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Revista de Ingeniería y Gestión Industrial

JIEM, 2021 - 14(2): 152-175 - ISSN en línea: 2013-0953 - ISSN en papel: 2013-8423
https://doi.org/10.3926/jiem.3286
Implantación del mantenimiento productivo total en una PYME

manufacturera
Zhang Tian Xiang , Chin Jeng Feng
Escuela de Ingeniería Mecánica, Universiti Sains Malaysia (Malasia) ztx1995102@outlook.com,
chinjengfeng@usm.my
Recibido: Agosto 2020

Aceptada: Diciembre 2020
Resumen:
Objetivo: Este artículo desarrolla un modelo "ligero" de mantenimiento productivo total (TPM)
adecuado para pequeñas y medianas empresas (PYME). Por su diseño, el sistema es rudimentario y
utiliza una suma relativamente pequeña de inversión de capital y recursos. El modelo recomienda la
aplicación del TPM en tres etapas, a saber, planificar, mejorar y sostener.
Diseño/metodología/enfoque: La revisión de la literatura proporciona las aportaciones para el
desarrollo del modelo. La investigación-acción se utiliza para demostrar y verificar la eficacia y
viabilidad del marco en una PYME china dedicada a la fabricación de piezas hidráulicas. Se estudiaron la
eficacia general de los equipos (OEE) y la concienciación de los empleados antes y después de la
implantación.
Conclusiones: El estudio de caso muestra una mejora significativa de la eficiencia productiva de los
equipos. El marco estructura el despliegue del TPM y vincula diferentes niveles de la organización al
programa, desde la planificación y la implantación hasta el mantenimiento de las prácticas. Para romper
la barrera de la resistencia del taller, el líder debe dirigir muchas actividades sin ayuda, por lo que es
necesario un respaldo abierto de la autoridad por parte del comité de dirección compuesto por la alta
dirección. Una aplicación piloto prudente del TPM ayudó a acelerar la implantación en los equipos
críticos, además de cultivar la experiencia y, por tanto, la confianza entre el personal.
Limitaciones/implicaciones de la investigación: Este estudio proporciona una referencia pragmática
a otros investigadores y profesionales para promover un modelo de TPM ligero en las PYME, sin
perder las esencias del TPM. Al tratarse de una investigación-acción con estudio de caso en una
industria manufacturera específica, la evidencia resultante es, por tanto, anecdótica.
Originalidad/valor: El modelo adopta un método por fases para implantar el TPM, sin agravar la
carga financiera y de recursos humanos de la empresa. Promueve la concienciación y la participación
activa de los empleados en el TPM, lo que puede sentar unas bases sólidas para una amplia implantación
del TPM en las PYME.
Palabras clave: Mantenimiento Productivo Total (TPM), Pequeñas y Medianas Empresas (PYME), Eficacia Global
de los Equipos (OEE)
Para citar este artículo:
Tian Xiang, Z,, & Jeng Feng, C. (2021). Implementing total productive maintenance in a manufacturing
small or medium-sized enterprise. Journal of Industrial Engineering
-152-
and Management, 14(2), 152-175.
https://doi.org/10.3926/jiem.3286
-153-
Revista de Ingeniería y Gestión Industrial - https://doi.org/10.3926/jiem.3286
1. Introducción
En el contexto de la globalización económica, las pymes se enfrentan a múltiples retos (Nallusamy, 2016),
como la recesión económica mundial, la baja eficiencia de la producción, la insuficiente capacidad de gestión
y recursos financieros y la presión de los competidores de su mismo nivel. Para hacer frente a estos retos, es
esencial una gestión eficaz de los equipos, especialmente en las PYME (Dhillon, 2006). Con el desarrollo de la
tecnología, el grado de automatización y precisión de los equipos de producción ha mejorado gradualmente y,
por supuesto, el coste tecnológico se ha vuelto más significativo. Los equipos de producción representan la
mayor parte del capital invertido en las pymes, y el deterioro de estos equipos conlleva un aumento de los
costes de producción, una menor calidad de los productos y ciclos de entrega más largos (Baglee,
Gorostegui, Jantunen, Sharma & Campos, 2017; Renna, 2016; Nallusamy & Majumdar, 2017; Singh, Singh
& Sharma, 2018). La introducción de estrategias avanzadas de mantenimiento puede aliviar eficazmente esta
situación, el Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una de ellas (Mukhedkar, 2020). El TPM es un plan de
mantenimiento de equipos ampliamente utilizado en la industria manufacturera para reducir las pérdidas en las
actividades de producción, aumentar la vida útil de los equipos y garantizar su utilización efectiva (Nallusamy
& Majumdar, 2017), reducir el número de accidentes y aumentar la moral de los empleados (Sharma, Singh &
Rastogi, 2018). El TPM se define como una herramienta para mantener la eficiencia de los equipos, reducir los fallos
y aumentar la iniciativa de los trabajadores. muestra una nueva cultura, filosofía y actitud de mantenimiento de los
equipos (Candra, Susilawati, Herisiswanto & Setiady, 2017). La implantación del TPM tiene un alto índice de
éxito entre muchas grandes empresas (Joshi & Bhatt, 2018). Sin embargo, las PYME tienen debilidad de
tamaño para adquirir tecnologías de producción en masa (Yang, Hong & Modi, 2011), como TPM para reducir
el coste de producción. En gran medida, adoptan una inversión de capital conservadora que prioriza los
beneficios a corto plazo (Jain, Bhatti & Singh, 2014; Baker, Kumar & Singh, 2019). Para muchas pymes, el TPM
es difícil de implantar y mantener (Elwardi, Meddaoui, Mouchtachi & En-nhaili, 2018). Estas empresas dieron
preferencia al sistema de mantenimiento por avería en lugar de desarrollar un sistema de mantenimiento
preventivo y productivo. Baglee y Knowles (2010) entrevistaron a los directivos de algunas PYME, y el 87%
de las empresas seguían adoptando la estrategia de mantenimiento reactivo. Las principales razones de esta
situación son que estas empresas se sienten más bien cómodas con la estrategia y dudan de los beneficios de
introducir una estrategia de mantenimiento avanzado en la empresa. Mientras tanto, el estudio de Graisa y Al-
Habaibeh (2011) muestra la falta de un modelo de TPM para las PYME.
La motivación de la investigación es proponer un modelo ligero de TPM dirigido a las PYME y validar la
utilidad del modelo en una PYME mediante un estudio de caso. El modelo utiliza recursos limitados de la
empresa, centrándose en los pilares clave del TPM. Para adaptarse a las limitaciones habituales de las
PYME, el sistema es rudimentario y utiliza una suma relativamente pequeña de inversión de capital y
recursos. El modelo recomienda la aplicación del TPM en tres etapas: planificar, mejorar y mantener. Como
contribución a la investigación, ésta también pretende colmar varias lagunas de la literatura, como se explica
en la sección siguiente. Este modelo servirá de referencia práctica a otros investigadores que deseen
implantar el TPM en las PYME. Esta investigación se llevó a cabo en dos etapas. La primera consiste en la
elaboración del modelo. La revisión de la literatura proporciona las aportaciones necesarias, donde las
literaturas se obtienen principalmente de publicaciones científicas revisadas por pares de los últimos diez años,
prestando más atención a las publicaciones recientes. Las principales fuentes de publicaciones son Scopus,
ScienceDirect e ResearchGate. Estas publicaciones se organizaron en dos categorías: TPM general y TPM en
las PYME. La primera categoría examina el desarrollo actual del concepto, y la segunda categoría explora
los métodos de aplicación y sus características clave propuestas para las PYME. Estas características clave se
adoptaron en el marco, junto con varias ideas nuevas. La segunda fase consiste en la aplicación de un estudio
de caso para verificar la utilidad del modelo midiendo los cambios en la OEE y otros aspectos. La primera y la
segunda etapa se solaparon en cierta medida para revisar inductivamente el modelo durante el estudio de
caso; esto permite reajustar el tema, incorporar los cambios sugeridos por la empresa del estudio de caso y
eliminar los elementos no esenciales.
Como el investigador principal participa directamente en ambas etapas, esto convierte el trabajo en una
metodología de investigación-acción, una subrama del estudio de casos. Esta metodología es eficaz cuando el
objetivo es explorar la conexión entre la teoría y la práctica (Eden y Ackermann, 2018). Esto mejora las
-154-
habilidades de razonamiento de los practicantes y ayuda a desarrollar medidas de autocontrol para mejorar la
eficiencia en el desempeño (McNiff & Whitehead, 2011). La base de investigación del practicante aumenta con
la participación. Todos estos elementos fueron cruciales para este estudio de caso en el que el éxito dependió de
una mezcla de liderazgo, ejercicio de la autoridad y compenetración del personal. Para mitigar el riesgo de
sesgo, el estudio de caso se evaluó mediante datos concretos, por ejemplo, la eficiencia global de los equipos
(OEE), y el investigador asumió el papel de
-155-
mediador en la toma de decisiones clave. Los informes provisionales y finales fueron verificados por la
empresa y el investigador. El modelo sólo se verificó en una PYME manufacturera, lo que según Stake (2013), es
suficiente cuando el objetivo no es la comparación. No obstante, la evidencia por naturaleza sería circunstancial.
Si el modelo puede lograr el mismo efecto que en otros tipos de empresas requiere verificación en futuras
investigaciones.
El documento se estructura como sigue. La sección 2 es una discusión sistemática del TPM, que incluye la
definición de TPM, los ocho pilares y la OEE. Además, esta sección también se centra en la revisión de otros
trabajos de investigación sobre la aplicación del TPM en las PYME. La sección 3 presenta el modelo
desarrollado y describe el flujo de información en cada etapa del modelo. En la sección 4, se verifica el
modelo explicando los pasos específicos del despliegue del modelo TPM en la empresa referida. En la
sección final, se discuten los resultados de la investigación actual y la dirección de la investigación futura .
2. Revisión bibliográfica
2.1. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se basa en los principios de las 5S y está definido por Nakajima (1986). Con el TPM, el
mantenimiento de los dispositivos pasa de ser pasivo a activo (Mileham, Culley, Mclntosh, Gest & Owen,
1997). Los principios son lograr en última instancia cero defectos, cero fallos y cero accidentes en todos los
procesos de la empresa, implicando desde la alta dirección hasta los operarios de primera línea; reducir la
incidencia de los defectos y el mantenimiento de los equipos estableciendo diferentes equipos y actividades
que funcionen como un sistema (Venkatesh, 2007). Por tanto, el TPM no es una actividad temporal, sino un
programa de implantación y mejora continua (Díaz-Reza, García-Alcaraz, Avelar-Sosa, Mendoza-Fong,
Diez-Muro & Blanco-Fernández, 2018). El concepto se amplía posteriormente al mantenimiento y mejora
del sistema de calidad de la producción, a través del equipo, proceso y operario, e incrementa el valor
comercial del producto (Sharma & Singh, 2015; Parikh & Mahamuni, 2015). La implementación del TPM,
que aporta mejoras a corto y largo plazo a la empresa, incluyendo la eficiencia global de los equipos (OEE)
(Méndez & Rodríguez, 2017; Amorim, Hatakeyama & Rojas-Lema, 2018; Bataineh, Al-Hawari, Alshraideh &
Dalalah, 2019). El TPM minimiza la probabilidad de fallo del equipo, la fabricación de un producto no
conforme y la ocurrencia de un accidente de seguridad (Patil & Raut, 2019). Otros beneficios incluyen el
rendimiento y la eficiencia de los empleados (Ali, 2019), la reducción del absentismo y las horas extraordinarias
(Li, 2013), la reducción del tiempo de cambio (Bon & Lim, 2015), el aumento de la confianza (Maran,
Thiagarajan, Manikandan & Sarukesi, 2016), la capacidad de mantenimiento aprovechada (Singh & Ahuja,
2015). El TPM se aplica ampliamente en grandes empresas, como hilanderías (Paropate & Sambhe, 2013),
automoción (Li, 2013; Bon & Lim, 2015; Pacaiova & Izarlkova, 2 0 1 9 ) , fabricación semiautomatizada
(Rahman, Hoque & Uddin, 2014), mecanizado de autopartes (Méndez & Rodríguez, 2017; Sutoni, Setyawan
& Munandar, 2019), organización de servicios (Ali, 2019).
Podría decirse que el TPM es polifacético y se representa mejor como una Casa del TPM (Nakajima, 1988), como
se muestra en la Figura 1. Las construcciones clave incluyen una base de 5S y ocho pilares de actividades relevantes
para el mantenimiento, a saber, mantenimiento autónomo (AM), mantenimiento enfocado, mantenimiento
planificado (PM), mantenimiento de calidad, educación y formación, gestión temprana, kaizen de oficina,
seguridad y medio ambiente. No todos los pilares pueden aplicarse en una empresa (Chong, Chin y Hamzah,
2012; Madanhire, Mugwindiri, Ndlovu y Mbohwa, 2018). Algunos casos solo implican un único pilar o pilares
selectivos, por ejemplo, AM (Ferreira & Leite, 2016; Guariente, Antoniolli, Ferreira, Pereira & Silva, 2017;
Sukanta, Maulana & Sari, 2018), PM (Kar, 2016), AM y mantenimiento enfocado (Joochim & Meekaew, 2016) entre
otros.
Fundamental para el TPM (Sharma & Yadav, 2016), las 5S son un sistema de organización del lugar de
trabajo para lograr un rendimiento estable, implicando a los empleados (Singh, 2017). Gira en torno a cinco
tareas básicas: Clasificar, Poner en orden, Brillar, Estandarizar y Mantener (Harun Habidin & Latip, 2019).
Ordenar significa eliminar los elementos innecesarios del área de trabajo y limpiar el área de trabajo (Rizkya,
Syahputri, Sari & Siregar, 2019). Ordenar consiste en determinar la ubicación y la cantidad de los artículos
necesarios (Filip & Marascu-Klein, 2015). Dar brillo implica limpiar y mejorar el lugar de trabajo,
identificando irregularidades (Veres, Marian, Moica & Al-Akel, 2018). Normalizar documenta y estandariza
-156-
el método de trabajo, utilizando herramientas y procedimientos estándar (Patel & Thakkar, 2014). Sostener es
mantener la mejora, permitiendo a los empleados desarrollar buenos hábitos de trabajo, y finalmente integrar las 5S
en la cultura corporativa (Gupta & Chandna, 2020).
-157-
Figura 1. Casa de TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)
En el mantenimiento autónomo (AM), los operadores de los equipos reciben responsabilidades y poderes en
el mantenimiento diario de los equipos, incluidas las 5S (Ferreira & Leite, 2016). Esto mejora directamente la
habilidad de estos operarios para gestionar y mejorar los equipos (Wakjira & Iyengar, 2014). El AM exige un
cambio cultural en la forma de realizar el mantenimiento (Mugwindiri & Mbohwa, 2013). Puede dividirse en dos
temas (Farnsworth, Bell, Khan y Tomiyama, 2015). El primer tema es el concepto de 'auto ', centrándose en la
incorporación de tecnologías o características de 'autocuración', 'autocontrol', 'autoconsciente', 'autoconfiguración'
y 'autoprotección'; El segundo tema se centra en la automatización de las prácticas de mantenimiento dentro de
las empresas, a través de la robótica autónoma para ayudar o guiar las tareas de mantenimiento. Guariente et al.
(2017) implementaron AM en la línea de fabricación de tubos de aire acondicionado, lo que aumentó
positivamente la disponibilidad de la máquina. Cuando Sukanta, Maulana & Sari (2018) introdujeron AM en
una línea de producción de sobres, la frecuencia de paradas menores disminuyó hasta un 79,52%.
El mantenimiento focalizado o Kobetsu Kaizen subraya los proyectos kaizen para identificar y eliminar las
principales pérdidas (Shinde y Prasad, 2017). Dave y Sohani (2015) redujeron la frecuencia de las averías
electrónicas de las fresadoras mediante el mantenimiento focalizado. Joochim y Meekaew (2016) introdujeron
AM y mantenimiento focalizado en la producción de conductores trenzados de aluminio, y redujeron el
tiempo de inactividad de los equipos y aumentaron la OEE.
El mantenimiento planificado (MP) consiste en medir la tasa de fallos de los equipos y, a continuación,
formular el plan de mantenimiento correspondiente (Agustiady & Cudney, 2018). El método del MP incluye el
mantenimiento preventivo, el mantenimiento de averías, el mantenimiento correctivo y la prevención del
mantenimiento (Kigsirisin, Pussawiro y Noohawm, 2016). Explicado brevemente, el mantenimiento preventivo
mantiene el equipo antes de que se produzcan fallos y anomalías en el proceso (Yang, Ye, Lee, Yang & Peng,
2019). El mantenimiento de averías implica la reparación del equipo y la restauración al estado operativo
después del fallo del equipo (Poor, Zenisek & Basl, 2019). El mantenimiento correctivo tiene como objetivo mejorar
la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos mediante la mejora de los equipos y componentes (Venkatesh,
2007). El mantenimiento preventivo consiste en dotar a los equipos de mayor mantenimiento y fiabilidad
durante la fase de diseño de los mismos, para evitar radicalmente la aparición de fallos en los equipos
(Kodali & Chandra, 2001). Kar (2016) aumentó con éxito la disponibilidad de los equipos en una empresa de
fabricación de neumáticos de bicicleta mediante el mantenimiento planificado.
El mantenimiento de la calidad (QM) tiene como objetivo deleitar a los clientes proporcionando productos sin
defectos (Vardhan, Gupta & Gangwar, 2015), logrando y manteniendo las quejas de los clientes en cero
(Ngadiman, Hussin & Majid, 2012). El mantenimiento de la calidad se centra específicamente en los
problemas de calidad y cultivar dicha mentalidad, con la mejora para eliminar los defectos desde el principio
(Agustiady & Cudney, 2018). QM se puede implementar a través de siete prácticas principales (Asif & Vries,
-158-
2014): 1. Gestión de la satisfacción del cliente. 2. Gestión de los procesos. 3. 3. Gestión de proveedores. 4.
Análisis de datos e información. 5. Formación y desarrollo de los empleados. 6. 6. Capacitación de los empleados.
-159-
7. Círculos de calidad. Kharub y Sharma (2015) consideran que la planificación estratégica de la calidad, la
calidad de los proveedores, el seguimiento y control de los procesos y la gestión estratégica de la calidad son
actividades clave para implantar la gestión de la calidad. Vardhan et al. (2015) introdujeron la gestión de la calidad
en una empresa alimentaria que fabricaba patatas fritas, redujeron las reclamaciones de los clientes a cero,
los defectos de fabricación en un 83 % y los costes de producción en un 46 %.
La educación y la formación son fundamentales para el TPM (Méndez & Rodríguez, 2017), con el objetivo de mejorar
la moral y la experiencia de los empleados mediante habilidades y formación técnica, puente de la brecha de
habilidades y conocimientos (Adesta, Prabowo & Agusman, 2018). A través del pilar, los empleados trascienden
a través de las diferentes fases de habilidades para ser competentes (Venkatesh, 2007). El sistema de formación
debe comprobar el estado de la educación y la formación, para decidir un módulo y un calendario de
formación adecuados (Jain et al., 2014). La formación puede ser variada; por ejemplo, los operadores de equipos
aprenden a identificar anomalías durante sus actividades de inspección diarias y periódicas, mientras que el
personal de mantenimiento de equipos aprende principios y técnicas de mantenimiento y desarrolla habilidades de
mantenimiento especializadas (Alsubaie y Yang, 2017).
El pilar de seguridad, salud y medio ambiente consiste en identificar y eliminar los incidentes correspondientes,
para lograr un lugar de trabajo ideal (Méndez y Rodríguez, 2017; Adesta et al., 2018). Este pilar requiere que
un comité de seguridad, compuesto por líderes empresariales y representantes de los trabajadores, organice
periódicamente actividades relacionadas con la seguridad, como el eslogan de seguridad, el concurso de
seguridad y el cartel de seguridad, para concienciar a los empleados sobre la seguridad (Jain et al., 2014).
Además, la celebración periódica de actividades de promoción de la seguridad, como el mes de la seguridad,
la celebración de la semana o el concurso de poesía, mejoraría la seguridad en el lugar de trabajo (Ahuja, 2009).
La misión de Office TPM es identificar y eliminar las pérdidas en las funciones administrativas (Bhawarkar
& Dhamande, 2013). El objetivo son doce pérdidas principales (Nithiyanandhan y Kumar, 2016), como la
pérdida de procesamiento, la pérdida de comunicación, el ralentí, la pérdida de precisión, la avería de los equipos de
oficina, las quejas de los clientes, los gastos de emergencia, etc. Patra, Tripathy y Choudhary (2005) implantaron el
TPM de oficina en una biblioteca para mejorar los servicios, los sistemas de archivo y la ofimática.
La gestión del desarrollo aplica los conocimientos y la experiencia adquiridos en el mantenimiento de los equipos
existentes al diseño de nuevos equipos (Adesta et al., 2018). Ayuda a reducir el tiempo que se tarda en recibir,
instalar y configurar los equipos recién adquiridos (Kumar, Singh y Khan, 2016). Dogra, Sharma, Sachdeva y
Dureja (2011) construyeron un sistema de gestión del desarrollo para equipos/productos que son fáciles de usar
en la implementación de TPM.
Solo un puñado de literaturas sitúan la implementación de TPM en el contexto de las pymes (Eugen, 2010;
Sharma & Sharma, 2013; Jain et al., 2014; Jain, Bhatti & Singh, 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo &
Nkemakonam, 2018; Nallusamy, Kumar, Yadav, Prasad & Suman, 2018; Amorim et al., 2018; Elwardi et al., 2018).
Eugen (2010) dividió la implementación del TPM en cuatro fases: etapa preparatoria, etapa de introducción,
etapa de implementación y etapa de institucionalización. El modelo de Kumar Sharma y Gopal Sharma (2013) se
basó en la metodología DMAIC. Jain et al. (2014) introdujeron un método TPM bastante exhaustivo basado en los
doce pasos de implantación de Nakajima (1988). Los pasos comienzan con el anuncio adecuado del TPM, la
educación, la estructura de apoyo, el establecimiento de políticas y objetivos, el plan de despliegue, la aplicación
de los diferentes pilares y, por último, la mejora continua. Un año después propusieron un modelo
comparativamente más sencillo (Jain et al., 2015), que consta de seis pasos: recopilación de datos, formación
del personal mediante seminarios técnicos, pruebas de funcionamiento, puesta a punto y aplicación final. Por
otro lado, el trabajo de Raut y Raut (2017) se centra directamente en los equipos críticos al principio, con la
implementación de 5S, AM, PM, mejora enfocada, siguiendo después por la educación y la formación, así como el
seguimiento de la OEE. Chukwutoo y Nkemakonam (2018) diferenciaron tres etapas del TPM, siendo la
primera la etapa introductoria que involucra a la alta dirección; la segunda es la etapa preparatoria para la
capacitación de los empleados y la preparación del plan de implementación, y finalmente la etapa de
ejecución, para llevar a cabo los ocho pilares del TPM. En Nallusamy et al. (2018), un método de cinco pasos para
implementar TPM comienza con la recopilación de datos, el cálculo de OEE antes del análisis de causa raíz, AM,
PM, Kobetsu Kaizen y, finalmente, la verificación de resultados en OEE. Amorim et al. (2018) también se
-160-
adaptaron a la implementación clásica de TPM en 12 pasos de Nakajima (1988). Elwardi et al. (2018)
propusieron el modelo DDAIE que abarca una serie de etapas para definir, diagnosticar, analizar,
implementar y comprobar la eficacia. Otra novedad de su trabajo surgió de un sistema de clasificación de
madurez de TPM para permitir que la empresa comprenda su posición actual en el programa TPM.
Estas literaturas exploran el TPM en las PYME, centrándose generalmente en el desarrollo de los pasos. Sin
embargo, no todas ofrecen un estudio de caso para su verificación (Jain et al., 2014). La mayoría de los
investigadores (Eugen, 2010; Jain et al., 2014; Amorim et al., 2018) han
-161-
aplicaron los 12 pasos de implementación clásicos del TPM en las pymes, que se introdujo hace 30 años, sin
demasiadas alteraciones para adaptarse al contexto. Algunos investigadores (Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017;
Nallusamy et al., 2018; Elwardi et al., 2018) no analizan cómo mantener los resultados mejorados, por lo que
pasan por alto la cuestión de mantener la práctica pertinente. Además, la mayoría de los investigadores no
hicieron explícito el establecimiento de objetivos, que desempeña un papel importante en el rendimiento y el
éxito de la organización (Skinner, 2018). Kleingeld, Van Mierlo y Arends (2011) sostuvieron que las metas
ayudan a motivar a los equipos para tener éxito. Además, en la literatura se revela poca información sobre el
cálculo de costes y la utilización de recursos, ya que ambos se consideran limitaciones críticas para las pymes.
Por último, no se hace mucho hincapié en el elemento humano en estas implementaciones de TPM, en
comparación con la literatura general de TPM. Por ejemplo, los elementos humanos incluyen la cooperación y
la cultura corporativa (Park & Han, 2001), la formación de los empleados para que dominen los conocimientos y
habilidades necesarios (Ramayah, Jantan & Hassan, 2002), el cambio de mentalidad de los operarios (Sun,
Yam & Wai- Keung, 2003), etc. Han y Yang (2006) promovieron el TPM en empresas siderúrgicas polacas y
consideraron que la gestión independiente de los empleados era la clave de la actividad. La participación de
los operarios en el mantenimiento diario de los equipos favorece la promoción del TPM (Lazim & Ramayah,
2010). Singh y Ahuja (2015) creen que los factores internos de la empresa, como el nivel educativo de los
trabajadores y la vida útil de los equipos, afectarán a la promoción del TPM. Jain, Bhatti y singh (2017)
opinan que un liderazgo eficaz de la alta dirección mejorará el éxito del TPM. Prashanth Pai, Ramachandra,
Srinivas y Raghavendra (2018) opinaron que los planes razonables y la comprensión adecuada afectan
positivamente la implementación de TPM. Manihalla, Gopal, Rao y Javaraiah (2019) opinaron que las
recompensas adecuadas para los empleados favorecen la implementación de TPM dentro de la organización.
2.2. Eficacia global de los equipos (OEE)

Propuesta por Nakajima (1988), la OEE es una herramienta de medición independiente que muestra la
relación entre la capacidad de producción real del equipo y la capacidad de producción teórica. Es un
importante indicador de rendimiento y de la salud de la máquina en la fabricación (Saleem, Nisar, Khan, Khan
& Sheikh, 2017), y para determinar el éxito del TPM (Logesh, Kuppuraj & Augustine, 2017). Más que la
eficiencia, la OEE mide la eficacia de la máquina de forma exhaustiva (Wudhikarn, 2016) y revela
intuitivamente los problemas de producción (Singh, Clements & Sonwaney, 2018). La OEE identifica seis grandes
pérdidas de los equipos (Muchiri & Pintelon, 2008), que consumen recursos dentro de la empresa (Garza-Reyes,
Eldridge, Barber & Soriano-Meier, 2010) e incluyen las averías, la puesta a punto y el ajuste, el ralentí y las
paradas menores, las pérdidas de velocidad, los defectos y el retrabajo y las pérdidas de puesta en marcha.
La OEE se obtiene por el producto de tres factores: disponibilidad(A), rendimiento(P) y calidad(Q) (Tsarouhas,
2019). La relación entre la OEE y estos tres factores (Hedman, Subramaniyan y Almström, 2016) se muestra a
continuación:
OEE = Disponibilidad(A) - Rendimiento(P) - Calidad(Q) (1)
La disponibilidad se refiere a la relación entre el tiempo de carga menos el tiempo de inactividad y el tiempo de
carga. El rendimiento se refiere a la relación entre la cantidad procesada menos el tiempo de ciclo teórico y el
tiempo de funcionamiento. La calidad es la relación entre la cantidad procesada menos la cantidad de defectos y la
cantidad procesada. El cálculo de la disponibilidad, el rendimiento y la calidad es el siguiente:
Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga - Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga - 100% (2)
El tiempo de carga se refiere al tiempo de funcionamiento tras la eliminación de las actividades planificadas que
afectan a la producción (Garza-Reyes et al., 2010).
Rendimiento(P) = (Cantidad procesada - Tiempo de ciclo teórico) / Tiempo de funcionamiento - 100% (3)
El tiempo de ciclo teórico se refiere al tiempo de ciclo más corto que se puede lograr en condiciones óptimas
(Singh et al., 2018).
-162-
Calidad(Q) = (Cantidad procesada - Cantidad defectuosa) / Cantidad procesada - 100% (4)
-163-
Khan y Quazi (2014) instaron a formar a los empleados para que adquieran la capacidad de identificar y priorizar las
pérdidas mediante una sesión práctica de siete pasos. Los pasos comienzan con la recopilación normal de
datos de OEE, seguida de una investigación más profunda y la reducción del enfoque en el equipo con menos
OEE, así como los productos afectados críticamente. Por último, se llevó a cabo un proceso kaizen para mejorar
la situación.
3. Descripción del modelo

El modelo TPM se presenta en la figura 2. El modelo pretende mejorar el rendimiento de los equipos mediante
un plan de mantenimiento proactivo en las PYME. A un nivel superior, el modelo subraya un aprendizaje
organizativo en la PYME que adopta una nueva práctica para aplicar el TPM, que acaba formando parte de la
cultura de la organización. El modelo se basa en varios principios. En primer lugar, el modelo debe mejorar la
disponibilidad, el rendimiento, la fiabilidad y la calidad de los equipos, reducir los residuos de producción y, en
última instancia, aumentar la OEE de los equipos. En segundo lugar, se hace hincapié en el ahorro de costes. Se
ahorran recursos mediante el reciclaje del material disponible en la empresa o de dominio público (por ejemplo,
información). Se añaden al modelo métodos de análisis sencillos, que no requieren que la empresa adquiera
complejos programas informáticos de análisis. Además, los recursos ociosos de la empresa pueden utilizarse
plenamente durante el proceso de mejora.
En segundo lugar, se ejerce una planificación en cascada para que haya una clara conexión, definición de
funciones y distribución de tareas de arriba a abajo de la organización. Debe haber un despliegue y un flujo
lógicos y normalizados de TPM. Concentración y ejecución de pruebas piloto en equipos críticos para
conservar recursos y generar experiencia y confianza entre el personal. Un sistema de regulación de AM y PM
que implique calendario, recorrido estándar del líder y auditoría.
Por último, el modelo puede emularse fácilmente. En otras palabras, una vez mejorado el equipo
seleccionado, la aplicación puede extenderse a otros equipos utilizando el mismo formato.Se explican
brevemente las tres etapas interdependientes. El plan indica un estudio general sobre la situación actual de la
empresa. La evaluación preliminar indica las causas subyacentes a la situación actual respaldadas con pruebas
cuantitativas y cualitativas, y la fijación de objetivos es la determinación de los objetivos de mejora, que se
dividen en objetivos a largo y a corto plazo. Mejorar implica la ejecución sistemática de pasos para alcanzar el
objetivo. Sostener indica la institucionalización de los pasos para mantener los efectos mejorados. La
introducción detallada del modelo es la siguiente.
-164-
Figura 2. Modelo de implantación del TPM en las PYME
-165-
3.1. Plan
Para obtener el apoyo de la alta dirección y facilitar la implantación del TPM, se crea un comité directivo
compuesto por personal de la alta dirección, que se reúne periódicamente para impulsar el TPM. Se nombra a
un candidato adecuado de los mandos intermedios para dirigir la implantación. El líder debe poseer el
entusiasmo y los conocimientos adecuados en TPM y habilidades blandas. La delegación formal de
autoridad al líder ayuda a garantizar la cooperación interdepartamental en la aplicación.
La evaluación preliminar y la alineación son los pasos iniciales de la etapa. El líder determina las familias de
productos y sus volúmenes de ventas. Se traza el flujo de valor del corredor principal, para rastrear todo el
flujo del proceso y los residuos magros (actividades sin valor añadido) a lo largo del flujo de valor. Esta tarea
debe ser el esfuerzo de un equipo, ya que el paso pretende establecer gradualmente la mentalidad de los
miembros del equipo. La OEE de los equipos que operan en este flujo de valor se recopila a partir de datos
históricos, como registros de defectos y registros de máquinas. Cuando no se dispone de datos fiables, la
estimación debe hacerse con prudencia para captar mejor la realidad. En esta fase, se determinan los equipos o
un grupo de equipos con una OEE relativamente baja (por lo tanto, equipos críticos) para realizar una prueba
piloto de TPM. Otros criterios de selección serían la criticidad de la producción, la capacidad del equipo y la
asignación de recursos. En este momento, el comité de dirección se reúne para revisar los datos y los
resultados obtenidos. Dada una justificación suficiente, la elección del equipo encontraría pocas objeciones.
Mientras tanto, se deliberan los objetivos básicos a largo plazo, potencialmente en forma de hoja de ruta para
esbozar la estrategia y el compromiso de la organización en la consecución del TPM, así como las
expectativas normalmente vinculadas a la OEE y los puntos fuertes competitivos de la empresa. Igualmente
próximo sería el consenso sobre la disposición a adoptar los pilares del TPM y su profundidad preferida en el
tiempo. Los objetivos a corto plazo se derivan de estos objetivos a largo plazo y de la hoja de ruta para
materializar el TPM en el taller.
3.2. Mejorar
El primer paso es crear un equipo kaizen compuesto por operarios, personal de mantenimiento, directivos y un
jefe. Al principio del kaizen es necesario impartir una formación adecuada sobre TPM, sobre todo a los miembros
del equipo que se inician en el concepto. El AM y el PM comienzan siempre con un 5S inicial conjunto en
presencia de los operarios y el personal de mantenimiento. Se detectan y rectifican los posibles defectos de los
equipos. Inmediatamente después de las 5S iniciales, se celebra una sesión de intercambio de ideas para
identificar las partes del equipo que deben limpiarse para facilitar el establecimiento del sistema de
mantenimiento del que se hablará más adelante.
A continuación, el mantenimiento enfocado es una mejora dirigida de los factores que afectan a la OEE del
equipo. Una OEE baja puede deberse a las seis pérdidas principales. El estudio del mapa del flujo de valor
sería una información valiosa. Por ejemplo, las acciones de los operarios, el tiempo de ajuste del equipo se
prolonga, reduciendo así la OEE del equipo. Cuando la razón de la baja OEE no es evidente, podría realizarse
un estudio más exhaustivo, como el análisis de la causa raíz (por ejemplo, el análisis de pareto, el diagrama de
espina de pescado o el análisis de los cinco porqués). El análisis de Pareto identifica las pocas causas vitales
que contribuyen significativamente a una baja OEE. El diagrama de espina de pescado es una herramienta para
identificar la causa raíz de los problemas que representa el efecto y los factores o causas que influyen en él
(Shinde, Ahirrao & Prasad, 2018). En las pymes, el mantenimiento enfocado es en sí mismo un proyecto
kaizen. Debe darse prioridad a los "frutos maduros", proyectos impactantes que exigen pocos recursos y pueden
ejecutarse en ciclos cortos. Por ejemplo, el TPM aplica en gran medida el sistema visual para mejorar la
comprensión del personal y, por lo tanto, responder rápidamente a la condición a través del contacto
sensorial visual. Esto incluye la instalación de tableros de sombra para las herramientas y el etiquetado
adecuado de los componentes esenciales en las actividades AM y PM.
3.3. Sostenga
El sistema de mantenimiento impide volver al estado anterior a la mejora. Tiene cuatro componentes
relacionados: normalización, rutinización, visualización y sistema de patrulla. Las normas subrayan los resultados
deseables que sirven de referencia y para desarrollar hábitos de trabajo deseables. Por lo general, los detalles de
-166-
una norma AM deben incluir las precauciones, las herramientas necesarias, los puestos de limpieza, los pasos,
la frecuencia y la persona responsable. Discierne las condiciones anormales de las normales. Las fuentes de
información serían la experiencia del personal de mantenimiento y el manual de funcionamiento de los equipos.
Dado que el desarrollo de normas es un proceso continuo, debe tenerse en cuenta la datación y
documentación adecuadas. Aplicada a AM y PM, la tabla de puntos de control detalla la inspección por parte
de los operarios del equipo/personal de mantenimiento de las condiciones del equipo y para detectar señales
tempranas de fallos del equipo. Elementos
-167-
que deben mostrarse en una tabla de control son el mapa de ubicación, la descripción, el modo, las piezas
relacionadas, las herramientas, la norma requerida y el ciclo. La supervisión de la OEE se realiza en tres facetas
y, como es lógico, cualquier PYME no preparada se vería abocada a cumplir el oneroso requisito. La tarea debe
distribuirse entre las partes pertinentes. Podría establecerse una línea de base de OEE y, en caso de
incumplimiento de la línea de base, debería establecerse un sistema de alerta y una acción correctiva a pleno
rendimiento. El sistema de patrulla designa a un superior como auditor para inspeccionar el cumplimiento de
AM y PM en el taller, a intervalos específicos. El auditor informa de cualquier incumplimiento a través del
canal identificado, como la reunión de taller. La divulgación pública de las normas, los puntos de control y el
sistema de patrulla a través de una presentación visual en el taller contribuye a la transparencia y accesibilidad
de la información. Además, esto fomenta la confianza entre la dirección y el personal de nivel ejecutivo. La
mejora continua garantiza un bucle cerrado y un sistema adaptativo que revisa periódicamente el TPM de
acuerdo con la situación del entorno y las necesidades de la organización. La mejora continua la lleva a cabo el
personal de nivel ejecutivo, como forma de descentralizar gradualmente la responsabilidad y nutrir a los nuevos
líderes. Una forma es establecer un círculo de TPM (pequeño grupo regular) entre ellos para reunirse
periódicamente y discutir abiertamente asuntos de TPM, como sugerencias de mejora, nuevos conocimientos,
etc. Es necesario levantar acta de la reunión del círculo. Las sugerencias válidas se elevarán a la dirección y se
actualizarán debidamente.
4. Estudio de caso
Fundada en 2008, BSL es un fabricante de piezas hidráulicas ubicado en el condado de Tancheng, ciudad de
Linyi, provincia de Shandong, China. La empresa cuenta con 72 empleados de diferentes niveles, 19 centros de
mecanizado CNC, 28 tornos CNC y 14 tornos ordinarios. La empresa se divide en cuatro departamentos:
producción, inspección de calidad, pruebas y logística. El volumen de ventas anual de la empresa supera los
20 millones de RMB. Según la ley de promoción de las PYME de China de 2011, la empresa pertenece a las
PYME. La empresa ha obtenido el título de las 50 mejores piezas clave y piezas básicas mecánicas de la
industria de maquinaria de la provincia de Shandong y de empresas nacionales de alta tecnología, y ha recibido la
certificación ISO 9001 del sistema de gestión de calidad. Aunque BSL ha obtenido muchos honores y goza de
buena reputación en la industria, la empresa sigue adoptando un mantenimiento de averías relativamente atrasado.
4.1. Plan
En esta investigación, el investigador ha empleado este modelo en BSL. En primer lugar, estableció un
comité de dirección (Tabla 1) y designó al investigador como líder, debido a sus conocimientos en TPM y al
fuerte vínculo familiar con el accionista mayoritario. El siguiente paso identificó el equipo de enfoque, que se
refiere a los siguientes puntos:
1. Corriente de valor actual de la familia de productos A (Figura 3), por ser la de mayor volumen de
ventas en el año anterior (Figura 4). La familia de productos está formada por el cuerpo y el vástago
de la válvula, que se fabrican por separado mediante una serie de procesos y se combinan
únicamente durante el montaje. Tras el montaje, los productos se someten a pruebas, pruebas de gas,
embalaje y almacenamiento en almacén como productos acabados antes de su entrega a los clientes
según el calendario previsto. El mapeo reveló la importancia de los WIP y los desperdicios de acción
en la mayoría de los procesos, atribuidos a una mala organización de la producción. La mayor
acumulación de WIP se produjo en los procesos de enfriamiento y conformado. Esto justifica en gran
medida la selección de equipos en la fase posterior.
2. El registro de fallos de los equipos en el año anterior. debido a los fallos del centro de mecanizado
CNC son intermitentes, en gran parte cíclicos y predecibles, con un MTBF relativamente largo. Por lo tanto,
los equipos objeto de esta investigación se centraron en el departamento de Tornos.
Se seleccionaron los cinco equipos de enfoque, respectivamente LP20, CXK400-62-450, CF_Mill, Quench_A y
Quench_B. Hay otra razón para elegir estos cinco equipos: CXK400-62-450, LP20 y CF_Mill constituyen
una unidad de producción en forma de U requerida por la mayoría de los vástagos de válvula y todos los vástagos de
válvula sólo pueden templarse en Quench_A y Quench_B. A través de la medición, la OEE de LP20 fue del
60,46%, CXK400-62-450 fue del 57,32%, CF_Mill fue del 54,94%, Quench_A fue del 43,72%, Quench_B
-168-
fue del 54,72%. Como ya se ha mencionado, entre estas máquinas y la producción anterior se presentaban
inventarios significativos, debidos principalmente a la baja eficiencia de los equipos.
-169-
Nombre Posición de la empresa Papel

Liu Linxin Presidente Campeón
Zhang Lianggang Director general Co-campeón
Chen Yupei Supervisor del taller Miembro
Yang Xiucheng Supervisor de Miembro
mantenimiento
Zhang Tianxiang / Líder de ejecución
Cuadro 1. El comité directivo de BSL
Figura 3 Flujo de valor actual de la familia de productos A
Figura 4. Tabla de selección de familias de productos
-170-
Apoyándose en las pruebas y los resultados obtenidos, el comité directivo reconoció la necesidad de mejorar
continuamente y adoptar una política de mantenimiento de categoría mundial, como el TPM por etapas. El
objetivo a largo plazo sería importante para establecer un entendimiento común e impulsar todos los niveles de
la organización, especialmente el nivel ejecutivo.
Tras los debates del comité directivo, se formularon los objetivos a largo plazo de la empresa (2019 a 2021).
Para finales de 2021, todos los equipos estarán sujetos al TPM y la OEE media de los equipos será superior al
75%. La empresa pretende desarrollar nuevos mercados y convertirse en un proveedor de automoción de
primer nivel en los próximos tres años. Para ello, la empresa debe responder rápidamente a las necesidades de
los clientes y reducir el plazo de producción. De acuerdo con el marco de desarrollo del proveedor de automoción
del cliente presentado al proveedor de primer nivel, la alta fiabilidad de las máquinas es el requisito previo para los
conceptos Lean, como la producción pull y la producción. Con el fin de guiar a BSL para hacer realidad los
objetivos a largo plazo, el investigador ha trazado una hoja de ruta a largo plazo para la implantación del TPM
(Figura 5).
Los objetivos a corto plazo de esta investigación se derivan en cascada de los objetivos a largo plazo, que
son los siguientes: aumentar la OEE de los equipos críticos por encima del 65%, desarrollar la AM y la tabla
de puntos de control.
Figura 5. Hoja de ruta para la implantación del TPM
4.2. Mejorar
El equipo kaizen incluye al líder, al director de producción, al personal de mantenimiento y a dos operarios
que se ocupan de los cinco equipos. El líder impartió varias sesiones de formación a los miembros del equipo
sobre el concepto y las prácticas del TPM, como se muestra en la Tabla 2. En la Figura 6 se muestra una foto
de una sesión de formación. El líder discutió los detalles específicos de los pasos de mejora, incluyendo las 5S
iniciales, la mejora focalizada y otros pilares del TPM.
Duración Nº de Fuente de
Fecha Contenido (horas) asistentes informació
n
19/2/2019 Formación de equipos 2.5 10 Apuntes de
Introducción al equipamiento clase en línea,
concepto de mantenimiento vídeos
recopilados de
TPM
fuentes
20/2/2019 OEE 3.0 11 públicas de
Seis grandes pérdidas Internet.
20/2/2019 Pilares individuales del TPM 1.5 10
-171-
21/2/2019 Puesta en común y lluvia de 2.0 10
ideas
Tabla 2. Formación en TPM
-172-
Figura 6. Formación en TPM impartida al primer grupo de empleados
A modo de ilustración, Quench_A muestra cómo implementar las actividades del pilar TPM. El equipo tiene más
de 10 años. Se pueden obtener algunos datos históricos sobre el equipo de diversas fuentes de producción.
Además, se llevó a cabo una corrección de datos adecuada durante una semana en el proceso para estimar mejor la
disponibilidad, el rendimiento y la tasa de producto cualificado antes de cualquier mejora. La disponibilidad
estimada de Quench_A es del 88,5%, el rendimiento estimado es del 49,18%, la tasa de producto cualificado
estimada de Quench_A es del 100% y la OEE es del 43,72%.
Las 5S iniciales se llevaron a cabo durante la producción fuera de línea. Se rectificó inmediatamente cualquier
pieza rota detectada, por ejemplo, el tubo de refrigeración. La acumulación de polvo y suciedad (incluidos los
vástagos de válvula que faltaban anteriormente, por valor de 1.000 RMB) se limpiaron bajo el tablero. Se pulieron
y cubrieron con pintura anticorrosiva todas las zonas corroídas, incluida la superficie del equipo, la sección de
procesamiento y el tren de aterrizaje. Se sustituyeron la goma impermeable endurecida y las tuberías con fugas en
la parte trasera del transformador sumergido en aceite para evitar nuevas fugas de agua. Las salpicaduras
procedentes del enfriamiento rápido o de la cuba de enjuague provocan una elevada humedad en el entorno. El
templado implica un calentamiento y enfriamiento constantes (con agua) en una zona de trabajo poco ventilada, lo
que conlleva un entorno operativo bastante húmedo. Una decisión sencilla sugerida por el equipo es implantar la
rutina del operario de abrir la ventana cuando hace buen tiempo para favorecer la circulación natural del aire.
Para que se convierta en un buen hábito, se coloca un recordatorio. Se registró cualquier problema.
Una menor OEE de los equipos se atribuye al rendimiento de los mismos. Tras la llegada de Gemba al lugar
de trabajo, se llevaron a cabo dos mejoras centradas en el rendimiento del equipo. Después del temple, las
piezas se reunían en una cantidad para el revenido y durante este tiempo se producía la oxidación. Eliminar la
oxidación de la pieza de trabajo lleva mucho tiempo, aproximadamente el 31% del tiempo de producción. Se
aplicaron dos soluciones como parte de la mejora focalizada. Tras encontrar un consejo antioxidante relevante en
una página web experta y fiable, la alta dirección da su visto bueno al equipo para que coloque el recipiente de
templado en el líquido antioxidante, poco después de que la pieza se haya templado. Las salpicaduras se redujeron
instalando una cubierta impermeable de plástico en el tren de aterrizaje, que también funciona como pantalla para
evitar que las piezas caigan en la piscina de agua. Tras la mejora, ya no es necesario eliminar la oxidación.
En segundo lugar, durante la práctica anterior de cambio de producto, la altura de la mesa de trabajo y el
accesorio necesitan un ajuste manual frecuente según los requisitos del tipo de pieza de trabajo. Además, los
juegos de herramientas y los útiles no se guardaban correctamente, lo que hacía perder aún más tiempo al
operario rebuscando para encontrarlos. Como solución, se introdujo una estantería de herramientas para colocar
los útiles y juegos de herramientas, ordenados ahora en función de la frecuencia de uso y la comodidad para
el operario. Los útiles se etiquetaron y se marcó la posición del tren de aterrizaje en la mesa de trabajo, todo
ello según los tipos habituales de pieza. Esto elimina la necesidad de realizar múltiples ajustes.
Otros pilares del TPM se adoptaron con menos vigor, centrándose en iniciativas de alto impacto y bajo coste. La
empresa participa en el taller de sensibilización sobre seguridad de la producción que organiza mensualmente el
gobierno. Todas las buenas prácticas aprendidas en el taller se introdujeron en la empresa. Por ejemplo, se encargó
al personal de mantenimiento que limpiara e inspeccionara la caja de distribución de energía de los equipos según
un calendario para evitar accidentes eléctricos. En las reuniones semanales del taller se imparten instrucciones
-173-
obligatorias sobre seguridad. El mantenimiento de la calidad implica una reunión mensual sobre calidad, y el trazado
de gráficos y la visualización de los defectos en función de la familia de productos. La visibilidad de los
problemas de calidad en la empresa se utilizó como instrumento pasivo para impulsar la mejora. En Office
TPM, se llevó a cabo un estudio preliminar y un esfuerzo de concienciación para mejorar la eficiencia del trabajo
de los departamentos administrativos de la empresa, incluida la aprobación de la adquisición de piezas de repuesto.
-174-
4.3. Sostenga
Con la autorización del comité directivo, el equipo kaizen decidió establecer un sistema para mantener los
resultados de la mejora. El sistema de mantenimiento consta de cuatro partes, que son las normas, la
rutinización, la visualización y el sistema de patrulla. A continuación se presenta cada parte.
Normas: Las normas AM/PM y las tablas de puntos de control se establecieron como se muestra en la Figura
7 y la Figura 8 respectivamente, después de comunicarse con los operadores de los equipos, el personal de
mantenimiento de los equipos y consultar el manual de los equipos. Se incluye información gráfica para guiar el
proceso. La tabla de puntos de control indica las señales tempranas de anomalías en los equipos.
Figura 7. Normas de limpieza para Quench_A (La visualización real está en mandarín)
Figura 8. Tabla de puntos de control para Quench_A (La visualización real está en mandarín)
-175-
Se puso en marcha un sistema dentro de la empresa para distribuir la tarea de recogida y seguimiento de los
datos OEE. El operario registraba la información OEE del equipo y la enviaba al director al final de la jornada
laboral. El director de la empresa clasifica y compara la información con la línea base de OEE cada semana.
Por ejemplo, la línea de base de OEE es del 65%, en línea con el objetivo establecido en la hoja de ruta de TPM
para el año 2020. El director convocará una reunión con el personal pertinente, como el operador del equipo, para
analizar la causa y formular medidas correctoras.
Visualización: Como se muestra en la Figura 9, se instaló un tablero de información visual en el área de
reunión del taller, que muestra información semanal de OEE, tabla de puntos de control, tabla de registro de puntos
de control, estándar del proceso de limpieza, piezas clave y tabla de estándares de limpieza para el equipo, y se
actualiza una vez a la semana.
Rutinización: para que el operario pudiera comprobar y limpiar el equipo de acuerdo con las normas
anteriores, se establecieron tablas de registro para la programación de la limpieza (Figura 10) y tablas de registro de
los puntos de control (Figura 11). Estas tablas se recogerían a final de mes para su análisis.
Figura 9. La pizarra para cinco equipos clave
Figura 10. Registro del programa de limpieza Quench_A (La visualización real está en mandarín)
-176-
Figura 11. El registro de puntos de control para Quench_A (La visualización real está en mandarín)
Sistema de patrulla: Para desarrollar el sistema de patrulla, se asignó al supervisor del taller la tarea de realizar
inspecciones aleatorias por la mañana y por la tarde, siguiendo los detalles de las normas de limpieza y los puntos
de control. Se instaló un sistema de control de OEE suelto en el que el operario rellenaba semanalmente los
incidentes de avería y las unidades producidas, y el departamento de control de calidad recibía la información
sobre defectos. La información sería recopilada por el director.
Mejora continua: Se formó un círculo TPM de 4 miembros con revisión mensual del programa TPM. El
personal de nivel ejecutivo presidía la reunión del círculo por turnos. La reunión se organizó después del turno
normal y no duró más de 1 hora. Se pretendía que fuera informal, que sirviera para establecer relaciones y
compartir conocimientos. Se hicieron varias observaciones, entre ellas la mejora de los puestos de control y las
instalaciones. Por ejemplo, el operador de Quench_A y Quench_B recomendó un plástico PVC más duradero.
El personal de mantenimiento de los equipos propuso sesiones periódicas de intercambio de casos.
5. Debate y conclusión
La primera etapa del modelo, la planificación, se considera la base del modelo, porque los pasos de las etapas
siguientes se basaron en los datos recogidos en esta etapa. Los objetivos a corto y largo plazo marcarían el
ritmo y la meta de la futura toma de decisiones y acciones. La segunda etapa, mejorar, implicaba la ejecución en
el taller llevada a cabo por los operarios de los equipos. A través del liderazgo, se superó la resistencia de los
operarios, y el impacto resultante para construir una cultura correcta de TPM sería a largo plazo. La etapa final,
sostener, implicó el establecimiento de un nuevo sistema de regulación para mantener los resultados obtenidos,
que incluye la estandarización, la rutinización, la visualización y el sistema de patrulla.
Para reducir la carga de recursos humanos y financieros de la empresa, el modelo acota la selección de
equipos lo antes posible y elabora un programa práctico de mantenimiento de equipos en torno a los equipos
clave. Además, el modelo aprovecha al máximo la sabiduría de los miembros del equipo, y la mayoría de los
métodos de mejora son el resultado de lluvias de ideas de los miembros del equipo. La utilización de recursos y
los gastos se redujeron al mínimo y la mayoría de las ideas se obtuvieron a través de fuentes públicas gratuitas e
internet. Por ejemplo, el gasto total para mejorar estos equipos fue de 889,8 RMB, o 178 RMB por equipo.
Muchos materiales y recursos, como la lijadora y el tablero visual, eran material de repuesto que podía
reutilizarse. En la Tabla 3 se muestra un resumen de la implantación del TPM en el estudio de caso. La OEE
fue del 66,90%, mejorando desde el 54,23%, cumpliendo así el objetivo para 2020. Sin embargo, se planearon
mejoras adicionales en Quench_A y Quench_B para elevar su OEE a la línea de base del 65%. De las seis
pérdidas principales, la preparación de los equipos se abordó mediante mejoras específicas, lo que contribuyó a
-177-
una mejora significativa del
-178-
OEE. Se alcanzó el objetivo a corto plazo. Además, se realizó una sencilla encuesta para obtener la opinión de
los empleados sobre los conceptos, pasos y beneficios del TPM. La figura 12 muestra que antes de la mejora,
la proporción de empleados que no sabían nada era del 88,89%, y después de la mejora, la proporción se
reduce en un 1,39%. Según los comentarios del cuestionario, el TPM ayudó a la alta dirección y a los operarios
de los equipos a ganar confianza y entusiasmo por el proyecto.
Cuadro 3 Resumen de la aplicación del TPM en el estudio de caso
Figura 12. Comparación de la concienciación sobre el TPM antes y después de la mejora
En comparación con otros modelos de TPM en estudios existentes (Eugen, 2010; Sharma & Sharma, 2013; Jain et
al., 2014; Jain et al., 2015; Raut & Raut, 2017; Chukwutoo & Nkemakonam, 2018; Nallusamy et al., 2018;
Amorim et al., 2018; Elwardi et al., 2018), el modelo tiene dos ventajas. En primer lugar, el modelo minimiza el
coste de implementación, ya que los métodos
-179-
utilizados no son complejos y utilizan recursos sobrantes en la mejora. En segundo lugar, el modelo puede
emularse fácilmente. Una vez mejorados los equipos clave, la aplicación puede extenderse a otros equipos que
utilicen el formato.
En esta investigación se ha desarrollado y descrito un TPM "ligero". La viabilidad del modelo se verificó
mediante su aplicación en una PYME manufacturera de China. En comparación con el mantenimiento por
avería practicado hasta ahora, el TPM presenta ventajas en la mejora del rendimiento de fabricación de los
equipos y en la prevención de su degradación. Esta investigación revela que la concienciación de los
empleados debe fomentarse desde el principio, a través de la educación, la formación y sesiones de
intercambio de ideas, y el piloto es una prueba de aplicación para ayudar a los empleados a acumular
experiencias relevantes y refinar la estrategia antes de la propagación del sistema, lo que mejora
significativamente su nivel de aceptación. La limpieza inicial es eficaz para introducir las 5S y centrarse en la
mejora de los equipos, así como para sentar las bases de la AM y la PM. Además, la aplicación del TPM debe
ser un proceso continuo e incremental para ampliar la cobertura del TPM, así como mejorar el nivel de OEE en
cada ronda. El líder y la dirección de la empresa desempeñan un papel clave en el proceso. Es necesario disponer
de un sistema sostenido para evitar que el operario vuelva al estado anterior a la mejora. Los resultados de la
investigación muestran que aplicar el TPM en las PYME de acuerdo con el modelo puede mejorar
eficazmente el valor de OEE, hacerlas más competitivas en el mercado dinámico.
En esta investigación se ha desarrollado y descrito un TPM "ligero". La viabilidad del modelo se verificó
mediante su aplicación en una PYME manufacturera de China. En comparación con el mantenimiento por
avería practicado anteriormente, el TPM presenta ventajas en la mejora del rendimiento de fabricación de los
equipos y en la prevención de su degradación. La hoja de ruta y los objetivos a corto plazo establecieron el ritmo
y el enfoque compartido en la organización para instalar y alinear las actividades de TPM. Esto permitió una
transición fluida de una etapa a la otra. Esta investigación revela que la concienciación de los empleados debe
fomentarse desde el principio, a través de la educación, la formación y las sesiones de intercambio de ideas, y que
el proyecto piloto es una prueba de aplicación para ayudar a los empleados a acumular experiencias relevantes
y perfeccionar la estrategia antes de la propagación del sistema, lo que mejora significativamente su nivel de
aceptación. La información educativa y técnica abunda, está en varios formatos y es fácilmente accesible en el
dominio público (por ejemplo, Internet), a menudo sin coste alguno. Gracias al acceso a estos materiales, la
aplicación se benefició considerablemente de la formación, la preparación de plantillas y la planificación de
actividades. Un ejemplo de ello es el vídeo de demostración de AM en el lugar de trabajo real, capturado de un
portal de medios sociales, que resultó mucho más eficaz para impartir los conocimientos de procedimiento al
personal en la formación, en comparación con la presentación de diapositivas. La limpieza inicial es eficaz
para introducir las 5S y centrarse en la mejora de los equipos, así como para sentar las bases de la AM y la
PM. Además, la implantación del TPM debe ser un proceso continuo e incremental para ampliar la cobertura
del TPM, así como para mejorar el nivel de OEE en cada ronda. El líder y la dirección de la empresa
desempeñan un papel clave en el proceso. Es necesario disponer de un sistema sostenido para evitar que el
operario vuelva al estado anterior a la mejora. El sistema sostenido es holístico y hace hincapié en el
establecimiento de normas, la visualización, la rutinización, el sistema de patrulla y la mejora continua. El
personal del nivel de ejecución tiene la oportunidad de aportar ideas y mejorar el sistema. Los resultados de la
investigación muestran que la aplicación del TPM en las PYME de acuerdo con el modelo puede mejorar
eficazmente el valor OEE, haciéndolas más competitivas en el dinámico mercado.
El cambio es una constante. La situación empresarial, la estructura de los equipos, el entorno de trabajo y los
métodos de trabajo de una empresa cambiarán con el progreso de la tecnología y el tiempo. Para aumentar la
competitividad de una empresa, los autores creen que la investigación futura debería considerar la combinación
de TPM con conceptos avanzados de fabricación, como la producción ajustada. La producción ajustada se
centra en el proceso de producción para reducir los residuos relacionados con la producción y establecer una
producción pull orientada al cliente. Por otro lado, el TPM se centra en los equipos de producción para
reducir los residuos relacionados con los equipos. La combinación de ambas no consiste en aplicar
directamente sus herramientas y métodos de forma arbitraria. Por el contrario, se requiere un estudio riguroso
para examinar la idoneidad de estas herramientas y métodos, teniendo en cuenta los factores contextuales de la
empresa y para planificar una estrategia de despliegue adecuada que ayude a sinergizar el efecto combinado
-180-
cuando se integran como un sistema.
Declaración de conflicto de intereses

Los autores declararon no tener ningún conflicto de intereses potencial en relación con la investigación, la
autoría y/o la publicación de este artículo.
-181-
Financiación
Los autores no recibieron apoyo financiero para la investigación, autoría y/o publicación de este artículo.
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Revista de Ingeniería y Gestión Industrial

Implantación del mantenimiento productivo total en una PYME

Recibido: Agosto 2020

Para citar este artículo:

Figura 1. Casa de TPM (Pacaiova & Izarlkova, 2019)

2.2. Eficacia global de los equipos (OEE)

OEE = Disponibilidad(A) - Rendimiento(P) - Calidad(Q) (1)

Disponibilidad(A) = (Tiempo de carga - Tiempo de inactividad) / Tiempo de carga - 100% (2)

3. Descripción del modelo

Nombre Posición de la empresa Papel

Figura 3 Flujo de valor actual de la familia de productos A

Figura 4. Tabla de selección de familias de productos

Figura 5. Hoja de ruta para la implantación del TPM

Figura 6. Formación en TPM impartida al primer grupo de empleados

Figura 9. La pizarra para cinco equipos clave

Cuadro 3 Resumen de la aplicación del TPM en el estudio de caso

Figura 12. Comparación de la concienciación sobre el TPM antes y después de la mejora

Declaración de conflicto de intereses

Revista de Ingeniería y Gestión Industrial, 2021 (www.jiem.org)

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