Metodología Analítica en Consumo Masivo:
Implementación de TPM y MES para mejorar
la efectividad en la línea de envasados
Hans Correa-Zavaleta Jose Periche-Cortez Ingeniería
Ingeniería Industrial Industrial
Universidad Peruana de Ciencias Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) Aplicadas (UPC)
Lima, Perú u201922873@upc.edu.pe Lima, Perú u201913083@upc.edu.pe
Abstract— La industria del consumo masivo a lo largo de los
años ha crecido considerablemente, por lo que, como
consecuencia, el sector se encuentra en búsqueda permanente de
mejorar la efectividad de sus diferentes líneas, entre las que se
encuentra el envasado. La realización del presente artículo tiene
como finalidad elaborar un modelo para la mejora de la
efectividad en la línea de envasados Masipack correspondiente
al área de fraccionado de harinas. De tal forma, se propone como
herramientas de solución el MES junto con el TPM; ya que se
busca aumentar el indicador OEE, puntualmente la efectividad
de dicha línea, mejorar su productividad e instaurar un plan de
mantenimiento. Se ha validado que ambas estrategias se
complementan entre si y muestran que es factible aumentar la
eficiencia en líneas similares a la Masipack hasta en un 40%, así
como también la mejora de disponibilidad y rendimiento
mediante una correcta planificación de las actividades de
mantenimiento. Por último, las herramientas propuestas
encajan en la mejora de la efectividad global de equipos.
Keywords—MES, TPM, OEE, Consumo Masivo, Envasado,
Productividad
I. INTRODUCTION
En las empresas de consumo masivo actuales, en las que se
incluyen los sectores como alimentos, bebidas, ropa, calzados, entre
otros, el incremento en la demanda de productos debido al éxito que
manejan, ha traído consigo la mejora de productividad y la
minimización de costos, sin que estos afecten la calidad de los
procesos. Por ende, la mejora de productividad, efectividad y
disponibilidad forma parte de un proceso fundamental que es necesario
para alcanzar niveles altos de producción y calidad, como viene siendo
costumbre en dichas empresas. Las industrias de consumo masivo en
Latinoamérica se adaptan a ello, por lo tanto, buscan ser cada vez más
innovadoras para estar a la altura de sus competidores. En una empresa
de dicho rubro, se presenta una disminución considerable en el
indicador OEE. La mejora de los procesos operativos es trascendental
para el incremento de dicho indicador, puntualmente haciendo mención
a la efectividad de equipos en la línea de envasados Masipack. En el
año 2020, el Covid 19, impactó considerablemente a la empresa del
sector de harinas, pues la tendencia ponderada no superó la política
interna, la cual es un 65%.
El intento de incrementar la efectividad global de equipos de
la línea de envasados de harinas no es de lo más óptimo, el solo hecho
de no medir de forma precisa una de las variables de dicho indicador
que es el rendimiento, y a su vez el no utilizar los GPM (golpes por
minuto) establecidos por el fabricante de la máquina, genera que no se
alcance la excelencia competitiva a nivel global. Para lograr el objetivo
principal de la empresa, es fundamental implementar el MES
potenciado con TPM, cuya combinación se orienta en el control de los
procesos productivos. Ello lo podemos validar gracias a un artículo de
investigación encontrado, donde los
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Ciro Teran-Dianderas
Ingeniería Industrial
Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC)
Lima, Perú
pcincter@upc.edu.pe
autores (Sujová & Cierna, 2018), detallan que se logró la excelencia
en la fabricación en dos fases. El OEE aumentó del 46% al 73.1%%
en la primera fase de implementación del TPM y luego aumentó a
85.5% en la segunda. Además, otros autores mencionan que es
factible y eficaz poder aplicar esta herramienta, clasificada también
en dos fases, donde en la primera se aumente el indicador OEE
centrándose en el mantenimiento productivo, y en la segunda, se
continúe aumentando este indicador a través del mantenimiento
planificado y autónomo, pilares que buscamos implementar en la
investigación realizada.
La importancia de un estudio como éste radica en que se
muestra el proceso productivo, a fin de detectar desperdicios que
vienen afectando a los indicadores. Esto se logrará implementando
un Mantenimiento Productivo Total, conocido como TPM, que
consiste en el mantenimiento autónomo orientado a la capacitación
en nociones técnicas al personal de producción, donde se ejecuten
cambios, verificaciones, sustituciones, entre otras actividades, antes
de que se materialicen en paradas de máquina o fallas imprevistas.
De manera paralela, implementar un software de control en tiempo
real acerca de los datos de producción y las paradas que se den
durante dicho proceso, siendo este el MES o sistema de ejecución de
manufactura. Ya que, se ha evidenciado que una forma de
implementar un plan de producción ordenado en las estaciones de
trabajo es el uso de dicha herramienta. De acuerdo con (Chen et al.,
n.d.), el Sistema de Ejecución de Manufactura (MES) se define como
“un proceso o sistema de software orientado a la gestión y análisis
de información basada en datos en tiempo real acumulados de los
procesos de fabricación. En ese sentido, (Bongomin et al., 2020)
refiere que el estudio del tiempo es la técnica de medición del trabajo
para determinar la línea de base para futuras mejoras. La
recopilación de datos sobre tiempos son requisitos absolutos para
mejorar la eficiencia de las operaciones en un sistema de producción.
El artículo contará con la siguiente forma y estructura: En
la primera etapa se hará un análisis de la literatura de los casos de
éxito que utilizaron MES y TPM, mostrando sus mejores resultados.
La segunda etapa mostrará un estudio para resolver la problemática.
Para finalizar, se llevará a cabo la validación de la propuesta de
mejora con sus respectivos resultados.
II. ESTADO DEL ARTE
A. Manufacturing Execution System (MES) en
distintas empresas
El estudio de tiempos fue propuesto originalmente por
Fredrick Taylor (1880) y fue modificado para incluir un ajuste de
calificaciones de desempeño. En dicho sentido, el MES ayuda a
una empresa a comprender su producción, investigar el nivel de
habilidad individual en tiempo real y como este puede ser
automatizado con la finalidad de traer mejoras al sistema de
control de la producción y planificación.
 De acuerdo con (Tsung et al. 2018), el equilibrio de que resulto en una reducción de defectos y en mejorar la calidad de
producción esta nivelado por la carga de trabajo en todos los procesos las maquinarias.
en un flujo de valor para eliminar los cuellos de botella y exceso de
capacidad. El objetivo principal del Manufacturing Execution System Según (Chaabane et al., 2019) En general, las actividades de
es controlar la producción, monitoreando y documentando la gestión gestión de mantenimiento se precisan como la combinación de todas
en planta. las acciones técnicas y administrativas que garantizan el buen
funcionamiento de las maquinarias, ya que es una herramienta para
La recopilación de datos sobre los tiempos son requisitos evaluar los logros industriales en la gestión de la producción, sobre
categóricos para mejorar la efectividad de las operaciones en un la gestión de la calidad y el mantenimiento.
sistema de producción. Por ejemplo, (Chen et al., n.d.) plantean que el
MES “guía la implementación de planes de producción aproximados C. Lean Manufacturing: 5S
desde sistemas empresariales, como Enterprise Resource Planning
(ERP) hasta operaciones detalladas para sistemas técnicos. Por otro
lado, proporciona a la empresa indicadores clave de rendimiento y Según (Dhanjibhai et al., 2019) La metodología 5S ascendió
producción (KPI), como consumo de energía, producción vendible y después de la segunda guerra mundial como programa de gestión de
efectividad de la máquina, que ayudan a la toma de decisiones la calidad en Japón. 5S es una forma de garantizar productividad,
comerciales y mejoran el desempeño de los procesos de producción.” seguridad y calidad en cualquier organización. El método de trabajo
de 5S ayuda a tener un área de trabajo organizada, limpia, bien
estandarizada y mejorada. 5S no solo se enfoca en la limpieza, sino
Así mismo, (Zwolińska et al., 2020) identificaron que el Mes “es
que también es una de las mejores y eficientes manufacturas
considerado como una de las soluciones más importantes que
esbeltas que se pueden aplicar.
respaldan la idea de la Industria 4.0”. También detallan en su artículo
de investigación que “el software MES es un enlace que conecta el
mundo de las máquinas y los sistemas empresariales, pues cuenta con Fig. 1 Interrelación 5S (Dhanjibhai et al.,2019)
las especificidades para un soporte adecuado del sistemas de
producción.” Además, hacen énfasis en que dicho software es muy
empleado “en el caso de sistemas de producción con un alto nivel de
automatización, que se caracterizan por la flexibilidad y agilidad a
nivel operativo. “

Gracias a su investigación, (Zwolińska et al., 2020) proponen una

“personalización del software MES para esta clase de sistemas de
producción.” Pues como han explicado en su investigación,
concluyen que el MES “administra, monitorea y sincroniza la
ejecución en tiempo real de procesos físicos involucrados en la
transformación de materias primas en productos intermedios y/o
terminados, a la par proporciona retroalimentación sobre el
rendimiento del proceso, así como soporte a nivel de componentes y
materiales integrados con el historial del proceso cuando se requiera”.

Por otro lado, los autores, (Chen & Voigt, 2020) comentan en su
artículo de investigación que “el Sistema de Ejecución de
Manufactura (MES) es un sistema de gestión de producción que sirve
como información central en la empresa para mejorar la transparencia
en la fabricación. Es la capa intermedia que conecta el proceso de
fabricación en la producción y el proceso de negocios en la
planificación de recursos empresariales.

B. TPM: Mantenimiento Productivo Total

Con el transcurrir de los años, el mantenimiento ha captado el

interés tanto de los investigadores como de los responsables de la
toma de decisiones en las distintas organizaciones. Según (Chaabane D. Metodología PDCA
et al., 2019) Al inicio, consistía en la sustitución sistemática en el caso
de mantenimiento preventivo y correctivo en las averías. No obstante,
los sistemas de producción se vuelven cada vez más complicado, se De acuerdo con Jaqin et al., (2020) “el ciclo PDCA es una mejora
requieren nuevas tecnologías y metodologías para un mantenimiento paso a paso, la cual tiene cuatro pasos que comienzan con
eficaz y económico. "Planificar" luego continúa con "Hacer", "Verificar" y finaliza con
el paso "Actuar". Este método se basa en el proceso de mejora
según el ciclo de Deming.
Según (Chaabane et al., 2019). El planteamiento de mantenimiento
productivo total (TPM) se enfoca en el mantenimiento de producción
En el paso "Planificar", se comienza a definir los problemas del
integrado. Es una mejora impulsada por la producción que ayuda a las
área de investigación, donde se eligen los problemas prioritarios que
compañías a minimizar los residuos, como maquinaria dañada y
necesitan mejorarse de todos los problemas enumerados. Los
trabajo no planificado. (Saumyaranjan Sahoo, 2019). La efectividad
investigadores por lo general, utilizan el diagrama de espina de
de los equipos elimina averías y promueve el desarrollo de planes de
pescado en este paso para averiguar las causas raíz. Una herramienta
producción que eviten sobrecarga de las maquinarias. En ese sentido
útil que ayuda a mostrar el problema es el gráfico de Diagrama de
el TPM es un concepto o filosofía japonesa que fue introducido por
Pareto, así como también los histogramas y los gráficos de control.
primera vez por Nippon Denso Co.Ltd de Japón, un proveedor de M/s
Toyota Motor Company, Japón, en el año 1971. Durante su evolución,
el TPM absorbió numerosas tácticas de mantenimiento enfocadas a En el paso "Hacer", se mejora el plan de todas las soluciones
ayudar a mejorar la calidad en las actividades de mantenimiento, lo seleccionadas. Para evitar un gran problema en el proceso actual, lo
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 idea es tener soluciones piloto para confirmar la validez y precisión
del paso analítico anterior, con el fin de tener tiempo para hacer las
correcciones antes de aplicar las soluciones a gran escala en el proceso
real.
En el paso "Control", se controla el resultado de la mejora y
proceso. En esta etapa se necesita la confirmación de cualquier
cambio en el paso anterior. También se necesita controlar el proceso
con el fin de minimizar la desviación de cada objetivo y asegurarse de
que toda la corrección implementada ocurra antes de un mal impacto
en el resultado y por tanto en el proceso. Una herramienta útil que
ayuda a controlar los datos a analizar es el gráfico de control para
identificar si el proceso es controlable o no.
En el paso "Actuar", después de lograr con éxito la identificación
del problema a resolver, se plantean las actividades que se necesitan
para estandarizarlas y evitar las mismas causas raíces ocurridas por si
sucede el mismo problema. Por lo tanto se puede decir que el Ciclo
PDCA funciona como un ciclo de mejora continua, por ende, se debe
continuar haciendo otras mejoras eligiendo un nuevo tema de
problemas aplicando dicha herramienta.” (p. 2246).
Por otra parte, (Hua & Liu, n.d) indican que “el método de gestión
PDCA fue propuesto por académicos estadounidenses, y más tarde
descubierto y popularizado por el Dr. Deming, un estadístico
estadounidense y de calidad experto en gestión. PDCA es la primera
letra de las palabras planificar, hacer, verificar y actuar.” (p. 4). Por
último, (Jiang et al., 2021) resaltan que “el ciclo PDCA es la
combinación de las primeras letras de Plan, Do, Check y Act por sus
nombres en inglés, también conocido como el ciclo de la calidad, que
es un modelo general en el modelo de gestión. El ciclo PDCA procesa
primero los resultados comprobados, afirma los resultados verificados
y luego los populariza y aplica. Además, resume y analiza las razones
de los resultados fallidos y los introduce en el próximo ciclo PDCA a
realizarse. A través de un infinito ciclo de gestión y control de la
calidad científica, tiene un cierto grado de fiabilidad, por lo que se
utiliza ampliamente en la mejora continua de calidad del producto.”
(p. 1).
III. APORTE
A. Fundamento
El presente modelo de mejora se desarrolla en base a las siguientes
herramientas: MES, Mantenimiento Productivo Total, 5S y PDCA.
Dichas herramientas nos permiten obtener una visión en tiempo real
de la información de la línea de envasado Masipack, también realizar
un plan de mantenimiento relacionado a los principales pilares de
producción. A su vez, nos permitirán registrar, analizar e interpretar
la información de manera cualitativa y cuantitativa para mejorar la
productividad de la empresa analizada. Asimismo, la implementación
de las herramientas nos permitirá obtener un mejor rendimiento
operativo de tal forma que se ahorrarán costos y mejorará la
efectividad de la mencionada línea.
B. Modelo Propuesto
A través del MES, TPM, 5S y PDCA, se buscará reducir el gran
impacto económico que está ocasionando no contar con un eficiente
rendimiento de la línea de envasado Masipack y de la misma manera
contrarrestar la disminución del indicador OEE en la misma. El MES
aportará un control específico de los datos recopilados, buscando
aumentar la efectividad productiva. La implementación de TPM,
permitirá contar con una planificación periódica de las actividades de
mantenimiento a los equipos de producción. Asimismo, la aplicación
de 5S en el proyecto, permitirá reducir los errores del proceso
productivo al contar con un área de trabajo más organizada, limpia y
ordenada, mientras que la metodología PDCA, nos aportará lograr una
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capacitación y una solución de problemas más rápida para los
colaboradores a través de sus marcadas etapas.
C. Detalle del Modelo
Se cuenta con un manejo de la información poco preciso, debido a
que los operadores de envasado no sustentan los tiempos de parada de
manera adecuada, lo cual implica que la tasa del rendimiento
disminuya considerablemente. Además, la fisionomía del operador de
dicha línea se encuentra involucrada por el hecho que el turno es de
12 horas continuas, generando una baja operativa en el personal de
producción, y a su vez forzando de forma indirecta que el maquinista
baje la velocidad de máquina de acuerdo a la política de la empresa.
Para este caso de estudio, se está tomando como dato los tiempos de
parada registrados y la cantidad producida de todo el año 2020. Por lo
cual, la empresa se vio obligada a realizar constantes cambios en el
horario del trabajador cuando inició la coyuntura nacional ocasionada
por el COVID 19. Por todo lo expuesto, se busca gestionar los tiempos
de parada del operador y plantear propuestas de mejora a los
inconvenientes presentados en las semanas. Concluyendo que se debe
realizar de forma semanal el análisis de los datos y optimizar el índice
de la disponibilidad, con el fin de generar mayor productividad.
Según el Pareto de motivos, cada uno de ellos tiene sus causas
principales los cuales se detallan: Micro paradas, velocidad reducida
de máquina de envasado, falla imprevista de máquina y deficiente
participación de operadores en actividades de mantenimiento. Por lo
que la propuesta de mejora donde se implementarán herramientas de
diagnósticos, de control y correctivas, se enfocarán a las causas raíces
planteadas.
Para la implementación del MES, se realizó un levantamiento de
tiempos en cada estación de trabajo, al contar con esta información
nos permite asignar el personal idóneo para cada línea productiva.
Asimismo, estandarizar los tiempos y contar con una planificación
eficiente, para el cumplimiento de entrega de producción semanal y
mensual, mejorando los indicadores de producción.
La propuesta de mejora y la asignación de herramientas MES, TPM,
5S y Metodología PDCA, se detalla a continuación:
Se comienza con una captura de datos de todos los elementos que
conlleva la fabricación de las bolsitas de harina, los cuales hasta el
momento se han recopilado de forma manual.
Para ello, se identificaron todos los elementos que conforman el
proceso productivo, luego mediante el levantamiento de tiempos se
calculó el tiempo de dicha recopilación manual. Luego, se calculó
el tiempo por cada línea de proceso y las actividades que se realizan
en cada una. De tal estudio, se identificó que el proceso de envasado,
es el proceso donde se demanda mayor tiempo y donde se identifica
mayor error operativo y paradas rutinarias de producción
erróneamente controladas por los trabajadores.
Con el levantamiento de tiempos realizado, se buscó fusionar el
MES con el sistema con el que la empresa ya contaba, es decir el
sistema ERP, con la finalidad de obtener la información de la
empresa que ya estaba plasmada en dicho sistema. De esta manera
se pudieron visualizar los registros almacenados y detectar en que
momento exacto ocurren los imprevistos y las problemáticas
presentadas.
Por último, antes de pasar a la siguiente herramienta, como
aporte final del MES, se logró identificar los puntos críticos del
proceso productivo gracias a los datos recopilados de dicha
herramienta combinada con el ERP de la empresa.
Luego entra en acción la implementación del TPM, úes este ha
disminuido las paradas rutinarias de producción, al contar con una
programación de mantenimiento a los equipos. Como resultado de
 dicha implementación, se ha mejorado la disponibilidad de los equipos E. Indicadores del Modelo
y el cálculo preciso del rendimiento de máquina, se cuenta con un
Como parte de los indicadores mostrados en el diagrama de flujo
cronograma de capacitación a los responsables designados, con la
se pueden comentar los siguientes: En primer lugar y principalmente
finalidad de realizar el mantenimiento autónomo de los equipos de
el indicador que más resalta y el cual funciona como guía para todas
envasado. Así mismo, se logró sustentar las microparadas ocurridas en
las decisiones del mismo es el OEE. En contables ocasiones como por
el turno, ya no en el cuaderno de reportes si no en el sistema MES
ejemplo la fase: TPM, se plantea la pregunta ¿Se incrementó el OEE?
incorporado. De forma paralela, se pudo estandarizar las actividades
Siendo esta respondida con un porcentaje que varía según el momento
rutinarias con el objetivo de incrementar la cantidad producida.
o etapa en la que se encuentre el nodo de decisión. Otro indicador que
se desprende del primero es plantear acerca del rendimiento, pues este
Concerniente a la aplicación de las 5S, se debe tomar en cuenta al final del flujograma se detalla que aumenta en un 29.4% en
una serie de pasos específicos que se llevaron a cabo en secuencia comparación con la situación actual. Por último, similar al caso
para la implementación de la herramienta. En primer lugar se elaboró anterior, la disponibilidad funge como el tercer indicador, planteando
un cronograma de capacitaciones para poner en materia de la línea y otra pregunta acerca de si esta mejor en relación al técnico de
aplicación de la metodología al personal operativo. En segundo lugar
mantenimiento encargado de dicha línea.
se realizó el proceso de filtro, puntualizando en la clasificación de
materiales, limpieza de todos los instrumentos del mencionado filtro,
orden de las mesas utilizadas para el trabajo y estandarización de IV. VALIDACIÓN
distribución de materiales. Por último, se realizó un cronograma de
seguimiento con responsables asignados a cada turno operativo, para A. Fundamento
luego llevar a cabo reuniones semanales mostrando los resultados de
la práctica de la metodología, de esta esta manera incentivar a la
En el apartado del fundamento de la validación, el presente modelo
continuidad del cumplimiento. de mejora se desarrolló en base a las herramientas propuestas en el
modelo de flujo las cuales son: MES, Mantenimiento Productivo
Se realizó la implementación de la herramienta PDCA, Total y 5S principalmente. Dichas herramientas nos permitieron
comenzando con en el paso de planificar, se realizó un flujo de los plantear preguntas de acuerdo a cada nodo de decisión sobre si se
procesos operativos y en sistema para poder detallar los pasos a seguir aumentó tanto el OEE como la disponibilidad y el rendimiento.
en los procesos subsiguientes, se continuo con el paso de hacer, donde .
se detalló los antecedentes, condiciones actuales, objetivos, causa raíz
y acciones de seguimiento, se envió a cada encargado de proceso para
B. Modelo Propuesto
hacer conocimiento del reporte a cada colaborador, luego de prosiguió
con verificar, donde al contar con la información previa, el personal A través del MES, TPM y 5S, se buscó reducir el gran impacto
operativo y administrativo puedan darle seguimiento a las mejoras económico que está ocasionando no contar con un eficiente
planteadas, por último en el paso actuar, ya todo el equipo de planta rendimiento de la línea de envasado Masipack y de la misma manera
sabía cómo proceder en el funcionamiento operativo y en sistemas al contrarrestar la disminución del indicador OEE en la misma. El MES
tener una metodología de resolución de problemas como la planteada. aportó con sus especifícanos y generalidades un incremento del
rendimiento en un 29.4%. De igual manera el TPM ayudó a
D. Proceso Propuesto incrementar la disponibilidad en un 16%. Para generar que el OEE en
su totalidad incremente también en un 16% como primera etapa e
implementación.
Se estandariza el proceso de paradas en la línea de envasados
Masipack, donde se cuentan con actividades necesarias ante cualquier
solicitud de producción inesperada. De esta manera lo que va a
impactar directamente al proceso productivo será la implementación
del MES, TPM, 5S y Metodología PDCA. Teniendo en cuenta la
aplicación de las herramientas, se siguen una serie de pasos para
Fig. 2 Diagrama de Flujo Aplicación de las Herramientas
asegurarse de que el funcionamiento sea el correcto.

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 C. Puesta en Marcha
En este apartado se comentará acerca de la descripción del detalle
del modelo planteado anteriormente.
En lo que respecta a la implementación de las 5 S, se hace énfasis
en cómo se elaboró primero un plan de seguimiento acerca de las
actividades a realizar, luego se registraron en los formatos elaborados
para el área de mantenimiento. Acto seguido se continuo con la
distribución de responsables acerca de las operaciones de limpieza y
orden, mientras a la par se daba lugar la inducción respecto a en donde
deberían estar ubicados los materiales y herramientas a emplear. Por
último se llevó a cabo la revisión y evaluación por parte de la jefatura
las mejoras realizas, implantando una política de orden en el área y
dejando constancia de auditar trimestralmente la línea de envasados
Masipack para poder seguir trabajando de esa forma.
Fig. 3 Fase 1 de la Implementación del Diagrama
a las continuas horas de trabajo de los operarios, se puede caer en
errores por parte de ellos a la hora de sustentar cierta información
puntualmente sobre las paradas de planta. En segundo lugar, para
poder sustentar la información obtenida se prosiguió a realizar un
levantamiento de tiempos en cada estación de trabajo, para poder
asignar el personal idóneo en cada línea productiva.
Todo ello con la finalidad de incrementar el rendimiento de las
maquinarias y el personal involucrado. Siendo un caso exitoso al
momento de simular el diagrama de flujo mostrado previamente pues
se llegó a generar un aumento en dicho indicador del 29.4%. Por otro
lado siguiendo con la secuencia del mencionado diagrama y del
detalle del modelo planteado, se continuó extrayendo información
activamente pero esta vez acerca de los elementos relacionados a la
fabricación de las bolsitas de harina, que se venían realizando de
forma manual. Se tuvo que identificar los elementos que formaron
parte del proceso productivo, calculando gracias al levantamiento de
tiempos y del incremento del rendimiento, el tiempo real de dicha
recopilación manual. Acto seguido se tuvo que calcular el tiempo por
cada línea de proceso y las actividades que se realizan en estas. En
tercer lugar se buscó fusionar el MES con el sistema SAP que es la
base de la empresa para poder interconectar todas sus áreas más
importantes.

Fig. 5 Fase 3 de la Implementación del Diagrama

Como parte de la implementación del TPM en el diagrama de flujo

se puede observar que se comienza con la formación y adiestramiento
en materia de la aplicación de dicha herramienta para involucrar al
personal del área en ello. A su vez se les capacitó acerca de las mejoras
hechas por el MES y el SAP en forma conjunta acerca de los datos
obtenidos. Luego se llevaron a cabo las actividades de mantenimiento
planificado y mantenimiento autónomo de forma activa. Generando
un aumento de la disponibilidad del 16%.

Fig. 4 Fase 2 de la Implementación del Diagrama C. Comparación y análisis de los resultados

En los resultados finales es importante hacer una comparación con

el estado inicial de la empresa, puntualmente de la línea de envasados
Masipack, la cual contaba con un OEE de planta del 49.21%, y el
objetivo planteado en el árbol de problemas era llegar en primera
instancia al 65%. Como se comentó anteriormente el OEE en el
diagrama de flujo se puede apreciar que se incrementa en un 16%
gracias a la implementación de las herramientas distribuidas en las 3
fases planteadas. De esta manera el nuevo OEE de planta sería del
65.21% sobrepasando la meta establecida. Dicha meta fue establecida
por los estándares de calidad mundial del mismo indicador y también
por política de la empresa, sin embargo se busca seguir aumentándolo
en una segunda etapa hasta llegar a la excelencia.

Para la implementación de la fase 3, en primer lugar se recopiló la

información detallada de los reportes de la línea de envasados
Masipack. Dicha recopilación se dió de forma automática pues debido

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