ORGANIZACIÓN

Y ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Unidad 2. Estrategia
organizacional

Por Roberto Azuara

Abril de 2013.
 ESTRATEGIA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es

decisión del director general de la compañía y del equipo de la alta
dirección. Los altos ejecutivos, que deciden el propósito final de la
organización, se esforzarán y determinarán la dirección que se
tomará para alcanzarlo. En este objetivo la dirección es la que
moldea y da forma al diseño y administración de la organización. De
hecho, la responsabilidad principal de la alta
dirección es determinar las metas, estrategia y La estructura y el diseño
diseño de la organización, para en ese sentido
adaptar a la organización a un entorno en
son factores clave en el
constante cambio. Los mandos medios realizan desarrollo de estrategia
una tarea muy semejante en cuanto a los
departamentos principales dentro de los criterios proporcionados por
la alta dirección.

La relación entre estrategia y estructura o diseño ha sido el objeto de

intensa investigación en la literatura organizativa. La estructura y el
diseño son factores clave en el desarrollo de estrategia, así como
resultados clave del proceso de formulación de la estrategia. El
diseño y la estructura apropiados de la organización son esenciales
para la exploración del entorno que llevan a cabo personas que
están en contacto con el exterior y la trasmisión de la información a
la alta dirección. Esta información es fundamental en la formulación
de la estrategia. Que esas unidades sean o no funcionales
dependerá de una multitud de factores, pero es crucial que la
información apropiada sea transmitida a la alta dirección.
La organización puede estar estratégicamente rediseñada como
resultado de la información transmitida a la alta dirección, la cuestión
es que la estrategia y el diseño están estrechamente relacionados.
Conforme las organizaciones vayan adoptando nuevas estrategias,
pueden requerir cambios en sus diseños. Las diferentes
configuraciones de diseño permiten acceder a diferente información
y recursos que llegan a resultar en estrategias cambiantes. Los
diseños pueden necesitar, otra vez, ser reorganizados con
estrategia.

TAMAÑO DE LA
ORGANIZACIÓN

A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más

complejas, necesitan sistemas y procedimientos más complicados
para guiar y controlar la organización. Por desgracia, estas
características pueden también originar problemas de ineficiencia,
rigidez y lentitud para reaccionar. Todas las organizaciones, desde
las compañías grandes hasta los restaurantes y los talleres de
hojalatería y pintura locales, lidian con cuestionamientos acerca del
tamaño de la organización, la burocracia y el control. La mayoría de
los empresarios que comienzan un negocio desean que su empresa
crezca. Sin embargo, a medida que lo hace, muchas veces se
dificulta responder con rapidez ante los cambios en el entorno. Las
organizaciones contemporáneas, como Interpol, están buscando
formas de ser más flexibles y sensibles ante el mercado en
vertiginosa transformación.
 LAS 5 ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
La estrategia competitiva de una compañía consiste en
los enfoques e iniciativas de negocios que lleve a cabo
para atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en
resistir las presiones competitivas y en reforzar su
posición de mercado.
El objetivo competitivo, dicho de una manera sencilla, es
desempeñar un trabajo considerablemente mejor al proporcionar a
los compradores lo que buscan y permitir que la compañía obtenga
una ventaja competitiva al superar la competencia de los rivales. La
esencia de la estrategia competitiva de una compañía consiste en
sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior.
Pero también incluye medidas ofensivas y defensivas para combatir
las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar los
recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades
competitivas y la posición de mercado de la empresa a largo plazo, y
esfuerzos tácticos para responder a cualquiera de las condiciones
que prevalezcan en el mercado en ese momento.
Las compañías son imaginativas en su concepción de ideas para
conquistar la confianza de los clientes, superar la competencia de
los rivales y obtener una ventaja de mercado.
Debido a que las iniciativas estratégicas y las maniobras de mercado
de una compañía por lo común se adecuan a la situación específica
y al ambiente de la industria, existen incontables variaciones en las
estrategias que emplean las compañías; estrictamente hablando,
hay tantas estrategias competitivas como competidores. Sin
embargo, cuando eliminamos los detalles para llegar a la esencia
real, las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias
competitivas se reducen a:

Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado.

Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos
bajos o con la diferenciación del producto.
Hay cinco enfoques importantes en cada tipo de
estrategia:

1. Estrategia de liderazgo de bajo costo. Atraer a

un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de
bajo costo general de un producto o un servicio.

2. Estrategia de amplia diferenciación. Trata de

diferenciar la oferta del producto de la compañía de la de los
rivales, en formas que atraigan a un amplio segmento de
compradores.

3. Estrategia de proveedor del mejor costo.

Ofrecer a los clientes más valor por su dinero, combinando un
énfasis en el bajo costo con la mejora en la diferenciación, el
objetivo es tener costos y precios mejores (más bajos) en
relación con los fabricantes de productos con calidad y
características similares.

4. Estrategia de enfoque o de nicho del mercado

basada en un costo más bajo. Concentrarse en un
segmento más limitado de compradores y superar la
competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho
a un costo más bajo que los rivales.

5. Estrategia de enfoque o de nicho del mercado

basada en la diferenciación. Concentrarse en un
segmento más limitado de compradores y superar la
competencia ofreciendo a los miembros del nicho un producto
o un servicio adecuados a sus necesidades, que satisfagan
sus gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los
rivales.
 LA ESTRATEGIA Y LA
CULTURA EN EL NIVEL
CORPORATIVO

De la misma manera en que un cambio hacia una estructura

organizacional apropiada puede reducir los costos burocráticos,
mudar hacia una cultura organizacional apropiada puede lograr el
mismo resultado. Los valores culturales y las normas, reglas y metas
comunes que reflejan esos valores pueden facilitar en gran medida
la administración de una estrategia corporativa. Por ejemplo, una
compañía que persigue una estrategia de diversificación no
relacionada, le da la mayor parte del valor a la economía, al recorte
de costos y al uso eficiente de los recursos de la organización. Los
gerentes de esa compañía no podían gastar grandes cantidades de
dinero sin la aprobación de los ejecutivos corporativos. Sabedores
de que su desempeño era motivo de un escrutinio minucioso, sus
acciones estaban regidas por los valores corporativos y los
resultados del balance final.

Por el contrario, supongamos que una organización busca una

estrategia de diversificación relacionada. ¿Qué tipo de valores,
normas y reglas son los más útiles para manejar esta estrategia?
Debido a que la creación de valor en la diversificación relacionada
requiere mucha coordinación e integración, las normas y valores
más importantes en este caso son aquellos que subrayen la
cooperación entre divisiones. Este tipo de cultura disminuye los
costos del intercambio de recursos y tiende a caracterizarse por un
lenguaje corporativo común que puede ser utilizado por las distintas
divisiones para comunicarse entre sí.
Aunque cada división tenga su propia cultura, la cultura
corporativa prevalece sobre las diferencias en la
orientación divisional, de la misma manera en que, a
nivel empresarial, la cultura de la organización puede
superar las diferencias en las orientaciones funcionales.

Por tanto, las diferentes culturas ayudan a las organizaciones a

seguir distintas estrategias de nivel corporativo. Una organización
debe crear una cultura que refuerce y desarrolle la estrategia que
persigue y la estructura que adopta. En una organización, cuya
estructura es conglomerada, es decir, en la que no existe ninguna
conexión entre las divisiones, no tendría caso desarrollar una cultura
corporativa común a todas las divisiones debido a que los gerentes
de cada una de estas no se conocerían entre sí. Una estructura
matriz multidimensional, en contraste, sustenta el desarrollo de una
cultura corporativa cohesiva, ya que permite el intercambio rápido de
ideas y la transferencia de normas y valores por toda la
organización.
CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE SE ASOCIA CON LAS
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN Y BAJO COSTO EN EL NIVEL EMPRESARIAL

Estrategia de diferenciación Estrategia de bajo costo

Estructura compleja Estructura sencilla

Toma de decisiones Toma de decisiones

descentralizada centralizada

Diferenciación alta Diferenciación baja

Integración alta Integración baja

Estructura orgánica Estructura mecanizada

 APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
La mayoría de los enfoques de cambio organizativo intentan arreglar
o cambiar parte de la organización. Incluso los intentos por cambiar
la cultura pueden tan sólo modificar componentes de la
organización, esto es, cambiando valores, normas, creencias y
expectativas. Es cierto que algunos de estos cambios pueden ser
bastante radicales y den lugar a organizaciones más eficientes y
eficaces. El aprendizaje organizativo ofrece una perspectiva
diferente de cambio y de la organización que dirige la naturaleza
fundamental de una organización.

La perspectiva del aprendizaje organizativo es un intento

para crear una organización que sea capaz de supervisar
continuamente el entorno y adaptarse a condiciones
cambiantes.

El marco del aprendizaje organizativo propone que las

organizaciones, al igual que los individuos, tienen memoria y pueden
aprender. Claramente las organizaciones están constituidas por
personas que piensan y aprenden, pero el marco de aprendizaje
organizacional va más lejos. La memoria y el aprendizaje
organizativo que la suma de la memoria y el aprendizaje individual.
Las organizaciones tienen una memoria de lo que funciona y de lo
que no, así como una extensa historia de eventos pasados. Esta
memoria se almacena en una variedad de formas, incluyendo
documentos, políticas, procedimientos, informes, productos, bases
de datos y lo más importante, en las mentes de los trabajadores de
la organización (lo que en ocasiones se denomina como capital
humano). El hecho de que las personas retengan un gran cantidad
de “saber hacer” (know-how) en sus mentes, a menudo en forma de
conocimiento tácito, es menospreciado por la mayoría de los
directivos. Algunas veces este hecho llega a ser evidente cuando las
organizaciones reducen su plantilla y se desprenden de trabajadores
con conocimientos tácitos clave para la organización.

Finalmente, el aprendizaje organizacional no es una estrategia de

cambio, sino como una diferente manera de pensar sobre una
organización. La organización capaz de aprender es realmente
suficientemente flexible y responsable para experimentar un cambio
continuo.