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Mantenimiento productivo total y el impacto de cada pilar implementado en la

efectividad general del equipo

Artículo en International Journal of Engineering and Management Research · Abril 2020

DOI: 10.31033/ijemr.10.2.17

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Carlos Roberto Camello Lima

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Palabras clave: disponibilidad, efectividad general del
equipo, mantenimiento productivo total
I. INTRODUCCIÓN
Debido a la globalización y a las incertidumbres
que siempre crean los escenarios nacionales e evitando el desgaste temprano de los equipos a través de
internacionales, las empresas necesitan ser eficientes en
sus procesos productivos y, para que esto suceda, necesitan
que el parque industrial esté plenamente disponible para la
producción. El método TPM – Mantenimiento Productivo
Total – contribuye a mejorar la disponibilidad de los
equipos [1, 2].
TPM mitiga el efecto de la reducción de la fuente
de rendimiento en los procesos industriales, como averías
de equipos, ajustes de configuración de la máquina,
frecuentes y
paradas menores, producción de piezas defectuosas,
reelaboración y pérdidas al comienzo de la producción [3,
4]. La estructura central del método TPM busca eliminar
o minimizar estas seis pérdidas principales relacionadas
con los procesos de producción [5].
TPM fue desarrollado para maximizar el
rendimiento de los equipos, creando un sistema de
mantenimiento productivo que optimiza su ciclo de vida,
contribuyendo continuamente a la mejora y disponibilidad,
la prevención. trabajar con enfoque de gestión [5].
Kanta, Tripathy y Choudhary [6] y Chan et al.
[7] describir la relación sinérgica entre todas las funciones
de la organización, pero particularmente entre la
producción y el mantenimiento para lograr la mejora
continua de la calidad del producto, operativa eficiencia,
aseguramiento de la capacidad productiva y seguridad en
el trabajo.
Según Singh, Singh y Sharma [8], TPM consta de
ocho pilares esenciales: (i) Mejora enfocada, (ii)
Mantenimiento de Autonomos, (iii) Mantenimiento
planificado, (iv) Educación y capacitación, (v) Gestión
temprana de equipos, (vi) Mantenimiento de calidad, (vii)
Administración, (viii) Seguridad, Salud y Medio
Ambiente.
TPM en la organización trae la convergencia en la
identificación y eliminación de residuos, ineficiencia en el
tiempo del ciclo de producción, fallas de calidad de
producción y mejora en los procesos. Por lo tanto, TPM no
es una política de mantenimiento específica, es una
cultura, una filosofía, es una nueva forma de pensar para
los empleados de la organización, especialmente para
aquellos en mantenimiento [9].
El cambio cultural abarca desde la alta dirección
hasta los operadores, enfatizando la importancia de la
implementación del método TPM, estableciendolas
políticas, los objetivos y la matriz relacionados con las
fases de implementación. En el lanzamiento, se establece
el compromiso, la responsabilidad de cada departamento y
empleado, de preparar un entorno adecuado para la
introducción del método, con el objetivo de eliminar o
minimizar las resistencias de implementación, naturales
del ser humano [10].
Las actividades de mejora están diseñadas para el
progreso de la producción, centrándose en la fiabilidad de
los equipos y asegurando el uso eficiente del parque
industrial a través del compromiso de los empleados en la
formación, uniendo el
actividades de mantenimiento y producción [11]. TPM trabaja en el desarrollo continuo, enfocado en mejorar la
proporciona una estrategia para mejorar la productividad y confianza en el uso de los equipos, aumentando la gestión.
la calidad de los procesos de producción para la eficiencia a través del compromiso de los empleados, integrando
fabricación de clase mundial [12]. el mantenimiento, el proceso de ingeniería y las actividades de
El Mantenimiento Autónomo, uno de los pilares producción. Cuando se utiliza como un método estratégico de
más emblemáticos de TPM, tiene la misión de integrar a organización, TPM se centra en contribuir al aumento de la
los operadores en las actividades básicas de mantenimiento disponibilidad y el ciclo de vida del equipo , disminuyendo el
y proporcionar la polivalencia de los operadores en sus tiempo de inactividad no planificado.
actividades [8, 13].
La métrica OEE - Overall Equipment
Effectiveness - se utiliza para medir los resultados de
implementación de cada pilar TPM, estando compuesta
por los factores de disponibilidad, eficiencia y calidad,
donde estos resultados son multiplicado para componer el
OEE, representando un indicador que informa la
efectividad del equipo y cómo se está gestionando [14].
OEE es un sistema de monitoreo, necesario para
demostrar la disponibilidad del equipo, si la máquina está
produciendo a una velocidad adecuada y si la calidad está
de acuerdo con el plan [15].
Así, este artículo tiene como objetivo verificar el
uso de la capacidad del sistema productivo por parte de las
empresas industriales con la implementación de TPM. En
el contexto de la plena aplicación del TPM, con sus
diversos pilares de apoyo y teniendo en cuenta los costes y
el tiemponecesario para la aplicación, es pertinente
conocer la participación efectiva de cada pilar en el
resultado operativo. De esta manera, el problema de
investigación se puede formular mediante la siguiente
pregunta: "¿Cuál es el impacto individual de la
implementación de cada pilar TPM en el indicador
OEE?"
La hipótesis central de la investigación
relacionada con el problema presentado, y que se
pretende confirmar en el curso del trabajo, es que los
pilares de TPM influyen de manera diferente en las
mejoras achieved con la implementación. El artículo
evalúa la implementación parcial o global de los pilares de
TPM, lograda por las empresas industriales en Brasil, con
el objetivo de analizar el impacto de cada pilar de TPM en
la métrica OEE, es decir, en el rendimiento general del
equipo.

II. REVISIÓN DE LA
LITERATURA
TPM se ha ajustado a las necesidades de las
empresas, contribuyendo a las actividades de eliminación
de residuos, reduciendo el tiempo de inactividad de los
equipos e implementando el mantenimiento programado
[16]. Para Brodny y Tutak [17], el método TPM
proporciona la base para que la empresa logre el máximo
uso del equipo debido a su filosofía de trabajo. Ahuja y
Khamba [18] señalan que el TPM es un método que
producción [19]. Para Rodrigues y Hatakeyama resultado: (a) alto costo del tiempo de inactividad de la
[16], TPM tiene como objetivo reorganizar la máquina, (b) baja disponibilidad y confiabilidad,
estructura de la empresa relacionada con equipos, (c) planificación de bajo nivel, d) problemas de
moldes, materias primas, productos terminados y seguridad y ambientales. El mantenimiento correctivo
planificación de mantenimiento. planificado se realiza paraeliminar la falla potencial antes
Los Estados Unidos de América de que se convierta en una falla funcional. Si la falla
introdujeron el mantenimiento preventivo y Japón detectada no trae riesgos para la seguridad y no causa
fue el responsable de la evolución de esta forma de problemas de calidad, está programado para ser eliminado
mantenimiento, logrando TPM. El primer contacto cuando sea más conveniente para el proceso de producción
que tuvieron las organizaciones japonesas con esta [24].
técnica fue en la década de 1950, después de la
Segunda Guerra Mundial, cuando se incorporó el
mantenimiento preventivo, que evolucionó al
sistema de mantenimiento de producción yd, en la
década de 1970, consolidó el TPM [1]. En Japón,
TPM comenzó en Nippon Denso Co. Ltd.,
fabricante de componentes automotrices que en
1961 introdujo el mantenimiento productivo, el
progreso de la automatización, ejemplificado por la
"transferencia" y, en 1969, la empresa con la
participación de todos los empleados (Total
miembro-participación) recibió el Premio a la
Excelencia en PM (Mantenimiento Productivo) [13].
El inicio de TPM ocurrió con la evolución del
proceso de mantenimiento. En 1961, las industrias en
Japón comenzaron a automatizar los procesos de
producción, utilizando menos mano de obra. En ese
momento, parecía que la automatización se asociaría
con la producción Just-in-time (JIT) y alentó el
proceso de mantenimiento en las industrias de
fabricación y assembly a cambiar, dando lugar al
enfoque japonés, que culminó en TPM ([20].
Sharma, Kumar y Kumar [21] destacan las
cuatro generaciones de la evolución del proceso de
mantenimiento en Japón: (i). Mantenimiento
Correctivo (BM), (ii). Mantenimiento Preventivo
(PM), (iii). Sistema de Mantenimiento Productivo
(PMS), (iv). Mantenimiento Productivo Total
(TPM).
Según Dhillon (2006), el mantenimiento son
todas las medidas necesarias para mantener,
restablecer las condiciones específicas de los
equipos, programar las acciones en base a técnicas y
estudios, dirigiendo la mejor manera de realizar las
actividades. Viana [19] clasifica el mantenimiento
en: (i) correctivo no planificado, (ii) correctivo
planificado, (iii) preventivo, (iv) predictivo, (v)
detective e (vi) ingeniería de mantenimiento.
El mantenimiento correctivo no planificado
se refiere a acciones de reparación después de fallas
o averías, centrándose en restaurar el equipo a la
disponibilidad productiva, sin preocuparse por las
causas y efectos que condujeron al defecto [22].
Monteiro, Souza y Rossi [23] complementan que el
mantenimiento correctivo no planificado da como
 El mantenimiento preventivo es la realización de automáticamente una advertencia si hay una anomalía con el
inspecciones, reparaciones o sustitución de los equipo [19, 28].
componentes del equipo antes de que se produzca el fallo. El método TPM es importante para mantener el equipo
Se realiza sistemáticamente, en base a intervalos de en condiciones de trabajo y mantener las actividades de
tiempo predefinidos, o by oportunidad, utilizando ciertas producción en constante movimiento [19]. Este movimiento se
condiciones operativas del equipo o del parque industrial basa en el concepto de mantenimiento productivo para la
para ejecutar el mantenimiento [25, 26]. El mantenimiento empresa en general. El mantenimiento autónomo es uno de los
preventivo implica limpieza, lubricación, actividades pilares del TPM que contribuye al cambio cultural de la
básicas para mantener el equipo y la planta en
condiciones de trabajo adecuadas, incluida la
programación y planificación del reemplazo de
componentes, problemático equipo, con el objetivo de
evitar fallos [3]. En algunas condiciones, la combinación
de una política de Mantenimiento Preventivo y correctivo
se considera la mejor solución para alcanzar una mayor
disponibilidad del sistema de producción [27].
El mantenimiento predictivo se basa en el
monitoreo de uno o más parámetros del equipo, con el
objetivo de ejecutar inmediatamente las acciones de
reemplazo o reparación necesarias antes de que ocurra la
falla [28]. En el caso de Venkatesh ([29], los parámetros
que deben controlarse en cada equipo deben establecerse
claramente. Algunos parámetros pueden ser monitoreados
por el operador del equipo y, los parámetros que requieren
conocimientos técnicos o instrumentos específicos son
ejecutados por el equipo de mantenimiento. Según Levitt
[25], los elementos fundamentales del programa de
mantenimiento predictivo son: i) la realización de
exámenes visuales; ii) controlar la temperatura; iii) medir
y analizar la vibración; iv) control y análisis de
lubricantes; v) recopilar y analizar los datos; vi) control
de la presión;
vii) ensayos no destructivos .
En cuanto a las técnicas de monitoreo, se
dividen en: i) inspecciones visuales, auditivas y táctiles
(subjetivas), ii) monitoreo de temperatura, iii)
termometría,
iv) monitoreo de lubricantes, v) espectrometría, vi)
detección de fugas, vii) análisis de vibraciones, viii)
monitoreo de corrosión, ix) detección de grietas [28].
Levitt [25] destaca las medidas para establecer el
programa de mantenimiento predictivo : i) comprobar
los componentes a observar, ii) valor numérico de los
parámetros, iii) procedimientos de medición de los
parámetros, iv) establecer límites normales, de alerta y
peligrosos; v) crear un procedimiento para registrar y
presentar los valores medidos; vi) determinar en la
práctica y empíricamente los intervalos de tiempo entre
mediciones.
El mantenimiento detectivesco se realiza
mediante dispositivos en la investigación, en el equipo,
relacionados con fallos ocultos o no perceptibles por el
operador. Los dispositivos están diseñados para emitir
empresa en relación con los empleados y la empresa producción aprobada y rechazada. Algunas situaciones
[11]. A medida que la relación entre los empleados y son: piezas sin rellenar, rayadas, manchadas. (vi)
la empresa se fortalece, la productividad aumenta, Pérdidas por caída en el rendimiento de la puesta en
eliminando o reduciendo la influencia de las pérdidas marcha : las pérdidas están relacionadas con
en la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. restricciones técnicas del equipo o problemas
Nakajima [1] definió seis pérdidas operativos. Ejemplos: variación de temperatura debido
mayores en equipos, atestiguadas por varios a cambios climáticos o instalaciones inapropiadas;
autores [3, 30-32]: (i) Pérdidas por roturas: pérdida de señal o parametrización debido a problemas
también conocidas como pérdidas por avería, técnicos del equipo; chatarra; Reanudación.
contribuyen al bajo rendimiento del equipo b y TPM se basó en cinco pilares al principio y,
rotura o fallo, clasificándose como averías después, se agregaron tres más, con el objetivo de
crónicas o esporádicas, destacando dos tipos: (a) promover la planificación, organización, monitoreo y
avería súbita, pérdida por fallo del equipo; (b) control del rendimiento de fabricación [1]. Los primeros
degeneración gradual del equipo, pérdida de cuatro de los ocho pilares son elementos
volumen debido a incidentes de defectos en los
productos . ii) Cambios de línea/ajuste
(configuración): las pérdidas se deben a una
parada para cambiar la configuración actual a la
nueva configuración del artículo o producto,
clasificando las actividades como: a) el cambiode la
configuración actual; (b) cambiar las herramientas o
moldes y accesorios (configuración); (c) cambio de
materia prima cuando sea necesario; d) el ajuste de
la producción y la estabilización del nuevo artículo o
producto, de acuerdo con la inspección de calidad
; e) liberación para la producciónpor calidad. El
tiempo debe medirse en función de la última pieza o
producto terminado que estaba en producción, hasta
que la primera pieza o producto terminado sea
aprobado para continuar con la producción. (iii)
Pérdidas por operación inactiva y pequeñas
paradas: durante el proceso de producción , se
producen pequeñas paradas debido a problemas de
producción o equipo, en muchos casos, que ocurren
la intervención del operador o el colaborador
técnico. Al procesar el total de pequeñas paradas, se
siente el efecto negativo en el resultado operativo.
Algunas situaciones son: (a) parada por falta de
materia prima, empaque, liberación de espacio para
almacenar nueva producción; (b) fallo (obstrucción)
del sistema de alimentación de la materia prima; iv)
Pérdidas debidas a la caída de la velocidad de
producción: las pérdidas se producen como
resultado de que los equipos tienen que trabajar a una
velocidad inferior a la diseñada y, en algunas
situaciones, en condiciones inadecuadas para el
proceso, tales como: métodos de equipo, los
moldes o periféricos se desgastan. Algunas de estas
situaciones son: ineficiencia del operador, vida útil
del equipo . (v) Losses debido a productos
defectuosos / reelaboración: las pérdidas surgen
de artículos o productos producidos con defectos
de calidad, que se producen retrabajos o
eliminación. En el registro de producción, se debe
contabilizar la producción total, destacando la
de TPM quetienen como objetivo maximizar la eficiencia organización [38]. Los autores complementan que la
de la producción, que tienen un impacto directo en el información debe ser rápida, clara y precisa, por lo tanto, es
rendimiento de fabricación, mientras que los otros pilares necesario optimizar el flujo de información a las actividades
son elementos de apoyo, que mejoran aún más el internas y externas de la organización. Por último, el pilar de
rendimiento de fabricación [33]. Cada pilar desempeña un Seguridad, Salud y Medio Ambiente busca cero accidentes y
papel importante en la resolución y mejora de la cero contaminación. En este contexto, la organización tendrá
disponibilidad de los equipos, donde todos los pilares se que
integran y, si se utilizan bien, elevan el nivel de
organización a fabricante de "clase mundial", logrando
ventajas competitivas [34].
El pilar de Mejora Focalizada se utiliza para
identificar las mejoras en el proceso de producción,
midiendo las pérdidas en los procesos para lograr el
máximo rendimiento del equipo [1]. El
pilar de Mantenimiento Autónomo incluye técnicas que
liberan a los operadores para mantener el equipo en su
mejor estado, con la eventual participación del sector de
mantenimiento, proporcionando la los operadores se basan
y apoyan en las actividades de mantenimiento
de su puesto de trabajo
[35]. Pilar de mantenimiento planificado,
como se destaca en
Irlanda y Dale [36], trabaja para que la organización tenga
la planificación y el control del mantenimiento,
apuntando a mejoras, observando prácticas innovadoras,
estructurando una base de datos, estableciendo indicadores
de eficiencia de mantenimiento y resultados obtenidos de
los equipos, utilizando métodos de gestión compatibles.
Según Jain et al. [34], el pilar de Educación y Formación,
tiene como objetivo suplir la escasez profesional,
mediante la formación de profesionales, el mapeo de las
situaciones actuales y la proyección de lo que se espera en
el futuro, proporcionando formación, educación,
conocimientos y habilidades a los colaboradores.
El pilar de gestión temprana de equipos, según
Bonifácio y Bonifácio [37], tiene como objetivo analizar la
compra de equipos futuros, investigar formas de reducir el
tiempo entre la produccióny la puesta en marcha de su
producción, así como evaluar el impacto de los nuevos
productos en el rendimiento operativo. El Mantenimiento
de Calidad se centra en actividades de calidad buscando
cero defectos, cero accidentes en piezas terminadas y
productos producidos por la organización. Para que eso
ocurra, es necesario trabajar en los conceptos de
mantenimiento de equipos, el método y los moldes para
producir piezas y productos terminados de acuerdo con
las normas planificadas [20]. El pilar de TPM de Office
está relacionado con las áreas administrativas,
pretendiendo reducir o eliminar pérdidas en los procesos
administrativos, eliminando el retrabajo de actividades y
procesos que no agregan valor, proporcionando mejora
de los departamentos relacionados con las actividades
individuales e interdepartamentales, involucrando a los
empleados y, en consecuencia, mejorando el negocio de la
desarrollar capacitaciones y accionespara actuar en la
cultura y sensibilizar a los empleados, realizando
actividades para prevenir accidentes. Por esta razón,
es importante inspeccionar periódicamente los
equipos e instalaciones en relación con actividades
inseguras, y capacitar la evacuación del lugar de
trabajo en caso de incendio [38]. La Figura 1 muestra
la secuencia de implementación de los pilares de
TPM sugerida por varios autores [1, 39]. Además,
según estos autores, los pilares pueden
implementarse simultáneamente, teniendo en cuenta
suinterés.

Figura 1. Secuencia propuesta para la

implementación de los pilares de TPM
Fuente: Adaptado de [1[ y
[39]

III. METODOLOGÍA
El trabajo se basa en el método de la
Encuesta y se basó en empresas industriales elegidas
por conveniencia, que operan en varios sectores en
Brasil que utilizan el método TPM. La Figura 2
resume los pasos adoptados en la investigación. El
desarrollo de cada paso y los conceptos utilizados se
presentan en detalle en las subsecciones.
Figura 2. Pasos de estructuración para el
método de encuesta Fuente: Adaptado de
[40]

En el desarrollo inicial
del cuestionario piloto, se
eligieron tres empresas, que respondieron
el cuestionario con el fin de analizar la objetividad y la
coherencia de las preguntas. Las sugerencias de mejora implementados,
contribuyeron a acercar las preguntas a la rutina de las destacando los pilares de Mejora Focalizada, con un 17,7%,
empresas y cumplir con el objetivo de investigación . concentrado en la mejora global del negocio, y Mantenimiento
En el cuestionario final, se realizaron Planificado, con un 17,7%, con el objetivo de planificar, ejecutar
lascorrelaciones necesarias y se utilizó la herramienta y controlar el programa de mantenimiento. En
Google Form, creando el enlace
https://goo.gl/forms/MY3kgRByWL9AJRow2, enviado a las
empresas participantes en la investigación para responder
al cuestionario electrónicamente. Las empresas invitadas
para la investigación final fueron seleccionadas por
conveniencia. El contacto se realizó a través de LinkedIn
Software, buscando al responsable del área de
mantenimiento de la empresa.
La tabulación de datos para el análisis del
cuestionario se produjo utilizando la herramienta Google
Form, que posteriormente se exportó a una hoja de cálculo
Excel para el desarrollo de gráficos, según las secciones
del cuestionario. En total, el cuestionario se envió a 11
empresas y todas ellas respondieron de manera completa.

IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Se analizaron empresas con TPM implementadas
de varios segmentos, como metalúrgicos, alimentos,
textiles, autopartes , electrodomésticos, material escolar,
automóvil, productos químicos.
La figura 3 muestra los tipos de
mantenimientoutilizados por las empresas. Se puede
observar una distribución equilibrada entre predictivos,
con 20%, preventivos, 22,2%, correctivos planificados,
24,4% y correctivos no planificados, 24,4%. Se enfatiza
que la expectativa para el último tipo de mantenimiento es
de un ritmo menor debido a la evolución tecnológica
esperada y al desarrollo de profesionales en el proceso
implementado.

Figura 3: Tipos de mantenimiento utilizados por las

empresas La Figura 4 muestra los pilares de TPM

Figura 5, se presenta la secuencia en la que se
implementaron los pilares de TPM.

Figura 4: Incidencia de los pilares de TPM

implementados

Figura 5: Secuencia de implementación de los

pilares de TPM.

La Tabla 1 compara la secuencia de

implementación sugerida por la literatura y la
secuencia implementada por las empresas que
respondieron. Para analizar la evolución de la
implementación del método TPM, las empresas
fueron numeradas del 1 al 11, para mantener la
confidencialidad de las empresas encuestadas. El
seguimiento de la evolución del rendimiento de
implementación del método TPM fue definido por la
métrica OEE, de acuerdo con las siguientes
declaraciones.

CUADRO I: Comparación de la secuencia de

implementación de los pilares sugerida versus
lograda
Posición Pilares Pilares Fig. 4 x Fig. 1
sugeridos implementad
(Fig. 1) os (Fig. 4)
1 Mejora Mejora Permanecía
enfocada enfocada
2 Posición
Mantenimie Mantenimie anticipada
nto nto 3a2
autónomo planificad
o
3 Planificado Formación y Anticipado
 Mantenimiento Educación posición 4 un 3 (Mejora Focalizada; Mantenimiento Autónomo y
4 Formación y Posición Mantenimiento Planificado, sumando 2 de los pilares -
educación Mantenimie posdatada 2 Formación y Educación; Seguridad, Salud y Medio
nto un 4 Ambiente), la variación porcentual fue inferior a la base
autónomo inicial, que fue del 80%. Eso significa que la cultura de
5 Gestión Gestión Permanecía la metodología TPM ya se utilizó en las actividades
temprana de temprana de diarias. El OEE Global se mantuvo en el 90% y, frente al
equipos equipos OEE inicial del 80%, logró una mejora del 12,5%.
6 Permanecía La Empresa 8 implementó los ocho pilares:
Mantenimie Mantenimie Mejora Enfocada; Mantenimiento Autónomo;
nto de nto de Mantenimiento planificado; Formación y Educación;
calidad calidad Gestión temprana de equipos; Mantenimiento de la
Calidad; Oficina TPM, Seguridad, Salud y Medio
Compañía 1 Implementado el Pilares de: Centrado Ambiente. Implementando el p illar de Mejora Focalizada,
Mejora; Autónomo Mantenimiento y Planificado el OEE global fue del 50%, subiendo al 70%, con la
Mantenimiento. Cuando el implementación de Centrado Se variación del 40%. Con la implementación del pilar de
iniciaron los pilares de Mejora y Mantenimiento Autónomo, el Mantenimiento Planificado, el OEE global fue del 50%,
global OEE era en 60%, levantamiento Para 80% después subiendo al 60%, con una variación del 20%. Se observa el
implementación con variación de 33.3%. En el mismo fenómeno en la Empresa 1, la dificultad de
implementación del pilar de Mantenimiento Planificado, el mantener constante la métrica OEE, debido a la oscilación
global OEE estaba en el 70%, aumentando al 80% después de en las actividades diarias y la persistencia en las
su implementación, con variación de 14,3%. La diferencia soluciones del problema . En la implementación de los
porcentual del 80% ese era el resultado de el Primero pilares de Mantenimiento de Calidad y Seguridad, Salud y
implementación y disminuye al 70% al comenzar de nuevo la Medio Ambiente el OEE global fue del 70%, subiendo al
implementación, se sucedió debido a la improvisaciónPeríodo 80%, con una variación del 14,3%. El pilar de
de consolidación de ement en el Implementado Actividades y mantenimiento de calidad se centra en establecer un
Mantiene oscilante en a cierto nivel y luego se estabiliza. El programa de cero defectos. El pilar de Seguridad, Salud y
Global OEE después la estabilización se mantuvo en el 80% y, Medio Ambiente se centra en establecer un sistema de
en comparación con la inicial OEE de 60%, eso logró un salud, seguridad y medio ambiente, buscando cero
global mejora de 33.3%. accidentes, cero contaminación y mejores condiciones de
La Empresa 7 implementó los pilares de: Mejora trabajo. El OEE Global se mantuvo en el 70% y, frente al
Focalizada; Mantenimiento Autónomo; Mantenimiento OEE inicial del 60% de media, logró una mejora del
planificado; Formación y Educación; Seguridad, Saludy Medio 16,7%.
Ambiente. Cuando comenzó la implementación de los pilares La Tabla 2 muestra el seguimiento de los pilares
mejora enfocada, mantenimiento autónomo, mantenimiento de TPM y el comportamiento de la métrica OEE,
planificado, capacitación y educación, seguridad, salud y evaluando el desempeño de los pilares implementados, con
medio ambiente, el OEE global era del 80%, aumentando al las columnas antes, después y la variación porcentual de
90%, con una variación del 12,5%. Comparando la empresa 7 OEE. La Tabla 3 muestra las grandes pérdidas y qué
y la empresa 1, basada en los 3 pilares similares elemento OEE contribuyó a su mejora.
 CUADRO II. Monitoreo de la implementación del pilar TPM y la variación métrica OEE resultante
Empresa Gestión temprana de Seguridad, Salud y
Nombre de la Mejora Mantenimiento Formación y educación de
Mantenimiento de
TPM Total
demandada - Mantenimiento equipos Medio
empresa
Implementó
enfocada planificad calidad oficina Ambiente
demandada
TPM o no autón o
omo
% % % % % %
Antes Después % Variación Antes Despué Antes Despué Antes Desp Antes Despué Antes Despué % Variación Antes Desp Antes Desp % Variación Antes Despu
Variación Variación Variación Variación Variación Variación
s s ués s s ués ués és

1 Sí 60% 80% 33,3% 60% 80% 0,0% 70% 80% 14,3% 60% 80% 33,3%
2 Sí 60% 70% 16,7% 60% 70% 0,0% 60% 70% 16,7% 60% 70% 16,7% 60% 70% 16,7% 60% 70% 16,7%
3 Sí 50% 80% 60,0% 50% 80% 0,0% 50% 80% 60,0% 50% 80% 60,0% 50% 80% 60,0% 50% 80% 60,0%
4 Sí 50% 80% 60,0% 50% 80% 60,0% 50% 80% 0,6 50% 80% 60,0%
5 Sí 10% 10% 0,0% 10% 10% 0,0% 10% 10% 0,0% 10% 10% 0,0% 10% 10% 0,0% 10% 10% 0,0%
6 Sí 10% 10% 0,0%
7 Sí 80% 90% 12,5% 80% 90% 0,0% 80% 90% 12,5% 80% 90% 0,0% 80% 90% 12,5%
8 Sí 50% 70% 40,0% 50% 60% 20,0% 70% 80% 14,3% 70% 80% 0,0% 60% 70% 16,7%
9 Sí 20% 50% 150,0% 10% 40% 300,0% 10% 30% 200,0% 30% 40% 33,3% 20% 50% 150,0%
10 Sí 30% 60% 100,0% 30% 50% -16,7% 40% 60% 50,0% 30% 50% 66,7% 30% 70% 133,3% 30% 60% 100,0%
11 Sí 80% 90% 12,5% 80% 90% 12,5% 80% 90% 12,5%

CUADRO III. Grandes pérdidas y el elemento OEE contribuyendo a su mejora

Seguridad, Salud y
Mejora Mantenimiento Mantenimiento Formación y educación arly Equipment Manageme Todos los pilares totales
Grandes
pérdidas enfocada autónom planifica de
Mantenimiento TPMde Medio
Ambiente

o do calidad oficina
Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes pérdidas %Participación Grandes %Participación
pérdidas

9 12,0% 5 9,6% 11 14,3% 5 8,5% 2 10,0% 5 10,2% 0 0,0% 3 6,7% 40 10,5%

Avería del equipo
Tiempo de inactividad 8 10,7% 6 11,5% 8 10,4% 5 8,5% 3 15,0% 4 8,2% 0 0,0% 3 6,7% 37 9,7%

MTBF (Tiempo medio entre fallos) 6 8,0% 4 7,7% 7 9,1% 5 8,5% 0 0,0% 4 8,2% 0 0,0% 3 6,7% 29 7,6%

MTTR (Tiempo medio de reparación) 9 12,0% 6 11,5% 10 13,0% 6 10,2% 1 5,0% 4 8,2% 0 0,0% 4 8,9% 40 10,5%

Intercambio de troqueles de un solo 6 8,0% 2 3,8% 5 6,5% 3 5,1% 1 5,0% 3 6,1% 0 0,0% 3 6,7% 23 6,1%

minuto (smed)
6 8,0% 4 7,7% 5 6,5% 5 8,5% 3 15,0% 6 12,2% 0 0,0% 4 8,9% 33 8,7%
Cambio o ajuste de línea
Funcionamiento inactivo o pequeñas paradas 4 5,3% 2 3,8% 5 6,5% 2 3,4% 0 0,0% 3 6,1% 0 0,0% 1 2,2% 17 4,5%

Caída de velocidad 3 4,0% 3 5,8% 5 6,5% 2 3,4% 2 10,0% 3 6,1% 0 0,0% 2 4,4% 20 5,3%

Reducción del número de accidentes 8 10,7% 6 11,5% 6 7,8% 7 11,9% 1 5,0% 4 8,2% 1 33,3% 7 15,6% 40 10,5%

Reducción del número de incidentes 6 8,0% 5 9,6% 6 7,8% 7 11,9% 1 5,0% 4 8,2% 1 33,3% 7 15,6% 37 9,7%

Producción o reelaboración 5 6,7% 4 7,7% 5 6,5% 6 10,2% 4 20,0% 5 10,2% 1 33,3% 3 6,7% 33 8,7%

defectuosa
Caída en el rendimiento del inicio 5 6,7% 5 9,6% 4 5,2% 6 10,2% 2 10,0% 4 8,2% 0 0,0% 5 11,1% 31 8,2%

Promedio de elementos OEE

Disponibilidad 58,7% 51,9% 59,7% 49,2% 50,0% 53,1% 0,0% 44,4% 45,9%

Eficacia 28,0% 30,8% 28,6% 30,5% 20,0% 28,6% 66,7% 37,8% 33,9%

Calidad 13,3% 17,3% 11,7% 20,3% 30,0% 18,4% 33,3% 17,8% 20,3%

La Figura 6 muestra la distribución promedio de índice promedio de 10.5%, Downtime, índice promedio de
las grandes pérdidas con impacto en los elementos OEE, 10.5%, y MTTR (tiempo medio de reparación) 9.7%; Eficiencia,
de la siguiente manera: Disponibilidad, con índice grandes pérdidas contribuyeron a 33.9%, lo que llevó a una
promedio de 45,9%, y en todas ellas, la mayor reducción del número de accidentes, índice promedio de 10.5%;
contribución está en la reducción de avería de equipos, Calidad, grandes pérdidas contribuyeron al 20,3%, de manera
equilibrada, como: producción defectuosa o retrabajo, índice promedio de 8.7% y caída en el
rendimiento de la startup, índice promedio de 8.2%.
 Mantenimiento Productivo Total. São Paulo: IMC, 1989. pág.
106.

Figura 6: Distribución media de las grandes

pérdidas con impacto en los elementos OEE.

V. CONCLUSIÓN
La pregunta principal de esta investigación,
propuesta en la hipótesis inicial, fue demostrada: los
pilares TPM influyen de manera diferente en las mejoras
obtenidas con la implementación, los resultados fueron
monitoreados y evidenciados por el OEE metric.
Sobre la base de los resultados y debates
presentados, se puede llegar a las siguientes conclusiones:
 En cuanto a la secuencia de los pilares TPM
implantados, en comparación con lo que sugiere
la literatura, hubo una inversión de posición
especialmente en la implantación de los pilares de
Mantenimiento Planificado y Educación y
Formación antes del Mantenimiento
Autónomo. pilar, generalmente sugerido e
implantado poco después o simultáneamente con
el pilar Enfocado En laprueba.
 Los resultados evidencian que los pilares de
Mejora Focalizada y Mantenimiento Planificado
se implementaron para la mayoría de las
empresas encuestadas, trabajando en diferentes
segmentos, tales como: metalúrgico, alimentos,
textil, autopartes, hogar. electrodomésticos,
material escolar, automóvil, productos químicos.
 En el análisis de los resultados de evolución de
los pilares TPM, se comprobó la importancia de
los pilares de Mejora Específica y
Mantenimiento Planificado, lo que, tras su
implementación, llevó a un aumento de la métrica
OEE, con mejoras entre el 12,5 y el 33,3%,
mostrando la mejora del rendimiento. que estos
pilares proporcionan.

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