Principios de Administración

LA UNIVERSIDAD CRISTIANA
ADMINISTRACIÓN ECLESIÁSTICA
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UNIVERSIDAD CRISTIANA DE LAS ASAMBEAS DE DIOS 0

CONTENIDO
PAG
Introducción 2
Objetivos 3
I. Principios Generales de Administración 4
II. Principios bíblicos de Administración 4
III. Elaboración de un diagnóstico 5
IV. FODA Institucional 5
V. Ejes Estratégicos 6
VI. Planificación 7
VII. Organización 16
VIII. Dirección 25
IX. Evaluación 34
X. Conclusión 41
XI. Bibliografía 42

INTRODUCCION
El estudio de este modulo tiene como finalidad mostrar la importancia que tiene el proceso
administrativo en la conducción de una Institución ya sea con/sin fines de lucro, entendiendo que la
iglesia organizativa y gubernamentalmente hablando es una entidad sin fines de lucro.
Asimismo, el desarrollo de este modulo se hará de la siguiente manera:
En la primera parte, una introducción a términos y definiciones, luego el abordaje que le da la Biblia
a la administración.
En la segunda parte se conocerán algunas técnicas necesarias para la mejora y la puesta en marcha
de los planes administrativos, como lo son la elaboración de diagnósticos a través de instrumentos
como el FODA.
En la tercera parte se muestran las bondades de la organización en la asignación de funciones y

tareas, también se estudiará el tema de los diferentes estilos de liderazgo para finalizar con el tema
de la evaluación la cual nos sirve para medir rendimientos reales con estándares.

OBJETIVOS
GENERAL
Adquirir conocimiento general de la tarea administrativa de la iglesia y del pastor y/o líder,
con el fin de que se apliquen los conceptos básicos y principios bíblicos que permitan llevar a cabo
dicha tarea.
ESPECIFICOS
1. Conocer sobre los procesos administrativos aplicados a la tarea administrativa de la iglesia.
2. Conocer principios administrativos bíblicos.
3. Incorporar nuevos conceptos de la teoría administrativa y su proceso a la tarea administrativa
de la iglesia.
4. Conocimiento y aplicación de la técnica FODA para realizar un diagnóstico.
I. Principios Generales de Administración
A. Historia de la Administración
La administración inicia cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijo o
predeterminadoi.
Cuadro de aportes a la administración según el estudio de la Historia, la Antropología, la

Arqueología y sus ciencias afines.
Época cultura Aportaciones
5000 a.C. Sumerios Establecieron registros escritos para uso comercial y

gubernamental.
4000- Egipcios Practicaban inventarios y llevaban diarios de ventas e impuestos;
2000 a.C. desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala; emplearon administradores de tiempo
completo y usaban proyecciones y planeación
4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización, los

Diez Mandamientos, la planeación a largo plazo y el tramo de
control.

2000- Babilonios Reforzaron leyes para la conducción de los negocios; incluyeron
1700 a.C. estándares, salarios y obligaciones de los contratistas
500 a.C. Chinos Establecieron la constitución Chow y Confucio sentó las bases
para un buen gobierno.
500-200 Griegos Desarrollaron la ética del trabajo; la universalidad de la
a.C. administración (Sócrates), e iniciaron el método científico para la
solución de los problemas
200 a.C.- Romanos Establecieron la fabricación de armamento, la cerámica y textiles;
400 d.C. construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas;
utilizaron el trabajo especializado; formaron los gremios, y
emplearon una estructura de organización autoritaria basada en
funciones
300 d.C.- Iglesia Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y

siglo xx católica políticas centralizadas.
1300 Venecianos Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.ii
B. Características clave para entender la administración
La lista que a continuación se presenta será beneficiosa para el estudiante que se inicia en la
administración.
1. La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro de algo

específico, expresado como objetivo o meta. El éxito administrativo, por lo general, se mide
por el grado hasta el cual se alcanzan los objetivos. La administración existe debido a que es
un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario. El hecho de que algunos
ejecutivos tengan subordinados a sus órdenes no los hace ipso facto gerentes.
2. La administración hace que sucedan cosas. Los gerentes centran su atención y sus
esfuerzos para producir una acción exitosa. Saben dónde principiar, qué hacer para mantener
las cosas en movimiento y cómo seguir. Los gerentes que triunfan tienen ansia de alcanzar
logros. Esto significa que en algunos casos la persona que practica la administración puede
encontrar que no está ganando un concurso de popularidad, pero los miembros del grupo
siguen respetando al gerente. El miembro de la administración se lleva bien con las personas,
pero no sólo porque le agradan, sino también siendo firme y útil y esperando lo mejor.
3. La administración es una actividad, no una persona o un grupo de personas. La palabra

manejar es más precisa y descriptiva que administración. Sin embargo, el uso popular ha
hecho de administrar el término ampliamente aceptado. La administración no se refiere a
personas, es una actividad como la de caminar, leer, nadar o correr. Las personas que
practican la administración pueden designarse como gerentes, miembros de la administración
o jefes ejecutivos. Además, la administración es una actividad distinta. Puede estudiarse,
obtener conocimientos sobre ella y adquirir habilidad en su aplicación.

4. La administración se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros. Para participar en
la administración se necesita renunciar a la tendencia normal de hacer todas las cosas usted
mismo y hacer que las tareas se ejecuten por, con y mediante los esfuerzos de los miembros
del grupo. Esto es mucho más difícil de lo que parece. Por lo general, una persona adquiere
destreza en un tipo especializado de trabajo y logra promociones mediante los conocimientos
y habilidad incrementados en este campo de especialización. Sin embargo, llega el momento
en que una promoción adicional requiere cambiar del papel de especialista al de miembro de
la administración. La medida primordial del éxito se convierte en fijar o asegurar un
acuerdo.iii
D. Definición de administración
F. M. Fernández Escalante:
“Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar
la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes”.
Agustín Reyes Ponce:
“Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las maneras de
estructurar y manejar un organismo social”.iv
Elementos (Partes que la componen) de la administración
 Personas o recursos humanos

 Actividades
 Objetivos
 Recursos Financieros, equipos, maquinarias, etcétera
 Métodos (conocimientos, aplicaciones tecnológicas y operativas)v
C. Proceso administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran que la administración es

una actividad compuesta por ciertas subactividades que constituyen el proceso
administrativo único.
Son cuatro las funciones fundamentales, que constituyen el proceso de la administración.

 Planeación,
 Organización,
 Ejecución y
 Control

¿Qué expresa cada concepto?
 Planeación ¿Qué se quiere hacer?

 Organización ¿Cómo se hará?
 Ejecución ¿Quiénes lo harán?
 Control ¿Cómo se ha realizado?vi
II. Principios Bíblicos de Administración
A. Etimología y sinónimos de administración en la Biblia
Cuando se habla de un administrador, algunos piensan en un gobernador, un déspota quien por

alguna razón ocupa una posición alta en la organización. Existen muchos tipos de líderes en las
organizaciones, tema que en su momento se desarrollará.
Atendiendo a su etimología, la palabra administrar viene de una palabra latina, compuesta por la
preposición ad, a, y ministrare, servir. La raíz de las palabras ministrare y minister es minus, que
significa menos. De manera que se puede decir que un administrador es el que le sirve a los
demás y en su calidad de servidor se convierte en la persona clave en una organización.
Lo esencial del termino administración, se halla en la palabra compuesta oikonomia, de oikos,

casa, que no solo es el edificio, sino que también incluye la idea de bienes y familia; y nomia,
cuidado, manejo, atención. En este sentido es igual decir “economía” que “mayordomía”. En
Lucas 16:2 tenemos un ejemplo: “Entonces le llamó, y le dijo: ¿Qué es esto que oigo acerca de
ti? Da cuenta de tu mayordomía (oikonomias) porque ya no podrás mas ser mayordomo
(oikonom). De manera que los tres vocablos: ecónomo, mayordomo y administrador son
sinónimos y describen en distintas formas al siervo encargado de los bienes y actividades de la
casa de su amo.
Veamos algo más sobre el nombre oikonomos, administrador: A veces el mayordomo era un
esclavo, como el caso de José en la casa de Potifar. “Así halló José gracia en sus ojos, y le
servía; y él le hizo mayordomo de su casa y entregó en su poder todo lo que tenía…. así en casa
como en el campo. Por las propias palabras de José, sabemos que la posición de oikonomos o
administrador era de absoluta responsabilidad: “No hay otro mayor que yo en esta casa (Génesis
39: 4-10)

Ejercicio
Construir una tabla con principios bíblicos de administración.
Colocar texto y principio.
Libro de la Texto Principio

Biblia
Génesis
Éxodo
Nehemías
Mateo
Hechos
B. Bases Bíblicas para el servicio
Según Efesios 4:11-12, y otros pasajes más del Nuevo Testamento, es la totalidad de la iglesia que
es llamada a ejercer ministerio dentro y fuera de la congregación y los líderes de acuerdo cada uno a
su función equiparlos para la realización de dicha tarea.
Conceptos bíblicos sobre la preparación para el servicio de todos los creyentes:
a. Todo creyente tiene al menos un don (Efesios 4:7; 1ª. Pedro 4:10; 1ª. Corintios 12:4)
b. Hay una diversidad de dones espirituales (Romanos 12:6; 1ª. Corintios 12:4)
c. Cada don es necesario (Efesios 4:16)
d. Cada creyente es responsable de usar su don (2ª. Timoteo 1: 6; 1ª. Timoteo 4:14)
¿Qué puede hacer el pastor?
e. Predicar y enseñar sobre el tema.

f. Proveer experiencia practica
g. Reconocer potencial en todos
h. Ser ejemplo
i. Delegar
i. Delegar con claridad
ii. Conceder autoridad junto con el delegar
iii. Delegar y rendición de cuentas
j. Selección de gente para tareas
i. Identificar la tarea antes de delegar
ii. Determine las cualidades necesarias para la realización de la tarea
1. ¿Qué clase de persona es la adecuada?
2. ¿Qué habilidades son necesarias?

3. ¿Se requiere adiestramiento?
iii. Buscar la persona idónea
iv. Establecer el enlace entre persona y tarea
v. Proveer adiestramiento
vi. Dar espacio para la prueba
vii. Proveer supervisión y ayuda
Referencias ministerios de Jesús y Pablo
III. ELABORACION DEL DIAGNOSTICO
La herramienta que se utiliza para realizar un diagnóstico interno y externo es la MATRIZ

FODA, la cual consiste en lo siguiente:
A. Estructura de un análisis FODA
El FODA se divide en dos partes: análisis interno y análisis externo.
Análisis interno
En el diagnóstico interno se analizan las fortalezas y debilidades.
 Las fortalezas son las características positivas de la empresa que sirven como inspiración o
modelo a seguir. Son elementos diferenciadores y que hacen que la compañía se destaque del
resto.
 Las debilidades son elementos negativos o puntos bajos de la empresa que pueden afectar el
cumplimiento de objetivos y dificultan la llegada de los resultados esperados.
Análisis externo
En el diagnóstico externo se analizan diferentes condiciones en las que su buen desarrollo no
depende necesariamente de la empresa.
Pueden presentarse como amenazas u oportunidades, dependiendo del impacto que tengan en su
operación. Algunos ejemplos podrían ser los factores sociales, ambientales, políticos o legales.
 Las amenazas son aspectos negativos que afectan a la empresa y requieren un plan
estratégico para prevenirse o aminorar su efecto.
 Las oportunidades son las situaciones o elementos positivos del entorno que se deben
aprovechar, ya que de ello depende atraer mayores inversiones o beneficios para su futuro y
crecimiento.vii

B. ¿Para qué sirve el análisis FODA?
El FODA crea un diagnóstico certero y útil para detectar problemas internos y externos, determinar
el curso que deberá seguir la compañía y brindar mayor conocimiento acerca de las características
de valor del negocio, tanto a los miembros del equipo como a los nuevos talentos.
C. ¿Por qué es importante un análisis FODA?
Un correcto análisis FODA te permite planificar para el crecimiento y preparar a los equipos de
trabajo en las áreas en que se necesita.
D. Un ejemplo de FODA institucional

IV. ELABORACION DEL FODA INSTITUCIONAL
Elementos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
V. PLANIFICACION
A. Definición e importancia de la Planeación

Mientras el diagnóstico investiga lo que se puede hacer, la planeacion determina exactamente lo
que se va a hacer. La planeación consiste en determinar el curso de acción a seguir, fijar los
objetivos a alcanzarse, establecer los principios que han de regular la acción y designar los
medios que se utilizarán
¿Por que invertir tiempo y esfuerzo en planear?

Algunos piensan que en la planeacion se usa mucho tiempo, que pudiera usarse en la acción y
evitar tanto rodeo; pero desafortunadamente los que se han lanzado a la acción sin planear no
han llegado muy lejos.
1. Planear es un proceso que requiere la participación de todos aquellos que

estarán involucrados. Por lo que debe realizarse en una serie de juntas especiales y
generales. Los datos e informes producidos en el diagnóstico servirán como base para
las decisiones que se tomen en la planeación.

La mentalidad cristiana está colocada dentro de dos extremos en cuanto al concepto
del planeamiento. En un extremo están aquellos que creen que los líderes que dirigen
las iglesias no deben planificar. Estos son los que toman literalmente ciertos
versículos de la Biblia para justificar sus planteamientos. Por ejemplo, citan lo que
dice Jesús en torno a las preocupaciones: No se preocupen por el día de mañana,
porque mañana habrá tiempo para preocuparse. Cada día tiene bastante con sus
propios problemas» (Mateo 6.34). También citan lo que dice Santiago: «Ahora oigan
esto, ustedes los que dicen: Hoy o mañana iremos a tal o cual ciudad, y allí
pasaremos un año haciendo negocios y ganando dinero, ¡y ni siquiera saben lo que
mañana será de su vida!» (Santiago 4.13-14a).
En el otro extremo están quienes creen que el planeamiento dentro del contexto
eclesiástico debe preceder a toda actividad. Por tanto, no dan margen a la
espontaneidad. Un buen líder cristiano debe entender que la mucha planificación
puede convertirse en una camisa de fuerza que lleva a matar la creatividad de un
grupo. Pero la falta de planificación lleva a la gente a desperdiciar y aun acabar con
los recursos con que cuenta la Iglesia. Lo anterior implica que tenemos que
colocarnos en un punto medio.
2. El planeamiento puede ser definido como un proceso mediante el cual se

establecen unas metas y unos objetivos que se desean alcanzar, se identifican los
recursos necesarios para alcanzarlos y finalmente se establecen las actividades
necesarias para lograrlas. En forma simple, podemos decir que es una especie de
mapa que nos lleva al futuro deseado. Tenemos que recordar que los recursos que
cualquier organización posee, no importa lo mucho que puedan ser en un momento
dado, serán siempre escasos. Por eso es necesario el establecer un plan para su mejor
utilización.

B. Base bíblica teológica del planeamiento
La base bíblica teológica de la administración la encontramos en varios textos bíblicos, pero he

encontrado dos que para mi son claves y los cuales se encuentran en el Evangelio de Lucas.
Ambos textos son complementarios.
El primero habla de los que querían seguir a Jesús (Lucas 9.57-62) y el segundo habla sobre lo
que cuesta seguir a Jesús (14.25-33). Lucas nos narra que la gente quería seguir a Jesús.
Nosotros inferimos que la mayoría de ellos lo hacía por dos razones principales: porque lo veía
hacer grandes señales y prodigios y porque le llamaba la atención las multitudes que le seguían.
Pero no tenían ni la más remota idea del costo del discipulado, solo estaban interesados en los
aspectos positivos del discipulado, o en el llamado «glamour».
Las responsabilidades y los deberes para con el Reino de Dios lo estaban colocando en un
segundo plano. Jesús entonces enseña a esas personas que decidieron seguirle sobre los costos de
ese seguimiento, pero esta vez con mayor claridad. Él advierte que antes de iniciar cualquier
actividad conducente al logro de una meta, sea cual sea, es necesario planificarla. Eso incluye la
determinación del costo de la misma. No solamente eso, sino que nos declara otra realidad:
seremos víctimas de las burlas de los demás cuando por una causa u otra no logremos realizas
nuestros sueños.
1. ¿Qué no es planificar*?
Planificar no es preocuparse por el futuro. Quien se preocupa por el futuro lo que hace es
ocuparse por adelantado de algo que puede o no ocurrir en el futuro. usualmente esa
preocupación viene como resultado de la ausencia de planes alternos para hacerle frente a las
emergencias que nos pueden salir al paso en nuestro caminar por la vida esa ausencia de planes
alternos produce muchos miedos, El miedo es lo que realmente causa las preocupaciones.

2. Las ventajas del planeamiento
El planeamiento tiene muchas ventajas. Entre ellas, podemos enumerar las siguientes:
l. Nos permite dirigir nuestros esfuerzos y el esfuerzo de los demás hacia el logro de la misión de
la Iglesia.
2. Nos ayuda a aumentar la eficiencia, ya que nos permite una mejor y mayor utilización de
todos los recursos.
3. Nos ayuda a reducir las tensiones, ya que nos ofrece alternativas para la solución de
problemas.
4. Nos ayuda en el proceso de evaluación de los resultados alcanzados.
5. Nos ayuda a reducir el margen de error en el proceso de tomar decisiones minimizando de esa
manera las probabilidades de fracasar.
6. Nos ayuda a erradicar el miedo a lo desconocido.
7. Nos ayuda a determinar de antemano si vale o no la pena la realización de algunas
actividades.
8. Nos ayuda a establecer prioridades.
9. Nos ayuda a efectuar cambios positivos.
Recordemos, es mejor planificar de más a no planificar absolutamente nada. Aunque el

planificar de más nos lleva a la pérdida de cierta cantidad de tiempo y esfuerzo, el no planificar
nos puede llevar a la pérdida total de todos nuestros recursos. La probabilidad de que eso último
suceda es bien alta.
3. La visión como antesala del planeamiento

Se dice que toda persona que quiera llevar a cabo un proceso de planeamiento debe tener cierto
grado de creatividad y poseer cierto grado de visión. La persona normal y corriente, cuando ve
algo hecho, suele preguntar: «¿Por qué se hizo?». En cambio, la persona visionaria es aquella
que en su mente ve algo que no está hecho y pregunta: ¿Y por qué no puede hacerse? Cuando el
planeamiento se hace sin visión alguna, se convierte en una mera actividad intelectual sin
ninguna trascendencia. Es la visión lo que le da razón de ser al planeamiento.

Ahora bien, todo planeamiento dentro del contexto eclesial debe hacerse partiendo de una visión
dada por Dios. Una visión es un anticipo del futuro deseado. Es algo que Dios espera que
nosotros logremos dentro de cierto determinado período de tiempo. No son sueños alocados ni
ideas, son realidades que están vedadas a los ojos de los demás y que Dios se las revela a ciertas
personas para que las concreticen. Las visiones de Dios, por lo regular, son dadas a los líderes de
la Iglesia, especialmente al pastor. Pero esa visión debe ser confirmada por la congregación. Es
la congregación en última instancia quien trabajará como un solo cuerpo para concretizarla. Esa
visión de Dios es la que lleva a definir la misión de la iglesia.
• ¿Cuándo comenzaremos?
• ¿Dónde comenzaremos?
• ¿Para qué hacerlo?
Son estas las preguntas que se hicieron, de una forma u otra, todos los líderes de la Biblia
cuando recibieron la misión por parte de Dios. Todas esas preguntas están dirigidas hacia el
logro de algo específico. En el caso de la iglesia cristiana, ese planteamiento debe estar en
armonía con su naturaleza, propósito y misión según ha sido establecida por Jesucristo.
4. El origen del concepto «Iglesia»
Donald G. Miller nos dice que la palabra Iglesia procede del vocablo griego kyriacon, el cual
significa: lo que es del Señor (1. Corintios 11.20; Apocalipsis 1.10).' Sin embargo, su significado
es aún más amplio y tiene su origen en otro vocablo griego denominado ekklesia. El Diccionario
Teológico del Nuevo Testamento nos explica que en tiempos de Eurípides y Herodoto, los
griegos emplearon durante el siglo V a.C. el término ekkaleo para denominar “una asamblea de
los ciudadanos en plenitud de derechos de la polis” (ciudad). Estas asambleas se celebraban unas
treinta a cuarenta veces en el año. De vez en cuando se llevaba a cabo una ekklesia
extraordinaria.

Los propósitos de estas asambleas eran los siguientes:
1. Decidir sobre propuestas de cambios de las leyes

2. Elegir funcionarios
3. Lidiar con las cuestiones importantes de la política interior y exterior (contratos, pactos,
guerras, paz y finanzas); y administrar las justicias ordinarias.
Esa palabra ekklesia fue traducida unas cien veces en la Septuaginta, en lugar de los conceptos
hebreos gahal, convocar una asamblea y synagoge. En el Nuevo Testamento es Pablo quien más
emplea el concepto ekk1esia. El apóstol Pablo no visualizó la iglesia como un concepto en senti-
do dogmático, sino que la visualizó cono algo que tiene su lugar, que existe y acontece de un
modo que se puede determinar geográficamente. En ese sentido, las formas de vida y las formas
estructurales de la Iglesia no necesitan ser uniformes, aunque siempre nos encontramos con una
sola Iglesia. Donald G. Miller nos define el vocablo «iglesia» como “La comunidad de la
Resurrección, la congregación de personas en que habita el Espíritu Santo, la fraternidad de los
perdonados, el pueblo llamado del mundo para pertenecer a Dios, con el fin de que su vida
colectiva consista en la adoración y el servicio a Dios”.
El propósito de la Iglesia es su razón de ser y la cual está definida al largo alcance. Esa
definición es bien abarcadora. Es lo que le da su sentido de continuidad o razón de existir. Esos
propósitos se resumen en varias cosas:
Primero, ayudar a sus miembros a pensar de manera bíblica teológica. Eso incluye no
solamente el conocimiento que necesitan para crecer y desarrollarse espiritualmente, sino
también el que entiendan lo que la Biblia dice acerca del significado del concepto «Iglesia del
Señor», que conozcan la tradición de su denominación, y que conozcan la historia de su
congregación particular. Esos conocimientos les ayudan en la formación de un compromiso
sólido con la obra. Esto es vital para minimizar la influencia de las ideas de la posmodernidad
que tiende al derrumbe de todas las estructuras.

Segundo, el propósito de la Iglesia es ayudar a sus miembros a pensar en relación al mundo o
ambiente donde ellos ejercen sus ministerios. Esto los hace ser sensibles a las necesidades de su
ambiente a fin de que puedan desarrollar ministerios para ayudar a sus comunidades.
En tercer y último lugar, mantener los miembros de las congregaciones unidas a fin de cumplir
la misión que el Señor les ha encomendado.
5. El concepto de misión
No caben dudas de que una clara definición de la misión es vital para la vida de la Iglesia. Esa
misión está implícita en la verdad central según lo establece el credo de Israel. La misión general
de la Iglesia hay que definirla a partir de la Gran Comisión (Mateo 28.19-20). Pero tenemos que
enmarcar esa misión general dentro de las particularidades de cada congregación. Es aquí donde
tenemos que hacernos las preguntas básicas que nos llevan al proceso de planificación y las
cuales ya enumeramos. Sin embargo, es bueno aclarar que las misiones particulares, aunque
están enmarcadas en el mismo propósito salvífico de Dios, fueron todas diferentes.
A. Principios básicos que entran en el proceso de planeamiento

Todo plan, desde el más simple hasta el más complejo, debe estar regido por unos principios
básicos. Esos principios los podemos enumerar de la siguiente manera:
1. Claridad. Todo plan debe ser elaborado con tal claridad que pueda ser entendido por todos
aquellos que han de participar en su desarrollo.
2. Flexibilidad. Todo plan debe dar margen a alteraciones o cambios. Ningún plan debe
constituirse en una camisa de fuerza. No obstante, esos cambios deben ser mínimos o de lo
contrario, el plan se convierte en otro plan diferente.
3. Objetividad. Todo plan debe ser realista.
4. Creatividad. Todo plan debe dar margen al uso de la creatividad y la imaginación por parte
de las personas que lo han de implementar a fin de enriquecer los procesos.

B. Tipos de planes
Existen muchos tipos de planes y todos ellos tienen una razón de ser. Entre los más utilizados,
podemos nombrar y definir los siguientes:
1. Metas. Son el resultado final que se desea alcanzar y que, por lo regular, es de naturaleza
cuantitativa.
2. Objetivos. Son los pasos intermedios que tenemos que dar para que se logren las metas
establecidas. Por lo regular, son de naturaleza cualitativa.7
3. Políticas. Constituyen guías amplias designadas para canalizar nuestros pensamientos y
limitar las acciones. Estas por lo regular deben ser formuladas por la alta jerarquía de la Iglesia,
aunque también pueden ser formuladas en niveles inferiores. Las políticas le dan consistencia a
la toma de decisiones, razón por lo cual deben ser siempre escritas. Existe una gran variedad de
ellas.
4. Procedimientos. Es una serie de tareas que requieren un curso de acción secuencial.
5. Programas. Es una combinación de varios cursos de acción que se han de realizar dentro de
un determinado período de tiempo, usualmente para lograr la solución de un problema o el logro
de varios objetivos. Esos programas pueden ser complejos o simples.
6. Normas. Son comportamientos que se hacen habituales dentro de un grupo y las cuales
terminan por institucionalizarse.
7. Reglas. Es la forma más simple de un plan. Usualmente se compone de una frase corta que
denota qué hacer o qué no hacer, sí o no.
8. Reglamentos. Ordenan una acción o acciones específicas en torno a una situación sin tomar
en cuenta la secuencia del tiempo.
9. Manual. Es un conjunto de planes que incluyen objetivos específicos, descripciones de tareas,
procedimientos para realizarlas y asignación de autoridad y responsabilidad.

C. Clasificación de los planes
Los planes pueden ser clasificados en términos de la duración de su tiempo, en tres clases:
1. Planes al corto plazo: Son planes para menos de un año.
2. Planes al plazo intermedio: Tienen una duración de uno a tres años.
3. Planes al largo plazo: Duran más de tres años y son llamados estratégicos.
Como hemos podido entender a lo largo de esta discusión, los planes no deben improvisarse ni
deben elaborarse en el vacío. Mientras más personas participen en su elaboración, mayor será el
compromiso de aquellos a quienes les tocará realizar su implementación. Un plan tiene valor
cuando se implementa y está dirigido a producir buenos resultados. Un plan no es un antídoto
contra los fracasos, pero sirve para anticiparse a ellos y reducir sus efectos nocivos porque ayuda
a reducir los errores humanos. Sin embargo, nadie puede evitar que se cometan errores.
 CASO
Iglesia bautista del Limón
Preparado por: Clemente Flores Edwin Rivera editado por: Inés J. Figueroa
La Iglesia Bautista del Barrio Limón, ubicada en un pueblo de Puerto Rico llamado Villalba, fue
fundada hace ochenta (80) años. Era una iglesia conservadora con una adoración bien tradicional
y la cual tenía una membresía de 75 personas. La iglesia siempre ha estado rodeada de muchas
otras iglesias, mayormente pentecostales. Cuando su anterior pastor se fue, decidieron contratar
a otro que tenía un estilo carismático. Fue así que la iglesia comenzó a experimentar un
crecimiento extraordinario hasta llegar a tener un total de dos cientos cincuenta (250) miembros.
La mayoría de esos miembros pertenecen a la clase media baja, aunque cuentan con algunos
profesionales.

Debido al crecimiento experimentado y a que las facilidades físicas de su pequeño templo se
hicieron inadecuadas, decidieron comprar un terreno de 1.5 cuerdas que estaba frente al mismo.
En ese terreno construyeron una carpa. La iglesia continuó experimentando crecimiento, pero
como la carpa se deterioró, terminaron por construir una capilla de madera en el mismo terreno.
También fue necesario el contratar dos pastores asociados a tiempo parcial para ayudar al pastor
en las labores de la iglesia. Mientras todas esas cosas sucedían, el pastor rector comenzó a
promover la idea de construir un nuevo templo. El pastor procedió a consultar a la congregación
sobre el particular. Con las ideas obtenidas en dicha encuesta, se decidió construir un templo con
capacidad para 1,000 personas. La idea fue presentada y aprobada por la asamblea de la iglesia.
De inmediato se procedió a la contratación de una firma de arquitectos. El nuevo templo proveía
para salones de escuela bíblica, un salón de múltiples usos y un espacioso estacionamiento. El
costo del proyecto se estimó en $450,000. Dicho estimado se aprobó y de inmediato se mandó a
construir una maqueta.
La congregación estaba dividida en siete células de oración que se movían en diferentes

comunidades. Esas células eran dirigidas por unos líderes a los cuales el pastor denominó con el
título de «pastores de células». Esos grupos realizaban cultos evangelísticos y llevaban a cabo
actividades para levantar fondos para el proyecto de construcción. El liderazgo de la iglesia
estaba dividido en dos grandes grupos: aquellos que afirmaban la doctrina bautista conservadora
y los que preferían la doctrina pentecostal. Algunos de los líderes no estaban de acuerdo con la
idea de que el pastor estudiara en el seminario ya que, según ellos, los seminarios convertían a
los pastores en personas poco «espirituales» y demasiado «humanistas». Algunas de las células
de oración se convirtieron en foros para criticar al pastor quien era estudiante del seminario.
Como resultado, el crecimiento de la obra comenzó a mermar. Eso fue el eje de una gran
controversia. Ambos grupos comenzaron a responsabilizarse por esa merma.
La obra de construcción del nuevo templo comenzó en medio de esas controversias. Se decidió
comenzar por la última fase del proyecto que consistió en la construcción del salón de usos
múltiples. El propósito fue el de mantener motivados a los miembros de la iglesia porque la

cantidad de dinero que se recolectó ($36,000) no fue lo suficiente como para cubrir el costo de la
nave del templo y los salones de clase. El tiempo estimado para completar esa fase del proyecto
se calculó en tres meses. Uno de los inconvenientes que surgió fue que para construir dicho sa-
lón de usos múltiples se hacía necesario el remover la capilla de madera que se había construido
en el solar. Se votó sobre el particular y se decidió por tumbar dicha capilla. Mientras se
construía la iglesia tuvo que mudarse a alquilar el sótano de una iglesia pentecostal.
El proceso de construcción se complicó debido a que algunas especificaciones no estaban claras.

Eso elevó el costo del mismo. La firma de arquitectos (supuestamente cristiana) también
confrontó problemas debido a que uno de los socios hizo uso indebido de los fondos que la
iglesia le dio para el proyecto. Esto dilató el tiempo estimado para concluir el proyecto. Como si
fuera poco, una persona ajena a la iglesia, carpintero de profesión, hizo un donativo para el
proyecto. La gente lo acogió con mucho gozo. Sin embargo, de inmediato comenzó a decidir en
asuntos del proyecto y sin pedir autorización al pastor. Eso llevó a ese hermano a comprar
materiales de construcción que no se necesitaban. Abiertamente, esta persona expresó en una de
las sesiones de negocio que él le tenía desconfianza al pastor en cuestiones presupuestarias.
Uno de los pastores asociados solicitó un préstamo al banco por la cantidad de $ 10,000 para
cubrir la diferencia del costo del proyecto. Para lograrlo, utilizó como deudor al pastor rector y a
otra hermana de la congregación. Consiguió que ese préstamo fuera pagado por algunas personas
de la iglesia. Pero el pastor asociado se vio muy pronto envuelto en problemas morales y la
gente dejó de pagar el préstamo. El banco procedió a hacer las gestiones de cobro, incluyendo
una orden de embargo a las propiedades de ambos deudores y del templo.
Finalmente, la construcción terminó y la iglesia se mudó a su nuevo lugar de adoración: un salón

de usos múltiples que consistía de un techo y cuatro columnas sin paredes. Por un problema
habido con la agencia gubernamental reguladora de las construcciones, no se pudo conseguir
sino un permiso provisional para utilizar dichas facilidades.
La congregación decidió continuar haciendo actividades para recaudar fondos a fin de terminar
con el ambicioso proyecto. La situación de tensión debido a las posturas doctrinales siguió en
aumento y muchas personas comenzaron a abandonar la iglesia. Cada vez que alguien se iba, se

llevaba a un grupito de personas. Luego de varios meses, el pastor rector renunció de la iglesia
dejando el proyecto de construcción inconcluso.
PREGUNTAS GUÍAS
1. ¿Cuáles son los problemas fundamentales que se destacan en este caso?
2. ¿Cuáles fueron los elementos en el proceso de planificación que no se tornaron en cuenta?
3. ¿De qué forma la polémica entre los líderes afectó la construcción?
4. ¿Qué efecto tuvo para la iglesia la salida del pastor?
5. ¿En qué se basaron para construir un templo de 1,000 personas?
VII ORGANIZACIÓN
A. Significado y valor de la organización
La palabra "organización" proviene de la palabra griega compuesta syntaxis: syn, con y taxis,
orden. En Colosenses 2:5 se usa la palabra taxis para orden y en 1 Corintios 11:34, Pablo usa el
verbo diatáxomai para significar "poner en orden". Recuérdese que sintaxis es la palabra que se
usa para designar la parte de la gramática que trata sobre la estructura y el orden de las oraciones
gramaticales. Literalmente hablando, organizar es arreglar y disponer el lugar de cada órgano en
un cuerpo vivo.
En términos administrativos, la organización es la estructura técnica para la integración y
preparación de los elementos; distribución de autoridad y responsabilidades; fijación de la zona
de acción de cada uno y estipulación de las relaciones jerárquicas.
Prácticamente, concebimos la organización como el proceso de "descubrir trabajos, ver quiénes
harán tales trabajos y señalar las interrelaciones". Sólo puede haber organización donde hay (1)
un objetivo que perseguir, (2) voluntad para alcanzar dicho objetivo y (3) dirección y
orientación para hacerlo todo.

B. Filosofía de la estructura jerárquica en la Iglesia
Los grupos llamados "libres" e "independientes" degeneran en desorden y desintegración.
Algunos, como se explicó en el segundo capítulo de esta obra, tratan de buscar apoyo para el
desorden y la anarquía en un aparente énfasis bíblico sobre la igualdad y la hermandad
cristianas. Por ejemplo, tomarán el incidente registrado en Marcos 9.33-37, en donde se describe
la disputa de los discípulos sobre "quién sería el mayor..." o la lección sobre el servicio, en
Lucas 22:24-30. Pero nótese que en el verso 29 dice: "Os asigno un reino". Un reino presupone
monarquía y orden, lo opuesto a anarquía.
Se puede asegurar que no existe un solo grupo libre: pues, aunque se niegue a establecer o
aceptar una organización formal, existe lo que conocemos como organización informal. Es decir,
nunca quien, por su edad, carácter, situación económica, etc. quiera dominar a los demás. Así es
como, declarándose "independientes" de aquel engranaje al cual ya no querían tributar honra y
respeto, vienen a someterse a otras voluntades, que, de un modo u otro, los esclavizan.
Tal es la situación de algunos países subdesarrollados, que queriendo huir de un "imperialismo'

caen en las garras de otro. Esopo, educador griego del siglo VI a.C., ilustra el desencanto de la
rebelión de dos maneras. En la fábula de "las ranas y la cigüeña" imagina a un pueblo que,
queriendo deshacerse de un mal rey, le pide a Zeus uno nuevo. El dios se disgusta y le manda
una cigüeña para que lo gobierne. Esta, por su naturaleza voraz y despiadada, acaba con las
ranas, de una en una.
La otra fábula habla de un anciano que hacía correr a su caballo para no permitir que se lo
robaran unos ladrones que lo seguían. El caballo se negó a seguir corriendo, con el argumento de
que ser de uno u otro amo, no cambiaría su triste condición.
En la vida diaria y en el mundo que nos rodea observamos orden y armonía de toda clase. Por
ejemplo, en nuestro cuerpo se operan procesos y fenómenos maravillosamente ordenados, como
la respiración, la digestión, los movimientos, los sentidos, el cerebro, etc. En el universo también
se observan leyes y sistemas establecidos de una manera coordinada y fija que nos advierte con
toda claridad el genio creador y organizador del que lo hizo todo.

Todo cuerpo, físico o social, en el cual las leyes naturales no funcionen, termina en ruina y
autodestrucción. Los grupos religiosos en los que reinan el desorden y la confusión, donde nadie
sabe qué hacer ni a quién obedecer, no pueden esperar crecimiento y progreso, porque no están
preparados para ello. Normalmente, una división produce otra, hasta la desintegración total.
Debe establecerse una estructura "jerárquica" bien equilibrada. Estructura es el arreglo o

disposición de las diversas partes de un todo. Un edificio no puede ser más fuerte que su
estructura; así, una iglesia no puede ser mejor que su organización y que su personal
administrativo. Establecer una estructura jerárquica es determinar quién es quién en el
movimiento.
Una jerarquía es un sistema de altos y bajos niveles. La palabra griega

Del gr. ἱεραρχία hierarchía. significa orden, gradación, escala ascendente o descendente. En la
Biblia hallamos órdenes jerárquicas: (1) En el cielo, Daniel 10:13; Colosenses 1:16; 1. Pedro
3:22. (2) En el Templo del Antiguo Testamento, 2 Crónicas 31:2-21. (3) En la iglesia, tanto en
funciones espirituales corno humanas. Nótense los siguientes pasajes:
“Vosotros, pues, sois el cuerpo de Cristo, y miembros cada uno en particular. Y a unos puso
Dios en la iglesia, primeramente, apóstoles, luego profetas, lo tercero maestros, después los que
sanan, los que ayudan, los que administran, los que tienen don de lenguas. . .” (1 Corintios
12:27, 28).
“Pero a cada uno de vosotros fue dada la gracia conforme a la medida del don de Cristo. Por lo
cual dice: Subiendo a lo alto, llevó cautiva la cautividad, y dio dones a los hombres. Y él mismo
constituyó a unos, apóstoles; a otros, profetas; a otros, evangelistas; a otros, pastores y maestros,
a fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo de
Cristo”. (Efesios 4:7, 8, 11-12).
“Obedeced a vuestros pastores, y sujetaos a ellos; porque ellos velan por vuestras almas como
quienes han de dar cuenta; para que lo hagan con alegría, y no quejándose, porque esto no es
provechoso”. (Hebreos 13:17).

¿No se percibe en estos pasajes la designación de rangos y jerarquías dentro de la iglesia? Como
ya hicimos constar, se pueden distinguir los oficiales extraordinarios de los ordinarios en la
Iglesia primitiva. No sólo se ve esta estructura jerárquica en el sentido congregacional, el caso de
un juicio a nivel local (l Corintios 5:4), sino también se ve la autoridad o supervisión que el
apóstol Pablo ejercía sobre todas las iglesias.
La estructura organizativa se puede ilustrar por medio de organigramas y manuales siguiendo la

idea china de que, "una figura dice más que mil palabras", muchos cuerpos organizados utilizan
una variedad de organigramas para ilustrar, en forma gráfica y de conjunto, todo el sistema
estructural del movimiento. Estas son cartas lineales o esquemas que muestran las principales
funciones y sus relaciones en el tejido operacional del conglomerado, señalando además los
canales de autoridad formal y la relativa. La formal se designa con líneas verticales y la relativa
con líneas horizontales.
G. Terry dice que "los organigramas se pueden dividir convencionalmente en:
 Organigramas maestros, que muestran toda la estructura de la organización formal; y

 Organigramas complementarios, que describen con más detalles, un aspecto o departamento
de la organización. Además, se recomienda el uso de organigramas de diferentes formas,
dependiendo de las necesidades de comunicación. Por ejemplo, están los diseñados de arriba
hacia abajo; los de izquierda a derecha; y los circulares.
A continuación, presentamos algunos ejemplos de organigramas. Advertimos que no se espera

que un mismo diagrama sirva para toda organización; cada grupo, después de la debida
planeación de objetivos y procedimientos, debe elaborar su propia carta organizacional en
consulta con el gobierno general y territorial.

C. Estrategia en la colocación y distribución del personal
1. La técnica de los grandes estrategas militares. Jamás olvidará la humanidad a hombres como
el libertador sudamericano, Simón Bolívar; el generalísimo Fernando Foch y el general Douglas
McArthur. Estos fueron grandes líderes de ejércitos internacionales que inscribieron notables
triunfos en las páginas de la historia universal. Pero la grandeza de estos generales consistía en su
habilidad para distribuir y movilizar a su gente. Supieron poner el elemento ideal en cada punto
estratégico. Los cambios, las innovaciones de planes, los despliegues y desplazamientos sorpresivos
y un gran desarrollo de sentido común en las planeaciones, les produjeron muchas palmas de triunfo.
El líder de iglesia necesita mucho de esas tácticas administrativas: saber dónde colocar a cada
individuo y proporcionarle las mejores condiciones para el desarrollo de sus funciones. Organizar es
eso, precisamente: colocar cada órgano en el lugar apropiado del cuerpo. Un cuerpo social sólo
puede funcionar cuando cada miembro responde y desempeña su papel respectivo en el lugar que le
toca. La designación de ese papel es lo que llamamos delegación.
La delegación de responsabilidades debe estar equilibrada con la delegación de autoridad,

La autoridad y la libertad, tanto sobre las acciones individuales de la persona delegada, como
también sobre el tramo o aspecto asignado, son esenciales para el desenvolvimiento inteligente y el
cumplimiento de los deberes y responsabilidades correspondientes. Por ejemplo, una persona se
sentirá atada y cohibida si al darle órdenes de realizar cierto trabajo la intimidamos diciéndole: "No
le tengo tanta confianza, pero haga este trabajo y yo le iré indicando paso a paso lo que debe hacer."
En este caso, la persona no siente libertad para actuar; máxime si seguimos meticulosamente sus
actos y no cesamos de hacer correcciones, críticas y regaños. La psicología social ha comprobado
que, cuando un individuo está realizando una tarea difícil y no ha recibido la instrucción necesaria,
la presencia, de otros lo aturde y le hace más difícil la labor, llevándole al fracaso. Lo contrario
ocurre cuando las instrucciones han sido dadas con claridad y el individuo domina la acción.

Citamos una proposición de Ladd Wheeler en "Social Facilitation" (Facilitación social)
“Las tareas bien aprendidas serán mejor realizadas en presencia de otros, porque la tendencia común
es acertar, en vista de que se domina la materia; en cambio, en las tareas difíciles y mal aprendidas,
la tendencia común y más frecuente es a fallar, por lo que la presencia de otros aumentará las fallas”.
En otras palabras, el que sabe hacer las cosas bien, las hará mejor ante otros, incluso ante su jefe;
pero a aquél que no sabe cómo hacer las cosas, la presencia de otros lo conducirá a actuar de una
manera indeseable. Dos cosas aprendemos de esto: Primero, que en todo caso es mejor dotar a la
persona de un conocimiento claro de su tarea. Segundo, que, si la persona ya sabe hacerlo y si la
hemos delegado para realizar alguna tarea, lo mejor será dejarla a cargo y supervisarla sólo en
ciertos casos, para que actúe con mayor libertad; a menos que algo extraordinario surja.
La autoridad conferida a una persona debe estar en relación con el grado de sentido común y
dominio propio y el nivel de aprovechamiento manifestados por dicha persona durante la
capacitación y en su vida corriente. De otro modo, se puede incurrir en el grave error de delegar
autoridad en quien no ha aprendido a usarla. No sólo en los altos niveles de la jerarquía
organizacional, sino en las actividades más sencillas, como la limpieza, mantenimiento, etc. Cristo
habló en términos administrativos cuando dijo: "El que es fiel en lo muy poco, también en lo más es
fiel; y el que en lo muy poco es injusto, también en lo más es injusto" (Lucas 16:10). Más adelante,
hablaremos del autoritarismo, que suele ser un peligro a nivel de oficiales.
D. "Organización formal" y "organización informal"

Se reconoce como organización formal la que sigue el orden establecido oficialmente y se sujeta a
las normas y disposiciones generales. La informal evoluciona clandestinamente, pero si persiste,
llega a influir parcial o totalmente en el movimiento.
El profesor Bower llama a esas agrupaciones kitchen cabinet, < (gabinetes de cocina) pues empiezan
a veces en alguna cocina, avanzan "entre amigos", "en confianza" y se extiende sigilosa mente hasta
que llegan a todos, menos al líder principal.
El licenciado Reyes Ponce dice que "este tipo de organización informal facilita o bien dificulta la
conducta del individuo". Por lo tanto, el administrador debe ser muy sabio para utilizar o disolver
cualquier grupito clandestino, según lo juzgue útil o dañino a todo el conglomerado.

EJERCICIOS Y APLICACIÓN
1. Haga un comentario sobre la palabra sintaxis.
2. ¿Cuáles tres factores debe haber para que haya organización?
3. Cuéntenos la historia de algún grupo “libre” o “independiente” y observe cómo marcha.
4. ¿Existen realmente grupos libres? ¿Por qué?
5. ¿Qué aprende usted de la fábula del anciano y el caballo?
6. ¿Qué es establecer una jerarquía?
7. Dé algunos ejemplos bíblicos de jerarquía.
8. Mencione una base neotestamentaria para la jerarquía congregacional y otra para distrital.
9. Mencione varios organigramas.
10. Prepare una serie de organigramas para su iglesia o cualquier empresa que usted prefiera.
11. De qué dependió el éxito de McArthur, Foch y Bolívar.
12. Explique por qué debe haber un equilibrio equitativo entre responsabilidades y autoridad.
13. Comente sobre lo que es la facilitación social.
14. Explique qué son sentido común y dominio propio.
15. ¿Qué es la organización informal y cómo manejarla?
VIII DIRECCION
¿Cuál es el papel determinante que el liderazgo desempeña en el éxito o fracaso de una empresa?
Esta pregunta ha sido tema de numerosas discusiones, debates y conferencias en los círculos de
dirigentes y administradores durante los años recientes. Me ha tocado observar que el estilo del
dirigente ejerce una influencia importante en la forma de operar de una organización y en su nivel de
producción.
A. Estudiemos el Papel del Líder en Detalle

Ezequiel 34 nos da un ejemplo excelente de cómo el estilo y la actitud influencian a la gente y a la
productividad de una organización. "Hijo del hombre, profetiza contra los pastores que se alimentan
a si mismos en vez de a sus rebaños. ¿No debieran los pastores de alimentar a sus ovejas? Comen la
mejor comida y llevan la ropa más fina, pero dejan que sus rebaños pasen hambre. No han cuidado
de los débiles ni atendido a los enfermos ni vendaron los huesos rotos ni fueron a buscar las que se
habían descarriado y están perdidas. En vez de eso las han dominado con fuerza, violencia y
crueldad. Y así ellas fueron esparcidas, sin pastor. Han llegado a ser presa de cada animal que pasa."
(V. 2-5).
Algunos principios muy importantes del liderazgo se enuncian aquí.
1. El líder no deberá explotar a los que trabajan bajo su dirección.

El servir a los intereses propios mientras descuidamos las necesidades de la gente que nos sirve es
ofensivo a Dios. El señalará con desaprobación a los que optan por ese estilo de liderazgo.
2. El líder deberá buscar la mejor manera de servir a los que le sirven.

Las gentes tienen muchas necesidades que merecen ser atendidas. Los débiles deben ser fortalecidos
y apoyados. Los enfermos necesitan ser curados. Los descarriados vueltos al redil, debiendo
encontrar a los que andan perdidos. Los jefes de Israel, de los tiempos de Ezequiel, no cubrían
ninguna de esas necesidades, sino que empleaban el poder para ser crueles y duros con la gente.
Tenga presente que el verdadero líder emplea su puesto y su autoridad para servir a las necesidades
de los demás, no para las propias, ni para obligarles a servir.
3. El buen líder o dirigente está constantemente buscando la manera de ayudar a su gente,

para facilitarles la tarea, que tenga un significado más profundo, que les satisfaga más y que
sea productiva.
4. El líder deberá servir con deseo y entusiasmo. "Alimenten el rebaño de Dios; cuiden de él
voluntariamente, no a regañadientes; y no por ambiciones económicas, sino porque desean servir al
Señor." (1 Pedro 5:2) El verdadero líder no se lamenta de sus responsabilidades con respecto a servir
a las necesidades de sus subordinados.
5. El líder deberá dar muestras de ánimo y que éste sea tal que la gente quiera seguirla. En
Ezequiel vimos que los jefes emplearon su puesto para satisfacer sus necesidades y deseos a
expensas de las gentes, habiendo además sido duros y crueles con la gente que se encontraban
"esparcidas, sin pastor. Han llegado a ser presa de cada animal que pasa." (34:5). Observe que el uso
excesivo de la autoridad y el no cubrir las necesidades de las gentes los ahuyentó. . ,

Este principio es valedero lo mismo para la iglesia de la esquina, que para la fábrica que está en esa
misma calle. La gente se queja por el empleo de una autoridad excesiva por parte de los jefes.
El nuevo testamento nos dice que evitemos dominar a los que se encuentran por debajo de nosotros.
"No los traten despóticamente, sino guíenlos con el buen ejemplo. Así, cuando el perfecto de los
pastores vuelva, ustedes participarán eternamente” (1 Ped. 5:3)
6. Los líderes deberán ser un ejemplo que los demás deseen imitar. ¿Cómo se puede lograr
esto? Como dice el capítulo 1: "Si les das una respuesta agradable y prometes ser bondadoso con
ellos y servirles bien, podrás ser rey para siempre." (1 Rey. 12.7). Las gentes sirven y siguen al líder
que primero atiende a sus necesidades.
B. El Ingrediente Básico de los Diversos Estilos de Liderazgo

El estilo de liderazgo depende de la manera como se emplea la autoridad. Como lo muestra la fig.
21, la autoridad desempeña un papel importante en determinar el estilo de liderazgo que se está
empleando.
En Éxodo 18 Moisés
transfirió su autoridad o el
poder de decisión de nuevos
líderes recién elegidos por
debajo de él. En un
principio Moisés fue un
líder muy autoritario,
tornando para si todas las
decisiones importantes a
favor del pueblo (v. 13-16).
Pero aconsejado por su

suegro, Moisés se dio cuenta de la necesidad de transferir parte de su autoridad a otros jefes que se
responsabilizasen ante él (v. 17:22). En el estilo de liderazgo que adoptó, Moisés delegó la mayor
parte de su autoridad sobre los asuntos de la vida diaria de la nación.
1. La cantidad de autoridad que usted retenga y el tipo de decisiones que usted tome a favor
de su personal determinará el estilo del liderazgo. Por consiguiente, si usted desea averiguar cuál
es su estilo, observe la manera en que emplea su autoridad. ¿Toma usted mismo la mayoría de las
decisiones que afectan a su gente? ¿0 más bien delega usted una parte importante de su autoridad a
aquellos que se encuentran a sus órdenes?
2. El estilo del liderazgo influencia también la forma de emplear los recursos humanos.
Algunos estilos de liderazgo estimulan a los empleados, entusiasmándoles para que tomen parte
activa en el planeamiento, en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Otros estilos
tienden a limitar la participación del empleado en estos aspectos.
Por regla general, cuanto más autoritario se es, menos se sentirá inclinado a emplear las ideas
creadoras de los demás. Usted hace uso de los músculos de los empleados en lugar de utilizar sus
mentes.
3. El estilo de liderazgo ejerce una influencia sobre la manera que tiene de relacionarse con la
gente. Cuanto más autoritario es el estilo más se distancia el líder de sus empleados. Algunos estilos
sostienen la idea de que los otros trabajan para el jefe, pero hay otros que afirman que usted trabaja
con la gente.
4. El estilo del líder influye también en la clase de comunicación que existe entre el dirigente y
sus empleados. Cuanto más autoritario sea su estilo, más limitadas serán las comunicaciones, que
tienden a ser de una sola dirección, de arriba hacia abajo.
La comunicación se limita a ordenar y dar información en los estilos más autoritarios.
Sin embargo, a medida que los empleados reciben más autoridad y a medida que el jefe trabaja con
su gente, la comunicación se vuelve un proceso de dos vías, el líder pide le ayuden en vez de
siempre ordenar.

C. Los Diversos Tipos de Estilos de Liderazgo
Las descripciones de los diversos estilos van de lo simple a lo complejo, no obstante, trataremos de
encontrar una forma práctica y sencilla para ayudarle a determinar los estilos de liderazgo en el serio
de su organización.
Los estilos pueden identificarse y caracterizarse por la forma en que se emplea la autoridad, cómo se
utilizan las mentes y los músculos y la relación existente entre el dirigente y la forma en que se
comunica con los que están a sus órdenes. Los 4 estilos descritos en la fig. 2 I, son:
 El Dictatorial
 El Autoritario
 El consultivo
 De participación (estilo equipo)
1. El Estilo Dictatorial
Como su nombre lo indica, el líder o dirigente que emplea este estilo es un dictador. Torna todas las
decisiones, de cómo, cuándo, dónde y la manera de hacer las cosas y quién las va a hacer. Las
personas que no llevan a cabo sus instrucciones son disciplinadas con severidad. Daniel 2: 1-13 nos
da un ejemplo del dictador en acción. El Rey Nabucodonosor tuvo una aterradora pesadilla y ordenó
a sus magos hechiceros y astrólogos que se la explicaran a pesar que no la recordaba. Cuando los
sabios que lo rodeaban le dijeron que lo que pedía era imposible. El rey se puso furioso y los
amenazó con la muerte, si no le interpretaban el sueño y su significado.
El líder dictatorial tiene los siguientes rasgos:
 Se guarda para si el poder de tomar decisiones
 No es realista en sus exigencias de trabajo
 No permite que ninguno ponga en duda sus decisiones.
2. Estilo Autoritario
Pocos son los líderes que de manera constante se portan de manera dictatorial. Pero si hay muchas
personas que adoptan el estilo autoritario. Saúl, el primer rey de Israel, nos muestra un ejemplo
interesante de un líder autoritario en acción. Saúl era un líder muy decidido, que empleaba su
posición y su autoridad para motivar a la gente que lo siguiera en el campo de batalla (1 Sam. 1:1).

No obstante, pronto excedió su autoridad, habiendo ofrecido sacrificios sacerdotales (Cáp. 13). Más
tarde sus decisiones arrebatadas y su orgullo fueron la causa de que su hijo Jonathan muriese. (Cáp.
14).
Saúl estaba decidido a recibir ayuda de un muchacho cuando era en beneficio suyo (cap. 17) pero en
general actuaba corno un jefe autoritario, que no permitía a ninguno compartir ni su poder ni su
posición (Caps. I8-27).
Los rasgos característicos del líder autoritario son:
• No permite a los demás decidir, ya que siente que su experiencia y su calidad de experto le
hacen el más apto para ello,
• Considera que sus opiniones son las de más valor.
• Critica a menudo las opiniones y decisiones que difieren de la suya.
• Con frecuencia desconfía de la habilidad de los demás,
• Rara vez demuestra agradecimiento a los empleados por un trabajo bien hecho.
• Hará uso de las ideas de los demás solamente cuando coincidan con las suyas.
• Se ofende con las personas que se muestran en desacuerdo con su opinión.
• Con frecuencia se aprovecha de los demás para beneficio propio.
* Se encuentra siempre dispuesto a la acción y listo para competir.
La debilidad más sobresaliente del líder, autoritario es que le resulta imposible reconocer las
habilidades y los dones de sus gentes. Les niega la oportunidad de poder desarrollarse al planear o
tomar decisiones.
3. El Estilo Consultivo
El estilo consultivo del liderazgo está encaminado a emplear las ideas y habilidades de los demás
para formular planes y tomar decisiones. En la mayoría de los casos los líderes que emplean este
estilo de dirección retienen el derecho a tomar la decisión final. No obstante, no toman decisiones
importantes, sin pedir ayuda a aquellos que van a verse afectados por las decisiones. En Hechos 6:17
encontramos un excelente ejemplo del tipo del liderazgo consultivo en acción. Conforme la iglesia
creció, las necesidades de algunos no fueron atendidas (problemas que se observan hoy en las
iglesias en vías de desarrollo.)

Cuando los judíos de Grecia les indicaron que algunas de las viudas estaban descuidadas, los doce
apóstoles les pidieron que escogieran a siete hombres que se encargaran de suplir sus necesidades.
Este pasaje nos sugiere varios principios importantes del liderazgo que muestran con claridad el
estilo consultivo del mismo en acción.
Primero: Los líderes hicieron que los afectados por el problema le buscasen una solución. El estilo
consultivo del liderazgo siempre trata de interesar a los que tienen un problema a fin de que hallen la
solución por medio de sus propias ideas. Esto contribuye a crear líderes y les estimula a tomar
decisiones.
Segundo: Los líderes hicieron que todos trabajasen juntos en la solución del problema. El estilo
consultivo del liderazgo se dedica a formar un equipo. Las personas aprenden a trabajar en grupo y a
aunar sus esfuerzos en un proyecto.
Tercero: Los dirigentes se reservaron el derecho a pasar revista al proyecto y a torear la decisión
final. En este estilo de liderazgo se solicitan las ideas de los demás. Sin embargo, el líder retiene el
derecho a tornar la decisión final.
Cuarto: los líderes pudieron dedicar su atención a otro proyecto de importancia mientras reunían
la información necesaria para resolver el problema de las viudas. En esto está la fuerza mayor del
liderazgo consultivo, en hacer que otros participen en las actividades y en resolver problemas y su
planeamiento, al líder le queda más tiempo para concentrarse en aspectos más importantes de su
labor.
• El líder consultivo pide colaboración a los subordinados de manera regular.
• Nunca toma decisiones sin pedir la colaboración de los que se verán afectados por la
decisión.
• Se esfuerza en mostrar su agradecimiento de manera adecuada.
• Se muestra dispuesto a delegar la responsabilidad de decidir, pero retiene el derecho al veto.
• Trata de pesar todas las alternativas que le sugiere antes de decidir y enseguida explica por
qué algunas ideas no se utilizaron.
4. El Estilo de Participación
Este es un estilo de liderazgo que es único y muchos líderes se sienten incómodos cuando lo
emplean. En él, el dirigente delega la mayor parte de su autoridad, pero no toda al equipo. No
obstante, sigue siendo el líder del equipo.

Los rasgos característicos de este estilo son:
• Los miembros del equipo se consideran iguales al líder en términos de opiniones e ideas.
Esto significa que las ideas de todos poseen igual valor.
• El líder representa el papel de un jugador-Entrenador y se vuelve el proveedor del equipo.
• El líder con frecuencia, no siempre, acepta las ideas del equipo, aunque difieran de las suyas.
• El líder se dedica a promover la creatividad y la innovación dentro del equipo.
No Existe el Estilo "Correcto" de Liderazgo

En su mayoría los entrenadores y asesores acostumbran a considerar a un estilo de dirigente como el
correcto y el que se debe aceptar. No existe un estilo correcto. El buen dirigente o entrenador
aprende cómo y cuándo debe de emplear cada uno de los estilos de liderazgo que se han discutido en
este capítulo
Jesús empleó varios estilos de acuerdo con las circunstancias en que se encontró. Empleó el estilo
dictatorial cuando expulsó a los mercaderes del templo. (Juan 2: 13-16)
Tal vez de la impresión de que éste no fue un acto de líder en sí, para aquellos que no eran sus
seguidores. No obstante, como Jesús dijo entonces, estaban profanando la casa de su Padre (v.16).
Por lo tanto, tenía que reaccionar y la situación exigía una respuesta, una acción enérgica inmediata.
Y qué decir del acto donde Jesús les dio autoridad a sus discípulos para hacer muchas de las labores
que Él hacía en las aldeas que visitaba (Mat. 10:1-15). Así vemos que Jesús era un líder que sabía
cuándo y cómo adoptar los distintos estilos de liderazgo para hacer su labor con más efectividad.
Cuándo Emplear los Estilos de Liderazgo
El estilo dictatorial es apropiado:

En circunstancias extremas o crisis cuando la seguridad de las personas está en juego. Cuando se
requiere una acción disciplinaria apropiada. El líder debe tener presente que este estilo de liderazgo
constituye una excepción a la regla y solamente se debe usar en emergencias y de manera temporal.

El estilo autoritario se impone:
 Cuando los empleados de manera constante hacen real uso de la autoridad.
 Con empleados nuevos que no se encuentran familiarizados con los detalles de sus empleos.
 Cuando los reglamentos y disposiciones de la organización han sido transgredidos.
 Cuando usted es el único responsable de tomar y llevar a cabo una decisión
El estilo consultivo es el apropiado:

 En el proceso de planeamiento del departamento u organización
 Cuando se necesita la solución de problemas en forma creativa
 En el adiestramiento de personas para desempeñar puestos de responsabilidad como jefes.
 Cuando se están llevando a cabo muchas de las tareas diarias de la organización.
El estilo de participación como equipo es el apropiado:

 Cuando las personas aprenden a desempeñar sus responsabilidades rutinarias con soltura.
 En las sesiones de planeamiento de la organización.
 Durante las sesiones de evaluación de la organización.
 Cuando se necesita continuar motivando a un personal altamente preparado, que siente que
se ahoga en su trabajo rutinario.
 En cualquier momento que sea preciso obtener un rendimiento altamente creador e
innovador.
D. Cómo el Estilo del Liderazgo Tiene Impacto Sobre la Productividad

Los efectos del liderazgo pueden dividirse en efectos a corto plazo y a largo plazo. Un liderazgo
autoritario durante un espacio corto de tiempo puede producir muy buenos resultados. Sin embargo,
por regla general, el empleo excesivo de la autoridad durante un periodo de tiempo prolongado
tiende a disminuir la producción de forma considerable.
Por otra parte, un estilo de participación de equipo tiende' a ser no productivo cuando se usa durante
un período corto de tiempo. Sin embargo, cuanto más tiempo se emplea este tipo de liderazgo más
aumenta la producción.

El líder no deberá decepcionarse si observa un descenso inicial en la productividad al cambiar de
estilo para adoptar una forma de participación. La producción comienza siendo baja, pero va en
aumento conforme los trabajadores tienen la oportunidad de tratar con un liderazgo al estilo de
equipo.
IX EVALUACION
A. Significado y lugar de la evaluación.
La evaluación consiste en comparar lo obtenido con lo esperado
El paso final en el proceso administrativo es determinar el progreso de la organización hacia los

objetivos establecidos. Robert K. Bower dice que "la experiencia ha demostrado que no es suficiente
prever, planear, preparar, organizar y ejecutar, si no se cuenta con un método sistemático para
examinar cada aspecto de esas operaciones. Se asignaron proyectos y se delegaron deberes, pero ¿se
realizó lo que se esperaba, tal como se esperaba?".
Cuando no se toma tiempo para evaluar lo que se ha hecho, uno se siente inseguro e insatisfecho,
pues no puede decir a ciencia cierta qué hizo ni cómo se hizo. Los términos evaluación y control se
usan indistintamente en el campo de la administración, aunque hay pequeñas diferencias entre
ambos. Regularmente se conoce como control a la evaluación parcial; a diferencia de la evaluación
final.
Gulick y Urwick dicen que:
El control consiste en ver que cada cosa sea hecha de acuerdo con el plan que se ha adoptado, la
organización que se ha establecido y las órdenes que se han dado.
John Pfiffner dice:
La palabra control tiene un significado técnico en la terminología administrativa. Se refiere a la
corriente de información sobre el progreso de las operaciones y la producción, considerada
algunas veces como retroalimentación o feedback. Por eso es que el control y la planeación
caminan de la mano: la planeación fija los objetivos; el control informa cómo se están alcanzando.

Reyes Ponce, siguiendo a Maddock, dice:
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Es la recolección
sistemática de datos, para conocer la realización de los planes.
Aquí usaremos alternativamente las palabras evaluación y control. La evaluación tiene mucha
relación con la apreciación, que es el primer paso administrativo; mientras que el control se
relaciona más con la planeación, que es la acción de fijar normas y procedimientos.
La evaluación o control puede aplicarse al final de cada operación o al final de la obra
Cuando ocurre al final de cada operación conviene definirla como control, pues tales informaciones
podrán ser utilizadas para ver si es necesario hacer algunas correcciones inmediatas, sin tener que
esperar hasta el final. Como se sugería en la definición de Pfiffner, la base del control es la
planeación.
Corno se recordará, en la planeación se fijan los objetivos y se establecen los programas y
presupuestos. Estos son los instrumentos precisos que nos pueden servir para medir y examinar el
desarrollo de cada parte del trabajo planeado. Nos preguntaremos, por ejemplo, si vamos por la
mejor ruta hacia el objetivo o meta. El programa nos dirá si estamos donde debemos estar, en cuanto
a tiempo, ocasión, lugar y personal. El presupuesto nos demostrará si estamos dentro del enarco
autorizado de gastos; si estamos "en rojo" o si ha habido ganancias.
Cuando ocurre al final de toda la obra planeada, podemos decir que es una evaluación final y en tal
caso se convierte en base de apreciación para iniciar un nuevo ciclo de actividades. Por eso decimos
que con la evaluación se cierra un círculo y se inicia otro.
En resumen, podernos destacar tres diferencias entre control y evaluación:

1. En cuanto a tiempo, el control se aplica constantemente, durante la trayectoria de la acción, así
como aplicamos el acelerador o el freno en un automóvil, o los botones y llaves de cualquier aparato
en operación; en cambio la evaluación ocurre al final.

2. En cuanto al modo, el control es directo e inmediato; la evaluación sigue un orden cuidadoso y
un estudio detenido de toda la información.
3. En cuanto a resultados, el control permite hacer los ajustes y correcciones necesarios; la

evaluación permite distinguir, honrar y recompensar a cada cual según sea el caso.
B. Uso y resultados de la evaluación

Ejemplos bíblicos
En otra lección se dijo que Dios hizo una perfecta evaluación de su obra creadora, según se lee en
Génesis 1:31. "Y vio Dios todo lo que había hecho, y he aquí que era bueno en gran manera”. Los
planes divinos habían sido ejecutados y llegaba el momento solemne en que el Supremo creador
haría una evaluación de todo.
Otro caso notable lo observamos en Mizpa, cuando el pueblo de Israel, a través del liderazgo de
Samuel y la intervención de Dios, derrotó a los filisteos. Samuel pone una piedra por señal, (Eben-
ezer) que significa, "Piedra de ayuda" y evaluando la grandeza de los acontecimientos realizados,
expresa las inmortales palabras: "Hasta aquí nos ayudó Jehová." (1 Samuel 7:1012).
Enseñándonos a evaluar el deber cumplido, Cristo dijo: "Así también vosotros, cuando hayáis hecho
todo lo que os ha sido ordenado, decid: Siervos inútiles somos, pues lo que debíamos hacer hicimos"
(Lucas 17:10), Pablo hace una evaluación histórica de su largo y ejemplar ministerio en su segunda
carta a los corintios (2 Corintios 11:16-33). Luego, en el ocaso de su noble vida en este mundo, él se
detiene para resumir y evaluar su trayectoria diciendo:
El tiempo de mi partida está cercano. He peleado la buena batalla, he acabado la carrera, he
guardado la fe. Por lo demás, me está guardada la corona de justicia, la cual me dará el Señor, juez
justo en aquél día. . . (2 Timoteo 4:6-8).
Ejemplos de la evaluación en los distintos aspectos de la vida

Los educadores saben que ninguna lección está del todo terminada ni se puede garantizar su
efectividad hasta que se ha hecho un repaso técnico y una cuidadosa evaluación del
aprovechamiento de los alumnos.

En la evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje ocurren tres cosas de gran interés:
(1) El maestro se da cuenta de lo bien o vial que enseña; lo mucho o lo poco que sus alumnos
asimilan de lo que él les da y las modificaciones que necesita hacer para llegar a desarrollar su plan.
(2) Los alumnos se dan cuenta de cuánto han aprendido o cuánto tiempo han perdido. (3) Las
distintas pruebas, exámenes y análisis revelan qué capacidad tienen los alumnos y qué papel pueden
desempeñar en la práctica.
El agricultor observa y evalúa el rendimiento de sus cosechas en comparación con las cosechas
anteriores y en relación con las inversiones hechas en el trabajo. En la industria y el comercio
también se nota el efecto de las técnicas de evaluación. Ningún industrial se atrevería a hacer
grandes inversiones sin ser bien informado acerca del progreso o fracaso de su industria.
Tecnología de control y cibernética del mundo moderno

La tecnología del control y la evaluación ha evolucionado increíblemente. En todas las
universidades del mundo se ha dado especial atención a las facultades de Administración Comercial
y Empresarial, congo también a los departamentos de Economía y Comercio. El mundo del siglo
XX se está llenando de personal capacitado para la operación de todo tipo de maquinaria electrónica
y de los más variados sistemas de registro y contabilidad. La cibernética ha ayudado a las empresas
y organizaciones, y también a la ciencia de la medicina, proveyendo una enorme variedad de
aparatos de control y evaluación. Un diccionario científico define la cibernética de la siguiente
manera:
Estudio del funcionamiento de las conexiones nerviosas del animal y de los mecanismos de control
y transmisión de las máquinas. Comprende todos los implementos automáticos de control,
selectores, retransmisores, robots: y máquinas de calcular e igualmente los mecanismos fisiológicos
similares como los de equilibrio automático, acciones reflejas y repercusiones nerviosas. La
aplicación de la cibernética a las máquinas electrónicas de calcular ha hecho posible ampliar el
conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro.

Esta modernización de técnicas ya llego también a las oficinas generales de casi todas las iglesias.
Las estadísticas de cada iglesia y de cada ministro son registradas por medio de un sistema de
computadoras. Todo esto nos hace pensar que, si la medicina, el comercio, la industria y las oficinas
de estadísticas están utilizando toda esa maquinaria para el control de sus operaciones, la iglesia que
nosotros administramos o la asociación a la que pertenecemos puede y debe usar algún sistema de
evaluación para su progreso.
El hombre es una maravillosa computadora

Por lo expresado anteriormente, alguien podría pensar que esta última etapa del proceso
administrativo, el control o evaluación, es una cosa muy complicada y difícil, pero no es así. Todo el
avance creador del mundo moderno no puede superar la grandeza de las capacidades intelectivas del
ser humano. Boynton y coautores dicen:
Estamos en una era de automatización. En la era primitiva se usaron cincel y piedra para anotar
las transacciones; después se usaron papel y tinta; luego máquinas manuales; y ahora, máquinas
automáticas que responden a datos que se anotan en tarjetas perforadas en cintas de papel y en
cintas magnéticas, Pero la máquina automática, a pesar de su habilidad mágica y de su
impresionante apariencia, es simplemente una herramienta. La máquina por sí sola no sabe lo que
la mente del hombre desea.
Con todo esto, hemos demostrado que, con maquinaria o sin ella, el administrador o líder de una
agrupación debe preocuparse por mantener registros y datos concisos de todo lo hecho y por hacer,
para que se pueda saber cuándo se está progresando o fracasando. El control administrativo es tan
útil como las llaves que nos permiten controlar el agua caliente o fría en el baño; o como la
dirección, el acelerador y el freno de un vehículo.
C. Evaluación del personal

Los cuatro aspectos de la evaluación del personal
Durante el proceso de capacitación y organización, se establecieron las bases de acción para cada
persona, señalándole sus deberes y responsabilidades. En la evaluación del personal se logran cuatro
cosas:

1. Analizar la actuación de cada uno. Este análisis debe ser positivo hasta donde sea posible y
debe hacerse en diálogo franco y equilibrado con la persona en cuestión, aun en casos de adversidad.
En caso de que la persona evaluada haya fallado, le ayudarán mucho la comprensión y consideración
de su jefe. Los reclamos e insultos crean cierta coraza de resistencia y autodefensa de parte del
individuo. Lo cual no le permitirá reconocer sus errores ni ver el punto de vista de su superior.
Los mejores líderes son aquellos que en momentos adversos prefieren ser positivos, amables y
considerados; y como resultado, han recibido disculpas, enmiendas y bellas promesas de parte de
aquellos que han fallado. Lo mejor que uno puede hacer en tales ocasiones es lo que recomendaba
Dale Carnegie: "Permita que el prójimo salve su prestigio. Esto no significa, sin embargo, que no
haya disciplina, rigor y hasta severidad; pero, como sugiere el siguiente proverbio "No hay que
escoger únicamente entre blanco y negro; hay también una gran variedad de grises”.
2. Mejorar la capacitación. Sobre las bases de un sincero reconocimiento de los triunfos y también
de las fallas observadas durante las actividades, los líderes deberán reanudar el proceso de la
capacitación. Una persona está más dispuesta a recibir orientación sobre situaciones ya
experimentadas. Nada se aprende mejor que aquello que responde a nuestras dudas, inquietudes y
dificultades de la vida experimental.
3. Otorgar, como el caso lo demande, algún tipo de recompensa y estímulo. Muchos son los que
han dejado de cooperar, debido a que no se les estimuló por el deber cumplido. La no compensa-
ción, los bajos salarios y la explotación de las clases laborales son los fenómenos sociales que están
carcomiendo las bases ideológicas de nuestros países subdesarrollados. Esta situación está
arrastrando la suerte de nuestros pueblos a una desesperada huida hacia sistemas totalitarios y
anticristianos en busca de ayuda.
Reconocemos que la Iglesia no es una agencia social principalmente; y que, para mantenerse en una
altura moral fija, debe proclamar únicamente a "Jesucristo, y a éste crucificado" (I Corintios 2:2);
pero el evangelio es un mensaje de amor e igualdad en Dios. Se espera que la administración
cristiana sirva de modelo y lección a la administración material.

A los que obedecen se les pide que lo hagan, con temor y temblor, con sencillez de corazón, como a
Cristo; no sirviendo al ojo, como los que quieren agradar a los hombres..." Pero también dice a los
que mandan que dejen "las amenazas" y "que para él no hay acepción de personas". (Efesios 6:5-9).
Cristo hará una evaluación final en su augusto tribunal,
“...para que cada uno reciba según lo que haya hecho mientras estaba en el cuerpo...” (2 Corintios
5:10). "Porque Dios no es injusto para olvidar vuestra obra y el trabajo de amor que habéis
mostrado hacia su nombre, habiendo servido a los santos y sirviéndoles aún”. (Hebreos 6:10). No
sólo el dinero es recompensa. El elogio público y sincero, el estímulo oportuno y la palabra de
aliento, harán que nuestros colaboradores no se fatiguen ni pierdan el ánimo.
4. Hacer las modificaciones necesarias para mejorar la administración. El progreso es esencial

para la verdadera existencia. Cada día se aprenden cosas nuevas. Los que creen que hoy están en
peores condiciones que ayer, son personas fatalistas y estancadas. Es necesario mejorar cada día; y
no hay razón para no mejorar en la administración de la iglesia.
Se recomienda usar para la evaluación los mismos métodos que se usaron en la planeación y la
fijación de objetivos: la observación, la entrevista y las juntas. Si nos reunimos para disponer lo que
debemos hacer, también debemos invitar a todos para analizar lo que se ha hecho. En estas
reuniones, especiales y generales revísense las actas, los acuerdos y disposiciones tomadas en las
sesiones de planeación.
TAREA
2. Describa el papel que desempeñar el líder en la dirección.

3. Mencione y explique los cuatro tipos de liderazgo vistos en este modulo.
4. Explique los cuatro aspectos de la evaluación de personal.

CONCLUSION
Al llegar al final de este modulo podemos recoger las siguientes conclusiones:
1. Que la administración es una ciencia que se menciona en la Biblia.
2. Que encontramos que todos los grandes líderes de la Biblia fueron buenos
administradores y usaron bien los principios de la administración.
3. Que la Palabra nos muestra claramente que la Iglesia es un organismo y una

organización. Y por esto último, tenemos que conocer los principios administrativos
y saber desarrollar una buena administración de la misma.
4. Que hoy día se vuelve una exigencia ineludible el que todo pastor y líder eclesiástico
conozca y aplique dichos principios administrativos, en aras de hacer un mejor
trabajo pastoral.
BIBLIOGRAFIA
FIGUEROA Inés J, EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA IGLESIA
MYRON Rush, ADMINISTRACIÓN
CALDERON, Wilfredo. LA ADMINISTRACIÓN EN LA IGLESIA CRISTIANA
SÁNCHEZ DELGADO, Maricela (2015). ADMINISTRACIÓN
i
SÁNCHEZ DELGADO, Maricela (2015). ADMINISTRACIÓN 1. (1 ed. p. 18) Grupo Editorial Patria.
https://cbues.bibliotecasdigitales.com/read/9786074389555/index
ii
https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-foda


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27 Calle Oriente No. 134, Bo. San Miguelito, San Salvador.

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I. Principios Generales de Administración 4

II. Principios bíblicos de Administración 4

III. Elaboración de un diagnóstico 5

IV. FODA Institucional 5

UNIVERSIDAD CRISTIANA DE LAS ASAMBEAS DE DIOS 1

Asimismo, el desarrollo de este modulo se hará de la siguiente manera:

En la tercera parte se muestran las bondades de la organización en la asignación de funciones y

UNIVERSIDAD CRISTIANA DE LAS ASAMBEAS DE DIOS 2

I. Principios Generales de Administración

Cuadro de aportes a la administración según el estudio de la Historia, la Antropología, la

Época cultura Aportaciones

5000 a.C. Sumerios Establecieron registros escritos para uso comercial y

4000 a.C. Hebreos Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización, los

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300 d.C.- Iglesia Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y

B. Características clave para entender la administración

1. La administración tiene un propósito. La administración trata con el logro de algo

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Agustín Reyes Ponce:

Elementos (Partes que la componen) de la administración

 Personas o recursos humanos

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran que la administración es

Son cuatro las funciones fundamentales, que constituyen el proceso de la administración.

UNIVERSIDAD CRISTIANA DE LAS ASAMBEAS DE DIOS 5

 Planeación ¿Qué se quiere hacer?

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A. Etimología y sinónimos de administración en la Biblia

Cuando se habla de un administrador, algunos piensan en un gobernador, un déspota quien por

Lo esencial del termino administración, se halla en la palabra compuesta oikonomia, de oikos,

UNIVERSIDAD CRISTIANA DE LAS ASAMBEAS DE DIOS 6

Libro de la Texto Principio

B. Bases Bíblicas para el servicio

Conceptos bíblicos sobre la preparación para el servicio de todos los creyentes:

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e. Predicar y enseñar sobre el tema.

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III. ELABORACION DEL DIAGNOSTICO

La herramienta que se utiliza para realizar un diagnóstico interno y externo es la MATRIZ

A. Estructura de un análisis FODA

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Elementos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

A. Definición e importancia de la Planeación

¿Por que invertir tiempo y esfuerzo en planear?

1. Planear es un proceso que requiere la participación de todos aquellos que

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La base bíblica teológica de la administración la encontramos en varios textos bíblicos, pero he

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Recordemos, es mejor planificar de más a no planificar absolutamente nada. Aunque el

3. La visión como antesala del planeamiento

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4. El origen del concepto «Iglesia»