Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines académicos

[PORTADA] cómo mandar bien

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Por Manuel Alcázar
Director de la Maestría en
Gobierno de Organizaciones
del PAD – Universidad de Piura
y autor
Si los
trabajadores ya
saben lo que tienen
que hacer, saben
hacerlo, pueden
hacerlo, quieren
hacerlo y lo están
haciendo bien,
entonces, el jefe no
debe hacer nada,
salvo estar cerca de
ellos sin molestar .
Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines académicos
D
esde que comencé a impartir clases
a directivos, he ido descubriendo
una serie de errores frecuentes. Uno
entre muchos:
– ¿Qué hacer cuando alguien no
hace lo que debe hacer?
– Hay que sancionar.
– ¿Por qué?
– Porque si no, pierdes autoridad.
– Pero ¿no será mejor averiguar por qué no lo
ha hecho antes de eso?
Cuando alguien no hace lo que nosotros
creemos debe hacer, puede ser que no haya po-
dido hacerlo o, habiendo podido, puede ser que
no se haya dado cuenta. O habiendo podido y
habiéndose dado cuenta, puede ser que no haya
sabido cómo hacerlo. Además, como sería lógico,
el tratamiento es diferente en cada uno de estos
escenarios.
– ¿Y si se trata, finalmente, de que no ha queri-
do hacerlo? ¿Entonces, sí cabe ya la sanción?
– No. Antes hay que averiguar por qué razones
no ha querido.
No hay que precipitarse en descartar que haya
actuado bien y que lo que yo, como jefe, creo que
debería hacer, es equivocado. Es así como el “no
puede, no sabe, no quiere” se ha ido convirtien-
do en una especie de lema entre muchos de mis
alumnos. Un día me puse a escribirlos. El resul-
tado es el libro Cómo mandar bien: consejos para
ser un buen jefe.
Las empresas forman o Las
empresas deforman
Un colega mío suele repetir, medio en broma y
medio en serio, que las empresas malogran a la
gente en lugar de hacer de ellas personas mejores,
que es lo que deberían.
En el PAD, los alumnos del MBA han de ha-
cer una tesis de maestría. Hace tiempo, un direc-
tivo de una gran empresa relataba en su tesis la
situación que se dio cuando por primera vez le
dieron un puesto de mando sobre otras personas.
Reconocía que se equivocó seriamente. “¿Cuán-
do tomaste –le pregunté– conciencia de ello?”.
Respondió que durante las primeras semanas del
MBA, a medida que iba pensando sobre las cla-
ses. Pero lo que me impactó fue la respuesta a mi
siguiente pregunta: ¿por qué actuaste de esa ma-
nera? “Porque así es como había visto actuar a mis
jefes y, por lo tanto, así es como creía yo que había
que proceder”, respondió.
Moraleja: El modo como se dirige, forma o
deforma a los futuros jefes edifica o deteriora la
competitividad.
Ahora, ¿qué caracteriza a un jefe que manda
bien? “El mundo se cambia con cariño”, decía el
filósofo español Jaime Nubiola. Totalmente de
acuerdo. Y, además de cariño, con lógica. Estas
son las dos características de un buen jefe: conoce
y aplica la lógica del mando, y tiene aprecio por
su gente: desea que sean mejores.
¿Qué debe hacer un gerente
generaL?
Tiene que sacar adelante el negocio –las operacio-
nes– y a las personas. Para ello, debe ocuparse de
que sus mandos sean buenos mandos. Con bue-
nos jefes, ya tienes gran parte del trabajo hecho.
Ha de velar por que sus jefes cuiden a la gente,
por asegurar que todos en la organización sean
tratados de manera personal. El mínimo de su ta-
rea es evitar la injusticia: que nadie en la empresa
sea tratado de manera indigna.
¿cuáL es La finaLidad deL
mando?
La finalidad es que la organización camine mejor,
esto es, que mejore, según Valero y Lucas, en la
realización del negocio, su estructura directiva,
la convivencia profesional y en que su configu-
ración institucional sea mejor. Es decir, que la or-
APTITUS 11
 Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines académicos
[PORTADA] cómo mandar bien
ganización logre mejor sus fines: eficacia, saber
distintivo y unidad, siguiendo la propuesta de
Pérez López1. En dos palabras: que esté bien el
negocio y esté bien la gente dentro de lo posible.
La organización camina mejor cuando la
gente que la saca adelante decide y actúa mejor
dentro de lo que el entorno permita. Mandar
está al servicio de eso.
Mandar es dirigir a otros. Hay que lograr
que hagan lo que conviene para la organización,
no que hagan cualquier cosa porque el jefe se
lo pida. Y, al menos, hay que evitar que hagan
aquello que dañe a la organización.
Cuando alguien hace algo dañino para la
organización, antes de actuar, hay que diagnos-
ticar: hay que averiguar por qué lo ha hecho.
En general, pudo deberse a alguna de estas tres
causas:
1. No pudo evitarlo,
2. No supo hacer lo que debía hacer o
3. No quiso hacerlo
Por lo tanto, el jefe debe ocuparse de que
quienes están a su cargo:
1. Puedan hacer aquello que conviene a la
organización,
2. Sepan que hay que hacerlo,
3. Sepan hacerlo, y
4. Quieran hacerlo
Esa es la primera finalidad del mando: servir
a las personas que van a sacar adelante la organi-
zación: las operaciones, el servicio a los clientes,
usuarios, etcétera.
Un buen jefe debe, en primer lugar, entender
esto, que es el sentido y el fin de su trabajo.
Si las personas ya saben lo que tienen que
hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quieren
hacerlo y lo están haciendo, coordinando y sin
interferir con otros, entonces, el jefe no debe
hacer nada, ni mandar nada, salvo estar cerca de
ellos y disponible sin molestar. La función del
jefe es subsidiaria de los subordinados.
1 Ver capítulo 5 de ferreiro y Alcázar, Gobierno de personas en la empresa, 2012, Planeta, 6ª edición.
12 APTITUS
La Lógica deL mando
y de La obediencia
Mandar es pedirle a otro que obedezca. Para
aprender a mandar, por tanto, hay que aprender a
obedecer. ¿Por qué? Porque creo que son dos caras
de una misma moneda. Espero que se entienda
mejor a continuación.
La satisfacción de las
necesidades que una persona
dice que tiene en un momento
determinado puede ser la
mejor manera de incapacitarla
para que satisfaga sus
auténticas necesidades, esas
que no percibe ahora .
Primero, para obedecer, debemos escuchar:
entender lo que me han pedido. Si no entiendo,
tengo que preguntar, pues será difícil –si no im-
posible– cumplir lo que me piden cuando ni si-
quiera sé qué me piden. Es obvio, pero no está de
más mencionarlo: hay quienes no entienden qué
se les ha pedido y no se atreven a decirlo.
Por tanto, a la pregunta ¿cómo mandar?, la
respuesta es facilitando la obediencia. No convie-
ne que el jefe dé miedo y que la gente no se atreva
a preguntar. Por su parte, el jefe debe asegurarse
de que el otro haya entendido.
Segundo paso al obedecer: ver si puedo ha-
cerlo y ver si sé hacerlo. Si no puedo, pedir al je-
fe lo que necesito para hacerlo. Si no sé hacerlo,
también decirlo. Caso contrario, surgen proble-
mas que podrían haberse ahorrado.
¿Qué le toca al jefe? Asegurarse de ver si el
subordinado puede y sabe. Quizás preguntarle
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“¿necesitas algo?, ¿tendrías alguna dificultad para

llevar a cabo esto?”. Además, hacer seguimiento
hasta comprobar que es suficientemente autóno-
mo y competente.
Tercer paso: Ver si estoy de acuerdo o no con
hacerlo. Si no estoy de acuerdo, hay que decirlo y
mencionar por qué razones. Pueden suceder tres
situaciones:
1. Convenzo a mi jefe.
2. Mi jefe me convence.
3. Ni una ni otra.
Si ni una ni otra, entonces, hay que obedecer
salvo que... Hay que obedecer salvo que se trate
de algo inmoral y/o ilegal. Si se trata de algo ilegal
y/o inmoral, uno debe desobedecer. Más adelante
volveré sobre este tema, pero, por ahora, que que-
de claro que no hay obligación moral de obedecer
algo inmoral. Dicho de otra manera, al mandar,
lo primero que hay que pensar es si lo que estoy
mandando es algo bueno e inteligente. Hay que
evitar mandar tonterías y/o cosas malas.
Si uno manda tonterías, terminarán pensan-
do —con razón— que uno es tonto. Y uno, co-
mo jefe, irá perdiendo autoridad moral. Si uno
manda cosas malas —ojalá que sea por no darse
cuenta—, también irá perdiendo autoridad el je-
fe, pero no por mala persona. Si uno manda cosas
malas de manera consciente, terminarán pensan-
do —con razón— que el jefe es malo: dará miedo
y tanto más miedo cuanto más hábil vean que es
el jefe. El jefe no perderá poder, al menos no por
el momento, pero sí perderá autoridad. A media-
no plazo, también puede que alguien empiece a
pensar, por motivos trascendentes, la manera de
quitarle el poder a quien tan mal lo usa.
Pero si lo que el jefe manda es legítimo —tie-
ne derecho a mandarlo—, el subordinado tiene el
deber de obedecer, aun en el caso en que no esté
de acuerdo con que haya que hacer eso que su jefe
considera que hay que hacer. Esa es la piedra de
toque de la obediencia. Y esa es la piedra de toque

APTITUS 13
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[PORTADA] cómo mandar bien

del mando. En caso de disenso, el jefe –y la or-
ganización en él representada– tiene derecho a
que se le obedezca.
Si uno no está dispuesto a cumplir una or-
den con la que uno no está de acuerdo, pero
que el jefe tiene derecho a mandar, ¿qué debe
hacer? Pues obedecer y quedarse tranquilo o de-
cir que no lo va a hacer, asumir las sanciones co-
rrespondientes o buscarse otro trabajo, etcétera.
Lo que no sería propio de una persona buena
y competente es el boicot, la traición, la des-
lealtad. Eso dañaría, en primer lugar, a quien
actúa de esa manera. Y el jefe podría –con toda
razón– aplicar las sanciones correspondientes.
La asignatura pendiente
Recientemente pregunté a un directivo si a lo
largo de sus estudios de la carrera de adminis-
tración de empresas había alguna vez asistido a
una clase para entender a la persona humana. Su
respuesta fue negativa y grande nuestra sorpresa.
Un piloto ha de ser experto en aviones y un
ingeniero civil experto en obras civiles. ¿En qué ha
de ser experto un directivo? En personas. ¿Dón-
de puede estudiarse esto? Pregúnteselo, estimado
lector.
Existe una carencia clamorosa en los progra-
mas de formación de mandos a todo nivel, tan-
to universitario como de posgrado. Se estudian
muchas cosas, pero se omite la consideración de
las personas. Damos por sentado que ya lo sabe-
mos, pero nuestro conocimiento es empírico, de
un grado que no permitiríamos, por ejemplo, en
un ingeniero civil. El ingeniero civil tiene que
estudiar el concreto a fondo. Igualmente, quien
se forma para ser jefe tiene que estudiar la condi-
ción humana a fondo.
Ahí está la causa de que tantos jefes des-
conozcan el ABC de la lógica del mando. Ahí
está la causa de que las empresas tengan baja
competitividad. No sabemos lo que es un ser
humano y no sabemos mandar bien.

el rey midas y errores al mandar

L
a legendaria figura del rey
Midas podría servirnos para
ilustrar algunos errores como,
por ejemplo, la paradigmática
dificultad para saber lo que se quiere y
los errores que solemos cometer.
La leyenda nos cuenta que, en
agradecimiento por la buena acogida que
dio al viejo sileno, Dionisio le ofreció a
Midas escoger lo que quisiera. Midas pidió
que “todo lo que toque se transforme
en oro”. Dionisio se lo concede y Midas
se va a su casa muy contento de haber
conseguido tan preciado regalo, hasta
que descubre el gran mal que ha pedido
cuando se da cuenta de que no puede
comer ni beber, ya que la comida y la
bebida tienen que tocar primero su boca
y, con esto, hacerse oro.
Midas quería ser rico, pero no pidió
ser rico. si lo hubiera hecho, Dionisio
quizás le habría pedido “algo más
concreto”, más operacional. Definió
operacionalmente su propósito en “que
se convierta en oro todo lo que toque”.
eso fue lo que pidió y le fue concedido.
fue después de haberlo conseguido
cuando se dio cuenta de su error: la
comida se convertiría en oro cuando la
tocara para comerla, no podía comer.
También su hija se convirtió en oro. se
encontró con problemas mayores que
pretendía solucionar. se hizo rico, pero
no solo quería eso, quería mantener
también lo que ya tenía. ¿era eso lo
que realmente quería? Parece que no;
entonces, no supo querer.
A veces, los directivos también nos
comportamos como el rey Midas y
quisiéramos tener empleados y clientes
que obedezcan nuestras órdenes y
atiendan dócilmente nuestros pedidos.
Nos parece eso un estado ideal. Y cuando
tal jefe se da cuenta de que algunas de
las funciones supuestamente humanas
de sus esclavos pueden transferirse a las
máquinas, se siente complacido. Al fin
ha encontrado un nuevo subordinado
eficiente, servicial, confiable en su
acción, nunca respondón, diligente y que
nunca exige un solo pensamiento de
consideración personal.
“el esclavo de la lámpara —escribe
Wiener—no plantea reivindicaciones. No
pide un día libre por semana o un aparato
de televisión en el cuarto de los sirvientes.
De hecho, no pide cuarto de sirvientes en
lo absoluto, sino que aparece de la nada
cuando se frota la lámpara”.
Lo mismo le ocurre a directivos —

14 APTITUS
Extraído de la Revista Aptitus -Perú-, solo para fines académicos

Un piloto ha
de ser experto
en aviones, como
un ingeniero, en
obras. ¿En qué
ha de ser experto
un directivo? En
personas. ¿Dónde
puedo estudiar
eso? Pregúntéselo,
estimado lector .

“A veces, los directivos nos comportAmos como el rey midAs y quisiérAmos tener
empleAdos y clientes que obedezcAn nuestrAs órdenes dócilmente”.

añado— mediocres. exigen, por ejemplo,
a los vendedores que logren ventas, se
proponen como meta incrementar la
participación de mercado o copiar a la
competencia, de modo que esos serán
los criterios para evaluar el desempeño
de los vendedores: cuánto aporte en
ventas o participación de mercado. Y
armarán un sistema de remuneración
sobre esos indicadores. eso es lo que
piden, pero ¿es lo que realmente quieren?
Quizás alguno quiera hacerse rico sin
importarle, aparentemente, nada más,
como el rey Midas. Pero quizás no
quieran simplemente ventas o mayor
participación de mercado, sino beneficios,
cosa distinta de ventas o market share.
Y quizás no quieren solo beneficios
de la empresa o más bien —que no es
lo mismo— poder extraer dinero de la
empresa vía dividendos u otros. Quizás
quieren, además, que no se pierda el
saber distintivo de la empresa y que haya
buen ambiente en esta, etcétera. como
el rey Midas, que quizás quería ser rico,
pero también quería disfrutar de ricos
manjares y ser feliz con todo eso.
comenta el autor español José Antonio
Pérez López, exdirector general del Iese
Business school y autor de la Teoría de la
Organización: “hemos de aceptar como un
‘hecho de la condición humana’, que no
necesariamente lo que más motiva a una
persona a corto plazo es lo mejor para
esa persona a mediano y largo plazo. es
decir, la satisfacción de las necesidades
que una persona ‘dice que tiene’ en un
momento determinado puede ser la
mejor manera de incapacitarla para que
satisfaga sus auténticas necesidades, esas
que no percibe ahora”.
Los antiguos griegos se dieron cuenta de
esto y, por eso, contaban la historia del
rey Midas. hay que seguir contándola,
creo yo: a todos nos conviene reflexionar
sobre ella, a todas las personas en
general y a los directivos en particular.
Por ello, es preciso aprender a querer,
aprender lo que me convendría
realmente querer. es vital tener claros y
jerarquizados los fines subjetivos, tanto
en la persona como en la organización, y
saberlos definir operacionalmente. el fin
subjetivo es la felicidad, alcanzar el propio
sentido de la existencia, cumplir la propia
misión de la empresa. esa formulación
puede ayudar a definir operacionalmente
mejor los demás fines subjetivos.

APTITUS 15