 Ciclismo
 Equitación
 Esquí
 Baloncesto
 Fútbol-sala
 Atletismo…

Todo esto es debido a que un deporte, cuanto mayor riesgo y costo suponga,
más popularidad recibe.
En cuanto al mecenazgo cultural, va en la misma proporción de coste-
popularidad, consiguiéndose los mejores resultados de Imagen pública, a
través de:
 Pintura
 Música
 Ópera
 Escultura
 Colecciones
 Arquitectura
(p. 97)
 Teatro
 Fotografía
 Danza

Así las actividades más creativas son las que juegan con una ligera ventaja de
difusión cultural, sobre las menos creativas, y en definitiva toda organización
procura seguir utilizando su imaginación para aplicar estos dos modélicos
instrumentos de comunicación, dentro del correspondiente Plan/Estrategia
global, para así conseguir potenciar cada vez más su Imagen Pública.
Una de estas actividades creativas podría ser la realización en
importante Programa cultural o magazine, tanto en radio como en televisión,
patrocinado por empresas institución y en donde interviniesen, con una
periodicidad semanal o quincenal, las personalidades representativas de la
literatura, las artes, la música,…

Esto haría que el público en general captarse la preocupación de la


organización por la sociedad en general siendo positivo para su Imagen
Pública.
También sería muy importante, en colaboración con la Asociación de la
Prensa donde esté ubicada la organización y con la participación de los
114

respectivos Medios Informativos, organizar un prestigioso Premio Periodístico


anual, donde se patrocinasen y promocionasen las acciones informativas del
lugar, premiando sustanciosamente el mejor trabajo periodístico del año, ya
fuese escrito fotográfico, radiofónico o audiovisual. En este premio es básico
componer un Jurado de gran prestigio nacional o local, con la representación
de las personalidades Públicas y sociales más significativas de lugar.
Todas estas actividades suelen ser reflejadas muy positivamente por los
Medios de Comunicación (Diarios, revistas, radios, televisiones,…), logrando
que éstos reviertan una excelente Imagen de la empresa o institución que la
realiza hacia sus muy diversos públicos a los que van dirigidos.
Resumiendo, los Objetivos que se intentan conseguir con el Patrocinio y el
Mecenazgo (Consultoría con cultural), son los siguientes:

 Promover una concreta integración social.


 Motivación de los empleados de la organización, suscitando el
entusiasmo social.
 Ayudar a modificar institucionalmente la imagen de una
determinada empresa o institución, en un período de tiempo
relativamente corto.
 Potenciando la Imagen pública, al conseguir que una concreta
personalidad del mundo cultural o deportivo, apoye un producto
servicio, asociándose sus cualidades con el mismo.
 Conseguir llegar a un sector de mercado de actuación muy
específico.
 Gracias a la popularidad obtenida, lograr posicionarse
positivamente con respecto al resto de la competencia.

Lectura 8.
La comunicación en empresas e instituciones. De la Consultora a la
Dirección de Comunicación. Martín Martín, Fernando. Ed. Universidad
Salamanca. Capítulo Segundo. Pág. 35-41

CAPÍTULO SEGUNDO
Planificación estratégica de Comunicación.

2.1 LA FIGURA DEL -DIRCOM- O DIRECTOR DE COMUNICACIÓN

Como ya hemos expresado anteriormente, debido a la complejidad


actual de toda actividad empresarial e institucional y a sus cambios
permanentes, para sobrevivir ante la gran competencia existente en el
mercado, en cualquier empresa, institución pública o privada, organización,
partido político, Cámara de comercio e industria, Pymes, fundación,
confederación empresarial..., es imprescindible, hoy en día, que exista la figura
de un Profesional de la Comunicación, que teniendo un gran poder de síntesis,
una amplia fluidez mental, ser un experto y hábil comunicador, estar totalmente
115

integrado en la “Cultura Corporativa” de la organización a la que sirve y


dependiendo directamente de su Alta Dirección, coordine, analice, desarrolle,
difunda y controle la Imagen pública, a través de la emisión de mensajes
internos, que posteriormente difundir a los Medios de Comunicación, para que
lleguen seguidamente, con veracidad y rapidez, a la sociedad a la que se
quiere dirigir, es decir, “Aquel profesional que elabora un determinado Plan
Estratégico de Comunicación, coordinado posteriormente las diferentes
técnicas y medios de comunicación que entran en acción, para llevarlo a cabo”
(Director de orquesta).
Como determina González “hasta hace no mucho tiempo, estos puestos
de trabajo, de gran responsabilidad en las empresas e instituciones, lo
ocupaban profesionales que no tenían nada que ver con la Comunicación
como: familiares y amigos del empresario, graduados sociales, psicólogos,
abogados, recursos humanos..., perjudicando su imagen profesional, al no ser
expertos en dicha actividad comunicativa”40
Hoy en día y gracias a las Asociaciones profesionales, Universidades y
demás estamentos profesionales y empresariales, se ha comenzado a
profesionalizar esta importante Arma de Gestión Empresarial e Institucional,
por medio de Master, cursos, seminarios,..., aunque sigue siendo necesario
formar más a los periodistas o Comunicadores, a través de las Facultades
correspondientes de Ciencias de la Información/Comunicación, que como ya
hemos dicho están carentes, en su mayoría, de una asignatura concreta que
enseñe y profesionalice a los , ya muchos, que se dedican a la Comunicación
en las organizaciones.
Aunque como expresa Rubio, “los Directores de Comunicación de las
empresas o instituciones son los que juegan un difícil y nada envidiable papel
de canalización de /pág. 35 tipo de Información, entre las exigencias del
periodista externo y la resistencia de las jefaturas de su propia organización”. 58

En sí, el trabajo de los profesionales de la Comunicación e Imagen


pública, debe servir para crear los adecuados canales que permitan encausar
las energías potenciales que genera, en su funcionamiento, la empresa o
institución y que con el adecuado tratamiento, pueden convertirse en
Comunicación positiva de esa correcta imagen, es decir, esa función no estriba
en elaborar y lograr que sean publicadas más o menos “Notas de prensa” en
los Medios de Comunicación, sino en saber discernir, aconsejar y canalizar
cuando, con qué contenido, a quién van dirigidas y a través de qué Medio, se
elaboran las informaciones que deben constituir, para la gestión de la
Dirección, lo que – la grasa a un cojinete -: evitar los razonamientos y ayudar
para que la organización logre resultados positivos con su quehacer profesional
42
.
También es positivo el planteamiento que hace Poveda sobre los
DIRCOM europeos siendo estos “Sintetizadores”, que deben fijar el objetivo
cultural de la empresa o institución, vinculados a la Dirección General,

40
González, José . Comunicaión empresarial. Una batalla qu e no podemos perder. “Periodistas”, n. 25,
septiembre 1989, pp. 73-74.
58
Rubio, Rafael. Un largo camino por recorrer. La empresa ante los medios de comunicación. “Ideas
empresariales”, Diciembre 1990, p. 30.
42
ORRANTÍA, Miguel. La información, una necesidad creciente en la empresa. En “La comunicación,
Op. Cit., pp.51-54.
116

utilizando toda su capacidad y sentido común desde la gestión de la


complejidad creativa, al romper con el modelo clásico unidimensional” 43
Si lo unimos a los “Consejos empresariales” encargados en 1989 por la
OIT (Oficina Internacional del Trabajo), a la CEOE (Confederación Española de
Organizaciones Empresariales), en su Manual de Comunicación empresarial,
podríamos ayudar a concretar algo más, cuál es el papel y funciones del
DIRCOM a nivel mundial.
Estos diez consejos referidos al papel del Comunicador o DIRCOM en la
organización fueron los siguientes:

Evitar improvisaciones y discursos técnico-abstractos


Dar primacía a la Información y reiterar las ideas básicas
Ser breve, conciso y claro, con conceptos muy accesibles
Ir directamente al hecho, la apreciación puede venir después
Evitar el exceso de adjetivos, adverbios, latiguillos y frases hechas
No marear con cifras. Dar las básicas, redondeándolas
Serenidad y sosiego en la exposición y compostura
Hablar despacio, con naturalidad y sin términos rebuscados
Dominar el tema, sin alardear de que se sabe demasiado
No provocar al informador
Pero en sí el -Dircom- tiene una serie de funciones, facultades y
responsabilidades inherentes a su puesto dentro de la empresa o institución:

Funciones.
- Realizar todo tipo de actividades que le sean delegadas directamente por la
Presidencia o D. G General. Pág. 36
- Dirigir la integración y potenciación de los empleados pertenecientes al
gabinete (Comunicación, Medios Audiovisuales y Publicidad), en cuanto a
recursos de comunicación, motivación y delegación de funciones.
- Proponer a la presidencia o Dirección General, y en consecuencia a la
Dirección de personal, todo tipo de: ascensos, traslados, premios,
sanciones,...oportunos
- Comunicar al Director de Personal, las necesidades de formación que
detecta en sus empleados.
- Vigilar el cumplimiento de las normas de disciplina, asistencia,... adoptando
las medidas que de ello se deriven, canalizando hacia la Presidencia o D.
General los asuntos de personal que por su gravedad o importancia lo
requieran.
- Conceder permisos a sus empleados, de acuerdo con las normas
establecidas, así como dirigir y controlar a sus cuadros de vacaciones.

Facultades:
- Hacer sugerencias a la Presidencia o D. General sobre el Plan/ Estrategia
de Comunicación a seguir por la empresa o institución.
- Proponer a la Presidencia o D. General la organización de sus actividades y
servicios.

43
POVEDA, F. Comunicación empresarial en el Mercado Único de 1993. “Noticias de la
Comunicación, 207.10.91, p.21
117

- Autorizar gastos originados en su Gabinete, hasta lo concretado por la


Presidencia o D. General.
- Acceder a todo tipo de información y documentación existente en la
organización y que sirva para comunicar cualquier tipo de actividad o servicio
hacia el interior o exterior de la misma, siempre abajo la coordinación con la
Presidencia o D. General.
- Representar a la organización, ante los Medios de Comunicación.
- Ejercer la Dirección de su Gabinete y adoptar decisiones que afecten a sus
Departamentos, especialmente en caso de urgencia, dando cuenta
inmediatamente a la Presidencia o D. General.
- Conceder permisos a sus empleados, dentro de los límites establecidos por
la empresa o institución.

Responsabilidades:
- Cumplir, en todo momento, los Objetivos y Planes de trabajo establecidos.
- Tener una rápida y fluida comunicación con la Presidencia o D. General, así
como con el resto de las jefaturas y empleados de la organización.
- Propiciar un buen clima de trabajo entre sus empleados y con el resto de la
organización.
- Mantener la suficiente discreción en todas las actividades que se realicen en
su Gabinete, tanto internas como externas.
- Utilizar y explotar todas las posibilidades técnicas concedidas a su
Gabinete, para así rentabilizar su gestión empresarial o institucional.

Así queda establecida finalmente, la figura del DIRCOM, dentro de la


organización, ya sea empresarial, institucional o de cualquier otra tipología ya
expresada anteriormente.
En cuanto a los objetivos y funciones del mismo, se irán matizando y
desarrollando, capítulo a capítulo, dentro del libro. Pág. 37

2.2 OBJETIVOS EMPRESARIALES/INSTITUCIONALES Y DE


COMUNICACIÓN

Definir y desarrollar una Imagen pública propia; conquistar la calidad;


renovar la Cultura corporativa, motivación, integración y participación de los
Recursos humanos, mejorar la productividad, asegurar la rentabilidad;
incrementar la competitividad, controlar y lograr la fidelidad del mercado, ... son
algunos de los grandes Objetivos empresariales e institucionales de toda
organización59.
Sobre todos estos “Objetivos”, observamos que es necesario que exista,
en todo momento, una buena herramienta de gestión, como es la
Comunicación interna, que es la que hará que todos ellos sean rentables, a la
hora de ponerse en funcionamiento en el mercado al que se van a dirigir las
acciones, productos o servicios de la institución o empresa. Dominándose la
Comunicación interna y externa, es como podrá sobrevivir adecuadamente una
entidad, al mismo tiempo que involucrando, cada vez más, al personal de la
misma, por medio de una adecuada Cultura corporativa.

59
Díaz Guell, Carlos. La comunicación , una herramienta empresarial. “Nuevo lunes”7.5.90, p. 19.
118

Como indica Casas “sin un efectivo Plan de Comunicación, los


empleados nunca llegarán a comprender la tremenda batalla que se libra , día
a día, en el mundo de los negocios, debido a la gran competitividad existente 45.
Todo esto es cierto y debido a esa enorme competitividad existente, la
empresa o institución debe contemplar unos concretos Objetivos
empresariales/institucionales íntimamente relacionados con los Objetivos de
Comunicación, para así lograr que el mercado o público objetivo al que van a
dirigirse sus acciones, productos o servicios, se entere clara y concretamente
de los mismos, a través de la conjunción de ambos tipos de Objetivos, y
adoptando ordenadamente los procesos comunicativos siguientes.

- Política de Comunicación de la organización


- Estrategia de Comunicación.
- Plan de Comunicación

Hay que saber a dónde nos dirigimos, por qué, cómo y en qué momento, sin
olvidar que hay que coordinar todos los pasos a dar, ya que de nada sirve un
buen Estudio de mercado si no establecemos unos “Objetivos” adecuados y no
se desarrollan unas acciones para conseguirlos o no se hace una buena
Comunicación de carácter interno y externo, o no se realiza un buen
seguimiento de todo lo establecido. La Comunicación debe plantearse, como
un todo de la Cultura general de la empresa o institución, para dar una buena
Imagen global de la misma46.
En definitiva los Objetivos de Comunicación que deben establecerse, desde
nuestro punto de vista, son los siguientes.
* Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de Comunicación
e Imagen pública, tanto a nivel interno como externo, entre los empleados,
clientes... y ante los Medios de Comunicación, ya sean provinciales,
regionales, nacionales o internacionales (Agencias informativas, diarios,
revistas, radio, tv,...) Pag.38
* Coordinar y canalizar el Plan/ Estrategia de Comunicación de la empresa o
institución
* Conseguir que la Comunicación e Imagen Pública, sea clara, transparente,
rápida y veraz, ante la población a la que nos dirigimos, con ayuda de la
Comunicación periodística, publicitaria y de los Medios Audiovisuales
adecuados en cada caso.
* Trasladar a la Presidencia o Dirección General, el eco de la opinión pública,
en orden a los temas trascendentes generales y aquellos otros que encajan
en la órbita de acción de la organización.
* Conseguir la integración, unión, motivación y colaboración de todos los
empleados, informando y promoviendo actividades educativas, culturales,
sociales, deportivas y recreativas
* Establecer y mantener estrecha y eficaz relación personal con todos los
Periodistas de los Medios de Comunicación, valorando adecuadamente su
importancia como orientadores de la opinión pública.
* Gestionar, en coordinación con la Presidencia o Dirección General, la
realización de acciones determinadas ante los Medios de Comunicación, que

45
Casas Arribas, Rafael. La Comunicación interna en una gran empresa. Un posible modelo a seguir, en
“La Comunicación....2Op. cit., p.15..
46
Andrés De Villota, José. El Marketing y la Comunicación en “La ccomunicación...”, Op. Cit., p.85.
119

creen opinión favorable de la institución, transmitiendo, tanto periodística como


publicitariamente, notoriedad y prestigio con todas estas acciones, servicios o
productos.
* Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de
nuestras acciones de Comunicación, evaluándolas posteriormente

2.3 ELABORACIÓN DEL PLAN/ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

Decía Herb Schmertz (Vicepresidente ejecutivo de Comunicación de -


Mobil Oil-), en su último libro, que “el silencio no es rentable”. Es verdad esta
afirmación de un alto ejecutivo anglosajón a la hora de exponer su punto de
vista sobre la Comunicación empresarial/institucional, ya que sin existir un Plan
/ Estrategia, para que la organización sea conocida en el exterior, difícilmente
pueden llegar a prestigiarse sus actividades y por consiguiente, mantenerse o
aumentar sus ventas, que en el fondo es la subsistencia de ésta.
Concretamente la reputación de una empresa o institución es
determinante en la elección de los productos, actividades o servicios que
ofrece, a la par que en el comportamiento de las personas que la componen
(Trabajadores, proveedores, clientes, inversores, accionistas,...)47
Lo que el público piensa u opina de una organización, es siempre
producto de la información voluntaria o involuntaria, que esta institución emite
al exterior- Por lo tanto es necesario comunicar lo que se hace en una
organización y no callarlo, pero informarlo de una manera lógica, clara e
institucional, es decir, por medio de un concreto Plan/Estrategia de
Comunicación.
Jaúregi, expresa claramente y de una original manera que “este
Plan/Estrategia debe regir cuanto signifique relaciones internas y externas de la
Dirección General de la empresa o institución, debe ser como -traje a medida-
con sus públicos /Pág. 39 actuales o potenciales, es decir, debe comprender:
la radiografía, el diagnóstico, las recetas, los medicamentos y, en su caso, las
operaciones quirúrgicas necesarias para hacer frente a los problemas de
Comunicación corporativa o integral de la organización.48
En sí, para que cualquier tipo de empresa, institución u organización,
comunique integralmente lo que “lleva dentro de sí”, hacia sus empleados y
hacia su público específico, en cualquier situación, ya sea al llegar a un nuevo
mercado o en un momento de crisis o...es necesario elaborar detenidamente
un importante, concreto y “a la medida” Plan/Estrategia de Comunicación, que
a través de los pasos que se concretan seguidamente, haga lograr hacer
alcanzar los Objetivos de Comunicación establecidos previamente, por medio
de la interconexión entre la presidencial, la dirección general y el DIRCOM, que
es quien define problemas, fija objetivos y consigue resultados de
comunicación.
Como se expresa en el “Manifiesto de cuenca” de octubre de 1991,
elaborado por una serie de profesionales de la comunicación, a raíz de los
Cursos de la Universidad Internacional Menéndez y Pelayo que se celebran en
esta ciudad. “El reconocimiento de que la empresa es una entidad

47
Barroso, Miguel. ¿ Cómo rentabilizar su proyección externa’.”Ideas empresariales2, Diciembre, 1990,
p.5.
48
JAÚREGUI, Fernando. Tarjeta de presentación. Literatura de empresa. “Ideas empresariales”,
Diciembre, 1999, p. 18 .
120

comunicadora, exige que la misma deba abordar la comunicación con una


visión integradora, esto es con una actitud metadisciplinar. El salto estrategia
que supone la comunicación integral, debe empezar en el proceso de
formación”.
Resumiendo y según Falcón es “necesario este Plan / Estrategia de
comunicación para introducirse plenamente en la organización, ya que es el
patrón de decisiones en una empresa o institución que determina sus objetivos,
fines o metas, proporcionando los planes y políticas principales para
alcanzarlos, definiendo el campo de negocios que ésta persigue, la clase de
organización humana y económica que es o pretende ser y la naturaleza de las
contribuciones económicas y sociales que pretende ofrecer a sus empleados,
accionistas, clientes, comunidades, asociaciones,......”49

El Plan estratégico de Comunicación, es:


 Investigación de mercado exterior para saber cuáles son las características
técnicas de nuestro público objetivo-target o potenciales receptores, a los
que dirigir nuestras actividades, productos y servicios.
 Realización de:
-Investigación interna, por medio de: encuestas a empleados; entrevistas con
mandos superiores e intermedios y sindicatos; reuniones con empleados,
jefes y sindicatos; observación de datos; análisis resultados.
Para: conocer la cultura corporativa; tener el apoyo incondicional de los
empleados, jefes y sindicatos; fijar la opinión sobre la imagen pública.
-Investigación externa, por medio de: encuestas y entrevistas a clientes,
proveedores, público actual y potencial....
Para: lograr la confianza del público al que nos dirigimos y potenciar dicha
imagen pública.
 Determinación del posicionamiento del la organización en el mercado, por
medio de: investigación de cómo es su competencia; cómo se observa la
organización en el exterior; cómo se perciben sus acciones, servicios,.../pág.
40
 Creación de un Comité asesor de comunicación, formado por la Presidencia,
Dirección General, Dirección de comunicación y Consultor externo, que: sea
dirigido por un sólo portavoz de la organización; convenza de la necesidad
de comunicación directa entre alta dirección, empleados y sindicatos;
coordine todas las investigaciones; se reúna regularmente y en cualquier
situación de crisis; realice las comunicaciones, tanto internas como externas,
centralizándolas a través del consiguiente Gabinete de comunicación;
seleccione los canales de difusión idóneos; planifique, diagnostique y aplique
medidas concretas de comunicación e imagen pública; esté en contacto
permanente con la alta dirección y los medios de comunicación.
 Aplicación, control, seguimiento y evaluación de acciones: búsqueda de
canales idóneos y externos (notas de prensa, boletín informativo, revista,
dossiers informativos, discursos, cursos,....) observación y evolución de la
fase de realización e incidencia de los mismos, en el público interno y
externo que los recibe; encuestas que comprueben la existencia del Plan
global; postest de resultados; redacción de conclusiones prácticas, para

49
GARCÍA FALCON, J. Manuel. Formulación de Estrategias en la Empresa. Las Palmas, Edit. CIES,
1987.
121

aplicaciones posteriores sobre el clima de comunicación interna y externa de


la organización.
/pág. 41
122

Lectura 9.
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
Garrido, Francisco Javier. Comunicación Estratégica. Editorial Gestión
2000.com, Barcelona 2001. Pág 79-106

Capítulo 5 Gestión de la comunicación

En el presente capítulo propondremos un análisis de los distintos


conceptos que inciden en la definición estratégica en la empresa actual y por
extensión en la comunicación corporativa de inicios de siglo. Veremos,
además, como la experiencia de cada día en el ámbito de la consultoría en
comunicación estratégica nos demuestra la utilidad de contar con metodologías
y sistematizaciones en nuestros conocimientos para la concepción, diseño y
planificación estratégica.
Contenido
-Estrategia y comunicación
-Conceptos y tendencias
-Componentes de la concepción estratégica
-Críticas a las distintas perspectivas
-Definición propuesta de estrategia de comunicación.
-Planificación estratégica en la práctica.

Estrategia y Comunicación
Hace un par de años, en una reunión de investigadores y ejecutivos
interesados en cuestiones de la comunicación e imagen de empresa en
España. Nos preguntábamos respecto a las situaciones en que las empresas
toman conciencia de que en materia de comunicación no se debe improvisar no
confiar en la fortuna; algunas de las preguntas que nos surgían eran: ¿ocurre
ello luego de la perdida de algunos millones en una mala campaña?, o bien
¿ocurre acaso cuando la unidad de comunicación se ha desgastado?, o ¿tiene
relación con la llegada de nuevos ejecutivos?. No tuvimos, ni tenemos ahora,
una respuesta absoluta; lo que si hemos observado es que en algún momento
la empresa despierta a la necesidad de planificar a largo plazo la inversión en
su recurso comunicacional, especialmente cuando su ítem de “promoción” o de
“comunicación” no le resulta rentable y dicha inversión parece más bien un
pesado costo aparece entonces una variable económica que resulta gatilladora
del proceso de planificación estratégica. En algún momento la empresa
requiere la profesionalización de su gestión en comunicaciones con arreglo a
presupuestos, objetivos a largo plazo, mediciones de resultados finales e
incidencias en sus utilidades; en dicho momento, probablemente estemos ante
el umbral de la necesidad explícita del diseño o generación de una estrategia
de comunicación por necesidad corporativa.
Sabemos que la concepción estratégica (sea de comunicación u otra) en
el marco de la empresa implica una reflexión que lleva a cambiar de visiones
prototípicas o paradigmáticas, pues se entiende como una forma de exprimir a
la organización para generar nuevas capacidades competitivas, renovar o
fortalecer la presencia en los actuales negocios, rearmando el quehacer de la
organización en pos del futuro, o cambiar las ópticas de la acción que se están
realizando para romper con la inercia (cuando ella es sinónimo de baja
competitividad).
123

A pesar de que el concepto de estrategia es utilizado comúnmente en el


ámbito de la empresa, no se revela fácilmente desde la perspectiva teórica ni
práctica, ni tampoco se ajusta a un concepto común desde el punto de vista de
distintas escuelas y autores. No resulta sorprendente entonces que el mismo
concepto común desde el punto de vista de distintas escuelas y autores. No
resulta sorprendente entonces que el mismo concepto, al ser llevado al ámbito
de la comunicación. Esté atiborrado de indeterminación e incertidumbre: la
comunicación estratégica a pesar de ser tema casi obligado de una buena
parte de la bibliografía dedicada al fenómeno de la comunicación en la
empresa, está lejos de haber sido agotada en sus alcances para la perspectiva
de la comunicación aplicada. Con todo, intentaremos analizar las perspectivas
más cercanas a la comunicación corporativa y enlazar sus elementos
esenciales a las necesidades de las organizaciones y empresas en el ámbito
estratégico, partiendo de la premisa de que la comunicación en la empresa se
entenderá siempre como estratégica.
Durante el siglo XX hemos asistido a una incesante incorporación del
acervo estratégico del mundo militar a la realidad de la empresa, especialmente
desde la escuela de administración, donde veremos que se ha tendido
principalmente hacia el análisis de la competencia, entendida ella como el
enemigo y a nuestra empresa como quien debe derrotarlo.
Estamos con Álvarez de Novales cuando describe cómo los empresarios
se volcaron a la guerra cuando “contrataron expertos en planificación
estratégica, quienes desarrollaron herramientas de batalla” aplicando a la
realidad de la empresa la teoría clásica militar, ya que muchos consideraban
que se trataba de librar “guerra contra los competidores”. La tendencia en los
libros de planificación estratégica pareció olvidar por momentos cualquier
táctica que no condujera hacia el ataque, enfrentamiento y anulación de la
competencia (enemigo al cual había que eliminar): a esta concepción general
sirvieron la comercialización y la mercadotecnia durante la mayor,
transplantada al campo comercial en la concepción estratégica, táctica y
logística (véase el cuadro siguiente).

Estructura y estrategia clásica


Nivel
(General a particular)
ESTRATEGIA Nivel de planteamiento a largo plazo en
que se define cómo se propone
concretar objetivos
TÁCTICA Nivel en que se definen los modos de
hacer conforme el mejor uso de
recursos y del mejor momento para
emplearlos
LOGÍSTICA Nivel operativo de análisis del
mantenimiento o producción de recursos
necesarios para el logro de los fines
estratégicos.

Hemos asistido a la más clara presentación de ésta perspectiva a través


de textos, artículos y seminarios para ejecutivos dictados por figuras del mundo
militar internacional (especialmente en Estados Unidos) que aún hoy desean
124

integrar las tácticas y estrategias militares contemporáneas que traducen el


tamaño, ventaja tecnología o velocidad de acción de la empresa (entre otras
formas que se muestran en el cuadro de la estrategia militar ) al mundo de las
empresas.
La contraparte de la estrategia militarizada de la escuela americana
propone la escuela japonesa de administración quien nos ha aportado su idea
de estrategia desde una óptica de construcción de vínculos entre personas,
colectivos y sociedades, en donde podemos servirnos mutuamente a partir de
las fortalezas que compartimos con el competidor.
Nuevas luces han apuntado recientemente hacia la idea de la estrategia
como un elemento ordenador que fija sus objetivos hacia la satisfacción de los
stakeholders y no “gasta municiones” innecesarias en su competencia, ya que
ella tiene fronteras extremadamente permeables y mutables. Las distintas
perspectivas de estrategia que han sido revisadas han tenido en común el que
se les ha criticado el hecho de generar las llamadas “visiones prototípicas” por
tender a imperar en “la forma como se resuelven los problemas”, de modo que
por tender a imperar en “la forma como se resuelven los problemas”. De modo
que por momentos parecen no permitir que se vean claramente y en toda su
amplitud las dificultades para el diseño estratégico.
Conceptos y tendencias
Según Quinn “estrategia se define como un plan o pauta quien integra
los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones principales de una
organización en un todo coherente”; para el autor la estrategia será una guía
teórica que incide en la puesta en práctica de acciones, en torno a un objetivo
determinado por la compañía. Mintzberg por su parte definió estrategia
sustantivamente al señalarla como una “pauta o patrón en el flujo de
decisiones”, es decir, un modelo que surge del análisis y comprensión de las
conductas pasadas de la empresa (programadas o no) para, a partir de ellas,
implementar la toma de decisiones futuras; desde tal perspectiva una nueva
empresa (que no puede hacer una lectura de su pasado o que no lo tiene) sería
incapaz de definir un actuar estratégico nacido en sus propias fronteras. En
investigaciones posteriores, el autor agrega la idea de que si bien es cierto que
él opta por la construcción estratégica, “algunas estrategias exitosas pueden
surgir sin planificación previa, como respuestas frecuentes a circunstancias no
previstas”; se puede considerar entonces a la estrategia como un proceso
planificado que es “intentado” y a la vez como un proceso naciente que se
define como “emergente”, es decir, un proceso de permanente reconstrucción y
adaptación (concepto de track business) que considerará las nuevas variables
que incidan en la conducción de la empresa.
Desde la administración, una aproximación más cercana a la que
buscamos la encontramos en Majluf: “se puede considerar a la estrategia como
un concepto multidimencional que abarca a la totalidad de las actividades
críticas de la firma y les da un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez
que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce”; desde esta
óptica la estrategia se convierte en una especie de marco conceptual que
guarda la continuidad de la organización a través del tiempo y que deberá
facilitar su adaptación al cambio a la vez que garantiza la “coherencia con el
ser de la empresa”, aunque lo central de la estrategia en la perspectiva del
autor consiste en la orientación hacia el beneficio de los stakeholders, lo que
sin duda le otorga una anclaje vital en el ámbito de la comunicación, ya que
125

tales públicos vinculados a la empresa sólo se configuran en el entorno de una


transacción comunicacional que les reconozcan primacía.
Las aplicaciones del concepto de estrategia varían conforme a las
necesidades de distintas épocas, realidades sociales, mercados y empresas, lo
que tiene su explicación en que las definiciones y desarrollo de sus más
diversas perspectivas son llevadas a la práctica de modo diario y en distintas
direcciones por administrativos, directivos y expertos. Aun así veremos que se
pueden observar algunos elementos comunes en las concepciones generales
de estrategia, señalados por Hax y Majluf, en los que nos hemos basado para
buscar una mayor alcance de su esclarecimiento desde una prisma
comunicacional:
a. La estrategia será un patrón de decisiones: los autores señalan que este
modelo o patrón debe ser coherente en todos los niveles de la firma, debiendo
además tender a reunir y aunar los esfuerzos de modo integrado (idea de
“cuadro de situaciones posibles” de Massé). Podemos señalar que este
elemento será perfectamente incorporable a una dimensión estratégica desde
la comunicación ya que la perspectiva matricial de los enfoques o de
planificación integrada de sus esfuerzos es una realidad presente en
tendencias muy utilizadas hacia principios del milenio. Por lo demás el análisis
de los patrones de conducta comunicacional de la empresa ofrece un rico
potencial para el diseño de las acciones futuras, donde podemos encontrar
métodos específicamente pensados para la comunicación empresarial que han
demostrado ser útiles y orientadores.
B. El elemento de determinación de objetivos a largo plazo: es propio de la
dimensión estratégica y a su vez del estadio de la imagen en las
organizaciones ya que es un fenómeno pensado para ciclos prolongados “por
ser parte de la naturaleza de permanencia de la empresa; conforme a esto, los
objetivos que constituyen la señal y guía para la organización serán a la vez
orientadores de las rutas que seguir en la gestión de las comunicaciones y en
la construcción de la imagen.

ESTRATEGIA MILITAR
Tipo Acción
Ataque Atacar lo vulnerable
Sorpresa Atacar vulnerabilidad no protegida
Fingir Mostrar espacio vulnerable para generar
acción.
Engañar Amenazar un espacio y atacar otro
Forzar Alcanzar una unidad pese a oposición
Cansar Forzar al adversario a gastar medios y
energía
Guarecerse Seguridad contra iniciativa adversaria
Parar Cubrir eficientemente
Parar atacando Atacar para que el enemigo abandone
Esquivar Situar unidad fuera del alcance del
enemigo
Romper Parar abandonando un punto menor.

C. La estrategia se convierte además en un selector de negocios de la


organización, una especie de paradigma que imprime un avanzar a la empresa
126

en que ella escoge y opta por ciertos espacios y nichos de mercados actuales
y mercados (en comunicación preferimos hablar de “sociedad” de futuro.
Cuando la estrategia actúa generando una manera selectiva de
comportamiento en la organización, está generando una distinción o
diferenciación de la compañía y en su modo de operar que impregnará las
visiones de sus miembros y que trascenderá a su solo ser social. Con la
presencia de este componente la estrategia clarificará “dónde está operando o
dónde estará haciéndolo en el futuro” la empresa, tal como se evidencia en el
discurso que construimos de la organización para decir “algo” respecto a
nosotros (dónde estamos, quiénes somos y hacia dónde vamos), donde el
sector de negocios o visión paradigmática de la que hablamos es un
componente conceptual que generará modos de ver que puedan y deben ser
integrados en la cultura e identidad de la compañía.
D. Otro factor del componente de la estrategia es la búsqueda para lograr una
ventaja sostenible a largo plazo, respondiendo a sus posibilidades y a las
señales del entorno. Ya hemos señalado la necesidad de pensar la
comunicación de la empresa a largo plazo, ya que ella debería -así como su
resultante imagen- integrar los distintos recursos comunicables y sostenibles de
la organización buscando rescatar (y jerarquizar) a su vez los principales, a
partir de los que estructurará un programa de identidad e imagen que permita
diferenciar a la compañía en la sociedad y presentar sus atributos reconocibles
en sus clientes por mayor tiempo.
E. Por último, la estrategia está orientada hacia la definición de posibilidades de
rentabilidad propuesta, en tal sentido habrá que reafirmar lo que señaláramos
en anteriores publicaciones (Garrido, 1998) en el sentido que la comunicación
en la empresa debe estar indiscutible orientada hacia su rentabilidad (social o
económica). Dada la necesaria perspectiva integral que la comunicación
corporativa superpone a toda acción de la empresa, la estrategia de
comunicación debe tender a ser un marco conceptual sinérgico, a través del
cual buscamos la prolongación vital de la empresa y su habituamiento a un
medio en constante cambio.
Crisis y estrategia
A estas alturas será necesario preguntarse ¿y para qué necesitamos
una estrategia? Entendiendo la naturaleza proyección de la misma,
intentaremos aclarar algunos de sus aspectos impulsores y de puesta en
marcha.
Conocida es la frase “si los tiempos son buenos, creemos una crisis”....
claro que a más de uno de le puede extrañar la propuesta ya que no hay nada
tan aparentemente evitando como una crisis, en cualquiera de sus formas y
alcances; pero el estado de crisis es una realidad que coexiste con la
empresa, formando parte de su vida y de su entorno empresarial, por lo que es
un hecho que ellas pueden provocar el nacimiento de nuevas ideas o generar
mayor impulso a proyectos desechados por haber sido tildados de
excesivamente innovadores y riesgos para el curso de las cosas en la
empresa, e incluso pueden abrir nuevas e insospechadas perspectivas de
negocios y de mejoramiento de procesos internos en la compañía.
Cuando sobreviene la crisis (o cuando la recreamos en un trink tank)
una evaluación positiva del hecho nos entregará en realidad una oportunidad
para el desarrollo de una nueva estrategia. Esta nueva construcción (a
diferencia de la que ya hemos revisado y que surge de la planificación
127

normalizada) buscará poner a prueba nuestra visión y capacidad para el


cambio, intentará aunar los nuevos y antiguos negocios, generando nuevas
formas de ver lo antes visto o nuevas formas de solucionar los problemas
comunicacionales que enfrentamos en el entorno local y global, generalmente
de modo predictivo.
Componentes de la concepción estratégica
La revisión de las perspectivas estratégicas nos permite reconocer
factores o componentes que establecen una concepción general. Hemos
tomado tales elementos para explorar sus posibles de ser identificadas para
explicar la naturaleza de un concepto de estrategia de comunicación en la
empresa:
1. La estrategia de comunicación es una directriz teórica con un referente
práctico. Este concepto se presenta a veces esquivo para estudiantes y
profesionales ya que podríamos decir que se ha tendido a mitificar sus
alcances, construcción e incluso las posibilidades reales de la planificación
estratégica, hasta el punto de confundirla a veces con las acciones en sí
mismas. Al comprender la estrategia de comunicación cómo una orientación
teórica diseñada para el largo plazo, podemos entender también cómo
dependerá de nuestra capacidad de indagación, diagnóstico y análisis, así
como de las competencias prácticas que poseamos, la solución intelectual
que podamos construir para dar forma a esta directriz que llamamos
estrategia.
2. Hay un componente normativo y unificador en la estrategia de comunicación.
Por componente normativo podemos entender aquel que busca evitar la
entropía en la implementación de soluciones, o en la utilización de
elementos simbólicos de la empresa: aquella norma y directriz que busca
dictar pautas de utilización de elementos comunicantes o simbólicos que
deben responder a un patrón común a modo de señal de “quiénes somos”
de modo constante. Por elemento unificador podemos entender el cause
central en el que buscamos en cada uno de los mensajes y acciones que
emprenderemos conforme a los objetivos de largo plazo que construir en el
día a día del actuar organizacional.
1. Es esencialmente directriz teórica
2. Tiene carácter normativo y unificador
3. Induce al pensamiento de largo plazo
4. Define responsabilidades y propósitos a todo nivel
5. Genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes
6. Unifica recursos con relación a objetivos

Cuadro 7: Características generales de una estrategia aplicada a la


comunicación

3. La estrategia de comunicación es un inductor de la naturaleza de largo plazo


en la que se desarrolla en la sociedad (esa mirada de largo plazo que la
visión estratégica requiere es perfectamente simbiótica con la naturaleza
misma del proceso de comunicación en las organizaciones con vista a su
imagen). Quizás el pensamiento estratégico no traiga novedades aparejadas
en la inducción de tiempos y plazos que los expertos reconocen en la
128

comunicación empresarial, pero sin duda es un aporte para muchos la


explicación de dicho elemento y su necesidad de sistematización.
Algunos empresarios orientados hacia la consolidación de metas a corto
plazo o de retorno acelerado de la inversión podrían preguntarse: ¿por qué
la estrategia de comunicación debe ser edificada a largo plazo?; ya que se
trata de la estrategia de un sujeto social que busca permanecer en el
tiempo, el análisis conceptual y el diseño de un concepto integral de
desarrollo se construirá sobre la base de las posibilidades reales de acción y
mensajes de la empresa que le aseguren consistencia; es decir, buscando
valorizar lo que resulte de su realidad inmediata y que, a la vez de
diferenciarla, pueda servir para generar un mensaje sostenible y creíble a
través del tiempo (en tal sentido los diferenciadores no se inventan, sino que
surgen del rescate de elementos existentes en la empresa, para luego
potenciarlos de la mejor manera posible).
4. La estrategia de comunicación definirá responsabilidades y propósitos a todo
nivel: ya ella es un constructor teórico que se define en torno a la obtención
de objetivos y deberá contar con el concurso de quienes estén involucrados
directa e indirectamente con la consecución de las metas; pero debemos
considerar que habrá trabajadores de la empresa que no se sentirán
partícipes ni responsables de la comunicación, o que declararán
abiertamente que ellos “no trabajaran para la imagen” (Conrad, 1995), o
como señala Capriotti “los departamentos que no son de comunicación en la
empresa, sienten que no trabajan para la imagen (...), que nada tienen que
ver con la imagen y no saben nada -o no quieren saber- de la imagen”. En
tal sentido será importante auditar comunicacionalmente a la empresa, para
definir quiénes serán considerados contactos personales (pcs) o no y para
diseñar de qué forma se comunicará a todo nivel los objetivos, plazos y
elementos constituyentes de la estrategia en construcción, para poder
componer con la participación real de la mayor parte de los miembros de la
organización, una idea eje final a la que la mayoría le haya agregado un
mayor valor, un eje conceptual al que le habrá introducido un aporte de
construcción para un “concepto global común” que hemos llamado el
concepto integral de desarrollo (Garrido, 1995). En tal sentido, la
construcción de la estrategia al involucrar a distintos miembros de la
empresa constituye en escenario de encuentro, una oportunidad de
integración más cercana ante sus componentes y en cierto modo, una
creación colectiva. En la práctica, en distintas empresas hemos visto cómo la
sola dinámica de construcción de la estrategia permite que sus miembros
tengan la oportunidad de encontrarse y mostrar sus cualidades, reconocer
sus posibilidades de aporte y dificultades propias de sus departamentos,
una interacción que por sí misma tiene el valor de ser una instancia de
aprendizaje de todos los miembros de la empresa sobre sí mismos, los
otros, la compañía en general y su ámbito de desempeño, en general
cuestiones todas que enriquecen el proceso de elaboración estratégica y
que permitirán una mayor empatía con las problemáticas de la compañía en
la acción (aporte a las sinergias de la compañía).
Debemos agregar que la estrategia de comunicación será un soporte
que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetos. Ella
buscará organizar y agrupar las energías y potencialidades de las personas
consideradas como un recurso vital de la organización para orientarlas hacia
129

metas comunes (la capacidad de la comunicación para integrar los recursos


reales y potenciales de la organización es lo que la hace tan interesante y
necesaria, y una de las razones que len ha valido salir de la perspectiva
puramente táctica, para entrar al ámbito estratégico). La estrategia de
comunicación tiene cada día más incidencia en el capital social de la firma
(hecho que genera o cercan capitales ) que para accionistas, empleados,
directivos, clientes y proveedores, será una dimensión de la rentabilidad que la
empresa espera de sus actos y mensaje.
Un estudio premiado por la IABC y realizado en España reveló que entre
230 empresas consultoras, la “la comunicación ha comenzado a considerarse
como una variable estratégica en su gestión”. La mayor parte de los
consultados declararon que sus estrategias se encontraban escritas (aunque
no en la totalidad de los casos) y contemplaban a lo menos:
a) objetivos que alcanzar
b) mensajes que transmitir
c) medios que utilizar
d) público al que se dirigen
El estudio indicó que las empresas reconocen la necesidad de
comunicar en mayor cantidad y calidad, aun cuando no tengan claro para qué
hacerlo o qué objetivos se pueden lograr con ello (desde la perspectiva
estratégica, las empresas españolas declararon la necesidad de ganar
notoriedad con sus campañas, no así multinacionales, que señalaron la
importancia de contar con una comunicación de tipo global o integrada).
Definiendo estrategia de comunicación ya hemos visto las principales
incidencias e implicaciones que hemos extraído de las concepciones
estratégicas generales, para compararlas con las necesidades del campo de la
comunicación corporativa; veamos antes de perfilar nuestra perspectiva,
algunas de las explicaciones del concepto de estrategia de comunicaciones
que encontramos en autores e investigadores de la teoría y práctica de la
comunicación. Hemos definido tres perspectivas para efectos de este análisis y
las hemos definido como: general, clásica e integrada.
1.Perspectiva general
Los conceptos de estrategia aplicadas al campo de las comunicaciones
empresariales ofrecidos desde una óptica, por momentos tienden a diluir las
explicaciones y discusiones del concepto; la extensión y alcance que se le
atribuyen hacen a veces difusas las aplicaciones que se buscan del concepto,
para la gestión de la empresa.
Fernández y Dahnke señalan que “la estrategia comunicativa consiste
en reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya presentes en los
objetivos, lo cual adopta la forma de una intensificación de actitudes favorables
por medio de sencillas técnicas de refuerzo”; esta perspectiva general pone el
énfasis en la estrategia como una forma organizada del esfuerzo colectivo,
para lo que los autores centraron su atención en el fenómeno del grupo al
interior de la empresa. Por su parte Lerbinger señalaba que “un profesional de
la comunicación persuasiva debe preparar un diseño general explícito, un “plan
maestro” que identifique y describa los elementos esenciales de la situación de
comunicación” lo que le confiere a la concepción estratégica desde una
concepción general, un valor ordenador pero no de gestión.
Johnsson ofrece una señal clara de la importancia que le confiere a la
estrategia: “el material de trabajo de la función de comunicaciones la estrategia
130

de la compañías” donde es cierto se aclara la natural coincidencia que debe


existir entre la estrategia corporativa y las gestiones de comunicación, no se
aclara la naturaleza propia de la estrategia de comunicación, sus alcances,
fines o sus modos de gestión.
En la misma línea Tompkins expresará su convicción respecto a la
naturaleza esencialmente comunicacional de las decisiones de largo plazo en
la empresa cuando señala que “la estrategia corporativa sólo puede ser creada
en la comunicación”, agregando lúcidamente que “la estrategia es un precursor
simbólico de la acción”. Coincidimos con el autor en que la señal principal del
camino que debe recorrer la empresa es, en sí misma, una llamada a la acción
comunicativa de las organizaciones; no obstante, resulta de particular interés
destacar que para este profesor de la Universidad de Colorado, la estrategia
general de la organización cobra sentido sólo al ser creada a partir de la
realidad comunicacional de la compañía.
2. Perspectiva clásica
La visión clásica de la comunicación organizacional ofrece una
perspectiva que permite entrever algunos elementos atomizados a nivel de la
conceptualización estratégica, o a veces una definición apegada a las
características funcionales y estructurales de la compañía.
Dentro del paradigma estructuralista-empresarial, reforzando por una
clara perspectiva académica, encontramos a Bernays quien señalaba que “las
estrategias de comunicaciones debían ser la líneas de acción a lo largo de las
cuales se debe trabajar” y agregaba además una explicación paso a paso de
cómo la organización debía estructurar su toma de decisiones en las
comunicaciones internas y externas.
En este grupo encontramos a Weil, para quien “la estrategia de
comunicación es ante todo la elección de una “tarjeta de visita” de la empresa”.
Podemos señalar que el concepto de la autora está animado por la idea de que
la estrategia de comunicación es una forma de presentación que la
organización escoge y que hace común a todos los miembros de ella, lo que es
una en una forma de actuar, aunque coincidimos en que es una definición más
didáctica que operativa.
También hay quienes ven la estrategia de comunicación como “un plan
de acción global que opera en el campo especulativo, con decisiones no
estructuradas, mediante el método de prueba y error”, donde se toma la
posición de que la comunicación estratégica sería una integración de
elementos sistematizados (en un plan), pero que estarían soportados y serían
gestionados fundamentalmente sobre el azar y la especulación (no se aclara un
concepto preciso de lo que se entendería por comunicación estratégica).
En una publicación anterior indicábamos una aproximación al concepto
de estrategia de comunicación desde una perspectiva también estructuralista,
cuando señalamos que ella puede ser diseñada en la empresa “entendida
como el cambio más óptimo para llegar al logro comunicacional y los pasos a
dar para conseguirlo”, lo que claramente resultaba insuficiente como la
explicación central del problema.
3. Perspectiva integrada
Cuando Costa señala que “a partir de la mentalidad corporativista, las
decisiones estratégicas se extienden de un modo especial a los grandes
vectores” nos quiere indicar que la toma de decisiones de comunicación
estratégica en la empresa, al funcionar de un modo integrado y holista, asumen
131

una fuerza vital de unión y proyección para la misma, que integra lo que el
autor señala como “vectores de primer nivel” que dependen del proyecto de la
empresa y la proyectan en el tiempo. Su perspectiva ha influido de modo
decisivo en la concepción de la estrategia global principalmente en el Viejo
Continente y en Latinoamérica.
En una perspectiva integrada de las visiones de la estrategia de
comunicación para la empresa desde la escuela americana, podemos citar a
Hallet quien señala que “la estrategia de comunicación de la empresa cobra
sentido a largo plazo, cuando integra a todos los componentes y recursos
disponibles”, discurso plenamente concordante con los estudios de frontera que
se desarrollan desde la perspectiva corporativista. Conrad agrega a la
estrategia de comunicación de la empresa una perspectiva de utilidad e
instrumentalización cuando la pone al servicio del “análisis de situaciones”, o
de “determinación de opciones viables” de acciones comunicacionales, que
para el autor deben tener una “ejecución eficiente y unificadora de los recursos
de la empresa”.
Volviendo al Viejo Continente, Sanz propondrá que la estrategia de
comunicación, desde una perspectiva integral será “un conjunto de reglas de
decisión y líneas de acción que ayudan a progresar de forma ordenada y
estructurada hacia el logro de objetivos preestablecidos” (como podrá advertir
el lector hemos tomado la perspectiva integrada de la comunicación para el
desarrollo del presente trabajo).
Críticas a las distintas perspectivas
Ya que nuestro objeto-eje de trabajo y estudio ha sido la empresa,
atendiendo a sus necesidades y problemas desde la perspectiva de la
comunicación como vía de solución integrada a su proyecto, vale la pena
recordar dos elementos principales:
-En primer término, y como hemos venido insistiendo, desde nuestra
perspectiva la comunicación se entiende como un todo integral en la empresa,
desde donde nos adscribimos al eje corporativista de la misma.
-En segundo término vale la pena señalar que aunque sabemos que hay
tendencias tales como las centradas en los objetivos prosociales de la
comunicación en la empresa, o de la comunicación por la convivencia social, la
primacía de la búsqueda de rentabilidad de toda especie es la que guía en la
práctica las definiciones estratégicas y sus bajadas tácticas en el mundo
empresarial.
Como hemos visto desde la perspectiva general y aplicada de los
autores que han tratado el tema, el sentido de marco ordenador que subyace a
la concepción de la estrategia es recurrente y podríamos decir que se le otorga
la cualidad principal de ser un orientador de las acciones conforme a las
grandes decisiones de la compañía. La planificación contenida en la estructura
de la estrategia nos recuerda que hay un camino trazado, producto del análisis
proyectivo del entorno y de los objetivos de comunicación para la empresa,
objetivos que no serán estáticos no asfixiados por esta “idea marco” ya que de
su permeabilidad y capacidad de adaptación, en una línea resistente-activa,
depende el éxito de su hacer.
Dentro de las perspectivas que hemos revisado notamos la falta de
atención al concepto de recursos, vistos ellos como los elementos necesarios
de ser gestionados para que la administración de sus costos se transformen en
utilidades esperadas, conforme al desarrollo e implementación de la estrategia
132

de comunicación (como hemos señalado antes, las actos y los mensajes deben
ser evaluados y vistos como recursos, lo que es parte de visión integradora de
la comunicación corporativa).
Una estrategia de comunicación corporativa requiere ser pensada desde
un diseño no lineal, es decir, desde una articulación teórica que tenga como
norte la consecución de un proceso comunicacional que surja, a través de la
implementación de objetivos integrados y coherentes con las necesidades de la
compañía a largo plazo. Si bien es cierto que la rentabilidad ha sido explorada
“en extenso” desde la perspectiva de las ciencias económicas, ha faltado aún
analizarla y explicarla a fondo en la perspectiva comunicacional. Para ser
precisos al respecto diremos que la idea de rentabilidad social ha sido
numerosas veces repetida en nuestra área de estudios, como aquella que
agrega valor a las acciones de comunicación de la empresa por estar
asociadas a un beneficio para la comunidad (muchas veces traducido como
acciones paliativas de las externalidades negativas de la empresa); creemos
que es error central los planes de comunicación en la sola idea de rentabilidad
social para la empresa, porque si bien es cierto que ello es en parte
consecuencia de una buena evaluación por parte de los stakeholders y de una
probable tasa de notabilidad positiva de la imagen de la empresa, aleja a la
estrategia de comunicación de la estrategia estrictamente gerencial. El
tratamiento que se ha dado en general a los costos en las ciencias
empresariales, no se condice con la realidad comunicacional de la empresa, ni
con el modo “posible” de ejecutar los planes y campañas. En primer término
porque hablar de objetivos y consecución de resultados en comunicación
estratégica requiere de un patrón de tolerancia o de un margen de
incertidumbre probable (cuya desviación es preexistente y disminuible, más no
precisable) lo que en ciencias exactas tiende a ser visto como sospechoso; en
segundo término, porque la probabilidad de resultados exactos es improbable y
aleatoria.
Definición propuesta de estrategia de comunicación.
Podemos definir a la estrategia de comunicación como un “marco
ordenador que integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño
de largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la
empresa”.
Como podrá apreciar el lector, hemos dispuesto en esta
conceptualización de estrategia de comunicación una perspectiva que indica
movilidad y capacidad de adaptación, para no confundir su sentido de “marco”
con un cuadro normativo rígido que pueda generar, en palabras de Sull una
“inercia activa” que pueda impedir el reconocimiento de oportunidades y
necesidades de cambio.
En su implementación, una estrategia de comunicación corporativa será
motor de cambios en los modos de gestión de las comunicaciones de la
empresa, los que se expresan en cuestiones muy concretas:
1. Estará centrada en el receptor
2. Hará coherentes e integradas las decisiones de la empresa, en búsqueda de
soluciones de comunicación.
3. Definirá objetivos, responsabilidades y plazo.
4. Normativizará acciones, tácticas y campañas que abordar, en búsqueda del
logro de los objetivos de largo plazo.
5. Buscará optimizar recursos y tenderá hacia el logro de utilidades.
133

6. Tendrá a la creatividad e innovación


La implementación estratégica en el ámbito de la gestión se traduce en
acciones, tácticas y campañas, que ponen en acción los propósitos planteados
en el nivel de diseño, por parte de los encargados de la administración y
gestión de la comunicación en la empresa. La campaña busca implementar
soluciones que permitan concretar los objetivos generales estratégicos (para lo
que los énfasis podrán ser puestos en una tendencia hacia la penetración,
memorización y originalidad en la campaña).
El cambio de rumbo estratégico
La estrategia centrada en el ámbito de la empresa tiene como vetor
común la necesidad de mantener una línea de acción continua sobre la cual ya
se han dispuesto la suficiente creatividad e innovación que el proyecto permita;
por ello, los objetivos estratégicos de comunicación se espera sean definidos
con orientación al largo plazo, ya que de cambiar constantemente no
cristalizarán en un resultado concreto (y probablemente bien evaluado) de
imagen pública.
En tal sentido las variaciones profundas de los fundamentos estratégicos
de comunicación en la empresa, si bien es cierto son perfectamente posibles
de ejecutar, deben ser evaluadas considerando que ellas contienen un
potencial de desorientación y difusión de recursos.
Muchas veces la práctica nos demustra que se confunden las
transformaciones de equipos de trabajo, la llegada de una nueva dirección,
agencia consultora o simplemente, la llegada de un nuevo período de
desarrollo obligado de presencia y campaña, con una “necesidad de cambio”
en los direccionamientos de comunicación; ello se debe probablemente a que
no se conoce el real y negativo impacto que el cambio constante (períodos
continuos) de rumbo estratégico tiene para la empresa.
Planificación estratégica en la práctica
Como señalamos en los apartados anteriores, la estrategia de
comunicación se convierte en un marco dinámico de planificación a largo plazo
de las acciones y mensajes, que será eficaz en la medida en que se integre al
plan de acción de la compañía.
En ese sentido el diseño del plan de comunicación estratégica debe ser
paralelo al master plan de la empresa, de modo que estos dos vectores
esenciales aseguren su coherencia potencial con vistas a la futura
implementación:
Objetivos Plazos
Master Plan de nivel
corporativo
Plan estratégico de
comunicación
Cuadro 8. Análisis comparado de objetivos

La planificación estratégica de la comunicación y de la acción en la


empresa requiere una sistematización y programa integrado de ambos para los
resultados eficientes que la compañía espera. Los elementos siguientes son
una orientación para la planificación estratégica, probados en compañías que
operan en Latinoamérica y el Viejo Continente:
En primer término se debe consignar que la metodología de
planificación estratégica para la comunicación corporativa (o método de diseño
134

estratégico), se resuelve en dos líneas gruesas o principales: una línea de


análisis y una línea de diseño estratégico. Ambas líneas son conocidas y
trabajadas por numerosas consultoras de comunicación con diversos acentos y
modalidades, hecho que sabemos qué hará reconocer una utilidad práctica en
este bosquejo, por parte de académicos con experiencia en consultoría. El
prisma de trabajo propuesto como ejemplo para el desarrollo de la metodología
es el siguiente:

-Determinar stakeholder mix


-Discurso comparado
1. Análisis -Diferenciación conceptual
-Imagen comparada
-Análisis por notoriedad

1. Target
2. Finalidad
3. Responsables
2.Diseño estratégico 4. Objetivos
5. Inversión
6. Cronograma
7. Mix de medios
8. Indicador de resultados cuantitativos
9. Indicador de resultados cualitativos
Cuadro 9. Método de diseño estratégico

1. Línea de análisis
 Determinación del Stakeholder mix: en primer término se deberá determinar
e identificar de modo exhaustivo a los stakeholders que constituyen el grupo
real, potencial y aspiracional; es vital comprender cómo y cuáles son los
clientes que se relacionan con la empresa, en función de sus vínculos y
relaciones de modo interdependiente.
 Segmentación y jerarquización: luego de la determinación del grupo global
de stakeholders, se les deberá:
-Jerarquizar conforme a los intereses de la compañía
-Ejecutar reconocimiento de líderes e influyentes
-Identificar modos de búsqueda de información
-Realizar análisis de códigos y creencias
-Realizar análisis de procesos de toma de decisión
-Identificar escalas de fidelización.
 Descripción de hábitos de consumo comunicacional: en este punto se dará
respuesta a los tres hábitos relacionados con la acción empresarial, los de
información, compra y uso del servicio o producto.
Pregunta base Información Uso
Qué interesa de la razón de
Quién se entrega le da
Cuándo se informa le dan
Cuánta se informan información
Cómo requiere se genera el
Dónde acceden se da
135

Por qué obtienen razones


Para qué acceden se le da
Tabla 1

 Discurso comparado: con la relación a los stakeholders se determinará el


grupo principal de competencia directa e indirecta de la empresa, con
relación a las fortalezas y debilidades comparativas (de ambas campañas),
análisis de la estrategia de las competencias, así como el grado de
intersección de los discursos comparados.
 Diferenciación conceptual: los ejes conceptuales deben ser analizados y
definidos con relación a sus similares de mercado y competencia, buscado
destacar conceptos que sólo la empresa intervenida pueda sostener en el
tiempo. Estos atributos diferenciadores deben ser dispuestos en la tabla
siguiente:
Sostenibilidad
Alta Media Baja
Ejes conceptuales

Tabla 2. Sostenibilidad de los ejes conceptuales

Los atractivos atributos diferenciadores que sustentan a los ejes


conceptuales de la compañía deben tener la capacidad de poder proyectarse
en el tiempo y ser sostenidos a medio y largo plazo; la medida de sostenibilidad
posible de ser comunicada por la organización. Los ejes conceptuales
escogidos por su nivel de sostenibilidad deberían ser trabajados en las líneas
de solución estratégica principales para la diferencia de la empresa, pudiendo
ser segmentados por:
A. atractivos básicos: aquellos que no podemos dejar de sostener por la
esencia de la actividad de la empresa o por la competencia.
B. Atractivos diferenciadores: los que más allá de la naturaleza de la compañía
la hará ser elegida por los usuarios en relación a la competencia.
-Análisis de notoriedad: se requiere la implementación de un estudio de
notoriedad para medir el grado de conocimiento que los auditorios tienen de la
compañía. Es útil matizar preguntas que den cuenta de cuánto es conocida la
empresa, buscando dar respuesta a tal interrogante por medio de estudios
cuantitativos (en los que intentamos averiguar si los clientes reconocen de
modo espontáneo o asistido a la compañía) rescatando niveles de expectación
de la campaña y atributos rescatables para nuevos planteamientos de la
estrategia de comunicación.
-Análisis del top of mind: después de un estudio de características
representativas en una muestra dad, uno de los aspectos en la recogida de
datos que resulta de especial interés para la construcción de la estrategia de
comunicación, se refiere al lugar que ocupa el nombre de la empresa en la
mente de los clientes.

Reflotación (marca y asociación) %


Top of mind
Selec 2
136

Selec.3
Selec.4
Selec.5
Tabla 3. Matriz básica de ubicación por recordación

-Análisis por preferencia: de las tres primeras opciones reflotadas en un cuadro


de análisis de top of mind, pedimos a los sujetos renunciar o reafirmar su
posición respecto de las compañías nombradas, conforme a sus intereses:

jerarquización (rango superior) %


Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Tabla 4. Jerarquización por categoría superior.
-Análisis transversal: es necesario consultar a los clientes respecto a los
productos o servicios de la empresa, para evaluar el valor relativo que ellos
tienen para una evaluación transversal de la comunicación comercial o de
producción.

Real Competencia Control %


Prod/serv 1
Prod/serv 2
Prod/serv 3
Prod/serv 4
tabla 5. Matriz análisis transversal (para com. Comercial)
-Análisis de acceso: resulta de especial interés para la batería analítica
reconocer las formas principales en que se produce el conocimiento de la
empresa o la decisión de afiliación por parte de los stakeholders.
Fuente Media mix Tipología
Pc´s Micro
Macro
clientes
funcionarios
folletería
página web
vía pública
prensa
etc.
Tabla 6. Matriz de análisis de mix

-Análisis de notoriedad: esta medición es de tipo evaluativa y busca reconocer


cualidades relevantes asociadas a los servicios, productos y la empresa, para
establecer de qué modo el cliente evalúa atributos diferenciadores que han sido
reconocidos en la compañía. Del mismo modo se evalúan los ejes
conceptuales utilizados tradicionalmente por la compañía:

Evaluación
Alta Media Baja
137

Atributos/ejes
Calidad de
servicio
Capacidad de
respuesta
Personalizació
n
Internacionalid
ad
Globalidad
Prestigio
Otros
Tabla 7. Análisis de ejes y atributos

II. Línea de diseño estratégico


-Target: a partir de los análisis de los stakeholders, se efectuarán las
selecciones de los clientes de los principales de la compañía y que sin
desconocer a la totalidad, construirán el eje de la estrategia de comunicación
en progreso.
-Finalidad: el proceso de creación y diseño de la estrategia comunicacional en
la compañía, requiere de claridad en la opción estratégica escogida por los
responsables, de modo que la totalidad del equipo de diseño tenga un sentido
inicial que haga coherentes sus esfuerzos analíticos, proyectuales y creativos
del equipo encargado del desarrollo (y más tarde de la administración y gestión
de las comunicaciones).
La selección de las orientaciones estratégicas en la etapa de definición
de la finalidad permitirá centrar los programas específicos desarrollados por la
compañía (y que puedan ser reciclados) sobre eje conceptual que les confiera
un columna vertebral y participación en la nueva estrategia de comunicación.
Definición de los conceptos diferenciadores: después de estudiar y
evaluar los antecedentes surgidos en la primera etapa (o de análisis), los
encargados de desarrollar el diseño estratégico deben trabajar creativamente
en un mensaje integrado para la empresa sobre la base de las posibilidades
reales y sostenibles de comunicación que ella posea:
a. Sostenibilidad: los ejes conceptuales escogidos deben poseer la capacidad
de ser sostenidos pos la realidad misma dela compañía; el análisis de
sostenibilidad de los ejes conceptuales se estudia tomado en consideración la
información recogida en la primera etapa, para asegurar que se comunicará
aquello que identifique a la compañía y tenga correspondencia con su realidad.
B. Proyección: el o los ejes conceptuales seleccionados deben ser evaluados
tomado en consideración la variable cronológica e intentando efectuar un
ejercicio predictivo del sector donde opera la compañía, para trabajar con un
factor de obsolescencia pertinente.
Concepto integral de desarrollo: la elección de un concepto integrado
que agrupe las ideas fuertes de la estrategia de comunicación (y futura
campaña), resulta esencial para el trabajo con ejes conceptuales como una
unidad social comprometida con un concepto central, sobre el cual desarrolla
sus inversiones e implementa sus acciones y campañas. Algunas compañías
han escogido trabajar sobre conceptos centrales e integrados de campaña, que
138

están presentes en todas sus manifestaciones (por ejemplo: personalización,


tecnología, tradición, compromiso social, ecología, cultura, etc.).
En el eje conceptual principal o concepto integral de desarrollo, debe
conseguir que la estrategia logre diferenciar y hacer perdurar la campaña de la
empresa:
-Diferenciación: el concepto central de la empresa debe ser único y reunir
características identificatorias que no estén presentes en el mercado, o por lo
menos en nuestras competencias directivas o indirectas.
-Relevancia: el concepto central debe poseer características valoradas por los
stakeholders, para lograr mayores preferencias, memorización y evaluación
positiva.
-Perdurabilidad: las campañas de comunicación en la empresa tienden al largo
plazo, por lo que un concepto central que no se sostenga en el medio plazo por
lo menos, no será una herramienta de gestión rentable para la campaña.
-Intangibilidad: la intangibilidad de la propuesta aporta dificultad a que la
competencia copie o clone la campaña, cuando ella se suma a la realidad de la
empresa.
- Credibilidad: de la sustentabilidad y fundamentación de la estrategia de
comunicación en la realidad de la empresa depende en gran medida el grado
de credibilidad que la campaña pueda generar en los clientes.
-Sustentabilidad: la credibilidad de la estrategia de comunicación (su concepto
integral o ejes conceptuales) depende principalmente de su sustentabilidad en
la empresa intervenida, lo que tiene estrecha relación con el punto anterior.
-Viabilidad: la estrategia propuesta debe estar pensada desde una perspectiva
rentable y económicamente viable para la compañía.
-Responsabilidades: las distintas plataformas tácticas que componen la
implementación estratégica de la campaña, debería ser orientadas por el
concepto estratégico integral para el desarrollo de los objetivos de
comunicación.
-Plataforma de recursos humanos: este soporte resulta de vital importancia
para transformar la cultura corporativa e implementar un campaña con base en
la identidad.
-Plataforma d Relaciones Públicas: este soporte primordial para la gestión y
administración de las acciones de comunicación y de reforzamiento de la
imagen de empresa, además de su aporte en el below the line.
-Plataforma d publicidad: la participación de los encargados internos o externos
de la comunicación comercial o de productos, es fundamental para poder
integrar las distintas forma de mensajes emanados por la compañía.
-Plataforma de marketing: el concurso de las plataformas de comercialización
que tiene fuerte vínculo con el área de publicidad, influye en la selección y éxito
de los mensajes asociados al producto.
Cabe señalar que las distintas plataformas existentes en la compañía en el
momento de la intervención o las que sean agregadas producto de ella,
deberán trabajar desde su diversidad hacia la unificación del discurso de la
empresa, en un concepto central que unifique a su vez, a los ejes conceptuales
principales.
-Objetivos económicos (a): pueden expresarse de diversas maneras de
acuerdo a la naturaleza de la toma de decisiones de las cuotas de inversión y
retorno de la empresa. En tal sentido se pueden medir los resultados por:
139

Cifras de afiliación o de ventas: es el indicador más usado por su facilidad de


operar y controlar de modo contable.
Cifras de medida de desafiliación. Es un tipo de indicador cada día más
utilizado por las empresas ya que permite evaluar las mejoras en los niveles de
retención de los stakeholders.
Cuotas del mercado: es un indicador revelador del rendimiento competitivo del
servicio; sin embargo, debe ser evaluado en comparación a un competidor de
similares dimensiones, o en relación al líder o competidor más peligroso.
-Objetivos de comunicación (b): los objetivos de comunicación deben ser
redactados de manera que sean claros y llamen a la acción. Del mismo modo
deben ser plenamente coherentes con los objetivos económicos de la empresa
ya que de la sinergia entre ambos surge la mayor probabilidad de éxito.
Algunas d las medidas mixtas posibles para usar son:
-Ventanas comparadas de notoriedad: previa a la elaboración y luego de la
implementación de la campaña, para conocer aumentos o disminuciones en el
grado de conocimiento de la compañía.
-Tendencias comparadas de notabilidad: utilizando la información recogida al
inicio de la intervención, es posible comparar los datos de evaluación de
tendencias positivas o negativas respecto a los períodos anteriores y
poscampaña.
-Impacto en la afiliación/desafiliación: un indicador utilizado comúnmente por
distintas consultoras de comunicación, se refiere a medir el impacto de la
estrategia y campaña sobre el número de clientes que registran afiliación y/o
desafiliación durante el período de campaña y durante un mes de poscampaña.
Este indicador se refiere a compañías centradas en servicio y que operan sobre
la base de relaciones de medio y largo plazo.
-Inversión: el presupuesto consignado en la estrategia para ser implementando
en la campaña debe justificarse en razón de los alcances de los objetivos
estratégicos y la posibilidades de inversión de la compañía.
-Cronograma: la puesta en práctica de la estrategia de comunicación en la
campaña requiere de una planificación rigurosa de los tiempos y plazos de
introducción de cada instrumento en el corpus del mix lo que le entrega el real
valor proyectivo.
-Mix de Medios: una apropiada selección de medios y soportes para la
implementación de la solución creativa en la campaña que implementar, resulta
fundamental para el contacto óptimo con los clientes principales de la
compañía.
Indicadores: la necesidad de medir los resultados de la estrategia para evaluar
su efectividad y rendimiento, implica el establecimiento de variables de tipo
cualitativas y cuantitativas:
Alcance: indicador de tipo cualitativo que busca dar cuenta del logro o
evaluación de una condición dad por los objetivos de la estrategia de
comunicación (por ejemplo: aplicación total de un instrumento, evaluación
positiva de la campaña en los públicos, mejora en las tasas de satisfacción de
los clientes, etc.).
Blanco: indicador de tipo cuantitativo que señala el cumplimiento de los
objetivos de la estrategia en término de datos concretos (por ejemplo: fechas,
períodos, unidades colocadas, tasa de desafiliación, indicador de notoriedad,
etc.).
140

ESTRATEGIA
Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una
organización, la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del
tiempo.
Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la
eficacia a largo plazo de una organización.
Proviene del latín estrategia. Es un proceso regulable, es el conjunto de
las reglas que aseguran una decisión optima en cada momento. Existen
diferentes tipos de estrategias: comercial, creativa, publicitaria, etc.
Es la pauta de decisiones que adopta una organización para:
1. Determinar, configurar y revelar sus objetivos, metas y propósitos.
2. Elaborar las políticas y los puntos principales. El logro de esas metas.
3. Definir los negocios en los que la organización desea participar, el tipo de
organización económica y humana que pretende ser y el apunte hacia sus
empleados, clientes y comunidades.
Estrategia comercial: es la que se fundamenta a todas las variables que
presenta el mercado en un momento socioeconómico determinado para el
logro de objetivos de venta.
Estrategia creativa: tiene como objetivo conseguir el máximo posible de
validez del mensaje en cuanto elementos de comunicación y parte integrante
de la acción de marketing.
Estrategia publicitaria: la habilidad técnica y profesional en el
plantamiento y desarrollo de una campaña, utilizando los argumentos precisos
en cada momento, en relación con los medios empleados y el uso de éstos de
acuerdo con el potencialmente más idónea.
H. De la Mota, Ignacio. Diccionario de la Comunicación. Paraninfo. Tomo I-II.
Madrid, 1998.
Estrategia corporativa: es el patrón de decisiones en una compañía que
determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, da origen a las
principales políticas y planes para alcanzar estas metas y define el rango de
negocios que la compañía debe perseguir, la clase de organización económica
y humana que es o pretende ser y la naturaleza de la contribución económicas
que intenta brindar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. En
una organización de cualquier tamaño o diversidad, estrategia corporativa
generalmente se aplica a toda la empresa, mientras que estrategia de
negocios, siendo menos amplia, define la elección de un producto o servicio y
el mercado de cada negocio dentro de la empresa. (Hamermesh, Richard.
Planeación estratégica, p. 54)
POLÍTICAS
Es un plan permanente que establece lineamientos generales para la
toma de decisiones.
Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece
los límites de las decisiones. Establece los límites de las decisiones.
Son los principios básicos de una observan en toda su organización
procesal para desarrollar sus actividades a fin de realizar sus proyectos y
obtener los beneficios consiguientes.

PLAN
Programa detallado de una obra, acción, etc. Conjunto de disposiciones
tomadas para llevarla a cabo. El plan en el ámbito económico se desarrolla a
141

partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende


establecer determinados objetivos a corto, medio y largo plazo.
Es el método adoptado por una empresa u organización para dividir las
diferentes actividades.
Es un intento, proyecto o estructura sobre algo concreto presentando en
un escrito con o sin ilustraciones, según el caso, así como los medios precisos
para llevar a efecto.

VALOR
Es la calidad real o supuesta de un objeto, casa o servicio que le hace
ser o parecer de interés para un individuo o grupo.
Económicamente es la importancia que tiene o se concede a los bienes
y servicios que usamos para satisfacer las necesidades.
Son las características con las que se identificará una organización.
Santiago Zorrilla Arena, DICCIONARIO DE ECONOMÍA, Limusa, 2a. Edición.

INTERDEPENDENCIA Y RELACIONES

En “Security Private VII Element” la interdependencia se refleja en que todos


los miembros de la organización dependen del Director General o de la
Directora General Adjunta, es decir, las áreas de contabilidad, administración y
operativa.

En la primera área, la C.P. Yesica Living Reyes Lugo se encarga de realizar las
declaraciones fiscales, de tramitar los permisos legales avalados por la
Secretaría de Seguridad Pública, de llevar un control de los integrantes de la
organización en cuanto a su situación fiscal, IMSS y préstamos, además de ser
la asistente de la Directora General Adjunta.

En la segunda área, la Lic. Verónica Montalvo Ventura controla los recursos


humanos, es decir, maneja cuántos elementos de seguridad tiene en cada
empresa, cuántos tiene en reserva y funge como publirrelacionista. Mientras
que la tercera área, el Director de Logística, el Capitán Juan José Gregorio
Freyre y, el Jefe de Central, C. Alcides González Hernández coordinan los
cuerpos de guardias, es decir, sus horarios, descansos, distribución,
inspectores.

Cabe señalar que estas áreas también se relacionan en mayor o menor medida
de acuerdo a sus actividades, y si en algún momento no funcionara el área
operativa correctamente afectaría a toda la organización.

Asimismo, la organización mantiene relaciones con sus clientes por medio de la


comunicación formal e informal (oficios, contratos, centro de atención a
clientes, fax, e-mail), los más importantes son CEMEX, Laboratorios Silanes,
Tequila Supremo y condominios; con la Secretaría de Trabajo y Previsión
Social; con los distribuidores de uniformes, papelería; así como con médicos,
142

ex-militares, capitanes, quienes imparten cursos de primeros auxilios, de


capacitación.

Por otro lado, la organización no mantiene una relación con una agencia de
reclutamiento de personal, sino que maneja la modalidad de sacar anuncios en
el periódico, y después realizar las pruebas correspondientes.

CLASIFICACIÓN DE LOS MENSAJES

CANAL

Medios de comunicación masiva.

Dentro de esta organización encontramos principalmente el uso de correo


electrónico e Internet para dar a conocer a su organización, ya que la
licenciada Verónica Montalvo Ventura se encarga de enviar correos a todas
aquellas empresas que se encuentran en la zona aledaña a ella misma, para
así ofrecer sus servicios, pues como los directivos de la organización dicen:
“toda empresa es un posible cliente, no se tiene un criterio de selección
específico”.

Al transmitir su información por este medio, logran llegar a un público más o


menos amplio en el sentido de que no todos los individuos tienen acceso a una
computadora con Internet, pero la mayoría de las empresas sí lo tienen.

Medios de comunicación pública

Principalmente lo que se utiliza es la comunicación utilizando radios, ya sea el


servicio ofrecido por Nextel o el servicio de Telcel, dependiendo de las
necesidades de cada cliente.

Los boletines u otros documentos oficiales son poco comunes, y se presentan


principalmente en casos de crisis, pues se dan a conocer los sucesos de
manera oficial al cliente, pero entre los individuos dentro de la organización, es
más común que la información sea transmitida por radio, ya sea por parte de la
central al cuerpo de guardias, o del cuerpo de guardias a la central.

Medios de comunicación interpersonal

Los más comunes son el teléfono, para comunicarse principalmente con los
clientes, mientras que el personal administrativo que labora dentro de la
organización lo hace a través de la comunicación cara a cara.

Cartas u otros documentos oficiales son poco comunes, por lo menos dentro de
los miembros de la organización, se recurre a ellos para dar a conocer asuntos
importantes a personajes relacionados con los clientes o con las autoridades
de gobierno.
143

RECEPTORES

Públicos Internos

En “Security Private VII Element” podemos señalar como públicos internos a


los integrantes de la organización:

1. Área administrativa
- Lic. Verónica Montalvo Ventura

2. Área de contabilidad
- C.P. Yesica Living Lugo

3. Área operativa
- Director de Logística Cap. Juan José Gregorio Freyre
- Jefes de Central: C. Alcides González Hernández y C. Leonardo
González Martínez
- Coordinadores: TTE. Meliton Ramos Aguilar, SUB-TTE. Víctor Martínez
Alejo, y TTE. Ramón Maturano Romero
- Inspectores: C. Francisco Roberto Torres Calderón, C. Edgar Morones
Ocampo, C. Raymundo González Arjona, C. Francisco Baltasar de Ita
Segura, C. José Luis Parrales Contreras, y C. Ulises Marino de la O
- Cuerpo de Guardias

Tanto los directivos como los encargados de las área administrativa y de


contabilidad se comunican por mdio de la comunicación interpersonal, pues al
estar sus oficinas muy cerca de la una con la otra, es más sencillo comunicarse
de esta manera, además de que éstas no están cubiertas del todo, es decir
tienen una ventana donde se puede observar que está haciendo la otra
persona y así poderse comunicar cuantas veces sea necesario.

También se comunican por medio del Messenger, celular o radio, con estos
servicios logran estar comunicados el mayor tiempo posible, pues así pueden
llamarse de manera rápida, sencilla y barata para cualquier situación que se
presente. Cabe mencionar, todos los integrantes de la organización cuentan
con celular o radio, lo que permite una comunicación adecuada.

Sobre el área operativa se comunica de dos formas principalmente, una por


medio del celular o radio y otra por medio de la comunicación oral. Estas dos
formas son las más efectivas para esta área, ya que los Jefes de Central al no
poder mantener una comunicación oral con la mayoría de los coordinadores e
inspectores resulta más viable utilizar como medio los celulares o radios. Y los
inspectores al mantener una comunicación cara a cara o vía telefónica con su
cuerpo de guardias, no les
144

LECTURA 10.
Pérez González, Rafael Alberto, (2001), “Las Dimensiones de la
Estrategia” en Estrategias de Comunicación, Ariel, España.

“El futuro es una cuestión de voluntad”


Gastón Berger
“Quien no forja el futuro está condenado a sufrirlo”
Jean-Francois Revel
1. Un concepto poliédrico

Hasta aquí hemos asistido a un largo proceso de reflexión sobre la actividad


estratégica, desde sus orígenes militares hasta la teoría de los juegos, y desde
la teoría de los juegos hasta su aplicación actual en otras disciplinas. Esta rica
inseminación no solo ha sido fecunda para estos nuevos campos académicos y
profesionales sino que también ha enriquecido la propia teoría estratégica. Ha
sido un viaje de ida y vuelta que nos obliga a preguntarnos qué es lo que ha
quedado en pie, a día de hoy, del legado de John von Neumann.
Lo primero que salta a la vista es que 2500 años de historia han configurado un
concepto de estrategia con demasiados matices como para que este pueda
dejarse comprimir en el corsé de una única definición y de un enfoque
matemático formalizado. Por otra parte, aunque muchos de estos matices
vienen de lejos, sería injusto olvidar que en la segunda mitad del siglo XX ha
sido management quien los ha reavivado y dado su sentido actual.
De esta forma, a golpe de experiencias y teorías, nos encontramos con un
concepto poliédrico de estrategia, con una talla rica en facetas-si se me permite
el símil gemológico de las que cada una ofrece un enfoque complementario de
la concepción global. Por todo ello, pienso que lejos de tratar de ofrecer una
definición más que añadir a la larga lista de las ya existentes, sería más
correcto dedicar este capítulo a poner al descubierto las diferentes dimensiones
que encierra este concepto para:
A) De una parte, acotar nuestro objeto de estudio y así aislar la estrategia
de otras actividades fronterizas o afines con las que a menudo se le
confunde.
B) Para desvelar toda la riqueza de matices que el comportamiento
estratégico puede llegar a desarrollar en el seno de las organizaciones.
No se trata de una idea original. Fue Henry Mintzberg en su conocido
trabajo five P´s for Strategy (Mintzberg y Quinn, 1992) quien popularizo este
enfoque al citar cinco dimensiones de la estrategia que, coinciden en la
misma inicial de su nombre en inglés; la letra “P”. Dos años más tarde,
Arnoldo Hax (1994) retomaría el tema, pero esta vez con seis dimensiones,
por cierto no excesivamente coincidentes con las Mintzberg .
Por una parte, me voy a permitir elevar ocho dichas dimensiones;
estrategia como anticipación, decisión, método, posición, marco de
referencias, perspectiva, discurso y relación con el entorno. Como es lógico,
a lo largo de las páginas siguientes voy a tener en cuenta los sugerentes
145

textos de Mintzberg y de Hax. Sin embargo, he añadido dimensiones


nuevas y excluido otras especialmente aquellas que, aunque están en el
uso común, son erróneas o equivocas.
Se podría suponer que con las ocho dimensiones de estrategia que vamos
a comentar la cuestión quedaría cerrada. Pero el concepto de estrategia es
tan rico que no me extrañaría que al final del capítulo el lector tenga en
mente otra a otras dimensiones que no me hayan sido mencionadas.
2. La estrategia como anticipación.
“El futuro razón de ser del presente”
Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipación ante la
incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratégico.
Aquellos autores que destacan la dimensión anticipada de la estrategia la
conciben como nuestra reacción presente al futuro. En términos de lo que
nos ocurriría si hiciésemos o no ciertas cosas. Se trata de una capacidad
natural de la que participamos, en mayor o menor medida todos los seres
humanos, aunque ya en el capítulo dos hemos visto que tiene un importante
componente cultural.
Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistémica del management,
pone de relieve la capacidad del hombre como intérprete de su presente y
hacedor de su propio futuro. Si la adaptación es la cualidad principal de
todos los seres vivos que les permite acoplarse a su medio ambiente y así
sobrevivir, la anticipación ante el futuro es una cualidad privativa del
hombre, que le permite actuar preventivamente a los cambios del entorno
antes de que los problemas y oportunidades hagan acto de presencia. El
enfoque anticipativo de la estrategia se traduce en la organización moderna
por la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo y la
formulación de cómo alcanzarlos.
Esta reflexión nos hace ver que en realidad, no existe ante nosotros un
futuro único, sino un abanico de futuros posible (futuribles). El futuro es
múltiple, no así el pasado ni el presente. Su concreción en un futuro
específico depende, al menos en parte, de nosotros mismos. El hombre
elige entre los futuros probables (futurables) aquel que más conviene
(futuro preferido o futurido) y organiza estratégicamente su conducta para
alcanzarlos. Por ello, en el pensamiento estratégico el futuro se convierte en
la razón de ser del presente, ya que nuestro futuro depende de lo que
empecemos hacer hoy, de la estrategia que adoptemos para alcanzar un
futuro u otro (Godet 1993; Gabiña, 1993; Torrón, 1997).
Pero, aunque hoy se haya puesto de moda citar la advertencia de Theodore
Levitt (1958) sobre que deberíamos de estar todos interesados en el futuro
porque en el pasaremos el resto de nuestras vidas, lo cierto es que una
parte significativa del pensamiento humano está anclada en el pasado,
alimentándose en escuelas periclitadas trabajando con modelos obsoletos y
citando textos desfasados. Nuestras universidades no son la excepción. No
es de extrañar que Javier, un estudiante de periodismo de 24 años, se
quejase en una entrevista a un suplemento dominical: falta una asignatura
en los institutos que es el futuro, todo lo recibimos en clave de pasado y de
presente. Somos nuestros propios bisabuelos, se ha dicho y
lamentablemente hay mucho de verdad en ello.
El estratega ante la aceleración y turbulencia del cambio.
146

Si la voluntad de la estratega se enfrenta al futuro su capacidad prospectiva


se enfrenta al cambio social, cultural, económico y tecnológico. Vivimos en
un mundo que cambia continuamente. Algo que ya sabíamos desde la
remota sabiduría de El libro de las mutaciones y que Heráclito se tomó la
molestia de recordarnos. El entorno y sus cambios no merecieron sin
embargo, la atención de economistas y expertos del management y de la
teoría de la organización hasta mediados de los años sesenta, en que Joan
Woodward (1965) propuso la denominada teoría de la contingencia. En ella
se reconoce por primera vez que existe una relación entre el entorno y la
estructura de una organización, y que por tanto esta deberá adaptarse en
función de los cambios del entorno y la estructura de una organización, y
que por tanto esta deberá adaptarse en función de los cambios del entorno.
La empresa es vista como un sistema dependiente de un conjunto de
demandas externas, por lo que debe reaccionar a los estímulos
provenientes de su entorno. Ideas que Woodward había tomado de la teoría
general de sistemas (Bertalanffy, 1950, 1955, 1962; Angyal, 1941; Wienner,
1948; Parsons, 1949).
La brecha abierta por Woodward seria continuada por Burns y Stalken (1966),
quienes darían un paso más al afirmar que el entorno es predecible, y, por lo
tanto, la empresa no debe limitarse a adaptarse a balón parado sino que puede
anticiparse a esos cambios. Finalmente, el enfoque sistémico de la
organización fue consagrado por Lawrence y Lorsch (1967) en su obra La
empresa y su entorno: En un nivel general nos parece apropiado contemplar la
organización como un sistema abierto, en el cual los comportamientos de sus
miembros están relacionados.
La organización como un sistema abierto.
Mientras en un sistema cerrado el cambio tiende a minimizarse y a relantizarse,
en cambio en un sistema abierto el cambio se acelera y hace difícil su
previsión. La concepción de la estrategia como relación con el entorno pone el
énfasis en una concepción de la organización como un sistema abierto. Un
sistema que mantiene un intercambio permanente con ese entorno cambiante,
mediante sistemas de autorregulación y feedback. Este enfoque es
fundamental para nuestro análisis en la medida en que un gran parte de esos
intercambios son simbólicos es decir comunicativos.
Como Simón (1974) habría de reconocer, la teoría de sistemas es el nuevo
modelo epistemológico que constituye la lógica misma de la empresa moderna,
ahora bien, que hace tan poderosa esta aproximación: sin duda el que nos
aporta un modelo dinámico y armónico para comprender los procesos
interactivos que se generan no solo entre una organización y su entorno, sino
también dentro de la organización, resolviendo sus aparentes contradicciones.
La escuela sistémica responde a las siguientes premisas:
1. El entorno es el actor principal.
2. La organización puede responder a las fuerzas/demandas del entorno o
ser expulsada por ellas.
3. El liderazgo tiene por misión leer el entorno y asegurar una
anticipación/adaptación correcta por parte de la organización.
Desde entonces el entorno ha ido ocupando un papel cada vez más importante
en el pensamiento directivo, al punto de que hoy por hoy es difícil concebir una
estrategia (sea esta de management, de marketing o de comunicación) que no
lo tenga en cuenta.
147

Alvin Toffler (1971)fue el primero que llamo la atención sobre la velocidad


creciente del cambio y sus efectos en la sociedad contemporánea, fenómeno
que el bautizo como el “shock del futuro” después sería Igor Ansoff (1978)
quien advertiría que íbamos a vivir tiempos de “cambios turbulentos”. El término
lo toma prestado Ansoff (1978) de los sustos que los aviones dan a sus
pasajeros cuando se producen turbulencias atmosféricas.
En todo caso, hablamos de cambios arrítmicos y sorprendentes, muy diferentes
a las curvas típicas que estudiábamos en las teorías de los ciclos largos y en
los análisis de Kondratiev (1926). Cambios en los que el azar de las
circunstancias internas y externas ha dado a ciertos actores la posibilidad de
trastocar el curso de las y provocar bifurcaciones, armados solamente con su
voluntad y su proyecto (Godet, 1993).
En una sociedad en crisis, en que todos los valores se cuestionan, que vive el
shock del futuro, y en la que el entorno se transforma de forma turbulenta, la
estrategia, se presenta como la capacidad dialéctica del hombre con su
entorno que le permite anticiparse y actuar ahora para obtener una posición
relativa más favorable en el futuro. Lo que plantea dos cuestiones: ¿tiene
sentido, en tales circunstancias intentar prever el futuro? ¿Cómo incorporar los
escenarios al diseño estratégico? Vayamos por partes.
¿Tiene sentido intentar prever el futuro?
Es un hecho cierto que, en los momentos actuales, en que afrontamos un
nuevo siglo cargado de incógnitas, la tarea prospectiva se ha hecho
especialmente difícil porque:
a) “Hemos perdido el futuro: tenemos demasiadas alternativas ante
nosotros” Pocas veces el hombre se ha encontrado con tantas opciones
y bifurcaciones como las que se le presentan en la fragmentada
sociedad post y tardo moderna (Morín 1982).
b) “El futuro siempre falla, influimos demasiado en él”. Como ha apuntado
con ironía el premio Nobel de Literatura Elías Canetti, al alertarnos de
que pocas veces como ahora los hombres hemos intentado modificar
con tanta obstinación esos futuribles.
La misma ironía estaba presente en la sabiduría oriental tradicional al
advertirnos de que “profetizar es difícil… sobre todo con respecto al futuro” Si
eso era ya una gran verdad en un mundo sólidamente estructurado, en el que
los grandes movimientos se contaban por milenios, como no lo será en el
mundo complejo y trépidamente que nos ha tocado vivir y afrontar.
Ante esta dificultad creciente caben dos posturas antagónicas:
a) Cuanto más se nos resista el futuro más necesidad estamos de pensar
sobre él y disponer de buenos métodos prospectivos y de la profundidad
del pensamiento estratégico.
b) Mejor hemos de dedicarnos a vivir y disfrutar del presente.
Algunos de mis alumnos se quedan un tanto perplejos ante este dilema y con
frecuencia me preguntan sobre qué sentido tiene preocuparse tanto del futuro,
si por más previsiones que hagamos siempre nos equivocamos. No les falta
razón. ¿Quién predijo la crisis del petróleo de 1973? ¿Quién la caída del
sistema soviético en la antigua unión soviética? Hechos tan importantes han
escapado, al menos en su cronología, a las previsiones de muchos expertos,
incluso un año antes de producirse.
La bicicleta como metáfora:
Mi contestación suele sorprenderles:
148

Observar una bicicleta, ahí está la respuesta. ¿Habéis intentando


recientemente enseñar a conducir una bicicleta a un hermanito o a un
sobrino? Los primeros días suelen caerse de la bicicleta ¿Por qué?
Normalmente porque mira hacia la rueda delantera y eso hace perder el
equilibrio. Lo primero que tiene que aprender es a mirar para delante, a
un punto del horizonte. A pesar de que la carretera o el camino siempre
cambien a medida que avanzamos, para conducir sin perder el equilibrio
ni la dirección hay que mirar constantemente al frente.
Aunque la bicicleta moderniza la metáfora, no es sin embargo, una idea
nueva. Christian Jaq (1998) la sitúa ya en el antiguo Egipto: “El piloto que no
mira a lo lejos hará a su nave zozobrar”. Una idea que recuperaría Séneca:
“Cuando un hombre no sabe a qué puerto quiere llegar, ningún viento es el
adecuado. “ Y lo mismo ocurre en los negocios y en la vida en general. Liderar
es concluir, por ello tenemos que plantearnos adónde vamos. Esta es una
pregunta que implica no sólo al espacio, si no a la noción más actual del
espacio-tiempo. Para contestarla necesitamos mapas, pero también escenarios
de futuro y con ellos en la mano marcarnos objetivos a medio y a largo plazo, a
sabiendas de que nuestras previsiones iniciales difícilmente se cumplirán y de
que periódicamente (¿cada año?) habremos de rectificarlas. Lo importante no
es tanto tarea difícil e importante como tener visión de fondo. Se trata de no
perder la visión de fondo para no caernos de nuestra bicicleta mientras
gestionamos las curvas de la carretera.
Surge así una concepción de la estrategia íntimamente ligada a “la gestión
del cambio” (Ansonff, Levitt, etc). Gestionar el cambio implica auscultar el
entorno para detectar las tendencias emergentes y así tomar hoy medidas que
permitan aminorar los problemas y maximizar las oportunidades que,
presumiblemente, se van a presentar mañana. De hecho, los problemas no son
sino la consecuencia de las diferencias existentes entre la situación actual y la
situación deseable. La estrategia establece el camino que debe conducirnos a
esa situación deseable. Pero, muchas veces no es fácil encontrar este camino.
Si esta profundidad del campo es necesaria siempre, lo es mucho más en
tiempos turbulentos. Anticiparse al futuro en un entorno turbulento requiere
mayor capacidad para captar las discontinuidades que surgen y para analizar
sus tendencias y señales. Precisamente porque el futuro es cada vez más
imprevisible necesitamos mejores métodos y estrategias. De ahí la importancia
creciente que la prospectiva y la estrategia están tomando tanto en la práctica
directiva como en los estudios de fin de siglo.
LA NECESIDAD DE MÉTODOS FIABLES HACIA EN MODELO INTEGRADO
PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
Cuando hoy día hablamos de prospectiva no nos estamos refiriendo a la
corriente postindustrial (Bell, 1973; Khan, 1967; Toffler, 1971), cuyas técnicas
fueron inventariadas por Eric Jantsch (1967), ni a la pesimista corriente
neomalthusiana representa por el informe de Club de Roma (1972), elaboro a
partir de la dinámica de sistemas de Jay Forrester habilitación (1971), ni
tampoco a la teoría de los ciclos largos (25 años), que vendría a representar la
rehabilitación de los análisis de Kondrátiev por Freeman (1974) y Scherer
(1981).
La corriente actual de la prospectiva reconoce el principio de complejidad y ha
incorporado ideas tomadas de las ciencias duras, como puedan ser las teorías
149

de las bifurcaciones (Prigonine y Stengers, 1979; 1994) y del caos (Gleick,


1987). Esta aproximación científica al
p. 143

Futuro, que concilia por una parte el determinismo (historia, condicionantes,


trayectorias, etc.) y por otra la libertad (bifurcaciones, caos, azar, voluntad) va a
constituir uno de los siete paradigmas que inspiran este libro y que el estratega
de hoy necesita manejar con soltura.

Durante años, prospectiva y estrategia caminaron por distintos senderos. Pero


la necesidad de apoyar el pensamiento estratégico en escenarios fiables de
futuro, y no en meras proyecciones del pasado, ha conducido al inevitable
encuentro entre la prospectiva y la estrategia. Ello no obstante, la idea de que
se trata de las dos caras de una misma moneda es relativamente reciente.
Juanjo Gabiña, director del instituto Vasco de Estudios Prospectivos, atribuye a
Michel Godet el mérito de habernos dado a conocer << las posibilidades y la
sinergia que produce la utilización conjunta de ambas ciencias en la elección
ajustada de opciones estratégicas, sobre todo cuando más se requiere imprimir
un nuevo rumbo a nuestras actuales políticas de desarrollo>> ( Gabiña 1993).

Pero esa tendencia a la convergencia nunca debe hacernos confundir


prospectiva con estrategia. A partir del nuevo enfoque, lo que prospectiva
exploratoria facilita al estratega es un panorama de futuros posibles, es decir,
los escenarios no improbables, teniendo en cuento el peso de los
determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los
actores. Cada escenario puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir,
de una previsión.

De esta forma, los jugadores/estrategas pueden esperar reconocer los


parámetros de bifurcación y actuar por encima de ellos, con el riesgo, no
obstante de fluctuaciones peligrosas en estos puntos de bifurcación. Todo lo
anterior nos lleva a propugnar un modelo integrado prospectivo-estratégico tal y
como nos lo propone Godet (1993).

Para cerrar esta reflexión sobre la dimensión anticipativa de la estrategia, o


está de más recordar que, si bien la estrategia requiere el apoyo de la
prospectiva, también necesita de la decisión para ser llevada a la práctica.
Cabría un pensamiento anticipativo sin toma de decisiones, pero éste sería
meramente especulativo y nunca constituiría una estrategia. Es por ello que la
dimensión anticipativa de la estrategia hay que añadirle la dimensión decisoria,
lo que nos introduce en el siguiente epígrafe.

La estrategia como decisión.


Entender la estrategia como << un conjunto de decisiones>> es, sin duda, un
enfoque correcto, que viene respaldado por la teoría de los juegos y por la
teoría de la decisión. Este enfoque nos es familiar, pero el lector debe recordar
que no se puede volver la oración por pasiva: << no toda decisión es
estratégica>>. La toma de decisiones se convierte en estratégica únicamente
cuando en el cálculo que el agente hace de su éxito interviene la expectativa de
150

al menos otro agente que también actúa con vistas a la realización de sus
propios propósitos.

ENTRE LA DECISIÓN Y LA ACCIÓN: ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y


ESTRATEGAIS EMERGENTES.
Pero si la estrategia necesita de la decisión para convertirse en algo más que
una mera especulación, no es menos que muchas decisiones no llegan a
desembocar en acciones, a veces por voluntad (o por falta de voluntad) propia
y otras muchas por causas ajenas. Esta observación ha llevado a Mintzberg y
Waters (1985) a diferenciar entre intenciones estratégicas (decisiones muchas
veces no formalizadas pero detectables en los discursos, planes anunciados y
proyectos de los directivos) y estrategia realizada (la que realmente se ejecuta).
En este esquema, la parte de las intenciones estratégicas que han
permanecido en la estrategia efectivamente llevada a cabo constituiría la
estrategia deliberada mientras que la estrategia

Pag. 144
emergente sería aquella que surge como cristalización o aprovechamiento
circunstancias externas e internas, como pueda ser el éxito insospechado de
una línea de productos. 8
Un enfoque liderado por la llamada <<escuela del aprendizaje>> que sugiere
que las estrategias emergen --individual y, en la mayoría de los casos,
colectivamente-- cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una
situación y sobre la capacidad de esa organización para manejarse en ella.
La génesis de esta escuela parte de la visión de las organizaciones como
sistemas que aprenden. Pero su momento crítico de nacimiento hay que
encontrarlo en 1959, con la publicación del artículo de Charles Lindblom <<The
science of "Muddling Trough">> (<<La ciencia de salir bien a pesar de las
torpezas>>), en el que este profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de
Yale, sugiere que la creación de estrategias está lejos de ser un proceso
ordenado y controlado, sino desorganizado. Un nuevo impulso habría de venir
de las tesis sobre la estrategia emergente de la mano de Joseph Bower, y de
Robert Burgelman (<<Modelo de proceso de creación estratégica Bower-
Burgelman >>). Pero ha sido Mintzberg quien, mediante una serie de trabajos
individuales y en colaboración escritos entre 1972 y 1996, ha puesto un mayor
énfasis en la creación de la estrategia como un proceso emergente, que surge
de la confrontación entre pensamiento y acción.
Reconocer que la estrategia no siempre está explícita en las organizaciones y
menos aún formalizada en un documento escrito es una reflexión que tiene la
virtud de acercar la teoría a la realidad. Y debería servirnos para no caer en la
ingenuidad de pedir el documento de <<Estrategia>> de la empresa en nuestro
primer día de trabajo. Lo más probable es que ese documento no exista. De
hecho las estadísticas nos enseñan que en la mayoría de los casos ni siquiera
se escribe, y aunque entre un 20 y un 50% de las empresas de Estados Unidos
dicen aplicar algún tipo de planificación estratégica, sólo un 66% de entre ellas
reconocen formalizarla por escrito (es decir, entre un 13 y un 33% del total)
(Whelan, J. y Sisson , J. D., 1993). 9
Como señala Brian Quinn(1980): <<La estrategia completa rara vez se escribe
en un solo lugar, por lo general, los procesos que se usan para llegar a l
estrategia están fragmentados, son evolutivos y en gran medida intuitivos.>>
151

Pero esa carencia de formalización no habrá impedido que la empresa se


comporte en su mercado con una determinada <<estrategia de hecho>>.
La convicción de que concebir la estrategia en el plano meramente intencional
y decisorio, al margen de su realización, no era suficiente, ha llevado tanto
Mintzberg (1992) como a Hax (1994) a un redimensionamiento del concepto
de estrategia no ya como un <<conjunto de decisiones>> sino como un
<<modelo de decisiones>> o, mejor aún, como un <<modelo de conducta en
una corriente de acciones>>. Mirando hacia atrás, esta reflexión nos puede
ayudar a inferir la estrategia de un operador a partir de su comportamiento. Sin
duda, las grandes pautas estratégicas de una organización pueden ser
identificadas examinando las discontinuidades, los cambios principales
introducidos por la dirección de una firma. Ahora bien, si lo que intentamos es
proyectar el modelo de conducta hacia el futuro, entonces estaríamos hablando
de la estrategia como marco y como perspectiva. Pero esas son otras
dimensiones que comentáremos más adelante.

4. La estrategia como método

De la estrategia como decisión a la estrategia como método sólo hay un paso.


Esto es así porque, cuando tomamos decisiones, en muchas ocasiones lo que
elegimos no es tanto qué cosas vamos a hacer, sino cómo vamos a hacerlo.
Desde el enfoque metodológico, la estrategia debe responder a la pregunta:
¿Cómo alcanzo los objetivos asignados? ¿Qué pasos tengo que dar?

Pág. 145
Imaginémonos que un día, al término de la clase en la universidad,
comprobamos que la puerta del aula está bloqueada y que ni los alumnos ni el
profesor podemos salir. Habrá que tomar una decisión y hacer algo. La
alternativa no es salir o no salir. Salir es una decisión obvia, se da por
supuesta. La cuestión es, más bien, cómo salimos. Se consideran cuatro
opciones:
a) Gritar y llamar la atención del ujier o de los alumnos que estén fuera del
aula.
b) Lamar por un teléfono móvil.
c) Dar un golpe y tirar la puerta abajo.
d) Hacer una cordada con los pantalones vaqueros de algunos alumnos y
descolgarnos por la ventana (¡ojo!, es un quinto piso).

Un mínimo análisis de las cuatro alternativas permite apreciar que están


enunciadas en un orden de menor a mayor consumo energético, y de menor a
mayor riesgo y daños previsibles. Un profesor y un curso razonable elegirían la
primera opción, es decir, el método que tiene un menor coste y riesgo.
Normalmente, cuando decidimos cómo resolver un problema, estamos
eligiendo entre métodos alternativos. Etimológicamente, la palabra método
viene del griego hodos, “camino”, es decir, los pasos que hay que dar, la
manera de proceder. Frank Sinatra le pondría música y lo llamaría “My way”.
Cuando elegimos entre métodos optamos por formas de hacer (estrategias)
diferentes. En alguna medida el qué es la cara y el cómo es la cruz de una
misma moneda llamada decisión. Si relacionamos esta reflexión sobre decisión
y método con los conceptos de “estrategia” (conjunto de tácticas) y de “táctica”
152

(conjunto de decisiones) elaborados por la teoría de los juegos, vemos que


basta desplazar el énfasis del qué al cómo, sustituyendo “táctica” por “método”
para que la estrategia pase de ser “un conjunto de decisiones tomadas de
antemano para el logro de un objetivo asignado” a ser “un conjunto de métodos
tomados de antemano…”. Un enfoque que recoge Morin (1988) al señalar que
se puede definir la estrategia como “el método de acción propio de un sujeto en
situación de juego” (en el sentido neumanniano del término). Y de hecho, para
un importante sector del pensamiento científico moderno una estrategia no es
sino eso, un método capaz de resolver un problema;
Cuando un método de diseño es suficiente para la resolución de un
problema, a ese método se le da el nombre de estrategia (Jones, 1976).
Implícitamente, en el significado de estrategia se contiene un método
para actuar (Martin Shubick, 1962).
Las estrategias son métodos por medio de los cuales se puede alcanzar
los objetivos establecidos (John Sutherland, 1981).
Cuando utilizamos más de un método estaríamos hablando de
metodología o de modelo estratégico. Utilizamos este sentido cuando
hablamos de la estrategia que sigue un investigador, un líder o una
organización para resolver un problema.

5. La estrategia como posición y como ventaja


Todo camino (método) nos lleva a ocupar una posición. Uno de los
principios militares básicos que heredamos desde tiempo inmemorial es “Elegir
el lugar de combate en el que las fuerzas propias se encuentren en estado de
superioridad” (véase “tema complementario” del
Pag. 146
Cap. 1). Esta frase de Sun Tzu tiene el mérito de recordarnos que la estrategia
persigue por definición alcanzar una ventaja: es un arte de la ventaja. Todo
militar sabe que de nada sirve tomar heroica y brillantemente la loma 385 si
desde un punto de vista estratégico ésta carece de valor. Un testigo que ha
retomado Michael Porter. Liderado por la llamada escuela del posicionamiento,
este enfoque concibe la estrategia como la fuerza que permite ocupar o
alcanzar una determinada posición de ventaja. Y, a su vez, la posición es
entendida como la ubicación de una organización o un producto en un
segmento del mercado o en la mente de los clientes potenciales. En términos
ecológicos, la estrategia consiste en encontrar el “nicho” adecuado; en términos
del marketing, identificar el segmento del mercado en el que el producto debe
desenvolverse (Thompson, 1967; Audy, 1973; Hax, 1994); en términos de
management, consiste en definir el espacio en el entorno donde los recursos
están concentrados (Mintzberg, 1992), y en términos de comunicación,
encontrar un lugar disponible en la mente de los destinatarios, o consumidores
potenciales (Ries y Trout, 1971; Alberto Pérez, 1981).
El momento crítico de alumbramiento de esta escuela hay que encontrarlo en
1980 con la aparición de la obra Estrategia competitiva de Michael Porter
(1980). Este libro sirvió de estímulo para una corriente topográfica a la carta
que ya habían iniciado Hatten y Schendel en 1977. Esta escuela parte de
planteamientos próximos al campo de la organización industrial, y recibe
distintas influencias, la topográfica militar, la de las boutiques de estrategia
(Boston Consulting Group), la corriente empírica, y la de la teoría de los juegos
en ella, la competencia estratégica es vista como el proceso de descubrimiento
153

de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que


captan para el mercado a clientes nuevos. Pero como Porter nos advierte:
<<los posicionamientos estratégicos no suelen saltar a la vista, y para
identificarlos se necesita intuición y creatividad>>. Para entender mejor esta
idea debemos introducir dos nuevos elementos que están llamados a jugar un
papel importante en nuestro discurso: valor y diferencia. Porter es en este
punto muy específico: <<La estrategia competitiva significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor>>. Diferencia y valor son dos componentes que la
comunicación está llamada a aportar. Volveremos sobre ello.
El enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes:
a) El análisis estratégico tradicional parte de una concepción estática de la
estrategia como una cuadrícula de un mercado o de la mente del
consumidor, y que, por lo tanto, pone el énfasis en una buena
localización. Esta escuela, que podríamos calificar de topográfica, en la
medida en que acota un territorio, conecta con otra dimensión: la
estrategia como marco.
b) Frente a esta concepción estática merece destacar la tendencia
proyectiva, que nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar
una posición. Dentro de esta corriente vale la pena citar los desarrollos
específicos referentes al propósito estratégico (Hamel y Pralahad, 1990,
1995), así como las posiciones estratégicas de resultados (PER)
(Pümpin y García Echeverría, 1986, 1993).
6. La estrategia como marco de referencia
En la medida en que la estrategia no sólo ocupa nichos mentales y de
mercado, sino que también les pone lindes a esas posiciones, podemos hablar
de otra dimensión de la estrategia: su capacidad para enmarcar el
comportamiento colectivo. La estrategia como marco pone el énfasis en la
capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuación, indicando el
camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividad.
Pag. 147

Este enfoque es sumamente importante en las grandes organizaciones al


favorecer la necesaria coherencia y la unidad de doctrina. Como luego veremos
pueden darse circunstancias tácticas que aconsejen salirse coyunturalmente de
la estrategia, pero siempre a sabiendas de que si vivimos continuamente en
“the wild side” es que hemos renunciado a nuestra estrategia.
Dejar clara la estrategia es importante. En mi experiencia como consultor he
conocido a numerosos presidentes y directores generales que estaban
convencidos de que los objetivos y estrategias de su empresa o institución eran
conocidos y compartidos por su staff de directivos y por otros niveles de la
organización. Este suele ser un error de apreciación bastante común. Una
primera ronda de entrevistas con el personal y los directivos pone de manifiesto
que, en más ocasiones de las deseables, éstos ni conocen ni comparten las
mismas metas y estrategias. Cuando los resultados de estos audits internos
son presentados al presidente en cuestión, suele surgir la perplejidad: “No lo
entiendo. Si me he cansado de decirlo…” Hemos dedicado un gran esfuerzo a
154

implantar la nueva cultura. En casi todos los casos la causa está clara: se
carece de una estrategia formalizada por escrito. Nadie había hecho el
esfuerzo de poner sobre el papel el correspondiente análisis estratégico, ni
unas metas cuantificadas y periodificadas, ni tampoco el camino para
alcanzarlas. Todo había quedado en palabras, discursos, arengas, sesiones de
trabajo, memorandos y otros sistemas, necesarios pero por sí mismos
insuficientes para fijar un cauce y una tarea comunes.
A la inversa, la concreción de la estrategia en un documento escrito, y su
oportuna divulgación en los diferentes niveles organizativos, permite a todos los
recursos humanos de la empresa conocer adónde tienen que ir y cómo van a
llegar. Pero sobre todo genera una puesta en común imprescindible para que
haya la necesaria unidad de doctrina y una cultura compartida. El documento
de estrategia se convierte así en el marco unitario de referencia al que se
remiten todos los actores de la organización, encauzando una misma lectura de
los problemas y oportunidades; poniendo en común unos mismos valores y un
lenguaje compartido; facilitando el diálogo y el consenso; orientando hacia un
mismo valores y un lenguaje compartido; facilitando el diálogo y el consenso;
orientando hacia un mismo vértice la toma de decisiones, y, sobre todo, dando
coherencia a la pluralidad de voluntades y a la tremenda complejidad de las
actuaciones que pueden darse en una institución. Si esto es importante con
carácter general, lo es mucho más en la estrategia de comunicación, en la que
la pluralidad de:
Voces que pueden emitir comunicaciones desde una organización (presidente,
portavoces oficiales, directivos, personal, etc).
Públicos a los que puede dirigirse la organización (consumidores, accionistas,
proveedores, periodistas, asociaciones ecologistas, etc.), y de ámbitos de
comunicación, espaciales (pensemos en una empresa de implantación
nacional, como Telefónica) y mediáticos (desde declaraciones directas del
personal de servicio, a intervenciones en televisión, pasando por la publicidad
de sus productos) hace peligrar la coherencia de sus discursos y de sus
mensajes. En este contexto, la estrategia de comunicación escrita y compartida
se convierte en una referencia obligada para todos los comunicadores de la
organización. La idea de que las estrategias deben ser únicas, simples y
explícitas es propia de la llamada escuela del diseño, cuyo origen se remonta a
1965 con la publicación de la obra Business Policy: text and Cases, escrita por
miembros de grupo de Manegement General de la Harvard Business School
(Learned, Christensesn, Andrews y Guth, 1965).

Pag, 148
Es cierto que en los últimos años se han levantado duras críticas contra la
concepción formal de la estrategia (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998) y, en
gran parte, estoy de acuerdo con ellas. Ante tanto documento que no merece
denominarse estrategia es bueno recordar que la fuerza fundamental de una
estrategia radica en sus ideas y en su poder de atracción y aglutamiento. Pero
no se asuste el lector, no me estoy contradiciendo: lo que estoy demandando
son ambas cosas: estrategias en profundidad y un esfuerzo complementario
para ponerlas por escrito, difundirlas y compartirlas.
7. La estrategia como perspectiva y visión
155

Hamel y Pralahad (1995) nos advierten que <<el análisis tradicional de la


competencia es como una instantánea de un automóvil en movimiento. Por sí
misma, la fotografía aporta poca información acerca de la velocidad de un
automóvil o de la dirección que sigue>>. Se destaca así la importancia de la
estrategia dinámica, como un proyecto común al que todos los miembros de la
empresa tienen que sumarse y aportar su contribución. Un enfoque, impulsado
por la “lección competitiva” japonesa, que promete ser tremendamente eficaz
para la movilización de los recursos internos y para la concentración de
fuerzas. La escuela proyectiva rompe así con la visión estática, jerarquizada y
piramidal clásica, para proponernos un enfoque finalista volcado en la
consecución de unas “posiciones estratégicas de resultados” (PER) a las que
hay que llegar a través de unos determinados comportamientos (ruta
estratégica) y no de otros (Pümpin y García Echevarría, 1986). Vemos así que
de la estrategia como posición y como marco, a la estrategia como perspectiva
y visión, sólo hay una sutil pero importante diferencia: la visión nos indica el
camino. Estamos hablando de una visión de fondo, un producto de la
imaginación del hombre para iluminarnos el camino que hay que andar y para
tener la consistencia lógica necesaria para no salirnos del sendero elegido.
Esta dimensión de la estrategia sugiere que la estrategia es un concepto y
subraya el carácter abstracto de toda estrategia.
“Antes que nada la estrategia es una idea” (Makridakis, 1993). Una idea con
fuerza suficiente para arrastrar y conformar conductas. Esa idea suele ser
descrita como una representación o visión de cómo sería una persona,
organización, proyecto o negocio en algún momento futuro si ahora se
adoptasen ciertas medidas. El verdadero reto en diseñar estrategias consiste
en detectar las sutiles discontinuidades que pueden socavar una organización.
Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, y básicamente sin
precedentes.
Sólo pueden ser percibidas por mentes que están en sintonía con las
tendencias ya existentes y por ello son capaces de detectar las rupturas que en
ellas puedan producirse (Mintzberg, 1989).
Muchos hombres de negocios aceptarían esta concepción de estrategia que la
sitúa como la fuerza principal que proporciona una guía de oro (blueprint)
comprensiva e integral de la organización como un todo (Hax, 1994). Esta
estrategia básica se puede resumir en una frase- lema del tipo “We are the
business´s airline” formulado para SAS por Jan Carzon a comienzos de los
ochenta, o en los lemas “tocada por los dioses” y “A passion for life” usados en
la promoción del turismo griego y español, respectivamente. Hay compañías
que construyen sobre esa perspectiva toda una ideología o una filosofía de
empresa, es el caso de Hewlett-Packard con su “H-P way” o de McDonald´s
con su conocido lema de “calidad, servicio, limpieza, y valor”. Otras compañías
recogen en un texto breve la visión, la misión y los valores de la firma, como es
el caso de Exponer, la feria Internacionall de Oporto. Pag.149

Exponor
Feria Internacional de Oporto
Visión: Ser un asociado fundamental en el proceso de modernización, crecimiento e internacionalización de las empresas.
Misión: Promover la realización de ferias y otras iniciativas que posibiliten a las empresas la concreción de sus negocios en un
contexto global, valorizando los recursos disponibles y materializando los objetivos de los asociados.
Valores
 Orientación al cliente
 Motivación de los colaboradores
 Ética en los negocios
156

En este sentido, la estrategia es a una organización lo que la personalidad a un


individuo. Nos estamos refiriendo a una noción muy próxima de lo que Philip
Selznick bautizó como el “carácter” de una organización, su forma diferencial e
integrada de “comprometerse con formas de actuar y de responder” (Selznick,
1957). Los antropólogos la denominan cultura de una sociedad; los sociólogos,
ideología; los teóricos militares, gran estrategia, y algunos gurúes del
management como teoría de los negocios y su esfuerza conductora (

Drucker, 1973; Tregoe y Zimerman, 1980). Por su parte, los expertos en


comunicación y diseño corporativos la denominan identidad, y los alemanes la
designan con el término Weltanschaung, literalmente con el término
Weltanschaung, literalmente “visión del mundo”, y que significa la intuición
culturalmente compartida de cómo funciona el mundo. La concepción de la
estrategia es algo más. Una visión encierra las aspiraciones de un líder para
llegar a la “tierra prometida”, pero para que eso ocurra a ser comunicada a los
miembros del equipo, que han de compartir ese propósito estratégico para,
finalmente, todos juntos realizar un proyecto (arquitectura estratégica) que les
permita “avanzar a través del desierto”. La fuerza de una visión consiste
precisamente en desencadenar todos los procesos subsiguientes de tácticas,
planes, programas, acciones y revisiones.
8. La estrategia como discurso y lógica de la acción
Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso
conlleva una lógica de la acción que no sólo comprende la conducta presente,
sino también, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lógica se
derivan. La moderna narrativa tiene el mérito de haber recuperado esta
dimensión discursiva de la estrategia al señalar que el objeto de toda estrategia
radica en “decir un hacer” en forma de designio.
Pag.150

Como precisa Paul Rocoeur en su Discurso de la acción (1988): <<Este decir


del hacer puede ser aprendido en varios niveles: nivel de los conceptos
puestos en juego en la descripción de la acción: nivel de los propósitos donde
la propia acción llega a anunciarse; nivel de los argumentos en que se articula
una estrategia de la acción.>>
En este sentido, una estrategia sería el que Picasso pintase durante un tiempo
en tonos azules, la famosa época azul, o que la compañía de automóviles Ford
ofreciese en una época su famoso modelo <<T>> únicamente en color negro, o
el hecho de que el club de fútbol Atlético de Bilbao sólo contrate jugadores
vascos (aunque, por lo visto, dicha <<estrategia>> no afecte a la nacionalidad
157

de los entrenadores).Lo que, parafraseando a Hume, nos viene a decir que las
estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas pero no de los
humanos designios. O, si se prefiere, que <<uno es lo que hace, no lo que dice
ser>>. Pero para que podamos entender la estrategia como un proceso
evolutivo ésta ha de tener consistencia en el comportamiento, sea o no
intencional.
Desde este enfoque la estrategia es:
- Discurso interno y externo que, como el logos aristotélico, encauza,
conduce y articula las historias pasadas, presentes y futuras de una
persona o de una organización, con sus públicos e interlocutores,
dando coherencia a su relato vivido, al drama colectivo de la vida. El
discurso puede ser escrito o transmitido oralmente, lo importante es
que el estratega introduzca en el discurso actos en los que el
adversario se vea forzado a padecer suceso y el aliado encuentre
refuerzos y apoyos. El objetivo de una estrategia es proporcionar
directrices lo más claras posibles sobre cuál va a ser la orientación
futura de una empresa o proyecto (Pumpin y García Echeverría,
1933).
- Lógica de la acción. La estrategia se separa de la condición de mera
resolución puntual para incorporarse en un discurso lógico. En
palabras de Ricoeue, <<una lógica de la acción es entonces la forma
más elevada del discurso de la acción; la teoría de los juegos y de la
decisión es hoy la expresión más racionalizada e incluso más
formalizada de esa lógica>>. Por el contrario, la acción desprovista
de lógica se sale del discurso de la estrategia. Como en una obra
dramática, la estrategia hace actuar a sus intérpretes de acuerdo con
la lógica de sus personajes, pero siempre siguiendo un guion y una
narrativa.
- Un designio que desplaza a los niveles inferiores sus tareas de
ejecución. La estrategia comunica una intención ya reflexionad con
un comportamiento descriptible y prescriptible (logístico y táctico). La
acción desencadenada por la estrategia se encomienda a los niveles
operativos, pero siempre en el marco de su discurso lógico (lo que
nos lleva a otra dimensión: la estrategia como marco). El modo como
158

la intención estratégica y la ejecución táctica están articuladas entre


sí no es causal sino lógico (Alonso Baquer, 2000)

La idea de la estrategia como drama está presente en un trabajo de


Westley y Mintzberg (1989), en el que los autores conciben la visión
estratégica como el discurso de una pieza teatral. Para ello toman
prestadas tres ideas que el director de teatro Peter Brook (1968)
considera clave para la escena:
- Repetición (ensayos), que sugiere que el éxito viene de un tremendo
conocimiento del tema.
- Representación (actuación), para el estratega, significa revivir el
pasado, otorgarle proximidad y vitalidad a través de sus acciones,
palabras e imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su
capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como
metáfora.
- Asistencia (concurrencia), que significa que l audiencia de la obra, ya
sea en el teatro
- Pág. 151
- como en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la
audiencia. Los líderes se vuelven visionarios porque ejercen un
especial y poderoso atractivo sobre grupos específicos en momentos
determinados.
- Pero Westley y Minztberg parecen tener miedo a que su idea sea mal
entendida y no se atreven a llevarla a sus últimas consecuencias.
Concluyen que el management no es un teatro sino realidad, y que
no se trata de interpretar un papel sino de vivirlo. El liderazgo es
visionario es estilo y estrategia al mismo tiempo. Se trata de una
pieza teatral, pero no de una actuación. Este planteamiento abre una
puerta por la que se introducen ideas refrescantes tales como la
identificación en torno a la estrategia; su fuerza retórica para
promover la cohesión social entre los miembros de una organización
o grupo (la estrategia como retórica y la retórica como estrategia); el
lenguaje como una forma simbólica de acción, la acción como drama;
el drama como metáfora de la vida social: si drama, conflicto, si
159

conflicto, estrategia. Ideas todas ellas que constituyen el legado de


Keneth Burke y de aquellos autores que desde la poética, la
psicología, la antropología cultural, etc., han abierto este nuevo y
atractivo enfoque del hombre y sus estrategias que más adelante
tendremos la oportunidad de comentar en detalle.
- 9. La estrategia como relación con el entorno
- De la estrategia como gestión del cambio ya hemos hablado al
comentar la dimensión anticipativa de la estrategia. No es cosa de
volver sobre ello. La dimensión que queremos comentar ahora para
cerrar esta reflexión se refiere a la estrategia como la elección de un
estilo o de una forma de relacionarnos con nuestro entorno. Algo que
hacen mis alumnos cada viernes por la noche cuando eligen ante el
espejo l look adecuado para la ocasión, pero también los políticos
cuando cambian el estilo y los tópicos de sus discursos según
cambian sus públicos (issues management) y, cómo no, las
organizaciones cuando eligen el humor (Camel), o un lenguaje
paracientífico (cualquier champú, tratamiento de belleza) para sus
campañas de publicidad. La misma lógica subyace cuando adoptan
una nueva identidad visual corporativa. Como Porter (1985) diría: “en
esencia, la formulación de una estrategia consiste en relacionar una
empresa con sus entorno.”

- 10. Qué no es estrategia: conceptos fronterizos


- La prudente y voluntaria renuncia a proponer una definición cerrada –
siempre dogmática- de estrategia, unida a la riqueza de facetas y
lecturas que da pie el propio término, hace aconsejable cerrar la
aproximación conceptual a la estrategia delimitándola ad contrario
sensu, es decir, a través de sus diferencias con otros conceptos y
términos fronterizos con los que pudiese confundirse. Se trata de
precisar ahora qué no es estrategia.

Palabras como misión, metas, objetivos, políticas, tácticas, programas y planes


no sólo son compañeros de viaje de la estrategia, sino que –para complicar las
cosas- en numerosas ocasiones suelen ser calificados por ésta: objetivos
160

estratégicos, planes estratégicos, etc. Por ello, y porque la experiencia


demuestra que esos términos se les dan sentidos distintos según la cultura
organizacional en que se utilicen, vamos a tratar de desbrozar su significado.
Una vez más, se trata no sólo de compartir con el lector su sentido, sino sobre
todo de estar capacitados, a través de su comprensión, para la rica articulación
que dichos conceptos permiten en el pensamiento estratégico. Para ello es
importante que el lector tenga presente que estos términos más que palabras,
con verdaderas herramientas operativas, útiles conceptua... p. 152
les que vamos a necesitar a la hora de analizar e interpretar las estrategias de
nuestros competidores y de diseñar, formular y ejecutar nuestras propias
estrategias.
MISIÓN, METAS Y OBJETIVOS
En estos tres términos hacen referencia a la tarea que se ha de cumplir.
Establecen qué se ha de lograr, y cuándo, pero ninguno de ellos define cómo
dicho resultado ha de ser obtenido: esa es precisamente la función de la
estrategia.
El hecho de que algunos autores hayan incluido la determinación de los
objetivos dentro de la estrategia ha generado confusión. Este planteamiento,
según el cual la estrategia seria básicamente <<la selección de objetivos
seguida de una selección de medios>> (Gross, 1971), está presente en varias
de las obras consideradas hoy clásicas de la estrategia. Así aparece en Alfred
Chandler (1962), para quien <<la estrategia es el establecimiento de los
objetivos de una empresa a largo plazo y la elección de recursos de acción y
dotación de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos>>. Similar
posición encontramos en Robert N. Anthony (1965): <<Una estrategia es un
conjunto de objetivos de intenciones o de fines, y de las políticas y de planes
elegidos de manera que se defina lo que son o serán las actividades de la
empresa en cuestión. La elaboración completa de una estrategia debe definir
las misiones funcionales de la empresa, sus mercados y los segmentos del
mercado, los medios de financiación de las operaciones, los objetivos de
ganancias, la importancia y la naturaleza de la organización que deberá llevar
restas estrategias a la práctica.>>
Y también Andrews (1977), es su ya clásica obra El concepto de estrategia en
la empresa, insiste en considerar la definición de objetivos, propósitos y metas,
161

y de las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,


establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa
está o quiere estar.>>
Frente a esta posición, otros autores –entre los que me encuentro- consideran
importante distinguir entre el proceso de formulación de objetivos y el de
estrategia (Hofer y Schendel, 1978; Alberto Pérez, 1981; Menguzzato y Renau,
1991, y un largo etcétera). Se asumen el cómo, el método, el camino a través
del cual estos objetivos pueden ser alcanzados. Otra cosa es que el documento
de <<Estrategia>>, como expresión formal de la misma, recoja necesariamente
dichos objetivos.
Se plantea así el problema de qué fue primero, el huevo (objetivo) o la gallina
(estrategia). Como vamos a ver, este dilema es en realidad un falso problema.
La contradicción entre ambas posiciones es sólo aparente y quedaría reducida
a un mero matiz conceptual si nos tomásemos la molestia de <<precisar
distintos niveles de objetivos empresariales>> (Menguzzato y Renau, 1991).
Esta es la razón por la que hoy los expertos se valen de tres términos
escalonados: misión, meta y objetivo, cuya articulación resuelve el problema.
Como vamos a ver, en el fondo la gallina (estrategia) no es sino <<un huevo
camino de otro huevo>>.

Misión
La misión -y su filosofía- es el punto inicial clave de un negocio. Define por qué
y para qué existe una organización. La misión es la expresión general de las
premisas de la institución que surgen de los valores y expectativas de los
promotores y accionistas de la empresa o institución. Tiene que ver, pues, con
sus propósitos, su enfoque y sus compromisos.
Así, para el ejército de un país, su misión será <<la defensa del territorio
cumpliendo el Pág. 153
mandato constitucional>> (caso del ejército español). Una línea aérea
puede definir su misión como <<ser la mejor y más exitosa compañía de la
industria aérea>> (British Airways). Para una persona que desea tener calidad
de vida, su misión pude ser <<estar en forma, saludable y con buen aspecto>>,
y un bachiller, su misión muy probablemente sería <<sacar una buena
162

calificación en selectividad para poder elegir la carrera universitaria que el


atrae>>, etc.
La definición de la misión no sólo es fundamental a la hora de precisar lo
que quiere ser una organización, sino también una ayuda importante en la
posterior asignación de metas y objetivos. Como habría de precisar uno de los
hombres más cultos del management: <<Un negocio no está definido por su
nombre o estatutos. Se define por su misión. Sólo una clara definición de la
misión y el propósito de una organización hace posible objetivos claros y
realistas>> (Drucker. 1973).

Metas

Para cumplir la misión se definen las metas que deben ser alcanzadas.
Por meta entendemos la dirección que se debe seguir y alcanzar para cumplir
dicha misión. La meta es esencialmente cualitativa: <<garantizar una paz
estable>>; <<crear una marca global>>; <<asegurarse una cuota de mercado
líder en el negocio aéreo mundial con presencia significativa en todos los
mercados geográficos importantes>>; <<perder peso>>; <<aprobar este
curso>>, etc.

Objetivos

Para ser operativas, las metas han de ser traducidas a objetivos


concretos debidamente cuantificados y periodificados: <<Obtener un 28% de
cuota de mercado en el segmento de precio alto en un año>>; sólo así se
podrá medir el grado de cumplimiento o desviación con respecto a los mismos.

Proceso escalonado

Ahora que ya estamos familiarizados con los tres conceptos anteriores,


debemos tomar conciencia de que aunque toda organización tiene una única
misión, suele haber múltiples metas y objetivos coexistiendo en una compleja
jerarquía: objetivos corporativos y de marketing; objetivos culturales,
organizacionales, operativos, funcionales, etc. (Simon, 1964).
163

Tanto la misión como las metas y los objetivos vienen dados o asignados
desde fuera o, si se prefiere, desde arriba por aquellos que tienen la
responsabilidad de diseñar la estrategia. Es un proceso en cascada: a partir de
la misión se establece la estrategia corporativa; ésta, a su vez, establece los
objetivos a las distintas áreas funcionales y unidades de negocio, que, para su
cumplimiento, diseñan sus subestrategias en el nivel correspondiente
(marketing, financiero, recursos humanos, etc.), y así hacia abajo, en un
proceso escalonado de subojetivos y subestrategias (Alberto Pérez, 1981).
Este proceso no debe hacernos olvidar que, del análisis de las
alternativas posibles y de la evaluación de los resultados de la ejecución del
plan, se puede concluir la conveniencia de modificar los objetivos iniciales por
otros más factibles, o tal vez más ambiciosos. En este esquema sólo la misión
de la institución es intocable. Únicamente la voluntad de sus fundadores o
accionistas, etc., puede modificarla. Vemos así como el estratega actúa dentro
de la misión corporativa, en función de las metas asignadas, determina los
objetivos parciales y puede revisar los objetivos asignados. Si la misión es el
punto de partida, la fijación de metas y objetivos se enmarca en la totalidad del
proceso de dirección estratégica.
Pág. 154

Políticas
Ya hemos hablado de los orígenes y de los inconvenientes de este término.
Los que todavía defienden su uso señalan que lo que diferencia una política de
una estrategia es que la primera establece pautas,una corriente de
pensamiento o actuación (por ejemplo: <<política liberal>>), mientras que la
segunda se reservará para la adopción de decisiones e entornos competitivos
o cooperativos. Y arguyen que la vida empresarial ofrece múltiples ejemplos de
este uso:
-<< La política de esta empresa es seleccionar sus directivos dentro de su
propio personal, promocionándolos>>; lo que dejaría fuera de opción el
<<fichaje>> de un alto directivo de la competencia.
-<< vamos a adoptar una política de austeridad>>; lo que significaría que este
año no vamos a subir sueldos, etc.
Pero ya hemos dicho que una estrategia puede ser entendida también
como unas pautas de conctadus, con lo que estaríamos ante una distinción
excesivamente sutil. Por mi parte opino que lo más difícil sería reconocer que la
política y estrategia son hoy en día prácticamente sinónimas. Este es uno de
los motivos de por qué en este libro rara vez se habla de políticas en su sentido
de policies aunque sí en el de politics.
Tácticas y estrategias
164

Al igual que estrategia, el término táctica procede del griego Taktike,


<<ordenar>> y tiene también origen militar. La concepción de la táctica como
<<el conjunto de medios, acciones, instrumentos o técnicas para el logro de un
fin dado>> es común en el ámbito militar, donde toda estrategia comporta cierta
anticipación de la conducta de reacción previsible del enemigo, y para ello
prepara una serie de actos o de medios coordinados (tácticas) que le permiten,
presumiblemente, alcanzar un objetivo, en las ciencias sociales toda estrategia
ha de partir de alguna teoría que se estime válida sobre la reacción
fenomenológica ante ciertos excitantes o reactivos; por ejemplo, en economía
de cierta teoría sobre el influjo de la masa monetaria sobre los precios y la
actividad. La específica utilización de cada término, acorde con el papel que le
es asignado en el proceso estratégico conjunto, y de acuerdo con la especial
naturaleza de cada medio, es ya un problema de táctica (Dela puente, 1981).
La pregunta que hay que formularse ahora es <<qué diferencia la táctica
de la estrategia>>. En un contexto militar, la diferencia entre estrategia y táctica
es clara: la estrategia es un plan maestro para ganar una campaña y consiste
en elegir el lugar y el momento del combate, así como las fuerzas necesarias
con que llevarlo a cabo. Es la decisión sobre el dónde, cuándo y con qué
(Klausewitz, sobre la guerra). La táctica es, por el contrario, la forma
operacional de desarrollar el combate, y exige el hábitat empleo de ciertos
instrumentos y técnicas para vencer las diversas batallas que componen la
campaña (Cutlip y Center, 1963). Las decisiones estratégicas las toma e Alto
Estado Mayor. Las decisiones Tácticas quedan en manos de los jefes y
oficiales /vinader, 1980).
Ahora bien, cuando se pasa de un contexto militar al campo del managament,
la diferencia no siempre está tan clara. En una organización, los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos existen –como ya hemos comentado- en muchos
niveles diferentes: desde los niveles corporativos a los diferentes
departamentos dentro de sus respectivas divisiones. P.155

(Mintzberg y Quinn, 1992). Si las estrategias existen en todos esos niveles,


cómo diferenciarlas de las tácticas.
Niveles de actuación
Una primera diferenciación entre estrategia y táctica radica en la función de la
escala de acción y del nivel en que nos movamos. A menudo lo que es visto
como una táctica por el director general puede ser una estrategia para el
director de marketing, y a su vez, lo que es visto como una táctica por el
director de marketing es visto como una estrategia por el equipo de publicidad.
Tiene mucho que ver con el escalonamiento de objetivos que ya hemos
comentado.
La parte y el todo
Otra importante diferenciación tiene que ver con la parte y el todo. El todo es la
estrategia y la parte es la táctica. Recordemos lo ya comentado en el capítulo 3
cuando señalábamos que en la teoría de los juegos la táctica es un conjunto de
decisiones y la estrategia el conjunto de las tácticas. Desde esta perspectiva, la
estrategia no sólo es un concepto situado en un nivel superior, sino en un nivel
también más abarcador (suma de las tácticas): las tácticas se mejoran para
mejor cumplir la estrategia y por lo tanto en función de la misma. Una estrategia
se determina concretando y expresando a través de múltiples tácticas
diferentes que encuentran en aquélla su sentido y coherencia unitarios.
165

Corto y largo plazo


Una de las maneras más corrientes de distinguir las tácticas de las estrategias
es asumir que las primeras se refieren al corto plazo; mientras que las
segundas tienen mayor alcance y duración (Gross, 1971; Morton Davis, 1971).
En este sentido, Banks y Wheelwright (1980) titularon uno de sus artículos
como “táctica o estrategia: el hoy frente al mañana”, un título ciertamente muy
expresivo.
Mejorar o transformar
Otro acercamiento al tema viene dado por su grado de
cambio/conservadurismo. Según este enfoque, las tácticas aspiran, dada una
situación, a lograr la mayor eficiencia dentro del sistema, mientras las
estrategias se plantean cambiar y transformar el sistema para así alcanzar
mejor el objetivo asignado (Gentry Shaner, 1966).
Concreción o abstracción
El campeón del mundo de ajedrez Max Euwe añade otro matiz a esta distinción
al llamarnos la atención sobre el hecho de que <la estrategia es abstracta
(requiere pensar), mientras que la táctica es concreta (requiere observar>.
Toma de decisiones
Se pueden encontrar aún otras diferencias muy significativas si comparamos la
toma de decisiones tácticas y la toma de decisiones estratégicas: P. 156

LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

a) Toma de decisiones tácticas

-Responsabilidad limitada aunque (mayor) en buscar una contestación objetiva


(o conjunto de contestaciones posibles) a un problema formulado por otra
persona.
-Pueda resolver el problema pero no es responsable ni de su formulación oficial
ni de su relación con otros problemas.
-Tendrá a definir cualquier problema por un fin único objetivo o <<función
utilitaria>> y a concentrar su atención en variables mensurables.

b) toma de decisiones estratégicas

-Se ocupa de diversas categorías de objetivos y fines múltiples.


-Maneja todas las variedades importantes incluidas las de difícil o imposible
medición.
-Implica la responsabilidad de ver las situaciones en su más amplia panorámica;
en un proceso sin fin de soluciones que crean otros nuevos problemas que han
de ser enfrentados aplicando soluciones que a su vez desembocan en nuevas
cuestiones a resolver.
-La responsabilidad de conservar los grandes valores del pasado pero también
de promover valores nuevos y por tanto plantear problemas nuevos.
-La responsabilidad de vincular tácticas y estrategias.
166

-La responsabilidad de subordinar -sin por ello olvidarlas- las consideraciones


técnicas de la consistencia y la viabilidad a las consideraciones óptima listas a
largo plazo (Fauvet y Koch, 1979; Alberto Pérez, 1981).

Táctica versus Estrategia

Es un principio generalmente asumido que la estrategia se desarrolla y


aplica de arriba abajo, lo que no impide que ciertos heterodoxos destaquen las
ventajas de invertir el proceso y de gobernar y gerenciar de abajo arriba.
Quienes así dicen y hacen lo justifican señalando que << no existen buenas
estrategias. Existen estrategias que funcionen táctica mente y estrategias que no
funcionan tácticamente>> y añaden: << los gerentes cuya planificación es
descendidas y abajo tratan de hacer que las cosas sucedan. Los gerentes cuya
planificación ese sentido abajo hacia arriba están están tratando que las cosas
exploten>> (Ries y Trout, 1989).
Tom Peter también ha terciado en esta polémica poniendo el foco en la
importancia de la ejecución Pieterse recoge una heterodoxa frase de un colega
para el que <<Ejecución es estrategia>> (Peters, 1984).

Si bien devuelve la estrategia al campo de la realidad y puede servir de crítica


certera contra posibles formulaciones utópicas, excesivamente abstractas o
meramente formales, este enfoque dialéctico (táctica vs. Estrategia) es
peligroso, pues nos puede inducir a vivir en el <<lado salvaje>> en el mero
aprovechamiento de las oportunidades coyunturales y hacernos perder el rumbo.
Algo frecuente en muchas organizaciones en las que la falta de estrategia en la
resolución de un problema suele llevar a los operadores al nivel táctico. En
cuanta estrategia y táctica se ocupan del <<mismo fin>> (¿…?) Muchos
profesionales las confunden e identifican (aunque sean dos conceptos y niveles
de actuación diferentes y que debemos tener claramente diferenciados)

Por ejemplo si en un momento dado hacemos una rebaja de precio para facilitar
la salida de stocks estamos ante una táctica pero se hacemos rebajas
permanentes durante todo el año (caso de Galerías Preciados en su fase
terminal estamos ante una estrategia diferente y es posible que sin darnos
cuenta estemos también ante un negocio diferente un gran almacén. P. 157

que tiene rebajas diarias y permanentes, ya no es un gran almacén, sino una


tienda de descuentos.
Dicho lo anterior, es justo reconocer que esta manera táctica de resolver
problemas, llevada a la práctica como plan de actuación para un determinado
periodo de tiempo, puede dar resultados positivos. Pero la realidad demuestra
que esos resultados, fruto de actuaciones puramente tácticas, son
normalmente más limitados que el verdadero procedimiento articulado
estratégico- táctico, donde cada cual cumple su misión. 15
167

En mi vida profesional he conocido a muchos tácticos pero a pocos


estrategas. Tal vez por ello entiendo que, hoy por hoy, hay que reclamar más
pensamiento estratégico; ya llegará el momento de criticar su posible abuso y
sus futuros excesos. Eso sí, una estrategia no es un mero documento formal
para <<llenarse la boca>>con él; la estrategia nace para la acción y debe
probar en la arena de la vida profesional su fuerza y utilidad, lo que exige, a su
vez, una alta eficiencia operacional y táctica. Hago mías las palabras de Hamel
y Prahalad (1995):

Creemos que el problema no está en la <<estrategia>>, sino en el


concepto concreto de estrategia que predomina en la mayoría de las
empresas. Lo que se rechaza no es la estrategia en el sentido que la
definimos, sino la estrategia como un pedante ritual de planificación […]
En muchas empresas, la estrategia es esencialmente una planificación
táctica acumulativa salpicada de inversión estratégica heroica y
normalmente mal concebida. Se corre el riesgo de que la devaluación de
la estrategia deje a muchas empresas sin timón en un mundo de mares
turbulentos y fortísimos vientos. Para evitarlo, necesitamos un concepto
de la estrategia que vaya más allá de la cumplimentación de formularios y
de la firma de cheques en blanco.

Quisiera cerrar disquisición entre estrategia y táctica con un dicho en inglés


según el cual: <<It is better do the wright thing wrong, thing Wright. >> 16 Frase
que, sin duda, devuelve la estrategia a su privilegiada posición. Sin embargo.
La fuerte situación competitiva que vivimos tanto en los negocios como en la
comunicación pública, sobresaturada de mensajes, nos exige hoy tener no sólo
estrategias con fuerza sino también ser brillantes en el nivel táctico y en la
ejecución. Frases como << Estrategias en acción>> y <Buenos en la teoría,
mejores en la práctica>>, son algunas de las que suelo aplicar a las empresas
de consultoría de comunicación que he tenido el honor de presidir. Me gustaría
que el lector no viese en ello una presunción, sino toda una filosofía de acción.

PLANES Y PROGRAMAS

Se suele entender por planificación la actividad que, después de


descomponer un sistema (estratégico) en conjuntos sensiblemente más
pequeños, les atribuye prioridades de valor y tiempo en cuanto su ejecución
práctica /Alberto Pérez, 1981, 1989). Se trata, pues, de un conjunto de
acciones o medidas dispuestas en una secuencia que se supone es adecuada
para alcanzar un objetivo (Argenti, 1970).
La estrategia nace para la acción. Una vez elegida una estrategia, ésta debe
ser ejecutada. La planificación y la organización son los elementos básicos de
la implantación estratégica. Sin la planificación, la estrategia quedaría en
proyecto. Es necesaria la ordenación e actividades mediante la asignación de
prioridades de valor (qué es más importante) y de tiempo (qué debe hacerse
antes) para llevar la estrategia al campo de la realidad. La planificación permite,
además, estudiar y cifrar con mayor rapidez las consecuencias previsibles de
cualquier movimiento estratégico, pero la planificación ha ido cambiando
168

sustancialmente a lo largo de este siglo, existiendo todavía una gran confusión


en relación con p.158

su verdadero alcance y significado (Menguzzato y Renau, 1991). Esta


confusión –como otras ya comentadas- viene motivada seguramente por la
rápida y profunda evolución que ha sufrido el management y por la lenta
modificación que han ido experimentando los diversos conceptos (Hofer y
Schendel, 1979). Así, la planificación, de ser vista como un proceso
subordinado aunque necesario para la puesta en práctica de la estrategia, ha
ido tomando una gran autonomía, ocupando en muchas ocasiones –en la
teoría y en la práctica profesional- el lugar reservado para la estrategia. Para
entender cómo se ha llegado a este concepto <<inflado>> de planificación, es
conveniente, como tantas veces, echar una mirada hacia atrás.
Evolución de los sistemas de planificación en el management
La de planificación no es una idea nueva; desde sus inicios, el
management lleva implícita la idea de prever el futuro y de integrarse
favorablemente en él mediante la adopción de medidas concretas. En 1916, la
planificación era ya para Fayol una de las cinco misiones de la administración
de empresas: <<Prever – decía- es a la vez calcular el porvenir y prepararlo:
prever es ya actuar. >> Pero a pesar de esta formulación tan moderna, la
planificación quedaría en estado embrionario hasta después de la segunda
guerra mundial. En los años cincuenta el crecimiento económico y el rápido
desarrollo de los mercados reclamaron de las empresas una mayor atención a
su entorno. Surgió así un primer tipo de planificación a largo plazo, que habría
de estar presente hasta los años sesenta, y que se caracteriza porque: a)
engloba el conjunto de operaciones de la empresa; b) el horizonte es de 3 a 5
años; c) el entorno considerado se limita al mercado en que ya está presente la
empresa y las previsiones suelen ser extrapolaciones del pasado.
Paralelamente, se desarrollan sistemas de planificación para proyectos
específicos, siendo los más conocidos el CPM y sobre todo el PERT
(Programme Evaluation and Review Technique) desarrollados por la Marina
Norteamericana.₁₇
A mediados de los sesenta, el desarrollo de nuevas tecnologías y
productos y la creciente internacionalización puso de manifiesto que la
planificación a largo plazo podía valer para la expansión de actividades ya
existentes, pero no para afrontar los nuevos retos. Surge así la distinción entre
la planificación estratégica y la planificación operacional. Mientras la primera se
centra en las áreas que comprometen directamente el porvenir de la empresa y
fija las grandes orientaciones, la planificación operacional convierte las
orientaciones estratégicas en programas concretos aplicables por todas las
unidades de la empresa. A partir de finales de los años sesenta, la planificación
estratégica pudo apoyarse en herramientas específicas, tales como los
métodos del análisis de portfolio desarrollado por el Boston Consulting Group,
de Bruce Henderson y por la firma de consultoría McKinsey.
Pero los años sesenta habrían de traer cambios turbulentos al entorno
(entre ellos la crisis del petróleo de 1973) y con ellos problemas de nuevo cuño
que pondrían en evidencia la eficacia de la planificación estratégica. La
conciencia de esta inadecuación provocó una reflexión crítica que cuestionó los
fundamentos de la planificación estratégica (Strategor, 1995).
169

Planificación versus estrategia


La conciencia de que la planificación había pasado a ocupar el papel de
la estrategia aconsejó separar ambas funciones, lo que significaba recuperar el
pensamiento estratégico constreñido durante años en proyecciones
excesivamente rígidas. Las críticas más fuertes acusan a la planificación
estratégica de asfixiar, en vez de favorecer, la creatividad y de frenar la
apertura hacia el cambio. En concreto: p. 159
Término Definición
Un ejemplo personal
Misión Declaración de principios de una Estar saludable y con
organización. Define por qué y para buen aspecto.
qué existe, y cuál es su papel en
sociedad.
Meta Propósito general que se persigue. Perder peso, estar más
Objetivos Cuantificaciones y periodificación de atractivo.
Políticas las metas. Perder cinco kilos en
Conjunto de reglas o grandes pautas tres meses.
dentro de las cuales debe Reducir el consumo de
enmarcarse la acción. grasa y proteínas.
Estrategias Conjunto de las grandes decisiones y Método del doctor XX
métodos adoptados para el logro del que combina dieta y
objetivo asignado en entornos ejercicios.
competitivos y cooperativos.
Tácticas Conjunto de decisiones y medios No aceptar invitaciones
derivados de la estrategia y aplicables para evitar tentaciones.
en el corto plazo.
Planes Descomposición del sistema Seguir una dieta diaria
estratégico en conjunto de acciones a durante tres meses con
las que se les atribuye prioridades de menús especificados.
valor y de tiempo.
Programas Planes detallados con secuencias de Una tabla de gimnasia
las acciones a seguir con sus diez minutos cada
tiempos, recursos y costes. mañana antes de ir al
trabajo.
Acciones Tareas individuales por medio de las Llevar la propia comida a
cuales se implementa la estrategia. la oficina.
Control Monotorización por acción. Pesarse cada mañana.
Resultado Efectos alcanzados. Grado de Se han perdido tres kilos
cumplimiento de los objetivos. en vez de cinco.
Evaluación Si los resultados responden a los Ser más estricto los dos
objetivos se confirma la estrategia, si meses próximos y, si no
no, se modifica tanto como sea funciona, reducir las
necesario. calorías de la dieta.
FIG. 5.1. El vocabulario de la estrategia. (Elaborado por Rafael Alberto Pérez
a partir de Johnson y Scholes, 1993.)
- La planificación tiende a basarse en proyecciones de datos actuales
a X años. Mientras que la estrategia imagina y diseña escenarios del
futuro.
170

- Da prioridad al desarrollo por expansión de las actividades existentes


en detrimento de nuevas actividades.
- El análisis del entorno se basa en variables económicas y
tecnológicas obviando las variables psico-socio-político-culturales (a
pesar de que estas variables tendrán una importancia cada vez
mayor).
- Está construida sobre hipótesis de estabilidad relativa que quedan
desmentidas por los hechos.
- Enfoca a atención sobre las relaciones empresa-entorno, bajo la
hipótesis básica de que la configuración interna de la empresa
permanecerá esencialmente sin cambios en vez de plantear los
cambios estructurales internos necesarios (Ansoff y Hayes, 1983).

Detrás de la crítica a la planificación había un reconocimiento de la complejidad


de los sistemas sociales y de los problemas directivos: el éxito estratégico
depende de numerosas variables exógenas y endógenas, que, a la vez, están
juntas o por separado en el origen de las dificultades que encuentra la empresa
en el desarrollo de su actividad. Considerar solamente algunas de estas
variables, como hacia la planificación estratégica, lleva necesariamente a
resultados insatisfactorios. La planificación estratégica recibiría la puntilla
definitiva (valga el símil taurino) en 1994, de la mano de Mintzberg a través de
un famoso trabajo: The Rise and Fall of Strategic Planning, cuyo título lo dice
todo. De este modo se dio paso a una nueva era, la de la dirección estratégica,
en la que ahora nos encontramos. La dirección estratégica distingue dos
grandes faces: la de la formulación estratégica –en la que es preciso recuperar
la globalidad, p.160
la flexibilidad y el componente soft (cualitativo), que caracterizan el
pensamiento estratégico- y la fase de implementación y control, que es donde
la planificación debe jugar su importante papel (Saías, 1982; Menguzzato y
Renau, 1991).
Programas
Finalmente, los planes desembocan en programas concretos. Por
programa se entiende una secuencia paso a paso de las acciones necesarias
para cumplir los objetivos y ejecutar los planes previos (Mintzberg y Quinn,
1992). Los programas llevan al detalle los planes previstos con especificación
de las acciones a ejecutar, sus tiempos y costes, asegurándose de que los
recursos asignados permitan alcanzar los objetivos.
De esta forma –por ejemplo-, una estrategia de comunicación
corporativa se puede concretar en un plan de comunicación interna y en otro
plan de comunicación externa, que, a su vez, incluyan programas por públicos
(personal, proveedores, accionistas, consumidores, periodistas, etc.). El
programa es, pues, el paso previo a la acción y ha de servir como guía tanto
para su ejecución como para su monitorización y control (Fig. 5.1).

Tema Complementario
La Dimensión Mítica: PROMETEO Y EPITEMEO
171

El hombre sigue siendo un hombre. Todavía no se ha convertido en Dios, eso


por un lado, y no ha seguido siendo animal, es decir, no sigue simplemente los
impulsos de la naturaleza, sino que plantea preguntas, tiene planes y, por
ejemplo, también previsión, y sabe de la muerte. Pero eso no lo sabe ningún
animal. Así pues, al hombre, dado que la naturaleza lo ha creado así, con tales
disposiciones, no le resulta difícil plantearse ese tipo de cuestiones. Esto es lo
que aporta el famoso mito de Prometeo.
HANS-GEORG GADAMER

La importancia de la dimensión anticipativa del pensamiento humano no pasó


desapercibida a la cultura griega, que la elevó a la categoría de mito, por activa
y por pasiva. Dos hermanos- Prometeo y Epitemeo- encarnan las dos caras de
la moneda. Prometeo, cuyo nombre significa <<el que va antes>>, el previsor,
representa al hombre juicioso, que sopesa el resultado de sus actos. Hay que
destacar que Prometeo sabe prever los acontecimientos y valorar sus
consecuencias no en virtud de una abstracta cualidad adivinatoria, sino por el
buen uso de la inteligencia. Su pensamiento va por delante de sus actos.
En el otro extremo se sitúa Epitemeo, cuyo nombre significa << el que va
después>> y representa la improvisación. Epitemeo es el prototipo del alocado,
de aquellos que solo comprenden las consecuencias de sus actos cuando ya
los han realizado. Aunque son mucho los autores antiguos que nos han
transmitido el mito de Prometeo, voy a apoyarme en la versión clásica Esquilo y
Platón:

Prometeo y Epitemeo eran hijos del titán Japeto, y por consiguiente hermanos
de Atlas. Sin embargo, cuando los titanes y los olímpicos se enfrentaron en una
guerra, en la que Atlas acaudillaba a los titanes, Prometeo, previendo que los
olímpicos conseguirían la victoria, abandonó a los titanes y persuadió a
Epitemeo de que hiciera lo mismo. De esta forma ambos hermanos escaparon
al castigo que cayó sobre los titanes. Después de la gran lucha entre Zeus y los
dioses contra los gigantes, hijos de la tierra, la tierra quedó desierta de seres
mortales. Prometeo y Epitemeo recibieron el encargo de repoblarla, cosa que
hicieron modelando con el barro a los animales y al propio hombre. Epitemeo
pidió a su hermano que le dejara a él distribuir los dones de los animales, cosa
que hizo con tanta diligencia, repartiéndoles armas y recursos, que terminó
dejando al hombre desarmado e indefenso. Obviamente, Epitemeo solo cayó
en la cuenta de su error al final de su tarea, cuando ya no tenía fácil remedio.
Fue Prometeo quien se vio obligado de reparar la grave imprevisión de su
hermano, .p. 161
Para ello Prometeo hubo de robar al olimpo el fuego de Hefesto (Vulcano) y la
sabiduría de Atenea y se los otorgó al hombre. Lo que irritó fuertemente Zeus,
pues ambos eran dones divinos. Para neutralizar tan preciado regalo y evitar
que el hombre fuese demasiado fuerte y sabio, Zeus concibió una extraña y <<
machista>> estrategia: crear a la mujer. En la concepción de esta primera
criatura femenina colaboraron todos los dioses, confiriéndole cada uno alguna
cualidad particular: belleza, gracia, etc., por lo que se la llamó Pandora, que
significa la que tiene <<todos los dones>>. Pandora fue desposada con
Epitemeo quien, desoyendo los consejos de Prometeo –que le había advertido
de que no aceptara ningún regalo de Zeus-, acepto casarse con Pandora. El
presente nupcial de Zeus fue una jarra sellada. Epitemeo una vez más, sin
172

sopesar el riesgo, la abrió y de ella se escaparon todos los males que afligen a
la humanidad: vejez, muerte, hambre, enfermedades, dolor, etc. Solo la
esperanza no pudo salir del fondo de la jarra, por lo que es el único consuelo
que conserva la humanidad.

La esperanza está unida en el mito al hecho de que Prometeo ocultase a los


hombres el conocimiento del momento de la muerte. Esta gran ignorancia –nos
recuerda Gadamer (1991)- abre una gran esperanza y confianza en el futuro,
en el sentido de que los hombres puedan hacer muchas cosas y siempre
pueden intentar hacer cosas nuevas sin que el momento fatal pese sobre ellos
como una losa. Por estas razones se denomina <<caja de Pandora>> a todo
aquello que resulte inofensivo cuando no se toca, pero que trae problemas
cuando se manipula. No contento con su venganza contra la humanidad, Zeus
también castigó a Prometeo directamente. Le encadenó a una roca de los
montes de Escitia, donde fue continuamente torturado por un águila, hasta su
liberación por Hércules, quien mató el águila con una flecha. De este modo la
figura de Prometeo pasaría a encarnar el mito de la anticipación humana.₁₈ Solo
hay una pequeña trampa. Prometeo era un semidiós: los humanos la tenemos
más difícil.
Tribuna
LA ESTRATEGIA ES UN ARMA CARGADA DE FUTURO
Alberto Pena
Hablar de estrategia es hacer un desafío al futuro. La estrategia es una
anticipación a los acontecimientos, una orientación predeterminada que
convierte las circunstancias más espontáneas en aliadas naturales. Es cierto
que para el tiempo no pasan los años, como ha dicho el brillante articulista
Manuel Alcántara, pero no es menos cier- p. 162

Antología

Asesoría y Servicios de Comunicación

Parte 2
173

(De la lectura 8 a la 13)

Lectura 8

Lectura 9

Lectura 10

Lectura 11

Lectura 12

Lectura 13

Lectura 14
174

Lectura 11
TEORÍA DE LA PUBLICIDAD
TEORÍA DE LA PUBLICIDAD. Conceptos teóricos y prácticos. Reyes
Castro Virginia. FCPyS-UNAM, México, 1996. Unidad 3, 4 y 6 p.p. 101-189

3. Imagen, análisis semántico y comunicación visual


Presentación

En esta unidad se estudiará la teoría semántica y los elementos de la


comunicación visual para entender y analizar la estructura icónica de los
mensajes publicitarios. Con el manejo de estas herramientas se diseñarán
mensajes publicitarios icónicos que contengan una estructura lógica y
coherente con el planteamiento y objetivos a los cuales responde la realización.
De la teoría semántica, se estudiará la denotación y la connotación como
elementos que conforman la imagen. El anclaje y revelo como medios
lingüísticos que van a reforzar a la denotación y connotación a fin de poder dar
a la imagen un significado y sentido de estructura. La imagen también será
definida y estudiada a través de las diferentes modelaciones que la componen
(simbólica, representativa, entre otros). Finalmente la comunicación visual
ofrece toda una serie de elementos como son las líneas, contornos, texturas,
volumen, etc., que sirven para diseñar mensajes más persuasivos e
impactantes.

Objetivos de la unidad

- Al finalizar el estudio de esta unidad, el alumno podrá:


- Manejar los conceptos de la teoría semántica
- Identificar en la composición de la imagen publicitaria el registro visual:
denotación y connotación.
- Identificar en la composición lingüística el registro lingüístico: anclaje y
relevo.
- Explicar qué es la imagen y las formas de modernización que la
componen.
- Conocer la composición de lo visual y lo lingüístico en los anuncios
publicitarios y cómo estos elementos se conjugan para el diseño de
mensajes publicitarios icónicos.
- Distinguir los elementos de la comunicación visual.
- Analizar y diseñar mensajes publicitarios haciendo uso de punto, línea,
contorno, dirección, tono, color, textura, contraste y dimensión. /pág. 103
175

Temario

1.Teoría de la modernización de la imagen:


- conceptos e ideas
- percepción
2. Análisis estructural de los mensajes:
- registro visual
- registro lingüístico
3. Elementos de la comunicación visual, punto, contorno, tono, dimensión,
escala, textura, movimiento y color.

Introducción temática

1. La modernización de la imagen.

El uso de la imagen o lenguaje icónico en el ámbito de la publicidad es


cada vez más determinante pues se ha comprobado que el 80 por ciento de la
información que recibe el cerebro es visual. De ahí que publicistas como Leo
Burnett afirmen que las más poderosas ideas publicitarias no son verbales. De
estos descubrimientos sobre la información que recibe el cerebro ha surgido el
estudio de la iconicidad o imagen a partir de una corriente teórica que ha
desarrollado diversas propuestas para analizar o diseñar una imagen.
“La imagen como representación es la conceptualización más cotidiana
que poseemos”1., pero no sólo se puede reducir este concepto a la
comunicación visual pues implica también procesos como la percepción, la
memoria, el pensamiento, en una palabra la conducta. Por ello, el término es
más amplio y no se puede simplificar sólo al de la representación icónica./pág.
104
Con el propósito de desarrollar un concepto más amplio sobre imagen,
es necesario que los elementos definitorios sean más amplios y precisos y
contar con elementos específicamente icónicos, que sirvan para diferenciar una
imágenes de otras.
¿Cuál es la diferencia entre la imagen natural de un gato- el cual
percibimos de manera directa-, una fotografía de este animal, el recuerdo de
cuando está ausente, una pintura de él o una secuencia de sus movimientos
grabada en video?
Para responder, deben considerarse los siguientes principios. Hemos
visto que existen diferentes formas de demostraciones icónicas. En el primer
caso, es la imagen en la retina, se trata de un proceso fotoquímico; en el
siguiente, una manifestación mental; luego, una recreación mediante
pigmentos, y por último es una cinta magnética. De esta forma, es posible
clasificar las imágenes en función de la naturaleza del soporte que las contiene:
la primera, natural; la segunda y la última, registradas, y la tercera, mental.
Por consiguiente es tarea fácil diferenciar unas imágenes de otras a
través del soporte que las contiene, pero lo arduo es definir genéricamente el
concepto de imagen.

1
Toussanint, Florance. Crítica a la información de masas, Trillas, México, 1981. p. 41.
176

Las imágenes anteriormente descritas tiene en común el referente, todas


ellas poseen una misma naturaleza. Por otro lado las condiciones para que
algo se considere como una imagen son las siguientes:
- Que sea la selección de un objeto de la realidad
- Que la imagen tenga forma a través de elementos configurantes.
- Que tenga una sintaxis, entendida ésta como una manifestación de
orden.
Todo elemento, que se reduzca a estos hechos imprescindibles sin
alterar su naturaleza, puede considerarse una imagen. Por lo tanto, los
mensajes publicitarios son propiamente imágenes.
Considerados estos tres hechos esenciales en la imagen, el estudio de
su naturaleza puede dividirse en dos grandes procesos: la percepción y la
representación.
Del primero dependen todos aquellos mecanismos de selección de la
realidad, en cambio la representación expresa una forma particular de tal
realidad, un aspecto de la misma./pág. 105
La percepción y la representación son responsables de la modelización
icónica, se basa en una serie de mecanismos sui generis que confieren
a la imagen esa especificidad que la caracteriza y la distingue de otro
tipo de productos comunicativos. 2

Del análisis visual de la realidad, el perceptor extrae un esquema


preicónico que recoge los rasgos estructurales más relevantes del objeto de la
representación. Este mecanismo puede realizarse gracias a los procesos
mentales de la percepción capaces de seleccionar partes de la realidad de
acuerdo con la intencionalidad del emisor. Es aquí donde el publicista elige de
la realidad los objetos que deberá presentar en un anuncio según los intereses
que persiga para atraer al consumidor.
El esquema icónico se reduce entonces al principio de la representación
cuyo proceso culmina en la materialización de la imagen. Lo anterior se puede
ejemplificar con el boceto que utiliza un publicista para comenzar la realización
de un anuncio publicitario, o los encuadres imaginarios que realiza el fotógrafo
publicitario para crear imágenes acordes con sus objetivos.
La siguiente etapa ya presupone el proceso global, una abstracción
icónica pos parte del perceptor icónico al seleccionar, dentro de un orden,
elementos reales que imperan en el tiempo y el espacio y que pueden ser
traducidos mediante relaciones de orden visual.
En la segunda parte del proceso de modelización de la realidad, se
plantea de nuevo el fenómeno de la percepción.
El perceptor extrae la imagen, un esquema icónico equivalente
estructural de la realidad objetiva que representa y cuyas partes son
modelizadoras de elementos reales a partir de los cuales el observador
procede mentalmente a identificar esas dos realidades, la objetiva y la
figurativa (o modelizada) como si se tratase de dos plantillas superpuestas.
Dos son los resultados posibles: uno, que el perceptor conceptualice la
imagen, produciéndose así una conexión con la realidad; otro, que al ser
imposible la conceptualización (en la mayoría de los casos se da por el nivel
tan alto de /pág. 106 abstracción), se interrumpa esta última conexión por esa

2
Idem, p. 50
177

realidad. Por ejemplo, las imágenes publicitarias, que suelen ser muy
abstractas, sobre todo en los países desarrollados, están acompañadas de un
texto que las refuerza y las hace más comprensibles (véase ejemplo de la
siguiente página).
En conclusión, resulta que toda imagen constituye un modelo de
realidad, pero no todas las imágenes llevan a cabo este proceso de la misma
forma. Según la imagen, la modelización se puede resumir en tres formas:

Representativa

Simbólica

convencional

Esto no quiere decir que existen tres clases distintas de imágenes, sino
más bien que hay tres funciones incónicas.
Además, existe la posibilidad de que una imagen tenga más de una
función. Por ello es necesario designar el término función icónica dominante
cuando se haga ello es necesario designar el término función icónica
dominante cuando se haga referencia a la forma de modelización más clara,
que la realidad haga de la imagen.
Una imagen representativa es aquella que sustituye a la realidad de
forma analógica, es decir, entre la imagen y la realidad hay una
correspondencia que puede ser variable en cuanto a la iconicidad.
“Las imágenes son representativas en la medida en que retratan cosas
ubicadas a un nivel de abstracción más bajo que ellas mismas”. 3
Esto no significa que a partir de una representación abstracta, el
perceptor complete una imagen hasta llega a una copia exacta, es decir, que
de un dibujo como el de un automóvil sin puertas, el perceptor se esfuerce para
completar la imagen tal y como debiera ser, simplemente concluye que se trata
de un automóvil. “El perceptor infiere la realidad a partir de unos rasgos
pertinentes y genéricos, que son los que la representación ofrece”.4 /pág. 107
La modelización simbólica implica una transferencia de la imagen a la
realidad. La paloma de Picasso además de ser portador visual, posee un
significado simbólico, la paz. De esta forma, un ícono le ha otorgado una
configuración visual particular a un hecho abstracto, por ende, cualquier
imagen puede funcionar como un símbolo. Para que ello se produzca es
necesario un consenso general a fin de que el símbolo puede ser socialmente
aceptado. El concepto de paz es un concepto abstracto. Por consiguiente, las
imágenes simbólicas cumplen una doble función, una figura y otra simbólica.
Estas funcionaran primero como representaciones y después como símbolos.
La imagen convencional es un signo no analógico. A diferencia de las
representaciones o los símbolos, estos signos no poseen relación alguna con la
realidad y de esta forma tenemos los números, letras, etcétera.
En la publicidad, se hace uso de estas tres funciones de la imagen
(representativa, simbólica y convencional) para persuadir de manera más
efectiva al consumidor.

3
Ibídem.
4
Eco, Umberto. La estructura ausente, Lumen, Barcelona, 1972, p. 109
178

En el caso del anuncio, ilustrado en la siguiente página, la función


representativa está constituida por el aceite; la simbólica, por el tigre,
representa poder, garra, fuerza, y la convencional, por las letras y números que
aparecen en la imagen, con el fin de convencer al consumidor de que la marca.
Eso es la más confiable.

2. Estructura visivo- verbal del mensaje publicitario

La corriente estructuralista es la que mayormente se ha preocupado por


estudiar y analizar los mensajes publicitarios desde una óptica visual-
lingüística. A partir de un modelo teórico, esta corriente propone el estudio de
los signos, disciplina que ha sido denominada semiología o semiótica
Ferdinand de Saussure fue el que desarrolló esta nueva corriente del estudio
de la comunicación.

En la teoría se estudian los signos como reductibles a las leyes del


lenguaje, la semiótica no sólo contempla esto sino además
considera los hechos socioculturales como signos.5 /pág. 109

Estudioso del trabajo de Saussure, Umberto Eco desarrolló un nuevo


método dentro de la semiótica para la interpretación de los mensajes visuales
y señala que el campo de la semiótica se concibe como una ciencia que
estudia la vida de los signos en el seno de la vida social. En ésta se origina, el
proceso de la comunicación, pues toda manifestación social y cultural se
estudia como un fenómeno de comunicación.
A través de la semiótica, se ha demostrado que existen sistemas
constantes en los diversos procesos culturales que permanecen ocultos y que
se manifiestan en diversas formas en el mensaje.
Una estructura es un tipo de organización que se le denomina sistema.
Este se divide en unidades que se diferencian entre sí o se oponen unas a
otras, pero que a la vez guardan una relación a fin de que la comunicación sea
comprensible.
Un sistema es un conjunto de signos estables y constantes, construidos
como clase, los cuales asumen su valor en función de su posición en el
mensaje. Por ello, la estructura está vinculada con el tipo de articulación, pues
las sucesivas combinaciones de los signos básicos son portadores de los
elementos de sentido.
“Los sistemas constantes son equivalentes a la estructura, Para Eco,
estructura es un modelo construido en virtud de operaciones simplificadoras
que permiten unificar fenómenos diversos bajo un único punto de vista“. 6
Las unidades del sistema se diferencian y reconocen por su posición en
la estructura, por la manera en que se interrelacionan unas con otras, por el
valor de cada uno de sus componentes, así como por sus posiciones y
diferencias dentro del mismo.

5
Prieto, Daniel. Elementos para análisis de mensajes, Instituto Latinoamericano de Comunicación
Educativa, 1982, p.31.
6
Guiraud, Pierre. La semiología, Siglo XXI, México, 1979, p.36
179

Independientemente de los cambios, la estructura tiene elementos


que, aunque parezcan contradictorios, son iguales, permanentes e
invariables, de tal manera que el tono del mensaje (radiofónico,
televisivo, impreso, cinematográfico o de otra naturaleza), al tener
un determinado orden, provocará para encontrar, por este medio,
el significado de la estructura. 7 /pág. 111

La unidad de análisis puede ser todo un mensaje de cualquier medio de


comunicación o las partes que lo componen: íconos, letras, encuadres,
situaciones, etc. Esas partes adquirirán sentido si se relacionan como un
conjunto o un todo.
El ejemplo de la siguiente página precisamente la relación que existe
entre los íconos y cómo en conjunto adquieren sentido. Un ejemplo, en el caso
de la línea de cama y muebles infantiles, éstos se ofertan en la cadena de
tiendas Confort Center.
Umberto Eco ha propuesto en su obra La estructura ausente una serie
de elementos que sirven para realizar el análisis de la comunicación sobre la
base de códigos que se encuentran plasmados en la estructura visivo-verbal
del mensaje.
Estos elementos son los siguientes:´

Estructura visivo-verbal del mensaje

Registro visual Registro lingüístico

Denotación Icono Anclaje Relevo

Connotación
Adjetivo Verbal

Sustantivo
El registro visual consiste en todas las imágenes que aparecen en el mensaje y
se divide en tres partes.: denotación, connotación e iconos. /pág. 112

La denotación es la descripción verbal o enunciación de los elementos que


conforman todo el objeto de análisis. Surge de la descripción de aquellos
objetos o personas que objetivamente están presentes.
“La denotación es la referencia inmediata que un término provoca en el
destinatario del mensaje”8 Consiste en el significado más inmediato, textual de
un signo o de un enunciado”.9

7
Idem, p.40
8
Prieto, Daniel. Op. Cit., p. 32.
9
Peninou, Georges. Semiótica de la publicidad, p. 27.
180

La connotación es la interpretación simbólica y cultural de los elementos


presentes en la imagen. Las connotaciones son las sugerencias e
interpretaciones, las asociaciones que la imagen propicia dentro de un contexto
cultural específico, son las ideas que surgen a partir de lo observado. Las
connotaciones dependen del contexto de los receptores, pues éstos son
quienes interpretan y atribuyen un sentido al mensaje. Las connotaciones
pueden construirse con estereotipos reduciendo a un esquema a la persona o
cosa sin dar la posibilidad de conocer a un individuo o situación.
“Por lo tanto la denotación objetiva es más precisa que la connotación
subjetiva, un signo explícito es más preciso que un signo implícito y un signo
consciente es más preciso que un signo inconsciente”10
La denotación está constituida por el significado objetivamente concebido, es
decir, por los elementos que aparecen en la imagen. Las connotaciones
expresan valores subjetivos atribuidos al signo debido a su forma y su función.
“Un uniforme denota un grado y una función y connota el prestigio, la autoridad
que le son atribuidas.11

Los mensajes publicitarios, por ejemplo, intentan una programación


social de las connotaciones. Cuando las expresiones “chispa y vida”
connotan para millones de seres el nombre de un refresco, estamos
ante una connotación generalizada programada desde la estructura
misma del mensaje, desde su difusión y reiteración.12 /pág. 114

A los diversos elementos que aparecen en la imagen se les denomina iconos,


los cuales son analizados y estudiados independientemente para definir su
connotación.
El registro verbal está constituido por todas las palabras que aparecen en el
anuncio.
La función es la de confirmar o anclar lo que ya la imagen nos había dicho.
Sabernos que la finalidad del mensaje lingüístico en relación con la imagen
puede ser de dos tipos: el anclaje y el relevo.
Anclaje es el mensaje lingüístico que hace al observador elegir una de las
múltiples significaciones. Fija el significado, es redundante y reduce la
polisemia del mensaje visual.
Relevo es un texto a través del cual reinterpretamos lo icónico.

El semiólogo sigue siendo el hombre de la dilucidación. Dilucidar


no es interpretar, sino reducir a su verdadera transparencia lo que
se presenta con apariencia de una transparencia distinta. Es muy
lógico que la técnica, es decir, la retórica del rodeo, de la derivación
desemboque en la máscara, en la publicidad como disfraz del
sentido, y en la semiología como sentido desenmascarado. 13

Si observamos desde la conformación misma del enunciado, especialmente en


el de anclaje, esto puede provocar connotaciones que sean adjetivas,
sustantivas o verbales.

10
Villafañe, Justo. Introducción a la teoría de la imagen, Pirámide, Madrid,1987,p.29.
11
Idem, p. 31
12
Idem, p. 37
13
Ibidem
181

Adjetivas: “Siempre Coca Cola”


Sustantivas: “El detergente que sí limpia”
Verbales: “Quita la sed Square”

En el siguiente anuncio publicitario se considerarán todos los elementos que


sirven para realizar el análisis de la comunicación, los cuales se encuentran
plasmados en la estructura visivo-verbal del mensaje. / Pág. 115

Registro visual

Denotación: un vaso con agua que contiene además pedazos de frutas, del
cual sale una lata salpicada de agua. La lata lleva letras amarillas, blancas y
rojas. Arriba de la lata aparecen letras blancas muy grandes y al centro de
estas letras una rama de hojas verdes. Abajo del lado derecho, hay un
recuadro con un árbol lleno de diferentes frutas y una ardilla. Del tronco sale
una cara alegre. En la parte inferior aparece una cintilla de color rojo el cual
contiene letras blancas. El fondo aparece en color azul de varias tonalidades.
Connotación. el anuncio connota frescura, pureza, sabor natural, fruta
natural.
Icono. En el caso del vaso con frutas nos connota frescura, pureza, la lata
connota calidad, sabor natural, sabrosura, las letras blancas con las hojas
verdes, pureza, naturaleza, vida: el recuadro, alegría, originalidad, naturaleza,
calor, apetito, y la cintilla roja con letras blancas, fuerza y energía.

Registro verbal

Anclaje: Jumex connota buena marca, de calidad.


Relevo. Excelencia de calidad mundial, prestigio, calidad, renombre.
En este caso, el registro verbal ha servido de apoyo al registro visual, pues la
marca Jumex en efecto nos connota calidad, pureza, lo natural. La frase que
viene como relevo “Excelencia en calidad mundial” es redundante en relación a
la imagen.
En conclusión, tenemos que la publicidad maneja dentro de los anuncios una
serie de valores e ideología para introducirse en la preferencia del consumidor.
En el caso del anuncio analizado, la calidad y el reconocimiento mundial
inducirán al comprador a elegir la citada marca que registra a los jugos como
naturales y de calidad, aunque realmente éstos no sean cien por ciento
naturales ni satisfagan la sed. /Pág. 117

3. Elementos visuales de la imagen

Una vez revisada la teoría de la imagen, en este apartado se verá cuáles son
los elementos visuales que constituyen la imagen ya sea para analizar desde
este punto de vista los anuncios publicitarios o para diseñarlos.
Al respecto Villafañe nos dice: “Los elementos de la representación son
aquellos que poseen una naturaleza espacial. Constituyen la estructura en la
que se basa el espacio plástico, el cual supone una modelización del espacio
de la realidad.”60

60
Idem, 97..
182

Para estar en condiciones de diseñar una imagen publicitaria o analizar las


intenciones del publicista es necesario contemplar los elementos visuales que
la componen. Estos elementos son punto, línea, contorno, tono, textura, escala,
dimensión, movimiento y color.
- El punto es la unidad mínima de la comunicación icónica, aunque esto es
así, no debe menospreciarse este elemento pues al analizar los elementos
más simples, comprobamos que lo verdaderamente simple no existe, cada
fenómeno original es un fenómeno sumario complicado.
Los puntos en gran cantidad y yuxtapuestos son el fundamento de los
medios mecánicos de reproducción de la imagen, crean la ilusión del tono.
Cuando los puntos están muy próximos uno del otro y se realiza una
cadena se convierte en una línea. ...........

- La línea es el elemento visual de primer orden en la comunicación visual.


Son infinitos sus usos como lo demuestran los paisajes urbanos que se
encuentran definidos y limitados por estructuras lineales. Tiene la capacidad
para crear vectores de dirección que aportan dinamicidad a la imagen.
Según René Berger, la línea tiene dos funciones: señalar y significar, por lo que
a continuación se hablará de la significación de los trazos lineales.
Las líneas engendran interpretaciones convencionales que todo publicista
debe tomar en cuenta.15 Pág. 118

Cualquier línea recta da la impresión de fuerza.


La línea recta horizontal da la impresión de descanso. ______________

La línea recta inclinada hacia el lado izquierdo da la impresión de inestabilidad,


inseguridad y debilidad.

La línea recta inclinada hacia el lado derecho da la impresión de superación,


logro de metas, ir hacia el triunfo.

Las líneas rectas radiales, o sea las que se expanden, reflejan estallido,
esplendor, gloria, divinidad, libertad.

La línea quebrada o angulosa es la de las estadísticas, de la objetividad, de la


exactitud, de la dureza.

15
Gonzáles Llaca, Edmundo. Teoría y práctica de la propaganda, Grijalbo, México, 1981, p. 156.
183

La línea curva transmite dulzura, flexibilidad y suavidad, tiene un carácter


femenino.

La línea fina supone delicadeza, modernismo. _____________

La línea gruesa indica estabilidad, tradición, firmeza . ___________


La línea de sombrado forma tramos que sirven para dar volumen a los objetos
y aportar profundidad al plano de la presentación /Pág. 119 .

La línea contorno define un proceso formal. Los contornos básicos son el


cuadrado, el círculo y el triángulo equilátero y es a través de las percepciones
psicológicas y fisiológicas que se le han atribuido significados por su carácter
específico y rasgos únicos.
“Al cuadrado se le asocian significados de honestidad, torpeza, rectitud y
esmero; al triángulo la acción, el conflicto y la tensión, al círculo la infinitud, la
calidez y protección.16
- La dirección. Los contornos básicos expresan tres direcciones visuales
básicas:
 El cuadrado muestra la dirección vertical y horizontal. Hace alusión a la
estabilidad del hombre y de todo aquello que se diseñe o construya, también
se le asocia al equilibrio.

 El triángulo se forma con la dirección diagonal, se asocia con lo inestable y


amenazante, su formulación visual es muy provocadora.

16
Dondis, D. A. La sintaxis de la imagen, Gustavo Gili, Barcelona, 1976, p. 58.
184

 El círculo está asociado al encuadramiento, la redundancia y el calor,


representa también la totalidad.

 La combinación o uso de estos elementos puede aportar a la comunicación


visual significados asociativos y una excelente herramienta para la
estructuración de mensajes visuales.

- El tono es la intensidad de luz o sombra del objeto visto, es la ausencia


o presencia de luz. “El tono que es la variación de la luz constituye el
medio con el que distinguimos ópticamente la información visual del
contorno”17 /Pág 120

Cuando se habla de la tonalidad de la naturaleza, vemos lo oscuro y lo claro


que superponen. La tonalidad en el grafismo, la pintura, la fotografía o en el
cine se refiere a una clase de pigmentos para simular el tomo natural. Entre la
luz artificial y la natural hay cientos de grados tonales distintos.
“La incidencia de luz en el plano es fundamental, sus variaciones, esto es el
tono se producen sensaciones de profundidad, de cercanía, de contraste, surge
la sensación de dimensión ya que los elementos visuales adquieren por las
distintas gradaciones tonales, relaciones espaciales diversas”.18
-Textura. Este elemento se sugiere mediante elementos visuales. “Es el
elemento visual que sirve frecuentemente de doble de las cualidades de
otro sentido, el tacto. Pero en realidad la textura podemos apreciarla y
reconocerla ya sea mediante el tacto, ya mediante la vista, o mediante
ambos sentido.”19
La textura es muy empleada en las imágenes de difusión colectiva para
realzar el follaje, la vestimenta, la arena, detalles de la piel, etcétera.

- La escala, surge a raíz de las relaciones que establecen entre sí los


elementos visuales. “Es posible establecer una escala no sólo mediante

17
Idem, p. 61.
18
Prieto, Daniel. Op. cit., p. 100.
19
Dondis, D.a. Op. Cit., p.70.
185

el tamaño relativo de las claves visuales sino también mediante


relaciones con el campo visual o el entorno”.20 /Pág. 121

- Dimensión o representación volumétrica de objetos o espacios en forma


bidimensionales. Depende de la ilusión, estas formas bidimensionales se
observan a través de la perspectiva.
Su principal artificio para simular la dimensión es la técnica de la
perspectiva, se basa en el control tonal del “claroscuro” a base de luces y
sombras, maneja la línea para crear los efectos y producir sensación de
realidad.

- Movimiento. Este elemento icónico está presente con frecuencia en el


modo visual. A nivel fáctico, sólo existen en el film, la televisión y en todo lo
que es visualizado con algún componente de movimiento.
Hay técnicas que llegan a engañar al ojo, la ilusión de la textura o de la
dimensión parece real por emplear una expresión intensa del detalle o al
utilizar sombras intensas y perspectiva como en la dimensión.
Un diseño, una fotografía o pintura son estáticos, aunque en su magnitud de
descanso que expresa por su composición, puede implicar un movimiento
como respuesta a la intención de dicha creación, lo cual lo hace dinámico
como se demuestra a continuación. /Pág. 122

20
Mendoza, Laura. Folleto color, UAM, p. 71.
186

- Color. “... es una forma visible de energía luminosa o(..) el resultado de la


excitación de las células fotoreceptoras de la retina”.21
Por lo tanto, es una experiencia sensorial y para producirse requiere de tres
elementos: un emisor energético, un medio que module esa energía y un
sistema receptor específico. Las tres fuentes de la experiencia cromática son
en este sentido la luz, la superficie de los objetos y la retina, por lo tanto no
existe el color hasta que no se produce la experiencia sensorial.
Las representaciones monocromáticas son sucedáneos tonales del color por lo
que constituye una valiosa fuente de comunicaciones visuales.
Existen tres dimensiones del color y son el matiz, el brillo y la saturación.
El matiz es el equivalente del color mismo. Los colores primarios son el
amarillo, el rojo y el azul. Los secundarios son el resultado de las
combinaciones de los primarios.
El brillo es la presencia o ausencia de luz en el color , de ahí surgen las
gradaciones tonales.
La saturación se refiere a la pureza de un color respecto al gris.
“Dado que la percepción del color es la parte más simple y más emotiva
del proceso visual, tiene una gran fuerza y puede emplearse para expresar y
reforzar la información visual”. 22
El color no solamente tiene un significado universal dado por la
experiencia también contiene un valor independiente informativo a través de los
significados que se le atribuyen simbólicamente.
Según la cultura en que se está inserto el color tiene diferentes
significaciones.
Por ejemplo, no tiene el mismo valor el color rojo para los capitalistas
que para los comunistas.
El color es representativo de cuestiones sociales y hasta a veces
personales.
En lo personal cada individuo tiene sus preferencias cromáticas. En el
caso de un país, cuando iza su bandera contiene un alto grado simbólico en
sus colores, /Pág. 123 pero cuando un individuo elige algún color, el valor
simbólico es menor. Sin embargo, dice mucho con su opción.
Esto se debe a que cada color tiene cuantiosos significados asociativos
y simbólicos, y están presentes en el individuo de forma consciente o
inconsciente.

Colores y personalidad

La teoría de los colores viene de varias fuentes, una de ellas es la psicología


funcional, la cual estudia la relación entre la personalidad y el color. La
21
Villafañe, Justo, op. Cit. P. 111.
22
Villafañe, Justo, op. Cit. P. 111
187

inclinación por un determinado color manifiesta la naturaleza de la persona y su


interés por un campo en especial, más no su aptitud por el mismo. Divide los
colores en individuales básicos e individuales auxiliares, los cuales tienen
diferentes significados:

Colores individuales básicos

Azul: tranquilidad, satisfacción armónica, estabilidad. Quien lo elige


constantemente es racional, quieto, analizador; le interesa fondo y causa de los
sucesos. Puede ser analítico en cuanto a métodos y sistemas de
abastecimiento y compras.
Verde: persistencia, tenacidad, firmeza. Busca continuidad y evita
cambios bruscos, estas personas tienen fidelidad a la marca o empresa.
Rojo: energía, poder, agresividad, amor. Ego poderoso, capaz de vender
todo. Peligro, calidez.
Amarillo: estimulante, no muy estable, pero si persistente en sus fines,
busca cambios e innovaciones. Le interesan nuevos productos y novedades en
general, y los elige dejándose llevar por lo emocional no tanto por lo racional.

Colores individuales auxiliares

Violeta: falta de madurez, presa fácil de publicidad irresponsable.


Café. Indiferente, no innovador, busca seguridad.
Negro: es negativo, carece de creatividad y de estrategia como
comerciante.
Gris: neutral, no resuelve problemas, tiene dificultad para cerrar ventas.
/pág. 124

“Varios estudios indican que los colores fuertes (amarillos, rojos) son
mejores para atraer la atención que los débiles (azules, verdes)”.23

Colores y publicidad

Por otro lado, Thomas B. Stanley enumera siete razones por las que los
anunciantes usan el color.24
1. Atraer la atención al anuncio.
2. Representar con absoluta fidelidad objetos escenas y personas.
3. Subrayar alguna parte especial del mensaje o del producto.
4. Sugerir cualidades abstractas que son apropiadas para el atractivo de la
venta.
5. Crear una primera impresión agradable para el anuncio.
6. Crear prestigio para el producto, el servicio o el anunciante.
7. Fijar las impresiones visuales en la memoria del lector.

A pesar de lo contradictorio que resulten las asociaciones intelectuales que


se atribuyen a cada color, deben tomarse en cuenta cualidades de éstos a la
hora de utilizarlos en un anuncio publicitario. A continuación señalamos los más
reconocidos:
23
Dunn, Watson. Publicidad, publicidad, UTHEA, México, 1982, p. 401.
24
Idem, pp. 401-402.
188

El amarillo es considerado el color más luminoso, representa la alegría,


riqueza frivolidad. El amarillo oscuro, la prudencia y el engaño; el amarillo limón
la perfidia y antipatía.
El anaranjado es el más cálido de los colores, por su vinculación con la luz
solar. Este color despierta el apetito, por ello es utilizado por las empresas
productoras de alimentos como Mc Donalds, Burger Boy etc., su simbolización
es de gloria y progreso.
El azul, el más frío de los colores, resulta ser ideal como fondo. El obscuro
representa la lealtad, la honradez, el claro, la fe y la calma. /Pág. 125

El verde simboliza la naturaleza, la frescura. En tonos bajos, expresa la


sensación de descanso, simboliza la esperanza.
El rojo es el fuego o la sangre, representa la pasión, la violencia, la fuerza,
simboliza el dinamismo, la conciencia revolucionaria, el deseo. El rosado, el
amor y la ingenuidad.
El negro es el color de la rigidez, la tristeza, la solemnidad, la elegancia.
Simboliza la muerte, el duelo, la ignorancia, la soledad.
El violeta , color de los santos en Semana Santa, simboliza los sueños, la
mística, la pompa, el secreto.
El blanco es asociado con la pureza, la perfección, la inocencia. Simboliza la
castidad, el frío, la paz, la limpieza.
El café tiene vinculación con lo pesado, rígido, severo. Simboliza la opresión,
la gravedad.
El gris, color de fondo, simboliza la vejez, la tristeza, la desesperanza, la
pobreza.

Indicación

A continuación realice la lectura de los siguientes textos


VILLAFAÑE, Justo. Introducción a la teoría de la imagen. Pirámide, Madrid,
1987, pp. 29-38.
MEDINA, Luis Ernesto. Comunicación, humor e imagen. Trillas, México, 1992,
pp. 19-35.
TOUSSAINT, Florence. Crítica a la información de masas. Trilllas, México,
1981. pp 41-65.
DONDIS A. Dondi. La sintaxis de la imagen. Gustavo Gili, Barcelona, 1976. pp
53-83. /pág. 126

Preguntas de reflexión

1. ¿Cómo coadyuva la corriente estructuralista al estudio de la


publicidad?.
2. ¿Por qué la elección de los colores en la publicidad es básica?

Actividades de aprendizaje

Realice las actividades de aprendizaje que se proponen y preséntelas a su


tutor.
189

1. Analice un anuncio publicitario impreso bajo los elementos que


propone Umberto Eco.
2. Busque anuncios comerciales que contengan connotaciones
adjetivas, sustantivas y verbales.
3. Cite ejemplos de la modernización convencional, que no sean los del
texto.
4. Analice un comercial a partir de las líneas, contornos básicos y los
colores que se emplean.

Preguntas de autoevaluación

Conteste el siguiente cuestionario, una vez que haya concluido, verifique sus
respuestas en el Anexo “Respuestas a las preguntas de autoevaluación”, que
se incluye al final de este material.
1. Defina la denotación y la connotación.
2. Defina el anclaje y el relevo
3. ¿Qué es la imagen?
4. ¿Qué es la imagen representativa?
5. ¿Cuáles son los elementos visuales que sirven para diseñar un
anuncio publicitario?
6. ¿Cuáles son los contornos básicos?
7. ¿Cuál es el motivo para elegir colores en la elaboración de un
anuncio publicitario? /pág. 127

Bibliografía complementaria

GUIRAUD, Pierre. La semiología. Siglo XXI, México, 1979.


VILLAFAÑE, Justo. Introducción a la teoría de la imagen. Pirámide, Madrid,
1987.
PRIETO, Daniel. Elementos para el análisis de mensajes. Editor Instituto
Latinoamericano de la Comunicación Educativa, 1982. /pág 128

4. La agencia de publicidad

Presentación

En esta unidad, se estudiarán la estructura, organización y función de las


agencias publicitarias a fin de que el alumno conozca el trabajo especializado
que se realiza en ellas. La función de las agencias de publicidad consiste en
lograrla efectividad y el éxito de las campañas publicitarias.
Según la capacidad de la agencia, son las formas de organización y de
operación que atienden a las necesidades publicitarias de las empresas. Es
importante también estudiar el trabajo que realizan los diferentes
departamentos y su interrelación para comprender mejor el flujo de trabajo que
se lleva a cabo cuando se realiza una campaña de publicidad y conocer la
relación que existe entre agencia, cliente y consumidor.
190

Objetivos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno podrá:

-Conocer el funcionamiento de las agencias publicitarias.


-Explicar los diversos tipos de organización y de operación que tienen
las agencias.
-Identificar cuáles son los departamentos que componen una agencia,
así como su función e interrelación para el buen funcionamiento de la
misma.
-Distinguir el flujo de trabajo dentro de una agencia para entender la
relación que existe entre agencia, cliente y consumidor.

Temario

La agencia de publicidad:
1. Definición y objetivos.
2. Estructura y organización. /pág 131
3. Operación y flujo.
4. Medios publicitarios

Introducción a la temática

1. Definición y descripción de una agencia publicitaria

Cómo se indicó en la Unidad 1, las agencias de publicidad en México son en su


mayoría trasnacionales y las 10 más importantes del país se llevan al grueso
del gasto publicitario. A su vez, las agencias guardan una estrecha relación con
las empresas, en su mayoría también trasnacionales, y con los medios masivos
de comunicación. Los espacios publicitarios de estos medios masivos de
comunicación son casi en su totalidad comprados por las agencias
trasnacionales. En resumen, la publicidad en nuestro país se encuentra en
manos de intereses ajenos a nuestra economía.
Al igual que la publicidad existen también un gran número de
definiciones sobre lo que es una agencia de publicidad.
Dorothy Cohen la define como: “una organización independiente,
integrada por personal creativo y de negocios que desarrolla, prepara y coloca
la publicidad en los medios masivos, en nombres de empresas vendedoras que
buscan clientes para sus bienes y servicios”1 Por su parte, Otto Kleppner’ s
señala que agencia de publicidad es “una organización comercial
independiente compuesta de personas creativas y de negocios, que
desarrollan, preparan y colocan publicidad en los medios , para vendedores
que buscan encontrar consumidores para sus bienes y servicios”2
De esta forma, se puede decir que una agencia de publicidad es una
empresa comercial organizada con personal especialista en diferentes áreas
para planear y /pág 132 desarrollar campañas de publicidad. Asimismo, las
1
Cohen, Dorothy. Publicidad comercial, Diana, México, 1991, p. 321.
2
Kleppner’S, Otto. Publicidad, Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1998, p. 100.
191

agencias sirven para estudiar el mercado y su transformación, las necesidades


del consumidor; para resolver las problemáticas del producto/servicio o las
expectativas creadas alrededor de éste con base en una adecuada
planificación y estrategia de comunicación para fomentar las ventas o una
buena imagen de ellos.
Según Watson Dunn, tres son las razones por las cuales los anunciantes
hacen uso de las agencias publicitarias:
a) Aptitudes especializadas. Es muy reducido el número de empresas que
pueden darse el lujo de contratar gente especializada para realizar una
campaña de publicidad, pues esta es privativa de una agencia.
b) Objetividad del punto de vista. El anunciante encierra difícil analizar
objetivamente los problemas de su empresa. Por ello, le resulta más
beneficioso contar con la opinión de un especialista desvinculado de la
política interna, los prejuicios o de los limitados puntos de vista de la
compañía.
c) El sistema de comisiones. Únicamente las agencias de publicidad reciben
comisiones y descuentos sobre el espacio y el tiempo que se compra a
los medios de comunicación. Si el anunciante contratara directamente
estos medios tendría que pagar tarifas más altas, de ahí que prefiera
contratar a una agencia de publicidad.
Por otro lado, cuando se habla de una agencia en cuanto a su relación
con las empresas se dice que la agencia maneja “Cuenta” o “Firmas”. Por
ejemplo,

Mc Cann Erikson manejaba en 1995 las siguientes cuentas:


Anderson Clayton (alimentos)
Reino Avetura
Cerveceria Cuauhtémoc
Ffrabel (perfumería)
Ricolino
Hoteles Conrad
Especialidades nutritivas Carnation
Mennen de México
Guillete de México /pág. 133
Productos del Monte
Vinícola Pedro Domecq
Cía Nestlé
Coca Cola
Barcel del Centro
Panificadora de Bimbo
Johnson & Johnson
Marinela de Occidente

También las agencias de publicidad manejan el concepto “Manufacturar”


para indicar cuánto capital invirtieron las empresas en cada una de ellas, y con
ello indicar cuáles son las agencias más grandes de México. Obviamente,
como vimos en la Unidad 1, las agencias que se llevan el grueso de la
manufacturación son las agencias de publicidad trasnacionales.
192

2. Formas de organización de las agencias de publicidad

Las agencias de publicidad pueden estar organizadas según sus proporciones.


Una agencia grande puede ofrecer diversos servicios especializados, pues
cuenta con una estructura orgánica funcional, mientras que una pequeña
carece de aquéllos debido a su reducido personal e insuficiencia de
departamentos.
Por su estructura orgánica, las agencias de publicidad pueden tener la
siguiente organización interna:
a) Organización por grupos.
b) Organización por departamentos.
c) Organización descentralizada.
d) Organización de agencias pequeñas.

a) Organización por grupos (véase organigrama 1). Las agencias grandes


tienden a organizarse internamente tanto en grupos como en
departamentos. En el caso de los grupos, el sistema de trabajo consiste /pág
134 en responsabilizar a un grupo de especialistas (atención a clientes,
tráfico, medios) sobre tres o cuatro cuentas quienes a su vez están bajo la
dirección de un director de grupo. La ventaja de este sistema consiste en
que se aplica la destreza de los especialistas y el intercambio de información
con el fin de resolver o planear adecuadamente una campaña sin distraerse
en otras cuentas publicitarias.
b) Organización por departamento (véase organigrama 2). Es el sistema más
utilizado por las grandes agencias. Éste consiste como su nombre lo indica
en estar organizadas por departamentos, es decir, los ejecutivos de cada
departamento sirven a todos los clientes y son responsables directamente
ante un director de departamento. Esta forma de trabajo permite la
autorización para tomar las decisiones que se consideren convenientes. La
ventaja de este sistema consiste en que los especialistas son los
responsables en lugar de los directores de campañas. Otra ventaja es la
realización de juntas entre los jefes de departamentos lo que permite contar
con los conocimientos y la experiencia de los diversos especialistas.
c) Organización descentralizada. Son pequeñas corporaciones subsidiarias que
dependen de una administración central. Se establecen para clientes que no
tienen la disposición de trabajar con agencias grandes. Generalmente son
agencias pequeñas en las que sus clientes no requieren los servicios que
ofrece una agencia completa, por lo mismo carecen de un organigrama
definido y trabajan según las solicitudes de sus clientes.
d) Organización de agencias pequeñas. Son agencias en donde sus ejecutivos
desempeñan varias actividades a la vez, es decir, los ejecutivos de cuenta
pueden redactar su propio plan de medios, o a veces hasta el propio gerente
de la agencia la hace de director de clientes y publirrelacionista.
Los objetivos que persigue una agencia son variados pero se pueden
sintetizar en los siguientes:
193

-Proponer estrategias de comunicación creativa y de medios que


comuniquen a los públicos de manera objetiva los beneficios de los
productos, servicios o
/pág 135 imagen corporativa de los clientes.

Organización por grupos

Presidente/ Director General

Director de Medios

Director Grupo 2 Director Grupo 2 Director Grupo 3 Planeación e Director de


investigación Finanzas
Director Cuenta Director Cuenta
Director Cuenta
Ejecutivo 1
Supervisor Supervisor
Supervisor
Ejecutivo 2
Ejecutivo Ejecutivo
Ejecutivo Administración
Supervisor Medios Supervisor Medios
Supervisor Medios Contabilidad
Ejecutivo de Ejecutivo de
Ejecutivo de Personal
Medios Medios
Medios
Director Director
Director Mantenimient
Creativo Creativo
Creativo o
Copy Copy
Copy Caja
Director Arte Director Arte
Director Arte Tráfico
Tráfico Tráfico
Tráfico Producción

/pag. 137
194

Organización por departamento


Presidente/Director General

Director del Dept. de Director del Dept. de Director de Director de Director de


Servicio al Cliente Servicios Creativos Finanzas medios Planeación e
investigación
Administración Supervisor 1
Director de Cuenta Director Creativo
Contabilidad
1 1
Personal Ejecutivo 1
Supervisores Copy Mantenimiento Ejecutivo
Director de Arte Caja Ejecutivo 2
Ejecutiva Supervisor 2

Director de cuentas Director Creativo


Tráfico Ejecutivo
2 2
Supervisor Copy
Director de Arte
Ejecutivo
Producción

/pág 138

imagen corporativa de los clientes. Esto significa que el mensaje debe ser
legible y codificable para el público al cual se pretende llegar.
-Revisar junto con el cliente el presupuesto para lanzar una campaña de
publicidad que responda a las necesidades de comunicación e imagen, que en
su cantidad y forma garanticen la cantidad técnica requerida por los clientes.
-Preparar y presentar plan de campaña que abarque la estrategia creativa
como la de medios a fin de publicitar los productos y servicios del cliente. Esto
con la finalidad de que el cliente quede a gusto y satisfecho con el trabajo de la
agencia.
-Elaborar una estrategia de medios adecuada para hacer llegar los mensajes
comerciales de los clientes a un mayor número de consumidores potenciales.
-Elaborar los presupuestos y pautas necesarias para proceder a la contratación
de los medios, previa autorización de los clientes, apoyando documentalmente
las decisiones de selección y contratación de los mismos.
Apoyar al cliente consiguiendo tarifas, bonificaciones, descuentos y
condiciones ventajosas en los diversos medios.

3. Funcionamiento y flujo de la agencia publicitaria


195

Los directivos de una agencia, junto con sus colaboradores y la empresa


anunciadora, comparten la responsabilidad sobre la publicidad, aunque la
agencia en su conjunto es la responsable de la ejecución de una campaña
publicitaria.
Las funciones de las agencias de publicidad son desarrollar,
preparar y colocar los anuncios de la empresa vendedora en
los medios correspondientes. Al correr los años, estas
funciones han ido expandiéndose de conformidad con las
necesidades de sus clientes; más aún algunas agencias se
han especializado en un campo de experiencia particular. La
amplitud de los servicios ofrecidos por las agencias depende
generalmente de sus proporciones y organización particular o
del tipo de individuos que la integran. 3 /pág. 138

Las funciones básicas de toda agencia son tres:


- Planeación
- Ejecución.
- Control
La Planeación. Es la función más importante de una agencia pues
consiste en la elaboración de un plan de publicidad. Éste requiere de vez en
cuando la participación del cliente para aprobarlo o no. El plan precisa de un
objetivo y la determinación de las estrategias necesarias para lograrlo. Parte de
las mismas es el presupuesto elaborado para ayudar al cliente a calcular debe
gastar en la campaña.
La Ejecución. Para ejecutar una campaña deben considerarse los
siguientes pasos: la investigación, que servirá para recoger los datos
pertinentes en relación al producto y a los clientes potenciales; la estrategia
creativa, que consiste en crear los textos para la realización de la campaña, y
la estrategia de medios, en la cual se seleccionan los medios por los cuales se
va a lanzar la campaña.
El Control. Es una tarea fundamental que se realiza dentro de la agencia
a fin de que la campaña esté lista d acuerdo con los tiempos fijados entre
agencia y cliente. En el argot publicitario, se le denomina control de tráfico, lo
cual significa que el citado departamento es el encargado de que los trabajos
del creativo, de arte y de medios sean entregados a su debido tiempo, pues
hay que recordar que la agencia ya tiene los espacios rentados en los medios
para el lanzamiento de la campaña.

Departamentos que constituyen una agencia de publicidad.

Una agencia d publicidad grande cuenta con los siguientes


departamentos:
- Dirección.
- Departamento de Servicio al Cliente o Contacto.
- Departamento de Investigación.
- Departamento Creativo
- Departamento de Arte.
- Departamento de Producción.

3
Dunn, Watson, Publicidad, ,publicidad, UTEHA/Noriega Editores, México 1991.
196

- Departamento de Tráfico.
- Departamento de Medios.
- Departamento de Finanzas y Recursos Humanos. /pág. 139

En un organigrama se mostraría así:

Dirección General

Finanzas y recursos
Servicios al cliente
humanos

Investigación
de mercado

Tráfico

Arte Creativo Producción

Medios
/Pág. 140

a) Dirección. Dentro de ésta se encuentran los más altos directivos de la


agencia y son quienes propiamente aprueban o rechazan las solicitudes de
un nuevo cliente. Son quienes también ofrecen una presentación de sus
servicios y funciones cuando llega un cliente nuevo sobre todo si éste
maneja una empresa grande como son las trasnacionales. También la
dirección funciona como el Comité de revisión creativa, es decir, que el
presidente de dicho comité se hace pasar como cliente para analizar y
aprobar la propuesta de la estrategia creativa antes de prestársela
realmente al cliente.
b) Departamento de Servicio a Clientes o Contacto. Este departamento es el
primero que tiene contacto con el cliente. A este departamento le
corresponde coordinar y atender la planeación estratégica y control de
cuentas, el servicio a los clientes y el desarrollo de su personal. Sus
funciones principales son las siguientes. Conocer las operaciones del cliente
y la agencia, estar al tanto de la situación del mercado, para anticiparse a los
nuevos requerimientos y oportunidades, y tratar de desarrollar más
negocios, es decir conseguir nuevas cuentas.
El director de este departamento es el “... responsable de la relación entre la
agencia y el cliente y, de hecho es una persona que pertenece a dos mundos:
197

el del negocio del cliente , las metas de utilidades, los problemas de


mercadotecnia, y los objetivos de publicidad”.4

c) Departamento de Investigación. Antes de formular un plan la agencia tiene


que realizar una investigación para recoger información estratégica para el
diseño del plan. De acuerdo con lo anterior, las funciones de este
departamento son conseguir toda la información posible sobre las tendencias
económicas, industriales y sociales del país, del mercado y del consumidor, a
fin de conocer mejor a éste, y con ello dar respuesta a sus necesidades
mediante la publicidad. Para conseguir lo anterior, se necesita adentrarse en
términos mercadológicos con respecto al producto, el fabricante, el mercado,
los competidores, la distribución, etcétera. /pág.141
Otra de las funciones de este departamento es seleccionar qué casas de
investigación
especializada existen y de esa forma tener mayores elementos para realizar
estudios de mercado, los cuales permitan conocer mejor al consumidor y su
opinión sobre el producto. Con estos recursos, se podrán establecer
estrategias, revisiones y evaluaciones.
El director de investigación “es responsable por la planeación y
adquisición de medios, investigación y promoción de ventas”.5
Respecto al Departamento de Investigación, algunas agencias recurren
a casas especializadas en mercadotecnia o medios para realizar
investigaciones más detallada. Las siguientes son algunas de estas
compañías:
- AC Nielsen
- Catalina Marketing
- Mega Marketing
- BIMSA Buro de Investigación de mercados
- TV Promo. Servicios Integrales de Mercadotecnia.

d) Departamento Creativo. Aquí se elaboran las campañas propiamente


publicitarias, es decir, que este departamento es el encargado de crear y
producir las ideas para la campaña de publicidad. La producción creativa es el
resultado del trabajo en equipo, en el cual se combina el trabajo de artistas e
intelectuales a fin de obtener buenos resultados con las ideas propuestas. “El
director es responsable de la eficacia de la publicidad producida en la agencia.
El director creativo establece la filosofía creativa de la agencia y sus
estándares de habilidad”.6 El director creativo además debe tener conocimiento
de arte y producción, así como conocer reglas gramaticales y de ortografía.
e) Departamento de Arte. Comúnmente en este departamento, se plasman las
ideas de los creativos a través del diseño de los originales mecánicos, de los
materiales gráficos, de la publicidad en el lugar de venta, de la prensa y
revistas, así como de todos aquellos impresos relacionados con la publicidad.
Si está relacionado con producción son éstos los encargados de elegir
fotógrafos, modelos, utilería, etcétera.

4
Cohen, op. cit., p. 329.
5
Kleppner’ s, Otto. Publicidad, Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1998, p. 108.
6
Idem, p.110.
198

Comprende la preparación de las ilustraciones y el diseño de los


arreglos. Entendemos por arreglo, la colocación de los
elementos de un anuncio (el texto y la ilustración) en el lugar u
orden conveniente, para ser publicado en los medios impresos.
Cuando se trata de la televisión, se presenta al cliente y a la
agencia, una visualización de la forma en que va a parecer el
anuncio (story board).7

e) Departamento de Producción. Es el encargado de producir los materiales de


televisión y de radio, con la propuesta de los creativos. También se encarga
de escoger el reparto, buscar las locaciones, elegir vestuario, grabar o filmar,
revisar los productos definitivos, hacer copias y mandarlos a medios.

Actualmente un gran número de agencias no realiza este tipo de trabajo


sino que busca casas de producción para realizarlo. El trabajo del director del
departamento de producción consiste entonces en supervisar y verificar que la
idea concebida se produzca tal como se pensó y aprobó. Es el encargado
entonces de solicitar a diferentes casas productoras la cotización por el trabajo.
Una vez seleccionada, se reúnen a discutir todos los elementos y pasos
necesarios para la pre-producción. Posteriormente se realiza la filmación y
finalmente la post producción en donde el producto queda terminado.
En el caso de spots para radio, el trabajo se reduce a ponerse en
contacto con estudios de grabación y seleccionar a los locutores.
En México existen varias casas productoras de las cuales sólo
señalaremos las siguientes: /pág. 143

-Imax
-Pedro Torres
-Omni
-Focus
-Cine Concepto
-Eduardo Hernández y Asociados.

g) Departamento de Tráfico. Una de las funciones vitales de este


departamento es el control y la combinación armónica de las actividades de
los distintos departamentos. Coordina y supervisa todos los proyectos que se
desarrollan en los diferentes departamentos. El tráfico aquí viene a ser el flujo
de trabajo dentro de la agencia de publicidad, es decir, que por esta área se
filtra todo el trabajo del departamento creativo, el de arte y producción.
El trabajo de este departamento se inicia con la orden de trabajo mejor
conocida como ODT. Durante este proceso, se procura que “los textos, trabajos
artísticos, comerciales de radio y televisión, planchas y electrotipos estén
preparados a su debido tiempo; que las aprobaciones del cliente y las de
carácter legal se obtengan en la fecha necesaria, y que el material terminado
llegue a cada medio en el momento preciso, o antes si es posible”.8

h) Departamento de Medios. Una vez que se encuentra terminada la estrategia


creativa y la estrategia de comunicación, este departamento tiene como

7
Idem, p.108.
8
Cohen, po. Cit., p. 330.
199

objetivo central seleccionar los medios de comunicación adecuados por los que
se transmitirá la campaña. Ello no significa que éste constituya el último
departamento que participe en la elaboración del mensaje, pues la estrategia,
la planeación, la compra de espacios y tiempo requieren un proceso de trabajo
anticipado.
Es importante subrayar la selección idónea de los medios de comunicación a
fin de que el mensaje de la agencia sea recibido por el mayor número de /pág.
144 personas. Este propósito se logra a través de un plan de medios en el que
se plantea un objetivo general, el perfil del consumidor, el grupo objetivo, el
apoyo geográfico, la estacionalidad del producto y la selección de los medios.
Este departamento tiene la función de estimar los costos y dar órdenes para
comprar espacio y tiempo así como supervisar que se llevan a efecto las
contrataciones y la colocación de estos anuncios. “La elección del medio
requiere el conocimiento a fondo de las características de los medios que
pueden utilizarse y de su cobertura, así como una idea bastante exacta del
mercado que quiere conquistarse”.9
i) Departamento de Finanzas y recursos Humanos. Según de la agencia este
departamento puede tener diversas denominaciones, pero en concreto la labor
de este departamento es de vital importancia. Su función consiste en obtener la
máxima eficiencia en el uso de los recursos humanos, financieros y físicos,
“lleva la cuenta de los gastos e ingresos...9 cobra lo que como las órdenes de
compra y los sueldos de los artistas y otros proveedores. Maneja la nómina y el
presupuesto interior de la agencia”.10
Después de describir cada uno de los departamentos de una agencia
publicitaria es importante ahora hablar del flujo de trabajo de una agencia
publicitaria.

Flujo de trabajo de una agencia de publicidad:

- El cliente llega a la agencia de manera espontánea o inducida.


- Se le muestra la agencia de publicidad y los servicios que ofrece
- La agencia de publicidad reúne a sus más altos directivos para deliberar la
aceptación o rechazo del cliente. /pág. 145
- La agencia designa un director de cuenta al nuevo cliente aceptado este
Director de Cuenta pertenece al departamento de Servicio a Clientes).
- Por su parte, el Departamento de Finanzas estima un presupuesto.
- El Departamento de investigación presenta resultados.
- Con la información recibida, se presenta internamente a los departamentos
de arte, creativo y medios.
- Con esa información, los creativos preparan la campaña.
- Si la campaña es aprobada por el cliente, queda el director de cuenta como
el encargado de concluir la campaña.
- El creativo entrega sus textos pulidos.
- El de arte entrega originales.
- El de producción entrega guiones y grabaciones.
- Y medios afina la estrategia de medios.
- Cuando todos los materiales están listos, se entregan a los diferentes medios
de comunicación.
9
Ibidem.
10
Ibidem.
200

- Finalmente el director de cuentas y medios monitores y supervisa los medios


empleados para la campaña.
- El director de cuenta y medios reportan al cliente la situación de la campaña.

En términos de diagrama, el flujo de trabajo quedaría de la siguiente manera:


/pág. 146

DIRECCIÓN

Llega a la agencia Se le muestra la La agencia de publicidad Al aceptar el cliente


de publicidad de agencia de reúne a sus más altos y la agencia se
manera espontánea publicdad y los directivos para deliberar la nombra un director
o inducida servicios que presta aceptación o rechazo del de cuenta
nuevo diente.

Cliente DIRECTOR DE CUENTAS HERDEZ Contabilidad se estima


HERDEZ un presupuesto

Investigación de
mercado

Investigación Investigación Investigación el Investigación sobre


201

DIRECTOR DE CUENTA
HERDEZ

Creativo Arte: entrega de Producción. Contabilidad: Cuando los


entrega sus originales Entrega de guiones presentación de materiales están
textos pulidos de radio, cine y TV presupuestos listos se entregan a
medios

Escoger fotógrafo, Se revisa copia de trabajo Costos de los


escoger modelo, y sonido por separado, se originales de arte
escoger utilería aprueba y se graba

Costos de prodc. de
radio, sala, locutor,
actores, etc.

Costos de producción de
TV (reparto),
locuciones, ropa,
etcétera.
Costos de grabación, de
Medios
la música original o de
derechos de autor
202

Fuente:
Reyes Castro, Virginia. La función de las agencias publicitarias en la fase actual del capitalismo
mexicano (Tesis de licenciatura). UNAM/FCPyS, México, 1984. /pág. 147 – 148

4. Los medios de comunicación y la publicidad

Por otro lado, es importante mencionar que la publicidad utiliza diversos medios
de comunicación para transmitir sus mensajes. Se entiende por “medios
publicitarios” a los diversos procedimientos empleados para la transmisión del
mensaje publicitario. Los medios publicitarios son los siguientes:

Principales medios publicitarios

Pinturas, murales y paneles


Carteles
Publicidad exterior Anuncios luminosos
Rótulos
Banderolas
Anuncios en vehículos
“Espectaculares”

Carteles sobremesa
Calcomanías
Adhesivos
Expositores
Publicidad en Probadores
lugar de venta Escaparates
Plecas
Aparadores

Prospectos y desplegables
Catálogos
Impresos Correo directo
Folletos
Prensa y Publicidad redaccional,
Revistas, anuncios /pág. 149
203

Cine
Radio
Televisión
Audiovisuales Avionetas de alquiler
Camionetas con sonido
“Filminas”

Camisetas
Globos
Otros Tapetes
Publicidad de cortesía (plumas, cerilleras, jarras, vasos,
removedores, etc. )

Cuando las empresas manejan un alto presupuesto, utilizan como


“medios principales” de publicidad la televisión y la radio, y como “medios de
apoyo” los impresos, la publicidad exterior y la publicidad en los lugares de
venta. Es preciso recordar también que no necesariamente cualquier producto
o servicio se puede anunciar por televisión. Ello depende del producto que se
trate para realizar un buen plan de medios. Por ejemplo, un reloj de la marca
Rado, que se cataloga como producto costoso, sería imprudente anunciarlo por
televisión, normalmente estos productos de alto costo son anunciados a través
del correo directo.

Indicación

A continuación realice la lectura de los siguientes textos:

KLEPPNER’ S, Otto. Publicidad. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1998, pp.


100-118.
WATSON, Dunn. Publicidad, publicidad. UTEHA/Noriega Editores, México,
1993, pp. 134-144./pág. 150

Preguntas de reflexión

1. ¿Por qué las agencias de publicidad, según su tamaño o estructura, tienen


diferente organización?
2. ¿Qué importancia tiene la interrelación de los departamentos que componen
una agencia de publicidad?

Actividades de aprendizaje
204

Realice las actividades de aprendizaje que se proponen.


1. Visite una agencia de publicidad y pregunte con cuántos departamentos
cuenta.
2. Planee un organigrama sobre los departamentos que integrarían una
agencia de publicidad.
3. Con el organigrama elaborado, discuta sobre la relación y flujo de trabajo
de la agencia de publicidad.

Preguntas de autoevaluación

Conteste el siguiente cuestionario, una vez que haya terminado, consulte el


anexo “Respuestas a las preguntas de autoevaluación” que se encuentra al
final de este material.
1. Según Otto Kleppner`s, ¿qué es una agencia de publicidad?
2. ¿Cuáles son las razones por los cuales los anunciantes prefieren
contratar una agencia de publicidad?
3. ¿Qué significa el término agencia de servicio completo?
4. ¿Cómo funciona una agencia que trabaja con organización de
departamentos?
5. ¿Cuál es la función del departamento de tráfico en una agencia de
publicidad?

LECTURA 12
TEORÍA DE LA PUBLICIDAD
TEORÍA DE LA PUBLICIDAD. Conceptos teóricos y prácticos. Reyes
Castro Virginia. FCPyS-UNAM, México, 1996. Unidad 5 Y 6 P.P. 155-189

Presentación

En esta unidad se analizan diversas técnicas de la mercadotecnia para


mostrar la importancia que juega ésta en las campañas publicitarias y por ser
una valiosa fuente de información acerca del mercado. A través de los estudios
mercadológicos se identifican mejor los gustos y preferencias del consumidor.
Respecto al Plan Marketing, se trabaja en torno al producto respecto a precio,
promoción, publicidad, plaza (distribución o punto de venta). Otra herramienta
de la mercadotecnia es la segmentación de mercado que sirve para diferenciar
grupos objetivos.

Objetivos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno podrá:


-Conocer la importancia que tiene los estudios de mercado en el ámbito
de la publicidad.
-Aplicar las diversas técnicas de la mercadotecnia, sus procesos y
particularidades, para un adecuado ejercicio publicitario.
-Conocer la estrategia de la segmentación de mercados para identificar
el grupo potencial al que se quiere acceder.
205

-Emplear las técnicas de los estudios publicitarios en la realización de


una campaña de publicidad.

Temario
1. Investigación de mercados
2. Segmentación del mercado /pág. 155
3.Clasificación de los estudios de mercado
4. Las leyes del marketing
5. Estudios publicitarios

Introducción temática

1. Investigación de mercado, producto y competencia


Una de las formas para conocer el mercado y al consumidor es a través
de la investigación de mercado.
Efectivamente la investigación de mercado comenzó a rendir frutos
cuando los vendedores se dieron cuenta que era mejor satisfacer las
necesidades de un grupo específico que tratar de satisfacer a todos los
consumidores.
Boyd Harper la define como “la reunión, el registro y el análisis de todos
los hechos acerca de los problemas relacionados con la trasferencia y venta de
bienes y servicios del productor al consumidor”. 1
De esta forma, la investigación de mercados resulta imprescindible para
determinar a través de encuestas, tesis, entrevistas y estadísticas las
necesidades que existen en el mercado, siendo el objetivo principal, el
consumidor.
Pero antes de hablar de estas técnicas de la investigación de mercados,
es preciso mencionar qué vamos a entender por producto, mercado y
competencia.
Según Otto Kleppner´s, un producto es más que un objeto material, es
un satisfactor de necesidades según convengan al consumidor. 2 En el caso de
la compra de un automóvil, el consumidor elegirá de acuerdo con sus
necesidades qué tipo de coche desea comprar, si para él es necesario un
automóvil seguro, elegirá /pág. 156 uno con buena estabilidad; si por el
contrario desea un automóvil que corra a más de 160 km/h, elegirá un
deportivo, etcétera.
Pero está demostrado que nuestra inclinación por los productos que
compramos nos agrupa en cierto tipo de mercado, pues la sociedad
materialista en la que vivimos segmenta a los individuos según los gustos,
preferencias y los bienes materiales que poseen. Por ello la investigación de
mercado aglutina en grupos a las personas que buscan preferencias similares
en los productos.
La dificultad se acrecienta cuando se lanza un producto nuevo al
mercado, sobre todo, cuando existe ya una competencia establecida. En este
caso, los fabricantes deben ser selectivos para segmentar el mercado de
consumidores de mayor poder adquisitivo.
El mercado se define como “el lugar donde se reúnen oferentes y
demandantes, según ellos es en el mercado donde se determinan los precios
1
Harper, Body. Investigación de Mercados, Barcelona, 1981. p.4
2
Kleppner’s, Otto. Publicidad, Prentice-Hall Hispanoamericano , México, 1988, p.73
206

de los bienes y servicios a través del comportamiento de la oferta y la


demanda; un mercado está constituido por personas con necesidades por
satisfacer, estando dispuestas a adquirir o arrendar bienes y servicios que
satisfagan esas necesidades mediante una retribución adecuada a quiénes les
proporcionen dichos satisfactores”.3
De esta forma el mercado es un grupo de personas que se puede
identificar por tener cierto tipo de problemas e intereses comunes. Cuando se
logra identificar a este tipo de grupos, le resulta más fácil al fabricante vender
sus productos.
Finalmente la competencia se define dentro del mercado como la oferta
de un gran número de productos de la misma clase. De ahí que sea importante
posicionar una marca dentro de una categoría o subcategoría de producto y
demostrar cómo ese producto satisface las necesidades de un grupo específico
de consumidores.
Responder a las necesidades de un segmento del
mercado acrecentará las oportunidades de éxito en el mercado,
en comparación con una marca más generalmente posicionada,
que tal vez no satisfaga por completo a ningún segmento de
consumidores.5 /pág. 157

- elección del producto


- el hábito de compra
- lealtad a la marca

c) Sociológicos. Estos estudios orientan al investigador hacia la conducta del


consumidor sobre el deseo de tener rango social. “La clase social es una
variable importante para basar un programa de segmentación de mercado, por
los siguientes motivos: las clases son agrupaciones homogéneas,
cuantificables, finalmente localizables, desde el punto de vista geográfico, y se
manifiesta en un interés considerable por la conducta del comprador. Estas
agrupaciones pueden también identificarse por su exposición a los medios
masivos, por sus gustos, hábitos adquisitivos, etc.9 Los mercadólogos hacen la
siguiente división de las clases sociales:

-clase superior superior


-clase superior inferior
-clase media superior
-clase media inferior
-clase inferior superior
-clase inferior inferior.

3. Los estudios de mercado aplicados a problemas mercadológicos

3
Fisher, Laura. Mercadotecnia, Mc Graw Hill, México, 1990, p. 58.
5
Ibidem.
9
Cohen, Dorothy, op. Cit. p .415-416.
207

La competencia en el mercado demanda el conocimiento de los problemas de


mercado que se tienen que resolver. Con este propósito, se elabora un plan
mercadológico que contempla las siguientes estrategias:

a) Planeación del producto


b) Política de precios
c) Política de marca /pág. 160
d) De embalaje
e) De publicidad
f) De distribución
g) De consumo
h) De servicio

a) Planeación del producto

El introducir un producto al mercado y el éxito de ello requieren un plan


estratégico que contemple desde el material con que es elaborado hasta su
presentación.
El investigador de mercados también debe preocuparse en adaptar la
calidad del producto al precio que puede pagar el consumidor. Para ello, es
necesario realizar exámenes comparativos de calidades y aplicar tests de
aceptación para nuevos productos. Algunas empresas se preocupan más en la
planeación del producto considerando la innovación como parte de su síntesis
mercadotécnica. Otras confían sus ventas a la política de precios, dedicándose
a copiar las innovaciones o modas de las empresas que tienen la supremacía
en el mercado, como en el caso de las empresas del vestido.

b) Política de precios

La fijación de precios dependerá mucho del estudio de mercadotecnia y de la


opinión que tenga el investigador sobre el comportamiento de los consumidores
ante las posibilidades de precios. Para ello se debe considerar:

- Los precios de la competencia


- La calidad del producto que se ofrece
- La costumbre que tiene el consumidor con respecto a los precios que
paga por un producto de las mismas características.
- La segmentación del mercado, la cual se dirigirá al producto. Si es un
mercado de ingresos altos, es obvio que el consumidor preferirá un
producto de costo elevado porque sabe que le garantizará calidad. /Pág.
161
Los canales de distribución representan diversas ventajas para el productor, ya
que éstos transportan grandes cantidades de mercancías a precios reducidos,
disminuyen los costos de almacenamiento, exponen la mercancía, la anuncian
y la venden.
Una forma conveniente de distribución es la store audit (auditoría de tiendas),
mediante la cual se contemplarán los siguientes aspectos:
208

- Presencia en el punto de venta


- Volumen de reservas de stocks (inventarios)
- Promedio de renovación de stocks por marcas (índice de rotación)

g)Estrategia de consumo

Esta estrategia sirve al mercadólogo para detectar a los posibles consumidores


considerando los siguientes aspectos.
-Estudios generales de previsión
 Estudios microeconómicos
 Estudios macroecónomicos
 Estudios intersectoriales
 Estudios regionales
-Panel de consumidores
 Previsiones a corto plazo
 Perfil de consumidores
 Participación de mercado.
-Estudios básicos
 Información sobre hábitos de compra
 Conocimientos de marca
 Conocimiento del producto

Una vez resueltos los diversos problemas de las estrategias que constituyen el
plan mercadológico, éstas se integrarán para decidir la manera en cómo se
llevará a cabo el plan: Luego se procede a señalar las técnicas de la
mercadotecnia aplicadas a la publicidad. /pág. 164

4. Estudios de mercado aplicados a la publicidad

Como se vio en el primer inciso de esta unidad, la investigación motivacional es


el elemento fundamental del que se derivan en su mayoría los estudios
publicitarios ya que con ella se conocen cuáles son las motivaciones de
compra de los consumidores.
La investigación de mercado es un paso esencial en toda planeación,
pues de ésta surgirán las ideas para la estructuración de la campaña
publicitaria en cuanto a concepto.
En general antes de iniciar un estudio de mercado, el gerente de una
agencia necesita conocer varios aspectos del mercado por lo cual el
mercadológo se plantea las siguientes preguntas:
a) ¿Dónde estamos?: aquí se estudiarán el conocimiento y la opinión que
tiene la gente acerca del servicio, empresa o producto, así como las
ventajas y desventajas con relación a la competencia y el nivel de imagen.
b) ¿A dónde queremos llegar?: en este punto, se planificarán proyectos a
corto, mediano y largo plazo referentes a la opinión que se quiera obtener
de la gente acerca de la empresa, servicio o producto. Para este fin, se
tendrá que conocer la ubicación frente a la competencia y concluir en las
ventajas que se tienen sobre ésta y atraer clientes sin sacrificar a los
actuales.
209

c) ¿Cómo vamos a llegar?: la respuesta es a través del estudio del


posicionamiento del diseño de una buena estrategia de comunicación y
de medios.
Una vez planteados estos aspectos, se abordará el tema de los estudios de
mercado aplicados a la publicidad. Estos se dividen en cuantitativos y en
cualitativos.
La función de los estudios cuantitativos es detectar y conocer:
- El perfil del consumidor
- Imagen de marcas
- Hábitos de consumo
- Gustos y preferencias de medios de comunicación

Los estudios cuantitativos se llevan a cabo a través de cuestionarios. Los


resultados que se obtienen de estos estudios son estadísticos y se logran
mediante: /pág. 165

- Adversiting Assessment. Es el resultado de acreditación publicitaria a


través del cual se puede conocer a quien se le atribuye, por medio de frase
publicitarias, la actividad de comunicación de una misma categoría. Los
estudios que se realizan son los mismos que los de la anterior prueba según
las necesidades de la empresa.

5. Las reglas que rigen el mercado

Después de haber analizado las estrategias básicas que constituyen el plan


mercadológico, es importante también hablar de otro tipo de estrategias para
competir en el mercado. Al Ries y Jack Trout, experimentados mercadológos,
han propuesto una serie de reglas e innovadoras técnicas que sirven como
herramienta para satisfacer algunos problemas del mercado y hacer que las
compañías prosperen. Estas reglas o leyes, como las han denominado ellos, se
fundamentan principalmente en la idea básica del líder, es decir, que para
introducirse al mercado hay que pensar siempre en ser el primero en la mente
del consumidor y es a través de esta consigna como trabajarán las demás
leyes. Aquí sólo se mencionarán las diez primeras y las principales del trabajo
presentado por los autores citados.12
a) Ley del liderazgo
b) Ley de la categoría
c) Ley de la mente
d) Ley de la percepción
e) Ley de la concentración
f) Ley de la exclusividad
g) Ley de la escalera
h) Ley de la dualidad
i) Ley de lo opuesto
j) Ley de la división. /pág. 168

a) La ley de liderazgo. Esta ley consiste en crear una categoría en la que se


pueda ser el primero o el líder, aunque no se logre ser el mejor. Es mucho

12
Idem, p. 62.
210

más fácil entrar como el primero en la mente del consumidor que tratar de
convencer a alguien de que se tiene un producto mejor que el que llegó
anteriormente. La marca líder siempre está en la mente del consumidor. Por
ejemplo, Coca Cola, en los refrescos; IBM, en las computadoras, Sony, en
productos electrónicos, Scribe, en productos de papelería, etc. El éxito de
esta regla es entrar primero en la mente del consumidor. Por ejemplo, se
sabe que el primero en llegar a América fue Cristóbal Colón, y ¿el segundo?,
que el primero en pisar la Luna fue Neil Armstrong y el ¿segundo?, que el
primer presidente de México fue Guadalupe Victoria y el ¿segundo? Pero si
un producto no ha podido ser el primero en la mente del consumidor, existen
otra leyes a las cuales se puede recurrir.
b) Ley de la categoría. Si no se puede ser el primero en una categoría, hay que
crear una nueva para llegar a ser líder. En el caso de las videocintas, la
primera que salió al mercado fue el formato Beta, de la empresa Sony,
siendo por tanto el líder en el mercado dentro de esta categoría. Más tarde,
la empresa Panasonic creó un nuevo formato, el VHS, de mayor capacidad y
de mejor calidad, logrando con ello convertirse en la empresa líder del
mercado, dejando atrás a Sony, la cual finalmente tuvo que aceptar el
formato VHS. De este modo desaparecieron las videocintas con formato
Beta.
c) La ley de la mente. Es mejor ser el líder en la mente del consumidor que ser
líder en el punto de venta (el punto de venta se define como la publicidad
que se hace en los establecimientos en donde se vende el producto).
Aunque el tequila Orendain aparezca como el primero en el punto de venta,
no quiere decir que sea el primero en la mente del consumidor, como es el
caso del tequila Sauza, el cual aunque no aparezca como primero en el
punto de venta, el consumidor lo buscará por ser líder del mercado.
d) La ley de percepción. El mercado no es una batalla de productos, sino una
batalla de percepciones. Los empresarios piensan que el mercado se
conquista vendiendo el mejor producto. Esto es una ilusión porque no hay
mejores productos. Lo que realmente existe en el mercado son las
percepciones. /pág. 169 En el mercado, verdad y percepción llegan a
fusionarse en la mente del consumidor impidiéndole diferenciar entre ambos.
En el exterior pueden existir modos de vida, lugares, pero sólo podremos
conocerlos a través de nuestras propias percepciones, es decir, si existe el
universo, existe en la mente porque lo hemos percibido. Un ejemplo: la
compañía automotriz Honda es, en su género, una de las líderes en el
mercado estadounidense, pero ello no ocurre así en Japón. En este país, los
mayores vendedores de autos son Toyota y Nissan. Esto se debe a que
Honda entró primero en el mercado de las motocicleta, por ello en Japón,
esta marca se percibe como empresa fabricante de motocicletas y no de
autos.
e) Ley de la concentración. El concepto más poderoso en el mercado es
apropiarse de una palabra e introducirla en la mente de los clientes. La
empresa líder en el mercado posee la palabra que define la categoría. Por
ejemplo, IBM se ha apropiado de la palabra computadoras, cuando sólo se
menciona que se necesita una IBM no se duda de que es una computadora.
También sucede lo mismo con rastrillos Guillette, refrescos de cola Coca
Cola, fotocopiadoras Xerox, etcétera.
211

f) Ley de la exclusividad. Esta regla señala que no pueden existir dos


empresas que posean a misma palabra en la mente de los prospectos. Es
imposible apropiase de una misma palabra o posición en la mente de los
consumidores cuando uno de sus competidores ya la usa. Mennen para
niños es la palabra con que esta empresa siempre se ha caracterizado. Hay
otras empresas que han querido penetrar en el ramo de los productos de
baño para niños como Johnson y Johnson y no han logrado penetrar tanto
como el caso de Mennen. Esto también sucedió con el caso de Burger King,
compañía que se definió como “comida rápida” cuando McDonald’ s había
manejado este concepto.
g) Ley de la escalera. Dependiendo del escalón que se ocupe en el mercado se
definirá la estrategia a seguir. El primer objetivo del marketing es introducirse
como primero en la mente del consumidor, pero cuando se es /pág. 170 el
número dos o el tres, su estrategia de mercado debe depender de que tan
pronto se haya llegado a la mente del consumidor. En cada escalón hay una
marca. Hay que reconocer cuando se es el número dos y luchar por
mantenerse en ese lugar sin pretender dar batalla a la marca líder. Tal es en
el caso de Coca Coca y Pepsi Cola.
h) Ley de dualidad. Al paso de los años , cada mercado se convierte en una
carrera de dos firmas. En refrescos de cola, Coca Cola y Pepsi Cola, en
pasta de dientes, Colgate y Crest; en hamburguesas, Mc Donald’ s y Burger
King, en películas fotográficas, Kodak y Fuji, etc. Cuando se observa el
mercado a largo plazo, la batalla suele terminar entre dos empresas, la vieja
marca y la nueva. “Vea la historia del automóvil en Estados Unidos. En 1904,
60 empresas ensamblaron 195 coches diferentes. Durante los siguientes 10
años , se formaron 531 empresas y 346 perecieron. Para 1923, sólo
quedaban 108 fabricantes. Este número cayó a 44 para 1927. Hoy Ford y
General Motors dominan la industria nacional, con el futuro de Chrysler
bastante incierto”13 Lo que se tiene que tomar en cuenta es que sólo las
marcas que pertenecen a la dualidad de la líder uno y la líder dos pueden
vender el cada vez más competitivo mercado.
i) La ley de lo opuesto. Si decide por el segundo puesto, su estrategia estará
determinada por el líder. Una empresa de segundo puesto debe apoyarse en
la fortaleza del líder para convertirla en debilidad. En el caso de Coca Cola,
por ejemplo, es la vieja marca tradicional, sin embargo utilizando la ley de lo
opuesto, Pepsi Cola se convirtió en la elegida de una nueva generación: la
generación Pepsi.
j) La ley de la división. Con la evolución tecnológica una categoría puede
dividirse en dos o más categorías, como en el caso de las computadoras que
manejan el mercado de las macros y las micros. El mundo del mercado es
un mar que se expande continuamente en nuevas categorías. Por ello, cabe
considerar que cada segmento es una entidad separada y distinta, teniendo
cada categoría su líder. IBM es líder en macrocomputadoras. /pág. 171

13
Ibidem.
212

6. La campaña de publicidad
Presentación

En esta unidad, se estudian los elementos que intervienen para diseñar una
campaña de publicidad. Estos son los siguientes: estudio de factibilidad,
producto, estudios publicitarios, objetivos de comunicación, plataforma de
redacción, plan de medios y contratación de medios. Ya en la ejecución de la
campaña, se estudiará el análisis situacional, la estrategia creativa y la
estrategia de medios. De la estrategia creativa se estudian dos partes: una es
la estrategia de comunicación, en la que se toman en cuenta los objetivos de la
empresa, de mercado, de comunicación, de publicidad, de audiencia, y la otra
es la guía de ejecución, apoyada en la plataforma de redacción donde se
toman en cuenta los siguientes elementos: promesa básica, razonamiento,
slogan y gimmik. Todos estos elementos también son auxiliares para ejecutar
la campaña de publicidad. De la estrategia de medios, se revisan los siguientes
pasos: investigación de medios, plan de medios y competencia. Cuando se
cumplen todos los puntos anteriores, se puede decir que la campaña de
publicidad está lista para salir al aire.

Objetivos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno podrá:


- Realizar el estudio situacional.
- Realizar una estrategia creativa.
- Realizar una estrategia de medios.
-Realizar una campaña de publicidad.

Temario
1. La campaña de publicidad
2. Elementos y consideraciones para diseñar una campaña /pág. 177
3. Análisis de la situación
4. Estrategia creativa
5. Estrategia de medios

Introducción a la temática

1. Aspectos que intervienen en el diseño y lanzamiento de una


campaña de publicidad
213

Una campaña de publicidad debe estar basada en una organización, lo cual


encierra una serie de aspectos que seleccionados y coordinados permitirán la
participación activa del consumidor. “La planeación se encuentra en el centro
de cualquier campaña exitosa”.1
Para una campaña de publicidad bien planeada se debe elaborar un
plan que contemple estrategias claramente definidas como:
- Crear conductas positivas de aceptación (información sobre la marca,
usos y ventajas, garantías que ofrecen sus fabricantes).
- Mantener el mercado ya posicionado e incrementar la demanda.
- Crear una categoría que la distinga claramente de los demás
productos.
- Que el mensaje y grafismo sean claros y fáciles de recordar.

Clasificar una campaña de publicidad ayudará a definir mejor su


propósito. Una campaña se puede clasificar según:
- Su fin comercial (empresarial, comercio, dirigido al consumidor)
- Su fin psicológico (despertar el interés de los consumidores)
- Los medios de comunicación que emplea (radio, TV, prensa, etcétera)
- El producto a lanzar (de consumo o servicio) /pág. 178
- El área de venta que se debe cubrir (regional, estatal, nacional,
internacional, etc.)
- Su lanzamiento (introductoria, continua, renovada)

El éxito de una campaña requiere para su diseño y lanzamiento los siguientes


elementos fundamentales:

- El estudio de factibilidad (la descripción física del producto, material,


fórmula y producción).
- El producto (investigación de mercado). Para su estudio se deben
considerar:
a) Los beneficios únicos que el producto proporcionará al consumidor.
b) El valor del producto en relación con el precio propuesto.
c) El manejo de canales adecuados de distribución
d) El mantenimiento del control de calidad.
e) Los estudios publicitarios en los que se consideraron las pruebas pretest,
postest, etc., referentes al uso, aprobación y aceptación de producto (todo
esto se vio en la unidad anterior).
f) Objetivos de comunicación. En éstos se toman en cuenta los objetivos de
empresa, de mercado y de comunicación.
Plataforma de redacción. Antes de presentar la campaña formalmente
creativa, es importante imprimir el modelo técnico de la plataforma de
redacción, ya que de ésta dependerá el buen funcionamiento de los elementos
creativos, proporcionándole al copywriter * (consultar al final de esta unidad los
términos con asterisco) bases más lógicas y concretas para el desarrollo de su
trabajo. En la plataforma de redacción se manejan los siguientes conceptos:
- Posicionamiento
- Promesa básica
- Gimmick o ancho de atención

1
Kleppner’ s Otto. Publicidad, Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1998, p. 559.
214

- Slogan
-Razonamiento

- El posicionamiento una vez que se sabe, a través de los estudios publicitarios,


cómo abordar la mente del consumidor en potencia, se redactará la conclusión
resultante. /pág. 179
Ejemplo. Gerber como producto nutritivo para bebés y que con el auxilio
materno les ayuda a valerse por sí mismos.
- La promesa básica. El valor nutritivo de Gerber les ayuda a valerse por
sí mismos.
- El gimmick o gancho de atención. Se refiere al elemento gráfico que
sirve para apoyar el posicionamiento y la promesa básica.
Ejemplo. Aparecen diversas frutas junto al cereal Gerber, con la
intención de que éste se vea nutritivo y sano. Atrás, la madre auxiliando a su
hija, quien se vale por sí misma (gráficamente).
- El slogan. es una frase original y corta que, al tener incorporada la
marca y ser repetida constantemente, tiene el propósito de grabarse en
la mente del consumidor. La efectividad del eslogan depende en gran
medida de las siguientes características.
 Debe ser breve y limitarse a un máximo de cinco palabras.
 Ha de ser combativo.
 Ha de llevar incorporado el nombre de la marca.
Ejemplo: Para la mejor generación Gerber.
- El razonamiento. Este concepto reúne las características del producto a
publicitar, las cuales queremos comunicar a los consumidores.
Ejemplo: El valor nutritivo de Gerber les ayuda a valerse por sí mismos. El
nuevo Cereal de Trigo con Miel Gerber es Alimentación de primera porque le
brinda a tus pequeños el valor nutrimental del trigo y la miel de abeja. Con él
puedes preparar los más deliciosos y nutritivos licuados, y además: papillas,
atoles o sencillas y originales combinaciones con frutas , que vale la pena
probar ... y valorar.
h) El plan de medios (desarrollo y ejecución).
i) Contratación de medios (estrategia, planes).
Cuando se han abordado estos puntos se puede decir que se tiene lista la
campaña. /pág. 180

2. Elaboración de una campaña

Análisis situacional

Normalmente lo primero con lo que se cuenta para realizar una campaña de


publicidad es el briefing o historia del producto que casi siempre es
proporcionado por el cliente.
Posteriormente hay que realizar un análisis de la situación para ubicar el
producto .
Este documento tiene que contemplar:
- historia del producto,
- sus categorías,
- su presentación,
- su nivel de precio,
215

- el modo y el momento de consumo,


- quién es el cliente.
Estrategia creativa
Los siguientes son los pasos que comúnmente se contemplan en la estrategia
creativa:
a) Concepto del producto o servicio
b) Objetivos de comunicación/ de la campaña
- Objetivo de la empresa
- Objetivo de mercado
- Objetivo de publicidad
- Objetivo de audiencia
c)Guías de ejecución apoyadas en:
- Posicionamiento
- Promesa básica
- Gimmick o gancho de atención
- Slogan
- Razonamiento /pág. 181

d) En busca de un concepto. Con la información proporcionada anteriormente


da comienzo la primera “lluvia de ideas” o brain storm**. Aquí se reúnen el
director creativo y los copywriters con el fin de intercambiar ideas que servirán
para crear un concepto publicitario que será la base de la campaña . Si hay
necesidad de una ilustración, pueden integrares a este grupo un director de
arte y un bocetista.
d) Consideraciones de medios. Se deben examinar las piezas creativas
desarrolladas para todos los medios considerando cada medio de
comunicación.

Una vez que se tiene la estrategia creativa, habrá que elegir el tipo de texto
que se necesite desarrollar.

Los textos publicitarios

Los textos para publicidad impresa se clasifican en:


-Texto institucional. Este resalta la imagen corporativa de la empresa,
habla del prestigio, trayectoria actuación y de la confiabilidad de aquella; debe
ser serio, sólido y confiable.
-Texto testimonial. Se utiliza regularmente la imagen de algún líder de
opinión (actores, deportistas, intelectuales, etc.) Debe ser creíble, adecuado y
realista.
-Texto preventivo. Tiene la finalidad de preparar el terreno para el
lanzamiento de un nuevo producto. Debe caracterizarse por ser breve,
prometedor, espectacular y lógico.
-Texto informativo. Su propósito es comunicar un cambio de domicilio,
cambio de política de la empresa, o de marca. Debe ser claro y descriptivo.
- Texto humorístico. Este tipo de texto se hace con la intención de
sostener el interés del consumidor, es aconsejable sólo usarlo para
productos de bajo costo. Debe ser sencillo, claro, lógico y memorable.
216

Una vez elaborado el texto, es aconsejable plantearse las siguientes preguntas


a fin de validar la propuesta.

¿Es interesante? /pág. 182


¿Es concreto?
¿Es claro, lógico y coherente?
¿Es persuasivo?
¿Es conciso?
¿Es pertinente el lenguaje?
¿Es invitador a la compra?
¿Contiene la información necesaria?
En el caso de la radio y la televisión se emplean otro tipo de textos.

Textos para radio. Los textos para radio utilizan una forma gramatical
menos rígida que los impresos. Deben emplear frases cortas y fáciles de
pronunciar y evitar sonidos difíciles y efectos sibilantes. El creativo que utiliza
este medio para hacer anuncios debe emplear métodos para estimular al
radioescucha, que éste se imagine lo que está oyendo.
Los tipos de texto que caracterizan al medio son los siguientes:
- Texto de diálogo. Se basa en el diálogo que sostiene el anunciador con
usuarios, comerciantes y especialistas. Se recurre también a
testimonios.
- Texto dramatizado. Se ofrece un producto como solución a un
problema. Se expone una serie de hechos creíbles con lógica e interés
dramático para conseguir la venta del producto.
- Texto integrado. Aquí se conjugan los intereses del patrocinador con
las del programa patrocinado.
- Texto musical. El comercial que es cantado debe considerar que la
música sea pegajosa y que se entienda la letra.
En el caso de los textos para televisión deben tomarse en cuenta ciertas
consideraciones como el que debe ir perfectamente combinado con la imagen y
que la imagen va a ser el soporte fundamental del anuncio, se pueden utilizar
tres técnicas para grabar anuncios de televisión:
La producción en vivo
El videotape
La película /pág. 183

Textos para televisión. Los tipos que caracterizan a este medio son los
siguientes:
- Textos dramatizados. En éstos intervienen varias personas que
conversan sobre el producto o representan una escena acerca del
producto. El anuncio dramatizado es magnífico para demostraciones, en
donde se resalta las utilidades del producto. Puede mostrar también
cómo funciona o qué hace, antes y después para comprobar resultados.
Como en el caso de los colchones Shelter, en que uno de estos artículos
era sometido a la prueba de ser aplastado por una aplanadora para
comprobar su durabilidad y la fuerza de sus resortes.
- Texto de testimonios. Se usa la dramatización como en el caso
anterior, pero haciendo uso de la figura de deportistas actores y figuras
intelectuales para recomendar el producto.
217

- Textos de canto y baile. Se utilizan para hacer más ameno y pegajoso


el anuncio como el de Ricolino con la melodía de la “Macarena”.
- Textos de animación. Sirven para personificar al producto como en el
caso de los tomates Herdez, o El tigre Toño de Kellog’ s. Se emplea
sobre todo para las compras “de impulso”. La utilización de la animación
debe estar apoyada con un texto explicativo de los motivos para comprar
resaltando las cualidades y ventajas del producto.

El texto en la realización del mensaje

Una vez definido qué tipo de texto se utilizará para la campaña se realizará la
idea para cada medio y para ello hay que conocer las partes que integran un
texto para cada medio de comunicación. Aquí sólo se considerarán prensa,
radio y televisión.
PRENSA. El anuncio para prensa puede diseñarse de dos maneras:
- Tipográfico, es decir, sólo se usará texto sin ilustraciones
- Combinado, se maneja texto e ilustraciones, este tipo de anuncio es el
más recomendable.
Los elementos que se deben considerar para un anuncio en prensa son
los siguientes:
-Título: es el llamado de atención, debe ser atractivo y se presenta con
letra más grande que las demás. /pág. 184
-Subtítulo: su función es apoyar la información del título o cabeza.
-Cuerpo del texto: aclara más detalladamente la información del título y
subtítulo.
-Detalles del producto o servicio sirve para completar la información
acerca de las cualidades y usos del producto o servicio.
-Logotipo: es el nombre del producto, servicio o empresa.
-Slogan: como se vio anteriormente, es una frase corta, que resume la
idea central de la campaña.
-Razón social y dirección.
La realización de un anuncio de prensa requiere primero un boceto que
ya ha sido aprobado por el cliente y después el director de arte debe decidir si
será plasmada la idea en:
- ilustración
- dibujo
- fotografías
También debe considerarse la tipografía.

RADIO. La característica auditiva del medio prohíbe, en la transmisión


del mensaje, la presencia de ruidos y de términos abstractos que no le digan
nada al consumidor. Por ejemplo no es lo mismo decir: “El líquido “X” limpia
toda su casa” a decir, “El líquido “X” limpia con tan sólo un chorrito en una
cubeta con agua, elimina gérmenes y bacterias, saca brillo y deja un aroma de
frescura en sus pisos.
Existen los spots de 30, 20 y 10 segundos. Los más recomendables son
los de 20 que ocupan entre treinta y cuarenta palabras, dependiendo de los
efectos y puentes musicales.
En la grabación de un anuncio radiofónico debe tomarse en cuenta el
sonido, el cual es manejado en tres planos.
218

- Primer plano
- Segundo plano
- Tercer plano
Estos planos sirven para aumentar o disminuir el volumen del sonido y
dar volumen al mensaje. /pág. 185

El jingle o musicalización es otra herramienta que puede ser empleado


en este medio. Es una especie de melodía con letra para enriquecer al spot y
hacer el anuncio más pegajoso y memorizable, se debe pensar también en una
rima determinada.

TELEVISIÓN. Como ya lo hemos mencionado, la televisión combina la


imagen con el sonido. Para realizar un anuncio de televisión, debe
considerarse esencialmente la imagen. Un anuncio de televisión tiene diversas
cualidades que no tienen otros medios, pero su desventaja radica en que es
muy costoso.
La realización de un anuncio de televisión requiere los siguientes
elementos:
- Se redacta un shooting script o story line que consiste en describir
cuadro por cuadro el anuncio incluyendo el audio.
- Se considera que 8 cuadros son suficientes para plasmar las imágenes
de un mensaje de televisión de 20 segundos, o 12 cuadros para 30
segundos. En el anuncio para televisión también se puede plasmar en
un story board que se diferencia del story line porque ilustra el mensaje
usando más cuadros de los que debe entrar.
- Una vez reunido este material, el creativo entrega el story board,
aprobado por el cliente, al de producción y le solicita además que
busque casas productoras para que coticen la filmación del comercial.
Cuando las agencias de publicidad son de gran capacidad, éstas
producen sus propios anuncios , pero de cualquier forma de deben
contemplar los siguientes pasos:
 Preproducción. Aquí se organizan y disponen todos los elementos
que intervendrán en la filmación. Los aspectos más importantes que
deben considerarse en la preproducción son los siguientes:
- Filmación en locación: se buscan los lugares adecuados en donde
filmar, de acuerdo con los requerimientos del anuncio.
- Casting: es una prueba que se realiza a los actores o modelos que
intervendrán en el anuncio.
- Creación de la música: para la realización del jingle o
musicalización, se contratan a un par de jinglistas, se les entrega el
story board, se les da la idea de qué tipo de música se requiere para
el anuncio. Posteriormente entregan las pruebas y se elige el mejor.
/pág. 186
 Producción. Se reúne todo lo necesario para la filmación desde los actores
o modelos, ropa, y el ambiente. Se filma el anuncio bajo las indicaciones de
un breakdown. Este es una orden de trabajo donde se específica el reparto,
actores, y modelos, el personal técnico, vestuario, utilería, equipo técnico,
decoración, efectos especiales y transportación. El equipo que se necesita
para grabar se compone de una cámara y un ayudante, un tramoyista, una
anotadora, una maquillista, un técnico de sonido y el productor o realizador.
219

 Postproducción (on line). Aquí se edita el anuncio, y se colocan subtítulos,


logotipos, animaciones, etc. Otro hecho es mezclar la imagen con el video
después de grabar las voces y la música.

Estrategia de Medios

Aunque se ha hablado primero de la estrategia creativa, la estrategia de


medios se lleva a cabo simultáneamente y, del mismo modo que la creativa, se
apoya en la investigación de mercado.
En esta parte de los medios, se deben considerar varios aspectos:
a) Investigación de medios
b) Plan de medios o programación de los medios
c) Competencia

a. Investigación de medios. En este paso se deben considerar:


- Objetivo de la campaña
- Objetivo de mercado
- Perfil del consumidor
- Apoyo geográfico
- Temporalidad (fechas determinadas)
- Selección de medios
- Grupo objetivo
- Entorno publicitario
- Presupuesto asignado a medios /pág. 187

b. Plan de Medios. El planificador elabora un plan donde se especifica la


selección de medios a utilizar y qué peso le dará a cada uno a través de un
programa real de medios y la justificación
c. Competencia. Apoyada en la investigación de mercado, se estudia la
competencia a partir del monitoreo para conocer el número de spots que
contratan para anunciarse en los diferentes medios. Esto nos puede dar una
idea de dónde colocar nuestra publicidad en medios, según la categoría
que nuestro producto tenga.

* Copywriter: en español significa el creativo, es decir, la persona que


redacta la parte meramente creativa.
** Se traduce como “tormenta de cerebro”, pero en la jerga de la publicidad
en México, se prefiere el término “lluvia de ideas”.

Indicación

A continuación realice la lectura de los siguientes textos:


González, Miriam. Análisis de una campaña publicitaria: Gigante, Mc Cann
Erickson (tesis profesional). UNAM, México, 1995, pp. 86-94.
KLEPPNER’ S, Otto. Publicidad, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1988, pp.
559-561.
220

Preguntas de reflexión

- De los elementos que se revisaron en la unidad, ¿cuál o cuáles


determinan el éxito de una campaña y por qué? /pág. 188

Actividades de aprendizaje

- Elabore una campaña de publicidad tomando en cuenta los siguientes


pasos:

1. Análisis situacional
2. Estrategia Creativa
3. Estrategia de Medios

Preguntas de autoevaluación

Conteste el siguiente cuestionario, una vez que haya concluido, verifique sus
respuestas en el Anexo: “Respuestas a las preguntas de autoevaluación”, que
se incluye al final de este material.
1. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar para el diseño de
una campaña de publicidad?
2. ¿Qué elementos son considerados en la plataforma de redacción?
3. ¿Qué es el slogan y cuáles son sus características? Cite un ejemplo
4. Cite tres tipos de texto que se emplean para redactar un anuncio
publicitario y explíquelos.

Bibliografía complementaria

JOANNIS, Henri, El proceso de creación publicitaria, planteamiento,


concepción y realización de los mensajes. Planeta, México, 1990.
COHEN, Dorothy. Publicidad comercial. Diana, México, 1988. /pág. 189

Lectura 13.
LA COMUNICACIÓN EN EMPRESAS E INSTITUCIONES. De la consultora a
la Dirección de Comunicación. Martín, Martín, Fernando. Ediciones de la
Universidad Salamanca. Capítulo Séptimo pp. 125-134.

Capítulo séptimo
Publicidad institucional

7.1 COORDINACIÓN CON LA DIRECCIÓN DE MARKETING

Si entendemos por Publicidad el “Conjunto de mensajes emitidos a


través de diferentes Medios de Comunicación, buscando promover o
incrementar la venta de los productos o servicios de una organización” 100, todo
Gabinete de Comunicación o Consultora debe realizar, entre sus diversas
100
ANDRADE,Horacio. Hacia una definición de la Comunicaión Organizacional, en “La Comunicaión
en...”, Op. cit., p. 32.
221

Funciones de Comunicación externa, las referidas a Publicidad institucional,


para así apoyar definitivamente al resto de las acciones informativas ya
realizadas hasta el momento.
En el Organigrama general desarrollado en el apartado 3.1 del capítulo III,
ya se indica la posición preponderante de la Publicidad institucional dentro de
todo Gabinete de Comunicación de empresa o institución, ahora pasamos a
concretar sus Funciones específicas dentro del mismo:
 Definir los Objetivos de Publicidad Institucional y de Medios, en cada caso
concreto.
 Colaboración con la Dirección de Marketing, en el establecimiento de
estos Objetivos y puesta en acción de todas las actividades comerciales
de la empresa o institución.
 Diseño y desarrollo de: creatividad, planificación de medios,
cobertura,...en cuanto a: carteles, folletos, calendarios, cuñas
radiofónicas, originales de prensa y revistas, spots televisivos, citas de
megafonía...
 Documentar bien la campaña publicitaria, en caso de contratar una
Consultora (información de la organización, de los productos y servicios,
de la competencia, ventajas e inconvenientes,...)
 Colaboración con los diferentes departamentos o filiales, en cuanto a
realización gráfica de sus necesidades.
 Presupuestar y controlar a las empresas de artes gráficas, a las
distribuidoras o proveedores,...en calidades, cantidades, tipos de
entrega,...
 Estudio de los artículos publicitarios y promocionales necesarios en la
organización.
 Distribución ágil y profesional de dichos productos publicitarios y
promocionales. /pág. 125
 En colaboración directa con la Dirección de marketing estudio de
promoción y mecenazgo de espacios en los medios de comunicación, así
como en el resto de los lugares establecidos previamente.
 Control publicitario de la competencia, así como de las acciones
publicitarias realizadas.
Como observamos esta coordinación con la Dirección de marketing e
imprescindible, ya que este departamento es de donde parten todas las
acciones e investigaciones, así como la creación y elaboración del
planteamiento de nuevos servicios y productos, que servirán para desarrollar
profesionalmente las campañas publicitarias pertinentes en cada caso,
apoyando decisivamente toda la tipología de acciones informativas que ya se
han realizado y que fortalecerán la imagen pública y la actividad de
comunicación global de la empresa o institución
Somos conscientes de cualquier tipo de medio informativo (diarios,
revistas, televisión,..), subsiste en gran medida gracias a las inserciones
publicitarias que son realizadas regularmente por todas y cada una de las
empresas e instituciones del lugar donde actúan, llamadas publicitariamente
“anunciantes”. Sin esta publicidad institucional, casi es seguro que ningún
medio podría seguir adelante, pero también es básico resaltar que cada
Gabinete o Consultora que ejerza esta función de comunicación externa, debe
saber hacerla diferenciar del resto de las acciones informativas que
cotidianamente emiten dichos medios, es decir, un Gabinete, como
222

representante de la comunicación de una organización, por el mero hecho de


enviar una concreta información de su organización, no está obligado a
responder económicamente de ella, a través de una inserción publicitaria que
apoye, sino que éste será lo suficientemente profesional para saber planificar
sus acciones publicitarias en las fechas y medios que él considere oportunos,
sin mediatización alguna del medio donde vayan a insertarse.
Al mismo tiempo es responsabilidad del Director del medio, el saber
también que una información periodística, aunque no sea pagada, es igual de
importante o más que una publicitaria, ya que si éste la considera interesante
para sus diferentes lectores, podrá reproducirla o ampliarla a su gusto, cosa
que no podría realizar si no fuese por mediación del correspondiente Gabinete
o Consultoría, y como es lógico, no podría ofrecérsela a dichos lectores,
rompiendo así el proceso informativo del que en definitiva viven todos los
medios de comunicación.
Con esto se da a entender, dos temas, totalmente interrelacionados,
pero que están separados profesionalmente, tanto en el Gabinete como en el
Medio:

 Importancia de la información periodística (notas de prensa, artículos,


reportajes....)
 Importancia de la información publicitaria (Campañas publicitarias,
Marketing directo, artículos publicitarios, Patrocinios, Mecenazgos...)

La Publicidad institucional es ciertamente una información social, ya que


ofrece noticias concretas sobre una actividad, servicio o producto, pero
limitándose sólo y exclusivamente a destacar los aspectos positivos del mismo,
pagándose por ello e intentando convencer al público de sus ventajas sociales.
Como indica la CEOE, las Campañas publicitarias “Se deben realizar
para temas concretos, en momentos determinados, es decir, ser ocasionales,
deben tener /pág. 126 su justa medida, dentro del Plan/estrategia establecida
por la empresa o institución”.
El Gabinete en el momento en que tiene toda la información precisa o
“Briefing” o “Documento base”, remitida técnicamente por el Departamento de
Marketing, que es quien conoce verdaderamente el mercado, es cuándo
comenzará a elaborar personalmente todo el proceso de diseño y desarrollo
creativo de: originales de prensa, spots televisión, cuñas radiofónicas, carteles
folletos, calendarios,...o en su defecto lo encargará realizar a una Consultora
seleccionada oportunamente.

7.2 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

Dentro del Presupuesto general del Gabinete, explicado en el apartado


3.7 del capítulo III, se desglosaba parcialmente la Publicidad institucional, para
lograr así hacerlo más comprensible, analizando los tres procesos básicos que
son necesarios en todo Presupuesto
:
 Construcción
 realización
 Control de eficiencia
223

al igual que definíamos las Acciones a presupuestar:

 Acciones internas
 Acciones externas.

Pero también es importante concretar que para que éste apartado de
Publicidad institucional sea totalmente rentable, a medio-largo plazo, en toda
empresa o institución, es imprescindible el procurar cubrirlo totalmente dentro
del Gabinete, aunque siempre existirán determinadas funciones que requerirán
la contratación de una empresa de artes gráficas, al igual que de una
consultora privada.
Pero en sí la elaboración y producción de toda la Campaña de
publicitaria, por su correspondiente jefe, dependiente del Gabinete de
Comunicación, rentabilizando de este modo sustancialmente el coste individual
de todas sus diversas acciones, folletos, originales de prensa...se realicen,
como es lógico, exteriormente a la organización, como ya se ha indicado.
Habiendo matizado este importante punto, el Presupuesto parcial de
Publicidad institucional quedaría establecido y desglosado del siguiente modo,
indicándose en cada caso, las correspondientes previsiones de costes anuales:

 Marketing directo:

- Acciones de comunicación directas y específicas, concretas a través de


mailings de clientes, proveedores...divididos por: profesión, ingresos,
edad,..

 Patrocinios y mecenazgos:

- Culturales (ferias, congresos, exposiciones, simposiums,...) /pág. 127


- Deportivos (fútbol, baloncesto, atletismo, ciclismo, tenis, cross, ajedrez,..

 Publicidad exterior:

- Vallas urbanas y rotulaciones externas


- Originales publicitarios en instalaciones
- Estaciones de autobuses, plazas de toros, bancos, marquesinas,...
- Autobuses urbanos

 Publicidad en medios de comunicación:

- Diarios, revistas, boletines empresariales e institucionales, guías


telefónicas,...
- Radio (Nacional, regional, provincial,...)
- Televisión (nacional, privadas, autonómicas,...)

 Publicidad en lugar de venta/P.L.V:


224

- Folletos
- Displays
- Carteles
- Catálogos
- Viajes
- Sorteos (fechas y eventos importantes para la organización)
- Convenios con instituciones públicas y privadas
- Nuevos productos, servicios o actividades

 Artículos publicitarios/promocionales:

- Regalos personales (agendas, plumas,...)


- Calendarios (Bolsillo, pared,...)
- Trofeos (culturales o deportivos)
- Christmas, felicitaciones,...
- Encendedores, mecheros, bolígrafos, llaveros, mapas, camisetas,...

Por norma general, dentro del Presupuesto de Publicidad institucional,


las partidas que mayor previsión de costes anuales tienen son las referidas a:
patrocinio. Mecenazgo, seguidas de las de los medios de comunicación y
artículos publicitarios/promocionales, ya que como es evidente, son las que
mayor inversión directa precisan para su realización, al ir dirigidas a mayor
diversidad de públicos que el resto de las enunciadas.
También es primordial indicar que es necesario el llevar, conjuntamente
con el resto de las acciones del Gabinete, un Control presupuestario de todas
las partidas publicitarias de la empresa o institución, especificando, mes a mes,
en cada uno de los apartados indicados: gasto, presupuesto, saldo y % de
inversión gastado.

7.3 CREATIVIDAD DE CAMPAÑAS PUBLICITARIAS, MK DIRECTO Y


ARTÍCULOS PUBLICITARIOS

La parte más importante en cualquier actividad, es la creatividad, tema


que ayuda a adentrarse de mejor manera en la sociedad a la que se quiere
dirigir, y más todavía lo que es en la Publicidad institucional en donde todos y
cada uno de sus procesos creativos, evolucionando permanentemente con las
necesidades sociales del entorno en donde mueven y producen. /pág. 128
Por tal motivo, en un gabinete de comunicación o en una consultora,
esta creatividad debe imperar en todas sus acciones, no sólo en las
informativas, sino también en las publicitarias y promocionales.
Para llegar a realizar una buena Creatividad publicitaria, es
imprescindible el conocer pormenorizadamente toda la información y
características técnicas del nuevo producto, servicio o actividad que se quiere
dar a conocer públicamente. Es necesario recibir, del departamento de
marketing, un amplio y profesional “briefing” o “documento base”, en el que se
detallen:

 Objetivos de comunicación
 Objetivos de medios
 Características e investigaciones del mercado
225

 Target o público objetivo


 Características técnicas del servicio, producto o actividad
 Fechas en que se quiere realizar

A partir de esta completa información, es cuando el departamento de


publicidad, bajo la coordinación del Dircom, comenzará a esbozar las líneas
generales de la futura campaña publicitaria a concretar, por medio de la certera
utilización de sus conocimientos técnicos y profesionales como:

 Perfecto conocimiento del presupuesto y del “briefing”


 Conocimiento de: diseño, composición, maquetación,...
 Utilización de materiales adecuadas: mesa d diseño, keyboard o
reproductor de letras, cartulinas, rotuladores, colores,...
 Adaptación a la tecnología existente: programas o softwares de
autoedición, tratamiento de textos, diseño gráfico,...compac-disc,
videografías,...
 Perfecto conocimiento de las artes gráficas: terminología aplicada,
gramajes de papel, tipografía de textos, fotocomposición, fotomecánica,
mezclas de color, distribución de espacios,..
 Conocimiento de tipología de medios y características de los mismos:
diarios, radio, tarifas, formatos, tiradas, difusión...
 Conocimiento de procesos audiovisuales: fotografía, locución, música,
edición, producción, realización,..
Ya realizado el “boceto” o “layound” de lo que será la campaña, se
procederá a estudiar las adaptaciones que serán necesarias, en base a los
medios de comunicación seleccionados, en los que se vayan a insertar y
contando también con las fechas de su ubicación definitiva.
Con respecto a las adaptaciones activas, se procederá a ponerse en
contacto con las empresas de artes gráficas, para que previa entrega del
“boceto” o de la “maqueta” estructurada, de los textos, fotografías, ...así como
de los soportes en los que queremos realizarla (originales publicitarios,
carteles, catálogos, folletos,..) procedan a su fotocomposición y fotomecánica.
Una vez producidas estas fases se corregirán adecuadamente entre el
jefe de publicidad y el Dircom o la consultora, y se dará el “visto bueno”, para la
elaboración definitiva de los artes finales u originales solicitados.
En las adaptaciones audiovisuales, es el departamento de publicidad
quien en colaboración con el departamento de medios audiovisuales, ambos
pertenecientes al gabinete de comunicación, procederán a crear y realizar:
/pág. 129 Fotografías publicitarias, animatics, video grafías, selección de
bandas musicales, cuñas radiofónicas, spots,...así como las posteriores copias
necesarias para entregar a cada medios planificado.
En muchos casos, esa Creatividad se debe aplicar en la búsqueda de
otros soportes diferentes a los convencionales utilizados en toda la campaña
publicitaria, es decir, soportes que hagan llamar la atención de los públicos a
los que se quiere llegar, pero con buen gusto y angustiados costes de
realización. Acciones de marketing directo, displays gigantes y articulados,
carteles sobredimensiones y móviles, pegatinas gigantes, globos aerostáticos,
fotografías aéreas,...
Aquí es cuando también un buen departamento de publicidad o una
consultora, deben tener magníficos recursos creativos, pensando, diseñando,
226

creando y sabiendo localizar y contratar estos servicios poco usuales, pero


imprescindibles para determinadas ocasiones en que las empresas e
instituciones necesitan ampliar sus horizontes de comunicación externa.
También en el caso de los Artículos publicitarios/promocionales, en
donde sabiendo emplear esa Creatividad, así como los buenos contactos, se
lograrán diseñar, crear y desarrollar nuevos artículos de regalo que atraigan,
con buen gusto, a esos públicos de los que hablamos anteriormente, quienes
los utilizan en todo momento, llevando a lugares insospechados la buena
imagen pública de la organización.
Como comprobamos, es siempre por medio del buen uso de la
Creatividad, ya sea periodística, publicitaria, industrial, sociológica,..... por
donde se logran los mejores resultados de aceptación social de los servicios,
productos o acciones que realice cualquier tipo de organización en el mundo

7.4 PLANIFICACIÓN DE MEDIOS

Una vez elaborada y producida la Campaña publicitaria, por decisión del


Dircom y previa realización de las diferentes adaptaciones a cada uno de los
medios informativos, es necesario analizar en cuáles es más rentable y eficaz
ubicarlas definitivamente.
Primeramente se accederá a comprobar el Presupuesto establecido y
seguidamente será necesario comenzar a estudiar las: tarifas, características
técnicas, tirada, difusión, días idóneos, fechas en que se pueden conseguir
mejores y mayores efectos publicitarios,.... de cada uno de los medios a
proponer, para así, llegar a alcanzar un definitivo y positivo efecto
costo/inserción.
Estas Planificación de medios, controlará, cada dos meses, por medio
de unas concretas FICHAS de ordenador, insertadas en la correspondencia
BDDS, los siguientes datos:

 Plan de medios
 Nombre de la campaña publicitaria
 Meses de inserción
 Formato y sección (en el caso de ser impresas: página entera, roba
página impar,...y la sección donde ubicarla: nacional, economía,
deportes,...Para radio y TV, se dará en: segundos, minutos, horas, ...y en
vez de la sección se indicará el programa o bloque horario)
 Nombre del medio
 Número de inserciones /pág. 130
 Importe de cada inserción
 Importe total (inserción por el número de éllas)
 Fechas de inserción (subdivididas por días en cada uno de los dos meses
previstos)
Una vez realizada la concreta planificación de medios, para cada
campaña publicitaria, se sacará una copia por impresora, remitiéndose
inmediatamente por fax o en mano, el departamento de publicidad del medio o
medios seleccionados, acompañada de: arte final, fotolito, cuña, spot,
....realizado previamente, sobre el soporte elegido y en el número de copias
que el gabinete decida insertar.
227

Ya en poder del mercado, es él quien se encargará de proceder a


insertar dicho original de la campaña, en cada una de las fechas, ámbitos de
actuación y número de veces que haya sido planificado.
Es primordial que el departamento de publicidad del gabinete, o en su
defecto la consultora, lleven un control exhaustivo de todas y cada una de las
inserciones o apariciones, impresas, fónicas o audiovisuales, procediendo a
reclamar inmediatamente y sin coste alguno, en caso de mala definición o
carencia de aparición planificada.
También es importante que el mismo departamento, tenga un doble
fondo interconectado, autorizado y físico, como ya se explicó en cada uno de
los aparados que componen el capítulo cuarto, en el que en sus: bases de
datos múltiples (campañas publicitarias), fototeca-diateca, fonoteca, discoteca y
videoteca, se guarde copia de todos los originales realizados, acompañados de
una ficha autorizada, en la que se reflejen los siguientes datos, propios o de la
competencia:

 Número de documento
 Anunciante
 Soporte o medio
 Formato
 Fecha
 Número de inserciones
 Sector
 Subsector
 Producto
 Marca
 Consultora-agencia
 Contacto
 Director creativo

Una vez incorporados informáticamente y dándole el mismo número de
codificación, sería importante “scanear” por pantalla e introducir en memoria, el
original publicitario realizado o la secuencia principal acompañada del slogan
correspondiente, en caso de ser audiovisual. En el documento físico también es
básico ubicar el número de codificación correlativo, para así proceder a su
recuperación inmediata, en el lugar donde esté ubicado, en caso de ser
solicitado por el gabinete.

7.5 PUESTA EN CONTACTO CON EMPRESAS DISTRIBUIDORAS

Ya indicamos en el apartado 3.8.14. del capítulo III, la importancia que


tenía el contacto del gabinete con las determinadas empresas de Artes
gráficas, que eran de /pág. 131 su confianza , humana y profesional, y a las
que por medio de la correspondiente entrega de una “Maqueta o borrador”,
aparte del material publicitario necesario y las características de: Tamaños,
tirada, materiales, fechas,..., proceden a realizar todo el proceso de Artes
Gráficas necesario para cada necesidad de Campaña publicitaria (Carteles,
catálogos, folletos, originales, displays, etiquetas,...), entregando primeramente
228

una prueba o ferro, que una vez aprobado por el Departamento de Publicidad y
el Dircom-, se procederá a su realización y tirada contratada definitivamente.
Pero existen otros tipos de Empresas distribuidoras o proveedores, con
las que normalmente deben trabajar los Gabinetes, aquellas que ofrecen
diferentes tipologías de Artículos publicitarios/promocionales útiles y necesarios
para introducir con calidad y masivamente, la buena Imagen pública de la
empresa o institución, entre sus diferentes públicos internos y externos.
El departamento de Publicidad, bajo la supervisión del -Dircom-,
procederá a establecer un contacto regular con estas Empresas distribuidas
accediendo a aquellas que solucionen sus problemas, con la mejor calidad,
rapidez y menor coste.
Al igual que con las Empresas de Artes Gráficas, con éstas es igual de
necesario llegar a tener una determinada confianza, humana y profesional, con
más de una, para así lograr mejorar los objetivos establecidos.
En cada caso concreto (Calculadoras, gorras, camisetas, encendedores,
cometas, globos, carteras, llaveros, bolígrafos, mochilas, pegatinas,...) será
imprescindible contactar con dos o tres empresas, que previa entrega de las
demandas técnicas de:
 Artículo deseado
 Calidad esperada
 Tamaño
 Materiales
 Fechas de entrega,...
se les solicitará el Presupuesto correspondiente, acompañado de:
 Muestra de cada artículo
 Calidades
 Precios unitarios
 Precios totales (Unitario por unidades solicitadas)
Una vez recibidos los Presupuestos solicitados a cada una de éstas
empresas, se procederá a realizar un Informe de Artículos
publicitarios/promocionales, en el que se detallarán:
 División de artículos
 Empresas distribuidoras
 Unidades solicitadas
 Calidades (Buena, regular y mala)
 Precios unitarios
 Precios totales
 Presupuesto del Departamento
 Precio final, con y sin I.V.A.

Este informe se presentará inmediatamente a la Alta Dirección, acompañado


de las respectivas “muestras”, para que en compañía del -Dircom-, se decidan
cuales /pág. 132 serán los próximos Artículos publicitarios/promocionales que
la organización utilizará para acercar y atender más a sus múltiples y diversos
públicos.
Ya dado el “Visto bueno” por la Alta Dirección, el Dircom- procederá a
contratar los servicios de las Empresas seleccionadas, quienes previa firma del
contrato de realización, pasarán a entregar por fases, y en las fechas
comprometidas todos y cada uno de los artículos encargados. /pág. 133
229

Lectura 14
Teoría y práctica de la propaganda. González Llaca, Edmundo. De.
Grijalbo, México, 1981. Capítulo 2 y 3, pp. 29-70.

Para convencer, hasta el mismo


Dios necesita de campanas.
(Voltaire)

2. LA PROPAGANDA

2.1 Origen histórico de la palabra propaganda

La propaganda, tal como lo señalamos, está ligada a la formación de la


sociedad misma, pero su nacimiento, como una práctica pública y cotidiana del
poder, apareció cuando la comunidad primitiva había desarrollado modos de
producción más complejos, que dieron lugar a la aparición de excedentes de
riqueza, lo cual alentó a su vez la formación de una minoría, quien se apropió
de esos excedentes y explotó a los otros miembros de la colectividad 1. En
suma, la propaganda, como fenómeno público, vino a manifestarse cuando la
sociedad se divide entre privilegiados y postergados, y por supuesto entre los
que mandan y los que obedecen, con la necesidad consiguiente de los
primeros de obtener la conducta de los segundos, no por obligación, sino por
propio consentimiento.
Ese excedente, que pudo traducirse en trabajo gratuito o en tributo, se
destinó entre otras cosas a glorificar al funcionario público , como
representante de la divinidad. Las pirámides de los faraones son el primer
testimonio de una propaganda calcárea que al mismo tiempo aglutinaba,
empequeñecía y atemorizaba al ciudadano egipcio en relación a la autoridad.
Desde entonces, el universo político aparece indisolublemente /pág. 29
marcado por la propaganda. Sin embargo, no obstante representar a una de las
principales funciones del poder, no ameritó sino hasta el siglo XVI de mayores
especulaciones teóricas. Es Maquiavelo61 quien sin mencionarla por su
nombre, se refiere a ella en toda su obra: “Gobernar es hacer creer” “El
príncipe debe antes que todo asegurar su prestigio, él debe llamar la atención
de sus adversarios o de sus aliados sobre cuestiones que les apasionarán, así

1
Para mayor amplitud, véase: Marc Carlos: Formas de propiedad precapitalistas: Ediciones Historia y
Sociedad. México, sin fecha. Bartra Roger: El modo de producción asiático: ERA. México, 1969.
Godelier Maurice: Teoría marxista de las sociedades precapitalisatas; Editorial Estela. Madrid, 1971.
Godelier , Marc, Engels: Sobre el modo de producción asiático. Ediciones Martínez Roca, S.A.
Barcelona, 1969.
61
Maquiavelo Nicolás: El principe. (Cao. XXI principalmente).Austral, Espasa Calpe, S.A. 1964, España.
“Falsas cuestiones políticas”: El derecho a la información.
230

la utilización de fiestas, de espectáculos, de falsas cuestiones políticas; sin


embargo, el actúa en otros dominios”62
Hasta entonces la vida de la propaganda habrá sido feliz y tranquila, y
aunque sus actividades no fueran citadas por su nombre, tanto egipcios,
griegos y romanos, como señores feudales y hombres del Renacimiento la
habían practicado a profusión.
Los griegos exaltan la cólera de Aquiles y las olimpíadas, como elementos
propagandísticos de solidaridad contra los persas, Atila agrega a su nombre el
argumento de batalla de que por dónde él pasa no vuelve a crecer la hierba;
César graba su efigie en las monedas y además se convierte en el primer
especialista en la creación de slogans; Cristo ordena a sus apóstoles: “Id por
todo el mundo y ‘predicad’ el Evangelio a toda criatura”; Urbano II agita los
ánimos en favor de las Cruzadas, al slogan de “Dios lo quiere”; Richelieu utiliza
juristas e intelectuales para demostrar la legitimidad del monarca. La historia y
las columnas doradas del poder parecían sonreír a la propaganda y, tal, como
ahora en las radionovelas, nadie preveía lo borrascoso y trágico de su
destino...
San Francisco de Borja, General de la Compañía de Jesús, observando
que el movimiento de la Reforma protestante hacía perder adeptos a la Iglesia,
propone al Papa Pío V que se constituya una organización oficialmente
destinada a convertir a los infieles, pero cuya labor oficiosa y principal sería
combatir el movimiento de Lutero y propagar la fe católica a los países de
América. Después de varios intentos de llevarla a cabo , /pág. 30 el 6 de enero
de 1622 el Papa Gregorio la Congregatio de Propaganda Fide, o sea la
congregación para propagar la fe, siendo la primera vez que se utilizaba la
palabra “propaganda”, un polémico debut que no habrá de olvidarse durante los
siguientes tres siglos.
Inglaterra observaba con desilusión la pérdida de su influencia en
algunas regiones de Norteamérica, principalmente en las del litoral del Pacífico,
donde aun actualmente varias ciudades conservan el nombre de la misión
católica de la congregación de propaganda que ahí se estableció: San Diego,
San Francisco, Santa Bárbara, son algunas.
Lesionados en sus intereses, los ingleses hicieron de la palabra
propaganda un sinónimo de mentira y deshonestidad. La primera referencia,
doscientos años después, las hace W.T. Brande63: “Derivado de esta célebre
sociedad (de Propaganda Fide) el nombre es aplicado en el lenguaje político
moderno, como un término de censura, en contra de las sociedades secretas
dedicadas a diseminar opiniones o principios, los cuales son vistos por la
mayoría de los gobiernos con horror y aversión”.
Wreford64 prosiguió con este tipo de definiciones, caracterizadas por su
evaluación moral más que por su descripción exacta. Nos comenta este autor:

62
Por eso justamente Jacques Ellul le llama “El primer teórico de la propaganda”. Ellul le llama “El
primer teórico de la propaganda”.Ellul Jacques. Hostorie de la propagande; Presses Universitaires de
France, 1967, p. 48.
63
Dictionary of Science Literature: Comprising the history, description and scientifica principles of every
branch of human knowledge; United Kingdon, 1842, p. 865.
64
Wreford E. : The theory of political propaganda: American Political Science Review. VOL. Xxi, 1927,
P. 628.
231

“Una odiosa palabra, típica por su bastarda etimología”. Y la definió como la


diseminación de opinión e información interesada.
A su siniestro origen, la propaganda añadió las mentiras que se
difundieron en la I Guerra Mundial, así como los métodos de Pavlov a que
recurrió Goebbels en su práctica. En base a estos últimos, estructura Barlett su
definición65: “La propaganda es un intento de influir en la opinión y conducta -de
manera especial la opinión y conductas sociales-en tal forma que las personas
adopten las opiniones y conducta indicadas, lo hagan sin realizar en sí
mismas, búsqueda definitiva de razones”. /pág. 31
En 1948, aparece la importante obra de Doob66, que si bien contribuyó
con algunas aportaciones en otros aspectos de la propaganda, no añadió
precisión al concepto: “Es el intento para afectar las personalidades y para
controlar la conducta de los individuos hacia fines considerados no científicos,
o de dudoso valor en una sociedad, en un tiempo particular”.
En suma, había bastado que la iglesia bautizara con ese nombre una
organización, para que su definición y práctica convirtieran la propaganda en
actividad nefasta y vergonzante. Tanto la primera Guerra Mundial. Goebbels, y
las conexiones recientes con la publicidad, terminaron por hacer que se
perdieran las huellas originales de su concepto y se afectaran las posibilidades
de su digna y abierta utilización por parte del Estado. Como señala la ensayista
Katharine Fullerton Gerould: “La propaganda es una buena palabra que ha
tenido mala suerte”.8

2.2 Intento de clarificación del concepto

Actualmente, la palabra propaganda es usada en muchos sentidos:


como nombre, y como adjetivo; como verbo, porque describe una especial
actividad política; como el material usado describe una especial actividad
política; como el material usado en su propia actividad; como sinónimo de
exageración, falsedad y abuso. Para aclarar su concepto, hemos de iniciar
nuestro estudio, por lo tanto, desde sus orígenes lingüísticos.
La palabra propaganda tiene su principio etimológico en la palabra
propagar, tomada ella misma del latín: propagare, reproducir, plantar.
Propaganda significa expansión, diseminación, multiplicación rápida. Es de las
palabras llamadas semánticas, porque su connotación hace referencias
explícitas al significado. Por ejemplo, la palabra pentágono, que significa
polígono de cinco lados, o sea que en ambos conceptos está el definiendum y
el definiens.
Desde el punto de vista gramatical, es pues el nombre /pág. 32 de toda
acción que lleve a difundir, a extender el conocimiento de una cosa. Son
propaganda la educación, la publicidad, el intercambio de ideas entre dos
vecinos. La connotación es tan general, que abarca aun la multiplicación o la
esparción. Por tal motivo, lo primero que debemos aclarar es si esa difusión,
que implica la naturaleza intrínseca de la propaganda, respuesta toda una
ciencia, o algún conjunto de técnicas, o simplemente de métodos.

65
Barlett F. C:: La propaganda política; Fondo de Cultura Económica, México, 1941, p. 15.
66
Doob Leonard: Public opinipon and propaganda. Archoa Books. U.S.A. 1966. , p. 242.
8
Citada en Young Kimball y otros: La opinión pública y la propaganda: Paidós, Buenos Aires, 1967. p.
195
232

El tratadista francés Driencourt9 define la propaganda como “una técnica


para obtener la adhesión”10 y más adelante especifica: “una técnica, en el
sentido que reposa sobre bases precisas, sobre verdaderas síntesis,
sistematizado el resultado de múltiples investigaciones y análisis psicológicos y
sociológicos”.
La definición de Driencourt resulta simplista, pues otras actividades,
tales como el apostolado religiosos o la publicidad, también buscan la adhesión
y no se encuentran dentro del marco de nuestro tema. Lo más interesante en la
definición de este tratadista, es su afirmación de que la propaganda es una
“técnica”, en la medida en que intenta ya un concepto objetivo, ajeno a las
evaluaciones morales y subjetivas que caracterizan las definiciones anteriores,
y marca toda una postura sobre el contenido mismo del acto de propagandear.
Al respecto, nos permitimos hacer las siguientes observaciones.
Efectivamente, la materia propaganda reposa sobre diversas disciplinas,
principalmente de la comunicación, la política y la sociología, además de la
antropología y actualmente de la publicidad, con su gran campo de
experimentación económica psico-social. Sin embargo, los tipos de
conocimientos de tales disciplinas son, más que una técnica o una pauta rígida
a seguir, una serie de ideas flexibles a considerar. El ser humano es un
organismo demasiado complejo, y la propaganda, en su intento de influir la
conducta del hombre, debe analizar y basarse en el /pág. 33 mayor número de
ciencias humanas. Habrá necesidad de profundizar hasta en la historia, la
cultura, las tradiciones de cada pueblo, y también, lo cual es ya un problema
más grave, en el hombre mismo, tanto en su esfera particular como en su
marco económico, político y social en que se desenvuelve.
La palabra técnicas denota el requerimiento de actos precisos que si se
ejecutan nos permiten prever resultados también precisos; sus afirmaciones
son evidentes y sus consecuencias necesarias. Hay técnicas para perforar
pozos, para componer televisiones. En el caso de la propaganda, la naturaleza
de ésta es mudable, contingente; a tal punto incierta, que hay imposibilidad de
medir no sólo los resultados sino que ni siquiera podemos asegurar que éstos
sean positivos. En la primera campaña de propaganda demográfica del país,
las tasas de nacimiento no solamente no se mantuvieron estáticas; ya no
digamos que disminuyeron, sino que aumentaron.
En conclusión, compartimos la tesis de otros autores, como William
11
Albig, que nos indica sobre el asunto: “ En la propaganda no puede haber
generalizaciones, ni constantes”. O la de Domenach 12, quien afirma: “la
propaganda no es, sin embargo, una ciencia que pueda condensarse de
fórmulas”. Y la opinión autorizada, por el exitoso de su práctica, de Goebbels: 13

9
Driencourt Jacques: La propagande nouvelle force politique; Armand Colin. París. 1950. p.p. 20-21.
10
Comparten la tesis de que la propaganda son técnicas: Fraser Lindley: Propaganda .- Oxford
University Press._ Londes.- 1962. p. 204: Mac Dougal Curtis D.: Understandign Public Opinión.-
MacMillan Compañy. U.S.A.- 1952.-p. 106 Lee F.F.: The fine art of propaganda.- Harcourt Brace New
York.- 1930. p. 74
11
Albig William: kModern Public Opinión.- Mc. Graw Hill Book Company Inc. New York.- 1956.- p.p.
302-303.
12
Domenach Jean Marie: La Popagande Politique.- Op. Cit., p. 8
13
Pick F. W.- Ther art of Dr. Goebbels.- Robert Hale limited. – Londres, 942.- p. 9. En relación a la vida
de Goebbels veáse, Gobbels Joseph: Diario.- Plaza & Janés, S.A., Editores.- Colombia.- Traducción de
1979.- Manvell Roger, Fraenkel Heeinrich: Doctor Goebbels.- Nel l Mentor. Londres.- 1960; Riess Curt:
233

“La propaganda es un arte como tocar el violín, solamente se puede decidir qué
ejecutar en el punto mismo de la situación”.
La afirmación de que existan reglas precisas para la seducción o para el
convencimiento masivos, es apenas un sueño, o la pesadilla de un Mundo Feliz
mediante la cual sabríamos como obtener el “sí” de la amada o la aceptación
conductual de los pueblos. En los términos peyorativos de nuestro concepto,
eso viene a ser mera “propaganda”. /pág. 34

2.3Nuestra definición

Nosotros proponemos la siguiente definición: propaganda es un conjunto


de métodos basados principalmente en las materias de la comunicación, la
psicología, la sociología y la antropología cultural, que tiene por objeto influir a
un grupo humano, con la intención de que adopte la opinión política de una
clase social, adopción que se refleje en una determinada conducta. Intentemos
analizarla.

a) Propaganda es un conjunto de métodos.-El hecho de que


hayamos destacado la imposibilidad de la existencia de técnicas,
no significa que sostengamos que la propaganda sea una
cuestión de “sensibilidad”, “olfato” o “intuición”. La propaganda
implica tener presentes investigaciones, hipótesis, principios
implica tener presentes investigaciones, hipótesis, principios
generales, sistemas, pasos para realizar un fin; pero, insistimos,
son tantas las variables y a tal punto ambiguas y vacilantes, que
hemos elegido la palabra métodos.
b) Métodos basados principalmente en las materias de la
comunicación, la psicología, la sociología y la antropología
cultura,-Queremos subrayar que hemos escrito “principalmente”,
pues, como señalamos en páginas anteriores, la propaganda está
relacionada con todo lo que se refiere al hombre, en el más
amplio sentido. Últimamente han tomado influencia especial las
investigaciones sobre la imagen y la estética.
c) Que tiene por objeto influir a su grupo humano.-La naturaleza
misma de la propaganda (¿acaso no de toda comunicación?)
implica el objetivo de ejercer un dominio, un poder, un control
sobre la voluntad. Y el término grupo humano, es meramente
convencional; no hay número determinado que especifique
cuándo las actividades pueden ser clasificadas como
propaganda; lo que hemos tratado de destacar, es que debe ser
suficientemente numerosa la audiencia objeto de la propaganda,
para que ésta sea considerada como tal y atraiga la atención de
comunicólogos, sociólogos y politólogos. /pág. 35
d) Con la intención de que adopte una opinión política de una clase
social.-Es evidente que la propaganda ha perdido sus lazos con
su origen. La propaganda fide queda como un antecedente

Goebbels.- Grijalbo, México, 1971.- Reimann Viktor: Goebbels y el II Reich.- Editorial Moguer, S.A.,
Barcelona, 1973.
234

histórico; hablar de propaganda, es esencialmente referirse a un


tema político, de lucha por el poder, y por lo tanto clasista.
e) Que se refleje, en una determinada conducta.- Los políticos son
esencialmente prácticos, y la utilización de tan valioso
instrumento tiene como propósito final que se refleje en acciones
externas y concretas de los receptores. Si se enfocan, no es
porque en sí misma la propaganda busque especialmente la
creación de convicciones, sino por la insoslayable relación entre
voluntad y acto.

2.4 Sus diferencias con la publicidad

La publicidad es la rama de la persuasión colectiva que más semejanzas


guarda con la propaganda política, a tal grado que sus profesionales reclaman
la prerrogativa de elaborar la comunicación política 14 de modo igual que la
comercial. Actualmente en el mercado, y a falta de especialistas en ciencias
sociales, son agencias publicitarias las que muchas veces monopolizan la
difusión de las ideas del poder público. Con todo respeto para los compañeros
publicistas, creemos que existen algunas diferencias entre su campo
profesional y el de la propaganda, que si bien no los inhabilitan, si los
restringen en los alcances de lo que debe ser su participación. De manera
súbita, las diferencias son las siguientes:

a) La publicidad intenta estimular la acción de una manera abierta,


quiere vender un producto o un servicio y no disimula su intención. Sus
actividades establecen una relación directa y expresa con el objetivo de
la acción solicitada. En más de una ocasión, la propaganda debe
disimular sus objetivos, en virtud de que las acciones políticas son /pág.
36 de más difícil aceptación. Se vale de lemas de contenido general y
aparentemente desinteresados: “Una sola meta México”, “Hagamos las
cosas mejor”, “Lo hecho en México está bien hecho”, etcétera. En suma,
la propaganda sugestiva disimula sus propósitos.
b) La publicidad es una institución rentable que tiene por objeto
promover las ventas, y en este sentido su éxito se mide contabilizando
las ganancias. La propaganda de manera directa, no lo es, y virtud de
ello no se encuentra presionada para obtener un éxito “cuantificable”.
Sus beneficios son difíciles de tabularse; de otra manera, no se
comprendería que muchos partidos políticos intervinieran en luchas
electorales en las que no tienen posibilidad entre sus partidos y de lograr
alguna reflexión de los extraños o los adversos, que posteriormente
pudiera significar una adhesión, impulsa a los derrotados de antemano a
la participación. Por lo tanto, un mensaje que no gane electores, podría
a la larga ser de más éxito en la propaganda si llegara a estimular una
fructífera duda, que el mensaje que hizo ganar las elecciones, pero que
no logró anular el germen de la desconfianza, base de un cambio
irremisible de actitud;
c) Ha sobrevenido en la práctica una profunda división en el empleo de
las motivaciones que se utilizan en ambos métodos: la publicidad recurre

14
Más adelante abordaremos el tema
235

a impulsos egocéntricos, personalistas, narcisistas, de status social, en


situaciones mundanas; uno de sus principales resortes es el sexo. La
propaganda sólo utiliza excepcionalmente estas motivaciones; en el
caso del sexo, por ejemplo, las imágenes de Patria, personificada en
damas hermosas por donde asoma la voluptuosidad, nos recuerdan en
efecto los métodos publicitarios, en forma semejante a como nos los
recuerda los paseos populares de los candidatos acompañados de las
“flores más bellas del ejido”, y ni qué decir de los carteles de algunas
milicias vietnamitas. Sin embargo, insistimos, en un recurso excepcional
en la propaganda. Los mensajes de ésta utilizan motivaciones /pág. 37
que se dirigen a los individuos pertenecientes a las grandes masas, a
grupos solidarios. Los llamados son al interés nacional, colectivo;
d) La publicidad, por la competencia misma del mercado, vive en un
perpetuo torneo de superlativos que llega hasta la invención de
palabras: “milagroso”, “un detergente biológico...”, “nunca visto”,
etcétera. La propaganda evita el uso indiscriminado y frívolo de las
palabras; huye en la misma forma de los vocablos solemnes y
sabihondos que de los de choteo. Su lenguaje es más preciso y
cauteloso, cuidado los excesos que puedan escandalizar o comprometer
la comprensión del mensaje;
e) Las acciones perseguidas son diferentes; en la publicidad, el
propósito culmina con la compra del producto; todo se reduce a un acto
comercial sin mayor trascendencia. La propaganda pide otro tipo de
acción, que compromete más nuestra vida. Nadie habrá de molestarse
porque alguien use un desodorante diferente al suyo, pero sí lo podrá
hacer hasta la irritación si atacan al partido político de su simpatía.
Estos hechos repercuten en los mensajes utilizados; la publicidad para
los actos de consumo, no está constreñida a decir “algo”, sino
simplemente a “decir”. Humberto Eco nos da un buen ejemplo:
“En un viejo cartón americano se nos muestra un grupo de copywrites en
una reunión, en medio de un proceloso brain storming, y alguien
pregunta: Ahora debemos decidir si lanzamos el slogan: El Dentífrico
Triplón es el Único que Contiene Metrosén o el Dentífico Triplón es el
Único Carente de Metrosén. Eco explica: “Bajo toda la apariencia de ser
heraldo de la última información revolucionaria, el lenguaje de la
publicidad es una pura función /pág. 38 proporcional que puede sustituir
las x y las y de su propia fórmula, a gusto, sin que ocurra nada”.
De forma opuesta, la propaganda, al involucrar la personalidad y el
actuar social; al buscar la trascendencia individual y temporal, debe
argumentar y justificar, de manera más profunda la acción solicitada de
como lo hace la publicidad. /pág. 39

3. CLASIFICACIÓN DE LA PROPAGANDA

La propaganda se integra como un instrumento de la acción política, bajo cuya


sombra evoluciona y se transforma. La propaganda, hemos señalado, está
referida a la actividad respectiva de poseedores y desposeídos, a la militancia
236

de las partes de doble rostro de dios Jano, como antropomorfiza Duverger 1 al


universo político. Es decir, al esfuerzo que despliegan los que observan el
Estado como medio para asegurar el orden y el bien común y el de aquellos
que lo explican como el instrumento de dominación de una clase sobre otra.
Los primeros luchan por la unidad, la cohesión; los segundos por el cambio y la
revolución. En este orden de ideas, la primera clasificación de nuestro tema,
es: como propaganda d integración, y como propaganda de agitación.

3.1 Propaganda de integración

Propaganda de integración se dice de aquella que tiene como objetivo la


legitimación del poder público, a través de aglutinas los elementos del cuerpo
social bajo la convicción de que los valores, las creencias, los hábitos, las
instituciones , los hombres del sistema político, son los que mejor corresponden
a la sociedad. Es la propaganda del gobierno y de los grupos que se
encuentran beneficiados por el estado de cosas vigentes; es, como asentamos
en páginas /pág. 41 anteriores, una de las principales formas de la
propaganda.
Lenin 2, en un discurso pronunciado el 3 de noviembre de 1920,
afirmaba respecto a esta función: “Toda la propaganda debe encauzarse en la
dirección política de la obra constructiva del Estado 3”. Gobbels 4 es más claro,
al señalar la doble acción revolucionaria y de legitimación de nuestro
instrumento: “la propaganda política, es decir, el arte de hacer penetrar
sólidamente en las masas las cosas del Estado, de tal suerte que el pueblo
todo entero se sienta ligado a él profundamente...La propaganda no podía
permanecer como un simple medio para la conquista del poder, precisaba que
se convierta en un medio para desarrollar y profundizar el poder una vez
conquistado...la propaganda, que se el arma más eficaz en la conquista del
poder, permanece como el arma más eficaz en la consolidación y la edificación
del Estado...el arma por la cual hemos conquistado el Estado, debe
permanecer al servicio del Estado, si no queremos dejar nacer el peligro de
perder el poder, el contacto con el pueblo y recíprocamente”.
Un ejemplo de propaganda de integración, es la fiesta del 16 de
Septiembre (y todas las del ritual cívico), en la que el pueblo rememora no
solamente una fecha histórica, sino cuando asistimos a un espectáculo con
banderas, bandas militares, tanques, aviones, viejos combatientes, etc., se
desarrolla una solidaridad entre todos los que observan el desfile, sea en la
calle o en la televisión. Se crea un sentimiento general de fuerza, de que el
sistema es nuevo; en fin, de que las cosas no van mal y, por supuesto,
veladamente, el despliegue de poderío bélico representa una advertencia
contra todos aquellos enemigos del poder oficial.
Dentro de la propaganda de integración, podemos detallar de manera
especial, como subgénero, el de la propaganda cívica, que es aquella que tiene
por objeto capacitar al ciudadano en el ejercicio de sus derechos y el

1
Duverger Maurice: Introduction a la politique. Editions Gallimard, France. 1974. p. 275 ss.
2
Citado por Driencourt: La propagande mouvelle force politique, op. Cit., p. 81.
3
Después veremos que su posición era diversa, cuando el estadista, obviamente, se encontraba del otro
lado de la barandilla del poder.
4
Citado por Driencout: La propagande nouvelle force politique. Op. Cit. P. 81.
237

cumplimiento de sus deberes dentro de la comunidad. Busca su unión


consciente y voluntaria a toda la organización política y social. /pág. 42
De la propaganda de este tipo, podríamos afirmar que es la más pura de
las propagandas, pues sus intereses no son buscar el apoyo a algún grupo o
teoría política. Aunque es necesario reconocer que coadyuva en los objetivos
de la propaganda de integración a legitimar el gobierno, no la podemos
considerar plenamente de este tipo, pues también es un llamado a la
responsabilidad de los ciudadanos y una demanda de atención a todo lo que
interese a la comunidad y al Estado, lo que lógicamente produce inquietud y,
conciencia política, que redundará en el intento de superar tanto la actuación
social como la calidad de los cuadros dirigentes.
Los métodos de este subgénero de la propaganda de integración se
caracterizan a diferencia de los de ésta y de cualquier otra propaganda, por
estar basados, más que en los sentimientos o en la estética, en la reflexión y
en la buena conciencia de los receptores. Ejemplos de este subgénero son la
campaña realizada por la Comisión Federal Electoral para que los ciudadanos
votaran: “Si no quiere que decidan por usted, vote el 1o. de julio”; “Votar es
cumplir con México”; la propaganda en favor de los salarios mínimos, el reparto
de utilidades, las de educación para el tránsito, para el ahorro del agua y la
energía eléctrica. Mención especial hacemos de las campañas en contra de la
publicidad enajenante y la defensa del consumidor, que cada día requieren de
mayor atención y vigilancia por parte el Estado.
En la medida en que la publicidad es activadora de la sociedad que se
basa en la libre competencia, requiere motivar para el convencimiento de los
consumidores, entre otros sentimiento, los de la envidia, el narcismo, la
vanidad y el instinto de dominación, los cuales llevan implícita la presencia de
valores que se oponen a la solidaridad, la tolerancia y el espíritu comunitario.
Nos encontramos a los sistemas capitalistas sumidos en terribles
contradicciones, que se reflejan en sociedades masivas que exigen la
participación consciente y desinteresada de los ciudadanos en favor de todos,
pero cuyas intenciones son anuladas por un entorno comunicativo en que se
exalta el egoísmo personal y se tiende a la manipulación. El resultado es que
vivimos cada vez más dependientes de los demás, y cada vez los soportamos
menos. /pág. 43
La propaganda de integración cívica, en este sentido, intenta
(¿vanamente?) conciliar la publicidad, efecto y no causa del sistema de libre
mercado, con la responsabilidad social, principio y exigencia de una
convivencia que tenga como ideales el racionalismo, el respeto, la pluralidad y
la justicia.

3.2 Propaganda de agitación

Pléjanov -citado por Lenin-5 plantea supuestas diferencias entre


propaganda y agitación. “El propagandista inculca muchas ideas a una sola
persona o a un pequeño número de personas, mientras que el agitador inculca
una sola idea o un pequeño número de ideas, pero, en cambio, las inculca a
toda una masa de personas. Por propaganda entenderíamos la explicación
revolucionaria de todo el régimen actual o de sus manifestaciones parciales

5
Lenin: ¿Qué hacer? Op. Cit., p. 172.
238

indiferentemente de si ello se hace en forma accesible para algunas personas


tan sólo o para las grandes masas. Por agitación, en el sentido estricto de la
palabra, entenderíamos el llamamiento dirigido a las masas para ciertas
acciones concretas, el contribuir a la intervención revolucionaria directa del
proletariado en la vida social”.
En realidad, la agitación es objeto de un tipo de propaganda que tiene
como propósito provocar turbulencia, subversión, cambio. Es la propaganda
que normalmente utiliza la oposición en contra de los regímenes establecidos,
aunque en algunas contadas ocasiones el gobierno la pueda emplear como
medida extrema en contra de los elementos resistentes. Es el caso de las
autoridades civiles y religiosas del pueblo de Canoa, en Puebla, en contra de
los estudiantes, o el de la Revolución Cultural en China.
Se caracteriza por sus métodos explosivos, pasionales, de tensión, por
estas distinciones, su duración es normalmente breve, en virtud de que los
receptores no pueden ser conmovidos o indignados al máximo de su capacidad
por un lapso continuado.
El gran maestro de este tipo de propaganda ha sido Lenin, /pág. 44
quien afirmaba6: “Y una de las condiciones esenciales para esa extensión
indispensable de la agitación política es organizar denuncias políticas que
abarquen todos los terrenos. La conciencia política y la actividad revolucionaria
de las masas no pueden educarse sino a base de estas denuncias”. Más
adelante, subraya el necesario contenido político de estas denuncias y critica
con dureza extrema a los economistas, crítica que, por todas las ocasiones que
no he podido entenderles no resisto a transcribir: “... el conocimiento de sí
misma (de la conciencia), por parte de la clase obrera, está inseparablemente
ligada a la completa nitidez no sólo de los conceptos teóricos... o mejor dicho:
no tanto de los conceptos teóricos, como de la ideas elaboradas sobre la base
de la experiencia de la vida política, acerca de las relaciones entre todas las
clases de la sociedad actual. Esta es la razón de que sea tan profundamente
nociva y tan profundamente racionaría, por su significación práctica, la prédica
de nuestros ‘economistas’ (el entrecomillado es de Lenin) de que la lucha
económica es el medio más ampliamente aplicable para incorporar a las masas
al movimiento político”.
Ejemplo concreto de este tipo de propaganda es la del último
movimiento francés de liberación7: “La sangre de nuestros hermanos grita
venganza ”por un ojo los dos ojos, por un diente todo el hocico”. Especial
dramatismo animó la propaganda de los estudiantes mexicanos en el 68: “Si
avanzo, sígueme; si me detengo empújame; si te traiciono, mátame; si me
asesinan, véngame. ¡Hasta la victoria, siempre!, ¡Detrás de cada estudiante
muerto hay una madre que clama justicia! La sangre de nuestros hijos será la
semilla de un México mejor. Hasta la victoria definitiva. Ni un minuto más de
rodillas. Asesinos”. “No más agresión. Ni la represión nos detendrá.
Venceremos”.

3.3 Propaganda negra o acción psicológica

Cuando la fuente de emisión oculta su identidad, a sus mensajes se les


llama de propaganda negra. La razón para mantenerse /pág. 45 incógnita, es
6
Idem. . 174 y 175.
7
Citado por Folliet Joseph: Bourrage et debourrage des cranes. Chronique Sociale de France, 1963, p. 70.
239

debida, en la mayoría de las ocasiones, al desprestigio del emisor o de la


propaganda misma, que inmediatamente es observada con desconfianza por
los receptores. En base a ello, el difusor recurre a otro tipo de estratagemas,
tales como las frases sueltas puestas en oca de líderes aparentemente inocuos
de opinión; los rumores, las tesis que propalan consciente o inconscientemente
los columnistas en los periódicos, los programas de televisión o noticias
relacionadas con el tema67.
Mediante este tipo de propaganda, no se tiene la urgencia de realizar la
acción, por lo que puede darse el lujo de esconder sus objetivos y limitarse a
crear un clima propio al cambio lento de las actitudes o a preparar en cierto
modo la situación, para lanzar luego la propaganda abierta.

3.4 Propaganda electoral

La propaganda por los puestos de elección popular, se caracteriza por


sus lapsos cortos, lo que le impone una gran actividad en todos aspectos. Es
indispensable, para su buen éxito, que se utilicen no sólo mensajes
adecuadamente realizados sino toda una serie de dispositivos, muy vastos, que
sólo podrá proporcionar un partido cuando disponga de una organización
ramificada a lo largo del país, capaz de difundir programas, consignas, carteles,
rumores.
Otra característica es su globalidad, pues se dirige a los individuos de
todos los sectores de la población, con el único requisito de que tengan
capacidad de votar, lo que precisa de una especial habilidad, en virtud de las
motivaciones, aficiones e intereses tan divergentes que es necesario satisfacer.
El problema es, en suma, proyectarse como el representante de un partido que
supuestamente aglutina la mayoría de las tendencias partidarias.
Otra característica más es su personalización, o sea la lucha electoral y
la propaganda vinculadas fundamentalmente a la personalidad del candidato.
Idealmente, una campaña debe sostenerse en la reputación del partido que la
patrocina, /pág. 46 en la confiabilidad del candidato y en la bondad de su
plataforma electoral y sus proyectos políticos. Actualmente, por un sinnúmero
de razones económicas, políticas, tecnológicas, psicológicas e históricas, el
éxito de una campaña electoral se mide según la habilidad del candidato para
sintetizar en su imagen las esperanzas del electorado68.
En base a ello , los publicistas argumentan prerrogativas para elaborar
propaganda electoral, dado que el ciudadano vota, no como resultado de una
reflexión sino en forma subconsciente; y se encuentra, al llegar a depositar su
voto por alguno de los varios aspirantes, en la misma posición del comprador
ante varias marcas de cremas de afeitar, lo que significa que su elección
dependerá, más que de un razonamiento, de la “envoltura” que más le llame la
atención. En este orden de ideas el candidato debe ser presentado como
objeto de consumo ante millones de electores69.

67
Para mayor amplitud, veáse Cammarota Andrés. Propaganda y Psicología social. De. Boedo.
Argentina, 1975, p. 55 ss.
68
Gonzáles Llaca Edmundo.El presidencialismo. Deslinde. Cuadernos de Cultura Política Universitaria,
U.N.A.M.., México, 1975. Chevallier Jean Jacquyes y otros autores. La personnalisation du pouvoir.
Presses Universitaries de France.
69
Toda la ideología a este respecto, en McGinnis , Comment on vendun president. Arthaud, París, 1970.
240

Actualmente, como las candidaturas se han proyectado masivamente


como si se tratara de un acto personal, la propaganda se ha vuelto una mera
cuestión de imagen. La teoría y la práctica se encauzado hacia la búsqueda de
los elementos públicos y privados del hombre e político ideal, que garanticen la
confianza y la popularidad. Así, R.G. Schwartzenberg 70 manifiesta que es
necesario exhibir: 1) Edad, títulos, experiencia profesional.- Un candidato de
cierta edad podrá resaltar su experiencia, mientras el joven ofrecerá las
ventajas de su dinamismo y su espíritu renovador. 2) Hijo del pueblo y self-
made man.- El candidato subraya su origen popular -en el peor de los casos,
su extracción de la clase media- y su carácter tenaz, que lo hacen merecedor
del éxito político y social. 3)El knack.- El conjunto de actitudes de presencia ,
dinamismo, elegancia, que dan el aspecto seductor de la personalidad del
candidato. 4) La mujer.- /pág. 47 Es necesario halagar al electorado femenino
a través de hacer participar en los actos a la esposa del candidato, la idea es
presentarla como una mujer “como otras tantas”, preocupada por las cosas
comunes. 5) El círculo familiar.- La mayor parte de los candidatos se atribuyen
una gran importancia a la vida familiar, pues a ésta se la estima como sinónimo
de seriedad, sencillez, madurez. No en balde Cicerón manifestaba. “Quién
puede conducir una familia, es capaz de dirigir los destinos de una nación”.
6)Vestimenta.- Cualquiera que ésta sea, guayabera o cuello de tortuga, pero
evitar lo ostentoso o demasiado singular. 7) La patria chica.-El pequeño pueblo
donde nació, su gusto por regresar y vivir allí, alejado del torbellino de la vida
pública. 8)Competencia.-La experiencia profesional, los éxitos en su
intervención como funcionario, su aptitud reconocida por académicos y
prácticos. 9)Energía.-Es la presentación del hombre viril, decidido con voluntad
de acero. 10) Innovador.-es el perfil del candidato como un hombre nuevo,
creador, imaginativo. 11) Abierto al diálogo.- Es su calidad conciliatoria,
persuasiva, coordinadora. 12)Sencillez.- Su aversión por la solemnidad, su
modestia, su etiqueta de “un hombre como cualquier otro”. 13) Rigor moral.-Su
desinterés, honestidad, entrega. Podríamos agregar también: 14) Su sentido
del humor, su sonrisa su alegría de vivir. 15) Su ocio.- Importantísimo puente
de identificación popular, siempre y cuando no aparezca en actividades
sofisticadas o elitistas, ni en exceso de goce de las mismas, para no caer en la
frivolidad, la cual habrá de ocasionar una terrible irritación 71.
En los Estados Unidos, las agencias electorales han diseñado la imagen
del candidato ideal. Lo que es preciso representar y no representar72:

Representar No representar

Influyente..............................................Sin influencia
Experimentado......................................No experimentado
Pacífico.................................................Querellador /pág. 48
Entrenado..............................................Sin entrenamiento
Honesto.................................................Deshonesto
Seguro...................................................Tímido
Activo....................................................Pasivo

70
Schwartzenberg R. G.. La guerre de succesion. Presses Universitaires de France, 1969, p. 196 ss.
71
Respecto a la importancia del tema en una sociedad como la de México, veáse; González Llaca
Edmundo. Alternativas del Ocio. Fondo de Cultura Económica.México, 1975.
72
Citado por Cotteret, La comunicación política, op. Cit., p. 145.
241

Sano.......................................................Peligroso*
Informado...............................................Mal informado
Dulce.....................................................Agresivo
Justo.....................................................Injusto
Calificado...............................................Sincalificación
Franco...................................................Hipócrita
Liberal ..................................................Conservador

En Francia, el retrato ideal del Presidente es:


Competente
Honesto
Abierto al diálogo
Enérgico
Señala Goebbels: “Mi mejor arma se llama Hitler”. No hay duda que
cada campaña tiene como elemento toral “el hombre”; para su mejor definición,
deben tomarse en cuneta los siguientes aspectos:

I. Lo primero que se debe cuestionar el propagandista, es si el candidato


es un líder natural o si es el resultado de intrigas palaciegas. La primera
calidad surge cuando los miembros de la comunidad le otorgan
voluntaria y espontáneamente su apoyo y admiración 14. La segunda es
la de quien funda su superioridad únicamente en su nombramiento
oficial. El líder más influyente será el que reúna las dos condiciones; si
se dan por separado, será de mayor fuerza el líder que “brota” que el
líder jerárquico. Como lo señalaba algún miembro del Parlamento inglés:
“Creo que será un mal día aquel en que (...) tengamos que reunirnos
solemnemente para elegir un jefe”.
Ahora bien, hay una grave desventaja para el líder elegido, /pág. 49
aunque ella no represente la desgracia total. El jefe oficial, por llamarle de una
manera más realista, debe estar consciente de que la opinión pública está
determinada por los líderes a quienes se tiene respeto espontáneo, y
corresponderá al aspirante procurar poseer algo en común con el líder natural
de la localidad. La propaganda deberá ser encauzada en esta semejanza
velada.
Para una exégesis del liderazgo, bien puede utilizarse el marco teórico
marxista, muy general: en cada sociedad, es preciso distinguir una
infraestructura, en la cual se comprenden los factores económicos y las
relaciones de producción, y una superestructura, que incluye las ideas, las
instituciones y las representaciones psicológicas. Las constituciones y incluyen
los artículos llamados propagandísticos, que estimulan las emociones
nacionales, y artículos sobre “los factores reales de poder”, con los que
funciona y se estructura realmente en Estado.
Bajo este orden de ideas el líder se obliga, no sólo a dar cumplimiento a
las exigencias de tipo económico, político y social sino a las demandas
sentimentales y afectiva. El líder que se concentra en el primer aspecto, es un
líder instrumental; su deseo es actuar en el terreno de la eficacia, más que
preocuparse por la vinculación espiritual con el grupo. El segundo es un líder

*
Sic, debería ser enfermo.
14
Sobre el tema, véase: Verba Sydney. KEl liderazgo. Biblioteca de Educación y Ciencias Sociales,
R.I.H.L.P. Madrid, 1968.
242

afectivo al cual, especialmente en las comunidades subdesarrolladas, se le


otorga un apoyo superior, basado en los vínculos emocionales que éste forja
con su comunidad, más que como resultado de una reflexión profunda.
El líder que cumple con esta doble exigencia, es decir, con la
instrumental-porque satisface las peticiones económicas no sólo de un grupo
sino de toda la sociedad-. Y que además hace descansar su autoridad en la
simpatía, más que en la fuerza o en la escala jerárquica, es el caudillo
auténtico. Su opinión será la opinión de todos.
II. Para conocer el alcance de la influencia del líder sobre la opinión, y la
estrategia de campaña, deben analizarse los siguientes aspectos: /pág.
50

a) Si es líder natural o jerárquico, o si reúne ambas cualidades;


b) El grado de satisfacción lograda en la opinión sobre la efectividad y la
afectividad;
c) Si es líder nacional, su grado de semejanza con los líderes locales, y
d) Conforme a nuestro sistema político, es necesario resaltar también
que buscará diferencias con los líderes nacionales que lo antecedieron,
analizando la eficacia obtenida durante su gestión.

Ejemplifiquemos nuestro marco teórico con los casos más


recientes: los de Adolfo López Mateos, Gustavo Díaz Ordaz, Luis
Echeverría Alvarez y José López Portillo. El primero de ellos, con una
carisma inusitado entre los gobernantes mexicanos, explotó su buen
porte, simpatía y estilo oratorio, para fundamentar un liderazgo de tipo
afectivo.
El pueblo parecía olvidar los problemas, no resueltos, cuando
López Mateos asistía a las corridas de toros, al box a las carreras de
automóviles. Su agitada vida sentimental, conocida por a opinión
pública, casi era parte de su propaganda. Había una notoria proyección
narcisista del pueblo en su gobernante. La presencia de López Mateos
se hizo indispensable, no sólo en los actos políticos sino en los sociales
y deportivos. Hubo necesidad de realzar cada vez más el aspecto
visceral, y el efectivo o instrumental pasó a segundo término.
El licenciado Díaz Ordaz, en completa desventaja con relación a
su antecesor, tanto en esta faceta como por la estrategia necesaria de
originalidad, intentó que su liderazgo se reconociera por la efectividad.
La “obsesión” del jefe efectivo instrumental es separarse de sus
subordinados con el objeto de tomar más fríamente sus decisiones. Se
le ejemplifica con el capitán de barco que en el puerto bebe alejado de
sus marineros, para que en los momentos de tormenta pueda ordenar
sin consideraciones de ningún otro tipo que las objetivas de las
circunstancias. /pág. 51 El ex presidente Díaz Ordaz se bautizó así
mismo como “el solitario de palacio”, autoapodado revelador de su
intento de recurrir a un liderazgo efectivo.
La herencia dejada a Echevarría fue, desde el lado de la
efectividad, un buen número de problemas no ventilados a los cuales se
antepuso el espejismo de un carisma, la amenaza o la brutalidad abierta
de la represión; del lado afectivo , una imagen presidencial grave y
profundamente deteriorada. Echeverría intenta romper con el pasado, y
243

procura que las diferencias abismales entre afectividad y efectividad se


reduzcan, intentando satisfacer la doble exigencia.
Desde el punto de vista instrumental, un líder adquiere la
condición de tal se coloca al centro del flujo y reflujo de las interacciones
sociales, cuando es el radar y el generador de sus directrices. En
repetidas ocasiones, Echeverría definió el arte de gobernar como el de
coordinar esfuerzos, lo que demostró con sus frecuentes giras al interior
de la república. Entabló numerosas comunicaciones y también las inició.
Su aportación más sensible, en relación al sexenio de Díaz
Ordaz, fue abrir los caminos a un liderazgo más paticipativo. Por
primera vez se pusieron de moda las reuniones públicas entre pequeños
o grandes grupos, donde, como consecuencia de las relaciones cara a
cara, el proceso de la discusión se enriqueció. Asimismo, Echeverría
desempolvó la alternativa constitucional de citar a los ministerios para
que comparecieran ante ambas cámaras a propósito de la discusión de
alguna ley o del estudio de algún asunto relativo a su ramo. Práctica
que ha continuado el Presidente José López Portillo y que destierra la
vieja costumbre de dar satisfacción al liderazgo afectivo y efectivo en el
gabinete mismo: el secretario, reservado al político, y el subsecretario al
técnico, quien siempre se movía entre la sombra.
Los mayores esfuerzos se desplegaron en el flanco de lo afectivo,
conforme a las características totalmente negativas en este aspecto por
parte de su predecesor. /pág. 52 No olvidemos que la declaración más
repetida de Echeverría fue el frágil argumento de que “Más que un
cambio de instituciones, lo que el país requiere es un cambio de
estructuras mentales”. De esta manera el ex presidente intentó un
acercamiento personal indiscriminado con todos los sectores
mayoritarios de la población, con permanentes recorridos a todos los
estados de la federación. No hay duda de que Echeverría ha sido uno
de los mandatarios que más se ha dejado ver, saludar, abordarse.
Sin embargo, el populismo terminó en una batahola
impresionante para todo el país: l retórica del sistema degeneró en
vocerío, la iniciativa privada, más insolente que nunca, afinó todas las
estrategias del rumor y del que nunca, afinó todas las estrategias del
rumor y del sarcasmo, que llegaron hasta lo “electrónico”, pues se
vendían cassettes en las que hacía burla de los desenfrenados oratorios
del ejecutivo; liberales e izquierdistas se quejaban, tanto del cierre de
Excélsior como de la manipulación campesina; la clase media resentía
goles terribles en su economía; los obreros, en los límites de la
supervivencia, soportaban el mayor peso del conflicto de todos contra
todos; el gobierno respondía culpando, además de organizar una
exposición en el Auditorio Nacional y juntas maratónicas en las
secretarías de Estado sobre el tema: los “logros” del sexenio.
Desde que se institucionalizó la revolución nunca la palabra crisis
había palpitado con tal vigor, nunca había brillado con tal esplendor.
El cambio de poderes desató las compuertas de la venganza.
Los restos de la imagen de Echeverría fueron colados por cedazos cada
día más fino, y se le atribuyó responsabilidad desde el diluvio universal
hasta la devaluación del peso. Los casos de corrupción a los más altos
niveles de su gabinete fueron la extrema unción aparente a su prestigio.
244

Habrá que esperar a que bajen los polvos de la lid para conocer su
verdadera dimensión histórica.
Si el común denominador del sexenio de Echeverría, con todos su
pros y sus contras, fue el “Exceso”, López Portillo ha tratado de imponer
el supuesto “equilibrio”, /pág. 53 la “mesura” en lo afectivo y en lo
efectivo. Su divisa sexenal ha sido de la concordia, la integración, que se
reúne en el programa de la Alianza para la Producción.
Se ha impuesto una imagen dirigida a la clase media. La
guayabera fue sustituida por el cuello de tortuga, las juntas
multitudinarias, por reuniones de valuación de la república. Se difunden
por el aparato gubernamental los conocimientos del Presidente en
nuestras culturas antiguas, de sus cátedras de teoría política, de sus
doctorados honoris causa. Se ha sepultado, por lo tanto, el folklorismo y
se ha satanizado el populismo. No por coincidencia de un cómico
obtiene un gran éxito por su amplio repertorio de escarnios contra los
“nacos”.
Se ha difundido también la imagen de un presidente humano: con
sentido del humor- aunque un poco bilioso con la crítica-; deportista-
aunque su deporte sea el tenis o el hipismo-, con un lenguaje llano, que
toma vacaciones. Todo esto en contraste a una imagen mesiánica de
Echeverría, rígida, solemne, a prueba de jornadas de trabajo, de
necesidades físicas- aún de kriptonyta-, hablando siempre para las ocho
columnas de los periódicos del día siguiente.
Esto lo escribo en el cuarto año del sexenio y a estas alturas me
atrevo a afirmar que- a pesar de su excesiva debilidad con los afectos-la
imagen del Presidente López Portillo es buena, y que cuenta con gran
simpatía, principalmente, insistimos, de la clase media. No obstante hay
algo sumamente importante y condicional para su imagen futura. El
presidente ha pedido tiempo, y se le ha concedido; ha prometido que,
consolidada la situación vendrá una etapa de justicia y distribución, que
corresponderá al último tercio del sexenio. En caso de no cumplir su
promesa, si la imagen de Echeverría quedó fijada como la del desorden ,
y la frustración, la de López Portillo, con todo y su carisma, será
interpretada como encubierta por un humanismo que no fue sino la
careta de la frivolidad, el engaño y la superficialidad, como el navegar la
vida pública como un asunto de familia. Se /pág. 54 dirá que no sólo fue
el sexenio de la flotación del peso sino también de los grandes
problemas nacionales. En cambio, si hay un cumplimiento a lo señalado
por el ejecutivo, entonces, con la experiencia de las fuerzas populares
adquirida en los tres últimos sexenios, con nuestra riqueza petrolera y la
legitimación fortalecida del sistema político, se abrirá quizá la mejor
posibilidad en la historia de México para que en los próximos años el
pueblo se haga dueño cabal y pacíficamente de su destino.
Tres últimas aclaraciones respecto al tema: 1) Este pretende ser
un libro de propaganda y evidentemente no hacemos una evaluación ni
siquiera general de los sexenios presidenciales citados, sino
simplemente los mencionamos para ilustrar algunas de nuestras
referencias a ciertos datos de su imagen, 2) Señalaba Wright Mills que
debemos tener espíritu científico en nuestras afirmaciones, pero no a tal
grado que, cuando estemos frente a un elefante, corramos por un
245

microscopio para poder asegurar que estamos, efectivamente, frente a


un elefante. La descripción que hemos hecho respecto de la imagen de
los presidentes anteriores inmediato y del actual, no es resultado de una
investigación empírica sino una observación exclusiva y personal de las
constantes que parecen agobiarnos. En última instancia, lo que nos
interesa sostener es que hay una polarización alterna de las imágenes
presidenciales; que hay un zigzag, no tanto de postura económica sino
de liderazgo, que en la medida en que se deteriora el sistema obliga a
los presidentes , o a los candidatos de menor escala de elección
popular, a ser diferentes a sus antecesores. La imagen, en
consecuencia, no es autónoma, ni se forma exclusivamente con las
características intrínsecas del líder, sino tomando la referencia del
pasado y la búsqueda de la confrontación, 3) No se dan los líderes
afectivos o efectivos químicamente puros; los designamos así,
únicamente por el énfasis con el que marcan su actuar, en alguno de
estos dos aspectos. Sin duda, la afectividad se pierde si no se hace
compatible con cierta eficiencia pública, y viceversa: ésta no podrá /pág.
55 obtenerse plenamente si no se tiene un apoyo por encima de
consideraciones meramente materiales. Insistimos. Es por la tendencia
subrayada de los esfuerzos de los presidentes por lo que hemos
propuesto las distinciones. Por otra parte, no existen propiamente
liderazgos buenos o malos; un liderazgo efectivo puede reducirse a la
búsqueda de satisfacciones económicas de las minorías privilegiadas y
otro afectivo puede ser un instrumento de mediatización, de la misma
forma que un paso previo para un cambio de estructuras sociales que
exige un esfuerzo mayo que todos. Por lo tanto, la calificación de un
liderazgo como bueno o malo dependerá de lo que resulte al evaluarse
la situación total por la que atraviese una nación.
III. El propagandista es un forjador de “imágenes” y una de las más
graves tentaciones del que necesita, conforme al significado de la
palabra, representar algo, es forjarse un perfil del candidato perfecto:
íntegro, exacto, irreprochable. Este peligroso propósito nos lleva a idear
una imagen aséptica construida de material plástico. No olvidemos que
en última instancia nuestro propósito último es obtener la confianza y
credibilidad del electorado, y una imagen perfecta, plena de armonía no
tarda en aburrir al ciudadano, o en descubrirle su carácter prefabricado y
por lo tanto tramposo15. El candidato, en consecuencia, antes que todo,
debe aparecer como un ser humano común: sincero, capaz de reír a
pleno pulmón, de sudar, de sorprenderse.
IV. La propaganda personalista debe mostrar, tanto las cualidades y
proyectos políticos del candidato como sus características humanas. En
este orden de ideas, es necesario que no exista ninguna incongruencia
entre la irradiación “físico-química” del líder y sus promesas electorales.
Es más, lo ideal es que los rasgos físicos y de su personalidad sean una
manifestación concreta de las plataformas electorales. /pág. 56
V. Señala Lazarsfeld16 que “La campaña es como el baño químico que
revela las fotografías. La influencia química es necesaria para que surjan

15
Un poco lo que le pareció sucederle al Presidente James Carter, en su campaña electoral pasada.
16
Morgas de Miquel (de) y otros autores: Sociologís de la comunicación de masas. Editorial Gustavo
Gili, S.a. Barcelona, 1979, p. 317.
246

las imágenes, pero sólo pueden aparecer aquellas imágenes ya latentes


en la placa”. Es decir no podemos inventar la formación de la imagen del
candidato, y habremos de someternos a sus características, de otra
manera, pondremos una camisa de fuerza al hombre , la cual lo hará
perder sus cualidades y hacerle aparecer como burdas las ficticias.
Nixon creía en la tesis de que los ciudadanos no elegían
realmente a su líder, sino que lo compraban a nivel psicológico; prueba
de ello es que contrató publicistas para manejar su campaña. Sostenía
que ante todo se debía tener respeto por las dotes naturales del
candidato, y afirmaba:17 “Cuando creo sentir que el estilo, que la
irradiación personal, tienen alguna cosa de fabricado, de tramposo, para
las necesidades de una cierta publicidad, yo, yo no funciono”.
En última instancia debemos tener siempre presente que, si
nuestros enemigos pueden desvirtuar nuestras cualidades, nosotros
podemos hacer lo mismo con nuestros defectos. Así lo afirma
Aristóteles18: “... presentar al iracundo y al furioso como francos: y al
arrogante, como de gran altura y distinción...”
Una última característica de la propaganda electoral es lo
limitado de sus efectos, en comparación a su cantidad y
multipresencia. La razón es clara: la lucha electoral es momento
de promesas, el medio ambiente es opresivo: todas las ideas son
puestas en duda, los electores están recelosos19 y buscarán
información y propaganda de lo /pág. 57 que ya creían o estaba
latente en ellos. Como afirma Kurt y Gladys Engel Lang20. “... el
período de la campaña parecería ser, menos un período de
cambio potencial que uno de atrincheramiento político, un período
en el que se reafirman anteriores actitudes”.
No obstante, a los que denuncian la proporcionalidad de
los gastos en comparación de los magros resultados, Richard
Rose21 responde en el mismo sentido. “La propaganda es limitada
en su influencia, y debemos reconocer que su efectividad para
cambiar las opiniones es poca; sin embargo, se compensa por su
gran valor que tiene, reforzando los sentimientos favorables de
los partidarios”. De la misma forma, Ithiel de Sola Rool22 afirma,
concluyente: “El efecto principal de su campaña política es
movilizar, no el de convertir”.
Esta imposibilidad, la de hacer cambiar de partido a los
ciudadanos a través de propaganda electoral, ha hecho que los
candidatos multipliquen sus momentos de propaganda cara a
cara, reconocida como el más vigoroso método de persuasión o
en su caso, el obsequio personal de regalos o diversiones.

17
Comment on vend un président, op. cit. p.7.
18
Aristóteles. El arte de la retórica: Editorial Universitaria de Buenos Aires, Argentina, 1966, p. 97.
19
Lazarsfeld hizo varias encuestas en las elecciones presidenciales de los estados unidos en 1940, y
demostró que cuanto más elevado es el número de las presiones contradictorias que soporta un individuo,
más demora éste en decidir y menos interés tiene en las elecciones. Citado por Hollander Edwin,
Principios y métodos en psicología social. Amorrurutu. Buenos Aires, 1978, p. 78.
20
En: Socilogía de la comunicación de masas. Miquel de Moragas op. cit., p.343.
21
Rose Richard: Influencing voters. Faber.-Faber. London, 1967, p. 187.
22
Schramm Wilbur y otros autores. La ciencia de la comunicación humana. Editorial Roble, México, p.
142.
247

Respecto a la primera estrategia, podemos señalar que en


México, como tal vez en toda Latinoamérica, el pueblo necesita
ver al líder, tocarlo, sentirlo cerca. La televisión, el cine o el radio,
siguen siendo considerados como instrumentos alejados, no
confiables, capaces de hacer “trampa” respecto al aspecto interno
o externo del individuo. El comentario más común entre la gente
del pueblo, después de conocer a su ídolo personalmente, es:
“No se parece a cómo sale en la televisión”.
Los habitantes del Tercer Mundo llegamos a la radio, al
cine o a la televisión, de manera diferente a la forma en que
llegan los pueblos desarrollados. Para éstos, los medios de
comunicación son el resultado de un progreso /Pág. 58 técnico,
un avance social más, y están destinados a ciudadanos
alfabetizados en grandes conglomerados urbanos. Para México,
los medios de comunicación son todavía un injerto que tiene
como consecuencia que sus mensajes no obtengan la credibilidad
de la comunicación personal. Un americano o un europeo,
quedan satisfechos con la explicación de un ministro de
Salubridad por televisión; un mexicano, es más fácilmente
convencido por el vecino, por el dueño de la miscelánea, y tal vez,
pero sólo en última instancia , por los mensajes a través de los
medios masivos. De esta manera, el rumor es una de las formas
de comunicación y persuasión más poderosas en nuestra
sociedad.
Por estos motivos, la propaganda electoral deberá
establecerse antes que todo por el contacto “cara a cara”, y los
medios de comunicación deben ser apenas simples esfuerzos
complementarios23.
Ante la impotencia de la propaganda electoral masiva, la
segunda estrategia para lograr un cambio de actitudes políticas
es entregar obsequios, tales como: banderolas, lápices, libros,
folletos de leyes, plumas, carteras, portafolios, cuadernos,
cinturones, gorros de papel alacenas, tortilleros, manteles,
cerillos, impermeables, camisetas, balones, juguetes24. En su
caso, también se utilizan diversiones tales como las de payasos ,
títeres, funciones de cine y teatro, también servicios gratuitos de
dentistas, médicos, parteros, oculistas. En fin, diversos métodos
de corrupción más o menos velados que el ciudadano acepta,
consciente de que las elecciones populares son una etapa de
cortejo sentimental en la que el candidato seductor da y ofrece
todo lo inimaginable, para que, después de conseguido su
propósito, se convierta en el más olvidadizo de los cónyuges del
subdesarrollo. /Pág. 59

3.5 Propaganda de guerra

23
Algunas reglas para conducir las visitas domiciliarias en Plunging into politics. Loeb Marshall y Safire
Williams. David Mckay Compañy. New York, 1964, p 37. ss.
24
Una extensa enumeración de los regalos, en Charlot Monica: La persuasión politique. Armand Colin.
Paris, 1970, p. 92.
248

Este tipo de propaganda, también llamada guerra sicológica 25, nació


como un medio de complementar las operaciones militares, por lo que su
origen se remonta a los tiempos en que la violencia organizada decidía las
diferencias entre los grupos. Recibe un impulso especial al desarrollarse el
concepto de soberanía en los estados nacionales, y adquiere sus
características modernas en el momento en que la guerra no se libra
exclusivamente entre ejércitos profesionales, sino que el jinete del Apocalipsis
arrastra en su torbellino a toda la población en general; es decir, a partir de la I
Guerra Mundial.
Su importancia es destacada por José Stalin, quien gustaba de afirmar:
“Ordenes apropiadas, slogans, o llamados a las tropas, son tan importantes al
éxito de la guerra como la artillería de primera clase o los tanques de primera
clase”. Y Goebbels, reconocedor del apoyo sicológico de la propaganda de
guerra, establecía: “Sin optimismo no puede ganarse una guerra. Es tan
necesario como los fusiles y los cañones... Al igual que el caminante que va
por el desierto no debe pensar siempre en el agua, así un hombre que hace la
guerra no debe pensar nunca en la paz”.
En un diccionario de términos militares de los Estados Unidos, se le
define de esta manera26: La guerra psicológica es el uso planificado de
medidas propagandísticas por la nación en tiempo de guerra o en estado de
emergencia declarado, medidas destinadas a influir en las opiniones,
emociones, actitudes y conducta de los grupos extranjeros, enemigos,
neutrales o amigos a fin de apoyar la realización de la política y objetivos
nacionales”.
Tres años más tarde (1953), en la reedición del mismo diccionario, se
dio una nueva definición en la que se omitió la frase”... en tiempo de guerra
/pág. 60 o en estado de emergencia declarado”. Esto es, se reconoció que
para realizarse, la propaganda de guerra no necesita la presencia de una lucha
armada. En concreto, se aceptaba implícitamente la “guerra fría” entre Rusia y
los Estados Unidos de los 45 a 59, que caracterizó por la trascendencia de la
propaganda como un instrumento importantísimo para la dominación mundial 27.
Así lo reconoce el Comité Presidencial de Actividad Informativa en el
Extranjero, presentado al entonces Presidente Eisenhower:28 “Presenciamos el
período en que cambian la misión y el estilo de la diplomacia... Hoy se
reconoce que si los gobiernos no pueden hacer propaganda efectiva de su
política y de sus acciones entre todos los elementos políticamente influyentes
de las naciones extranjeras, la realización de sus programas puede verse
frustrada y su seguridad amenazada”.
Cabe concluir que vivimos lapsos de paz que dan la impresión de ser
eslabones peligrosos de transición hacia la guerra. Las dos grandes potencias
utilizan cotidianamente este tipo de propaganda, de esta forma en la medida en
que la Revolución socialista tiene, por la convicción de sus teóricos y militantes,

25
Para mayor amplitud, véase; Mégret Maurice: La guerre psichologique. Presses Universitaries de
France, 1956.
26
Ciatado por Arbátov Georgui: El aparato de propaganda político e ideológico del imperialismo.
Editorial Cartago. Buenos Aires. 1974, p. 206.
27
Actualmente, l a propaganda americana al extranjero es organizada por laAgencia de Imformación de
los Estados Unidos (USIA) que sólo en 1964 tenía un presupuesto anual de 115 millones de dólares y
empleaba, 11,000 personas. Para mayor aamlitud veáse; Childd Harwoodl. Public Opinión. D. Van
Nostrand Company U.S.A. 1965, p. 320. ss.
28
Citado por Arbátov: El aparato de propaganda polítco e ideológico del imperialismo, op. cit., p. 31.
249

que inscribirse a escala internacional, para unas potencias las fuerzas obscuras
del comunismo están detrás de toda subversión, y para el otro imperialismo, la
CIA es culpable de todo tipo de calamidades. Así, a las relaciones
internacionales diplomáticas, a los empréstitos, a los grupos culturales de
buena voluntad, a las fuerzas armadas, al intercambio técnico, a la política
exterior de todas las naciones, principalmente de las potencias, se agrega la
guerra sicológica como un instrumento más para conquistar los propósitos
nacionales.
Los objetivos de la propaganda de guerra son plenamente identificados
por los autores29: /pág. 61
1) La que se dirige a los nacionales, para fortalecer la legitimidad de la
causa y aumentar su espíritu de lucha.
2) La que se dirige a los países enemigos, para socavar la confianza de
la población en su propio gobierno; llama a la deserción a las tropas
adversarias30.
3) La que se dirige con el propósito de extender las simpatías entre los
nacionales de los países no involucrados en la contienda.

Teóricos y prácticos de la propaganda sicológica la clasifican de acuerdo


con las características del emisor. 1)la blanca, como denominan la que difunde
la identificación de la fuente, 2)la gris, como dicen de la que no determina el
emisor, 3) la negra, como pintan a la que aduce otra fuente y no la verdadera,
para engañar al receptor.
Contra la población en general, la estrategia más utilizada por los
ingleses en la II Guerra Mundial fue destacar la crueldad de los alemanes, con
relatos espeluznantes de soldados que cercenaban las manos delos niños y
hervían los cadáveres para fabricar jabón. Los alemanes, a su vez, acusaban a
los aliados de emplear negros salvajes para luchar contra pueblos blancos y
civilizados31
Para socavar el estado de ánimo de las tropas, amabas naciones utilizaban los
recursos motivados por el sexo. Los alemanes emitían programas de radio a
los soldados franceses, para decirles que los soldados ingleses estaban detrás
de las líneas, divirtiéndose con sus mujeres y sus novias 32. Los ingleses
remitían cartas a los soldados alemanes, en donde les comunicaban que sus
esposas los engañaban en la retaguardia y, a las mujeres les escribían /pág.
62 otras, anónimas, en las que les informaban que sus maridos los engañaban
a ellas. ¿Quién decía que en el amor y la guerra todo se vale?
La intervención norteamericana en la II Guerra Mundial fue apoyada por
el Pentágono con su famosa “Operación moral”, que tuvo entre sus principales

29
Brown J.A.C.: Técnicas de Persuasión. Alianza Editorial Madrid. 1978; Bartlett: La propaganda
política. op. cit.Young Kimball: Psicología social de la propaganda. Editorial Paidós. Buenos Aires, 1969,
p. 45.
30
El tratadista Enzensberg afirma que la propaganda de guerra no sólo se enfoca hacia las masas
populares y militares sino también a los cuadros de la dirección política e institucional, sin embargo, el
autor no aporta ejemplos al respecto. Véase, Enzensberger Magnus Hans. Elementos para una teoría de
los medios de comunicación. Cuadernos Aqnagrama. Núm. 35 Barcelona, 1974, p. 83. ss.
31
Un análisis exhaustivo de la propaganda de guerra alemana, en; Boelke A. Willi: Propaganda bélica
alemana. 1939-1941, 2 tomos, Luis de Caralt E. España, y en Fraser, Lindley. Propaganda. op. cit.
32
Citado por Young Kimball: Psicología de la propaganda. op. cit., pp. 63-64.
250

proyectos la “Operación cornflakes” (¡ay, los americanos!) que consistía en


lograr que se llevara a la mesa del desayuno de los alemanes, propaganda
aliada, utilizando el sistema postal germano. En esta operación, tuvo su
precedente aquella famosa frase de “Haga el amor , no haga la guerra”. En las
ciudades, y en las mismas líneas alemanas, lanzaban volantes, impulsando a
la deserción. En ellas reproducían escenas pornográficas, con frases tales
como “Mientras tú combates, mira lo que hacen los jefes fascistas con tu
mujer”, o bien, “Tu marido en el frente es víctima de la homosexualidad, debido
a la abstinencia. También para él debe terminar esta guerra”.
Los alemanes, a su vez, respondían con una tarjeta de Navidad,
diseñada para que circulara entre las tropas británicas y americanas: Impresa
por ambos lados, en el anverso aparece una niña rubia, de rostro melancólico;
junto a ella, una vela encendida, y detrás un militar, con expresión dura y
sombría, al que no se identifica, pero que bien podría ser un maleante o un
soldado alemán. Abajo de la foto, un texto dice: “Papi, tengo miedo” Al reverso
otro mensaje:

“ESCUCHA: ¡EL ÁNGEL HERALDO CANTA!”

Bien, soldado, aquí estás en `tierra de nadie , muy lejos de casa y de


los seres queridos, exactamente de Navidad. ¿Qué no sientes a tu novia o
esposa, a tu pequeña hija, o quizá a tu pequeño hijo, preocupados por ti,
rezando por ti? Si, viejo, regresando y esperando que tú irás a casa otra vez,
muy pronto. ¿Regresarás, estás seguro que volverás a ver esos seres queridos
otra vez? Este es el tiempo de Navidad... el musgo, el árbol de Navidad, lo que
sea, se trata de tu casa, y en todo eso que piensas está bien para celebrar el
día de Nuestro Salvador.
Hombre, ¿has pensado acerca de ello, en que si no regresas... que será
de esos seres queridos? /pág. 63
Bueno, soldado, ‘PAZ EN LA TIERRA Y BUENA VOLUNTAD ENTRE LOS
HOMBRES’ ... y en donde hay buena voluntad hay un camino... sólo a 200
metros adelante, y...
¡FELIZ NAVIDAD!”

La última guerra psicológica a gran escala fue llevada a cabo en contra


del pueblo de Vietnam 33, en que se utilizaron todo tipo de métodos en un
torneo de crueldad. Así por ejemplo, en virtud de la superstición oriental de que
las muñecas de juguete son instrumentos de mala suerte, los norteamericanos
bombardearon masivamente el territorio vietnamita con ellas; sin embargo, no
esto ni nada debilitó la voluntad y el espíritu de lucha del Vietcong. La razón se
encuentra, al parecer, en el informe de la Corporación Raud, encabezado por el
doctor Lawrence A. Newberry para el Pentágono 34, en el que se subraya que
incluso el Vietcong inventó una nueva lengua completa de términos políticos, lo
que lógicamente impedía cualquier influencia externa. Además, se formaron
escuadrillas y células cuyo jefe, además de las labores propias del combate
bélico, etnia responsabilidades de adoctrinamiento. Un capitán capturado

33
La película “Apocalipsis”, de Coppola, muestra dos ejemplos: La música de Wagner a través de los
altavoces de los helicópteros, que atemorizaba a los aldeanos, y el dejar cartas de la baraja sobre los
muertos, con la intención de afectar el ánimo del pueblo, esencialmente jugador.
34
Publicado en Excelsior. 24 de noviembre de 1971. p. 13-A.
251

manifestó: “Siempre que pasábamos por un sitio que hubiera sido


bombardeado, se convocaba a una reunión, a fin de incitar el odio, poniendo al
descubierto la destrucción salvaje de los norteamericanos. Después de una de
estas reuniones de indoctrinación política, los soldados sentían ira y odio, en
vez de estar atemorizados por la terrible destrucción. Estas sesiones eran
especialmente efectivas cuando pasábamos por algún sitio que había sido
bombardeado esa misma mañana, y en el cual los restos del fuego
continuaban humeando”.
Podemos observar que, de modo igual que el ejército alemán de la II
Guerra Mundial, los vietnamitas aseguraban la fuerza moral de sus tropas y se
precavían de las deserciones, mediante /pág. 64 el recurso de sostener el
nivel ideológico de la lucha y la unidad de los soldados en grupos pequeños,
entre los cuales se desarrollaban elementos de solidaridad y apoyo recíproco.
Además de que el vietnamita, desde la escuela, había abrevado a conciencia
las injusticias a que era sometido por el invasor; hasta los problemas
aritméticos más simples en los libros, estaban ligados a principios políticos y
sociales. Un ejemplo tomado de un texto escolar 35: “Si los norteamericanos
capturan diez rehenes civiles, y después matan a dos de ellos ¿cuantos
rehenes quedan?”

3.6 La contrapropaganda

Esta clasificación tiene como contenidos, tanto desacreditar o ridiculizar


al adversario como anular los efectos de la propaganda anterior. El primero,
impugna los proyectos de los otros partidos, niega la otra doctrina, y señala la
fragilidad de su ideología; el segundo recurre a la campaña adversa, pero no
sólo para desnaturalizarla sino para intentar utilizarla a su favor. Dos ejemplos
de cada uno, tomados de la reciente lucha electoral en el Distrito Federal:

1. “La carestía es culpa del gobierno” (PAN)


2. “50 años del PRI, 50 años de miseria y explotación” (PCM)
3. “Para empezar a ser libre, vota por el PCM”
4. “Para seguir siendo libremente explotados, vota por el PRI” (PCM)

La teoría 36 distingue entre algunas reglas que le son propias:

1) Reparar sobre los temas del adversario, aislarlos, clasificarlos por


orden de importancia y después combatirlos aisladamente. El
objetivo es demostrar todos los elementos de la propaganda y
elaborar una análisis del contenido /pág. 65 de cada una de sus
partes, sometiéndose a todo: pruebas lingüísticas, ideológicas, etc.,
despojando las bases de su solemnidad, supuesto racionalismo,
propiedad, Goebbels 37 sugería al respecto: “Al comentar el discurso
de Churchill, debe procurarse que los redactores tengan a su
disposición las frases aisladas sobre las que basarán su comentario.

35
Citado en Exélsior. 24 de noviembre de 1971. p. 13-A.
36
Domenach Jean Marie. La propagande politique. Op.cit, p. 76 ss. Y Charlot Monica. La persuasión
politique op. Cit., p 82 .
37
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 349.
252

Su tarea debe ser encontrar por sí mismo los argumentos para


contradecirlas”.

2) Encontrar los puntos débiles y explotarlos a nuestro favor. Así,


cuando Churchill recordó que el ejército de Napoleón llevaba en sus
entrañas el espíritu de libertad y la igualdad de la Revolución francesa,
Goebbels le respondió que por eso Inglaterra combatió contra Napoleón.
38

3) No atacar la propaganda adversa. Es necesario que nuestras críticas


no se coloquen exactamente en el terreno del adversario, que puede dar
más fuerza a nuestros contrincantes o proyectar alguna impresión de
debilidad o de carencia de proyectos propios. Goebbels 39recomendaba:
“A un amigo sólo se le debe atacar cuando está en condiciones de
responder de modo adecuado a un gran contraataque de su parte. No
debe gozarse de una venganza cuando todavía se está con el corazón
inflamado, sino que debe hacerse en frío. En política hay que saber
esperar”.

4) Atacar, desconsiderar al adversario y ponerle en contradicción


consigo mismo. Destacar sus cambios de postura política, el no
cumplimiento de sus promesas, su tortuosa vida privada, lo mentiroso de
su ideología. Así, los estudiantes checos escribían, no sin humor,
después de la invasión soviética: “Proletarios de todo el mundo,
uníos....o yo disparo”. En la II Guerra Mundial, los alemanes, /pág.
66para fomentar la simpatía hacia el ejército de ocupación en Francia,
intentaron popularizar un cartel con un soldado alemán sonriente,
extendiendo la mano en actitud de salud. Abajo escribían “Francia a la
hora de Alemania”. La residencia destruyó estas intenciones al escribir,
como saliendo de la boca del soldado: “Dame tu reloj y luego te doy la
hora”.

5) Poner la propaganda del adversario en contradicción con los hechos.


En las últimas elecciones en el Distrito Federal, una liga llamada
“Espartaco”, que llamaba a la población a no votar y desatendiera así lo
que pedían los partidos y la Comisión Federal Electoral, escribía sobre
las bardas la siguiente leyenda: “Las elecciones no garantizan ni el pan,
ni el trabajo, ni la libertad”. En el movimiento de 1968, a la frase
presidencial, lema de los juegos, se le agregaban otras palabras que
pretendían desenmascarar las verdaderas intenciones y el significado
que le dio su autor: “Todo es posible en la paz y...¡pas, pas, pas!”

6) Ridiculizar al adversario, ironizarlo, exagerando el sentido de sus


palabras, de su estilo, de sus acciones. No olvidemos que quien hace
reír tiene ganado nuestro agradecimiento y nuestra predisposición a
aceptar sus argumentos. Ante un cartel que anuncia: “El alcohol mata
lentamente”, alguien destruye sus intenciones, al escribir debajo: “No

38
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 349.
39
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 239.
253

tenemos prisa”40. Los alemanes, ante la propaganda inglesa de que


“Hitler nunca se ha enfrentado a gente como nosotros”, respondieron:
¡Eso es muy cierto! ¡Hasta ahora no tuvimos que vérnoslas con sujetos
tan corrompidos!41. Y enviaban este otro mensaje a Londres: “los
norteamericanos lucharán hasta el último inglés” 42. En las elecciones
americanas de 1964, Barry /pág. 67 Goldwater presentó un cartel con
su foto y el siguiente texto: “Yo voto por Johnson...como expresidente”.
43

Durante el movimiento estudiantil de 1968 se hizo gala de ironía,


cualidad de los pueblos oprimidos, en carteles, textos y canciones.
Alguna de estas últimas 44 se adaptaba a la música de la ronda del
“Materile”:

Amo a todos
materile rileron

Qué quiere usted


matarile rileron

Quiero un granadero
matarile rileron

Qué nombre le pondremos


materile rileron

Le pondremos asesino
materile rileron

Que le quieren la macana


matarile rileron

Que lo manden a la escuela


materile rileron

Que lo bañen en su casa


materile rileron /pág. 68

Otra es “la balada del granadero”, con música de “El


Vagabundo”:

Papá. papá, ayer cuando estudiaba


pregunté a un hombre que mataba
¿Qué es usted

40
Citado por Folliet: Bourrage et debourrage des cranes. Op. Cit., p. 130
41
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 349.
42
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 275.
43
Ferrer Rodríguez: Por el ancho mundo de la propaganda política. DANAE, Barcelona. España. 1976.
(Las páginas no están numeradas).
44
Tomadas de La ideología del CNH: Canciones y carteles del movimiento estudiantil popular de 1968.
Medina Ignacio, Aguilar Rubén. Editorial Heterodoxia.- México, 1971. p. 99.ss.
254

Y me dijo soy granadero

Papá, que cosa es un granadero

Un granadero, es un hombre analfabeto


que maltrata a todo estudiante
sin esperanza de amar a un semejante

Papá, que malo es ser granadero

ay, ay, ay, ay


ay, ay, ay, ay

Jamás nosotros seremos granaderos, vivimos del amor y del


estudio,
ni tú ni yo iremos por el mundo
golpeando a estudiantes inocentes.

Ay, ay, ay, ay,


Ay, ay, ay, ay,

Papá, papá, por qué hay granaderos


Gustavos y Farías en el gobierno

Ay, ay, ay, ay,


Ay, ay, ay, ay,

Y la siguiente estrofa, con música del corrido de


“Cananea”:

Violaron la autonomía
al estudio americano, /pág. 69
hay que romperles la madre
al estilo mexicano (bis)

Y por último otra, con música de la “Cucaracha”:

Los estudiantes, los estudiantes,


ya no pueden soportar,
que este gobierno
que este gobierno
robe al pueblo sin piedad.

7) Hacer predominar un clima de fuerza y superioridad. Con el


objeto de convencer a los indecisos, dar una idea de unanimidad,
de omnipresencia propagandística y física a través de mítines,
marchas, manifestaciones públicas. El propósito es que, los que
no estén con nosotros, tengan la impresión de su aislacionismo.
255

Goebbels escribía 45: “el principio fundamental es: no callar


nunca, sino siempre decir algo. En caso necesario debe obligarse
al adversario a que en vez de seguir insistiendo se vea obligado a
desmentir, y pierda así su fuerza...” Es preciso mostrar su fuerza
más allá de la que se tiene; la propaganda por la fuerza, si ella
está bien calculada, impresiona siempre...”. 46
Cabe mencionar que la contrapropaganda también incluye la
distorsión de los símbolos del adversario. Así, el movimiento de
1968 utilizaba la figura de los aros olímpicos como ruedas de
tanques o como coronas de muerte, y en el símbolo de la hoz y el
martillo, durante la invasión rusa en Checoslovaquia, la hoz era
transformada en víbora. El famoso cartel de guerra, con el texto:
“Your country needs you, presenta al Tío Sam con rostro
calavérico. 47

Lectura 15
TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA PROPAGANDA
González Llaca, Edmunco, Teoría y práctica de la propaganda, editorial
Grijalbo, México, 1981. Capítulo 4 p,p. 71 – 112.

4. LA COMUNICACIÓN Y LA PROPAGANDA

4.1 Antecedentes

Al observar el pecho blanco de la hoja sobre la máquina de escribir: limpio,


abierto, extendido, amplísimo, desafiante; al reflexionar que debo cubrir ésta y
decenas más de páginas con algo interesante y aportador para el lector, la
primera reflexión que nos podemos plantear acerca de la comunicación es que
ésta resulta por sí misma una operación angustiosa.
La necesidad de dar un cuerpo hecho de palabras al contenido de las
reflexiones; de armar en una ceñida estructura, concreta y ordenada, lo
confuso y lo disperso de los pensamientos: la exigencia de exhibir con fidelidad
lo que tengo en el interior, de compartir lo que antes era sólo mío; el hecho de
dividirme y enajenarme, con el propósito de crear una extensión que me vincule
con otra entidad humana, provoca, en cualquiera, sensaciones de aflicción y
angustia.
Este tormento se multiplica, porque al comunicarme, busco la
comprensión y hasta, como en el caso de la propaganda, busco producir un
comportamiento conforme a mi deseo. Quiero ganarme la atención, obtener
para mi esfuerzo el interés y luego quizás el reconocimiento, la adhesión
concreta.
Aspiro a penetrar profundamente en mi interlocutor y de alguna manera
conducirlo hacia mis pretensiones 1. Lo que significa que la angustia del

45
Boelke: Propaganda bélica alemana. Op. Cit. T.I., p. 316.
46
Muchielli Roger: Psychologie de la publicité et de la propagande; Libraries Techniques. París. 1970. p.
83.
47
Véanse algunos ejemplos de diversos tipos de propaganda en las ilustraciones de la 1 a la 13.
1
Los griegos concebían el fenómeno de la comunicación a través de mercurio, el dios de pies alados,
quien cogía la idea apropiada del cerebro del que hablaba y la introducía, con la punta de su lanza, en el
256

comunicador aumenta en la medida en /pág. 71 que la comunicación es un


acto que tiene una buena dosis de vanidad y de búsqueda de poder. Así lo
identificamos claramente en la honesta confesión de Maquiavelo sobre sus
objetivos, al escribir sus obras: “Dominándome el deseo que siempre tuve de
ejecutar sin consideración alguna lo que juzgo de común beneficio, he
determinado entrar por vía que, no seguida por nadie hasta ahora, me será
difícil y trabajosa ; pero creo me proporcione la estimación de los que
benignamente aprecien mi tarea” 2.

Ahora bien, al comunicarme, conforme lo indica la definición etimológica


de la palabra, mi intención es “poner en común”. Es decir, por una jugarreta
hermosa de Dios, del Creador, o de una simple Fórmula Matemática Cósmica
(permítaseme, cuando menos aquí, escribirlo con mayúsculas),. Los hombres,
para entrar en contacto entre sí, deben buscar puntos recíprocos de referencia,
de identificación del uno con el otro.
Esto exige subordinarme a buscar lo que tengo de semejante con
mi interlocutor, como un punto de referencia para establecer un puente mental
que me permita entregar lo que ofrezco y recibir lo que busco. Lo cual significa
que el proceso comunicativo implica un acto, si no de amor, cuando menos de
simpatía y de deferencia para nuestro prójimo.
En conclusión, comunicarnos por medio de la palabra es terriblemente
difícil y angustioso: es lo que debemos aprender, el silencio es parte nuestra.
Tal vez sólo sea esa posible recompensa, la de obtener poder, reconocimiento,
satisfacción de la vanidad, un logro de la integración, una conquista del amor,
sea, repito, la que impulse a todos los seres humanos a padecer esa terrible
separación y desdoblamiento que significa el comunicarse con otro ser 3.

4.2 Características de la comunicación colectiva

En este momento ha entrado a mi cubículo una persona con la que me


liga un gran afecto. Pregunta por algo a lo que respondo con prisa; me
interroga por otra cosa y asiento levemente, sin siquiera voltear; vuelve a la
carga con otra curiosidad entonces me llevo las manos a la cabeza,
desesperado ante la impertinencia. La persona sale, no sin antes decir, en el
umbral de la puerta: “Discúlpame”.
¿Ha existido en esta escena cotidiana un acto de comunicación? Sin
duda que sí. ¿Se encuentran en ella los elementos o propósitos de la
comunicación que hemos señalado? Creo también que sí, por supuesto que
tomando en cuenta lo banal de la circunstancia. De lo que esta situación ha
carecido más, respecto a los factores señalados, es de angustia, y ello resulta
lógico en la medida en que la comunicación no es una faceta incidental sino

que escuchaba. Los galos representaban a Hércules, símbolo de la fuerza, como un patriarca que llevaba
a los hombres tras él, con los oídos ligados a su lengua con cadenas de oro.
2
Maquiavelo Nicolás. Obras políticas: Instituto Cubano del Libro. Editorial de Ciencias Sociales. La
Habana. 1971. p.59.
3
Evidentemente, esto es un simple comentario sobre la comunicación. Algunas teorías sobre el tema, en
Poded Jaime: Antología sobre la comunicación humana: Lecturas Universitarias. México, Núm. 25 Fleur
de M.L. Teoría de la comunicación masiva: Paidós. Argentina. 1966. Pino del Castilla C. La
incomunicación: Ed. Península, Barcelona, 1970. Marx Carlos y Engels Federico. La ideología alemana;
Ediciones Pueblos Unidos, S.A., Montevideo 1968. Mattelart Armand: La comunicación masiva en el
proceso de liberación. Siglo XXI Editores, México, 1973.
257

permanente de todo ser humano; en la medida en que, en este concreto que


hemos descrito, el afecto y el conocimiento mutuo, a lo largo del tiempo, ha
llegado nuestra relación de significados implícitos, por lo que nuestra
comunicación se establece en forma tranquila y sencilla, sin mayores
complicaciones.
Ahora bien, si somos profesionales del intercambio directo, ¿Por qué
debemos convertirnos en torpes aprendices de la comunicación social? ¿Por
qué entonces se necesitan leer espantosísimos libros para elaborar
propaganda? ¿Por qué no simplemente utilizar la intuición, desarrollada en
nuestra permanente actividad de comunicadores?
El hecho de que en la comunicación social, por su misma condición
masiva, perdamos la presencia física del receptor; el hecho de ya no tener
presente su perfil exacto ni su forma de ser; el de recurrir a un instrumento
técnico, como intermediario de nuestra relación; el de no controlar mi mensaje,
ponderándolo o hasta corrigiéndolo en base a los efectos y las reacciones
inmediatas del que lo recibe; el hecho, de no saber siquiera, en muchas
ocasiones, el momento o las circunstancias en las que llegará lo que
expresamos 4. En síntesis, el hecho de /pág. 73 trastocar cantidad y
conocimiento de los receptores, y tiempo y espacio de nuestro contacto, nos
obliga a reconocer que, a pesar de la constante práctica de la comunicación
cara a cara; a pesar de que la relación personal pudiera abarcar las
características generales del proceso de comunicación pública, que ésta se
convierte en una operación tan compleja que desborda cualquier intuición.
Requerimos, por lo tanto, con fundamento en las coincidencias que sin
duda tienen ambas comunicaciones, utilizar como punto de partida la
sensibilidad, experiencia y sentido común, producto de la comunicación
personal, aunque conscientes de que, como dice Gramsci, el sentido común es
el “folklore” de la filosofía. Y se nos presenta disgregado e incoherente 5;
debemos estudiar y elaborar un modelo homogéneo, detallado y sistemático
del proceso de comunicación colectiva.

4.3 El proceso de comunicación en la propaganda

Entre los padres del pensamiento occidental, es Aristóteles el primero


que propone un modelo para estudiar la comunicación, en su libro El arte de la
retórica 6. El estagirita considera en su obra tres componentes en la
comunicación: el orador, el discurso, el auditorio, o sea: a) Quién habla, b)
Sobre qué habla y c) Quién lo escucha. Investigadores modernos sobre el
tema, han enriquecido el planteamiento de Aristóteles, quien no obstante los 25
siglos transcurridos permanece vigente en sus teorías.
Antonio Menéndez 7, escritor mexicano, pionero en los temas /pág. 74
de la comunicación, nos describe la evolución histórica del estudio del proceso
comunicativo. Nuestro autor hace mención de los intelectuales a quienes por
4
Para las características de la comunicación social, véase las obras Maletzke G. Sicología de la
comunicación social; Editorial Época. Quito Educador, 1976, pp. 43-110-111. Poded Jaime: Los medios
de la comunicación colectiva; (Recopilación) Facultad de Ciencias Poíticas y Sicales. UNAM. México,
1976, pp. 39-40.
5
Gramsci Antonio: La política y el Estado moderno; Ediciones Península, Barcelona, 1971. p. 9 ss.
6
Aristóteles, El arte de la retórica; Editorial Universitaria de Buenos Aires, Argentina, 1966.
7
Menéndez Antonio: Comunicación social y desarrollo; Facultad de Ciencias Políticas y Sociales,
UNAM. México, 1972. p. 40 ss.
258

los años treinta se identifica como los “padres modernos de la comunicación”;


Lazarsfeld, Lewin, Hovland y Lasswelll. Este último introduce dos elementos
más a los citados por Aristóteles: el canal por el que se transmiten los
mensajes y los efectos que estos producen. Otro autor de la época, Raymond
Nixon 8 (no se le confunda con el político, amante indiscreto de las
comunicaciones telefónicas), introduce otros elementos más la análisis: las
intenciones del que comunica y las condiciones del que recibe.
Por los años cincuenta, Shannon y Weaver introducen otros dos
elementos importantes: el ruido o la distorsión del mensaje, y la
retroalimentación, o respuesta del que recibe la comunicación. Por último, otro
gran estudioso, Wilbur Schramm, añade el concepto de codificación del
mensaje, hecho por el que comunica, y el descifrado, que hace el que lo recibe.
La propaganda implica la necesidad de establecer una comunicación, y
para nuestros efectos el modelo que aceptamos es el siguiente: 1) la situación
económica, política y social en que la comunicación se realiza, 2) el emisor, 3)
el codificador, 4) el mensaje, 5) el medio, 6) el decodificador y 7) el receptor de
la comunicación. Toda vez que la propaganda no se agota en el acto de
comunicar, su finalidad, como lo señaló en cierta ocasión Goebbels 9, es la
conquista de las masas, es decir nuestra meta es convencer e impulsar a la
acción. En base a esto, nuestro modelo, que pretende ser, tanto teórico como
práctico de la propaganda, agrega los siguientes elementos: 8) el entorno super
estructural, ideológico y comunicativo del momento, 9) la atención que
debemos obtener, 10) las motivaciones utilizadas, 11) el ritmo o intensidad de
nuestra comunicación, 12) la conducta que solicitamos. El diagrama de nuestro
modelo, la visualizamos así: /pág. 75

RECEPTOR

Emisor Codificador Mensaje Medio Decodificad Conducta


or
Atención

Motivación

Ritmo

Situación Económica política y Social - Entorno ideológico

Cabe aclarar al lector que no haremos el análisis ordenado y tradicional


de cada uno de los diversos elementos que integran la comunicación. Es decir,
de acuerdo a nuestro diagrama, empezar por los rasgos del emisor,
codificador, mensaje, etc. Dado que el objeto de la propaganda política es el de
persuadir, el elemento primero y esencial de esta actividad es el que se
encuentra paradójicamente al final de la “cadena de comunicación”: el receptor.

8
Menéndez Antonio: Comunicación socialy desarrollo; op. Cit., p. 40 ss.
9
Citado por Bartlett F. C.: La propaganda política. Op. Cit. P. 65.
259

Es a través de su perspectiva que estudiaremos todo el proceso de


comunicación.
Es el comunicado, intérprete, descifrador, perceptor, destinatario,
consumidor, receptor 10, quien juzga si la comunicación fue realizada con
eficiencia. El representa el termómetro bajo el cual analizamos todos los
factores de nuestro proceso, y si todos son ajustados a sus características; él
es, tal como dirían los románticos, “el porqué de nuestro existir”, y los filósofos,
“la causa de las causas”, a lo mismo que los propagandistas se refieren como
“el foco de nuestra atención”.
Ahora bien, en base a que el receptor trasciende e influye a todos los
otros elementos, la condición vertebral para el éxito de nuestro propósito de
persuasión, es conocerlo perfectamente bien, en sus características objetivas y
públicas y en aquellas que le son propias, pero que se encuentran aún latentes
y poco identificadas. /pág. 76
Por tal motivo, a reserva de que, al realizar la investigación de cada
elemento que integra el proceso de comunicación, la asociemos con la
información que al respecto deberemos contar sobre los receptores, en una
fase inicial necesitamos conocer de nuestra audiencia lo siguiente: la cantidad
de personas por la que está forma, los porcentajes por sexo; el lugar y la
responsabilidad que ocupan en la familia, por su estado civil; sus ocupaciones,
el nivel de sus ingresos, el nivel de su escolaridad, su actitud respecto a la
religión y los medios de comunicación masiva que utilizan.

4.4 Receptor y situación

“La comunicación, señala Jaime Goded, es siempre real, plural, y


temporal; es decir, concreta, social e histórica” 11. En virtud de que la emisión
de los mensajes no opera en el vacío, nuestro primer ejercicio propagandístico
será descubrir las condiciones económicas, políticas y sociales en las que se
ubica el público. Por la serie misma de problemas que encierra nuestro
objetivo, sugeriremos algunos de los datos que podemos requerir, previos a la
elaboración de la propaganda. Nuestro propósito no es de ninguna manera
hacer una investigación exhaustiva; es simplemente, en base a ellos, que el
emisor haga, de acuerdo al conocimiento mínimo que tiene de la comunidad a
la que se dirige, un selección, aumento y jerarquía de los factores que pueden
incidir en la actitud de los receptores.
En este orden de ideas, deberemos identificar: tipo de la comunidad de
la que se trata, sea rural o urbana; técnicas y modo de producción imperantes,
distribución de la riqueza, clases sociales, problemas económicos, estructura
institucional, servicios públicos e instituciones de bienestar, legitimación del
poder público, organizaciones populares representativas, partidos políticos,
sindicatos, grupos, líderes de opinión, puntos de coincidencia y conflicto
político, relaciones entre las /pág. 77 fuerzas económicas y políticas,
conciencia cívica, madurez y experiencia de las organizaciones institucionales
y populares, nivel de lucha sindical y corrientes de oposición.

10
En términos masivos, mercado o audiencia.
11
Godded Jaime: 100 puntos sobre la comunicación de masas en México: Universidad Autónoma de
Sinaloa. Culiacán, Sinaloa. México, 1979. p. 15
260

4.5 Receptor y emisor.

En la propaganda política, el receptor no evalúa únicamente el contenido


del mensaje, dado que, previamente a la recepción de lo comunicado, cuenta
con una información y un juicio acerca de la fuente que lo emite y que habrá de
influir en su decisión.
De esta forma, podemos cumplir todas las condiciones que se
establecen para lograr la persuasión, pero si el auditorio observa con
desconfianza o recelo al que comunica, será difícil que modifique su actitud 12.
De igual manera en sentido contrario, en la medida en que el emisor tenga
crédito y reconocimiento de los escuchantes obtendrá una predisposición
favorable para aceptar sus requerimientos 13.
Ahora bien, en caso de una desautorización de la fuente, lo aconsejable
será subrayar la validez del mensaje y omitir, se es posible, la identidad del
emisor, o participar ésta hasta el final del mensaje propagandístico.
Reconocida por el receptor la certeza de lo comunicado, se podrá develar la
personalidad 14.
Será conveniente por lo tanto precisar la información que se tiene sobre
el emisor, su ubicación en el sistema político, económico y social; las
responsabilidades que asume en las relaciones que tiene con los diversos
grupos; las expectativas que le atribuye la audiencia; los defectos o cualidades
que se le asocian; el prestigio y respecto que produce. En conclusión,
evaluaremos las relaciones objetivas y emocionales entre el que transmite y el
que recibe.
Por último, antes de elaborar la propaganda es necesario /pág. 78
examinar algunas hipótesis generales acerca de las características del
receptor, así como la relación con su sensibilidad a la persuasión: a) las
personas poco informadas, son más influenciables; b) los más informados, son
menos proclives a cambiar de opinión; c) los receptores inadaptados e
inseguros, son más fáciles de persuadir; d) los receptores extrovertidos, con
“vida rica en fantasías”, presuntamente tienden a ser más receptivos.

4.6 Receptor y código

El emisor debe traducir su pensamiento amorfo en un cuerpo de


símbolos que tenga sentido para el receptor. Este aparato de elementos
convencionales, que seleccionamos para vincularnos con el receptor, se llama
código. Lo importante es que estos símbolos, que sirven de intermediarios
entre el que comunica y el que recibe la comunicación, tengan para ambos los
mismos significados; que la interpretación partidaria del que emite, entre en
“yuxtaposición”15 con la interpretación también partidaria del que recibe; que en
12
Como lo señala la Biblia: “No hay pero ciego que el que no quiere ver, ni peor sordo que el que no
quiere oír”.
13
Aristóteles juzga que: “lo que tiene más poder en el que habla, es el hecho de que sea un hombre
irreprochable”, El arte de la retórica. Op. Cit., p. 345.
14
Esta sugerencia la podemos apreciar en los cortos televisivos del gobierno, llamados “México trabaja”,
en los que nunca se identifica a la institución responsable.
15
Término afortunado de Stewart K. Daniel. Psicología de la comunicación. Paidós. Argentina, 1973, p.
204. Véase lo contrario en la ilustración número 14.
261

un primer momento, aunque sea efímero, las dos visiones fragmentarias de la


realidad se identifiquen y se hagan “una”.
El propósito parece sencillo, pero lamentablemente el lenguaje no
desempeña sólo funciones objetivas16, y las palabras que utilizamos contienen
significados tanto explícitos como subjetivos. En el caso de los mensajes
propagandísticos, la combinación de signos claros y precisos, con los que se
explican sólo en base a determinado contexto, es todavía mayor, pues el que
elabora propaganda envuelve su idea con signos evidentes, dirigidos al
consciente del receptor, pero en virtud de que Eros tienen otros argumentos
que la razón no conoce, agrega valores emotivos, que excitan las reacciones
afectivas y subconscientes.
En una reciente campaña de persuasión para motivar a los /pág. 79
padres de familia a vacunar a sus hijos contra la poliomielitis, el magnífico
mensaje concluía: “Si a usted se le olvida vacunar a su hijo a él no se le
olvidará nunca....”A la denotación objetiva y precisa de “si a usted se le olvida
vacunar a su hijo”, se agrega nunca”, que en el contexto tiene una intención
que desencadena nuestra imaginación sobre todos los posibles daños de
semejante omisión, sobre la culpa consiguiente, los rencores filiales, etc.
Por otra parte, para que la comunicación sea eficaz debemos utilizar el
mismo código de los receptores, sus formas idiomáticas, su estilo; todo
aquellos que le haga sentir que compartimos iguales problemas, semejante
visión del mundo. Hitler era un maestro en esta regla; delante de sus antiguos
compañeros, evocaba el heroísmo de luchas pasadas; delante de los
campesinos, habla de la felicidad familiar; delante de las mujeres, de sus
deberes como madres alemanas17.
No obstante, la propaganda política, como en todo arte, las excepciones
son tan sistemáticas como las reglas. Así por ejemplo, la estación
norteamericana “La voz de América”, que difunde a América Latina, lo hace en
idioma inglés; a pregunta de Antonio Menéndez a uno de los responsables,
sobre tal directriz se le explicó: “en virtud de que a los nativos de muchos
países, les fascina aprender el inglés; y, también, porque ciertos sectores
nativos del públicos rechazarían el mensaje en su propio idioma, como
interesado en propagandizarlos”18.
En caso de que la respuesta de los receptores no concuerde con las
representaciones o símbolos que utilizamos, es porque se ha producido lo que
Osgood llama “diferencial semántico”. Esto es, los estímulos a los que ha
recurrido la fuente para provocar la conducta, no tienen el mismo significado
para los destinatarios.
Pongamos un ejemplo: el Lic. Rubén Figueroa, Jr. , hijo del político del
mismo nombre, utilizó entre otras frases electorales la siguiente: “Todos somos
de la familia priista”. Aun considerando que toda la población perteneciera al
mencionando partido, /pág. 80 la integración de los receptores en el concepto
de familia es francamente desorbitado; más aún: puede resultar hasta ofensivo,
en la medida en que hablar de la “familia revolucionaria”, es citado
comúnmente en sentido peyorativo. Evidentemente, el señor Figueroa Jr., tiene

16
Para mayor amplitud, véase: Giraud Pierre: La semiologie. Seghers. París. 1973. p. 40 ss y Badura
Bernhard: sociología de la comunicación. Ariel. España. 1979 p. 6 ss.
17
Citado por Domenach Jean Marie. La propagande politique, op. Cit., p. 61.
18
Menéndez Antonio: Movilización social; Editorial Bolsa Mexicana del Libro. México, 1963. p. 207.
262

una experiencia personal que proyectó en la semántica de su mensaje, pero


que no concuerda con la situación familiar de la gran mayoría del electorado.

4.7 Receptor y mensaje

Advertencia.- En virtud de que el mensaje se encuentra vinculado con


otros elementos de la comunicación persuasiva, como son la atención, la
motivación, el ritmo y la conducta, en este apartado estudiaremos, en una
primera fase, las características ideales de los mensajes, según los autores
más destacados. Sin embargo, dado también que los requisitos que proponen
los estudiosos están redactados en términos flexibles y ambiguos, al final de
cada cita transcribiéremos algunos de los textos propagandísticos que fueron
escritos en las basadas de la zona metropolitana por los partidos en las últimas
elecciones para diputados. Estos mensajes, son otros tantos ejemplos de
transgresión de las características recomendadas. Al final del estudios del
proceso de comunicación y persuasión, presentaremos algunos otros que,
conforme a nuestro criterio, sí obedecen a las sugerencias de los teóricos.
Al respecto cabe advertir que tal vez incurramos en más de una
injusticia cuando hayamos de conjeturar sobre la eficiencia de los mensajes,
pues ignoramos muchos de los elementos del contexto en que fueron
escrotos; además, no intentaremos escapar, en nuestra crítica, ni a la
información ni a la deformación ideológica que sustentamos. Trataremos, no
obstante, de seguir el consejo de Goebbels, de que el propagandista debe
poseer las características de un cirujano; es decir, la perspectiva, la precisión ,
los conocimientos y la frialdad propias del profesionista, pero el propagandista
debe ser también concebido como el enfermo, con su nivel cultural menor, sus
emociones, juicios y amarguras propias del que siente con certeza dónde y
cómo le duele. /pág. 81
Esta doble personalidad es sumamente difícil de asumir, por lo que
intentamos proceder a una rigurosa selección de los mensajes que, de modo
más obvio, violen los principios elementales de la comunicación política.
Afortunada o desgraciadamente, esto no implicó ningún problema insuperable,
pues los candidatos a diputados, unos por carecer de posibilidades políticas
reales, otros por escasez de recursos, los más por pobreza ideológica,
aportaron un amplísimo material de lo que puede calificarse pésima
propaganda. A tal grado, que si el mundo se llegara a destruir por una
hecatombe y de México sólo quedaran las bardas de la última batalla electoral,
los enterados extraterrestres habrán de pensar que se trataba de los restos de
una Torre de Babel en español...
Este lenguaje sibilino, no se debe a que los grupos políticos que luchan
por puestos de elección popular sean especialmente torpes o atípicos;
simplemente debemos reconocer que el PRI no es un partido en el poder, sino
del poder, y que en tal carácter, no puede sostener líneas políticas originales
o proyectos legislativos concretos.
La propaganda de los candidatos a diputados priistas, consiste en
curiosos malabarismos que dan testimonio fehaciente de la presencia de una
pirámide política cuyo vértice es el Presidente de la República 19, y
consecuentemente la comunicación política, cuando no se desprende de este
19
Para mayor amplitud, véase. González Llaca Edmundo: El presidencialismo o la personalización del
poder. Deslinde. Cuadernos de Cultura Universitaria. UNAM. México, 1975.
263

órgano, se elabora con el prurito integral de no comunicar nada. Para así


acatar los conejos de un viejo líder obrero, ya fallecido: “En la política
mexicana, el movimiento se demuestra... quedándose quieto”, y “Quien quiera
hacer carrera en poder público, no se olvide que la política es como una
fotografía: el que se mueve... sale borrado”.
En estos aforismos que ni Zaratustra se le hubiesen ocurrido en sus
mejores momentos, todo lo relacionado con el movimiento es, evidentemente,
sinónimo de creatividad personal, de contenido en la comunicación, cuyas
calidades resultan ajenas a las directrices superiores. Lo sorprendente, pues,
no es encontrar /pág. 82 frases vacías sino algunas que escapen a tan graves
“jefaturas” y que, sin decir nada, parezca que nos dicen algo.
Otra razón más, que justifica semejante ineptitud propagandística,
compartida ésta por todos los partidos políticos, reside en el Congreso, cuyas
funcione resultan ser muy reducidas. En efecto, en México y en el mundo, tal
reducción de funciones es producto de un nuevo marco económico, en que el
Estado se somete a la necesidad de contar con una gran capacidad de técnica
y de celeridad para tomar decisiones, y frecuentemente éstas, al no poderlas
cumplir los cuerpos legislativos, son atribuidos al ejecutivo federal 20. No
obstante, aun reconocidos algunos de los motivos estructurales para la
exhibición de semejante inhabilidad por los partidos políticos, esto no excluye la
gran responsabilidad que resulta del “amateurismo” profundo en la
comunicación propagandística.

4.8 Mensaje

A través del mensaje, el emisor da forma semántica a sus idea, es decir,


selecciona y ordena los símbolos, para expresar los propósitos de su
comunicación al receptor. La idea abstracta se corporiza, lo interno se hace
externo y lo privado se hace común.
Según Schramm21, para que la comunicación opere en forma ideal , las
condiciones son cuatro:
1. “El mensaje debe formularse y entregarse de modo que obtenga la
atención del destino.
2. El mensaje debe emplear signos y tener un contenido que se refiera a la
experiencia común de la fuente y el destino, a fin de transmitir el
significado.
3. El mensaje debe despertar necesidades de la personalidad en el destino y
sugerir algunas maneras de satisfacer.
4. El mensaje debe sugerir, para satisfacer esas necesidades, una manera
que sea adecuada a la situación de grupo en /pág. 83 la que se
encuentra el destino en el momento en que es impulsado a dar la
respuesta deseada”.
A continuación, citamos algunos ejemplos que a nuestro juicio transgreden
las condiciones ideales de la comunicación fijadas por Schramm. En cada texto
señalaremos el partido político que lo suscribió y, cuando tengamos el dato, el
del distrito electoral. Al analizar los textos, vincularemos la propaganda con el

20
Para mayor amplitud, véase: González Llaca Edmundo: Un Congreso, ¿para qué? Deslinde cuadernos
de Política Universitaria. UNAM. México, 1979.
21
Citado por Menéndez Antonio. Comunicación social y desarrollo: op. cit., p. 50.
264

principio teórico que en cada caso consideremos violado; en otras ocasiones,


tal como en los libros de ajedrez ante un mal movimiento o jugada inexplicable,
anotaremos simplemente un signo de interrogación, por último, en otros
mensajes, confesando nuestra impotencia para discurrir alguna observación
científica, intentaremos, aunque siempre resulte fallida la forma, quedar a la
altura del finísimo humor de los mensajes, muchos de los cuales podrían llenar
páginas antológicas de la picaresca política.
1. “El voto es esencia de nuestra Revolución política actual” (PRI, 33 Dto.)
El 505 del electorado no comparten ni aun mínimamente la experiencia de la
fuente.
2. “Nuestras ideas florecerán” (PRI, 16 Dto.)
¿ ?
3. “Por un reencuentro comunitario” (PRI, 16 Dto.)
¿Despierta alguna necesidad?
¿Sugiere la forma de resolverla?
4. “No necesitamos ser ricos para ser fuertes” (PAN)
Además, los ricos también lloran.
5. “Los revolucionarios estamos “condenados” a la victoria” (PPS)
El subrayado es nuestro. El propagandista utiliza una palabra con significado
peyorativo, supuestamente para estimular algo positivo.
6. “Todos por todos, para todos” (PRI, 36 Dto. )
Desbordado apoyo a la “solución somos todos” , que más bien sugiere el
comienzo de un trabalenguas.
7.PRImero responsabilidad y justicia” (PRI)
El propaganda cayó víctima de un sourmenage, cuando, una máximo de
agudeza, integró las siglas del partido en una frase incomprensible. /pág. 84
8. “Por las libres políticas” (PCM)
El idioma, ya no digamos la propaganda, destrozado impunemente.
9. “Hazlo nuevo, hazlo nacer” (PCM)
Lenguaje de iniciados. Al parecer se trata de un llamado a votar por PC, que
por primera vez participaba en una lucha electoral oficial, o quizás era un
mensaje en contra de la planeación demográfica....
10. “Tepito para los tepiteños (PST)”
También Tepito tiene su Doctrina Monroe.
Richard K. Manoff 22 señala otros requisitos para la efectividad de la
comunicación, de los que seleccionamos los siguientes:
1. “Honrar al mensaje en todos los aspectos: éste es el corazón de la
campaña. Los medios masivos son importantes sólo cuando el mensaje
es correcto.
2. Sencillez-brevedad- y una sola idea: la regla para lograr una
comunicación efectiva es : formular la idea en una oración tan corta como
sea posible, y construirla para su máxima comprensión. En breve, mínima
longitud con el máximo de comprensión.
3. El mensaje debe elaborarse teniendo un auditorio específico en mente: no
debe dirigirse a un auditorio general sino a un auditorio específico para el
cual el problema tiene mayor importancia y al que debe hablarse en su
propio lenguaje y con la tonalidad apropiada.

22
Citado por Menéndez Antonio: Comunicación social y desarrollo; op. Cit., pp. 192-193.
265

4. El mensaje debe elaborarse para que sea recordado: la recordabilidad es


producto de una combinación de drama, emoción, claridad y el ritmo con
que las palabras se organizan en una oración; para que fluyan
naturalmente, se pronuncien, escuchen o recuerden
5. La idea principal del mensaje debe ser el núcleo a recordarse: la idea
primordial del mensaje de acción social es, por lo general, una
proposición de la acción que el auditorio específico debe ser persuadido a
realizar.
6. No es suficiente que el mensaje sea recordado. Debe /pág. 85 también
ser capaz de inducir a la gente a la acción también ser capaz de inducir a
la gente a la acción: en primer lugar, la única razón para elaborar una
campaña es la acción social que se desea obtener del auditorio.
7. El mensaje debe ser funcional, de acuerdo con las características locales:
el mensaje de comunicaciones masivas debe modificarse cada vez que
sea necesario adaptado a los términos locales.
8. En la elaboración del mensaje deben usarse música, sonidos, teatro,
fotografías, símbolos y cualquier otro instrumento de comunicación,
siempre que pueda reforzar el impacto del mensaje.
9. Debe tener relevancia cultural: ésta no es una cuestión tanto de respeto
hacia los miembros del auditorio específico, sino de lograr que nuestro
mensaje se comprenda claramente. Así nuestro mensaje debe
entenderse claramente sin violar las leyes del estado ni las de la
naturaleza humana.
10.El mensaje debe ser emocionante: esto nos recuerda que mientras
nuestra idea es altamente racional, se requiere -para poder persuadir- de
un ambiente emotivo de índole altamente adecuado al problema que
tratamos de resolver y al público interesado”
Ejemplos que contradicen los requisitos de Manoff:
1. “Nacionalizar los bancos, el crédito y los seguros para que el Estado
tenga dinero e invierta en industrias y acabe con el desempleo en el
campo y la ciudad, ¡sí se puede! Por un gobierno den los trabajadores”
(PPS)
Podemos estar de acuerdo con las propuestas, pero la “sencillez, brevedad y
una sola idea” propuestas por Manoff, no son propiamente una de sus
cualidades. Imagínese a un peatón eternamente presuroso, leyendo y
meditando semejante discurso.
2. “Libertad a presos procesados, desaparecidos políticos democracia
sindical ” (PCM)
Dos ideas vinculadas muy forzadamente
3. .”Nacionalizar es descolonizar. Por la ley de defensa del inquilino” (PPS,
15 Dto.) /pág. 86 ¿Qué tendrá que ver una cosa con otra?
4. Convencer para vencer (PRI)
Frase del Presidente de la República que es un ideal o consigna de
militantes y que, con propósitos aduladores, es utilizada en la lucha
electoral ¿Pero qué le dice al votante
5. “Antonio Carrillo Flores. Defensor de la Soberanía Nacional. Antonio caso
Flores. Servidor de México, Antonio Carrillo Flores. Maestro que una a
generaciones” (PRI)
Complejo de inferioridad; así, lo que se llama complejo, don Antonio no lo
tiene.
266

6. “Fieles a los principios de la Revolución Mexicana” (PRI)


No es definitivamente un mensaje con drama ni democión.
7. “A respetar nuestros sindicatos del control oficial. Muera el charrísimo”
(PMT).
La primera frase es de una gran confusión
8. “Nacionalizar la programación de radio y televisión” (PPS)
Si le quitáramos lo de “la programación”, quedaría más claro
9. “Por vender el petróleo, el gobierno quema el gas” (PMT)
No dudamos de la afirmación de este partido, pero resulta en exceso
sofisticada, además de no proponer ninguna acción específica
10. “Por una mayor participación en la economía del pueblo” (PPS
¿ ?
David K. Berlo 23 sugiere la necesitada de emplear en los mensajes cuatro
criterios importantes, que especifiquen que el propósito de la comunicación
debe ser:
1. “No consigo lógicamente, ni lógicamente inconsistente consigo mismo.”
2. Centrado en la conducta; es decir, expresando en términos de la conducta
humana. /pág. 87
3. Lo suficientemente específico como para permitirnos relacionarlo con el
comportamiento comunicativo real.
4. Compatible con las formas en que se comunica la gente”
Ejemplos de violación de estos criterios:
1. “El voto es un instrumento del cambio social” (PRI)
No parece ser muy congruente convocar al cambio perteneciendo al partido
en el poder.
2. “Otra vez será burlado el voto” (PAN)
Parece un llamado al abstencionismo y no para votar en favor del PAN
3. “Sin trabajo no hay libertad” (PRI)
Magnífico argumento. Lástima que sea de contrapropaganda a la idea de
“Para seguir siendo libres”, pues nos lleva a la reflexión: ¿se puede hablar
de seguir siendo libres en un país con tan alto porcentaje de desempleo?
Es lo que en el fútbol se llama autogol.
4. “No te dejes dividir, Que no interrumpan tu progreso” (PRI, 22, DTO.).
¿?
5. “Con la explotación forestal muchos quieren sacar raja” (PARM)
Ojalá solo fuera con la explotación forestal.
6. “Partido PRI: Ejemplo de justicia y unidad para el mundo” (24, Dto.).
¿ ?
7. “No queremos votos sin convicción” (PRI)
¿ ?
8. “Con tu participación evitaremos la corrupción” (PRI)
¿ ?
9. “Fuera funcionarios corruptos” (PRI)
¿ ?
10.“Tenemos derecho a un patrimonio familiar. ¡ Qué carajos! (PST)”
Cada frase pertenece a dos formas distintas de comunicación. La primera
parece demasiado formal para la segunda.

23
Berlo David K.: El proceso de la comunicación; Biblioteca Nuevas Orientaciones de la Educación.
Buenos Aires, Argentina, 1973. p. 43 ss.
267

Otros autores consideran que en la elaboración de los mensajes, /pág. 88 es


indispensable también tomar en cuenta la siguiente:
I. Denis Mc. Quail24 manifiesta que los contenidos de la comunicación deben
ser considerados como el reflejo de la necesidad general de un sistema
social, y orientarse hacia su ambiente. Tesis que se encuentra vinculada con
lo señalado por G. Maletzke25 sobre la obligación de estudio la oferta
disponible de mensajes y relacionarla con la demanda existente, de acuerdo
con las situaciones sociales, políticas, económicas y culturales de los
pueblos.
II. Bartlett,26 por su parte, señala que la mejor regla para el propagandista es
mantener siempre su consideración ideológica lo más estricta posible. Esto
es, debemos evitar en nuestros mensajes las expresiones contundentes y
concretas que corran el riesgo de ser desmentidas con hechos o con
pruebas; nuestras afirmaciones deben reducirse al mundo d las opiniones y
de los juicios de valor: “Arriba y adelante”, “La solución somos todos”, acatan
esa sugerencia.
III. “Después de los griegos todo ha sido repetición”, señalan los estudiosos de
esta esplendorosa cultura, y cuando leemos nuevamente a Aristóteles, no
dejamos de considerar que una buena parte de razón les asiste: “No son
apreciados los entimemas evidentes (llamamos evidentes a los que son
conocidos por todos y que no requieren de ninguna búsqueda), ni aquellos
que, una vez expresamos, resultan ininteligibles, sino aquellos que se
entienden al mismo tiempo que se dicen, aunque antes no se conocieran, o
aquellos a cuya inteligencia se tarda poco en llegar ”.27
Efectivamente, al comunicar, el propagandista juega con dos elementos
fundamentales: la cantidad de información novedosa y el nivel de vida de
redundancia; en otras palabras, la elección de /pág. 89 los elementos que
resultarían originales y apostaderos, y los identificados y reconocidos por el
receptor.
En una primera instancia, garantizar la comunicación a través
de lo redundante es el camino más sencillo; sin embargo, un exceso
de obviedad disminuye la atención y el interés. 28Veamos unos
ejemplos:

1. “Pemex sí, deuda no” (PMT)


2.“La mujer, espíritu del hogar y de la patria” (PRI)
3. “La mujer, digna compañera en la lucha social” (PRI)
4. “Soluciones con justicia” (PRI, 40 DTO.)
5. “Acciones con soluciones” (PRI)
6. “Planes d estudio para los estudiantes” (PCM)
7. “Respeto para tu familia” (PRI, 22 Dto.)
8. “Son ciudadanos con plenos derechos” (PRI)
9. El petróleo genera riqueza (PRI)

24
Mc. Quail Denis: Sociología de los medios masivos de comunicación; Paidós, Buenos Aires, Argentina,
1972. p. 118.
25
Maletzke, G.: sociología de la comunicación social; op. Cit., p. 208.
26
Bartlett: La propaganda política; op. Cit., p. 111
27
Bartlett: La propaganda política; op. Cit., p. 405.
28
Sobre el tema, veáse: Guiraud Pierre: La semiología; op. Cit., pp. 21-21
268

Quien lo dude que le pregunte al ex sha de Irán.


10. “Por la integración plena de la familia” (PCM)
11.”Medicina preventiva sí, epidemias no” (PCM, 6 Dto.)
Pobre opinión se llevaría los extraterrestres de los mexicanos con estas
frases.
12. “Debemos heredar a nuestros hijos un futuro sin cadenas” (PRI)
13. “De la mujer solicito un voto” (PRI)
¿Y del hombre?
14. “Por derecho propio vota” (PRI, 26 Dto.)
15. “Los mexicanos no tenemos derecho al derroche ni al desperdicio.
Debemos trabajar por México” (PRI9
16. “La gente no es floja, quiere trabajar” (PCM)
¡Me rindo!
Por parte, componer un mensaje portador de sobredosis de información,
produce por igual sentimientos confusos y desalentadores. El objetivo es
armonizar en el mensaje los contenidos, los que conozca el receptor con los
elementos que ignore, de tal modo que le provoquen un cierto grado de tensión
y que lo impulsen a descifrarlo, para tener como recompensa la satisfacción
intelectual de quien resuelve un enigma. /pág. 90
Por lo tanto, debe ser ponderada la afirmación dogmática de Hitler 29 de
que toda propaganda debe ser popular, y colocar su nivel espiritual en el
límite de las facultades de asimilación de los más limitados de aquellos a
los que se van a dirigir. Efectivamente la propaganda, en este sentido,
debe estar dictada dentro de los niveles de conocimiento e inteligencia
mínimos, pero de tal manera que aquellos a quienes se dirige perciban
una sensación de superioridad más allá del rendimiento y la comprensión
común.
IV. El receptor es proclive a rechazar los mensajes que no correspondan
con su sistema de creencias, y a retener todos aquellos que lo apoyen y
justifiquen en sus propias actitudes y puntos de vista. De esta forma,
nuestra comunicación tiene mayores posibilidades de resultados positivos
cuando contiene lo que los autores llaman una “consonancia
cognoscitiva”30, es decir, una adaptación entre las ideas, deseos o
expectativas del receptor con los mensajes propuestos. En sentido
contrario, cuando rompemos el “confort” y hacemos un llamado
incompatible con las opiniones del que recibe, provocamos la llamada
“disonancia”, y lógicamente determinamos la llamada “disonancia”, y
lógicamente determinamos la pérdida de efectividad en nuestra
comunicación.
Ahora bien, en virtud de que, en más de una ocasión, nuestros mensajes
intentarán alterar la postura de los receptores, el propagandista evita,
hasta donde es posible, los temas polarizados y comprometedores, faltos
de unanimidad pública. Si no existe otra alternativa la comunicación
deberá plantearse ubicando, en primer lugar, los contenidos del mensaje31

29
Hitler: Mi lucha; Anaya Editores. México. P. 75.
30
Sobre el tema, abundan las citas bibliográficas, entre otras Maletzke G. Sicología de la comunicación
social: p. 205, Klapper J. T.: Efectos de las comunicaciones de masas: op. Cit., p. 48. y
fundamentalemente en Rod´riguez Aroldo: Psicología social: op. Cit., pp. 59-62.
31
Para mayor amplitud, véase: Maletzke G.: Sicología de la comunicación social; op. Cit., pp. 59-62.
269

que obtengan mayor simpatía y, lograda cierta aceptación y autoridad, el


emisor podrá hacer mención al tema conflictivo. /pág. 91
El propósito es obtener la disposición del receptor; conquistada ésta, el
mensaje contrario no se advertirá demasiado lejos de la expectativas de la
audiencia. Si desde el principio se provoca el disgusto, podemos generar
efectos boomerang, es decir, que a nuestra comunicación se le perciba con
más divergencia de la que en realidad tenga.

Ilustremos esto con un ejemplo:

“Ejes viales, no. Más escuelas y viviendas” (PPS) y “Exijamos mejor


transporte colectivo, los ejes viales sólo benefician a los monopolios del
automóvil” (PCM). En la frase del PPS, se inicia equivocadamente el mensaje
con una idea controvertible: “Ejes viales, no”, y en la segunda, se inicia con una
tesis indiscutible: “Exijamos mejor transporte colectivo”. Cualquiera que sea la
postura ideológica del receptor, le resulta más persuasiva la segunda. En la
propaganda, el orden de los factores sí altera el producto.

4.9 Receptor y atención

La primera condición para una buena propaganda, es la existencia de la


comunicación,; sin embargo hemos apuntado que en virtud del propósito del
propagandista de convencer para obtener una acción, el establecer un óptimo
proceso comunicativo no es suficiente, y se requiere tomar en cuenta otros
elementos que garanticen la modificación del comportamiento de los
receptores.
Uno de los modelos de persuasión más reputados, es el de la
Universidad de Yale32, que concibe la persuasión como un proceso con 6
fases:

a) La exposición del mensaje a través del cual el receptor entra en


contacto con la información.
b) La atención del mensaje
c) La comprensión del mensaje al que se le prestó atención /pág.
92
d) La aceptación o el rechazo del mensaje.
e) En caso de una nueva actitud, la persistencia de ese cambio.
f) La acción correspondiente33.
Podemos observar que para obtener persuasión, se requiere el
cumplimiento de todo el conjunto de fases como un proceso integrado. De
éstas, la primera corresponde al proceso de comunicación, y la segunda al
indispensable antecedente para obtener el desarrollo general de la aceptación,
a la que corresponden las otras cuatro fases.
En la época actual, el hombre urbano se encuentra acosado por miles
de mensajes persuasivos. Uno de los mayores, problemas es precisamente
cómo lograr su atención, es decir, cómo obligarlo a que, en medio de esa selva
de llamados, seleccione el nuestro y se detenga, para registrarlo a nivel

32
Citado por Kpaferer Jean-Noel: Les chemins de la persuasión; Gauthier-Villars. Francia, 1978, p. 46.
33
Los publicistas recurren para la persuasión a su famosa fórmula AIDA: atención, interés, decisión y
acción. Ss.
270

consciente o subconsciente. Esto nos obliga a obscurecer los mensajes de la


competencia y a encauzar los sentidos del receptor, lo más intensamente
posible, hacia la información que presentamos a su memoria y voluntad.
¿A qué tipo de proposiciones prestamos más atención? La elección es
amplia y compleja. La primera gran decisión del propagandista, es determinar
si utilizará un estímulo físico o uno psicológico34, es decir si ha de preferir que
se excite el aspecto visual, auditivo, etc., o el cognoscitivo. ¿Cuál seleccionará
para llamar la atención? El contraste , el color, el ruido, la novedad, lo
inesperado, lo sencillo, lo sofisticado, lo realista, el enigma, el tono personal,
los sentimientos, el líder de opinión; lo que sea, pero su objetivo es retener la
atención del auditorio.
La propaganda televisiva de la Secretaria de Hacienda en 1977, se
iniciaba con música clásica, acompañada de la imagen de algún cuadro de
pintor famoso; en tanto disminuía el acompañamiento musical, comenzaba a
escucharse la voz del locutor, el cual, lograda ya la atención a través de la
belleza visual y auditiva, /pág. 93 trasmitía su mensaje acerca de los
impuestos. Al término del spot, otra voz preguntaba: “¿Y qué tiene que ver la
música de Chopin y los cuadros de Renoir, con el pago de los impuestos?”. Y
se respondía: “En realidad nada, pero como ahora más que nunca cumplir es
vital, quisimos hacerle más agradable este momento”. La verdadera respuesta
hubiera sido: “Si de entrada hablamos de impuestos, no tendríamos la más
mínima posibilidad de atraer su atención, así que lo tuvimos que atrapar en
base a algo que le provocara un cierto goce y no despertara la menor sospecha
de lo que venía después....”
Ahora bien, es necesario tomar en cuenta que el artificio que utilicemos
para llamar la atención, no sea a tal punto exitoso que “hipnotice” al receptor
sobre un aspecto secundario y por consiguiente perturbe la comprensión del
contenido importante de nuestro mensaje; este recurso es al que los publicistas
llaman el “vampirismo de la creación”.
Así por ejemplo, hace algunos años una compañía aseguradora fue premiada
por un comercial que obtuvo el reconocimiento profesional de la gente del
medio publicitario, pero tengo informes en el sentido de que el mensaje no
correspondió en lo absoluto a la meta comercial para el que estaba planeado.
En el citado mensaje, aparecía un niño, caminando en un jardín con un helado
en la mano, seguido por un hermoso perro. Se iniciaba el “audio” cuando la
imagen cambiaba y aparecía el niño, sentado, de verdad llorando con gran
desconsuelo, mientras el perro, sin arrebatárselo, daba cuenta de su helado. La
escena era de un verismo dramático que conmovía, tanto que el auditorio
estaba más preocupado por comentar la escena y observar su desenlace que
por escuchar al locutor. La carnada resultaba demasiado grande y apetitosa
para el anzuelo.

4.10 Receptor y motivación

Las formulaciones sobre la persuasión de la Universidad de Yale, han


sido enriquecidas por otras teorías sobre el comportamiento social. Bandura y

34
Al respecto, véase: Danis S: La creación en publicidad. L.F.D.A. Barcelona, España, p. ss y Thayher
Lee. Comunicación y Sistemas de comunicación. Ediciones Península. Barcelona. P.
271

Walter35 describen 5 formas para la /pág. 94 modificación de la conducta, que


en resumen son las siguientes:
1. Extinción, por medio del refuerzo positivo o la reducción de la ansiedad
que mantiene el comportamiento;
2. Contra condicionamiento: provocar, en presencia de estímulos que
suscitan miedo, respuestas que resultan incompatibles con las supuestas
reacciones de miedo o de ansiedad;
3. Refuerzo positivo, que implica el empleo de recompensas para aumentar
la fuerza de una tendencia a responder;
4. Imitación social, que implica el empleo de recompensas para aumentar la
fuerza de una tendencia a responder;
5. Aprendizaje discriminativo, que utiliza refuerzos positivos para castigar
respuestas no deseadas; o falta de recompensa, con el objeto de
extinguirlas.
John W. Thibaut y Harold H. Kellez,36 a su vez, explican que un
comportamiento social puede repetirse cuando, en un “nivel de comparación”,
el receptor observa que la recompensa de su acto excede a sus gastos, o
cuando la persona estima su acción simplemente, en un nivel comparativo
absoluto con otras alternativas. Mantendrá su actitud cuando considere que
escoge la mejor oportunidad posible de alternativa, y la abandonará en cuanto
perciba lo contrario. Este método fue utilizado en la última campaña electoral
por el PRI: presentando por televisión las escenas de algunos motines, y otras
violencias, o de situaciones bajo regímenes de militarismo o en el mundo, y
comparándolas luego con el estado cívico y tranquilo de México.
El texto del curso de Diseño d Programas de Cambio Conductual, de la
Facultad de Psicología de la UNAM37, sostiene que la alteración de la conducta
puede requerir:
1. La eliminación de una relación deseable
2. El establecimiento de otra, deseable
3. La modificación o corrección de alguna inadecuada
4. Cualquier composición a base de los puntos anteriores. /pág. 95
Hay un elemento en que parecen coincidir estas teorías: toda conducta
requiere de la fuerza impulsiva de una motivación. 38 El ser humano, antes de
actuar, evalúa tanto el sacrificio que implica su acción como la compensación, y
mide ésta en la necesidad que habrá de ver satisfecha.
Si el hecho de desear el objetivo de la conducta, es lo que activará
nuestro organismo, el propagandista se convierte en una especie de
gambusino buscador de móviles, que utiliza las necesidades del individuo para
obtener la respuesta deseada a sus mensajes. Como señala desde hace más
de 2500 años Aristóteles,39 todo hombre se persuada por la utilidad. Por lo que
el problema será cómo encubrir nuestro interés por la conducta del receptor,
para que éste perciba la utilidad como exclusivamente propia.

35
Citados por Deustch M. y Krauss R. M., Teorías en psicología social; Paidós. Argentina. 1972. p. 98.
36
Citados por Deustch M. y Krauss R. M., Teorías en psicología social; Paidós. Argentina. 1972. p. 98.
37
Trejo de la Torres Armando y otros autores. Diseño de programas en cambio conductual: Facultad de
Psicología, UNAM, México, 1978 p. 10 ss.
38
La motivaci{on es uno de los temas m{as debatidos de la psicología contemporánea. Véase Nuttin J. y
otros autores; La motivación; Editorial Proteo. Argentina, 1969.
39
Arist{oteles. El arte de la ret{orica; op. Cit., p. 90.
272

Bajo el anterior planteamiento, el primer paso es establecer qué tipo de


conducta estamos solicitando. Cabe preguntarnos si nos proponemos: a)
reforzar una actitud: b) generar una nueva conducta de las que previamente no
se tenía ninguna referencia; c) convertir una acción que existe en otra
exactamente contraria, o simplemente decrementar su frecuencia.
Definido el tipo de modificación de comportamiento que pretendemos,
sería necesario estudiar la magnitud de los esfuerzos que habrá de realizar los
receptores, y consecuentemente las necesidades o motivaciones que
habremos de utilizar nosotros. Es de sentido común reconocer la necesidad de
no recurrir a las mismas motivaciones, cuando deseamos provocar que el
ciudadano participe en las justas electorales, que cuando pretendemos que se
abstenga de tener hijos o que entregue su vida por la patria, en una invasión
extranjera.
Clyde Miller40 establece una clasificación de palabras y de símbolos
provocadores de acción, o palancas sicológicas. Distingue cuatro grupos: /pág.
96
1. Palancas de “adhesión o aceptación” de “virtud”, cuyo objetivo es hacer
aceptar a las personas las cosas o las ideas, asociándolas con palabras o
símbolos que se aprecian como “buenos”.
2. Palancas de “rechazo”, que tienen como fin hacer rechazar las ideas,
personas, etc., asociándolas con lo “malo”, lo que provoca disgusto.
3. Palanca de “autoridad o testimonial”, en que se emplea la voz de la
experiencia, del conocimiento, de la autoridad, que busca impulsar la
aceptación o el rechazo de personas, cosas o ideales, valiéndose del
testimonio de la opinión de personas conocidas, vivas o muertas, o de
instituciones.
4. Palanca de “conformidad”, a través de la cual se busca hacer que se
acepten o rechacen personas o ideas enunciadas en los 3 casos
anteriores; se apela a la solidaridad, a la presión de las emisiones del
conjunto, creando la impresión de unanimidad. Gallup ilustra esta
motivación con la historia de tres sastres de Londres que, dirigiendo una
carta de petición al rey, afirmaban: “Nosotros, el pueblo inglés”.41

Lo aconsejable es hacer una lista de las motivaciones, de las “fuentes de


energía”42 de la conducta que podemos utilizar, para posteriormente
seleccionarlas en consideración a sus ventajas o desventajas posibles.43 En
este aspecto, es necesario tomar en cuenta que no todas las motivaciones son
tan racionales como pudiera pensarse, y que es necesario descubrir tanto las
satisfacciones que se esconden en las conductas que solicitamos como las
satisfacciones que el receptor cree obtener y que en realidad no tiene su
comportamiento.

40
Citado por Tchakhotine Serge: Le viol des foules por la propagande olitique; Gallimard France. 1952
p. 125 ss.
41
Citado por Jean Marie Domenach. La propagande politique; op. cit., p. 65.
42
Término utilizado por Robinson j. Edward: Comunicación y relaciones públicas; Compañía Editorial
Continental. México, 1971, p.183.
43
Otra enumeración de motivaciones en : Nierenberg I Gerard L’ art de persuaader; Tchou, France, 1970,
p. 112 ss.
273

Lo importante, como señala Berlo,44 es que la recompensa /pág. 97 debe ser


definida en términos del receptor. Por ejemplo, al finalizar la II Guerra
Mundial,45 los americanos intentaron establecer formas “representativas” de
gobierno, en los territorios ocupados, intentando manipular la conducta de los
alemanes con motivaciones que descansaban en la importancia de los
principios democráticos. Independientemente de lo ideal que pudiera haber
parecido este régimen de gobierno a los alemanes, éstos por mucho tiempo no
demostraron interés, ya que sus esfuerzos los dedicaban de preferencia a
satisfacer sus necesidades básicas.46
Por otra parte , no hay ninguna motivación que pueda provocar efectos
intachables; lo importante será observar qué cantidad de adeptos podemos
perder y ganar si orientamos la campaña bajo la exaltación de determinado
valor, y tomar la decisión con clara conciencia de que se sacrificarán simpatías.
Así por ejemplo las campañas del PRI, todas caracterizadas prácticamente por
un despliegue de poderío , y algunas de ellas por subrayar la estabilidad y
permanencia del régimen a través de más de 50 años, logran que mucha gente
vote por este partido para sentir así la satisfacción de estar con el ganador;
para otras personas, ese tono apabullante de su propaganda los aleja del
partido dominante y los impulsa en favor de los más débiles, por los que luchan
en desventaja.
Debemos señalar también que lo ideal es que la motivación que
utilicemos, no describa abierta y concretamente la satisfacción de la necesidad
que será satisfecha en caso de realizar la conducta solicitada, lo que en la
mayoría de las ocasiones produce expectativas desorbitadas y suspicacias, o
depara material que puede ser blanco fácil de la contrapropaganda. El emisor,
por lo tanto debe elaborar una comunicación que induzca al receptor a
descubrir lo significativo de su acción. Nuestro mensaje abierto, tiene otro
mensaje escondido, donde reside su verdadera fuerza, y el receptor de
aceptarlo, llega a la conclusión nuestra, sin darse cuenta de que nosotros se lo
hemos propuesto.
Sócrates y Cristo, los dos más grandes maestros y comunicadores /pág.
98 de la historia de la humanidad, adoptan este método, que impulsa al
receptor a pensar por sí mismo, a volver los ojos a su interior y desarrollar las
reflexiones que el emisor ha despertado simplemente.
Sócrates, bajo su convicción de que todos lo sabemos todo, utiliza el
método dialéctico, que consiste en establecer un diálogo, una “conversación en
la que el maestro, que empieza por enunciar alguna proposición, pasa a
preguntar a su interlocutor qué debe referirse si eso se admite, forzando al
dialogante a buscar por sí mismo los argumentos que, en caso de ser
equivocados, Sócrates corregía con nuevas interrogaciones. Cada discípulo
aportaba los elementos para su propio convencimiento.
En los Evangelios, subyace la idea de que el hombre es una semilla
capaz de evolución, y acorde con esta tesis, Cristo utiliza como principal forma
de comunicación las parábolas que tienen un significado doble: uno literal, al
pie de la letra y otro que estimula a cada que cada quien piense por sí mismo y
desarrolle su potencial interior. Cuando Cristo habla a la mujer de Samaria en
el brocal del pozo, le dice que él podía darle “agua viva” Cuando ella ha ido a

44
Berlo, David K. El proceso de la comunicaión; op. cit., p. 64.
45
Ejemplo citado por Robimson J. Edward: Comunicación y relaciones públicas, op. cit., pp. 171-171.
46
No sé por qué esta ingenuidad me recuerda algunas campañas nacionales.
274

sacar agua, le habla de esta forma: “Cualquiera que bebiere de esta agua
volverá a tener sed, más el que bebiere del agua que yo le daré, para siempre
no tendrá sed, más el agua que yo le daré será en él una fuente de agua que
salte para la vida eterna”.47 Evidentemente Cristo no se refiere al H2O que
conocemos, en su lección, agua significa la verdad del conocimiento divino, la
que nos dará una paz duradera aquí y en la otra vida.
En suma, regresando a nuestros terrenales asuntos, los mejores
mensajes son los que, utilizando elementos y motivaciones comunes e
identificables en lo externo por todos los receptores, penetran profundamente y
hacen de la persuasión auto persuasión, generando, cada destinatario
individualmente y de acuerdo a su propio sistema de creencias y
temperamento, nuevos argumentos en favor de nuestra comunicación. La
dificultad lógica /pág. 99 es crear estos “mensajes -semilla”, capaces de
crecer adentro de la persona, pero encauzados por nuestro estímulo y bajo
nuestro control.
Por otra parte, cabe apuntar que el comportamiento no se logra
exclusivamente en base a las recompensas sino que también se puede
producir en condiciones displacenteras, de castigo o de temor. Por ejemplo,
las campañas de seguridad en las carreteras, las de higiene, las de prevención
de accidentes de trabajo o contra la contaminación, el alcoholismo y las drogas,
se organizan en base a la exhibición de las consecuencias dolorosas que
resultan de violar las normas ideales de la conducta.
¿Cuándo podemos utilizar el temor48como refuerzo motivacional para el tipo
de conducta que deseamos? Es imposible una respuesta concluyente, pues la
posibilidad de persuadir cuando utilizamos este recurso, se dará de
conformidad con diversos factores, algunos de ellos difíciles de precisar.
Podemos, no obstante, en virtud del importante papel que juega esta
motivación, sobre todo en sus efectos a corto plazo, señalar algunas
generalidades y realzar ciertos problemas.

a) El temor que se intente provocar, no debe ser demasiado intenso, pues


ocasionaría tal desaliento que el receptor caería en la indiferencia, como
si pusiera en juego algún mecanismo de defensa ante lo inminente de la
amenaza. Recuerdo una película sobre la contaminación. El problema fue
presentado con tal cantidad de imágenes de desperdicios, basura, humos,
que sugería quedar más allá de las posibilidades de cualquier solución.
De esta forma el temor, más que un acicate a la acción, nos hunde en el
decaimiento.
b) Señala Kapferer49 que cuando las recomendaciones del /pág. 100
mensaje no logran reducir el temor suscitado por él, el organismo será
motivado a buscar otros paliativos, o en su caso a rechazar la

47
Para mayor amplitud sobre el lenguaje de Cristo, véase: Nicoll M., El nnuevo hombre; Editorial Yug.
México, 1974.
48
Nos referimos al temor en términos de influencia y no de poder, lo que significa que transformamos la
conducta a través del ánimo yy no de la coacción. Goebbels recomendaba ambos métodos, así lo
reconocía en su Diario, en relación a la alta moral de pueblo alemás: “Parcialmente se debe a nuestra
propaganda, pero parcialmente también a las severas medidas que hemos tomado contra los derrotistas...
Una espada bien afilada debe estar detrás de toda propaganda, si se quiere que ésta sea efectiva”.
49
Kapferer Jean-Noel. Les chemins de la persuasión; op. cit., pp 71-210-330.
275

comunicación. Es decir, causada la emoción, el remedio debe observarse


lo suficientemente sólido y único como para readquirir la calma.
c) El escritor rumano E.M. Cioran nos indica que “el escepticismo que no
contribuye a la ruina de nuestra salud, no es más que un ejercicio
intelectual”. Es decir, si relacionamos esta observación con nuestro tema,
aceptaremos la necesidad de primero analizar las características
especiales del receptor, antes de utilizar el miedo, pues si piensa como
Cioran, su aprovechamiento puede representar hasta una nueva
incitación para la acción prohibida. En el caso, por ejemplo, del uso de
droga, principalmente de las llamadas fuertes, la exhibición de las
imágenes de seres acabados e indignos, no es un obstáculo sino otro
estímulo para el drogadicto, quien se encuentra y busca una auto
destrucción.
d) Asociado con lo anterior, debemos evitar que el temor sea percibido como
una confrontación, como un desafío. La posibilidad de excitar las
sensibilidades machistas, es grande. Lo conveniente es anular este
riesgo, extendiendo los perjuicios no sólo para el receptor sino para otras
personas inocentes, familiares, niños, etc. De esta forma, por ejemplo, la
difusión del peligro de manejar a altas velocidades puede en algunos
casos, en lugar de cancelar la acción, provocarla por un deseo enfermizo
de auto afirmación. Es por ello que se recurre a la recomendación, y se
alude, no ya a la integridad física del conductor sino a la de quienes lo
acompañan, o bien en su caso se hace mención de que hay seres
queridos “que lo esperan”..
e) Cuando utilicemos el temor como motivación, no olvidemos, además que.
1) éste no sea exagerado 2) de preferencia, no precisar los efectos
dolorosos o los castigos, sino generalizarlos, para que el receptor ponga
en juego su imaginación 3)subrayar lo fácil que es liberarse de ese temor,
apenas soslayado, si se sigue la conducta que se le sugiere. /pág. 101

Una última propaganda que recurrió al temor y que tuvo un éxito sin
precedentes, no sólo por su amplísima penetración sino también por los
resultados concretos, fue la campaña de “Lolita”50, de la Secretaria de
Hacienda. En resumen, las frases de la estrategia propagandística eran.
“Cumples y te encuentras con Lolita, fallas y te enfrentas a Dolores”. Para
atenuar lo ríspido de la advertencia , se recurría a: 1) un juego de palabras que
restaba solemnidad 2) la intervención de una mujer, que disminuía una posible
respuesta agresiva 3) a la melodía de una cancioncita pegajosa 4)llamados a
corto plazo 5)prescindir de mencionar el monto de las sanciones, dejando al
receptor que imaginara el daño, y 6) incitar al cumplimiento ante las
autoridades resolvía la incertidumbre provocada. En suma, se aplicaban
correctamente las sugerencias principales en el uso de una emoción tan
peligrosa aunque en ocasiones tan efectiva como el temor.

4.11. Receptor y ritmo

Cuando Heráclito sostuvo que nada permanece estático y que el mundo


está gobernado por un eterno devenir, afirmaba implícitamente la existencia de
50
El concepto del personaje es del entonces Director Gneral de Prensa de la S.H.C.P., Licenciado
Francisco Arellano Belloc.
276

un ritmo, que subsiste en todo movimiento. La tierra gira a un ritmo, la


naturaleza establece un ritmo, nos late el corazón a un ritmo; hablamos,
escribimos, caminamos, hacemos el amor, todo a un ritmo. La comunicación
no escapa a esta suerte.
Hitler fue el primero en subrayar la importancia del ritmo en la
propaganda, al afirmar que una mentira repetida mil veces se convierte en
verdad. Este aserto, que ha constituido todo un dogma en la esfera de la
propaganda, había tenido ya el mentís del mismo Goebbels, quién reconocía la
importancia de insistir, pero también sabía del mayor peligro que acecha a la
seducción y por lo tanto a la propaganda. El aburrimiento. Nuevos
descubrimientos en la psicología así lo han confirmado. Berlyne 51 afirma /pág.
102 que el aprendizaje tiene un carácter intrínsecamente hedonístico, es
decir, representa una fuente de placer para el hombre, por lo que el organismo
se siente motivado cuando su actividad cognoscitiva es estimulada con nueva
información, 52 pero en la medida en que los mensajes se hacen conocidos y
familiares, disminuye el placer y se desarrolla la sensación de saciedad. La
repetición acelera entonces, paradójicamente, la molestia y el olvido.
El famoso investigador Skinner demostró por otra parte, que el esfuerzo
intermitente demora más la extinción de la respuesta que el esfuerzo continuo.
Es decir, que el manejo de estímulos resulta más eficaz si dejamos lapsos
esporádicos de silencio, más eficaz aún que el acoso permanente sobre el
receptor.
Tal es la importancia del ritmo; una dosis correcta, es factor de primer
orden para obtener la comprensión, una mala cadencia, puede acarrear
consecuencias fatales aun para mensajes correctos porque genera negligencia,
aturdimiento y fastidio, pero no hay peor veneno para la propaganda que el
abuso de la misma. La tajante frase de Hitler, no escapa, insistimos, las
necesarias excepciones de todo arte, incluido el de la propaganda política.
No obstante, el propagandista debe tomar en cuenta las siguientes
sugerencias: a) si nuestros mensajes son complejos , su repetición es
saludable, pues colabora a que penetre lentamente, b) en cambio, si son
simples, la saciedad emergerá rápidamente; c) si el receptor repudia la fuente
del mensaje , la repetición es aconsejable siempre y cuando nuestra
comunicación sea compatible con las opiniones y creencias del destinatario
(consonancia cognoscitiva), pues en virtud de que de que se siente apoyado en
su postura, tenderá debilitar su resistencia, producto del desprestigio del
comunicador, para concentrarse en la información, puesto que confirma su
marco de valores, d) la insistencia, y menos aún la violación propagandística 53,
en ningún caso es deseable. Lo ideal económica y sociológicamente es que la
discreción sea un factor para motivar la conducta que solicitamos. /pág. 103

4.12 Receptor y medio

Hemos precisado que en la difusión masiva perderemos la vinculación


directa, propia de la comunicación personal y requerimos de un medio o

51
Ciatdo por Kapferer Jean-Noel. Les chemins de la persuasión, op. cit., p. 251 ss.
52
Recurso utilizado por una marca de barandy que se asocia el brevario cultural de alguna biografía
interesante con el “don” de la bebida espirituosa.
53
Véase, Joannis H.: D‘ létude de motivation a la creátion publicitaire et a la promotion des ventes:
Dound. París, 1971, p. 91.
277

instrumento artificial para que se establezca el contacto con los receptores.


Una buena elección de este medio, es condicionante para lograr una
propaganda con buenos resultados.
De la misma forma que el emisor, los medios o canales de transmisión
se encuentran incorporados a una estructura política y social, y tienen para el
receptor, independientemente del mensaje, un valor especial. Hay un prestigio,
una credibilidad o un recelo, que la misma gente utiliza como un argumento de
peso “Lo leí o lo vi por televisión”, brindan una confianza o desconfianza
suplementaria al contenido de la comunicación.54
En este orden de ideas, la propuesta es lógica: utilizar aquellos medios
que tengan más autoridad y más sean de la preferencia de nuestros
destinatarios. No obstante, en virtud de la dificultad que existe en identificar el
medio de mayor credibilidad entre nuestros receptores, lo ideal es consultar su
opinión. El citado Maltzke55 nos sugiere la interesante cuestión: “tratándose de
noticias que discreparon en el periódico, la radio y la televisión, ¿a cuál de ellos
le creería más?
Ahora bien, además de adaptar nuestros mensajes a los medios de
mayor penetración y credibilidad, también se exige seleccionar de manera
congruente y armónica entre los contenidos de los mensajes y las
características técnicas de percepción que componen los diferentes medios. 56
/pág. 104
Así, tradicionalmente se reconoce la autoridad y el prestigio que tienen
los medios impresos y la necesidad de recurrir a ellos cuando se trata de
contenidos con significados complejos. De la misma forma, es grande la
reputación de la televisión, por la vivencia tan compleja que produce en el
receptor. Sin embargo, no hay instrumento más persuasivo que la
comunicación cara a cara, y lo ideal es combinar cuando menos dos canales.
Así por ejemplo la Secretaria de Hacienda, que debe transmitir una gran
cantidad de información que resulta difícil de ser aceptada, utiliza la radio para
recordar plazos, la televisión para ilustrar globalmente sobre el tipo de
causantes, y ambos medios para remitir al periódico, donde se insertan
explicaciones detalladas y especializadas del impuesto.

4.13 Receptor y entorno ideológico

Señalada la importancia de conocer el sistema económico, político y


social en el que se ubica la comunicación de la misma forma es trascendente
identificar el entorno ideológico,57 cultural e informativo en el que se verifica la
propaganda.

54
Por supuesto que la reputación no sólose da en base a medios en general, sino a instituciones, grupos,
nombres, columnas,etc. Se puede dar el caso de un órgano desacreditado, pero poseedor de un elemento
que proyecta solvencia moral..
55
Maletzke G. Sicología de la comunicación social, op. cit., pp. 258-259.
56
Muy vulnerable la tesis de McLuhan de la división de los medios en fríos y calientes, estimamos sin
embargo, de la lectura necesaria sus libros: La galaxie Gutenberg. Mame. Toronto, Canadá. 1962. Pour
comprende les media. Mame Seuil, París, 1967. La ponderación y crítica a su enfoque en: Bourdin Alain.
Mc Luhan Editions Universitaires.París,1970. Katan N, Morin E. Y otros: Análisis de Marshall McLuhan.
Tiempo Contemporáneo Buenos Aires. 1969 y Rosenthal Raymond: McLuhan pro y contra. Monte Ávila
Editores. Caracaas, Venezuela,1969.
57
Klaper le llama el clima de opinión en el que se recibe la comunicación; Efectos de las comunicaciones
de masas: op. cit., p. 117.
278

En la medida en que el público se siente predispuesto a buscar


mensajes compatibles con sus opiniones y actitudes, y huye de aquellos que le
provocan tensión o disonancia cognoscitiva, el propagandista debe tener
identificada la ideología dominante, las formas de conducta aceptadas, los
valores reconocidos, el prestigio de los medios, la competencia de los
mensajes contrarios o semejantes a los suyos, los significados del lenguaje
cotidiano; en síntesis, el medio ambiente ideológico, cultural y propagandístico.
Debemos subrayar que nuestras opiniones y actitudes no se forman
aisladas, nuestra comunicación no es la única; la superestructura, la interacción
entre los individuos y los distintos tipos de mensaje, ejercen una influencia
considerable, capaz de modificar la comprensión, las reacciones y el
comportamiento de los receptores. /pág. 105
Así por ejemplo, al triunfo de la Revolución rusa, los propagandistas del
movimiento estaban de acuerdo acerca de la necesidad de preconizar la gran
explotación cooperativa o estatal. Pero he aquí que Lenin, que era un gran
propagandista, observó el arraigo ideológico que aún tenían algunas consignas
capitalistas, razón por la cual explicó que se podía hacer admitir a los
campesinos algunos objetivos socialistas, pero en ningún caso hacerles
comprender las ventajas de la gran explotación ni convencerlos de que debían
renunciar a la propiedad privada de la tierra. Por lo que, y a pesar de la
indignación de numerosos socialistas, entre otros de Rosa Luxemburgo, Lenin,
sopesando la atmósfera ideológica, formuló una consigna totalmente
inesperada: “La tierra para los campesinos”58
En México la frase electoral: “El Pri. Es el partido”, no pareció tomar en
cuenta el conocido mensaje comercial “Raleigh: es el cigarro” y con la de
“Pensando en la nueva generación de mexicanos” (PRI), pretendió olvidar la
intensamente difundida campaña de un banco: “Una nueva generación de
banqueros”. Ambas asociaciones, producto del entorno comunicativo resultan
nefastas para los propósitos políticos.

4.14 Receptor y decodificación

Una vez lograda la comunicación, es preciso que el mensaje sea


decodificado, es decir, que el receptor util