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Planificacion Estrategica y Operativa
Planificacion Estrategica y Operativa
Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma que faciliten un
examen posterior.
El camino a seguir para el logro de los objetivos debe unir objetivos parciales, desglosados
por áreas funcionales y coordinados.
Para el logro de cada objetivo deben diseñarse varias estrategias empleando instrumentos
Coordina mejor todas las áreas funcionales, al existir objetivos definidos de cada una y
normas de actuación previstas.
Definición de estrategias
En la pirámide todo objetivo puede ser considerado simultáneamente como fin o como medio.
Lo que se asigna como fin a un área funcional es un medio para la realización de los objetivos
de un nivel superior de la pirámide.
Estar coordinados, ser realizables con los medios disponibles y compatibles entre sí.
Comercial
Inversiones y Producción
Financiación
Recursos Humanos.
Su objetivo fundamental es vender los productos de la empresa de una forma y con una
estrategia determinada, atendiendo a la necesidades del mercado.
La estrategia comercial debe actuar sobre el importe de las ventas, los costes de distribución y
Estudio de las necesidades de inversión en bienes de equipo y producción para dar cobertura
a las cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades al mínimo coste. Invertir es
una decisión estratégica, ya que condiciona la actuación de la empresa a largo plazo, al ser
irreversible e inmovilizar recursos financieros considerables.
3. Estrategia de Financiación
En la definición de la política general de la empresa hay que tener en cuenta que pueden existir
políticas intrínsecas de las áreas funcionales que es necesario respetar. Esto permite garantizar
la compatibilidad de las orientaciones de los distintos servicios y conseguir la coordinación de
sus actividades.
Una vez definidos los objetivos, las estrategias a seguir para lograrlos y los medios
necesarios, se estudia su viabilidad y la estrategia más competitiva.
Todo modelo de planificación ha de ser cuantitativo ya que es necesario medir los objetivos
planificados y las desviaciones producidas.
1. Modelos de decisión
Los modelos de decisión ayudan a elegir entre varias opciones estratégicas posibles. Son
sistemas de ecuaciones matemáticas que relacionan todas las variables internas y externas que
afectan al objetivo de la planificación.
Objetivo de la decisión. La creación del modelo parte de la fijación del objeto del mismo, que
es el objetivo fundamental o un subobjetivo de la planificación.
Precio.
Definir el objetivo.
Fijar las posibles relaciones entre las anteriores y si existen variables parcialmente
controladas.
Crear el modelo:
Ejemplo:
2. Modelos de previsión
A partir del Plan estratégico se elaboran los Planes operativos por áreas funcionales, a las
que se asignan los medios humanos y materiales necesarios.
Deben fijarse claramente las responsabilidades de cada área así como los elementos que
las integran, definiendo sus relaciones de dependencia, información y coordinación.
Los hechos que justifican la elección adoptada deben valorarse de forma que faciliten un
examen posterior.
El camino a seguir para el logro de los objetivos por áreas funcionales debe unir objetivos
parciales, desglosados por cada departamento, debidamente coordinados.
Ventas.
Producción.
Recursos humanos.
Inversiones.
Financiero y de tesorería.
1. Plan de ventas
Al derivarse de un Plan estratégico conjunto el plan de ventas es asumible por las demás áreas
de la empresa y por su estructura financiera.
Prever el importe de las ventas, los costes de distribución y venta y la calidad y gama
de productos.
Para aumentar el importe de las ventas el plan puede incluir tanto un mayor número
de unidades como un mayor precio o maximizar las unidades vendidas de la gama de
mayor precio, aun a costa de bajar unidades de otros.
Minimizar los costes comerciales implica hacer óptima la red de distribución, elegir el
mejor método de venta para cada segmento de mercado y producto, promoción y
publicidad. Asimismo, puede estudiarse la política de plazos de cobro a clientes,
coordinada con las previsiones del plan financiero.
El plan de producción debe cubrir las necesidades del plan de ventas en cuanto a
cantidades, tipos de productos, plazos de entrega y calidades, optimizando los recursos
humanos y materiales de la empresa para lograr el mínimo coste.
Sobre las ventas previstas se establecen las necesidades de producción, costes máximos
asociados a la rentabilidad esperada y niveles de “stocks”.
Las previsiones del Plan estratégico en cuanto a ventas, inversiones y producción suponen la
necesidad de cuantificar y organizar los medios humanos necesarios para desarrollar los
planes tanto de dirección como de ejecución. Implica la selección, formación y motivación del
personal así como el análisis de sus costes.
4. Plan de Inversiones
Flujos de caja “Cash–flow”: en cada período diferencia entre ingresos y pagos (costes
relevantes) relacionados directamente con el proyecto.
Horizonte temporal.
Dimensión óptima.
Costes relevantes.
Financiación.
En general tanto el “pay-back” como el perfil de liquidez no se toman como índices a minimizar
El problema de estas técnicas es cuantificar la variación en el tiempo del valor del dinero, que
es una variable no controlada. Se introduce error si se valora igual un flujo de caja de un año
que otro anterior o posterior.
Valor actual neto (VAN): Valor actual (Co) de la secuencia esperada de ingresos
no relacionados con el proyecto, dada una Tasa de Interés Interna (TIR) que
representa para la empresa un rendimiento mínimo exigido, un coste de
oportunidad de otras posibles inversiones, un coste financiero, etc.
Riesgo. Es de difícil cuantificación. Por ello, hay que tener en cuenta ciertos criterios.
Un coste financiero de los recursos a emplear. Podría ser la tasa más idónea, pues el VAN
obtenido reflejará el valor específico del proyecto (plusvalía esperada) más que en los
casos anteriores. Sin embargo, la tasa de interés financiera puede variar, por lo que debe
estimarse en cada período o aplicar una tasa media prevista.
Si la empresa puede comprometer con las entidades financieras fondos suficientes a un coste
determinado para todo el horizonte temporal del proyecto dicho coste será su tasa de referencia
para actualizar. En caso contrario la estimación del VAN tendrá menor precisión.
No obstante, tener que estimar la tasa introducirá probablemente un error menor que el
producido al estimar los flujos de caja durante toda la vida de la inversión (largo plazo).
Contabilización de los flujos de caja. Deben excluirse como salidas de caja los costes de la
Con los criterios indicados se trata de evitar que la comparación entre proyectos se vea influida
por la política de dividendos, amortizaciones o formas de financiación. Por tanto, este análisis de
rentabilidad difiere del contable.
Análisis coste-volumen-beneficio. Se estiman los ingresos y los costes fijos y variables que
se producirán derivados del proyecto calculando el umbral de rentabilidad, lo que implica una
economía de escala en el nivel de producción. La comparación de este umbral permite elegir la
inversión idónea.
5. Plan financiero
El Plan financiero afecta a todos los departamentos y debe hacerse de forma coordinada para
poder periodificar las previsiones de cobros y pagos, puesto que tanto el plan de inversiones
como el resto de planes operativos exigen disponer de los recursos financieros necesarios para
mantener el equilibrio de la estructura financiera al mínimo coste. Debe incluir:
El presupuesto de tesorería indica los flujos de caja (cobros y pagos previstos) en períodos
de tiempo menores del año. En el Plan Financiero es imprescindible un alto grado de precisión
en las previsiones de necesidades y forma de cubrirlas. La planificación ha de hacerse de forma
rigurosa, ya que está limitada por los recursos disponibles y la capacidad de gestión de la
empresa.
La falta de fondos puede provocar el cierre de la empresa o tener que acudir a una financiación
desequilibrada y cara.
Los cobros y pagos relacionados con recursos permanentes son predecibles en cuantía y
tiempo, por lo que resultan fáciles de presupuestar. Los procedentes del capital corriente varian
con la actividad de la empresa y son difíciles de sincronizar en el tiempo, por lo que hay que
determinar el déficit máximo posible, a fin de prever su financiación.
Los recursos propios deben ser suficientes para que los gastos financieros no afecten
excesivamente a los resultados y la financiación ajena debe mantener una estructura
equilibrada, cumpliendo las dos reglas siguientes:
El Activo corriente (caja y bancos, cuentas de clientes, existencias) debe ser mayor que
el pasivo corriente (proveedores, acreedores, deudas a corto plazo).
Por tanto, es necesario incluir entre el capital necesario para la inversión la financiación del
capital circulante (activo corriente menos pasivo corriente).
Pesadez o ligereza del activo no corriente (fijo): Una estructura "pesada" del activo
fijo es la que precisa inversiones muy importantes en relación con el activo corriente o con
las ventas.
Pesadez o ligereza del activo corriente: Una estructura "pesada" de activo corriente
precisa mantener grandes “stocks” en almacén o saldos de clientes comparativamente
superiores al resto de masas patrimoniales. La pesadez de “stocks” se origina por unos
ciclos de maduración muy largos.
La empresa puede tener inversiones cíclicas, que se producen si las condiciones estructurales
externas e internas permanecen constantes:
Sobre las compras: plazo de pago a proveedores más largo, sin penalización en el coste.
Sobre las ventas: disminución del plazo de cobro a clientes y optimización de “stocks”.
En las inversiones de ciclo largo se pide mayor rentabilidad de los recursos propios y un interés
más alto por los préstamos. Esto puede condicionar la tasa interna usada para calcular el VAN o
comparar el TIR resultante.
Hay que buscar un equilibrio entre las fuentes de financiación propias y ajenas, diferenciando
si tienen coste implícito (proveedores, efectos a pagar) o explícito (préstamos y créditos).