Implementing Total Productive Maintenance in A Man

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Diario de Ingeniería Industrial y Gestión

JIEM, 2021 – 14(2): 152175 – ISSN en línea: 20130953 – ISSN impreso:
20138423 https://doi.org/10.3926/jiem.3286
Implementando el Mantenimiento Productivo Total en una Manufactura
Pequeña o Mediana Empresa
Zhang Tian Xiang, chin jeng feng
Escuela de Ingeniería Mecánica, Universiti Sains Malaysia (Malasia)
ztx1995102@outlook.com, chinjengfeng@usm.my
Recibido: Agosto 2020
Aceptado: diciembre de 2020
Resumen: Propósito: Este documento desarrolla un modelo de mantenimiento productivo total (TPM) 'ligero' adecuado para pequeñas y medianas
empresas (PYME). Por diseño, el sistema es rudimentario y utiliza una suma relativamente pequeña de inversión de capital y recursos.
El modelo recomienda la implementación de TPM en tres etapas, a saber, planificar, mejorar y mantener.
Diseño/metodología/enfoque: La revisión de la literatura proporciona las entradas para el desarrollo del modelo.
La investigación de acción se utiliza para demostrar y verificar la eficacia y viabilidad del marco, en una PYME que fabrica piezas
hidráulicas en China. Se estudió la eficacia general del equipo (OEE) y la conciencia de los empleados antes y después de la
implementación.
Recomendaciones: El estudio de caso muestra una eficiencia de producción significativamente mejorada del equipo. El marco estructura la
implementación de TPM y vincula diferentes niveles de organización en el programa, desde la planificación, la implementación hasta el
mantenimiento de las prácticas. Para romper la barrera de la resistencia en el taller, el líder debe realizar muchas actividades sin ayuda,
por lo que necesita un respaldo abierto de autoridad por parte del comité directivo compuesto por la alta dirección. La ejecución piloto
prudente de TPM ayudó a acelerar la implementación en equipos críticos, además de cultivar la experiencia y, por lo tanto, la confianza
entre el personal.
Limitaciones / implicaciones de la investigación: Este estudio proporciona una referencia pragmática a otras investigaciones y
profesionales para promover un modelo ligero de TPM en las PYMES, sin perder las esencias de TPM. Al ser una investigación de acción
con el estudio de caso en una industria manufacturera específica, la evidencia resultante por lo tanto es
anecdótico.
Originalidad/valor: El modelo adopta un método por etapas para implementar TPM, sin agravar la carga financiera y de recursos
humanos de la empresa. Promueve el cultivo de la conciencia TPM de los empleados y la participación activa, lo que puede sentar una
base sólida para la amplia implementación de TPM en las PYME.
Palabras clave: Mantenimiento Productivo Total (TPM), Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), Equipos Generales
Eficacia (OEE)
Para citar este artículo:
Tian Xiang, Z y Jeng Feng, C. (2021). Implementar el mantenimiento productivo total en una pequeña o mediana empresa
manufacturera. Revista de Ingeniería y Gestión Industrial, 14(2), 152175. https://doi.org/10.3926/jiem.3286
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Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286
1. Introducción
En el contexto de la globalización económica, las pymes se enfrentan a múltiples desafíos (Nallusamy, 2016), como la recesión
económica mundial, la baja eficiencia productiva, la capacidad de gestión y los recursos financieros insuficientes y la presión de
los competidores. Para hacer frente a estos desafíos, la gestión eficaz de los equipos es esencial, especialmente en las PYME
(Dhillon, 2006). Con el desarrollo de la tecnología, el grado de automatización y precisión de los equipos de producción ha
mejorado gradualmente y, por supuesto, el costo tecnológico se ha vuelto más significativo. Los equipos de producción representan
la mayor parte del capital invertido en las pymes, y el deterioro de estos equipos conduce a mayores costos de producción, menor
calidad del producto y ciclos de entrega más prolongados (Baglee, Gorostegui, Jantunen, Sharma & Campos, 2017; Renna, 2016;
Nallusamy & Majumdar , 2017; Singh, Singh y Sharma, 2018). La introducción de estrategias de mantenimiento avanzadas puede
paliar eficazmente esta situación, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una de ellas (Mukhedkar, 2020). TPM es un plan
de mantenimiento de equipos ampliamente utilizado en la industria manufacturera para reducir las pérdidas en las actividades de
producción, aumentar la vida útil de los equipos y garantizar la utilización eficaz de los equipos (Nallusamy & Majumdar, 2017),
reducir la cantidad de accidentes y aumentar la moral de los empleados (Sharma , Singh y Rastogi, 2018). TPM se define como
una herramienta para mantener la eficiencia de los equipos, reducir fallas y aumentar la iniciativa de los trabajadores. muestra
una nueva cultura, filosofía y actitud de mantenimiento de equipos (Candra, Susilawati, Herisiswanto & Setiady, 2017). La
implementación de TPM tiene una alta tasa de éxito entre muchas grandes empresas (Joshi & Bhatt, 2018). Sin embargo, las
PYMES tienen debilidad de tamaño para adquirir tecnologías de producción en masa (Yang, Hong & Modi, 2011), como TPM para
reducir los costos de producción. Adoptan en gran medida una inversión de capital conservadora que prioriza los beneficios a
corto plazo (Jain, Bhatti & Singh, 2014; Baker, Kumar & Singh, 2019). Para muchas pymes, TPM es difícil de implementar y
mantener (Elwardi, Meddaoui, Mouchtachi & Ennhaili, 2018). Estas empresas dieron preferencia al sistema de mantenimiento de
averías en lugar de desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo y productivo. Baglee y Knowles (2010) entrevistaron a los
gerentes de algunas pymes, y el 87 % de las empresas aún adoptaban la estrategia de mantenimiento reactivo. Las razones
principales de esta situación son que estas empresas se sienten bastante cómodas con la estrategia y dudan de los beneficios de
introducir una estrategia de mantenimiento avanzada en la empresa. Mientras tanto, el estudio de Graisa y AlHabaibeh (2011)
muestra la falta de un modelo TPM para las pymes.
La motivación de la investigación es proponer un modelo de TPM ligero dirigido a PYME y validar la usabilidad del modelo en una
PYME a través de un estudio de caso. El modelo utiliza recursos limitados de la empresa, centrándose en los pilares clave de
TPM. Para adaptarse a las limitaciones comunes de las PYME, el sistema es rudimentario y utiliza una suma relativamente
pequeña de inversión de capital y recursos. El modelo recomienda la implementación de TPM en tres etapas, a saber, planificar,
mejorar y mantener. Como contribución de investigación, la investigación también pretende llenar varios vacíos de investigación
en la literatura, como se explica en la siguiente sección. Este modelo serviría como referencia práctica para otros investigadores
que quieran implementar TPM en PyMEs. Esta investigación se llevó a cabo en dos etapas. La primera etapa involucra el
desarrollo del modelo. La revisión de la literatura proporciona los insumos necesarios, donde la literatura se obtiene principalmente
de publicaciones científicas revisadas por pares durante los últimos diez años, con más atención a las publicaciones recientes.
Las principales fuentes de publicaciones incluyen Scopus, ScienceDirect y ResearchGate. Estas literaturas se organizaron en
dos categorías: TPM general y TPM en PYMES. La primera categoría examina el desarrollo actual del concepto, y la segunda
categoría explora los métodos de implementación y sus características clave propuestas para las PYME. Estas características
clave se adoptaron en el marco, junto con varias ideas nuevas. La segunda etapa involucra la implementación de un estudio de
caso para verificar la usabilidad del modelo midiendo los cambios en OEE y otros aspectos. La primera etapa y la segunda etapa
se superpusieron en algunos grados para revisar inductivamente el modelo durante el estudio de caso; esto permite la realineación
del tema, incorporando los cambios sugeridos por la empresa de estudio de caso y eliminando elementos no esenciales.
Como el investigador principal participa directamente en ambas etapas, esto hace del trabajo una metodología de investigación
acción, una subrama del estudio de caso. La metodología es efectiva cuando el objetivo es explorar la conexión entre la teoría y
la práctica (Eden & Ackermann, 2018). Esto mejora las habilidades de razonamiento de los profesionales y ayuda a desarrollar
medidas de autocontrol para mejorar la eficiencia del desempeño (McNiff & Whitehead, 2011). La base de investigación del
practicante aumenta con la participación. Todos estos elementos fueron cruciales para este estudio de caso en el que el éxito se
basó en una combinación de liderazgo, ejercicio de autoridad y buena relación entre el personal. Para mitigar el riesgo de sesgo,
el estudio de caso se evaluó a través de datos duros, por ejemplo, la eficiencia general del equipo (OEE) y el investigador asumió el papel de
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mediador en la toma de decisiones clave. Los informes intermedio y final fueron verificados por la empresa y el investigador.
El modelo solo se verificó en una pyme manufacturera, lo que según Stake (2013), es suficiente cuando el objetivo no es comparar. Sin
embargo, la prueba por naturaleza sería circunstancial. Si el modelo puede lograr el mismo efecto que en otros tipos de empresas necesita
verificación en futuras investigaciones.
El documento se describe a continuación. La Sección 2 es una discusión sistemática de TPM, incluida la definición de TPM, los ocho pilares
y OEE. Además, esta sección también se centra en la revisión de otros trabajos de investigación que implementan TPM en PYME. La Sección
3 presenta el modelo desarrollado y describe el flujo de información en cada etapa del modelo. En la Sección 4, el modelo se verifica
explicando los pasos específicos de la implementación del modelo TPM en la empresa referida. En la sección final, se discute el resultado de
la investigación actual y la dirección de la investigación futura.
2. Revisión de la literatura
2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se basa en los principios de las 5S y está definido por Nakajima (1986). Bajo TPM, el mantenimiento del dispositivo cambia de pasivo
a activo (Mileham, Culley, Mclntosh, Gest & Owen, 1997). Los principios son, en última instancia, lograr cero defectos, cero fallas y cero
accidentes en todos los procesos de la empresa, involucrando desde la alta dirección hasta los operadores de primera línea; reducir la
incidencia de defectos y el mantenimiento de los equipos estableciendo diferentes equipos y actividades funcionando como un sistema
(Venkatesh, 2007). Por lo tanto, TPM no es una actividad temporal, sino un programa de implementación y mejora continua (DíazReza,
GarcíaAlcaraz, AvelarSosa, MendozaFong, DiezMuro & BlancoFernández, 2018). Posteriormente, el concepto se amplía al mantenimiento
y mejora del sistema de calidad de la producción, a través del equipo, el proceso y el operador, y aumenta el valor comercial del producto
(Sharma & Singh, 2015; Parikh & Mahamuni, 2015). Implementación de TPM, que trae mejoras a corto y largo plazo a la empresa, incluida la
eficiencia general del equipo (OEE) (Méndez & Rodríguez, 2017; Amorim, Hatakeyama & RojasLema, 2018; Bataineh, AlHawari, Alshraideh
& Dalalah, 2019 ). TPM minimiza la probabilidad de falla del equipo, la fabricación de un producto no conforme y la ocurrencia de un accidente
de seguridad (Patil & Raut, 2019). Otros beneficios incluyen el rendimiento y la eficiencia de los empleados (Ali, 2019), reducción del
ausentismo y las horas extra (Li, 2013), reducción del tiempo de cambio (Bon & Lim, 2015), aumento de la confianza (Maran, Thiagarajan,
Manikandan & Sarukesi, 2016), aprovechamiento capacidad de mantenimiento (Singh & Ahuja, 2015). TPM se aplica ampliamente en grandes
empresas, como hilanderías (Paropate & Sambhe, 2013), automoción (Li, 2013; Bon & Lim, 2015; Pacaiova & Izarlkova, 2019), fabricación
semiautomática (Rahman, Hoque & Uddin, 2014), mecanizado de autopartes (Méndez & Rodríguez, 2017; Sutoni, Setyawan & Munandar,
2019), organización de servicios (Ali, 2019).
Podría decirse que TPM tiene múltiples facetas y se representa mejor como House of TPM (Nakajima, 1988), como se muestra en la Figura 1.
Las construcciones clave incluyen una base 5S y ocho pilares de actividades relevantes para el mantenimiento, a saber, mantenimiento
autónomo (AM), mantenimiento enfocado, mantenimiento planificado (PM), mantenimiento de calidad, educación y capacitación, gestión
temprana, office kaizen, seguridad y medio ambiente. No todos los pilares se pueden implementar en una empresa (Chong, Chin & Hamzah,
2012; Madanhire, Mugwindiri, Ndlovu & Mbohwa, 2018). Algunos casos solo involucran un pilar único o selectivo, por ejemplo, AM (Ferreira &
Leite, 2016; Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017; Sukanta, Maulana & Sari, 2018), PM (Kar, 2016), AM y enfocado
mantenimiento (Joochim & Meekaew, 2016) entre
otros.
Fundamental para TPM (Sharma & Yadav, 2016), 5S es un sistema de organización del lugar de trabajo para lograr un desempeño estable,
involucrando a los empleados (Singh, 2017). Gira en torno a cinco tareas básicas: Ordenar, Ordenar, Brillar, Estandarizar y Mantener (Harun
Habidin & Latip, 2019). Clasificar significa eliminar elementos innecesarios del área de trabajo y limpiar el área de trabajo (Rizkya, Syahputri,
Sari & Siregar, 2019). Establecer en orden es determinar la ubicación y la cantidad de artículos necesarios (Filip & MarascuKlein, 2015).
Shine implica limpiar y mejorar el lugar de trabajo, identificando irregularidades (Veres, Marian, Moica & AlAkel, 2018). Estandariza
documentos y estandariza el método de trabajo, utilizando herramientas y procedimientos estándar (Patel & Thakkar, 2014). Sustain es
mantener la mejora, permitir que los empleados desarrollen buenos hábitos de trabajo y, finalmente, integrar las 5S en la cultura corporativa
(Gupta & Chandna, 2020).
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Figura 1. Casa de TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)
En el mantenimiento Autónomo (AM), los operadores de equipos tienen responsabilidades y poderes en el mantenimiento diario de los
equipos, incluidas las 5S (Ferreira & Leite, 2016). Esto mejora directamente la habilidad de estos operadores para gestionar y mejorar
los equipos (Wakjira & Iyengar, 2014). AM exige un cambio cultural en la forma en que se realiza el mantenimiento (Mugwindiri &
Mbohwa, 2013). Se puede dividir en dos temas (Farnsworth, Bell, Khan & Tomiyama, 2015). El primer tema es el concepto de 'yo',
centrándose en la incorporación de tecnologías o características de 'autocuración', 'autocontrol', 'autoconsciencia', 'autoconfiguración'
y 'autoprotección'; El segundo tema se centra en la automatización de las prácticas de mantenimiento dentro de las empresas, a través
de la robótica autónoma para ayudar o guiar las tareas de mantenimiento. Guariente et al. (2017) implementaron AM en la línea de
fabricación de tubos de aire acondicionado, lo que aumentó positivamente la disponibilidad de la máquina. Cuando Sukanta, Maulana
y Sari (2018) introdujeron AM en una línea de producción de bolsitas, la frecuencia de paradas menores se redujo hasta en un 79,52
%.
El mantenimiento de enfoque o Kobetsu Kaizen subraya los proyectos kaizen para identificar y eliminar las principales pérdidas (Shinde
& Prasad, 2017). Dave y Sohani (2015) redujeron la frecuencia de fallas electrónicas de la máquina talladora a través de un
mantenimiento enfocado. Joochim y Meekaew (2016) introdujeron la fabricación aditiva y el mantenimiento centrado en la producción
de conductores trenzados de aluminio, y redujeron el tiempo de inactividad de los equipos y aumentaron el OEE.
El mantenimiento planificado (PM) consiste en medir la tasa de fallas del equipo y luego formular un plan de mantenimiento
correspondiente (Agustiady & Cudney, 2018). El método de PM incluye mantenimiento preventivo, mantenimiento por avería,
mantenimiento correctivo y prevención de mantenimiento (Kigsirisin, Pussawiro & Noohawm, 2016). Brevemente explicado, el
mantenimiento preventivo mantiene el equipo ante fallas y ocurrencias anormales en el proceso (Yang, Ye, Lee, Yang & Peng, 2019).
El mantenimiento de averías implica la reparación del equipo y la restauración al estado operativo después de la falla del equipo (Poor,
Zenisek & Basl, 2019). El mantenimiento correctivo tiene como objetivo mejorar la confiabilidad y mantenibilidad de los equipos
mediante la mejora de equipos y componentes (Venkatesh, 2007).
La prevención de mantenimiento es dar al equipo mayor mantenimiento y confiabilidad durante la fase de diseño del equipo, para
prevenir radicalmente la ocurrencia de fallas en el equipo (Kodali & Chandra, 2001). Kar (2016) aumentó con éxito la disponibilidad del
equipo en una empresa de fabricación de neumáticos para bicicletas a través del mantenimiento planificado.
El mantenimiento de la calidad (QM) tiene como objetivo deleitar a los clientes proporcionando productos sin defectos (Vardhan, Gupta
& Gangwar, 2015), logrando y manteniendo las quejas de los clientes en cero (Ngadiman, Hussin & Majid, 2012).
El mantenimiento de la calidad se centra específicamente en los problemas de calidad y cultiva esa mentalidad, con mejoras para
eliminar los defectos desde el principio (Agustiady & Cudney, 2018). QM se puede implementar a través de siete prácticas principales
(Asif & Vries, 2014): 1. Gestión de la satisfacción del cliente. 2. Gestión de procesos. 3. Gestión de proveedores. 4. Análisis de datos e
información. 5. Formación y desarrollo de los empleados. 6. Empoderamiento de los empleados.
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7. Círculos de calidad. Kharub y Sharma (2015) consideran la planificación estratégica de la calidad, la calidad del proveedor, el seguimiento
y control de procesos y la QM estratégica como actividades clave para implementar la QM. Vardhan et al. (2015) introdujeron QM en una
empresa de alimentos que fabricaba papas fritas, redujeron las quejas de los clientes a cero, los defectos de fabricación en un 83 % y los
costos de producción en un 46 %.
La educación y la capacitación son fundamentales para TPM (Méndez & Rodríguez, 2017), con el objetivo de mejorar la moral y la experiencia
de los empleados mediante habilidades y capacitación técnica, puente de la brecha de habilidades y conocimientos (Adesta, Prabowo &
Agusman, 2018). A través del pilar, los empleados trascienden a través de las diferentes fases de habilidades para ser competentes
(Venkatesh, 2007). El sistema de formación necesita comprobar el estado de la educación y la formación para decidir un módulo y un
calendario de formación adecuados (Jain et al., 2014). La capacitación puede variar, por ejemplo, los operadores de equipos aprenden a
identificar anomalías durante sus actividades de inspección diarias y periódicas, mientras que el personal de mantenimiento de equipos
aprende los principios y técnicas de mantenimiento y desarrolla habilidades de mantenimiento especializadas (Alsubaie & Yang, 2017).
El pilar de seguridad, salud y medio ambiente es identificar y eliminar los incidentes correspondientes, para lograr un lugar ideal de trabajo
(Méndez & Rodríguez, 2017; Adesta et al., 2018). Este pilar requiere un comité de seguridad, compuesto por líderes empresariales y
representantes de los trabajadores, para organizar periódicamente actividades relacionadas con la seguridad, como un eslogan de seguridad,
un concurso de seguridad y un cartel de seguridad para concienciar a los empleados sobre la seguridad (Jain et al., 2014). Además, las
actividades de promoción de la seguridad que se llevan a cabo regularmente, como el mes de la seguridad, la celebración de la semana, el
concurso de poesía mejorarían la seguridad en el lugar de trabajo (Ahuja, 2009).
La misión de Office TPM es identificar y eliminar las pérdidas en las funciones administrativas (Bhawarkar & Dhamande, 2013). Se apuntan
doce pérdidas principales (Nithiyanandhan & Kumar, 2016), como pérdida de procesamiento, pérdida de comunicación, inactividad, pérdida
de precisión, avería de equipos de oficina, quejas de clientes, gastos de emergencia, etc. Patra, Tripathy y Choudhary (2005) implementaron
Office TPM en un biblioteca para mejorar los servicios, los sistemas de archivo y la ofimática.
La gestión del desarrollo aplica el conocimiento y la experiencia obtenidos del mantenimiento de los equipos existentes al diseño de nuevos
equipos (Adesta et al., 2018). Ayuda a reducir el tiempo que lleva recibir, instalar y configurar equipos recién comprados (Kumar, Singh &
Khan, 2016). Dogra, Sharma, Sachdeva y Dureja (2011) construyeron un sistema de gestión de desarrollo para equipos/productos que es
fácil de usar en la implementación de TPM.
Solo un puñado de literatura coloca la implementación de TPM en el contexto de las pymes (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain et
al., 2014; Jain, Bhatti & Singh, 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018). ; Nallusamy, Kumar, Yadav, Prasad & Suman,
2018; Amorim et al., 2018; Elwardi et al., 2018). Eugen (2010) dividió la implementación del TPM en cuatro fases: etapa preparatoria, etapa
de introducción, etapa de implementación y etapa de institucionalización. El modelo de Kumar Sharma y Gopal Sharma (2013) se basó en la
metodología DMAIC. Jain et al. (2014) introdujeron un método TPM bastante completo que se extendió de los doce pasos de implementación
de Nakajima (1988). Los pasos comienzan con el anuncio adecuado de TPM, la educación, la estructura de soporte, el establecimiento de
políticas y objetivos, el plan de implementación, la implementación de diferentes pilares y, finalmente, la mejora continua. Ellos propusieron
un modelo comparativamente más simple (Jain et al., 2015) un año después, que consta de seis pasos: recopilación de datos, capacitación
del personal a través de seminarios técnicos, pruebas, ajustes e implementación final. Por otro lado, el trabajo de Raut y Raut (2017) se
enfoca directamente en los equipos críticos desde el principio, con la implementación de 5S, AM, PM, mejora enfocada, seguida de educación
y capacitación, así como monitoreo de OEE. Chukwutoo y Nkemakonam (2018) diferenciaron tres etapas de TPM, siendo la primera la etapa
introductoria que involucra a la alta dirección; siendo la segunda la etapa preparatoria para la capacitación de los empleados y elaboración
del plan de implementación, y finalmente la etapa de ejecución, para llevar a cabo los ocho pilares del TPM. En Nallusamy et al. (2018), un
método de cinco pasos para implementar TPM comienza con la recopilación de datos, el cálculo de OEE antes del análisis de causa raíz,
AM, PM, Kobetsu Kaizen y finalmente la verificación de resultados en OEE. Amorim et al. (2018) también se adaptó a la implementación
clásica de TPM de 12 pasos de Nakajima (1988). Elwardi et al. (2018) propusieron el modelo DDAIE que abarca una serie de etapas para
definir, diagnosticar, analizar, implementar y verificar la efectividad. Otra novedad de su trabajo provino de un sistema de calificación de
madurez TPM para permitir que la empresa entienda su posición actual en el programa TPM.
Esta literatura explora el TPM en las PYMES, centrándose generalmente en el desarrollo de pasos. Sin embargo, no todos ofrecen un estudio
de caso para la verificación (Jain et al., 2014). La mayoría de los investigadores (Eugen, 2010; Jain et al., 2014; Amorim et al., 2018) han
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aplicó los 12 pasos clásicos de implementación de TPM en las PYMES, que se introdujo hace 30 años, sin mucha alteración para adaptarse al
contexto. Algunos investigadores (Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017; Nallusamy et al., 2018; Elwardi et al., 2018) no discuten cómo mantener
mejores resultados, por lo tanto, pasan por alto el problema de mantener la práctica relevante. Además, la mayoría de los investigadores no hicieron
explícito el establecimiento de objetivos, lo que juega un papel importante en el desempeño y el éxito organizacional (Skinner, 2018). Kleingeld, Van
Mierlo y Arends (2011) sostuvieron que las metas ayudan a motivar a los equipos a tener éxito. Además, se revela poca información en la literatura
sobre costos y utilización de recursos, ya que ambos se consideran restricciones críticas para las PYME. Finalmente, no se pone mucho énfasis en
el elemento humano en estas implementaciones de TPM, en comparación con la literatura general de TPM. Por ejemplo, los elementos humanos
incluyen la cooperación y la cultura corporativa (Park & Han, 2001), capacitar a los empleados para dominar los conocimientos y habilidades
necesarios (Ramayah, Jantan & Hassan, 2002), cambiar la mente de los operadores (Sun, Yam & Wai Keung, 2003), etc. Han y Yang (2006)
promovieron el TPM en las empresas siderúrgicas polacas y creían que la gestión independiente de los empleados era la clave de la actividad. La
participación de los operadores en el mantenimiento diario de los equipos favorece la promoción del TPM (Lazim & Ramayah, 2010). Singh y Ahuja
(2015) creen que los factores internos de la empresa, como el nivel educativo de los trabajadores y la vida útil de los equipos, afectarán la promoción
de TPM. Jain, Bhatti y Singh (2017) opinaron que el liderazgo eficaz de la alta dirección mejorará el éxito del TPM. Prashanth Pai, Ramachandra,
Srinivas y Raghavendra (2018) creían que los planes razonables y la comprensión adecuada afectan positivamente la implementación de TPM.
Manihalla, Gopal, Rao y Javaraiah (2019) opinaron que las recompensas adecuadas para los empleados conducen a la implementación de TPM
dentro de la organización.
2.2. Eficacia general del equipo (OEE)
Propuesto por Nakajima (1988), OEE es una herramienta de medición independiente para mostrar la relación entre la capacidad de producción real
del equipo y la capacidad de producción teórica. Es un importante indicador de rendimiento y salud de la máquina en la fabricación (Saleem, Nisar,
Khan, Khan & Sheikh, 2017) y para determinar el éxito de TPM (Logesh, Kuppuraj & Augustine, 2017). En lugar de eficiencia, OEE mide la
efectividad de la máquina de manera integral (Wudhikarn, 2016) e intuitivamente revela problemas de producción (Singh, Clements & Sonwaney,
2018). OEE identifica seis grandes pérdidas de equipos (Muchiri & Pintelon, 2008), que consumen recursos dentro de la empresa (GarzaReyes,
Eldridge, Barber & SorianoMeier, 2010) e incluyen averías, configuración y ajuste, ralentí y paros menores, velocidad pérdidas, defectos y
reelaboraciones y pérdidas de puesta en marcha.
El OEE se obtiene por el producto de tres factores: disponibilidad (A), rendimiento (P) y calidad (Q) (Tsarouhas, 2019).
La relación entre OEE y estos tres factores (Hedman, Subramaniyan & Almström, 2016), se muestra a continuación:
OEE = Disponibilidad (A) ∙ Rendimiento (P) ∙ Calidad (Q) (1)
La disponibilidad se refiere a la relación entre el tiempo de carga menos el tiempo de inactividad y el tiempo de carga. El rendimiento se refiere a la
relación de la cantidad procesada por el tiempo de ciclo teórico y el tiempo de funcionamiento. La calidad se refiere a la relación entre la cantidad
procesada menos la cantidad defectuosa y la cantidad procesada. El cálculo de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad es el siguiente:
Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga ∙ 100% (2)
El tiempo de carga se refiere al tiempo de ejecución después de la eliminación de las actividades planificadas que afectan la producción (Garza
Reyes et al., 2010).
Rendimiento (P) = (Cantidad procesada ∙ Tiempo de ciclo teórico) / Tiempo de operación ∙ 100% (3)
El tiempo de ciclo teórico se refiere al tiempo de ciclo más corto que se puede lograr en condiciones óptimas (Singh et al., 2018).
Calidad(Q) = (Cantidad procesada Cantidad defectuosa) / Cantidad procesada ∙ 100% (4)
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Khan y Quazi (2014) instaron a capacitar a los empleados para que adquieran la capacidad de identificación y priorización de
pérdidas, a través de una sesión práctica de siete pasos. Los pasos comienzan con la recopilación normal de datos de OEE, seguida
de una mayor investigación y estrechamiento del enfoque en el equipo con menos OEE, así como en los productos críticamente afectados.
Finalmente, se realizó kaizen para mejorar la situación.
3. Descripción del modelo El
modelo TPM se presenta en la Figura 2. El modelo tiene como objetivo mejorar el rendimiento de los equipos a través del plan de
mantenimiento proactivo en las PYMES. En un nivel superior, el modelo destaca el aprendizaje de una organización en la PYME que
adopta una nueva práctica para implementar TPM, eventualmente forma parte de la cultura de la organización. Varios principios
sustentan el modelo. Primero, el modelo debe mejorar la disponibilidad, el rendimiento, la confiabilidad y la calidad del equipo, reducir
el desperdicio de producción y, en última instancia, aumentar el OEE del equipo. En segundo lugar está el énfasis en el ahorro de costes.
Los recursos se ahorran mediante el reciclaje de material disponible en la empresa o de dominio público (por ejemplo, información).
Se agregan métodos de análisis simples al modelo, lo que no requiere que la empresa compre software de análisis complejo.
Además, los recursos inactivos dentro de la empresa se pueden utilizar por completo durante el proceso de mejora.
En segundo lugar, se practica la planificación en cascada para que haya una conexión clara, una definición de roles y una distribución
de tareas de arriba a abajo en la organización. Debe haber una implementación y un flujo lógicos y estandarizados de TPM.
Enfóquese y realice una prueba piloto en equipos críticos para conservar recursos y generar experiencia y confianza entre el
personal. Un sistema de regulación de AM y PM que involucra horario, caminata estándar líder y auditoría.
Finalmente, el modelo se puede emular fácilmente. En otras palabras, después de que se haya mejorado el equipo seleccionado, la
aplicación se puede extender a otros equipos que utilicen el mismo formato. Las tres etapas interdependientes se explican
brevemente. Plan indica un estudio general sobre la situación actual de la empresa. La evaluación preliminar indica las causas que
subyacen a la situación actual respaldada con evidencia cuantitativa y cualitativa, y el establecimiento de objetivos es la determinación
de objetivos de mejora que se dividen en objetivos a largo y corto plazo. Mejorar implica una ejecución sistemática de pasos para
alcanzar la meta. Sostener indica la institucionalización de pasos para mantener los efectos mejorados. La introducción detallada del
modelo es la siguiente.
Figura 2. Modelo de implementación de TPM en pymes
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3.1. Plan
Para obtener el apoyo de la alta dirección y facilitar la implementación de TPM, se establece un comité directivo formado por personal de alta
dirección que se reúne periódicamente para impulsar el TPM. Se designa a un candidato adecuado de la gerencia intermedia para que dirija la
implementación. El líder debe poseer el entusiasmo y el conocimiento adecuado en TPM y habilidades blandas. La delegación de autoridad
formal al líder ayuda a asegurar la cooperación interdepartamental en la implementación.
La evaluación preliminar y la alineación son los pasos iniciales de la etapa. Leader determina las familias de productos y sus volúmenes de
ventas. Se mapea el flujo de valor del corredor superior, para rastrear todo el flujo del proceso y los desperdicios esbeltos (actividades sin valor
agregado) a lo largo del flujo de valor. La empresa debe ser el esfuerzo de un equipo, ya que el paso tiene como objetivo establecer
gradualmente la mentalidad de los miembros del equipo. El OEE del equipo que opera en este flujo de valor se recopila en función de datos
históricos, como registros de defectos y registros de máquinas. En las circunstancias en las que no se disponga de datos fiables, la estimación
debe hacerse con prudencia para captar mejor la realidad. En esta etapa, se determina que el equipo o un grupo de equipos con un OEE
relativamente bajo (por lo tanto, equipo crítico) ejecutará un TPM piloto. Otros criterios de selección serían la criticidad de la producción, la
capacidad del equipo y la asignación de recursos. En este momento, el comité directivo se reúne para revisar los datos y hallazgos recopilados.
Dada la justificación suficiente, la elección del equipo encontraría pocas objeciones. Mientras tanto, se deliberan los objetivos básicos a largo
plazo, potencialmente en forma de hoja de ruta para delinear la estrategia y el compromiso de la organización en la búsqueda de TPM; así
como la expectativa normalmente ligada al OEE y las fortalezas competitivas de la empresa. Igualmente próximo sería el consenso sobre la
preparación para adoptar pilares TPM y sus profundidades preferidas en el tiempo. Luego, los objetivos a corto plazo se conectan en cascada
a partir de estos objetivos a largo plazo y la hoja de ruta para materializar el TPM en el taller.
3.2. Mejorar
Establecer un equipo kaizen es el primer paso, el cual está compuesto por operadores, personal de mantenimiento, gerentes y líder. Es
necesaria una capacitación relevante sobre TPM al comienzo de kaizen, especialmente para los miembros del equipo que recién conocen el
concepto. AM y PM siempre comienzan con un 5S inicial conjuntamente en presencia de operadores y personal de mantenimiento.
Se detectan y rectifican posibles defectos de los equipos. Una sesión de lluvia de ideas inmediatamente después de las 5S iniciales tiene como
objetivo identificar las partes del equipo que se limpiarán para facilitar el establecimiento del sistema de mantenimiento que se analiza más
adelante.
Luego, el mantenimiento enfocado es una mejora específica de los factores que afectan el OEE del equipo. Un OEE bajo podría deberse a las
seis pérdidas principales. El estudio del mapeo del flujo de valor sería información valiosa. Por ejemplo, acciones del operador, se prolonga el
tiempo de ajuste del equipo, reduciendo así el OEE del equipo. Cuando la razón de la baja OEE no es evidente, se podría implementar un
estudio más completo, como un análisis de causa raíz (por ejemplo, análisis de Pareto, diagrama de espina de pescado o análisis de cinco por
qué). El análisis de Pareto identifica las pocas causas vitales que contribuyen significativamente a la baja OEE. El diagrama de espina de
pescado es una herramienta para identificar la causa raíz de los problemas que representa el efecto y los factores o causas que lo influyen
(Shinde, Ahirrao & Prasad, 2018). En las PYMES, el mantenimiento enfocado es en sí mismo un proyecto kaizen. Se debe dar prioridad a los
“frutos al alcance de la mano”, proyectos impactantes que demandan pocos recursos y ejecutables en ciclos cortos. Por ejemplo, TPM aplica
en gran medida el sistema visual para mejorar el agarre del personal y, por lo tanto, responder rápidamente a la condición a través del contacto
sensorial visual. Esto incluye la instalación de tablero de sombra para herramientas y el etiquetado adecuado de los componentes esenciales
en las actividades de AM y PM.
3.3. Sostener
El sistema de mantenimiento impide el retorno al estado anterior a la mejora. Tiene cuatro componentes relacionados: estandarización,
rutinización, visualización y sistema de vigilancia. Los estándares subrayan los resultados deseables comparados con y para desarrollar hábitos
de trabajo deseables. Generalmente, los detalles de un estándar AM deben incluir precauciones, herramientas necesarias, posiciones de
limpieza, pasos, frecuencia y la persona a cargo. Discierne condición anormal a condición normal. La experiencia del personal de mantenimiento
del equipo y el manual de operación del equipo serían las fuentes de información. Dado que el desarrollo de estándares es un proceso continuo,
se deben tener en cuenta las fechas y la documentación adecuadas. Aplicada a la mañana y la tarde, la tabla de puntos de control detalla la
inspección por parte de los operadores del equipo/personal de mantenimiento en las condiciones del equipo y para detectar señales tempranas
de fallas en el equipo. Elementos
159
que se mostrarán en una tabla de puntos de control son el mapa de ubicación, la descripción, el modo, las piezas relacionadas, las
herramientas, el estándar requerido y el ciclo. El monitoreo de OEE se ejecuta en tres facetas y, comprensiblemente, cualquier PYME
no preparada se vería agotada para cumplir con el requisito oneroso. La tarea debe ser distribuida a las partes relevantes. Se podría
establecer la línea de base de OEE y, al infringir la línea de base, se debe establecer un sistema de alerta y una acción correctiva con
todo su vigor. El sistema de patrulla designa a un superior como auditor para inspeccionar el cumplimiento de AM y PM en el taller, en
un intervalo específico. El auditor informa cualquier incumplimiento a través del canal identificado, como una reunión en el piso de
producción. La divulgación pública de estándares, puntos de control y sistema de patrulla a través de una pantalla en el piso de
producción ayuda a la transparencia y accesibilidad de la información. Además, esto cultiva la confianza entre la gerencia y el personal
de nivel ejecutivo. La mejora continua garantiza un circuito cerrado y un sistema adaptativo que revisa periódicamente el TPM de
acuerdo con el estado del entorno y las necesidades de la organización. La mejora continua la lleva a cabo el personal de nivel
ejecutivo, como una forma de descentralizar gradualmente la responsabilidad y nutrir a los nuevos líderes. Una forma es establecer un
círculo de TPM (pequeño grupo regular) entre ellos para reunirse periódicamente y discutir abiertamente asuntos de TPM, como
sugerencias para mejorar, nuevos conocimientos, etc. Se debe tomar un minuto para la reunión del círculo. La sugerencia válida se
escalará a la gerencia y se actualizará debidamente.
4. Estudio de caso
Fundada en 2008, BSL es un fabricante de piezas hidráulicas ubicado en el condado de Tancheng, ciudad de Linyi, provincia de
Shandong, China. La empresa cuenta con 72 empleados de diferentes niveles, 19 centros de mecanizado CNC, 28 tornos CNC y 14
tornos ordinarios. La empresa se divide en cuatro departamentos: producción, inspección de calidad, pruebas y logística. El volumen
de ventas anual de la empresa es de más de 20 millones de RMB. De acuerdo con la ley de promoción de PYME de China de 2011,
la empresa pertenece a PYME. La compañía ganó el título de las 50 mejores partes clave y partes mecánicas básicas de la industria
de maquinaria en la provincia de Shandong y empresas nacionales de alta tecnología y recibió la certificación del sistema de gestión
de calidad ISO 9001. Aunque BSL ha obtenido muchos honores y tiene buena reputación en la industria, la empresa aún adopta un
mantenimiento de averías relativamente atrasado.
4.1. Plan
En esta investigación, el investigador ha empleado este modelo en BSL. Primero estableció el comité directivo (Tabla 1) y nombró al
investigador como líder, debido al conocimiento en TPM y al fuerte vínculo familiar con el accionista mayoritario.
El siguiente paso identificó el equipo de enfoque, que se refiere a los siguientes puntos:
1. Flujo de valor actual de la familia de productos A (Figura 3), debido a que es el volumen de ventas más alto del año anterior
(Figura 4). La familia de productos consiste en el cuerpo de la válvula y el vástago de la válvula, que se fabrican por
separado a través de una serie de procesos y se combinan solo durante el ensamblaje. Después del ensamblaje, los
productos pasaron por pruebas, pruebas de gas, empaque y almacenamiento en el almacén como productos terminados
antes de la entrega a los clientes según lo programado. El mapeo reveló los significados de WIP y los desperdicios de
acción en la mayoría de los procesos, atribuidos a arreglos de producción deficientes. La acumulación de WIP fue mayor en
el enfriamiento y la formación. Esto proporciona una fuerte justificación para la selección de equipos en una etapa posterior.
2. El registro de fallas del equipo en el año anterior. debido a la falla del centro de mecanizado CNC son intermitentes, en gran
parte cíclicos y predecibles, con un MTBF relativamente largo. Por lo tanto, los equipos de enfoque de esta investigación se
centraron en el departamento de Torno.
Se seleccionaron los cinco equipos de enfoque, respectivamente LP20, CXK40062450, CF_Mill, Quench_A y Quench_B.
Hay otra razón para elegir estos cinco equipos: CXK40062450, LP20 y CF_Mill constituyen una unidad de producción en forma de U
requerida por la mayoría de los vástagos de válvula y todos los vástagos de válvula solo pueden enfriarse en Quench_A y Quench_B.
A través de la medición, el OEE de LP20 fue 60,46 %, CXK40062450 fue 57,32 %, CF_Mill fue 54,94 %, Quench_A fue 43,72 %,
Quench_B fue 54,72 %. Como se mencionó anteriormente, se presentaron inventarios significativos entre estas máquinas y la
producción upstream, principalmente debido a la baja eficiencia del equipo.
160
Nombre Posición corporativa Role
Liu Linxin Presidente Campeón
Zhang Lianggang gerente general cocampeón
chen yupei Supervisor de taller Miembro
yang xiucheng Supervisor de mantenimiento Miembro
zhang tianxiang / líder de ejecución
Tabla 1. El comité directivo de BSL
Figura 3. Flujo de valor actual de la familia de productos A
Figura 4. Tabla de selección de familias de productos
161
Con el respaldo de la evidencia y los resultados obtenidos, el comité directivo reconoció la necesidad de mejorar continuamente y adoptar
una política de mantenimiento de clase mundial, como TPM por etapas. El objetivo a largo plazo sería importante para establecer un
entendimiento común y para impulsar todos los niveles de la organización, especialmente el nivel ejecutivo.
Después de las discusiones del comité directivo, se formularon las metas a largo plazo de la empresa (2019 a 2021). Para fines de 2021,
todos los equipos estarán involucrados en TPM y el OEE promedio de los equipos será superior al 75%. La empresa tenía la intención de
desarrollar nuevos mercados y convertirse en un proveedor automotriz de primer nivel en los próximos tres años. Esto requiere que la
empresa responda rápidamente a las necesidades del cliente y reduzca el tiempo de espera de producción. Bajo el marco de desarrollo de
proveedores automotrices del cliente presentado al proveedor de primer nivel, la alta confiabilidad de la máquina es el requisito previo para
los conceptos Lean, como la producción y la producción. Con el fin de guiar a BSL para convertir los objetivos a largo plazo en realidad, el
investigador ha elaborado una hoja de ruta a largo plazo para la implementación de TPM (Figura 5).
Los objetivos a corto plazo de esta investigación se derivan de los objetivos a largo plazo, que son los siguientes: aumentar el OEE de los
equipos críticos por encima del 65 %, desarrollar AM y una tabla de puntos de control.
Figura 5. Implementación de la hoja de ruta de TPM
4.2. Mejorar
El equipo kaizen incluye al líder, director de producción, personal de mantenimiento y dos operadores de equipos que se encargan de los
cinco equipos. El líder realizó varias sesiones de capacitación para los miembros del equipo sobre el concepto y las prácticas de TPM, como
se muestra en la Tabla 2. En la Figura 6 se muestra una foto de una sesión de capacitación. El líder discutió los detalles específicos de los
pasos de mejora, incluidas las 5S iniciales , mejora enfocada y otros pilares de TPM.
Duración No de Fuente de

Fecha Contenido (horas) asistentes información
19/2/2019 Formación del equipo 2.5 10 Notas de

conferencias en
Introducción al concepto de
mantenimiento de equipos. línea, video
compilado de Internet público
TPM
fuentes.
20/2/2019 OEA 3.0 11
Seis pérdidas importantes
20/2/2019 Pilares individuales de TPM 1.5 10
21/2/2019 Intercambio y lluvia de ideas 2.0 10
Tabla 2. Capacitación TPM
162
Figura 6. Capacitación TPM realizada a la primera tanda de colaboradores
A modo de ilustración, Quench_A muestra cómo implementar las actividades del pilar TPM. El equipo tenía más de 10 años. Algunos
datos históricos sobre el equipo se pueden obtener de varias fuentes de producción. Además, se llevó a cabo una corrección de datos
adecuada durante una semana en el proceso para estimar mejor la disponibilidad, el rendimiento y la tasa de productos calificados
antes de cualquier mejora. La disponibilidad estimada de Quench_A es del 88,5 %, el rendimiento estimado es del 49,18 %, la tasa
estimada de producto calificado de Quench_A es del 100 % y el OEE es del 43,72 %.
El 5S inicial se llevó a cabo durante la producción fuera de línea. Cualquier detección de piezas rotas, por ejemplo, tubería de
refrigeración, se rectificó de inmediato. La acumulación de polvo y suciedad (incluidos los vástagos de válvula que faltaban anteriormente,
ascendió a RMB1000) se eliminó debajo del tablero. Cualquier área corroída, incluida la superficie del equipo, la sección de
procesamiento y el tren de aterrizaje, se pulieron y cubrieron con pintura anticorrosiva. Se reemplazó la goma resistente al agua
endurecida y las tuberías con fugas en la parte trasera del transformador sumergido en aceite para evitar más fugas de agua. Las
salpicaduras del temple o del tanque de enjuague provocan una alta humedad en el entorno. La extinción implica un calentamiento y
enfriamiento constantes (con agua) en un área de trabajo mal ventilada, lo que implica un entorno operativo bastante húmedo. Una
decisión simple sugerida por el equipo es implementar una rutina del operador para abrir la ventana cuando hace buen tiempo para
promover la circulación natural del aire. Para convertirlo en un buen hábito, se coloca un recordatorio. Cualquier problema fue registrado.
Un menor OEE del equipo se atribuye al desempeño del equipo. Se realizaron dos mejoras enfocadas en el rendimiento del equipo
después de Gemba en el lugar de trabajo. Después del enfriamiento rápido, las piezas de trabajo se reunirán en una cantidad para que
el templado y la oxidación tengan efecto durante este tiempo. Eliminar la oxidación de la pieza de trabajo requiere mucho tiempo y
ocupa aproximadamente el 31 % del tiempo de producción. Se implementaron dos soluciones como parte de la mejora enfocada.
Después de encontrar un consejo antioxidante relevante de un sitio web experto confiable, la alta gerencia respalda al equipo para
colocar el recipiente de templado en el líquido antioxidante, poco después de que se haya enfriado la pieza de trabajo. Las salpicaduras
se redujeron mediante la instalación de una cubierta impermeable de plástico en el tren de aterrizaje, que también funciona como una
pantalla para evitar que la pieza de trabajo caiga en la piscina de agua. Después de la mejora, ya no se requiere la eliminación de la oxidación.
En segundo lugar, durante la práctica anterior de cambio de producto, la altura de la mesa de trabajo y el accesorio necesitan un ajuste
manual frecuente según los requisitos del tipo de pieza de trabajo. Además, los juegos de herramientas y accesorios no se mantuvieron
correctamente, perdiendo aún más tiempo cuando el operador los busca. Como solución, se introdujo un estante de herramientas para
colocar los accesorios y los conjuntos de herramientas, que ahora se organizan según la frecuencia de uso y la comodidad del operador.
Se etiquetaron los accesorios y se marcó la posición del tren de aterrizaje en la mesa de trabajo, todo de acuerdo con los tipos comunes
de piezas de trabajo. Esto elimina la necesidad de múltiples ajustes.
Otros pilares de TPM se tomaron con menos vigor, centrándose en iniciativas de alto impacto y bajo costo. Empresa participa en el
taller de concientización sobre seguridad en la producción que organiza mensualmente el gobierno. Cualquier buena práctica aprendida
en el taller se incorporó a la empresa. Por ejemplo, se encargó al personal de mantenimiento que limpiara e inspeccionara la caja de
distribución de energía del equipo según lo programado para evitar accidentes eléctricos. La información sobre seguridad se hizo
obligatoria en la reunión semanal del taller. El mantenimiento de la calidad implica una reunión mensual de calidad y el trazado de
gráficos y la visualización de defectos según la familia de productos. La visibilidad del problema de calidad en la empresa se utilizó como
instrumento pasivo para impulsar la mejora. En Office TPM, se implementaron estudios preliminares y esfuerzos de concientización para
mejorar la eficiencia del trabajo de los departamentos administrativos corporativos, incluida la aprobación de compras de repuestos.
163
4.3. Sostener
Con la autorización del comité directivo, el equipo kaizen decidió establecer un sistema para sustentar los resultados de la mejora.
El sistema de mantenimiento consta de cuatro partes, que son estándares, rutinización, visualización y sistema de patrulla. Cada
parte se presentará a continuación.
Estándares: Los estándares AM/PM y las tablas de puntos de control se establecieron como se muestra en la Figura 7 y la Figura
8 respectivamente, luego de comunicarse con los operadores del equipo, el personal de mantenimiento del equipo y consultar el
manual del equipo. Se incluye información pictórica para guiar el proceso. La tabla de puntos de control indica una señal temprana
de anormalidad en el equipo.
Figura 7. Estándares de limpieza para Quench_A (la visualización real está en mandarín)
Figura 8. Tabla de puntos de control para Quench_A (La pantalla real está en mandarín)
164
Se inició un sistema dentro de la empresa para distribuir la tarea de recolección y monitoreo de datos OEE. El operador registraría la
información OEE del equipo y enviaría la información al gerente al final de la jornada laboral. El gerente de la empresa clasifica y compara la
información con la línea de base de OEE cada semana. Por ejemplo, la línea de base de OEE es del 65 %, en línea con el objetivo establecido
en la hoja de ruta de TPM para el año 2020. El gerente convocaría una reunión con el personal relevante, como el operador del equipo, para
analizar la causa y formular medidas correctivas.
Visualización: como se muestra en la Figura 9, se instaló un tablero de información visual en el área de reunión en el piso de producción, que
muestra información semanal de OEE, tabla de puntos de control, tabla de registro de puntos de control, estándar de proceso de limpieza,
partes clave y tabla de estándares de limpieza para el equipo y su se actualiza una vez por semana.
Rutinación: para permitir que el operador verifique y limpie el equipo de acuerdo con los estándares anteriores, se establecieron una tabla de
registro para el programa de limpieza (Figura 10) y una tabla de registro de puntos de control (Figura 11). Estas tablas se recopilarían al final
del mes para su análisis.
Figura 9. La pizarra para cinco equipos clave
Figura 10. El registro del programa de limpieza Quench_A (La pantalla real está en mandarín)
165
Figura 11. El registro del punto de control para Quench_A (La pantalla real está en mandarín)
Sistema de patrullaje: Para desarrollar el sistema de patrullaje, se asignó al supervisor del taller para realizar una inspección aleatoria
en AM/PM, siguiendo los detalles en los estándares de limpieza y el punto de control. Se instaló un sistema de monitoreo de OEE suelto
donde el operador completa los incidentes de averías y las unidades producidas semanalmente, por lo que el departamento de control
de calidad alimentaría la información de defectos. La información sería compilada por el gerente.
Mejora continua: Se formó un círculo TPM de 4 integrantes con revisión mensual del programa TPM.
El personal de nivel ejecutivo presidió la reunión del círculo en rotación. La reunión se organizó después del turno normal y no duró más
de 1 hora. Está destinado a ser informal, construir una relación e intercambiar conocimientos. Se presentaron varios comentarios,
incluida la mejora de los puntos de control y las instalaciones. Por ejemplo, el operador de Quench_A y Quench_B recomendó un
plástico de PVC más duradero. El personal de mantenimiento de equipos propuso sesiones periódicas de intercambio de casos.
5. Discusión y Conclusión
La primera etapa del modelo, el plan, se considera la base del modelo, porque los pasos de las siguientes etapas se basaron en los
datos recopilados en esta etapa. Los objetivos a corto y largo plazo marcarían el ritmo y el objetivo para la toma de decisiones y
acciones futuras. La segunda etapa, mejorar, implicó la ejecución en planta por parte de los operadores de los equipos. A través del
liderazgo, se superó la resistencia de los operadores y el impacto resultante para construir una cultura TPM correcta sería a largo plazo.
La etapa final, sustain, implicó el establecimiento de un nuevo sistema de regulación para mantener los resultados obtenidos, que
incluye sistema de estandarización, rutinización, visualización y patrullaje.
Para reducir la carga sobre los recursos humanos y financieros de la empresa, el modelo reduce la selección de equipos lo antes posible
y crea un programa práctico de mantenimiento de equipos en torno a los equipos clave; además, el modelo aprovecha al máximo la
sabiduría de los miembros del equipo y la mayoría de los métodos de mejora son el resultado de la lluvia de ideas de los miembros del
equipo. La utilización de recursos y el gasto se mantuvieron al mínimo y la mayoría de las ideas se obtuvieron a través de fuentes
públicas gratuitas e Internet. Por ejemplo, el gasto total para mejorar estos equipos fue de 889,8 RMB, o 178 RMB por equipo. Muchos
materiales y recursos, como la lijadora y el tablero visual, eran material de repuesto para ser reutilizado. El resumen de la implementación
de TPM en el estudio de caso se muestra en la Tabla 3. El OEE fue del 66,90 %, mejoró del 54,23 %, por lo que se cumplió el objetivo
para 2020. Sin embargo, se planificaron mejoras adicionales en Quench_A y Quench_B para elevar su OEE a la línea de base del 65%.
De las seis pérdidas principales, la configuración del equipo se abordó mediante una mejora enfocada, lo que contribuyó con una mejora
significativa a
166
OEE. El objetivo a corto plazo se logró. Además, se realizó una encuesta simple para obtener comentarios de los
empleados sobre los conceptos, pasos y beneficios de TPM. La figura 12 muestra que antes de la mejora, la proporción
de empleados que no saben nada es del 88,89 %, y después de la mejora, la proporción se reduce en un 1,39 %. Con
base en los comentarios del cuestionario, TPM ayudó a la alta gerencia y a los operadores de equipos a ganar confianza
y entusiasmo por el proyecto.
Tabla 3. Resumen de la implementación de TPM en el caso de estudio
Figura 12. Comparación del conocimiento de TPM antes y después de la mejora
Comparando con otros modelos TPM en estudios existentes (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain et al., 2014;
Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018; Nallusamy et al., 2018; Amorim et al., 2018;
Elwardi et al., 2018), el modelo tiene dos ventajas. Primero, el modelo minimiza el costo de implementación ya que los métodos
167
utilizados no son complejos y utilizan recursos sobrantes en la mejora. En segundo lugar, el modelo se puede emular fácilmente.
Una vez que se ha mejorado el equipo clave, la aplicación se puede extender a otros equipos usando el formato.
En esta investigación, se ha desarrollado y descrito un TPM 'ligero'. La viabilidad del modelo se verificó mediante la implementación
dentro de una PYME manufacturera en China. En comparación con el mantenimiento de averías practicado anteriormente, TPM tiene
ventajas en la mejora del rendimiento de fabricación de equipos y la prevención de la degradación de los equipos. Esta investigación
revela que la conciencia de los empleados debe fomentarse desde el principio, a través de sesiones de educación, capacitación y lluvia
de ideas, y el piloto es una prueba de implementación para ayudar a los empleados a acumular experiencias relevantes y refinar la
estrategia antes de la propagación del sistema, lo que mejora significativamente su nivel de aceptación. La limpieza inicial es efectiva
para introducir 5S y enfocar la mejora del equipo, así como para establecer las bases para AM y PM. Además, la implementación de
TPM debe ser un proceso continuo e incremental para ampliar la cobertura de TPM y mejorar el nivel de OEE en cada ronda. El líder y
la dirección de la empresa juegan un papel clave en el proceso. Es necesario tener un sistema sostenido para evitar que el operador
regrese al estado antes de mejorar. Los resultados de la investigación muestran que implementar TPM dentro de las PYMES de
acuerdo con el modelo puede mejorar efectivamente el valor OEE, hacerlos más competitivos en el mercado dinámico.
En esta investigación, se ha desarrollado y descrito un TPM 'ligero'. La viabilidad del modelo se verificó mediante la implementación
dentro de una PYME manufacturera en China. En comparación con el mantenimiento de averías practicado anteriormente, TPM tiene
ventajas en la mejora del rendimiento de fabricación de equipos y la prevención de la degradación de los equipos. La hoja de ruta y los
objetivos a corto plazo establecen el ritmo y el enfoque compartido en la organización para instalar y alinear las actividades de TPM.
Esto permitió una transición suave de una etapa a la otra. Esta investigación revela que la conciencia de los empleados debe
fomentarse desde el principio, a través de sesiones de educación, capacitación y lluvia de ideas, y el piloto es una prueba de
implementación para ayudar a los empleados a acumular experiencias relevantes y refinar la estrategia antes de la propagación del
sistema, lo que mejora significativamente su nivel de aceptación. La información educativa y técnica es abundante, en varios formatos
y de fácil acceso en el dominio público (por ejemplo, Internet), a menudo sin costo alguno. Al acceder a estos materiales, la
implementación se benefició considerablemente en capacitación, elaboración de plantillas y planificación de actividades. Un ejemplo
de ello es el video de demostración de AM en el lugar de trabajo real, capturado de un portal de redes sociales, que resultó mucho más
efectivo para impartir el conocimiento de procedimientos al personal en la capacitación, en comparación con la presentación de
diapositivas. La limpieza inicial es efectiva para introducir 5S y enfocar la mejora del equipo, así como para establecer las bases para
AM y PM. Además, la implementación de TPM debe ser un proceso continuo e incremental para ampliar la cobertura de TPM y mejorar
el nivel de OEE en cada ronda. El líder y la dirección de la empresa juegan un papel clave en el proceso. Es necesario tener un sistema
sostenido para evitar que el operador regrese al estado antes de mejorar. El sistema sostenido es holístico al enfatizar en el
establecimiento de estándares, visualización, rutinización, sistema de vigilancia y mejora continua. El personal de nivel de ejecución
tuvo la oportunidad de contribuir con ideas y mejorar el sistema.
Los resultados de la investigación muestran que implementar TPM dentro de las PYMES de acuerdo con el modelo puede mejorar
efectivamente el valor OEE, hacerlos más competitivos en el mercado dinámico.
El cambio es una constante. El estado comercial, la estructura del equipo, el entorno de trabajo y los métodos de trabajo de una
empresa cambiarán con el progreso de la tecnología y el tiempo. Para aumentar la competitividad de una empresa, los autores creen
que las investigaciones futuras deberían considerar combinar TPM con conceptos de fabricación avanzados, como la producción
ajustada. La producción ajustada se centra en el proceso de producción para reducir los desechos relacionados con la producción y
establecer una producción de extracción orientada a la demanda del cliente. Por otro lado, TPM se enfoca en equipos de producción
para reducir los desechos relacionados con los equipos. La combinación de los dos no es la aplicación directa de sus herramientas y
métodos de forma arbitraria. En su lugar, se requiere un estudio riguroso para examinar la idoneidad de estas herramientas y métodos,
teniendo en cuenta los factores contextuales de la empresa y para planificar una estrategia de implementación adecuada que ayude a
generar sinergias en el efecto combinado cuando se integran como un sistema.
Declaración de conflicto de intereses Los autores
declararon no tener ningún conflicto de interés potencial con respecto a la investigación, autoría y/o publicación de este artículo.
168
Financiamiento Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y/o publicación de este artículo.
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