Estrategia de Operaciones en un Entorno Global

Introduccin
El director de operaciones: perspectiva global de la estrategia de operaciones. Organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. Nuevos estndares de competitividad mundial: variedad, personalizacin, rapidez, puntualidad y coste. Las empresas responden al entorno global con estrategias y velocidades tales que habran resultado inauditas en el pasado.
2

El rpido crecimiento del comercio mundial Mercados emergentes como China o Europa del Este

Introduccin
Boeing es competitiva: ventas y produccin tienen mbito mundial. Sony adquiere componentes de suplidores en Tailandia, Malasia, y en todo el mundo Haier de China est produciendo ahora neveras compactas, (tiene la tercera parte del mercado estadounidense)

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Los negocios nacionales deciden cambiar a alguna forma de operacin internacional para: Reducir Costes

Las localizaciones en el extranjero con salarios ms bajos: disminuir tanto los costes directos como los indirectos Las operaciones en el extranjero alentadas por las oportunidades de recortar el coste de impuestos y aranceles.
4

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Reducir Costes Ventajas de el traslado a otros pases de los trabajos poco especializado Reducir costes. Trasladar las tareas de menor especializacin a localizaciones con costes ms bajos, Liberan operarios mejor pagados : emplearlos en tareas ms valiosas . Reduccin de los costes salariales: invertir los ahorros en mejorar los productos y las instalaciones
5

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Reducir Costes
Los acuerdos comerciales han ayudado a reducir aranceles,
Se reducen los costes de las plantas que producen en los pases extranjeros.

La Organizacin Mundial del Comercio: reducir los aranceles desde un 40% en 1940 hasta de un 3% el Acuerdo de Libre Comercio de Norteamrica (ALCNA/NAFTA). El ALCA NAFTA: eliminar sucesivamente todos los aranceles y barreras comerciales entre Canad, Mxico y Estados Unidos. La Unin Europea (U E) Ha reducido las barreras comerciales mediante la normalizacin y una moneda comn, el euro.

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Mejorar la cadena de suministros
Situando las instalaciones en los pases en los que existen recursos nicos.
Experiencia y conocimientos, mano de obra o materias primas.

Proporcionar mejores bienes y servicios

Reducir el tiempo de respuesta Satisfacer las cambiantes necesidades de productos y servicios de los clientes.

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Proporcionar mejores bienes y servicios
Se necesita un conocimiento an mejor de
Diferencias culturales Forma en que se hacen los negocios

Esto permite adaptar productos y servicios para satisfacer las particulares necesidades culturales

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Comprender a los mercados
El conocimiento de los mercados no slo puede contribuir a aumentar las ventas
tambin permite diversificar su clientela, aadir flexibilidad a la produccin, y suavizar el ciclo de negocio.

Otra razn para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente

UNA VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Aprender para mejorar las operaciones Atraer y retener a talentos globales
Organizaciones globales ofrecen ms oportunidades de empleo. Pueden reclutar y retener a los mejores empleados

Un incentivo para aquellos a los que les gusta viajar o ir de vacaciones a pases extranjeros.
10

Mayores oportunidades de promocin Mayor proteccin frente al desempleo durante los periodos de recesin.

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Accin eficaz de direccin de operaciones debe tener una misin y una estrategia (dnde y cmo) Misin
Razn de ser, lo que aportar a la sociedad. Expresa la razn de existencia de la organizacin.

11

FedEx
FedEx is committed to our People-Service-Profit philosophy. We will produce outstanding financial returns by providing total reliable, competitively superior, global air-ground transportation of high priority goods and documents that require rapid, time-certain delivery. Equally important, positive control of each package will be maintained using real time electronic tracking and tracing systems. A complete record of each shipment and delivery will be presented with our request for payment. We will be helpful, courteous, and professional to each other and the public. We will strive to have a completely satisfied customer at the end of each transaction.

12

Merck
The mission of Merck is to provide society with superior products and services innovations and solutions that improve the quality of life and satisfy customer needs - to provide employees with meaningful work and advancement opportunities and investors with a superior rate of return

13

Hard Rock Caf

Our Mission: To spread the spirit of Rock n Roll by delivering an exceptional entertainment and dining experience. We are committed to being an important, contributing member of our community and offering the Hard Rock family a fun, healthy, and nurturing work environment while ensuring our long-term success.

14

Arnold Palmer Hospital

Arnold Palmer Hospital is a healing environment providing family-centered care with compassion, comfort and respect when it matters the most.

15

Factores que Afectan la Misin: Voces

PROCESOS

Filosofa y Valores
Crecimiento y Rentabilidad

Ambiente Misin Clientes Beneficio a la Sociedad

Imgen Pblica

16

Proceso Estratgico
Misin de la Organizacin

Misin de las reas Funcionales

Mercadeo

Operaciones

Finanzas
17

DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Misin
Cada rea funcional de la empresa determina su misin de apoyo. Respaldan a la Misin General

18

ESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Estrategia
Es un plan de accin para alcanzar la misin. Sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas. Neutralizan los peligros y evitan las debilidades. Las empresas logran sus misiones de tres vas conceptuales:
1. 2. 3.

Diferenciacin,. Liderazgo en costes y Capacidad de respuesta

19

ESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS

Estrategia
Directores del operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean
1. 2. 3.

mejores o, al menos, diferentes, ms baratos y con una respuesta ms rpida, fiable y flexible.

Nucor se centra en el valor a bajo coste, mientras que la estrategia dominante de Dell es una respuesta rpida y fiable.

20

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES La ventaja competitiva implica el diseo de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. Generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor. Competencia mediante la diferenciacin
Tiene que ver con proporcionar singularidad.

21

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia mediante la diferenciacin
Algo que va ms all de las caractersticas fsicas y atributos del servicio, abarcando aspectos del producto o servicio que influyan en el valor que reciben los consumidores.
disponer de una amplia gama de productos, de la funcionalidades del producto o de un servicio relacionado con el producto.

22

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Competencia mediante la diferenciacin Una opcin para ampliar diferenciacin del producto es mediante una experiencia. Involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de la gente para se meta de lleno y sea un participante activo en el producto.
Disney Los restaurantes temticos (Hard Rock Caf) ofreciendo una experiencia.
El resultado es una experiencia de comida, no slo una comida.

Supermercado local le proporciona una experiencia: msica de fondo, aroma de pan recin cocido, organiza una cata de un vino o de un alimento.
23

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en coste

Alcanzar el mximo valor desde el punto de vista del cliente. Examinar las 10 decisiones de direccin de operaciones
Lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente.

Una estrategia de bajo coste un bajo valor o una mala calidad.

24

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en respuesta

La respuesta flexible, tambin tiene que ser fiable y rpida. La respuesta flexible: capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado La fiabilidad de la programacin.
las innovaciones en el diseo y los volmenes de produccin y venta varan sustancialmente.

La industria alemana de maquinaria: los costes laborales ms altos del mundo pero con gran habilidad de respuesta.
25

CMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES

Competencia en respuesta
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez.

En la prctica, estos tres conceptos (diferenciacin, bajo coste y respuesta) se implementan, normalmente, mediante lus seis estrategias especificas (1) flexibilidad en el diseo y el volumen, (2) precios reducidos, (3) entrega,. (4) calidad, (5) servicio postventa y (6) amplia gama de productos.
26

DIEZ DECISIONES ESTRATGICAS DE DIRECCIN DE OPERACIONES

1.

Diseo de bienes y servicios.

Las decisiones sobre costes, calidad y recursos humanos estn condicionadas por las decisiones de diseo.

2.

Calidad.
Determinarse las expectativas de calidad del cliente, y establecer polticas y procedimientos para identificar y lograr esa calidad.

3.

Diseo del proceso y de la capacidad.

Las decisiones sobre el proceso comprometen a la direccin con una determinada tecnologa, calidad, recursos humanos y mantenimiento.
27

DIEZ DECISIONES ESTRATGICAS DE DIRECCIN DE OPERACIONES

4. 5. 6.

7. 8. 9.

10.

Eleccin de la localizacin. Diseo del layout. Recursos humanos y diseo del trabajo. debe decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, las capacidades y habilidades requeridas, y su coste. Gestin de la cadena de suministros. Inventario. Programacin. Deben elaborarse programas de produccin viables y eficientes: Mantenimiento. Deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y estabilidad.
28

Contribucin de la Administracin de Operaciones a la Estrategia

Decisiones Operacin Producto Calidad Proceso Localizacin Layout Recursos Humando Cadena de Sumnistro Inventarios Programacin Mantenimiento ENTREGA Pizza Hut: Garanta de 5 minutos......Rapidez Federal Express: Abosulutamente, positivamente a tiempo...Confiabilidad CALIDAD Motorola: Sistemas de Ignicin De vehculos.......Conformidad Motorola: bippers....Ejecucin
Respuesta (Ms Costo Rpido) (Ms Barato)

Ejemplos

Estrategia Especfica Usada Flexibilidad de

Ventaja Competitiva

Sony: Innovacin Constante de productos....Diseo HP: habilidad para Seguir el mercado de Impresoras..Volumen Southwest Airlines: Servicios Sencillo......Bajo Costo
Diferenciacin (Mejor)

IBM: Servicio post venta en Computadores de mainframe......SERVICIO POST-VENTA

29

Quiz 2.1 10 Min

Preguntas para Debate (Texto)
No.4 No.7

30

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Investigacin
El programa PIMS (Profit lmpact of Market Strategy: impacto de la estrategia de mercado sobre los beneficios) se puso en marcha con la colaboracin de General Electric Corporation. PIMS ha sido capaz de identificar algunas caractersticas de las empresas con un alto ROl.

31

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Investigacin
1. 2. 3.

4.

5.

Alta calidad del producto (respecto a la competencia). Alta utilizacin de la capacidad. Alta eficiencia operativa (relacin entre la productividad que se espera de los empleados y la que efectivamente tienen). Baja intensidad de la inversin (cantidad de capital requerida para producir un dlar de ventas). Bajo coste directo por unidad (respecto a la competencia).

32

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Requisitos previos Cuanto ms completo sea el anlisis y comprensin de los factores internos y externos, mayor ser la probabilidad de xito, Es necesario comprender:
1.

2.

3. 4.

5.

Los puntos fuertes y dbiles de los competidores, nuevos participantes en el mercado, productos sustitutivos, y compromisos de proveedores y distribuidores. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente. Tecnologa. Legislacin y economa Ciclo de vida del producto, Recursos disponibles en la empresa y en la funcin de direccin de operaciones Integracin de la estrategia de direccin de operaciones en la de la empresa y en otras reas funcionales.
33

CUESTIONES RELATIVAS A LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Dinmica
Las estrategias varan por dos razones Cambios en la organizacin. Cambios en el entorno
Boeing Microsoft

34

Ciclo de Vida del Producto

Introduction
Mejor Perodo para aumentar cuota de mercado La Ingeniera de la I&D es crtica

Growth
Es prctico cambiar el precio o imagen de calidad Reforzar el nicho de mercado

Maturity
Mal momento para cambiar imagen, precio o calidad Los costos competitivos son vitales Defender posicin

Decline
Control de costos es crtico

Estrategias / Issues

CD-ROM Internet
Ventas

Fax

Impresoras de Color DVD

Monitores pantalla plana

3 1/2 Floppy disks

35

Ciclo de Vida del Producto

Introduccon Esteategias/Issues para la DTO
Diseo y Desarrollo son crticos Cambios frecuentes en el diseo del producto y el proceso Corridas Cortas de Produccin Altos Costos de Produccin No. de modelos limitados Atencin a la Calidad

Crecimiento
Previsin es crticica Productos y Procesos Confiables Mejoras y Opciones a productos competitivos Incrementar la Capacidad Cambio de enfoque hacia el producto Mejorar la Distribucin

Madurez
Estandarizacin Menor rapidez en cambio de productos mayor cantidad de cambios menores Capacidad ptima Incrementa la Establidad del Proceso Corridas largas de produccin Mejora del producto y reduccin de costos

Declina.
Poca Diferenciacin de Productos Minimizacin de Costos Sobre Capacidad de la Industria Tendencia a Eliminar productos que no proporcionan margen aceptable Reduccin de Capacidad

36

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Luego valorar puntos fuertes y dbiles internos, oportunidades y amenazas del entorno. Anlisis FODA (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades),

Una empresa puede poseer una capacidad de diseo excelente, o una gran habilidad para encontrar ubicaciones excepcionales. Limitaciones en su proceso de fabricacin o a la hora de encontrar buenos proveedores.
37

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Maximizar las oportunidades - Minimizar las amenazas del entorno, Maximizar los puntos fuertes de la organizacin, y minimizar los dbiles. Posteriormente se desarrolla una estrategia para alcanzar la misin. la estrategia se evala continuamente respecto al valor proporcionado a los consumidores y en relacin con las realidades competitivas.
38

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DEL XITO

La implementacin de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que son crticas para tener xito.
Qu tareas deben realizarse especialmente bien? Qu elementos conllevan la mayor probabilidad de fracaso, y cules exigirn un compromiso extra de recursos directivos, monetarios, tecnolgicos y humanos?

39

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DEL XITO

Los factores crticos del xito se eligen de acuerdo a
La misin Los puntos fuertes internos de la organizacin.

Los factores crticos del xito (FCE) son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva.

40

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DEL XITO

Extenderse sobre varias reas funcionales de la empresa como el marketing o las finanzas, o encontrarse en un rea funcional. La diferenciacin puede proceder de la innovacin y los productos nuevos. La diferenciacin puede partir de la calidad. FCE: Fiabilidad y servicio postventa, IBM DELL
41

El FCE es el diseo del producto, (3MRubbermaid) El FCE: institucionalizar la calidad,

Planeacin para MIT Un Proceso Complejo

3M
La compaa 3M descansa en su innovacin interna En el 2000 las ventas de 3M fueron de US$1.6 billones con 60,000 productos. Aproximadamente 35% de estas ventas vinieron de productos introducidos a travs de los esfuerzos de innovacin en los previos 4 aos.

42

Planeacin para MIT Un Proceso Complejo

3M
Los elementos que utiliz 3M para promover la innovacin individual, de grupo y organizacional son
Una visin clara que define la firma como una de enfoque a la innovacin. Parte de la visin de 3M dice que la firma ser la ms innovadora. Los empleados reciben la opcin de gastar hasta 15 de su tiempo cada semana en proyectos de su escogencia

43

Planeacin para MIT Un Proceso Complejo

3M
Se provee dinero para grupos o individuos a medida se mueven desde la fase de generacin de ideas 6 a 7 % de las ganancias son gastadas en I&D El sistema de compensacin premia a las empleados por innovacin El sistema de innovacin tambin incluye bonos basados en la ejecucin de la unidad total

44

Planeacin para MIT

3M

Un Proceso Complejo
Otras compaas impulsan la innovacin a travs de prcticas tales como: Existen Premios por Innovaciones Exitosas. La cultura de la organizacin apoya el xito pero tambin acepta el fallo. Los empleados no son despedidos por ideas que falla. Esto es importante si las organizaciones quieren que la gente pruebe nuevas ideas.
El objetivo de la compaa es generar al menos 30% de sus ganancias de productos creados en los ltimos 4 aos.

45

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS DEL XITO

Sean cuales fueren los FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Determinar dichas actividades mediante el mapa de actividades, Combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo

46

Mapa de Actividades-South West Airlines

Servicio Limitado Pero Corts Empleados giles y Eficientes Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Ventaja Competitiva: Costo Bajo

Alta Utilizacin De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

47

Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero Corts Empleados giles y Eficientes Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Mquinas Secundarios

Venta de Tickets por Ventaja no Asignados Asientos Competitiva: Costo Bajo Sin transferencia de maletas Sin comida (snacks)
Flota Estandarizada: Boeing 737

Alta Utilizacin De naves

Horarios de alta frecuencia y confiables

48

Mapa de Actividades
Sin Comidas
Servicio Limitado Pero Corts Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Empleados Costos ms bajos en giles y terminales secundarias Eficientes

Alto nmero de vuelos, Ventaja Competitiva: reduce el tiempo muerto de Costo Bajo empleados
Alta Utilizacin De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

49

Mapa de Actividades
Servicio Limitado Alto nmero de vuelos reduce el tiempoPero muerto Corts

Saturar una ciudad con Empleados vuelos reduce los costos giles y (anuncios, HR, etc.) por Eficientes pasajero para esa ciudad Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Alta Utilizacin De naves

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos Secundarios

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

50

Mapa de Actividades
Solamente se requiere entreanar losLimitado en un Servicio pilotos tipo Peroavin de
Empleados giles y Eficientes Corts

Reduccin de inventarios de repuestos: un solo Rutas de Punto a Punto, Uso de modelo Excelente Relacin con Ventaja (Boeing) ayuda Suplidor Competitiva: Costo Bajo financieramente
Aeropuertos Secundarios

Alta Utilizacin De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

51

Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero Corts Reduccin de Empleados giles y Contratos Eficientes

inventarios de repuestos: un solo Rutas de Punto a modelo Punto, Uso de

Aeropuertos Programas flexibles de Secundarios flexibles con vuelos Ventaja Competitiva: sindicato Costo Bajo Ciclos de atencin de 20minutos en el muelle
Alta Utilizacin De naves

Flota Estandarizada: Boeing 737

Horarios de alta frecuencia y confiables

52

Mapa de Actividades
Mquinas para Venta de Servicio Limitado Tickets
Pero Corts Empleados

Empoderados

Empleados giles y Eficientes

Alta compensacin de de Punto a Rutas Punto, Uso de empleados Contratar por Ventaja Competitiva: luego Entrenar Costo Bajo Alto sentido de pertenecia
Aeropuertos ActitudSecundarios y

Alta Utilizacin De naves

Horarios de Alto nmero de empleados alta frecuencia reduce el tiempo muerto confiables y de Flota empleados Estandarizada: Boeing 737
53

CREAR LA ORGANIZACIN Y DOTARLA DE PERSONAL

El trabajo del director de operaciones: proceso que consta de 3 pasos. 1ero: identificados la estrategia y los factores crticos del xito, 2do agrupar las actividades necesarias en una estructura organizativa.

54

INTEGRAR LA DIRECCIN DE OPERACIONES CON OTRAS ACTIVIDADES

La funcin de operaciones tendr xito cuando su estrategia est coordinada con otras reas funcionales (marketing, finanzas, sistemas de gestin de la informacin (MIS) y recursos humanos). La tarea del director de operaciones consiste en
llevar a cabo la estrategia de direccin de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.

55

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

56

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Un negocio internacional: empresa que se dedica al comercio o a las inversiones internacionales. Una corporacin multinacional: importante grado de participacin en negocios internacionales Cuatro estrategias de operaciones para abordar oportunidades globales:

internacional. Multinacional, global y transnacional

57

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia internacional
Se basa en exportaciones y licencias para entrar en el mbito global. Es la menos ventajosa, con poca receptividad local.
se estn exportando y patentando productos desde el pas de origen.

Las ventajas en los costes pueden ser pocas:

Utilizan procesos productivos situados a distancia del nuevo mercado.
58

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia multinacional
Tiene una estructura de toma de decisiones descentralizada con autonoma sustancial en cada empresa. Tpicamente subsidiarias, filiales o joint ventures (empresas en participacin), La ventaja: maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Tiene poca o ninguna ventaja en costes. nosotros tenemos xito en el mercado de nuestro pas; exportemos el talento de la direccin y los procesos, no necesariainente el producto, para ajustarlo a otro mercado
59

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia multinacional
Mcdonalds
Cerveza en alemania. Vino en Francia, MacHuevo (hamburguesa con huevo escalfado) en Uruguay, y Hamburguesa sin carne en la india Japn: 2.000 locales y presencia por ms de una generacin,
la familia japonesa media considera que Mcdonalds es una empresa que se fund en japn.
60

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia Global Posee un alto grado de centralizacin, Sedes centrales que coordinan la organizacin para buscar uniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, Genera economas de escala. Es adecuada cuando el enfoque estratgico es a la reduccin de costes, pero las exigencias de la receptividad local son elevadas. Caterpillar Un equipo de movimiento de tierras: Nigeria =Iowa,

D origen a economas de escala y al aprendizaje entre cada instalacin.

Permite a Caterpillar tener fbricas individuales concentradas en una limitada lnea de productos que luego se distribuyen por todo el mundo.

61

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia transnacional
Explota las economas de escala y de aprendizaje, pero Ejerce influencia para conseguir la receptividad
La competencia clave no reside slo en el pas de origen, puede existir en cualquier lugar de la organizacin.

El trmino transnacional: el material, el personal y las ideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. Empresas mundiales;
Su identidad nacional no es tan importante como su red interdependiente de operaciones mundial.

62

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Estrategia transnacional
Las actividades claves no estn ni centralizadas en la empresa matriz, ni descentralizadas de forma que cada sucursal pueda llevar a cabo sus propias tareas a nivel local. Los recursos y actividades estn dispersos, pero especializados,
Eficiencia y flexibilidad en un una red interdependiente.

63

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin

Consideracin de Reduccin de Costos Alto

Estrategia Internacional

Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
64

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin

Consideracin de Reduccin de Costos Alto

Estrategia Internacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
65

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin Estrategia

Consideracin de Reduccin de Costos Alto

Global Producto Estandarizado Economa de Escala Aprendizaje entre culturas

Estrategia Internacional Importar/Exportar o Adquirir licencias

Ejemplos

Texas Instruments Ejemplos Caterpillar Acero Americano

Harley Davidson

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
66

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin

Consideracin de Reduccin de Costos Alto
Global Producto Estandarizado Economa de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Texas Instruments

Internationacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
67

Cuatro Estrategias Multidomstico Internacionales de Operacin global

High Cost Reduction Considerations

Usar globalemente el Standardized product modelo domstico Economies of scale Cross-cultural learning actual Examples Texas Franquicias, Instruments Caterpillar Otis Elevator subsidiarias
Global Strategy International Strategy

Low Low

Ejemplos Import/export or Heinz, The Body license existing product Shop Examples U.S. SteelMcDonalds, Hard Harley Davidson Rock Cafe
High Local Responsiveness Considerations
(Quick Response and/or Differentiation)
68

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin

Consideracin de Reduccin de Costos Alto
Global Producto Estandarizado Economa de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Texas Instruments

Internationacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Multidomstico Usar globalemente el modelo domstico actual Franquicias, subsidiarias Ejemplos Heinz The Body Shop McDonalds Hard Rock Cafe

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
69

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin Transnacional

Consideracin de Reduccin de Costos Alto
Global Mover gente, Producto Estandarizado Economa de Escala materiales e ideas Aprendizaje entre culturas Ejemplos a travs de las Texas Instruments fronteras Economas de Escala Aprendizaje entre Internationacional Multidomstico Usar globalemente el modelo culturas Importar/Exportar o domstico actual Adquirir licencias Franquicias, subsidiarias Ejemplos Heinz The Body Shop McDonalds Hard Rock Cafe Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Bajo Bajo

Ejemplos Coca-Cola Nestl

Alto Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)
70

Cuatro Estrategias Internacionales de Operacin

Consideracin de Reduccin de Costos Alto
Estrateia Global Producto Estandarizado Economa de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Texas Instruments Caterpillar Transnacional Mover gente, materiales e ideas a travs de las fronterasa Economas de Escala Aprendizaje entre culturas Ejemplos Coca-Cola Nestl

EstrategiaInternacional Estrtegia Internacional Importar/Exportar o Adquirir licencias Ejemplos Acero Americano Harley Davidson

Multidomstico Usar globalemente el modelo domstico actual Franquicias, subsidiarias Ejemplos Heinz The Body Shop McDonalds Hard Rock Cafe

Bajo Bajo Consideraciones de Capacidad de Respuesta Local

(Respuesta Rpidad y/o Diferenciacin)

Alto
71

Quiz 2.2 20 Min

Preguntas para Debate (Texto) Desarrolle el Dilema tico pag 63 Busque el Web Site de SabMillery determine cmo opera en el ambiente de negocios globales.
Es evidente su estrategia global? Cules estrategias de operacin global parecen adoptar? Reflejan sus operaciones su estrategia global? Cunto de su negocio es global? Cmo su fuerza laboral refleja su estrategia global? No.3 No.8

72