Ooe Empresa China Espñaol

Machine Translated by Google
Diario de Ingeniería Industrial y Gestión

JIEM, 2021 – 14(2): 152175 – ISSN en línea: 20130953 – ISSN impreso: 20138423
https://doi.org/10.3926/jiem.3286
Implementación del mantenimiento productivo total en una planta de fabricación

Pequeña o Mediana Empresa
Zhang Tian Xiang, Chin Jeng Feng
Escuela de Ingeniería Mecánica, Universiti Sains Malaysia (Malasia)
ztx1995102@outlook.com, chinjengfeng@usm.my
Recibido: agosto de 2020

Aceptado: diciembre de 2020
Resumen: Propósito: Este artículo desarrolla un modelo de mantenimiento productivo total (TPM) 'ligero' adecuado para empresas pequeñas y
medianas empresas (PYMES). Por diseño, el sistema es rudimentario y utiliza una suma relativamente pequeña de
inversiones de capital y recursos. El modelo recomienda la implementación de TPM en tres etapas, a saber
planificar, mejorar y sostener.
Diseño/metodología/enfoque: La revisión de la literatura proporciona los insumos para el desarrollo del modelo.
La investigaciónacción se utiliza para demostrar y verificar la eficacia y viabilidad del marco, en
una PYME que fabrica piezas hidráulicas en China. Eficacia general del equipo (OEE) y conocimiento de
Los empleados fueron estudiados antes y después de la implementación.
Recomendaciones: El estudio de caso muestra una eficiencia de producción de los equipos significativamente mejorada. El
El marco estructura la implementación de TPM y vincula diferentes niveles de organización en el programa.
desde la planificación, la implementación hasta el mantenimiento de las prácticas. Para romper la barrera de resistencia en el taller,
El líder debe conducir muchas actividades sin ayuda, por lo tanto necesita un respaldo abierto de la autoridad por parte de la
comité directivo compuesto por la alta dirección. Una prudente ejecución piloto de TPM ayudó a acelerar la
implementación en equipos críticos, además de cultivar experiencia y por ende confianza entre el personal.
Limitaciones / implicaciones de la investigación: Este estudio proporciona una referencia pragmática a otras investigaciones y
profesionales para promover un modelo TPM ligero en las PYMES, sin perder las esencias del TPM. ser un
investigaciónacción con el estudio de caso en una industria manufacturera específica, la evidencia resultante, por lo tanto, es
anecdótico.
Originalidad/valor: El modelo adopta un método por fases para implementar TPM, sin agravar la
carga financiera y de recursos humanos de la empresa. Promueve el cultivo del TPM de los empleados
Concientización y participación activa, que pueden sentar una base sólida para la implementación amplia del TPM.
en las PYMES.
Palabras clave: Mantenimiento Productivo Total (TPM), Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), Equipamiento General
Efectividad (OEE)
Para citar este artículo:
Tian Xiang, Z y Jeng Feng, C. (2021). Implementar el mantenimiento productivo total en una planta manufacturera.
pequeña o mediana empresa. Revista de Ingeniería y Gestión Industrial, 14(2), 152175. https://doi.org/10.3926/jiem.3286
152
Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286
1. Introducción
En el contexto de la globalización económica, las pymes se enfrentan a múltiples desafíos (Nallusamy, 2016), como la recesión
económica mundial, la baja eficiencia de la producción, la capacidad de gestión y los recursos financieros insuficientes y la
presión de los competidores. Para hacer frente a estos desafíos, es esencial una gestión eficaz de los equipos, especialmente en
las PYME (Dhillon, 2006). Con el desarrollo de la tecnología, el grado de automatización y precisión de los equipos de producción
ha mejorado gradualmente y, por supuesto, el costo tecnológico se ha vuelto más significativo. Los equipos de producción
representan la mayor parte del capital invertido en las PYMES, y el deterioro de estos equipos conduce a mayores costos de
producción, menor calidad del producto y ciclos de entrega más largos (Baglee, Gorostegui, Jantunen, Sharma & Campos, 2017;
Renna, 2016; Nallusamy & Majumdar , 2017; Singh, Singh y Sharma, 2018). La introducción de estrategias de mantenimiento
avanzadas puede aliviar eficazmente esta situación, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una de ellas (Mukhedkar, 2020).
TPM es un plan de mantenimiento de equipos ampliamente utilizado en la industria manufacturera para reducir las pérdidas en
las actividades de producción, aumentar la vida útil de los equipos y garantizar su utilización efectiva (Nallusamy & Majumdar,
2017), reducir la cantidad de accidentes y aumentar la moral de los empleados (Sharma). , Singh y Rastogi, 2018). TPM se define
como una herramienta para mantener la eficiencia de los equipos, reducir fallas y aumentar la iniciativa de los trabajadores.
muestra una nueva cultura, filosofía y actitud de mantenimiento de equipos (Candra, Susilawati, Herisiswanto & Setiady, 2017).
La implementación de TPM tiene una alta tasa de éxito entre muchas grandes empresas (Joshi & Bhatt, 2018). Sin embargo, las
PYMES tienen debilidad de tamaño para adquirir tecnologías de producción en masa (Yang, Hong y Modi, 2011), como el TPM
para reducir los costos de producción. Adoptan en gran medida una inversión de capital conservadora que prioriza los beneficios
a corto plazo (Jain, Bhatti y Singh, 2014; Baker, Kumar y Singh, 2019). Para muchas pymes, el TPM es difícil de implementar y
mantener (Elwardi, Meddaoui, Mouchtachi & Ennhaili, 2018). Estas empresas dieron preferencia al sistema de mantenimiento de
averías en lugar de desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo y productivo. Baglee y Knowles (2010) entrevistaron a
los gerentes de algunas PYME y el 87% de las empresas aún adoptaban una estrategia de mantenimiento reactivo. Las razones
principales de esta situación son que estas empresas se sienten bastante cómodas con la estrategia y dudan de los beneficios
de introducir una estrategia de mantenimiento avanzada en la empresa. Mientras tanto, el estudio de Graisa y AlHabaibeh (2011)
muestra una falta de un modelo TPM para las PYME.
La motivación de la investigación es proponer un modelo TPM ligero dirigido a PYME y validar la usabilidad del modelo en una
PYME a través de un estudio de caso. El modelo utiliza recursos limitados de la empresa y se centra en los pilares clave de TPM.
Para adaptarse a las limitaciones comunes de las PYME, el sistema es rudimentario y utiliza una suma relativamente pequeña
de inversión de capital y recursos. El modelo recomienda la implementación de TPM en tres etapas: planificar, mejorar y sostener.
Como contribución a la investigación, la investigación también pretende llenar varios vacíos de investigación en la literatura, como
se explica en la siguiente sección. Este modelo serviría como referencia práctica para otros investigadores que quieran
implementar TPM en PYMES. Esta investigación se llevó a cabo en dos etapas. La primera etapa implica el desarrollo del modelo.
La revisión de la literatura proporciona los aportes necesarios, donde la literatura se obtiene principalmente de publicaciones
científicas revisadas por pares de los últimos diez años, con más atención a las publicaciones recientes.
Las principales fuentes de publicaciones incluyen Scopus, ScienceDirect y ResearchGate. Estas literaturas se organizaron en
dos categorías: TPM general y TPM en PYMES. La primera categoría examina el desarrollo actual del concepto y la segunda
categoría explora los métodos de implementación y sus características clave propuestas para las PYME. Estas características
clave se adoptaron en el marco, junto con varias ideas nuevas. La segunda etapa implica la implementación de un estudio de
caso para verificar la usabilidad del modelo midiendo los cambios en OEE y otros aspectos. La primera etapa y la segunda etapa
se superpusieron en algunos grados para revisar inductivamente el modelo durante el estudio de caso; esto permite la realineación
del tema, incorporando cambios sugeridos por el estudio de caso y eliminando elementos no esenciales.
Como el investigador principal participa directamente en ambas etapas, esto convierte el trabajo en una metodología de
investigación acción, una subrama del estudio de caso. La metodología es efectiva cuando el objetivo es explorar la conexión
entre teoría y práctica (Eden & Ackermann, 2018). Esto mejora las habilidades de razonamiento de los profesionales y ayuda a
desarrollar medidas de autocontrol para mejorar la eficiencia del desempeño (McNiff y Whitehead, 2011). La base de investigación
de los profesionales aumenta con la participación. Todos estos elementos fueron cruciales para este estudio de caso donde el
éxito dependió de una combinación de liderazgo, ejercicio de autoridad y simpatía del personal. Para mitigar el riesgo de sesgo,
el estudio de caso se evaluó a través de datos concretos, por ejemplo, la eficiencia general del equipo (OEE) y el investigador asumió el papel de
153
Mediador en la toma de decisiones clave. Los informes intermedios y finales fueron verificados por la empresa y el investigador.
El modelo solo fue verificado en una PYME manufacturera, lo que según Stake (2013), es suficiente cuando el objetivo no es comparar. Sin
embargo, la prueba por naturaleza sería circunstancial. Es necesario verificar en futuras investigaciones si el modelo puede lograr el mismo
efecto que en otros tipos de empresas.
El documento se describe a continuación. La Sección 2 es una discusión sistemática del TPM, incluyendo la definición de TPM, los ocho
pilares y la OEE. Además, esta sección también se centra en la revisión de otros trabajos de investigación que implementan el TPM en las
PYME. La Sección 3 presenta el modelo desarrollado y describe el flujo de información en cada etapa del modelo. En la Sección 4, el modelo
se verifica explicando los pasos específicos de la implementación del modelo TPM en la empresa referida. En la sección final, se discuten los
resultados de la investigación actual y la dirección de la investigación futura.
2. Revisión de la literatura
2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se basa en los principios de las 5S y está definido por Nakajima (1986). Bajo TPM, el mantenimiento del dispositivo cambia de pasivo
a activo (Mileham, Culley, Mclntosh, Gest & Owen, 1997). Los principios son, en última instancia, lograr cero defectos, cero fallas y cero
accidentes en todos los procesos de la empresa, involucrando desde la alta dirección hasta los operadores de primera línea; Reducir la
incidencia de defectos y mantenimiento de equipos mediante el establecimiento de diferentes equipos y actividades funcionando como un
sistema (Venkatesh, 2007). Por tanto, el TPM no es una actividad temporal, sino un programa continuo de implementación y mejora (Díaz
Reza, GarcíaAlcaraz, AvelarSosa, MendozaFong, DiezMuro & BlancoFernández, 2018). El concepto se amplía posteriormente al
mantenimiento y mejora del sistema de calidad de la producción, a través del equipo, proceso y operador, y aumenta el valor comercial del
producto (Sharma & Singh, 2015; Parikh & Mahamuni, 2015). Implementación de TPM, que aporta mejoras a corto y largo plazo a la empresa,
incluida la eficiencia general del equipo (OEE) (Méndez & Rodríguez, 2017; Amorim, Hatakeyama & RojasLema, 2018; Bataineh, AlHawari,
Alshraideh & Dalalah, 2019 ). TPM minimiza la probabilidad de falla del equipo, fabricación de un producto no conforme y la ocurrencia de un
accidente de seguridad (Patil & Raut, 2019). Otros beneficios incluyen el rendimiento y la eficiencia de los empleados (Ali, 2019), el ausentismo
y la reducción de las horas extras (Li, 2013), la reducción del tiempo de cambio (Bon & Lim, 2015), el aumento de la confianza (Maran,
Thiagarajan, Manikandan & Sarukesi, 2016), el aprovechamiento capacidad de mantenimiento (Singh & Ahuja, 2015). El TPM se aplica
ampliamente en grandes empresas, como hilanderías (Paropate & Sambhe, 2013), automoción (Li, 2013; Bon & Lim, 2015; Pacaiova &
Izarlkova, 2019), fabricación semiautomática (Rahman, Hoque & Uddin, 2014), mecanizado de autopartes (Méndez & Rodríguez, 2017;
Sutoni, Setyawan & Munandar, 2019), organización de servicios (Ali, 2019).
Podría decirse que el TPM es multifacético y se representa mejor como una Casa del TPM (Nakajima, 1988), como se muestra en la Figura 1.
Las construcciones clave incluyen una base 5S y ocho pilares de actividades relevantes para el mantenimiento, a saber, mantenimiento
autónomo (AM), mantenimiento enfocado, mantenimiento planificado (PM), mantenimiento de calidad, educación y capacitación, gestión
temprana, kaizen de oficina, seguridad y medio ambiente. No todos los pilares pueden implementarse en una empresa (Chong, Chin &
Hamzah, 2012; Madanhire, Mugwindiri, Ndlovu & Mbohwa, 2018). Algunos casos solo involucran un pilar único o selectivo, por ejemplo, AM
(Ferreira & Leite, 2016; Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017; Sukanta, Maulana & Sari, 2018), PM (Kar, 2016), AM y enfoques
enfocados. mantenimiento (Joochim & Meekaew, 2016) entre
otros.
Fundamental para TPM (Sharma & Yadav, 2016), las 5S son un sistema de organización del lugar de trabajo para lograr un desempeño
estable, involucrando a los empleados (Singh, 2017). Gira en torno a cinco tareas básicas: ordenar, poner en orden, dar brillo, estandarizar y
sostener (Harun Habidin & Latip, 2019). Clasificar significa eliminar los elementos innecesarios del área de trabajo y limpiar el área de trabajo
(Rizkya, Syahputri, Sari y Siregar, 2019). Poner en orden es determinar la ubicación y la cantidad de artículos necesarios (Filip & Marascu
Klein, 2015). Brillar implica limpiar y mejorar el lugar de trabajo, identificando irregularidades (Veres, Marian, Moica & AlAkel, 2018).
Estandarizar documentos y estandarizar el método de trabajo, utilizando herramientas y procedimientos estándar (Patel & Thakkar, 2014).
Sostener es mantener la mejora, permitir que los empleados desarrollen buenos hábitos de trabajo y, finalmente, integrar las 5S en la cultura
corporativa (Gupta y Chandna, 2020).
154
Figura 1. Casa de TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)
En el mantenimiento autónomo (AM), los operadores de equipos reciben las responsabilidades y poderes en el mantenimiento
diario de los equipos, incluidas las 5S (Ferreira & Leite, 2016). Esto mejora directamente la habilidad de estos operadores para
gestionar y mejorar el equipo (Wakjira & Iyengar, 2014). La AM exige un cambio cultural en la forma en que se realiza el
mantenimiento (Mugwindiri y Mbohwa, 2013). Se puede dividir en dos temas (Farnsworth, Bell, Khan & Tomiyama, 2015). El
primer tema es el concepto de "yo", centrándose en incorporar tecnologías o características de "autocuración", "autocontrol",
"autoconciencia", "autoconfiguración" y "autoprotección"; El segundo tema se centra en la automatización de las prácticas de
mantenimiento dentro de las empresas, a través de robótica autónoma para ayudar o guiar las tareas de mantenimiento.
Guariente et al. (2017) implementaron AM en la línea de fabricación de tubos de aire acondicionado, lo que aumentó positivamente
la disponibilidad de la máquina. Cuando Sukanta, Maulana y Sari (2018) introdujeron AM en una línea de producción de bolsitas,
la frecuencia de paradas menores cayó hasta un 79,52 %.
El mantenimiento enfocado o Kobetsu Kaizen subraya los proyectos kaizen para identificar y eliminar las pérdidas mayores
(Shinde & Prasad, 2017). Dave y Sohani (2015) redujeron la frecuencia de averías electrónicas de la máquina talladora mediante
un mantenimiento centrado. Joochim y Meekaew (2016) introdujeron la AM y el mantenimiento enfocado en la producción de
conductores trenzados de aluminio, y redujeron el tiempo de inactividad del equipo y aumentaron la OEE.
El mantenimiento planificado (PM) consiste en medir la tasa de fallas del equipo para luego formular un plan de mantenimiento
correspondiente (Agustiady & Cudney, 2018). El método de PM incluye mantenimiento preventivo, mantenimiento de averías,
mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo (Kigsirisin, Pussawiro & Noohawm, 2016). Explicado brevemente, el
mantenimiento preventivo mantiene el equipo antes de que falle y ocurra algo anormal en el proceso (Yang, Ye, Lee, Yang &
Peng, 2019). El mantenimiento por averías implica la reparación y restauración del equipo a su estado operativo después de la
falla del equipo (Poor, Zenisek & Basl, 2019). El mantenimiento correctivo tiene como objetivo mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad de los equipos mejorando los equipos y componentes (Venkatesh, 2007).
La prevención del mantenimiento consiste en dar al equipo un mayor mantenimiento y confiabilidad durante la fase de diseño del
equipo, para prevenir radicalmente la ocurrencia de fallas en el equipo (Kodali y Chandra, 2001). Kar (2016) aumentó con éxito
la disponibilidad del equipo en una empresa de fabricación de neumáticos para bicicletas mediante un mantenimiento planificado.
El mantenimiento de la calidad (QM) tiene como objetivo complacer a los clientes proporcionando productos libres de defectos
(Vardhan, Gupta & Gangwar, 2015), logrando y manteniendo las quejas de los clientes en cero (Ngadiman, Hussin & Majid, 2012).
El mantenimiento de la calidad se centra específicamente en cuestiones de calidad y cultiva dicha mentalidad, con la mejora
para eliminar los defectos desde el principio (Agustiady & Cudney, 2018). La gestión de la calidad se puede implementar a través
de siete prácticas principales (Asif & Vries, 2014): 1. Gestión de la satisfacción del cliente. 2. Gestión de procesos. 3. Gestión de
proveedores. 4. Análisis de datos e información. 5. Formación y desarrollo de los empleados. 6. Empoderamiento de los empleados.
155
7. Círculos de calidad. Kharub y Sharma (2015) consideran la planificación estratégica de la calidad, la calidad de los proveedores, el seguimiento
y control de procesos y la gestión de calidad estratégica como actividades clave para implementar la gestión de calidad. Vardhan et al. (2015)
introdujeron la gestión de calidad en una empresa alimentaria que fabricaba patatas fritas, redujeron las quejas de los clientes a cero, los defectos
de fabricación en un 83 % y los costes de producción en un 46 %.
La educación y la capacitación son fundamentales para el TPM (Méndez & Rodríguez, 2017), con el objetivo de mejorar la moral y la experiencia
de los empleados mediante habilidades y capacitación técnica, puente entre la brecha de habilidades y conocimientos (Adesta, Prabowo &
Agusman, 2018). A través del pilar, los empleados trascienden a través de las diferentes fases de habilidades para ser competentes (Venkatesh,
2007). El sistema de formación debe comprobar el estado de la educación y la formación para poder decidir un módulo y un calendario de formación
adecuados (Jain et al., 2014). La capacitación puede variar; por ejemplo, los operadores de equipos aprenden a identificar anomalías durante sus
actividades de inspección diarias y periódicas, mientras que el personal de mantenimiento de equipos aprende principios y técnicas de mantenimiento
y desarrolla habilidades de mantenimiento especializadas (Alsubaie & Yang, 2017).
El pilar de seguridad, salud y medio ambiente es identificar y eliminar las incidencias correspondientes, para lograr el lugar de trabajo ideal (Méndez
& Rodríguez, 2017; Adesta et al., 2018). Este pilar requiere un comité de seguridad, compuesto por líderes empresariales y representantes de los
trabajadores, para organizar periódicamente actividades relacionadas con la seguridad, como eslóganes de seguridad, competencias de seguridad
y carteles de seguridad para aumentar la conciencia de seguridad de los empleados (Jain et al., 2014). Además, las actividades periódicas de
promoción de la seguridad, como el mes de la seguridad, la celebración de la semana y el concurso de poesía, mejorarían la seguridad en el lugar
de trabajo (Ahuja, 2009).
La misión de Office TPM es identificar y eliminar pérdidas en funciones administrativas (Bhawarkar & Dhamande, 2013). Se apuntan a doce
pérdidas importantes (Nithiyanandhan & Kumar, 2016), como pérdida de procesamiento, pérdida de comunicación, inactividad, pérdida de precisión,
avería del equipo de oficina, quejas de clientes, gastos de emergencia, etc. Patra, Tripathy y Choudhary (2005) implementaron TPM de oficina en
un Biblioteca para mejorar servicios, sistemas de archivo y ofimática.
La gestión del desarrollo aplica el conocimiento y la experiencia adquiridos en el mantenimiento de equipos existentes al diseño de nuevos equipos
(Adesta et al., 2018). Ayuda a reducir el tiempo que lleva recibir, instalar y configurar los equipos recién adquiridos (Kumar, Singh y Khan, 2016).
Dogra, Sharma, Sachdeva y Dureja (2011) construyeron un sistema de gestión de desarrollo para equipos/productos que es fácil de usar en la
implementación de TPM.
Solo un puñado de publicaciones sitúan la implementación del TPM en el contexto de las PYMES (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain et
al., 2014; Jain, Bhatti & Singh, 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018 ; Nallusamy, Kumar, Yadav, Prasad & Suman, 2018;
Amorim et al., 2018; Elwardi et al., 2018). Eugen (2010) dividió la implementación del TPM en cuatro fases: etapa preparatoria, etapa de introducción,
etapa de implementación y etapa de institucionalización. El modelo de Kumar Sharma y Gopal Sharma (2013) se basó en la metodología DMAIC.
Jain et al. (2014) introdujeron un método TPM bastante completo extendido a partir de los doce pasos de implementación de Nakajima (1988). Los
pasos comienzan con el anuncio adecuado de TPM, la educación, la estructura de soporte, el establecimiento de políticas y objetivos, el plan de
implementación, la implementación de diferentes pilares y, finalmente, la mejora continua. Un año después, propusieron un modelo comparativamente
más simple (Jain et al., 2015), que consta de seis pasos: recopilación de datos, capacitación del personal a través de seminarios técnicos, pruebas,
ajuste e implementación final. Por otro lado, el trabajo de Raut y Raut (2017) se centra directamente en los equipos críticos desde el principio, con
la implementación de 5S, AM, PM, mejora enfocada, seguido de educación y capacitación, así como monitoreo de OEE. Chukwutoo y Nkemakonam
(2018) diferenciaron tres etapas del TPM, siendo la primera la etapa introductoria que involucra a la alta dirección; la segunda es la etapa
preparatoria para la capacitación de los empleados y la preparación del plan de implementación, y finalmente la etapa de ejecución, para llevar a
cabo los ocho pilares del TPM. En Nallusamy et al. (2018), un método de cinco pasos para implementar TPM comienza con la recopilación de
datos, el cálculo de OEE antes del análisis de causa raíz, AM, PM, Kobetsu Kaizen y finalmente la verificación de resultados en OEE. Amorim et al.
(2018) también adaptado a la implementación clásica de TPM de 12 pasos de Nakajima (1988). Elwardi et al. (2018) propusieron el modelo DDAIE
que cubre una serie de etapas para definir, diagnosticar, analizar, implementar y verificar su efectividad. Otra novedad de su trabajo surgió de un
sistema de calificación de madurez de TPM para permitir a la empresa comprender su situación actual en el programa TPM.
Estas publicaciones exploran el TPM en las PYME, centrándose generalmente en el desarrollo de pasos. Sin embargo, no todos ofrecen un estudio
de caso para su verificación (Jain et al., 2014). La mayoría de los investigadores (Eugen, 2010; Jain et al., 2014; Amorim et al., 2018) han
156
aplicó los clásicos 12 pasos de implementación de TPM en PYMES, que se introdujo hace 30 años, sin muchas modificaciones para adaptarse al
contexto. Algunos investigadores (Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017; Nallusamy et al., 2018; Elwardi et al., 2018) no analizan cómo mantener
mejores resultados y, por lo tanto, pasan por alto la cuestión de mantener la práctica relevante. Además, la mayoría de los investigadores no
hicieron explícito el establecimiento de objetivos, que juega un papel importante en el desempeño y el éxito organizacional (Skinner, 2018).
Kleingeld, Van Mierlo y Arends (2011) sostuvieron que los objetivos ayudan a motivar a los equipos a tener éxito. Además, en la literatura se revela
poca información sobre costos y utilización de recursos, ya que ambos se consideran limitaciones críticas para las PYME. Finalmente, no se está
poniendo mucho énfasis en el elemento humano en estas implementaciones de TPM, en comparación con la literatura general de TPM. Por
ejemplo, los elementos humanos incluyen la cooperación y la cultura corporativa (Park y Han, 2001), capacitar a los empleados para que dominen
los conocimientos y habilidades necesarios (Ramayah, Jantan y Hassan, 2002), cambiar la mentalidad de los operadores (Sun, Yam y Wai Keung,
2003), etc. Han y Yang (2006) promovieron el TPM en las empresas siderúrgicas polacas y creían que la gestión independiente de los empleados
era la clave de la actividad. La participación de los operadores en el mantenimiento diario de los equipos favorece la promoción del TPM (Lazim &
Ramayah, 2010). Singh y Ahuja (2015) creen que los factores internos de la empresa, como el nivel educativo de los trabajadores y la vida útil de
los equipos, afectarán la promoción del TPM. Jain, Bhatti y Singh (2017) opinaron que un liderazgo eficaz de la alta dirección mejorará el éxito del
TPM. Prashanth Pai, Ramachandra, Srinivas y Raghavendra (2018) creían que los planes razonables y la comprensión adecuada afectan
positivamente la implementación del TPM. Manihalla, Gopal, Rao y Javaraiah (2019) opinaron que las recompensas adecuadas para los empleados
favorecen la implementación de TPM dentro de la organización.
2.2. Eficacia general del equipo (OEE)
Propuesto por Nakajima (1988), el OEE es una herramienta de medición independiente para mostrar la relación entre la capacidad de producción
real del equipo y la capacidad de producción teórica. Es un indicador importante de rendimiento y estado de la máquina en la fabricación (Saleem,
Nisar, Khan, Khan & Sheikh, 2017) y para determinar el éxito de TPM (Logesh, Kuppuraj & Augustine, 2017). En lugar de la eficiencia, la OEE mide
la efectividad de la máquina de manera integral (Wudhikarn, 2016) y revela intuitivamente los problemas de producción (Singh, Clements &
Sonwaney, 2018). La OEE identifica seis pérdidas importantes de equipos (Muchiri & Pintelon, 2008), que consumen recursos dentro de la empresa
(GarzaReyes, Eldridge, Barber & SorianoMeier, 2010) e incluyen averías, montaje y ajuste, ralentí y paradas menores, velocidad pérdidas,
defectos y retrabajos y pérdidas de puesta en marcha.
La OEE se obtiene mediante el producto de tres factores: disponibilidad (A), rendimiento (P) y calidad (Q) (Tsarouhas, 2019).
La relación entre la OEE y estos tres factores (Hedman, Subramaniyan & Almström, 2016) se muestra a continuación:
OEE = Disponibilidad(A) ∙ Rendimiento(P) ∙ Calidad(Q) (1)
La disponibilidad se refiere a la relación entre el tiempo de carga menos el tiempo de inactividad y el tiempo de carga. El rendimiento se refiere a la
relación entre la cantidad procesada y el tiempo de ciclo teórico y el tiempo de operación. La calidad se refiere a la relación entre la cantidad
procesada menos la cantidad de defectos y la cantidad procesada. El cálculo de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad es el siguiente:
Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga ∙ 100% (2)
El tiempo de carga se refiere al tiempo de ejecución posterior a la eliminación de las actividades planificadas que afectan la producción (Garza
Reyes et al., 2010).
Rendimiento(P) = (Cantidad procesada ∙ Tiempo de ciclo teórico) / Tiempo de operación ∙ 100% (3)
El tiempo de ciclo teórico se refiere al tiempo de ciclo más corto que se puede lograr en condiciones óptimas (Singh et al., 2018).
Calidad(Q) = (Cantidad procesada Cantidad de defecto) / Cantidad procesada ∙ 100% (4)
157
Khan y Quazi (2014) instaron a capacitar a los empleados para que adquieran la capacidad de identificar y priorizar pérdidas, a través
de sesiones prácticas que involucran siete pasos. Los pasos comienzan con la recopilación normal de datos de OEE, seguida de una
mayor investigación y un enfoque específico en los equipos con menor OEE, así como en los productos críticamente afectados.
Finalmente, se realizó kaizen para mejorar la situación.
3. Descripción del modelo El
modelo TPM se presenta en la Figura 2. El modelo tiene como objetivo mejorar el rendimiento de los equipos a través de un plan de
mantenimiento proactivo en las PYME. En un nivel superior, el modelo subraya el aprendizaje de una organización en la PYME que
adopta una nueva práctica para implementar TPM y eventualmente forma parte de la cultura de la organización. Varios principios
sustentan el modelo. Primero, el modelo debe mejorar la disponibilidad, el rendimiento, la confiabilidad y la calidad del equipo, reducir
el desperdicio de producción y, en última instancia, aumentar la OEE del equipo. En segundo lugar está el énfasis en el ahorro de costos.
Se ahorran recursos mediante el reciclaje de material disponible en la empresa o de dominio público (por ejemplo, información).
Se agregan al modelo métodos de análisis simples, lo que no requiere que la empresa compre software de análisis complejo.
Además, los recursos inactivos dentro de la empresa se pueden utilizar plenamente durante el proceso de mejora.
En segundo lugar, se practica la planificación en cascada para que haya una conexión clara, una definición de roles y una distribución
de tareas de arriba a abajo de la organización. Debe haber una implementación y un flujo lógico y estandarizado de TPM.
Enfoque y ejecución piloto en equipos críticos para conservar recursos y generar experiencia y confianza entre el personal. Un
sistema de regulación de AM y PM que implica cronograma, recorrido estándar del líder y auditoría.
Finalmente, el modelo se puede emular fácilmente. Es decir, una vez mejorado el equipo seleccionado, la aplicación se puede
extender a otros equipos que utilicen el mismo formato. Se explican brevemente las tres etapas interdependientes. Plan indica un
estudio general sobre la situación actual de la empresa. La evaluación preliminar indica las causas subyacentes de la situación actual
respaldada con evidencia cuantitativa y cualitativa, y el establecimiento de metas es la determinación de metas de mejora que se
dividen en metas de largo y corto plazo. Mejorar implica una ejecución sistemática de pasos para alcanzar la meta. Sostener indica
la institucionalización de medidas para mantener los efectos mejorados. La introducción detallada del modelo es la siguiente.
Figura 2. Modelo de implementación de TPM en PYMES
158
3.1. Plan
Para obtener el apoyo de la alta dirección y facilitar la implementación del TPM, se establece un comité directivo formado por personal de la alta
dirección que se reúne periódicamente para impulsar el TPM. Se designa a un candidato adecuado de los mandos intermedios para liderar la
implementación. El líder debe poseer el entusiasmo y el conocimiento adecuado en TPM y habilidades blandas. La delegación de autoridad
formal al líder ayuda a asegurar la cooperación entre departamentos en la implementación.
La evaluación preliminar y la alineación son los pasos iniciales de la etapa. Leader determina las familias de productos y sus volúmenes de
ventas. Se mapea el flujo de valor del corredor principal, para rastrear todo el flujo del proceso y los desperdicios magros (actividades sin valor
agregado) a lo largo del flujo de valor. El emprendimiento debe ser el esfuerzo de un equipo, ya que el paso tiene como objetivo ir fijando la
mentalidad de los miembros del equipo. La OEE de los equipos que operan en este flujo de valor se recopila en función de datos históricos, como
registros de defectos y registros de la máquina. En los casos en que no se disponga de datos fiables, la estimación debe hacerse con prudencia
para captar mejor la realidad. En esta etapa, se determina que el equipo o un grupo de equipos con OEE relativamente bajo (por lo tanto, equipo
crítico) realicen una prueba piloto del TPM. Otros criterios de selección serían la criticidad de la producción, la capacidad del equipo y la asignación
de recursos. En este momento, el comité directivo se reúne para revisar los datos y hallazgos recopilados. Si estuviera suficientemente justificada,
la elección del equipo no encontraría muchas objeciones. Mientras tanto, se deliberan objetivos básicos a largo plazo, potencialmente en forma
de hoja de ruta para delinear la estrategia y el compromiso de la organización en la búsqueda del TPM; así como las expectativas normalmente
ligadas a la OEE y las fortalezas competitivas de la empresa. Igualmente próximo sería el consenso sobre la disposición a adoptar los pilares del
TPM y su profundidad preferida en el tiempo. Luego, los objetivos a corto plazo se derivan de estos objetivos a largo plazo y la hoja de ruta para
materializar el TPM en el taller.
3.2. Mejorar
Establecer un equipo kaizen es el primer paso, el cual está compuesto por operadores, personal de mantenimiento, gerentes y líder. Es necesaria
una capacitación relevante sobre TPM al comienzo del kaizen, especialmente para los miembros del equipo nuevos en el concepto. AM y PM
siempre comienzan con unas 5S iniciales de forma conjunta en presencia de operadores y personal de mantenimiento.
Se detectan y rectifican posibles defectos de los equipos. Una sesión de lluvia de ideas inmediatamente después de las 5S iniciales tiene como
objetivo identificar las partes del equipo que se deben limpiar para facilitar el establecimiento del sistema de mantenimiento que se analiza más
adelante.
Además, el mantenimiento enfocado es una mejora específica de los factores que afectan el OEE del equipo. Una OEE baja podría deberse a las
seis pérdidas principales. El estudio del mapeo del flujo de valor sería información valiosa. Por ejemplo, con las acciones del operador, el tiempo
de ajuste del equipo se prolonga, reduciendo así el OEE del equipo. Cuando el motivo de la baja OEE no es evidente, se podría implementar un
estudio más exhaustivo, como un análisis de la causa raíz (por ejemplo, análisis de Pareto, diagrama de espina de pescado o análisis de los
cinco porqués). El análisis de Pareto identifica las pocas causas vitales que contribuyen significativamente a una OEE baja. El diagrama de espina
de pescado es una herramienta para identificar la causa raíz de los problemas que representa el efecto y los factores o causas que influyen en él
(Shinde, Ahirrao & Prasad, 2018). En las PYMES, el mantenimiento enfocado es en sí mismo un proyecto kaizen. Se debe dar prioridad a los
“frutos maduros”, proyectos impactantes que exigen pocos recursos y ejecutables en un ciclo corto. Por ejemplo, TPM aplica en gran medida el
sistema visual para mejorar la comprensión del personal y, por lo tanto, responder rápidamente a la condición a través del contacto sensorial
visual. Esto incluye la instalación de un tablero de sombra para herramientas y el etiquetado adecuado de los componentes esenciales en las
actividades AM y PM.
3.3. Sostener
El sistema de sostenimiento impide el retorno al estado anterior a la mejora. Tiene cuatro componentes relacionados: estandarización, rutinización,
visualización y sistema de patrulla. Los estándares subrayan resultados deseables comparados con hábitos de trabajo deseables y para
desarrollarlos. Generalmente, los detalles de una norma AM deben incluir precauciones, herramientas necesarias, posiciones de limpieza, pasos,
frecuencia y la persona a cargo. Distingue una condición anormal de una condición normal. La experiencia del personal de mantenimiento del
equipo y el manual de operación del equipo serían las fuentes de información. Como el desarrollo de estándares es un proceso continuo, se
deben tener en cuenta las fechas y la documentación adecuadas. Aplicada a la mañana y a la tarde, la tabla de puntos de control detalla la
inspección realizada por los operadores/personal de mantenimiento del equipo sobre las condiciones del equipo y para detectar señales
tempranas de fallas en el equipo. Elementos
159
En una tabla de puntos de control se mostrarán el mapa de ubicación, la descripción, el modo, las piezas relacionadas, las herramientas,
el estándar requerido y el ciclo. El seguimiento de la OEE se realiza en tres facetas y, comprensiblemente, cualquier PYME que no
esté preparada se vería agotada para cumplir con este oneroso requisito. La tarea debe distribuirse entre las partes pertinentes. Se
podría establecer una línea de base de OEE y, al superarla, se debería establecer un sistema de alerta y una acción correctiva en
pleno vigor. El sistema de patrulla designa a un superior como auditor para inspeccionar el cumplimiento de AM y PM en el taller, en
intervalos específicos. El auditor informa cualquier incumplimiento a través del canal identificado, como una reunión de planta. La
divulgación pública de las normas, los puntos de control y el sistema de patrullaje a través de una exhibición visual en el piso de
producción ayuda a la transparencia y accesibilidad de la información. Además, esto cultiva la confianza entre la dirección y el personal
de nivel ejecutivo. La mejora continua garantiza un sistema adaptable y de circuito cerrado que revisa periódicamente el TPM de
acuerdo con el estado del entorno y las necesidades de la organización. La mejora continua la lleva a cabo el personal de nivel
ejecutivo, como una forma de descentralizar gradualmente la responsabilidad y formar nuevos líderes. Una forma es establecer un
círculo de TPM (pequeño grupo regular) entre ellos para reunirse periódicamente y discutir abiertamente asuntos de TPM, como
sugerencias de mejora, nuevos conocimientos, etc. Es necesario tomar un minuto de la reunión del círculo. La sugerencia válida se
elevará a la gerencia y se actualizará debidamente.
4. Estudio de caso
Fundada en 2008, BSL es un fabricante de piezas hidráulicas ubicado en el condado de Tancheng, ciudad de Linyi, provincia de
Shandong, China. La empresa cuenta con 72 empleados de diferentes niveles, 19 centros de mecanizado CNC, 28 tornos CNC y 14
tornos ordinarios. La empresa se divide en cuatro departamentos: producción, inspección de calidad, pruebas y logística. El volumen
de ventas anual de la empresa es de más de 20 millones de RMB. Según la ley de promoción de las PYME de China de 2011, la
empresa pertenece a las PYME. La compañía ganó el título de las 50 mejores piezas clave y piezas mecánicas básicas de la industria
de maquinaria en la provincia de Shandong y empresas nacionales de alta tecnología y recibió la certificación del sistema de gestión
de calidad ISO 9001. Aunque BSL ha obtenido muchos honores y tiene buena reputación en la industria, la empresa todavía adopta
un mantenimiento de averías relativamente atrasado.
4.1. Plan
En esta investigación, el investigador ha empleado este modelo en BSL. Primero se estableció un comité directivo (Tabla 1) y se
nombró al investigador como líder, debido al conocimiento en TPM y al fuerte vínculo familiar con el accionista principal.
El siguiente paso identificó el equipo de enfoque, el cual hace referencia a los siguientes puntos:
1. Flujo de valor actual de la familia de productos A (Figura 3), debido a que es el mayor volumen de ventas del año anterior
(Figura 4). La familia de productos consta de cuerpo de válvula y vástago de válvula, que se producen por separado mediante
una serie de procesos y se combinan únicamente durante el montaje. Después del ensamblaje, los productos pasaron por
pruebas, pruebas de gas, embalaje y almacenamiento en el almacén como productos terminados antes de la entrega a los
clientes según lo programado. El mapeo reveló la importancia del WIP y el desperdicio de acción en la mayoría de los
procesos, atribuidos a acuerdos de producción deficientes. La acumulación de WIP fue mayor en Enfriamiento y Conformación.
Esto proporciona una fuerte justificación para la selección del equipo en una etapa posterior.
2. El registro de fallas del equipo en el año anterior. debido a fallos del centro de mecanizado CNC son intermitentes, en gran
medida cíclicos y predecibles, con un MTBF relativamente largo. Por lo tanto, los equipos de enfoque de esta investigación
se centraron en el departamento de Torno.
Se seleccionaron los cinco equipos de enfoque, respectivamente LP20, CXK40062450, CF_Mill, Quench_A y Quench_B.
Hay otra razón para elegir estos cinco equipos: CXK40062450, LP20 y CF_Mill constituyen una unidad de producción en forma de U
requerida por la mayoría de los vástagos de válvulas y todos los vástagos de válvulas solo se pueden templar en Quench_A y
Quench_B. A través de la medición, el OEE de LP20 fue 60,46 %, CXK40062450 fue 57,32 %, CF_Mill fue 54,94 %, Quench_A fue
43,72 %, Quench_B fue 54,72 %. Como se mencionó anteriormente, se presentaron inventarios significativos entre estas máquinas y
la producción upstream, debido principalmente a la baja eficiencia de los equipos.
160
Nombre Posición corporativa Role
Liu Linxin Presidente Campeón
Zhang Lianggang gerente general Cocampeón
Chen Yupei Supervisor de taller Miembro
Yang Xiucheng Miembro supervisor de mantenimiento
Zhang Tianxiang / líder de ejecución
Tabla 1. El comité directivo de BSL
Figura 3. Flujo de valor actual de la familia de productos A
Figura 4. Tabla de selección de familias de productos
161
Respaldado con la evidencia y los resultados obtenidos, el comité directivo reconoció la necesidad de mejorar continuamente y
adoptar una política de mantenimiento de clase mundial, como el TPM por etapas. Sería importante establecer un objetivo a largo plazo
entendimiento común e impulsar todos los niveles de la organización, especialmente el nivel ejecutivo.
Después de las discusiones del comité directivo, se formularon los objetivos a largo plazo de la empresa (2019 a 2021). Por
A finales de 2021, todos los equipos estarán involucrados en TPM y el OEE promedio del equipo será mayor que el
75%. La empresa tenía la intención de desarrollar nuevos mercados y convertirse en proveedor automotriz de primer nivel en los próximos tres años.
años. Esto requiere que la empresa responda rápidamente a las necesidades de los clientes y reduzca el tiempo de producción. Bajo
El marco de desarrollo de proveedores automotrices del cliente se presenta al proveedor de primer nivel, la alta confiabilidad de la máquina es
el requisito previo para conceptos Lean como producción pull y producción. Para guiar a BSL a adoptar medidas a largo plazo
Para convertir sus objetivos en realidad, el investigador ha trazado una hoja de ruta a largo plazo para la implementación del TPM (Figura 5).
Los objetivos a corto plazo de esta investigación se derivan de los objetivos a largo plazo, que son los siguientes: aumentar la
OEE de equipos críticos por encima del 65%, desarrollar AM y tabla de puntos de control.
Figura 5. Implementación de la hoja de ruta de TPM
4.2. Mejorar
El equipo kaizen incluye al líder, director de producción, personal de mantenimiento y dos operadores de equipos.
cuidando los cinco equipos. El líder llevó a cabo varias sesiones de capacitación a los miembros del equipo sobre el
concepto y prácticas de TPM, como se muestra en la Tabla 2. En la Figura 6 se muestra una fotografía de una sesión de capacitación.
discutió los detalles específicos de los pasos de mejora, incluidas las 5S iniciales, la mejora enfocada y otros TPM
pilares.
Duración número de Fuente de

Fecha Contenido (horas) asistentes información
19/2/2019 Formación del equipo 2.5 10 Apuntes de

conferencias
Introducción al concepto de
mantenimiento de equipos. en línea, vídeo
compilado de Internet público
TPM
fuentes.
20/2/2019 OEE 3.0 11
Seis grandes pérdidas
20/2/2019 Pilares individuales de TPM 1.5 10
21/2/2019 Compartiendo y haciendo lluvia de ideas 2.0 10
Tabla 2. Capacitación en TPM
162
Figura 6. Se realizó capacitación en TPM al primer grupo de empleados.
A modo de ilustración, Quench_A muestra cómo implementar las actividades del pilar de TPM. El equipo tenía más de 10 años. Algunos
datos históricos sobre el equipo se pueden obtener de diversas fuentes de producción. Además, se realizó una adecuada corrección de
datos durante una semana en el proceso para estimar mejor la disponibilidad, el rendimiento y la tasa de producto calificado antes de
cualquier mejora. La disponibilidad estimada de Quench_A es del 88,5 %, el rendimiento estimado es del 49,18 %, la tasa estimada de
producto calificado de Quench_A es del 100 % y el OEE es del 43,72 %.
Las 5S iniciales se llevaron a cabo durante la producción fuera de línea. Cualquier detección de piezas rotas, por ejemplo, tubería de
refrigeración, se solucionó inmediatamente. Se eliminó la acumulación de polvo y suciedad debajo del tablero (incluidos los vástagos de
válvulas que faltaban anteriormente, ascendieron a RMB1000). Todas las zonas corroídas, incluidas la superficie del equipo, la sección de
procesamiento y el tren de aterrizaje, fueron pulidas y cubiertas con pintura anticorrosiva. Se reemplazaron caucho endurecido impermeable
y tuberías con fugas en la parte trasera del transformador sumergido en aceite para evitar más fugas de agua. Las salpicaduras procedentes
del enfriamiento o del tanque de enjuague provocan una alta humedad en el entorno. El enfriamiento implica calentamiento y enfriamiento
constantes (con agua) en un área de trabajo mal ventilada, lo que implica un ambiente operativo bastante húmedo. Una decisión sencilla
sugerida por el equipo es implementar una rutina del operador para abrir la ventana cuando hace buen tiempo para promover la circulación
natural del aire. Para convertirlo en un buen hábito, se coloca un recordatorio. Cualquier problema fue registrado.
Una OEE más baja del equipo se atribuye al rendimiento del mismo. Después de Gemba en el lugar de trabajo, se realizaron dos mejoras
centradas en el rendimiento del equipo. Después del enfriamiento, las piezas de trabajo se reunirán en una cantidad suficiente para
templarlas y la oxidación tendrá efecto durante este tiempo. Eliminar la oxidación de la pieza de trabajo requiere mucho tiempo y ocupa
aproximadamente el 31% del tiempo de producción. Se implementaron dos soluciones como parte de una mejora enfocada. Después de
encontrar un consejo antioxidante relevante en un sitio web experto confiable, la alta dirección respalda al equipo para colocar el recipiente
de templado en el líquido antioxidante, poco después de que se enfrió la pieza de trabajo. Las salpicaduras se redujeron instalando una
cubierta de plástico impermeable en el tren de aterrizaje, que también funciona como pantalla para evitar que la pieza de trabajo caiga al
estanque de agua. Después de la mejora, ya no es necesaria la eliminación de la oxidación.
En segundo lugar, durante la práctica previa de cambio de producto, la altura de la mesa de trabajo y el dispositivo necesitan ajustes
manuales frecuentes según los requisitos del tipo de pieza de trabajo. Además, los juegos de herramientas y accesorios no se guardaban
adecuadamente, lo que hacía perder aún más tiempo cuando el operador los buscaba. Como solución, se introdujo un estante de
herramientas para colocar los accesorios y juegos de herramientas, que ahora se organizan según la frecuencia de uso y la conveniencia para el operador.
Se etiquetaron los accesorios y se marcó la posición del tren de aterrizaje en la mesa de trabajo, todo según los tipos comunes de pieza de
trabajo. Esto elimina la necesidad de múltiples ajustes.
Otros pilares del TPM se adoptaron con menos vigor, centrándose en iniciativas de alto impacto y bajo costo. La empresa participa en el
taller de concientización sobre seguridad en la producción que organiza mensualmente el gobierno. Cualquier buena práctica aprendida en
el taller se incorporó a la empresa. Por ejemplo, al personal de mantenimiento se le asignó la tarea de limpiar e inspeccionar la caja de
distribución de energía del equipo según lo programado para evitar accidentes eléctricos. La información sobre seguridad se hizo obligatoria
en la reunión semanal del taller. El mantenimiento de la calidad implica reuniones de calidad mensuales, trazado de gráficos y visualización
de defectos según la familia de productos. La visibilidad del problema de calidad en la empresa se utilizó como instrumento pasivo para
impulsar la mejora. En Office TPM se implementaron estudios preliminares y esfuerzos de concientización para mejorar la eficiencia del
trabajo de los departamentos administrativos corporativos, incluida la aprobación de adquisiciones de repuestos.
163
4.3. Sostener
Con la autorización del comité directivo, el equipo kaizen decidió establecer un sistema para sostener los resultados de la mejora.
El sistema de mantenimiento consta de cuatro partes, que son estándares, rutinización, visualización y sistema de patrulla. Cada
parte se presentará a continuación.
Estándares: Los estándares AM/PM y las tablas de puntos de control se establecieron como se muestra en la Figura 7 y la Figura
8 respectivamente, después de comunicarse con los operadores del equipo, el personal de mantenimiento del equipo y consultar
el manual del equipo. Se incluye información pictórica para guiar el proceso. La tabla de puntos de control indica signos tempranos
de anomalías en el equipo.
Figura 7. Estándares de limpieza para Quench_A (la visualización real está en mandarín)
Figura 8. Tabla de puntos de control para Quench_A (la pantalla real está en mandarín)
164
Se inició un sistema dentro de la empresa para distribuir la tarea de recopilación y seguimiento de datos de la OEE. El operador registraría la
información OEE del equipo y enviaría la información al gerente al final de la jornada laboral. El gerente de la empresa clasifica y compara la
información con la línea base OEE cada semana. Por ejemplo, la línea de base de OEE es del 65%, en línea con el objetivo establecido en la
hoja de ruta de TPM para el año 2020. El gerente convocaría una reunión con el personal relevante, como el operador del equipo, para
analizar la causa y formular medidas correctivas.
Visualización: Como se muestra en la Figura 9, se instaló un tablero de información visual en el área de reunión en el piso de producción, que
muestra información semanal de OEE, tabla de puntos de control, tabla de registro de puntos de control, estándar de proceso de limpieza,
piezas clave y tabla de estándares de limpieza para el equipo y se actualiza una vez por semana.
Rutinización: para permitir que el operador verifique y limpie el equipo de acuerdo con los estándares anteriores, se establecieron una tabla
de registro para el programa de limpieza (Figura 10) y una tabla de registro de puntos de control (Figura 11). Estas tablas se recopilarían a fin
de mes para su análisis.
Figura 9. La pizarra para cinco equipos clave
Figura 10. El registro del programa de limpieza de Quench_A (la pantalla real está en mandarín)
165
Figura 11. El registro del punto de control para Quench_A (la pantalla real está en mandarín)
Sistema de patrullaje: Para desarrollar el sistema de patrullaje, se asignó al supervisor de taller la realización de inspecciones aleatorias en
horario AM/PM, siguiendo los detalles en normas de limpieza y punto de control. Se instaló un sistema de monitoreo OEE flexible donde el
operador completa los incidentes de avería y las unidades producidas semanalmente, por lo que la información sobre los defectos sería
proporcionada por el departamento de control de calidad. La información sería compilada por el gerente.
Mejora continua: Se formó un círculo de TPM de 4 miembros con revisión mensual del programa TPM.
El personal de nivel ejecutivo presidió la reunión del círculo por turnos. La reunión se organizó después del turno normal y no duró más de 1
hora. Su objetivo es ser informal, establecer relaciones e intercambiar conocimientos. Se presentaron varios comentarios, incluida la mejora
de los puntos de control y las instalaciones. Por ejemplo, el operador de Quench_A y Quench_B recomendó un plástico PVC más duradero.
El personal de mantenimiento del equipo propuso sesiones periódicas de intercambio de casos.
5. Discusión y conclusión
La primera etapa del modelo, el plan, se considera la base del modelo, porque los pasos de las siguientes etapas se basaron en los datos
recopilados en esta etapa. Los objetivos a corto y largo plazo marcarían el ritmo y el objetivo para la toma de decisiones y acciones futuras.
La segunda etapa, de mejora, implicó la ejecución en planta por parte de los operadores de los equipos. A través del liderazgo, se superó la
resistencia de los operadores y el impacto resultante para construir una cultura TPM adecuada sería a largo plazo. La etapa final, sustentar,
implicó el establecimiento de un nuevo sistema de regulación para mantener los resultados obtenidos, que incluye estandarización,
rutinización, visualización y sistema de patrullaje.
Para reducir la carga sobre los recursos humanos y financieros de la empresa, el modelo reduce la selección de equipos lo antes posible y
crea un programa práctico de mantenimiento de equipos en torno al equipo clave; además, el modelo aprovecha al máximo la sabiduría de
los miembros del equipo y la mayoría de los métodos de mejora son el resultado de la lluvia de ideas de los miembros del equipo. La
utilización y el gasto de recursos se mantuvieron al mínimo y la mayoría de las ideas se obtuvieron a través de fuentes públicas gratuitas e
Internet. Por ejemplo, el gasto total para mejorar estos equipos fue de 889,8 RMB, o 178 RMB por equipo. Muchos materiales y recursos,
como la lijadora y el tablero visual, fueron material de sobra que se pudo reutilizar. El resumen de la implementación de TPM en el estudio
de caso se muestra en la Tabla 3. El OEE fue del 66,90 %, una mejora desde el 54,23 %, por lo que se cumplió el objetivo para 2020. Sin
embargo, se planearon mejoras adicionales en Quench_A y Quench_B para elevar su OEE al nivel de referencia. del 65%. De las seis
pérdidas principales, la configuración del equipo se abordó mediante mejoras enfocadas, lo que contribuyó a una mejora significativa en
166
OEE. Se logró el objetivo a corto plazo. Además, se realizó una encuesta sencilla para obtener comentarios de los
empleados sobre los conceptos, pasos y beneficios de TPM. La Figura 12 muestra que antes de la mejora, la proporción
de empleados que no saben nada es del 88,89%, y después de la mejora, la proporción se reduce en un 1,39%. A partir
de los comentarios del cuestionario, TPM ayudó a la alta dirección y a los operadores de equipos a ganar confianza y
entusiasmo por el proyecto.
Tabla 3. Resumen de la implementación de TPM en el estudio de caso
Figura 12. Comparación del conocimiento de TPM antes y después de la mejora
Comparando con otros modelos TPM en estudios existentes (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain et al., 2014;
Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018; Nallusamy et al., 2018; Amorim et al., 2018;
Elwardi et al., 2018), el modelo tiene dos ventajas. Primero, el modelo minimiza el costo de implementación ya que los métodos
167
utilizados no son complejos y se utilizan recursos sobrantes en la mejora. En segundo lugar, el modelo puede emularse fácilmente.
Una vez mejorado el equipo clave, la aplicación se puede ampliar a otros equipos utilizando el formato.
En esta investigación, se ha desarrollado y descrito un TPM "ligero". La viabilidad del modelo se verificó mediante su implementación
en una PYME manufacturera en China. En comparación con el mantenimiento de averías practicado anteriormente, TPM tiene
ventajas para mejorar el rendimiento de fabricación de equipos y prevenir la degradación de los mismos. Esta investigación revela
que es necesario fomentar la conciencia de los empleados desde el principio, a través de educación, capacitación y sesiones de
intercambio de ideas, y el piloto es una prueba de implementación para ayudar a los empleados a acumular experiencias relevantes
y perfeccionar la estrategia antes de la propagación del sistema, lo que mejora significativamente su nivel de aceptación. La limpieza
inicial es efectiva para introducir las 5S y enfocar las mejoras en el equipo, así como también establecer las bases para AM y PM.
Además, la implementación del TPM debe ser un proceso continuo e incremental para ampliar la cobertura del TPM y mejorar el nivel
de OEE en cada ronda. El líder y la dirección de la empresa desempeñan un papel clave en el proceso. Es necesario contar con un
sistema sostenido que evite que el operador regrese al estado antes de mejorar. Los resultados de la investigación muestran que
implementar TPM en las PYMES de acuerdo con el modelo puede mejorar efectivamente el valor de OEE y hacerlas más competitivas
en el mercado dinámico.
En esta investigación, se ha desarrollado y descrito un TPM "ligero". La viabilidad del modelo se verificó mediante su implementación
en una PYME manufacturera en China. En comparación con el mantenimiento de averías practicado anteriormente, TPM tiene
ventajas para mejorar el rendimiento de fabricación de equipos y prevenir la degradación de los mismos. La hoja de ruta y los
objetivos a corto plazo establecen el ritmo y el enfoque compartido en la organización para instalar y alinear las actividades de TPM.
Esto permitió una transición suave de una etapa a la otra. Esta investigación revela que es necesario fomentar la conciencia de los
empleados desde el principio, a través de educación, capacitación y sesiones de intercambio de ideas, y el piloto es una prueba de
implementación para ayudar a los empleados a acumular experiencias relevantes y perfeccionar la estrategia antes de la propagación
del sistema, lo que mejora significativamente su nivel de aceptación. La información educativa y técnica abunda, en diversos formatos
y fácilmente accesible en el dominio público (por ejemplo, Internet), a menudo sin costo alguno. Al acceder a estos materiales, la
implementación se vio beneficiada considerablemente en capacitación, preparación de plantillas y planificación de actividades. Un
ejemplo de ello es el vídeo de demostración de AM en el lugar de trabajo real, capturado desde un portal de redes sociales, que
resultó mucho más eficaz para impartir conocimientos de procedimientos al personal en la capacitación, en comparación con la
presentación de diapositivas. La limpieza inicial es efectiva para introducir las 5S y enfocar las mejoras en el equipo, así como
también establecer las bases para AM y PM. Además, la implementación del TPM debe ser un proceso continuo e incremental para
ampliar la cobertura del TPM y mejorar el nivel de OEE en cada ronda. El líder y la dirección de la empresa desempeñan un papel
clave en el proceso. Es necesario contar con un sistema sostenido que evite que el operador regrese al estado antes de mejorar. El
sistema sostenido es holístico al enfatizar en el establecimiento de estándares, visualización, rutinización, sistema de patrullaje y
mejora continua. El personal de nivel de ejecución tuvo la oportunidad de contribuir con ideas y mejorar el sistema.
Los resultados de la investigación muestran que implementar TPM en las PYMES de acuerdo con el modelo puede mejorar
efectivamente el valor de OEE y hacerlas más competitivas en el mercado dinámico.
El cambio es una constante. El estado comercial, la estructura del equipo, el entorno laboral y los métodos de trabajo de una empresa
cambiarán con el progreso de la tecnología y el tiempo. Para aumentar la competitividad de una empresa, los autores creen que las
investigaciones futuras deberían considerar combinar TPM con conceptos de fabricación avanzados, como la producción ajustada.
La producción ajustada se centra en el proceso de producción para reducir los desperdicios relacionados con la producción y
establecer una producción pull orientada a la demanda del cliente. Por otro lado, TPM se centra en equipos de producción para
reducir los residuos relacionados con los equipos. La combinación de ambos no supone una aplicación directa de sus herramientas
y métodos de forma arbitraria. En cambio, se requiere un estudio riguroso para examinar la idoneidad de estas herramientas y
métodos, considerando los factores contextuales de la empresa y planificar una estrategia de implementación adecuada que ayude a
sinergizar el efecto combinado cuando se integran como un sistema.
Declaración de conflictos de intereses Los
autores declararon que no existen posibles conflictos de intereses con respecto a la investigación, autoría y/o publicación de este
artículo.
168
Fondos
Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y/o publicación de este artículo.
Referencias
Adesta, EYT, Prabowo, HA y Agusman, D. (2018). Evaluando 8 pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
implementación y su contribución al rendimiento de fabricación. Serie de conferencias del IOP: Ciencia e ingeniería de materiales,
18. https://doi.org/10.1088/1757899X/290/1/012024
Agustiady, TK y Cudney, EA (2018). Mantenimiento productivo total. Gestión de Calidad Total y Negocios
Excelencia, 18. https://doi.org/10.1080/14783363.2018.1438843
Ahuja, IPS (2009). Mantenimiento Productivo Total. En BenDaya, M., Duffuaa, SO, Raouf, A., Knezevic, J. y AitKadi, D. (Eds.),
Manual de ingeniería y gestión del mantenimiento (417459). Londres: Springer. https://doi.org/
10.1007/9781848824720_17
Ali, AY (2019). Aplicación del Mantenimiento Productivo Total en la Organización de Servicios. Revista Internacional de
Investigación en Ingeniería Industrial, 8(2), 176186.
Alsubaie, B. y Yang, Q. (2017). Modelo de mejora de procesos de mantenimiento mediante la integración de LSS y TPM para
organizaciones de servicios. Gestión de activos de ingeniería, 1324. https://doi.org/10.1007/9783319622743_2
Amorim, G., Hatakeyama, K. y RojasLema, X. (2018). Implantación del mantenimiento productivo total: un estudio de caso en la
industria manufacturera. Nuevas perspectivas globales sobre ingeniería y gestión industrial, 259267. https://doi.org/
10.1007/9783319934884_29
Asif, M. y Vries, HJ (2014). Crear ambidestreza a través de la gestión de la calidad. Gestión de Calidad Total y
Excelencia empresarial, 26(1112), 12261241. https://doi.org/10.1080/14783363.2014.926609
Baglee, D., Gorostegui, U., Jantunen, E., Sharma, P. y Campos, J. (2017). ¿Cómo pueden las PYMES adoptar un nuevo método para
estrategias avanzadas de mantenimiento? Un enfoque de estudio de caso. Actas del 30º Congreso y Exposición Internacional sobre
Monitoreo de Condición y Gestión de Ingeniería de Diagnóstico. Preston, Reino Unido.
Baglee, D. y Knowles, M. (2010). Desarrollo de estrategias de mantenimiento en PYMES: el desarrollo de una

enfoque integrado. Control y Cibernética, 39(1), 275303.
Baker, HK, Kumar, S. y Singh, HP (2019). Gestión del capital de trabajo: evidencia de las PYMES indias. Investigación de pequeñas
empresas, 26(2), 143163. https://doi.org/10.1080/13215906.2019.1624386
Bataineh, O., AlHawari, T., Alshraideh, H. y Dalalah, D. (2019). Un esquema secuencial basado en TPM para mejorar la efectividad de
la producción presentado con un estudio de caso. Revista de Calidad en Ingeniería de Mantenimiento, 25(1), 144161. https://doi.org/
10.1108/JQME0720170045
Bhawarkar, RM y Dhamande, LP (2013). Un marco para la implementación de la planificación de recursos empresariales (ERP) para
mejorar el rendimiento empresarial. Revista internacional de investigación en tecnología adventista, 1(5), 19.
Bon, AT y Lim, M. (2015). Mantenimiento productivo total en la industria automotriz: problemas y efectividad.
Actas de la Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones. Dubai, Emiratos Árabes
Unidos). https://doi.org/10.1109/IEOM.2015.7093837
Candra, NE, Susilawati, A., Herisiswanto y Setiady, W. (2017). Implementación de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar
el rendimiento de la máquina laminadora. VIII Congreso Internacional de Ingeniería Mecánica y de Fabricación. Malasia.
https://doi.org/10.1051/matecconf/201713500028
Chong, MY, Chin, JF y Hamzah, HS (2012). Transferencia de la práctica de mantenimiento productivo total a la cadena de suministro,
Total Quality Management & Business Excellence, 23(34), 467488. https://doi.org/10.1080/14783363.2011.637788
Chukwutoo, CI y Nkemakonam, CI (2018). Mantenimiento productivo total (TPM) como estrategia empresarial en pequeñas y
medianas empresas manufactureras en Nigeria. Avances en la investigación, 15(5), 19. https://doi.org/
10.9734/AIR/2018/41330
169
Dave, Y. y Sohani, N. (2015). Resolviendo el problema de avería electrónica de la máquina talladora a través de Kobetsu
Metodología Kaizen: un estudio de caso. Mecánica y Materiales Aplicados, 789, 592596.
https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/AMM.789790.592
Dhillon, BS (2006). Mantenibilidad, mantenimiento y confiabilidad para ingenieros. Boca Ratón: CRC Press.
https://doi.org/10.1201/9781420006780
DíazReza, JR, GarcíaAlcaraz, JL, AvelarSosa, L., MendozaFong, JR, DiezMuro, JCS, & BlancoFernández, J.
(2018). El papel del compromiso gerencial y las estrategias de implementación de TPM en los beneficios de productividad.
Ciencias Aplicadas, 8(7), 119. https://doi.org/10.3390/app8071153
Dogra, M., Sharma, VS, Sachdeva, A. y Dureja, JS (2011). TPM: una estrategia clave para mejorar la productividad en
Proceso industrial. Revista de ciencia y tecnología de la ingeniería, 6(1), 116.
Eden, C. y Ackermann, F. (2018). Teoría a la práctica, práctica a la teoría: la investigaciónacción en el método

desarrollo. Revista europea de investigación operativa, 271 (3), 11451155. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2018.05.061
Elwardi, B., Meddaoui, A., Mouchtachi, A. y Ennhaili, A. (2018). Nuevo modelo de madurez de desempeño industrial para PYMES:
un estudio de caso de implementación de TPM en una PYME industrial marroquí. Actas de la Segunda Conferencia
Internacional sobre Aplicaciones Inteligentes y Análisis de Datos para Ciudades Inteligentes. Casablanca,
Marruecos. https://doi.org/10.2139/ssrn.3186313
Eugen, P. (2010). Resultados de la Implementación del Mantenimiento Productivo Total en una Pyme. Fascículo de Gestión y
Ingeniería Tecnológica, 9(19), 167172. https://doi.org/10.15660/AUOFMTE.20102.1924
Farnsworth, M., Bell, C., Khan, S. y Tomiyama, T. (2015). Mantenimiento autónomo durante toda su vida útil
Ingeniería. En Redding, L. y Roy, R. (Eds.), Throughlife Engineering Services (395419), Suiza: Springer. https://doi.org/
10.1007/9783319121116_23
Ferreira, CWT y Leite, JC (2016). Mantenimiento autónomo aplicado en la mejora de la calidad de la producción: Un estudio de
caso. Revista de ingeniería y tecnología para aplicaciones industriales, 2(7), 1727. https://doi.org/10.5935/2447
0228.20160026
Filip, FC y MarascuKlein, V. (2015). El método lean 5S como herramienta de actuación en la gestión industrial. Serie de conferencias
IOP: Ciencia e ingeniería de materiales, 95, 16. https://doi.org/10.1088/1757899X/95/1/012127
GarzaReyes, JA, Eldridge, S., Barber, KD y SorianoMeier, H. (2010). Eficacia general del equipo y
medidas de capacidad del proceso. Revista internacional de gestión de calidad y confiabilidad, 27 (1), 4862.
https://doi.org/10.1108/02656711011009308
Graisa, M. y AlHabaibeh, A. (2011). Una investigación sobre los desafíos de producción actuales que enfrenta la industria
del cemento de Libia y la necesidad de una estrategia innovadora de mantenimiento productivo total (TPM). Revista de gestión
de tecnología de fabricación, 22(4), 541558. https://doi.org/10.1108/17410381111126445
Guariente, P., Antoniolli, I., Ferreira, LP, Pereira, T. y Silva, FJG (2017). Implementación de mantenimiento autónomo
en un fabricante de componentes de automoción. Actas de la Conferencia Internacional de la Sociedad de Ingeniería de
Fabricación, Vigo, España. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.174
Gupta, S. y Chandna, P. (2020). Un estudio de caso sobre la técnica lean 5S en una empresa de fabricación de equipos
científicos. Sistemas grises: teoría y aplicación, 10(3), 339357. https://doi.org/10.1108/GS012020
0004
Han, T. y Yang, BS (2006). Desarrollo de un sistema de mantenimiento electrónico integrando técnicas avanzadas. Ordenadores
en Industria, 57(6), 569580. https://doi.org/10.1016/j.compind.2006.02.009
Harun, MF, Habidin, NF y Latip, NAM (2019). Herramienta Lean 5S, mapeo del flujo de valor y rendimiento del almacén:
marco conceptual. Revista internacional de gestión de la cadena de suministro, 8(3), 605608.
Hedman, R., Subramaniyan, M. y Almström, P. (2016). Análisis de factores críticos para la medición automática de OEE. Procedia
CIRP, 57, 128133. https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.11.023
170
Jain, A., Bhatti, RS y Singh, H. (2017). Un enfoque ISM para identificar factores clave de éxito detrás de la implementación de
TPM en PYMES indias. Revista Internacional de Gestión de la Productividad y la Calidad, 22(1), 4258. https://doi.org/
10.1504/IJPQM.2017.085846
Jain, A., Bhatti, RS y Singh, H. (2015). Mejora del OEE en PYMES a través del mantenimiento móvil: un TPM
concepto. Revista internacional de gestión de calidad y confiabilidad, 32 (5), 503516. https://doi.org/10.1108/IJQRM05
20130088
Jain, A., Bhatti, RS y Singh, H. (2014). Mantenimiento productivo total (TPM): un modelo propuesto para las PYMES indias.
Revista internacional de investigación y desarrollo en ingeniería mecánica y de producción, 4(1), 122.
Joochim, O. y Meekaew, J. (2016). Aplicación de TPM en el proceso de producción de aluminio trenzado

Conductores. Actas de la conferencia internacional sobre ingeniería industrial, ciencias de la gestión y aplicaciones. Jeju, Corea.
https://doi.org/10.1109/ICIMSA.2016.7503996
Joshi, KM y Bhatt, DV (2018). Un marco TPM modificado para las PYMES indias. Revista Internacional de Avanzado
Investigación en Ingeniería y Tecnología, 9(6), 114.
Kar, MK (2016). Implementación de mantenimiento planificado mediante metodología TPM para una industria de
fabricación de bicicletas. Revista Internacional de Ingeniería y Tecnología Mecánica, 7(6), 253270.
Khan, FJ y Quazi, TZ (2014). Implementación del pilar Kobetsu Kaizen para mejorar la eficacia general del equipo de la máquina.
Revista Internacional de Ciencias de la Ingeniería y Tecnología de Investigación, 3(7), 562570.
Kharub, M. y Sharma, RK (2015). Investigar el papel de los CSF para la implementación exitosa de prácticas de gestión de
calidad en las MIPYMES. Revista internacional de ingeniería y gestión de aseguramiento de sistemas, 7(1), 247273. https://doi.org/
10.1007/s131980150394y
Kigsirisin, S., Pussawiro, S. y Noohawm, O. (2016). Enfoque para la evaluación del mantenimiento productivo total en la productividad
del agua: un estudio de caso en la planta de tratamiento de agua de Mahasawat. Ingeniería de Procedia, 154, 260267.
https://doi.org/10.1016/j.proeng.2016.07.472
Kleingeld, A, Van Mierlo, H. y Arends, L. (2011). El efecto del establecimiento de metas en el desempeño del grupo: un
metanálisis. Revista de Psicología Aplicada, 96(6), 12891304. https://doi.org/10.1037/a0024315
Kodali, R. y Chandra, S. (2001). Proceso de jerarquía analítica para la justificación del mantenimiento productivo total.
Planificación y control de la producción, 12(7), 695705. https://doi.org/10.1080/09537280010024045
Kumar, A., Singh, RK y Khan, TA (2016). Desarrollo de un marco para analizar las barreras en total
Mantenimiento Productivo. Revista internacional de investigación e innovación avanzadas, 4(4), 742748.
Lazim, HM y Ramayah, T. (2010). Estrategia de mantenimiento en empresas manufactureras de Malasia: un total

enfoque de mantenimiento productivo (TPM). Serie de estrategia empresarial, 11(6), 387396.
https://doi.org/10.1108/17515631011093098
Li, KG (2013). El estudio sobre la gestión de TPM en la fundición de motores Dongfeng. Tésis de maestría. Universidad de
ciencia y tecnología de Wuhan.
Logesh, B., Kuppuraj, R. y Augustine, A. (2017). Investigación experimental para implementar equipos generales
Efectividad (OEE) en una línea de mecanizado CNC de una industria de producción de componentes de automóviles utilizando TPM.
Revista Internacional de Investigación Científica en Ciencia, Ingeniería y Tecnología, 3(8), 99105.
Madanhire, I., Mugwindiri, K., Ndlovu, S. y Mbohwa, C. (2018). Juzgando la Eficacia del Total Productivo
Mantenimiento: estudio de caso. Actas de la Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones.
Pretoria, Sudáfrica.
Manihalla, PP, Gopal, RC, Rao, ST y Javaraiah, RM (2019). Una encuesta sobre los factores que afectan el mantenimiento
productivo total (TPM) en las industrias de servicios. Actas de la conferencia AIP (19). https://doi.org/10.1063/1.5092940
171
Maran, M., Thiagarajan, K., Manikandan, G. y Sarukesi, K. (2016). Mejora de competencias y empleado.
Empoderamiento en una organización TPM: un estudio empírico. Revista Internacional de Tecnología de Ingeniería Avanzada, 7 (2),
4047.
McNiff, J. y Whitehead, J. (2011). Todo lo que necesitas saber sobre la investigaciónacción. California: Publicaciones SAGE.
Méndez, JDM y Rodríguez, RS (2017). El mantenimiento productivo total (TPM) como herramienta de mejora
Productividad: un caso de estudio de aplicación en el cuello de botella de una línea de mecanizado de autopartes. Revista internacional de
tecnología de fabricación avanzada, 92 (1), 10131026. https://doi.org/10.1007/s0017001700524
Mileham, AR, Culley, SJ, Mclntosh, RI, Gest, GB y Owen, GW (1997). Reducción de configuración (SUR) más allá del total
Mantenimiento productivo (TPM). Revista de fabricación de ingeniería, 211 (4), 253260. https://doi.org/
10.1243/0954405971516248
Muchiri, P. y Pintelon, L. (2008). Medición del rendimiento utilizando la eficacia general del equipo (OEE):
revisión de la literatura y discusión de aplicaciones prácticas. Revista internacional de investigación de producción, 46(13), 35173535. https://
doi.org/10.1080/00207540601142645
Mugwindiri, K. y Mbohwa, C. (2013). Mejora del rendimiento de la disponibilidad mediante el uso de mantenimiento autónomo.
el caso de un país en desarrollo, Zimbabwe. Actas del Congreso Mundial de Ingeniería. Londres, Reino Unido.
Mukhedkar, DK (2020). Impacto de la implementación del TPM en la competitividad de las organizaciones. Revista Internacional
de Investigación y Revisiones Analíticas, 7(1), 791796.
Nallusamy, S. y Majumdar, G. (2017). Mejora de la eficacia general del equipo mediante el mantenimiento productivo total en una industria
manufacturera. Revista Internacional de Ingeniería de Performance, 13(2), 173188. https://doi.org/10.23940/ijpe.17.02.p7.173188
Nallusamy, S. (2016). Mejora de la productividad y eficiencia de las máquinas CNC en una industria de pequeña escala mediante
mantenimiento productivo total. Revista internacional de investigación en ingeniería en África, 25, 119126. https://doi.org/
10.4028/www.scientific.net/JERA.25.119
Nallusamy, S., Kumar, V., Yadav, V., Prasad, Reino Unido y Suman, SK (2018). Implementación de políticas productivas totales.
mantenimiento para mejorar la eficacia general del equipo en industrias de mediana escala. Revista internacional de investigación y
desarrollo en ingeniería mecánica y de producción, 8(1), 10271038. https://doi.org/10.24247/
ijmperdfeb2018123
Nakajima, S. (1988). Introducción al TPM: mantenimiento productivo total. Cambridge: Prensa de productividad.
Nakajima, S. (1986). TPM desafío a la mejora de la productividad mediante actividades en grupos pequeños. Mantenimiento
Gestionar Internacional, 6(2), 7383.
Ngadiman, Y., Hussin, B. y Majid, IA (2012). Un estudio de implementación del mantenimiento productivo total en la industria
manufacturera para generar mayores ganancias. Actas de la Conferencia Internacional de Gestión Tecnológica, Negocios y
Emprendimiento. Melaka, Malasia.
Nithiyanandhan, V. y Kumar, KMS (2016). Proceso de Implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en
Línea de Mecanizado. Revista de ciencia, ingeniería y tecnología, 3(1), 1724.
Pacaiova, H. e Izarlkova, G. (2019). Principios y Prácticas Base para la Implementación del Mantenimiento Productivo Total en la
Industria Automotriz. Prosperidad de la innovación de calidad, 23 (1), 4559. https://doi.org/
10.12776/qip.v23i1.1203
Parikh, Y. y Mahamuni, P. (2015). Mantenimiento Productivo Total: Necesidad y Marco. Revista Internacional de Investigación Innovadora
en Ingeniería Avanzada, 2(2), 126130.
Park, KS y Han, SW (2001). TPM – Mantenimiento Productivo Total: Impacto en la Competitividad y un Marco para su Implementación
Exitosa. Factores humanos y ergonomía en la fabricación, 11(4), 321338. https://doi.org/10.1002/hfm.1017
172
Paropate, RV y Sambhe, R. (2013). La implementación y evaluación del mantenimiento productivo total: un estudio de caso de una
empresa india de tamaño mediano. Revista internacional de aplicación o innovación en ingeniería y gestión, 2(10), 120125.
Patel, VC y Thakkar, H. (2014). Revisión sobre la implementación de 5S en varias organizaciones. Revista internacional de investigación y
aplicaciones de ingeniería, 4(3), 774779.
Patil, L. y Raut, N. (2019). Estudio de mantenimiento productivo total y mejora de la producción. Revista internacional de investigación
y revisiones analíticas, 6(1), 519522.
Patra, NK, Tripatía, JK y Choudhary, BK (2005). Implementación del programa de mantenimiento productivo total de la oficina
(“office TPM”): un estudio de caso de biblioteca. Revisión de la biblioteca, 54(7), 415424.
https://doi.org/10.1108/00242530510611910
Pobre, P., Zenisek, D. y Basl, J. (2019). Descripción histórica de las estrategias de gestión del mantenimiento: desarrollo del mantenimiento
en caso de avería al mantenimiento predictivo de acuerdo con cuatro revoluciones industriales.
Actas de la Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones. Pilsen, República Checa.
Prashanth Pai, M., Ramachandra, CG, Srinivas, TR y Raghavendra, MJ (2018). Un estudio sobre el uso del mantenimiento productivo
total (TPM) en PYMES seleccionadas. Serie de conferencias IOP: Ciencia e ingeniería de materiales, 376, 18. https://doi.org/
10.1088/1757899X/376/1/012117
Rahman, CM, Hoque, MA y Uddin, SM (2014). Evaluación de la Implementación del Mantenimiento Productivo Total
a través del análisis de tiempo de inactividad y tiempo de inactividad medio. Revista de Ingeniería IOSR, 4(9),
3847. https://doi.org/10.9790/302104943847
Ramayah, T., Jantan, M. y Hassan, MM (2002). Gestión del cambio e implementación del mantenimiento productivo total: un estudio
exploratorio de empresas manufactureras de Malasia. Revisión de la gestión de Utara, 3(1), 3549.
Raut, S. y Raut, N. (2017). Implementación de TPM para mejorar la OEE en una industria de mediana escala. Internacional
Revista de investigación de ingeniería y tecnología, 4(5), 10351041.
Renna, P. (2016). Política de mantenimiento en sistemas de fabricación en taller con celda de recordatorio. Revista Internacional de
Gestión de Operaciones y Servicios, 24(4), 459483. https://doi.org/10.1504/IJSOM.2016.077783
Rizkya, I., Syahputri, K., Sari, RM y Siregar, I. (2019). Implementación de 5S en Taller de Soldadura: una herramienta Lean para la
minimización de residuos. Serie de conferencias IOP: Ciencia e ingeniería de materiales, 505, 14. https://doi.org/10.1088/1757
899X/505/1/012018
Saleem, F., Nisar, S., Khan, MA, Khan, SZ y Sheikh, MA (2017). Eficacia general del equipo de la prensa de curado de neumáticos:
un estudio de caso. Revista de calidad en ingeniería de mantenimiento, 23(1), 3956. https://doi.org/10.1108/JQME06
20150021
Sharma, R. y Singh, J. (2015). Impacto de la implementación de prácticas japonesas de las 5S en el mantenimiento productivo total.
Revista internacional de ingeniería y tecnología actuales, 5(2), 818825.
Sharma, R., Singh, J. y Rastogi, V. (2018). El impacto del mantenimiento productivo total en los indicadores clave de desempeño
(PQCDSM): un estudio de caso del sector manufacturero de automóviles. Revista Internacional de Gestión de la Productividad y la
Calidad, 24(2), 267283. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2018.091794
Sharma, RK y Sharma, RG (2013). Integración de la cultura Six Sigma y el marco TPM para mejorar el rendimiento de la
fabricación en las PYME. Ingeniería de Calidad y Confiabilidad Internacional, 30 (5), 745765. https://doi.org/10.1002/
qre.1525
Sharma, VK y Yadav, V. (2016). Análisis de la implementación de TPM en el sector automotriz: un estudio de caso. Revista Internacional
de Ingeniería, Investigación y Tecnología de Gestión, 3(4), 6878.
173
Shinde, DD, Ahirrao, S. y Prasad, R. (2018). Diagrama de espina de pescado: aplicación para identificar las causas fundamentales de
los problemas entre estudiantes y personal en la educación técnica. Comunicaciones personales inalámbricas, 100(2),
653664. https://doi.org/10.1007/s112770185344y
Shinde, DD y Prasad, R. (2017). Aplicación del AHP para el Ranking de Pilares de Mantenimiento Productivo Total.
Comunicaciones personales inalámbricas, 100(2), 449462. https://doi.org/10.1007/s1127701750844
Singh, J., Singh, H. y Sharma, V. (2018). Éxito del concepto TPM en una unidad de fabricación: un estudio de caso.
Revista Internacional de Gestión de la Productividad y el Desempeño, 6 (3), 536549. https://doi.org/10.1108/IJPPM012017
0003
Singh, P. (2017). Mantenimiento productivo total: una herramienta para la fabricación de clase mundial. Revista Internacional de
Producción Avanzada e Ingeniería Industrial, 2023.
Singh, RK, Clements, EJ y Sonwaney, V. (2018). Medición de la eficacia general del equipo para mejorar
eficiencia operacional. Revista internacional de gestión de procesos y evaluación comparativa, 8(2), 246261. https://
doi.org/10.1504/IJPMB.2018.090798
Singh, U. y Ahuja, IS (2015). Evaluar las contribuciones del mantenimiento productivo total al desempeño manufacturero. Revista
internacional de gestión de procesos y evaluación comparativa, 5(4), 425455. https://doi.org/10.1504/
IJPMB.2015.072324
Skinner, S. (2018). Una investigación sobre el establecimiento de objetivos organizacionales: ¿Qué procesos utilizan las organizaciones de distintos tamaños cuando
establecer metas. Tésis de maestría. Facultad de Administración de Empresas Memorial University.
Estaca, RE (2013). Análisis de estudios de casos múltiples. Nueva York: Guilford Press.
Sukanta, S., Maulana, R. y Sari, DA (2018). Implementaciones de Mantenimiento Autónomo para Aliviar Paros en PT NIKF Cadena de
Empaque de Sachets. La Revista de Tecnología y Ciencia, 29(3), 6571. https://doi.org/10.12962/
j20882033.v29i2.3569
Sun, H., Yam, R. y WaiKeung, NG (2003). La implementación y evaluación del Mantenimiento Productivo Total (TPM): un
estudio de caso de acción en una empresa manufacturera de Hong Kong. La Revista Internacional de Tecnología de Fabricación
Avanzada, 22, 224228. https://doi.org/10.1007/s0017000214633
Sutoni, A., Setyawan, W. y Munandar, T. (2019). Análisis del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en Máquinas de Torno mediante el
Método de Efectividad Global del Equipo y Seis Grandes Pérdidas. Revista de Física: Serie de conferencias, 1179, 16. https://doi.org/
10.1088/17426596/1179/1/012089
Tsarouhas, P. (2019). Mejorar el funcionamiento de la línea de producción de croissants a través de la efectividad general del equipo (OEE).
Revista Internacional de Gestión de la Productividad y el Desempeño, 68(1), 88108. https://doi.org/10.1108/IJPPM 0220180060
Vardhan, S., Gupta, P. y Gangwar, V. (2015). El impacto del Pilar de Mantenimiento de Calidad de TPM en la manufactura
actuación. Actas de la Conferencia Internacional sobre Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones. Dubai, Emiratos Árabes
Unidos). https://doi.org/10.1109/IEOM.2015.7093741
Venkatesh, J. (2007). Una introducción al mantenimiento productivo total (TPM). Disponible en: www.plantmaintenance.com
(Consulta: abril de 2020)
Veres, C., Marian, L., Moica, S. y AlAkel, K. (2018). Estudio de caso sobre el impacto del método 5S en un automóvil
compañía. Fabricación de Procedia, 22, 900905. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2018.03.127
Wakjira, MW e Iyengar, AS (2014). Mantenimiento autónomo: un estudio de caso sobre la fábrica de malta Assela. Revista Internacional
Bonfring de Ingeniería Industrial y Ciencias de la Gestión, 4(4), 170178. https://doi.org/10.9756/
BIJIEMS.10364
Wudhikarn, R. (2016). Implementación de la metodología de pérdida de costos generales de equipos (OECL) para compararla con la
efectividad general de los equipos (OEE). Revista de Calidad en Ingeniería de Mantenimiento, 22(1), 8193. https://doi.org/
10.1108/JQME1220110001
174
Yang, L., Ye, Z., Lee, CG, Yang, S. y Peng, R. (2019). Una política de mantenimiento preventivo en dos fases que
considera reparación imperfecta y sustitución aplazada. Revista europea de investigación operativa, 274(3),
966977. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2018.10.049
Yang, MG, Hong, P. y Modi, SB (2011). Impacto de la manufactura esbelta y la gestión ambiental en el desempeño
empresarial: un estudio empírico de empresas manufactureras. Revista Internacional de Economía de la Producción,
192(2), 251261. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2010.10.017
Revista de Ingeniería y Gestión Industrial, 2021 (www.jiem.org)
El contenido del artículo se proporciona bajo una licencia internacional Creative commons de AtribuciónNo Comercial 4.0. Los lectores son
Se permite copiar, distribuir y comunicar el contenido del artículo, siempre que el autor y la Revista de Ingeniería Industrial y
Los nombres de la gerencia están incluidos. No debe utilizarse con fines comerciales. Para ver el contenido completo de la licencia, por favor
visite https://creativecommons.org/licenses/bync/4.0/.
175

Ooe Empresa China Espñaol

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ooe Empresa China Espñaol

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Diario de Ingeniería Industrial y Gestión

Implementación del mantenimiento productivo total en una planta de fabricación

Zhang Tian Xiang, Chin Jeng Feng

Escuela de Ingeniería Mecánica, Universiti Sains Malaysia (Malasia)

Recibido: agosto de 2020

Para citar este artículo:

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Figura 1. Casa de TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

2.2. Eficacia general del equipo (OEE)

OEE = Disponibilidad(A) ∙ Rendimiento(P) ∙ Calidad(Q) (1)

Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga ­ Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga ∙ 100% (2)

Calidad(Q) = (Cantidad procesada ­ Cantidad de defecto) / Cantidad procesada ∙ 100% (4)

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

3. Descripción del modelo El

Figura 2. Modelo de implementación de TPM en PYMES

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Nombre Posición corporativa Role

Liu Linxin Presidente Campeón

Zhang Lianggang gerente general Co­campeón

Chen Yupei Supervisor de taller Miembro

Yang Xiucheng Miembro supervisor de mantenimiento

Zhang Tianxiang / líder de ejecución

Tabla 1. El comité directivo de BSL

Figura 3. Flujo de valor actual de la familia de productos A

Figura 4. Tabla de selección de familias de productos

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Figura 5. Implementación de la hoja de ruta de TPM

Duración número de Fuente de

19/2/2019 Formación del equipo 2.5 10 Apuntes de

20/2/2019 OEE 3.0 11

Seis grandes pérdidas

20/2/2019 Pilares individuales de TPM 1.5 10

21/2/2019 Compartiendo y haciendo lluvia de ideas 2.0 10

Tabla 2. Capacitación en TPM

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Figura 6. Se realizó capacitación en TPM al primer grupo de empleados.

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Figura 9. La pizarra para cinco equipos clave

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Tabla 3. Resumen de la implementación de TPM en el estudio de caso

Figura 12. Comparación del conocimiento de TPM antes y después de la mejora

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Declaración de conflictos de intereses Los

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Baglee, D. y Knowles, M. (2010). Desarrollo de estrategias de mantenimiento en PYMES: el desarrollo de una

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Eden, C. y Ackermann, F. (2018). Teoría a la práctica, práctica a la teoría: la investigación­acción en el método

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Joochim, O. y Meekaew, J. (2016). Aplicación de TPM en el proceso de producción de aluminio trenzado

Lazim, HM y Ramayah, T. (2010). Estrategia de mantenimiento en empresas manufactureras de Malasia: un total

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial – https://doi.org/10.3926/jiem.3286

Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga ∙ 100% (2)

Calidad(Q) = (Cantidad procesada Cantidad de defecto) / Cantidad procesada ∙ 100% (4)

Zhang Lianggang gerente general Cocampeón

Eden, C. y Ackermann, F. (2018). Teoría a la práctica, práctica a la teoría: la investigaciónacción en el método