Asignatura: ADMINISTRACIÓN

Profesor: Lic. Francisco Oga

Índice de Contenidos:

1- Antecedentes Históricos
2- ¿Qué es una organización?
3- Escuela de Administración Científica
4- Escuela de Administración Clásica
5- Enfoque Conductista
6- Primeras Teorías de la Motivación
7- Administración por Objetivos
8- Franchising / Franquicias
ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Los esfuerzos organizados por realizar actividades de dirigir personas en forma

planificada, organizando y controlando actividades, han existido desde hace miles
de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas tangibles de
que hace mucho tiempo el hombre se organizaba para realizar proyectos enormes
que sin una metodología adecuada hubieran sido prácticamente imposibles de
realizar. La construcción de una sola pirámide se calcula que demando la tarea de
unos 100.000 hombres durante unos 20 años. ¿Quién le decía a cada trabajador lo
que debería hacer? ¿Cómo estaba organizado el trabajo para poder trasladar esas
enormes piedras desde lugares inaccesibles hasta la base de la pirámide?
Evidentemente todas incógnitas, pero probablemente existía un grupo de personas
encargadas de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades.

Prácticas tempranas de administración se desarrollaron también en el siglo XV en

las ciudades de Venecia, Italia, importante centro de la economía y el comercio de
aquella época.

Estos ejemplos tomados del pasado, demuestran que las organizaciones han existido
desde hace miles de años y la administración se ha practicado durante mucho tiempo. Sin
embargo la administración como estudio sistemático, adquirió un caudal importante de
conocimientos recién en los últimos 100 años. Dos hechos trascendentes reflejan este
tiempo:

El primero de este acontecimiento ocurrió en 1776, cuando Adam Smith publicó su teoría
de economía clásica en él celebre libro “La Riqueza de la Naciones” en el cual especificó
las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podían obtener mediante la
división del trabajo. Sirviéndose de un ejemplo basado en la industria manufacturera de
alfileres, Smith aseguró que 10 individuos, cada uno con una tarea específica, podrían
fabricar en conjunto cerca de 48.000 alfiles. Sin embargo, trabajando por separado cada
persona sola podría realizar no más de 10 alfileres diarios. La conclusión de Smith fue
que la división del trabajo eleva la productividad y acrecienta las competencias y
habilidades de las personas disminuyendo el tiempo que se tarda en pasar de una tarea a
otra.

La segunda influencia y quizás la más importante fue el advenimiento de la Revolución

Industrial que se inicia en Gran Bretaña allá por el siglo XVIII, llegando recién a América
del Norte en el siglo XIX. En esta revolución se cambia la fuerza de los hombres por el
poder de las máquinas, se comienza a producir en gran escala, y en las fábricas comienza
a ser necesario poder planificar, organizar, dirigir y controlar al personal en coordinación
con el trabajo mecánico. Se comienza a producir en serie y comienzan a demandarse
habilidades específicas de los empleados y obreros, nace la figura del jefe, supervisor y
gerente y comienza a ser importante la necesidad de pronosticar la demanda para ajustar
los niveles de producción. En esta época se produce una gran expansión de la industrial
del petróleo y el acero. Estas grandes cooperaciones necesitan prácticas administrativas
formalizadas que sirvan de guía para que los administradores ejercieran la dirección de
sus organizaciones bajo condiciones de eficacia y eficiencia.
Sin embargo es hasta principios del siglo XX cuando la Administración comienza a dar
un paso importante en el desarrollo de los principios generales que le daría sustento
posterior como una Ciencia.

En las siguientes secciones, daremos los aportes de cuatro enfoques sobre la

Administración: “La teoría de la Administración Científica”, “La teoría Clásica de la
Administración”, “La Escuela Conductista o del Comportamiento Organizacional” y “La
Administración Cuantitativa” también llamada Ciencia de la Administración o
Administración de Operaciones.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Si observamos atentamente a un grupo de personas, caminar juntas por una vereda, y al

llegar a la esquina, habiendo comenzado a llover, dialogan juntas y deciden tomar en
conjunto un taxi, que de acuerdo al recorrido vaya dejando por proximidad a cada una de
ellas y que para abonar la cuenta deciden formar un fondo que administra el del recorrido
más largo, en esa instancia han formado inconscientemente una organización.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización u

otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organización
religiosa o civil o una empresa. Algunas organizaciones como él ejército y las grandes
cooperaciones, tienen una estructura muy formal. Otras, como un equipo de fútbol de
barrio tiene una estructura más informal. Sin embargo todas las organizaciones, sean
formales e informales, están compuestas y reunidas por grupos de personas que buscan
los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta en común. Por
consiguiente, un elemento básico de toda organización es su objetivo o propósito. La meta
u objetivo puede cambiar, según el grupo, pero sin una meta, ninguna organización
tendría razón de ser.

Por lo tanto una organización es una agrupación deliberada de personas para el logro
de algún propósito específico. Podemos decir que toda organización comparte tres
características distintivas comunes:

Primera, cada organización tiene un propósito distintivo. Este propósito se expresa de

ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organización espera
alcanzar. Segunda, cada organización está formada por personas. Si una persona trabaja
sola no constituye una organización. Tercera, todas las organizaciones desarrollan
determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad
de llevar a cabo su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, sin una deliberación
clara y precisa de los deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a distribuciones
explícitas del trabajo; o la estructura puede ser más tradicional, con reglas, reglamentos y
descripciones de puestos claros y cuidadosamente definidos, identificando algunos
miembros como jefes, los cuales tienen autoridad sobre otros miembros.

En resumen, el término organización se refiere a una entidad que tiene un propósito

distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una estructura deliberada de algún
tipo.
Volviendo a nuestro ejemplo del comienzo vemos que nuestro grupo cumple con los
requisitos para formar una organización: Propósito en común, conjunto de personas y
una estructura grupal informal que decidió ponerse de acuerdo para llegar a destino.

Además todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar las metas,
es decir un plan.

El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para fabricar, vender o anunciar un
producto o servicio. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organización,
ninguna podrá ser muy efectiva.

Las organizaciones también deben adquirir y asignar recursos que necesitan para alcanzar
sus metas. A su vez todas las organizaciones dependen de otras organizaciones para
obtener recursos que necesitan.

ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las

organizaciones.

El término Administración se refiere al proceso de coordinar e integrar actividades de

trabajo con el objeto de alcanzar con eficiencia metas preseleccionadas.

Esta actividad administrativas para estudiarlas, fue necesario dividirlas en distintas

funciones que a lo largo de los años han ido cambiando. En un comienzo fueron divididas
en Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control, luego se suprime la
coordinación por la Integración del Personal y finalmente hoy, se considera al momento
administrativo como de una fase de Planificación, Ejecución y Control.

Más allá de estas apreciaciones, estudiaremos a la Planificación con la Toma de

Decisiones como núcleo central del proceso, la Organización como estructura de una
organización con su esqueleto, cadena de mando, jerarquía y responsabilidad, la
Dirección con la Motivación, el Liderazgo y la Comunicación y el proceso de Control
como el feedback de toda la gestión.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Si Ud. tuviera que precisar el año en que nación la Teoría de la Administración Científica,
1911, sería una fecha adecuada. En ese año Frederick W. Taylor (1856 – 1915), publicó
su célebre libro “Principios de Administración Científica” en donde explica desde el
método científico, la forma óptima de cómo puede llevarse a cabo un trabajo.
Taylor realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías siderúrgicas de Pennsylvania
y sus principios básicos fueron los siguientes:

• Selección científica de trabajadores

• Educación y desarrollo del obrero en forma científica
• Cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones
• Un mejor método para cada tarea
• Interés mutuo entre patrones y obreros para elevar la productividad de las
tareas.
 • Introdujo estudios minuciosos de tiempos y movimientos en la línea de
producción.
• Aconsejó mejor salario para los más productivos

Su contribución se basó en elevar la productividad en un 200% o más, mejorando la

eficiencia de la mano de obra, él afirmaba que el rol de gerente consiste en planificar y
controlar y el de los trabajadores, en hacer las cosas como se les indica. Las ideas de
Taylor se propagaron por Estados Unidos; Francia, Alemania, Rusia y Japón. Estas ideas
inspiraron a otros investigadores a estudiar y desarrollar métodos de administración
científica. Sus seguidores más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt.

Frank B. Gilbreth y su esposa, Lillian M., que era psicóloga (1868 – 1924) (1878 – 1972),
estudiaron distintos trabajos tratando de disminuir los movimientos inútiles de las manos
y el cuerpo.

Los Gilbreth experimentaron también con el diseño y uso de herramientas y el equipo

apropiado para optimizar el rendimiento laboral.

El gran aporte conjunto de los Gilbreth fue sin dudas los estudios científicos de los
movimientos para eliminar la fatiga.

Henry L. Gatt (1861 – 1919). Conocido fundamentalmente por la “Curva de Gantt”, fue
el creador de las gráficas para calendarizar la producción, que se siguen usando en
nuestros días. Sus aportes más significativos fueron que sentó las bases, a través de un
sistema de gráficas, de los Métodos del Camino Crítico (CPM) inventado por Du Pont y
del Sistema (PERT, por sus siglas en inglés) Técnicas para Revisión y Evaluación de
Programas, desarrolladas por las Fuerzas Armadas de Estados Unidos.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Los precursores de esta Escuela, a diferencia de los anteriores, enfocaron la organización

como un todo. Estudiaron la forma para poder administrar organizaciones complejas. Los
más destacados fueron: Henri Fayol y Max Weber.

Henri Fayol (1856 – 1915) fue quien describió la administración como un conjunto
universal de funciones, entre las cuales figuraban: planificación, organización, mando,
coordinación y control. Fayol trabajó en la misma época de Taylor, sin embargo, mientras
este último se ocupó de la administración en el nivel de la planta operativa y aplicó el
método científico de tiempos y movimientos, Fayol concentró su atención en las
actividades gerenciales y escribió a partir de su experiencia personal. Taylor era un
científico; Fayol el director administrativo de una gran empresa francesa dedicada a la
minería del carbón, era un profesional en el servicio activo.

El principal aporte de Fayol fue el argumentar que la administración era una actividad
común en todos los ordenes de la vida, tanto en los negocios, en el gobierno e incluso en
el hogar. Procedió a formular 14 Principios de Administración - verdades fundamentales
o universales – que se enseñan hoy en las escuelas y universidades.

1) División del trabajo.

2) Autoridad y responsabilidad: la autoridad es una combinación de autoridad formal
(derivada de la posición en el organigrama) y autoridad personal (fruto de la inteligencia,
experiencia y valor moral). La responsabilidad es un corolario de la autoridad.

3) Disciplina: cumplimiento de los acuerdos cuya finalidad sea crear obediencia y

señales externas de respeto.

4) Unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes de un único superior.

5) Unidad de dirección: cada grupo de actividades con idéntico objetivo debe estar al
mismo nivel jerárquico y depender de un sólo jefe.

6) Subordinación del interés individual al interés general.

7) Remuneración del personal: la remuneración y los métodos de pago deben ser

razonables y conseguir la máxima satisfacción tanto para el empleado como para el
empleador.

8) Centralización: el grado de centralización dependerá de las circunstancias propias de

la empresa y apuntará a alcanzar el mejor resultado.

9) Línea de mando: Fayol la definió como una “cadena de superiores” desde el escalón
más alto hasta el más bajo.

10) Orden: tanto material como social.

11) Equidad: referida al tratamiento dispensado a los empleados.

12) Estabilidad del personal: para evitar los peligros y costos de una rotación innecesaria.

13) Iniciativa: Capacidad para idear, inventar o emprender cosas.

14) Espíritu de equipo: destaca la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de la

comunicación para conseguirlo.

Max Weber – Concepto de Burocracia (Escuela de la Burocracia)

Max Weber (1864 – 1920) sociólogo alemán, descubrió un tipo ideal de organización al
cual llamó “burocracia”. Se trataba de un sistema caracterizado por la división del trabajo,
una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. Él mismo reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en la realidad,
sino que representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Su Teoría llegó a ser
el modelo de diseño estructural que inspiró a muchas de las grandes organizaciones de
hoy.
La burocracia ideal de Weber consistía en:

1. División del Trabajo

2. Jerarquía de la Autoridad
3. Selección formal de personal
4. Reglas y reglamentos formales
 5. Impersonalidad
6. Orientación de carrera

Tal como describió Weber, la burocracia es muy similar a la administración científica en

su ideología. Ambas hacen énfasis en la racionalidad, previsibilidad, la impersonalidad,
la competencia técnica y el autoritarismo.

ENFOQUE CONDUCTISTA O DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Todo el método científico y la experiencia en el trabajo como técnico o directivo no dio

sus resultados hasta que no se descubrió que lo importante en las organizaciones no es
tanto la teoría y la práctica, como lo es la persona como un todo. El activo más
importante que puede llegar a tener una organización es su gente. Las escuelas anteriores,
comenzaron a presentir este concepto y fue así como para algunos autores, nombres como
Mary Parker Follett y Chester Barnard, fueron asimilado a la teoría de la administración
general, conducida por Fayol. Ellos en realidad comenzaron enfocando a la organización
a través de las personas que es lo que distingue la “Escuela Conductista” de las demás en
su época.

La disciplina que estudia las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se

conoce como “Comportamiento Organizacional”. Gran parte de lo que actualmente
constituye el ámbito de la administración de los recursos humanos.

Mary Parker Follett (1868 – 1933) amplió la teoría general de la administración al

campo de las relaciones humanas y la estructura organizacional. La administración es el
arte de hacer mediante las personas. Creía firmemente en el trabajo en grupos con jefes y
subordinados a tras de un objetivo común. Follett, filósofa social de principios del siglo
XX fue una de las primeras autoras en reconocer que las organizaciones podían
contemplarse desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos. Nos
enseñó que las organizaciones deben basarse en un grupo ético, y no en el individualismo,
y argumentó que el potencial individual permanece tan solo como una posibilidad
mientras no es liberado por medio de la asociación con un grupo. Sus conceptos tuvieron
consecuencias claras para las prácticas de la administración. El resultado fue que gerentes
y trabajadores deberían verse entre sí como socios, como partes de un mismo grupo. Las
ideas humanistas de esta autora influyeron en nuestra forma de considerar la motivación,
el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.

Chester Barnard (1886 – 1961) fue otro de los autores que tendieron un puente entre los
puntos de vistas clásicos y organizacional del comportamiento. Barnard visualizó las
organizaciones como sistemas sociales que requieren colaboración humana. Estaba
convencido que las organizaciones están formadas por personas que tienen relaciones
sociales interactivas. Los roles de los gerentes consisten en comunicarse con sus
subordinados y estimularlos para que desarrollen niveles de esfuerzo mas alto. Al
reconocer que las organizaciones son sistema abiertos con los cuales interactúan
proveedores, clientes, inversionistas y otros grupos externos, Barnard introdujo la idea de
que los gerentes deberán examinar el medio ambiente y luego ajustar la organización para
mantenerla en un estado de equilibrio. Debemos a él, el concepto por el cual una empresa
podrá eficientemente subsistir, si sus metas están en equilibrio con las metas personales
de los individuos que la integran.

Elton Mayo (1880 – 1949) profesor de Harvard, fue invitado por los ingenieros de la
Western Electric, empresa donde se había realizado los “Estudios de Hawthorne”,
para que analizara las conclusiones y realizara otros estudios que tuvieron un efecto
espectacular en la dirección del pensamiento administrativo y el papel del
comportamiento humano en las organizaciones. Las conclusiones de Mayo fueron
que el comportamiento y los sentimientos humanos están estrechamente
relacionados entre sí, que la influencia del grupo afecta notablemente el
comportamiento individual, que las normas del grupo determinan la producción del
trabajador individual y que el dinero es menos importante, como factor
determinante de la producción, que las normas del grupo, los sentimientos colectivos
y la seguridad.

A Mayo debemos el concepto de “hombre social” deseoso de relaciones gratificantes en

el trabajo.

¿CUÁLES ERAN LOS PRINCIPIOS DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

GENERAL?

¿CUÁL ES EL ENFOQUE CUANTITATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN?

DESCRIBA LOS AVANCES HACIA EL COMPORTAMIENTO HUMANO A

TRAVÉS DE LA ESCUELA CONDUCTISTA.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

El deseo de comprender cómo y por qué son motivados los empleados fue un impulso
importante en el conocimiento del comportamiento en el trabajo de los empleados en las
organizaciones. La voluntad de alcanzar altos niveles de esfuerzo para alcanzar metas de
una organización, condicionada a la posibilidad de que ese esfuerzo logre satisfacer
alguna necesidad del individuo, es lo que se conoce como motivación.

Abraham Maslow (1908 – 1970) fue un psicólogo humanista que nos proporcionó una de
las teorías de la motivación mas ampliamente reconocidas. Maslow supuso que las
personas poseen una inclinación innata a desarrollar su propio potencial y alcanzar su
autorrealización.

Maslow elaboró la teoría de la “jerarquía de las necesidades”, graficándola como una

pirámide en donde situaba en su base a las necesidades de orden inferior y en la medida
que estas fueran satisfechas, el individuo se movía hacia el vértice de la misma tratando
de ir satisfaciendo cada una de las siguientes necesidades.

Esta jerarquía era:

1. Necesidades fisiológicas: alimento, bebida, vivienda y otras necesidades físicas

básicas.
2. Necesidades de seguridad: protección contra daños físicos y emocionales, así
como la seguridad de que se podrá seguir satisfaciendo las necesidades
fisiológicas.
3. Necesidades sociales: afecto, sensación de pertenencia, aceptación social y
amistad.
4. Necesidades de estima: factores internos como respeto por sí mismo, autonomía,
logros y factores externos como prestigio, reconocimiento y atención.
5. Necesidades de autorrealización: crecimiento personal, logro del propio potencial,
llegar a ser todo lo que la propia capacidad haga posible.

La teoría de las necesidades de Maslow fue ampliamente reconocida por su sencillez y

fácil comprensión, fue muy utilizada entre los años 1960 y 1970, pero por desgracia la
investigación no logró validar en forma empírica la teoría. La presencia de la diversidad
del ser humano, no aportó mejores resultados, evidentemente estamos frente a lo que los
más modernos científicos de la teoría de la motivación consideran como el “hombre
complejo”.

Douglas McGregor, es conocido, sobre todo, por la formulación de dos conjuntos de

suposiciones de la naturaleza humana: la “Teoría X y La Teoría Y”. En términos muy
sencillos, la “Teoría X” presenta una visión esencialmente negativa de las personas.
Supone que éstas tienen poca ambición, les disgusta el trabajo, desean evadir las
responsabilidades y es necesario dirigirlas muy de cerca para que trabajen con eficiencia.
La “Teoría Y” presenta una visión positiva. En ella se supone que las personas pueden
dirigirse por si mismas, aceptan las responsabilidades y aceptan el trabajo como algo tan
natural como el descanso y el juego. McGregor creía que las suposiciones de la “Teoría
Y” captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y era donde se debería
orientar la práctica de la administración.

Desdichadamente, no hay pruebas para confirmar que cualquiera de esos conjuntos de

suposiciones sea válido en la práctica, para conseguir un modo de actuar para que los
empleados estén más motivados. La complejidad de la personalidad humana hace que
todos estas suposiciones tengan que evaluarse de acuerdo a las circunstancias en las que
se vive; lo que para unos puede ser fuentes de enorme motivación, bajo distintos
momentos y condiciones no puede ser para otros.
DESCRIBA QUE ENTIENDE POR MOTIVACIÓN

¿CUÁL ES LA TEORÍA DE MASLOW SOBRE LA MOTIVACIÓN?

¿CUÁLES SON LAS SUPOSICIONES DE MC GREGOR?

TENDENCIAS MODERNAS

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO), también denominada dirección por objetivos,

es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización por el que los
directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen
que hacer en la organización con el fin de alcanzarlos. El término "administración por
objetivos" fue popularizado por Peter Drucker en su libro de 1954 The Practice of
Management.

La esencia de la APO es el
establecimiento de metas
participativas, la elección de
curso de las acciones y la toma de
decisiones. Una parte importante
de la administración por objetivos
es la medición y la comparación
del desempeño real del empleado
con las normas establecidas.
Idealmente, cuando los propios
trabajadores han estado
involucrados en el
establecimiento de metas y la
elección del curso de acción a
seguir, es más probable que
cumplan con sus
responsabilidades pero no se debe
a que todo pase.

Según George S. Odiorne, el sistema de administración por objetivos se puede describir

como un proceso mediante el cual el superior y subordinado identifican conjuntamente
sus objetivos comunes, definen las principales áreas de cada individuo de la
responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de él, y el uso de estas
medidas como guías para la operación de la unidad y evaluar la contribución de cada
uno de sus miembros.

CARACTERISTICAS Y VENTAJAS.

Algunas de las características y ventajas de APO importantes son:

• Motivación - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijación de metas

y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la
satisfacción laboral de los empleados y el compromiso.
• Una mejor comunicación y coordinación - comentarios e interacciones
frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relación
armoniosa dentro de la organización y también para resolver problemas.
• Claridad de los objetivos
• Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se
fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.
• Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados están
vinculados a los objetivos de la organización.
• Un objetivo común para toda la organización significa que es un principio
rector de la administración.

Dominios y niveles
Los objetivos se pueden establecer en todos los ámbitos de actividades (producción,
comercialización, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de
información, etc.).

Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la compañía,
otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar la misión y los objetivos
estratégicos de la empresa. Los objetivos fijados por los administradores de nivel
superior se basan en un análisis de lo que puede y debe ser llevada a cabo por la
organización dentro de un período específico de tiempo. Las funciones de estos gestores
se pueden centralizar el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y
controlar las actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no
es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta de la organización deben estar
claramente estipuladas.

Práctica
Los objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas
de información de gestión fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su
"relación de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a
menudo están vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.

Limitaciones
Existen varias limitaciones al impacto de la administración por objetivos, incluyendo:

Se hace demasiado énfasis en el establecimiento de objetivos sobre el funcionamiento

de un plan como motor de los resultados.
Se hace poco énfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se
establecen las metas.
Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el
liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisión integral 1991 de treinta
años de investigación sobre el impacto de la Administración por Objetivos, Robert
Rodgers y John Hunter llegó a la conclusión de que las compañías cuyos directores
generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una
ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de
compromiso sólo vieron un aumento de 6% en la productividad.

Cuando este enfoque no está configurado correctamente, acordado y gestionado por las
organizaciones, los empleados egocéntricos pueden ser propensos a distorsionar los
resultados, representar falsamente la consecución de los objetivos que se fijaron en un
corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestión por objetivos sería
contraproducente.

El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organización.

Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todavía tiene su lugar en la
administración moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso
en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados están a menudo
involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.

Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "¿Por qué medir el
rendimiento? Diferentes propósitos requieren diferentes medidas "- es quizás el más
famoso aforismo de la medición del desempeño.

Franquicias o Franchising

La franquicia es una palabra de derivación anglo-francesa de Franc- y se utiliza tanto

como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la Real Academia
Española la define como una «concesión de derechos de explotación de un producto,
actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una
zona determinada».1

Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador (o franquiciante) y el destinatario o

franquiciado (o franquiciatario), en virtud del cual el primero cede al segundo la
explotación de los derechos de uso de determinado nombre o marca, así como los
sistemas de producción y mercado del producto.

Hay varios elementos importantes que componen la franquicia: la marca comercial que
distingue al franquiciador, un determinado "saber hacer" (o know-how) y la formación
impartida a los franquiciados. A cambio de la cesión, el franquiciador recibe una
regalía, royalty o canon que podrá retribuir la cesión de la marca comercial, el know-
how cedido y la tasa de formación y asesoramiento.

La franquicia se concede, por lo general, por un período determinado y para un

determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva. Varios
tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o internacionales de
publicidad, formación y otros, se hacen disponibles comúnmente por el franquiciador.
Los acuerdos suelen durar entre cinco y treinta años, con la posibilidad de cancelación o
rescisión anticipada mediante un preaviso. El incumplimiento de las cláusulas
contractuales suele acarrear consecuencias graves para los franquiciados.

Las franquicias han existido desde hace siglos 2 pero no empezó a extenderse hasta la
década de 1930 en Estados Unidos, cuando el establecimiento de la electricidad, los
vehículos y, en la década de 1950, el sistema de autopistas interestatales ayudó a
impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la basada en la venta de
alimentos o establecimientos de servicios. Según la Asociación Internacional de
Franquicias, aproximadamente el 4% de todos los negocios en los Estados Unidos son
franquicias.

Algunas obligaciones de las partes. Relación franquiciante – franquiciado.

Los contratos de franquicia son generalmente libres y pueden incluir una gran variedad
de cláusulas, en función de los países en los que se celebre, ya que la regulación nacional
puede variar. No obstante, y aún existiendo diferentes normativas en los diferentes países
que será necesario consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer
con más frecuencia en estos tipos de contratos:

• Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la

franquicia) y franquiciado o franquiciatario (entidad que desea explotar productos
o servicios franquiciados).
• Transferencia del saber hacer o know-how.
• Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.
• Obligaciones respecto de las marcas cedidas.
• Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los elementos
esenciales del contrato.
• Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o
servicios.
• Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros
franquiciados de la red.
• Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.
• Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las
condiciones para después de su extinción (cláusulas de indemnización por daños
o por clientela).
• Cláusulas generales sobre notificaciones entre las partes, legislación aplicable y
tribunales competentes para resolver conflictos.

Argentina

Si bien existieron algunos casos muy puntuales con anterioridad, la presencias de las
franquicias en Argentina y su posterior auge como uno de los más efectivos sistemas de
expansión comercial, se dieron con el retorno a la democracia en 1983. En cantidad de
franquicias con presencia en el territorio, Argentina es el tercer país en la región detrás
de Brasil y México.4 Sin embargo, es el primer exportador de franquicias de América
Latina, con un total de 113 marcas repartidas en 56 países, seguido por Brasil con 91 y
México con 83.5
Mc Kinsey y la relación con las Franquicias.

La estrategia es un plan desarrollado por una empresa para lograr una ventaja competitiva
sostenida y competir con éxito en el mercado.

¿Qué significa una estrategia bien alineada en el modelo de las 7s de McKinsey?

En general, una buena estrategia es la que está claramente articulada, está definida a largo
plazo, ayuda a lograr una ventaja competitiva y se refuerza con la visión, misión y valores.
Pero es difícil saber si esta estrategia está bien alineada con otros elementos cuando se
analiza sola. Así que la clave en el modelo de las 7s no es mirar a la compañía desde el
punto de vista de la estrategia, la estructura, los sistemas, etc, sino que mirar si está
alineada con otros elementos. Por ejemplo, la estrategia a corto plazo es por lo general
una mala elección para una empresa, pero si es alineado con los otros 6 elementos,
entonces puede dar buenos resultados.

• Estructura: representa la forma en que la empresa se organiza en divisiones y

unidades de negocio e incluye la información de quién es responsable ante quién.
En otras palabras, la estructura es el organigrama de la empresa. También es uno
de los elementos más visibles y fáciles de cambiar.
• Los sistemas: son los procesos y procedimientos de la compañía, que muestran el
negocio, las actividades diarias y cómo se toman las decisiones. Los sistemas son
el área de la empresa que determina la forma de hacer negocios y debe ser el foco
principal de los gerentes durante el cambio organizacional.
• Las habilidades: son las habilidades de los empleados de la empresa. También
incluyen las capacidades y competencias. Durante el cambio organizacional, la
pregunta que surge a menudo es sobre las habilidades que la empresa realmente
necesita para reforzar su nueva estrategia o la nueva estructura.
• Personal: tiene que ver con el tipo y el número de empleados que una organización
va a necesitar y cómo van a ser reclutados, entrenados, motivados y
recompensados.
• Estilo: representa la forma en que la empresa está dirigida por los directivos de
alto nivel, cómo interactúan, qué acciones toman y su valor simbólico. En otras
palabras, es el estilo de gestión de los líderes de la empresa.
• Los valores compartidos: son el núcleo del modelo de las 7s de McKinsey. Son
las normas y criterios que guían las acciones de comportamiento de la compañía
y de los empleados y por lo tanto, son la base de toda organización.
• Estrategia: La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los
objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una
organización.