Administración de la Producción I

› CAPÍTULO 1

EL SISTEMA EMPRESA
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

Referencia: Capítulo 2: Administración de la Producción - Heizer

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

› El director de operaciones de hoy en día debe tener una perspectiva

global de la estrategia de operaciones.
› El rápido crecimiento del comercio mundial y de mercados emergentes
como China o Europa del Este significa que muchas organizaciones
deben ampliar sus operaciones globalmente.
› La fabricación de un producto en Estados Unidos y su exportación al
resto del mundo ya no es garantía de éxito; ni siquiera de supervivencia.

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

› Existen nuevos estándares de competitividad mundial como calidad,

variedad, personalización, rapidez, puntualidad y coste.
› Esta globalización de la estrategia contribuye a la eficacia, y añade valor
a los productos y servicios ofrecidos al mundo, pero a su vez complica
el trabajo de los directores de operaciones.
› Hoy en día, las empresas responden al entorno global con estrategias y
velocidades tales que habrían resultado inauditas en el pasado.

VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Existen muchas razones por las que las operaciones de los negocios
nacionales deciden cambiar a alguna forma de operación internacional.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Reducir costes: Muchas operaciones internacionales buscan

aprovechar oportunidades tangibles para reducir sus costes. Las
localizaciones en el extranjero con salarios más bajos pueden contribuir
a disminuir tanto los costes directos como los indirectos.
› Regulaciones gubernamentales menos rigurosas en una amplia
variedad de prácticas operativas permiten reducir costes.

VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Las operaciones en el extranjero también se ven alentadas por las

oportunidades de recortar el coste de impuestos y aranceles.
› El traslado a otros países de los trabajos poco especializados presenta
diferentes ventajas potenciales. La primera, y más obvia, es que la
empresa puede reducir costes.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› En segundo lugar, trasladando las tareas de menor especialización a

localizaciones con costes más bajos, se liberan los operarios mejor
pagados para emplearlos en tareas más valiosas.
› En tercer lugar, la reducción de los costes salariales permite invertir los
ahorros en mejorar los productos y las instalaciones en la localización
propia.

VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Los acuerdos comerciales también han ayudado a reducir aranceles,

con lo que se reducen los costes de las plantas que producen en los
países extranjeros.
› La Organización Mundial del Comercio (OMC/WTO) ha ayudado a reducir los
aranceles desde un 40% en 1940 hasta menos de un 3% en la actualidad.
› ALCNA/NAFTA/ALÉNA (Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica).
› APEC (Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico),
› SEATO (Organización del Tratado del Sudeste Asiático)
› MERCOSUR (Mercado Común del Sur)
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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Otra zona de libre comercio es la Unión Europea (UE).

› La Unión Europea ha reducido las barreras comerciales entre los países
europeos miembros mediante la normalización y una moneda común, el
euro.
› Sin embargo, también impone algunas de las condiciones más
restrictivas del mundo para los productos que se venden en la UE.

VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Mejorar la cadena de suministro: La cadena de suministro a menudo

puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede
disponer de recursos únicos.
› Estos recursos pueden ser experiencia, mano de obra o materias
primas.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Proporcionar mejores bienes y servicios: Si bien las características

de los bienes y servicios pueden ser objetivas y mensurables (por
ejemplo, el número de entregas a tiempo), también pueden ser
subjetivas y difíciles de medir (piense, por ejemplo, en la sensibilidad a
la cultura).
› Se necesita cada vez más entender mejor las diferencias culturales y la
forma en que se manejan los negocios en los distintos países.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Mejorar la comprensión como resultado de la presencia local permite

que las empresas personalicen sus productos y servicios para satisfacer
las necesidades culturales particulares de los mercados extranjeros.
› Otra razón para realizar operaciones internacionales es reducir el
tiempo de respuesta para satisfacer los requerimientos cambiantes de
los clientes respecto a bienes y servicios.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Atraer nuevos mercados: Debido a que las operaciones

internacionales requieren la interacción con clientes, proveedores y
otros negocios competitivos extranjeros, las empresas internacionales
aprenden, inevitablemente, cuáles son las oportunidades para los
nuevos productos y servicios.
› El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda a incrementar las
ventas, también hace posible que las organizaciones diversifiquen su
base de clientes y suavicen el ciclo de negocios.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Las operaciones globales pueden agregar flexibilidad a la producción

con el fin de que los productos y servicios se intercambien entre las
economías en auge y las que no lo están.
› Otra razón para ir a los mercados extranjeros es la oportunidad de
ampliar el ciclo de vida (es decir, las etapas por las que atraviesa un
producto) de un producto existente.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Aprender a mejorar las operaciones: El aprendizaje no ocurre en el

vacío. Las empresas se sirven a sí mismas y a sus clientes cuando
permanecen abiertas al libre flujo de ideas.
› Relaciones de colaboración ganar-ganar pueden ser importantes en el
proceso de mejora de operaciones.

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VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

› Atraer y retener el talento global: Las organizaciones globales atraen

y retienen a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de
trabajo.
› Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados,
porque les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad
laboral en los tiempos de escasez económica.
› Lograr con éxito una ventaja competitiva en este mundo que se
estrecha cada vez más significa maximizar todas las oportunidades,
desde las tangibles hasta las intangibles.
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ASPECTOS CULTURALES Y ÉTICOS

› Uno de los grandes desafíos al globalizar las operaciones es armonizar

las diferencias en el comportamiento social y cultural.
› Con problemas que van desde la corrupción o la contratación de
menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a veces
no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura
diferente.
› Lo que la cultura de un país considera aceptable, en otro puede ser
inaceptable o ilegal.

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ASPECTOS CULTURALES Y ÉTICOS

› Durante la última década, ha habido modificaciones en las leyes

internacionales, los acuerdos y los códigos de conducta para definir el
comportamiento ético entre los administradores del mundo.
› A pesar de las diferencias culturales y éticas, se vive un periodo de
extraordinaria movilidad de capital, información, bienes y personas.

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DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

› Un esfuerzo efectivo de administración de operaciones debe tener una

misión para saber a dónde va, y una estrategia para saber cómo llegar.
› Misión: Se define la misión de la organización como su propósito, es
decir, aquello con lo que contribuirá a la sociedad (su razón de ser).
› Los enunciados de la misión señalan cuáles son los límites y enfoques
de la organización, así como el concepto en torno al cual la empresa
puede competir.

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DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

› El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero es mucho más

sencillo cuando la misión se define con claridad.
› Una vez que la organización ha decidido cuál es su misión, cada área
funcional de la empresa determina su misión de apoyo.
› Se desarrollan misiones para cada función que apoyen a la misión
global de la empresa.

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DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

› Estrategia: La estrategia es el plan de acción de una organización

para alcanzar su misión.
› Cada área funcional cuenta con una estrategia para alcanzar su misión
y para ayudar a que la organización cumpla su misión global.
› Estas estrategias aprovechan las oportunidades y fortalezas, neutralizan
las amenazas y evitan las debilidades.

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DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

› Conceptualmente, las empresas alcanzan su misión de tres maneras:

1. Diferenciación.
2. Liderazgo en costo.
3. Respuesta rápida.
› Los administradores de operaciones traducen estos conceptos
estratégicos en tareas tangibles que debe cumplir.
› Es evidente que las estrategias difieren y que cada una impone distintas
demandas a la administración de operaciones.
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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

› Cada una de las tres estrategias proporciona una oportunidad para que
los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva.
› La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga
una ventaja singular sobre los competidores.
› La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

Compitiendo en diferenciación
› La diferenciación tiene que ver con brindar unicidad.
› Las oportunidades de una empresa para crear unicidad no se
encuentran en una función o actividad particular, sino que pueden surgir
de todo lo que hace la empresa.
› Como casi todos los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte
de los servicios contienen un producto, las oportunidades para crear
esta unicidad están limitadas sólo por la imaginación.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

› La diferenciación debe pensarse como algo que trasciende las

características físicas y los atributos del servicio.
› En el sector servicios, una opción para ampliar la diferenciación del
producto es a través de la experiencia.
› La idea de la diferenciación por experiencia es involucrar al cliente,
es decir, emplear los cinco sentidos para que las personas se
encuentren inmersas en él y que incluso participen activamente en el
producto.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

Compitiendo en costo
› El liderazgo por bajo costo implica lograr el máximo valor de acuerdo
con la definición de su cliente.
› Uno de los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización
efectiva de las instalaciones.
› Una estrategia de bajo costo no implica poco valor o poca calidad.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

Compitiendo en respuesta
› La respuesta a menudo se piensa como respuesta flexible, pero
también se refiere a respuesta confiable y rápida.
› Definimos respuesta como lo que incluye el conjunto completo de
valores relativos al desarrollo de producto y entrega oportunos, así
como a programación confiable y desempeño flexible.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

› La respuesta flexible se puede pensar como la habilidad para ir a la par

con los cambios que ocurren en el mercado donde las innovaciones en
diseño y los volúmenes fluctúan de manera sustancial.
› El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la
programación.
› El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez (velocidad de diseño,
producción y entrega)

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

› En la práctica, estos tres conceptos —diferenciación, bajo costo y

respuesta— suelen implantarse a través de las seis estrategias
específicas que se muestran en la siguiente figura 1. flexibilidad en
diseño y volumen; 2. bajo precio; 3. entrega; 4. calidad; 5. servicio
posventa, y 6. amplia línea de producto.
› A través de estas seis estrategias específicas, la AO incrementa la
productividad y genera una ventaja competitiva sostenida.

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LOGRO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE

LAS OPERACIONES

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando

los administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la
administración de operaciones.
› Estas decisiones en conjunto se conocen como decisiones de
operaciones.
› Las 10 decisiones de la AO apoyan a la misión y a la implementación de
las estrategias.

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define

gran parte del proceso de transformación.
› Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen
determinarse por las decisiones de diseño.
› Los diseños usualmente definen los límites inferiores del costo y los
límites superiores de la calidad.

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la

calidad y establecerse las políticas y procedimientos para identificar y
alcanzar esa calidad.
› 3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de
procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso
comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de
recursos humanos y mantenimiento específicos.
› Estos gastos y compromisos de capital determinarán gran parte de la
estructura básica de costos de la empresa.
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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 4. Selección de localización: Las decisiones de ubicación para las

organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden
determinar el éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura
pueden minimizar otras eficiencias.
› 5. Diseño de distribución de planta: Flujos de material, necesidades
de capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y
requerimientos de inventario influyen en la distribución de planta.

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas

representan una parte integral y costosa del diseño total del sistema.
Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral
proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos.
› 7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones
definen qué debe hacerse y qué debe comprarse. Asimismo se
consideran calidad, entrega e innovación, todas por un precio
satisfactorio (confianza entre comprador y vendedor).

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse

cuando se toman en cuenta satisfacción del cliente, proveedores,
programas de producción y planeación de recursos humanos.
› 9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción
factibles y eficientes, asimismo, deben determinarse y controlarse las
demandas de recursos humanos e instalaciones.

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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES

› 10. Mantenimiento: Estas decisiones deben tomarse respecto a los

niveles deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse
los sistemas necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.

› Los administradores de operaciones implantan estas 10 decisiones

identificando las tareas clave y las necesidades de personal necesarias
para alcanzarlas.
› La implantación de decisiones está influida por una variedad de
aspectos, que incluyen la proporción de bienes y servicios de un
producto.
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