CB 0525157

FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO GENERAL
PARA DULCES DOÑA MARÍA DE 2015 A 2017
OMAR JERÓNIMO CARREJO CASTILLO
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2014
FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO GENERAL
PARA DULCES DOÑA MARÍA DE 2015 A 2017
OMAR JERÓNIMO CARREJO CASTILLO
Trabajo de Grado para optar al título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
DIRECTOR:
José Luis Duque
UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2014
Nota de Aceptación
___________________________________
Firma del director
___________________________________
Firma del jurado
Santiago de Cali, 08 de Septiembre de 2014

A mi madre Nubia Castillo Escobar
porque de este triunfo ella es tan
merecedora como yo, siempre ha
querido lo mejor para mí y por eso
cada palabra de aliento, regaño,
actitud y apoyo incondicional han sido
lo más valioso para mi vida. Te amo
inmensamente, gracias por todo.
AGRADECIMIENTOS
A mi madre por su cariño, su apoyo incondicional, su dedicación, su empeño y por

ayudarme a ser una persona mejor cada día y por tanto esfuerzo para que yo
alcanzara este triunfo. Mil gracias por la ayuda incondicional que me brindó y por
todos los sacrificios que se hicieron a lo largo de mi carrera, así como su
comprensión y paciencia en momentos difíciles que tuvimos.
A mis hermanos por su cariño y comprensión, por ser parte de este proceso con
su apoyo y soporte, porque siempre están en los buenos y en los malos momentos
y por sus ánimos igual de valiosos como si este fuera un logro suyo.
A Guillermo Escando Salcedo por su ayuda y colaboración en la realización de

este trabajo y además por su apoyo personal y familiar que nos ha brindado.
A mi asesor José Luis Duque quien con su aporte crítico fue vital para culminar
con éxito mi trabajo de grado y alcanzar el título profesional.
A la Universidad del Valle por ser la institución que me formó durante todo este
tiempo y a todos los profesores quienes compartieron sus conocimientos a lo largo
de este camino.
A mis familiares que de una u otra manera estuvieron pendientes a lo largo de

este proceso y que gracias a su colaboración sirvieron de ayuda para la
culminación de esta etapa.
A todos…mil y mil gracias.

CONTENIDO
pág.
INTRODUCCION 14
1. PROBLEMA 16
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17
2. JUSTIFICACIÓN 18
3. OBJETIVOS 19
3.1 OBJETIVO GENERAL 19
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19
4. MARCO TEÓRICO 20
5. MARCO CONCEPTUAL 31
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS 35
7. MARCO REFERENCIAL 38
8. SECTOR 39
8.1 PERFIL COMPETITIVO 59
8.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 61
8.1.1.1 Economías de Escala 61
8.1.1.2 Diferenciación del Producto 62
8.1.1.3 Inversiones de Capital 63

8.1.1.4 Acceso a los canales de distribución 63
8.1.1.5 Acceso a insumos 64
8.1.2 Rivalidad entre competidores 65
8.1.3 Poder de negociación de los proveedores 66
8.1.4 Poder de negociación de los compradores 67
8.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos 69
9. DIAGNÓSTICO INTERNO 70
9.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 70
9.1.1 Información general 70
9.1.2 Productos 71
9.2 CULTURA EMPRESARIAL 75
9.3 ADMINISTRACIÓN 76
9.4 COMERCIALIZACIÓN 77
9.5 FINANZAS 78
9.6 PRODUCCIÓN 79
9.7 RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 81
9.8 DESARROLLO TECNOLÓGICO 81
9.9 MATRIZ DOFA 88
9.10 ESQUEMA DE PROBLEMÁTICA 93
10. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN 96
10.1 MISIÓN 96
10.2 VISIÓN 96
10.3 VALORES 97
10.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 97
11. PLAN DE ACCIÓN 98
11.1 OBJETIVO NO 1 98
11.1.1 Estrategia 1 98
11.1.1.1 Actividad No 1 98
11.1.3.1 Costo de la Actividad 108
11.2 OBJETIVO NO 2 112
12. DISEÑO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 119
13. CONCLUSIONES 125
14. RECOMENDACIONES 128
BIBLIOGRAFÍA 131
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Modelo vector de crecimiento de Igor Ansoff 29
Figura 2. Fases de la investigación 37
Figura 3. Modelo de 5 fuerzas competitivas 60
Figura 4. Esquema de distribución del producto 68
Figura 5. Foto chancarina 72
Figura 6. Foto panelitas 72
Figura 7. Foto bombones de miel de caña 73
Figura 8. Foto kokitos 73
Figura 9. Foto moscorrogios 74
Figura 10. Foto caramelos de miel de caña 74
Figura 11. Foto melcochas Doña María 75
Figura 12. Distribución en Planta Actual Dulces Doña María 80
Figura 13. Foto Ralladora de Coco 82
Figura 14. Foto Molino de Martillo 83
Figura 15. Foto Fechadora de Lote y Vence 83
Figura 16. Foto Troqueladora de Bolitas 84
Figura 17. Foto Máquina de Blanqueo 84

Figura 18. Foto Mesa Enfriadora 85
Figura 19. Foto Selladora 85
Figura 20. Foto Máquina Tostadora 86
Figura 21. Foto Cortadora de Bolsas 87
Figura 22. Foto Estufa 87
Figura 23. Sugerencia Distribución en Planta Dulces Doña María 107
Figura 24. Ejemplo Exhibición de piso, motivo navidad 118

LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Costos de adecuación distribución en planta sugerida 108
Tabla 2. Calendario comercial La 14 2014 117

LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Variación del índice de precios al consumidor - Inflación. 42
Cuadro 2. Resumen del salario mínimo legal mensual 44
Cuadro 3. PIB en Colombia 45
Cuadro 4. Inversión neta sectores económicos año 2012 46
Cuadro 5. Tasa de crecimiento de Palmira 48
Cuadro 6. Proyecciones de población Palmira 2013 – 2015 49
Cuadro 7. Principales competidores existentes 66
Cuadro 8. Matriz DOFA – Análisis Interno 88
Cuadro 9. Matriz DOFA – Análisis Externo 89
Cuadro 10. Esquema de problemática 93
Cuadro 11. Cronograma Año 2015 120

INTRODUCCIÓN
Los constantes cambios en el entorno organizacional indican que se debe pensar

en la planificación de estrategias a fin de analizar la interacción de la organización
con su entorno y la definición de cursos de acción que garanticen el éxito
organizacional. Ello reviste la importancia que cobra la planificación estratégica
para una microempresa en donde su proceso administrativo no está formalmente
estructurado y en donde las metas y objetivos definidos se deben tomar como el
vector que propenderá hacia el éxito; sin embargo, para alcanzarlos se debe
definir también que estrategia será usada para ese fin y por eso, teniendo en
cuenta esta importancia, la empresa Dulces Doña María ha decidido implementar
un proceso de planeación estratégica en busca de obtener una mejora en sus
operaciones que se vea reflejada en un mayor bienestar para todos sus
colaboradores y su entorno.
Con la intención de dar una mejor proyección a futuro para la empresa Dulces
Doña María, su propietario ha querido contar con la colaboración de la academia y
así conformar un equipo que tenga la intención de cumplir con ese propósito. De
esta manera surge la idea de realizar una investigación conducente a formular un
plan estratégico general en donde se realice un análisis general de la empresa y
se determinen los aspectos claves que influyen en las características actuales que
evidencia la empresa para luego realizar recomendaciones que tratarán de dar
una solución efectiva ayudando a desplegar el potencial de crecimiento de la
empresa Dulces Doña María.
El presente documento tiene como objetivo principal dar el primer paso para
modificar el estado de la empresa Dulces Doña María, pasar de una informalidad
administrativa a una estructuración formal de los procesos comprendidos dentro
de esta función; proporcionar cimientos sobre los cuales, con lineamientos
administrativos, le permitan alcanzar a dicha empresa un mejor funcionamiento de
todas sus áreas funcionales, un mejor funcionamiento de todos sus procesos y
esto verse reflejado en los niveles de rentabilidad generados por la empresa.
14
Dado que la empresa cuenta con limitación de recursos para invertir en estudios y
asesorías particulares este documento se convierte en una oportunidad de
generar beneficios para los actores involucrados en su desarrollo. De una parte
para cerrar brechas administrativas en el ejercicio de las actividades
empresariales y por otro lado supone un medio para aplicar los conocimientos
académicos al servicio de la industria.
Por tanto, y a fin de contribuir a la reflexión, análisis, y ampliación sobre el tema,

esta investigación desarrolla el proceso de planificación estratégica de la empresa
Dulces Doña María dedicada a la fabricación de alimentos derivados de la miel de
Caña de Azúcar ubicada en la ciudad de Palmira, Valle del Cauca. Para ello, en
primer lugar se analizarán los conceptos fundamentales vinculados al proceso de
formulación estratégica. En segundo lugar se analizará el sector al cual pertenece
la empresa y se realizará el diagnostico interno de la empresa para en tercer lugar
definir el proceso de formulación estratégica para dicha empresa.
15
1. PROBLEMA
La empresa de dulces Doña María ha venido presentando índices de rentabilidad

bajos, por lo cual la gerencia ha requerido determinar la razón de dicha situación
considerando importante el establecimiento de elementos estratégicos orientados
a plantear tanto diagnósticos de la situación de la organización como soluciones
para la misma y desarrollar la búsqueda de información que permita tomar
decisiones adecuadas dado que, los niveles de rentabilidad de la empresa no son
los esperados y los ingresos que se obtienen son utilizados básicamente para
cumplir con los gastos de operación.
En la empresa Dulces Doña María se cuenta con algunas máquinas para el

desarrollo de sus actividades, sin embargo los procesos aún siguen siendo muy
artesanales y la mayor parte del proceso productivo la deben realizar las personas
y sus manos, dicha situación tiene profunda incidencia en el monto de los costos
que tiene la empresa debido a que no se tiene una productividad lo
suficientemente buena para abaratarlos. En este sentido la empresa tiene
incertidumbre porque no están determinados con certeza cuales son los costos
por producción de cada uno de sus productos ya que los niveles de producción y
las cantidades son muy variables día tras día; lo que si puede identificar a simple
vista es que la conjunción entre los gastos de la empresa y los ingresos por ventas
tienen una relación directamente proporcional en alrededor del 70% de los meses
del año.
En relación con las ventas se identifica otro foco como una problemática ya que en
este caso no existe un nivel elevado de ellas, esto teniendo en cuenta que la
empresa trabaja bajo la modalidad de sistema POS en donde los productos son
enviados al almacén y solo se paga a la empresa por producto vendido y el
fabricante es quien asume los productos perdidos y averiados. En determinado
caso en que la empresa aumente la cantidad de sus pedidos, también se hace
necesario que la empresa aumente su producción aumentando así también sus
costos dado que la única manera que tiene la empresa de aumentar la producción
debido a sus condiciones es incorporando mano de obra, sin embargo, no se logra
obtener un aumento significativo en la producción y muchas veces no se cumple
con la cuota pedida, se entregan pedidos con las cantidades por debajo de las
16
requeridas en la orden de compra en prácticamente el 50% de los pedidos que se
despachan a los almacenes en donde se necesitan mayores ventas para obtener
mayores ingresos pero la producción no es suficiente y por ende no es posible
abrir otros mercados; teniendo en cuenta una carga considerable en costos por
mano de obra debido a la falta de tecnología.
En este orden de ideas se evidencian las consecuencias de una falta de

planificación desde la cabeza de la organización, la empresa no cuenta con
misión, visión, ni valores corporativos establecidos que definan el rumbo de la
organización. Tampoco se realizan procesos de planificación de las tareas y de los
procesos y por lo tanto existen deficiencias en la organización y en la ejecución de
las actividades que realiza la empresa; no se cuenta con algún grado de control y
evaluación que permita comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar
que el trabajo está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Debido a que la problemática que enfrenta la empresa Dulces Doña María denota
una situación carente de planificación se plantea la siguiente formulación del
problema:
¿Cuál debe ser el plan estratégico para el periodo 2015 - 2017 que se debe
formular en la empresa Dulces Doña María?
17
2. JUSTIFICACIÓN
El abordaje del tema de planificación estratégica para la realización de este trabajo

suscita el interés de encontrar y describir las brechas y aspectos deficientes dentro
del funcionamiento de la empresa Dulces Doña María, identificar los problemas al
igual que sus causas y a partir de allí generar herramientas estratégicas que
permitan entonces afrontar dichos problemas de una mejor forma y determinar las
correcciones necesarias para dar solución al alcance de una mejora y un
crecimiento de la empresa.
La intención de realizar este trabajo en la empresa Dulces Doña María despierta

gran importancia debido a los beneficios que se pueden obtener al final de su
desarrollo para cada una de las partes. Una de las mayores razones para llevar a
cabo dicho ejercicio es la necesidad que hay de que la empresa se direccione bajo
parámetros que den forma al proceso administrativo y pueda llegar a un estado
mejor del que se encuentra en la actualidad, propiciar una ruta que sea el camino
para modificar la empresa y su estado empírico en materia administrativa
llevándola a obtener mejores rentabilidades en su ejercicio, contribuir a la
estandarización de sus procesos, aumentar los niveles de productividad para
ampliar mercados, beneficiar a los consumidores finales con las rebajas en precios
de los productos y por ende se convierte en un beneficio para la empresa porque
incentiva la compra, y en términos generales ser un medio que conlleve a una
mayor prosperidad empresarial donde se opere de una forma más organizada y
tenga un desarrollo y un avance para beneficio de todo el entorno que la rodea.
La elaboración de este estudio en la empresa Dulces Doña María también puede

realizar una contribución académica; la creación de este documento puede ser
una fuente de consulta para aquellos estudiantes interesados en el desarrollo de
programas estratégicos para pequeñas empresas sirviendo como herramienta de
muestra para futuros estudios académicos.
18
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Formular un plan estratégico para la empresa Dulces Doña María en el periodo

2015 - 2017.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar los entornos interno y externo de la organización
 Elaborar el diagnóstico actual de la organización tanto a nivel interno como

externo.
 Formular el direccionamiento estratégico de la organización: visión, misión,

objetivos estratégicos, estrategias y plan de acción de la empresa.
 Diseñar el sistema de seguimiento y control.
19
4. MARCO TEÓRICO
La Planeación Estratégica es utilizada como una herramienta que sirve para

estructurar el rumbo de una organización ya que en ella se definen los objetivos
que quiere alcanzar la organización y también se establecen las diferentes
estrategias que se utilizarán para lograrlos. Para efectos del desarrollo del objeto
de estudio en la empresa Dulces Doña María, se escogerá un modelo de
Planeación Estratégica que sea acorde a las acciones que se quieren realizar en
dicha empresa; se abordarán temas como la misión, visión, principios y valores, se
hará un diagnostico interno y externo para determinar la realidad organizacional y
se decidirán las estrategias y acciones que permitan alcanzar la meta deseada
además de definir los planes de acción como recomendaciones que permitan dar
soluciones.
Como punto de partida se tienen las estrategias como eje central del objeto de
estudio, por lo tanto, la etimología de la palabra estrategia indica que su
procedencia se deriva de la unión de dos palabras de origen griego: stratos, que
significa ejército, y agein, que significa conducir o guiar. Como el contexto en el
cual se encuentran las raíces de esta palabra es el ambiente militar, el estratega
tenía entre sus actividades la de proyectar, ordenar y dirigir las operaciones
militares para conseguir el triunfo. Entre los autores, Newman1 afirma que la
estrategia es una serie de actos no aislados que ejecuta una empresa, que son
seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
ANSOFF2 ratifica que la estrategia es el enlace común entre las actividades que
realiza la organización y las relaciones producto-mercado, que definen la
naturaleza esencial de los negocios en que la organización está involucrada y los
negocios que planea para el futuro. El autor identifica cuatro componentes de la
estrategia: 1) ámbito producto-mercado, 2) un vector de crecimiento, 3) las
ventajas competitivas, y 4) la sinergia, vista como la aptitud de una empresa para
triunfar en una nueva actividad. Por su parte, Peter Woods señala que las
1
NEWMAN, William. Acción Administrativa: las técnicas de la organización y el management. Nueva Jersey:
2
ANSOFF, Igor. Estrategia corporativa. Un acercamiento analítico a políticas de negocio para el crecimiento y
la expansión. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
20
estrategias son maneras de lograr conseguir las metas y son conjuntos de
acciones orientadas a fines más amplios y generales.
RUMELT 3 se refiere a la estrategia desde el punto de vista del direccionamiento

de la organización; esto es, partiendo de la relación entre la determinación de los
objetivos y la escogencia de los productos o servicios. También se deben tener en
cuenta las políticas sobre el posicionamiento de la empresa en relación con su
entorno y el nivel apropiado de enfoque y diversidad.
Referente al proceso de formulación estratégica, peter drucker reitera que se

requieren gerentes que analicen la situación presente y que la cambien en caso de
ser necesario, esto implica que se debe tener una visión de los recursos con que
se cuenta y de los que se deberían tener para ese fin. Para DAFT la estrategia es
el “plan de acción que establece la asignación de recursos y otras actividades para
enfrentar el ambiente y ayudar a obtener las metas de la organización”4.
THOMPSON Y STRICKLAND afirman que “la estrategia de una empresa consiste

en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores
utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los
objetivos de la organización”5
Dentro de cada uno de los enunciados de estrategia suministrados, es importante

reconocer que existen diversos enfoques. Sin embargo, existe también una
característica común entre todas las definiciones y es que la estrategia determina
el o los cursos de acción para alcanzar las metas u objetivos planteados en la
organización. Otra característica que se reconoce es que la definición de la
estrategia, tal como planteó Chandler, guarda una estrecha relación con la
definición de la estructura organizacional. Así lo señala Daft cuando dice que “La
estrategia está vinculada a la estructura y a la cultura conforme la empresa cambia
3
RUMELT, Richard. Estrategia, Resultados estructurales y económicos. Cambridge: Harvard University Press.
1974
4
DAFT, Richard. Administración. México, D.F: Thomson. 2004. p.243
5
THOMPSON, Arthur. Y STRICKLAND, A. J. Administración estratégica: textos y casos. México, D.F: Mc Graw
Hill Interamericana. 2004. p.10
21
su manera fundamental de hacer negocios y permite que las iniciativas fluyan de
abajo arriba y viceversa, y surja de los nexos con los clientes y aliados”6. Por las
características de la empresa en cada una de las etapas, la empresa se plantea
unas determinadas opciones estratégicas, tanto a nivel corporativo como de
unidad de negocio. Una estrategia a nivel de unidad de negocio, en las primeras
etapas, podría ser una estrategia de diferenciación y después una opción más
frecuente sería una estrategia de costos. A nivel corporativo en la etapa de
crecimiento una estrategia elegida sería una estrategia de expansión o
diversificación frente a otras alternativas.
Igor Ansoff analiza la formulación del plan estratégico a partir del planteamiento y
confrontación de los objetivos de la empresa, así como del análisis interno y
externo.
La planificación estratégica es vista como un proceso en el cual se tiene en cuenta

el porvenir, las decisiones del presente, el establecimiento de metas, objetivos,
políticas y estrategias para desarrollar planes a mediano y largo plazo. Esto es lo
que permite proyectarse a futuro y adelantarse a los posibles problemas. SERNA7
dice que la planeación estratégica es el proceso administrativo que permite
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos, los recursos de la
organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
La planificación estratégica, más allá de ser una herramienta para los dirigentes,
es un proceso interactivo de doble vía en la organización, proceso donde los
dirigentes establecen metas para la empresa apoyándose en la información
recibida de los mercados y/o de otras unidades inferiores. Las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos que son consolidados y corregidos por las
unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
revisados hasta establecer la planificación definitiva. Según Daft, “la importancia
6
DAFT. Op. Cit., p.375
7
SERNA. GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. Bogotá: 3R
Editores. 1999
22
del proceso de recolección y procesamiento de la información necesaria para
consolidar la planificación se redimensiona especialmente en el mundo de la
globalización, de la desregulación, de los avances tecnológicos y de la demografía
y estilos de vida en cambio constante”8.
RONDA9 demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases

principales: (a) formulación, (b) implantación, (c) ejecución, y (d) control. También
determinó que la fase a la cual se le ha brindado mayor atención es la formulación.
Las demás fases, es decir la implantación, la ejecución y el control, presentan
insuficiencias que afectan la ejecución efectiva. También señala algunas
repercusiones en la dirección estratégica, entre las cuales están:
a. La interacción de la organización con su entorno, donde el efecto de los factores

externos sobre la organización aunque sean del mismo sector de mercado, es
único; es decir, lo que para una organización constituye una amenaza, para otra
puede constituir una oportunidad.
b. Principios teórico-metodológicos, tales como la naturaleza holística del modelo

de planificación estratégica, el carácter integrador y proactivo del mismo, la
flexibilidad para adecuarse a las exigencias internas y externas, y la
retroalimentación sistémica e interacción constante de todos los procesos de la
planificación estratégica.
c. La necesaria correspondencia entre pensamiento, actitud e intención durante la

formulación de la estrategia, donde es imprescindible el dominio de las
herramientas y técnicas de la misma. Es necesaria la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operativo. Para RONDA el pensamiento estratégico
es “el conjunto de juicios, conceptos y habilidades conceptuales, técnicas y
humanas necesarias para realizar, con éxito, el proceso de formulación,
implantación, ejecución y control de la dirección estratégica”10. En ese sentido,
Mintzberg estableció la diferencia entre la planificación estratégica y el
8
DAFT. Op. Cit., p.238
9
RONDA, G. La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo en la dirección estratégica. En:
Revista Escuela de Administración de Negocio. 2004. p.29-57. 2004.
10
Ibid., p. 38.
23
pensamiento estratégico: a) la planeación estratégica se centra en el análisis y se
relaciona con la articulación, elaboración y formalización de las estrategias
existentes, y b) el pensamiento estratégico enfatiza la síntesis usando la intuición y
la creatividad para crear una perspectiva integrada de la empresa.
MORRISEY11 considera que el pensamiento estratégico individual incluye la

aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones
futuras, mientras que el pensamiento estratégico de las empresas es la
coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva que le permita a un
negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.
KENICHI OHMAE12 define el pensamiento estratégico como la combinación de

métodos analíticos y elasticidad mental utilizados para obtener ventajas
competitivas. CENDRÓS13 indica la existencia de tres modalidades del
pensamiento estratégico:
• “La primera modalidad es cuando se hace énfasis en la planificación. Esta

abarca el proceso de formulación de estrategias, elaboración de la misión de la
empresa, detección de oportunidades y amenazas externas de la organización,
definición de fortalezas y debilidades, establecimiento de objetivos a largo plazo,
generación de estrategias alternativas y elección de estrategias concretas que se
seguirán.
• La segunda, hace énfasis en la visión. La visión es una declaración amplia y

suficiente que provee el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser
en el futuro, señalando el rumbo, la dirección de la empresa sirviendo de guía en
la formulación de estrategias y objetivos de la organización.
• La tercera modalidad hace énfasis en el aprendizaje de todos los miembros de la

organización: promueve la difusión permanente de conocimientos, afianza la
11
MORRISEY, George. Pensamiento Estratégico. Construya los Cimientos de su Planeación. México: Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana. 1996.
12
OHMAE, Kenichi. La mente del estratega. México D. F.: Editorial Mc.Graw Hill. 1998.
13
CENDRÓS, J. Pensamiento Estratégico. Ensayos. Venezuela: Ediciones Gato Azul. 2001.
24
innovación y genera un ambiente de experimentación buscando nuevas formas de
hacer las cosas”14.
En este sentido, según FRED R. DAVID15, la Administración Estratégica es el arte

y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos e integra la administración, la
mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la
investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información.
Fred David describe su modelo de planeación estratégica como un enfoque

objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, donde se
organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y
evaluación de estrategias.
Para Fred David, la formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de

la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. Para
llevar a cabo esta etapa se requieren tres actividades fundamentales:
a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y

evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las

estrategias por seguir.
14
CORDERO, Ana Emilia. Formulación estratégica. Caso: empresas del sector alimentos y bebidas del estado
Carabobo. En: Journal of Economics, Finance and Administrative Science. Junio, 2011, vol 16 no. 30, p. 71.
15
DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. 9ª ed. México: Pearson Educación, 2003.
25
En la segunda etapa propuesta por Fred David, implementación de la estrategia, la
empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas. Esta etapa consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos
En La tercera etapa, la evaluación de la estrategia es el medio para conocer

cuando no está funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se
modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente. Según Fred David las 3 actividades para evaluar las
estrategias son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias
presentes.
2. Medición de desempeño.
3. Aplicación de acciones correctivas.
Por otro lado, para HENRY MINTZBERG16 la estrategia corporativa es un proceso

organizacional donde plantea un modelo compuesto por la formulación y la
implantación de estrategias. Las principales actividades y subactividades de la
formulación de la estrategia incluyen:
 La identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el

que se desarrolla la compañía.
 La estimación de los riesgos.
16
MINTZBERG, Henry, QUINN, James y VOYER, John. El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos
(Edición Breve). 1ª ed. México: Prentice Hall Hispanoamericana, 1997.
26
 Valoración de los puntos fuertes y débiles de la organización y de los recursos
disponibles.
 Evaluación de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en relación con

las necesidades de mercado.
Según Mintzberg, la implantación de la estrategia comprende una serie de

actividades y subactividades de naturaleza administrativa que son:
 Diseño de una estructura organizacional apropiada con sistemas de

información y relaciones que permitan la coordinación de actividades
subdivididas.
 Sistemas de incentivos, controles y evaluación de desempeño para el

cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para WHEELEN y HUNGER17, la Administración Estratégica es un conjunto de

decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo
de una corporación.
WHEELEN y HUNGER describen las siguientes etapas para la administración

estratégica sugiriendo que este proceso permite conservar la competitividad de las
empresas en un ambiente cada vez más volátil y evolucionando.
Las etapas de su modelo son:
Etapa 1. Planificación financiera básica: es una propuesta del presupuesto para el

año siguiente basada en un análisis poco profundo (la mayoría de la información
procede de la misma empresa) y que consume mucho tiempo. El horizonte
temporal es de un año.
17
WHEELEN, Thomas y HUNGER, J. David. Administración estratégica y política de negocios. 10ª ed. México:
Pearson Educación, 2007.
27
Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: para estimular la planificación a
largo plazo los administradores proponen planes a 5 años. Además de la
información interna, recaban cualquier dato ambiental disponible extrapolando las
tendencias hacia el futuro. Requiere también mucho tiempo y genera competencia
por porciones mayores de fondos para las diferentes propuestas. El horizonte
temporal varía de 3 a 5 años.
Etapa 3. Planificación estratégica orientada externamente: la administración de

alto nivel toma el control del proceso de planificación tratando de responder más a
los cambios en los mercados y la competencia mediante la utilización del
pensamiento estratégico. Una vez al año se evalúa y actualiza el plan estratégico
dejando los aspectos de implementación a los administradores de niveles
inferiores. Por lo general, la administración de alto nivel desarrolla planes a 5
años.
Etapa 4. Administración Estratégica: la administración de alto nivel forma grupos

de planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos
estratos. Se desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigidos hacia
el logro de los objetivos principales de la empresa y se detallan aspectos de
implementación, evaluación y control.
Otro modelo estratégico es el propuesto por Igor Ansoff conocido como Matriz
Producto/Mercado o Vector de Crecimiento el cual puede ser utilizado para
identificar oportunidades de crecimiento para una organización. Este modelo
expresa las posibles combinaciones entre productos y mercados en que la
empresa puede basar su desarrollo futuro mediante el empleo de estrategias
diferentes para cada combinación.
El modelo presenta la siguiente estructura donde de acuerdo a cada combinación

se utilizan las estrategias definidas para cada una de ellas:
28
Figura 1. Modelo vector de crecimiento de Igor Ansoff
PRODUCTOS
Existentes Nuevos
Desarrollo de
Existentes Penetración
productos
MERCADOS
Nuevos
Desarrollo de
Diversificación
Mercados
Fuente: Vector de crecimiento de Igor Ansoff18
Según Ansoff existen diferentes estrategias para cada uno de los cruces; la
penetración de mercado se refiere a ganar cuota de mercado en el que la empresa
compite y su intención es que con el mismo producto se esfuerce para lograr una
mayor participación por medio de fuerza de ventas y de la publicidad. El desarrollo
de mercados consiste en llevar los productos a otros mercados diferentes a los
que se está explotando, diferente a las estrategias de desarrollo de productos que
implican modificar o adaptar características en los productos para llegar a otros
clientes potenciales dentro del mismo mercado; las estrategias de diversificación
consisten en incursionar con un nuevo producto en un nuevo mercado.
Teniendo en cuenta los modelos sobre planificación estratégica enunciados

anteriormente y que sirven para sustentar la propuesta a desarrollar, tienen cada
18
ANSOFF, Igor. Estrategia corporativa. Un acercamiento analítico a políticas de negocio para el crecimiento
y la expansión. Nueva York: McGraw-Hill, 1965.
29
uno sus puntos fuertes los cuales se ajustan en mayor o menor medida al diseño
del plan estratégico que se pretende realizar de acuerdo a las características que
presenta la empresa Dulces Doña María, por esta razón, con el presente
documento se intentan suministrar lineamientos que sirvan como base para dicha
empresa aportando la información que se requiere en el momento de tomar
decisiones; para ello se desarrollará la propuesta en el área de planeación
estratégica tomando como referencia las postulaciones y adaptación del proceso
de planificación estratégica propuesto por Fred David mencionado anteriormente
en este apartado, el cual abarca un proceso de planificación estratégica que
comprende todas las etapas necesarias a realizar en la empresa objeto de
estudio.
30
5. MARCO CONCEPTUAL
En este contexto las organizaciones resultan inmersas en un espacio donde

aparecen otros aspectos que se deben manejar y tener en cuenta en la forma de
abordar el proceso de planificación porque de una u otra forma afectarán el
proceso o el resultado final. Es el caso del concepto de competitividad. En
cuanto a la definición de competitividad a nivel de empresa, Sharples y Milhan19 la
establecen como la habilidad que tiene la firma de entregar bienes y servicios en
el tiempo, lugar y forma preferida por los clientes de la misma, a precios tan
buenos o mejores que los ofrecidos por los otros oferentes, obteniendo al menos
el costo de oportunidad de los recursos empleados.
Por otra parte el Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los Lores sobre
Comercio Internacional20, expone que una empresa es competitiva cuando puede
producir productos y servicios de calidad superior y a costos inferiores que sus
competidores nacionales e internacionales. La competitividad es sinónimo del
desempeño de rentabilidad de una empresa en el largo plazo y de su capacidad
para remunerar a sus empleados y generar un mayor rendimiento para sus
propietarios.
En un sentido más amplio, Mathews21 propone que la competitividad se define

como la capacidad que tiene una organización, pública o privada, con o sin fines
de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su
posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve. Estas ventajas
están definidas por sus recursos y su habilidad para obtener rendimientos
mayores a los de sus competidores. Como señala Porter, el concepto de
competitividad conlleva al concepto de excelencia, que implica eficiencia y eficacia
por parte de la organización.
19
Sharples, J. y Milhan, N. Competitividad de la agricultura australiana a largo plazo. Estados Unidos. Servicio
de Investigación Económica, Economía Agrícola Extranjera, 1990, Informe n º 243.
20
Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los Lores sobre Comercio Internacional, 1985.
21
MATHEWS, Juan Carlos, Competitividad, El significado de la competitividad y oportunidades de
internacionalización para las pymes. 2009.
31
Según este criterio, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de
ofrecer continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus
clientes. Los mercados están en constante cambio, al igual que las exigencias de
los consumidores, por eso resulta esencial que la empresa pueda adaptarse de
forma permanente a estos cambios con el fin de mantener o mejorar sus niveles
de competitividad.
Con referencia a las ventajas competitivas de las empresas, Porter plantea que
“la ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio
mayor”22.
Las ventajas competitivas son características distintivas de las empresas y son

sostenibles en el mediano y largo plazo ya sea por lo difícil o costoso de su
imitación o por algún otro factor desarrollado por la organización. La construcción
y obtención de una ventaja competitiva genera el éxito en el mercado o sector en
el cual opere la empresa.
A menudo las ventajas competitivas pueden ser el resultado de estrategias

aplicadas de forma adecuada. ALFRED CHANDLER23 definió la estrategia como
el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo,
así como la implementación de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar estas metas conformando así el proceso de planificación
estratégica.
22
PORTER, Michael. Ventajas Competitivas de las Naciones. Impresión Libre, New York: Simon & Schuster,
1987. p.20
23
CHANDLER, Alfred. Estratégia y Estructura. Capítulos en la historia de las empresas industriales.
Massachusetts: MIT impresiones. 1962.
32
Según William Newman 24 la estrategia es una serie de actos no aislados que
ejecuta una empresa, que son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta, pero para que se lleve a cabo una estrategia es necesario realizar un
planeación adjunta, lo que se conoce globalmente como planeación o planificación
estratégica.
La planificación estratégica es vista como un proceso en el cual se tiene en cuenta

el porvenir, las decisiones del presente, el establecimiento de metas, objetivos,
políticas y estrategias para desarrollar planes a mediano y largo plazo. Esto es lo
que permite proyectarse a futuro y adelantarse a los posibles problemas. SERNA 25
dice que la planeación estratégica es el proceso administrativo que permite
organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios en el tiempo.
Sallenave26 dice que la planificación estratégica es un proceso por el cual los

dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo el cual no es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Bacal27 expresa que la planificación estratégica debe incluir los valores, objetivos,
análisis de factores externos, recursos disponibles de la organización y dirección,
las divisiones deben tener un resguardo de la planificación en la empresa y su
quehacer debe estar enlazado con esta. Todo, dentro del marco de un plan
estratégico que es el documento donde se plasma cual será la estrategia a seguir
por cualquier compañía en el mediano plazo y debe marcar las directrices y
el comportamiento para que dicha organización alcance las aspiraciones que ha
24
NEWMAN, William. Acción Administrativa: las técnicas de la organización y el management. Nueva Jersey:
Prentice-Hall. 1951.
25
SERNA. GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión – Teoría y Metodología. Bogotá: 3R
Editores. 1999
26
SALLENAVE, Jean Paula. Gerencia y Planeación Estratégica. México: Norma. 1991.
27
Bacal, Robert. Consiga el máximo rendimiento de su equipo. Madrid: McGraw Hill. 2002
33
plasmado en su plan. Al término de la estructuración del plan estratégico se hace
necesario complementar su desarrollo con un plan o sistema de seguimiento y
control con el fin de medir, monitorear y corregir de ser pertinente todo el conjunto
de actividades, políticas, estrategias y directrices que componen dicho plan
estratégico; poder determinar el grado de asertividad y de logro sobre las metas y
objetivos propuestos en la etapa de planificación, realizando las acciones
correctivas para encaminar de nuevo las posibles desviaciones de los cursos de
acción y sus bases propuestas.
De acuerdo a lo descrito anteriormente, los conceptos definidos y tenidos en

cuenta en este apartado justifican y soportan los contenidos que harán parte del
desarrollo del objeto de estudio y de las propuestas establecidas para dar forma al
plan estratégico señalado para la empresa Dulces Doña María.
34
6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Según Aktouf, “La metodología se puede definir como el estudio del buen uso de
los métodos y de las técnicas. Dicho de otra manera los métodos y las técnicas
seleccionadas en una investigación deben ser lo más aptos para dar cuenta del
tema estudiado y así conducir al investigador hacia los objetivos que se ha fijado
en términos de los logros de su trabajo.” 28 Señala además que los métodos se
pueden entender como “las maneras de proceder, los modos operativos directos
puestos en juego en el trabajo de investigación”29, de ahí que resulten diferentes
tipos de métodos según el objetivo del trabajo que se quiere realizar y por lo tanto
para el desarrollo de este apartado se definirá el método y las técnicas a utilizar en
el objeto de estudio.
El estudio que se realiza tiene carácter exploratorio porque se tiene por objetivo
la formulación de un problema para posibilitar una investigación, un análisis más
preciso o el desarrollo de una hipótesis; de igual forma es de carácter descriptivo
porque se pretende analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus
componentes permitiendo detallar el fenómeno estudiado básicamente a través de
la medición de uno o más de sus atributos. El método utilizado dentro de esta
investigación descriptiva es el método deductivo que “consiste en analizar lo
particular a partir de lo general; en leer una situación concreta especifica con la
ayuda de una matriz teórica general preestablecida”30 para lo cual se han
evidenciado los modelos propuestos anteriormente.
El estudio realizado tiene su validez y confiabilidad debido a la información

utilizada para su desarrollo y para la obtención de los datos se utilizarán fuentes
primarias y fuentes secundarias como instrumentos empleados en la investigación:
Fuentes Primarias: como fuente de información primaria se utilizará la

herramienta de la entrevista. Según Aktouf, la entrevista es un “cuestionamiento
28
AKTOUF, Omar. La metodología de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo en las organizaciones. Cali:
Unidad de artes gráficas – Universidad del Valle. 2000. p. 34
29
AKTOUF. Op. Cit., p. 35
30
35
oral o discusión con un individuo que cubre un tema predeterminado en el cual se
quieren profundizar algunos aspectos por medio de las respuestas de la persona
entrevistada.”31 El dialogo será entablado entre el investigador o desarrollador del
proyecto y el propietario de la empresa quien será el principal contacto directo
para el desarrollo del trabajo, el Ingeniero Guillermo Escandón Salcedo, con el fin
de obtener información necesaria acerca de la empresa. Según Aktouf32, Las
entrevistas se pueden clasificar en dos ramas: según su estructura y diseño y
según su momento de realización. Según su estructura y diseño una entrevista es:
 Estructurada: El investigador planifica previamente las preguntas mediante

un guion preestablecido, secuenciado y dirigido.
 Semiestructurada: Se determina de antemano cual es la información

relevante que se quiere conseguir. Se hacen preguntas abiertas dando
oportunidad a recibir más matices de la respuesta y permite ir entrelazando
temas.
 No estructuradas: Sin guión previo. El investigador tiene como referentes la

información sobre el tema. La entrevista se va construyendo a medida que
avanza la entrevista con las respuestas que se dan.
Según su momento de realización una entrevista es:
 Inicial o exploratoria: utilizada para la identificación de aspectos relevantes

para poder formar una impresión inicial. Se usan en los primeros momentos
para familiarizarse con el contexto y permite elaborar un plan de actuación
futura.
 De desarrollo o de seguimiento. Tiene dos objetivos: describir la evolución o

el proceso de una situación y segundo: profundizar en las relaciones, forma
de vida, percepciones o información recopilada.
31
32
AKTOUF, Omar. La metodología de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo en las organizaciones. Cali:
Unidad de artes gráficas – Universidad del Valle. 2000.
36
 Final: la cual busca contrastar información o concluir aspectos.
Teniendo en cuenta los tipos de entrevista mencionados anteriormente, el

desarrollo de la investigación se realizará mediante entrevistas semiestructuradas
al inicio y durante el trascurso del desarrollo del proyecto constituyendo entrevistas
de tipo inicial o exploratoria y otras de desarrollo o de seguimiento.
Fuentes Secundarias: serán de este tipo las diferentes fuentes bibliográficas,

artículos, revistas, publicaciones y entidades públicas que serán objeto de
consulta para dar soporte a los contenidos del presente documento.
Figura 2. Fases de la investigación
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

ANÁLISIS Y REVISIÓN DISEÑO DE DESARROLLO DE DISEÑO DE
TEÓRICA INSTRUMENTO DE PROPUESTAS INSTRUMENTO DE
RECOLECCIÓN DE LA SEGUIMIENTO Y
1. Consulta de INFORMACIÓN 1. Establecimiento CONTROL
fuentes bibliográficas de misión, visión,
1. Realización de objetivos y valores 1. Establecimiento de
2. Recopilación de entrevistas de corporativos tiempos estipulados
datos y cifras desarrollo
relevantes para la 2. Realización del 2. Elaboración de
investigación 2. Documentación de plan de acción cronogramas de
la información acción
3. Realización de obtenida 3. Establecimiento
entrevista inicial o de estrategias 3. Adaptación de
exploratoria políticas de evaluación
OBJETIVO 1 OBJETIVO 2 OBJETIVO 3 OBJETIVO 4

Analizar los entornos Elaborar el diagnostico Formular el Diseñar el sistema de
interno y externo de la actual de la direccionamiento seguimiento y control
organización organización estratégico de la
organización
Fuente: Autoría Propia
37
7. MARCO REFERENCIAL
La empresa Dulces Doña María nació el 2 de Octubre del 2001 en la Ciudad de

Palmira del departamento Valle del Cauca, en un principio con el nombre de
“Moscorrogios el Sabroso” y la frase <<entre más añejo, más sabroso>> el cual
fue modificado en el año 2007 por “Dulces Doña María” su nombre actual, así
pues, el señor Guillermo Escandón Salcedo empezaba a construir lo que para
aquel tiempo fué una idea que surgió por hobby y la habilidad para los trabajos
manual, en una empresa que poco a poco ha experimentado cambios de acuerdo
a las circunstancias que han surgido durante su trayecto.
El señor Guillermo Escandón, dueño fundador de la empresa Dulces Doña María,

nació el 27 de Octubre de 1950 en Palmira – Valle del Cauca, de profesión
Ingeniero Agrónomo, procedente de una familia tradicionalmente trapichera,
dedicada a la transformación de la caña de azúcar en diversos productos para el
consumo y utilizados como materia prima para la elaboración de otros. En vista de
no obtener el trabajo esperado, y disponer de mucho tiempo, el señor Guillermo
Escandón decidió emprender la creación de su propia empresa, inicialmente con
la elaboración del Moscorrogio, producto elaborado a partir de la miel de la caña o
panela, para ello visitó los trapiches y consultó el proceso de elaboración con
diferentes personas, lo cual fue la base para decidir comprar la maquinaria
requerida y comenzar a producir el Moscorrogio en su propia casa, más adelante
optó por crear otros productos: Chancarina, Panelitas de leche, Caramelos y
Bombones de miel de caña, Melcocha y Coquitos que actualmente se encuentran
en el mercado.
En el año 2007, Dulces Doña María obtuvo un reconocimiento por parte de la

fundación Bavaria y su Programa Destapa Futuro gracias a la iniciativa
emprendedora de don Guillermo, brindándole así un impulso financiero, dotación
de maquinaria y empaques para el producto Moscorrogio. Es así como Dulces
Doña María continua en el mercado como una empresa que elabora dulces
tradicionales, artesanales, 100% naturales y trabaja constantemente para el
mejoramiento de sus productos.
38
8. SECTOR
Un sector es una parte de la actividad económica cuyos elementos tienen

características comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras
agrupaciones.
Según la división clásica, los sectores de la economía son:
 Sector Primario o Sector Agropecuario
 Sector Secundario o Sector Industrial
 Sector Terciario o Sector de Servicios
Haciendo una diferenciación entre los sectores según el Departamento Nacional

de Planeación, la empresa Dulces Doña María hace parte del sector secundario o
industrial, de transformación. De acuerdo a la información del Departamento
Nacional de Planeación,33 el sector secundario o industrial comprende todas las
actividades económicas de un país relacionadas con la transformación industrial
de los alimentos y otros tipos de bienes o mercancías, los cuales se utilizan como
base para fabricación de nuevos productos.
Se divide en dos subsectores, industrial extractivo e industrial de transformación:
 Industrial Extractivo: extracción minera y de petróleo.
33
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Lista de gremios empresariales colombianos de cobertura
nacional, según sector económico, año 2000. En: COLOMBIALINK. Sectores económicos. [En línea]
http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_finanzas/52_sectores_economicos.html [10 de Febrero
2014]
39
 Industrial de transformación: envasado de legumbres y frutas, embotellado
de refrescos, fabricación de abonos y fertilizantes, vehículos, cementos,
aparatos electrodomésticos, etc.
La empresa Dulces Doña María pertenece al sector industrial de transformación y

está inmersa en el sector productor de dulces propiamente llamado “chocolatería
confitería y materias primas”, aprovechando las sinergias con el sector panelero.
El sector chocolatería confitería y materias primas sobresale como un sector de

alto desarrollo, con experiencia y que registra una importante presencia tanto en el
mercado local como en más de cien diferentes destinos a nivel mundial, cuenta
con una amplia trayectoria exportadora por más de 50 años, y es una industria que
ha crecido de manera constante en los últimos años, especialmente en el área de
los productos a base de cacao y a base de azúcar.
Análisis de los entornos
En el siguiente apartado se analizarán los entornos económico, demográfico,

político-legal, sociocultural y ambiental donde serán revisadas variables como el
Producto Interno Bruto, la inflación, políticas monetarias, inversión de capitales,
tamaño de la población, proyecciones de población, tasa de personas por edades,
condiciones de la geografía de la región, recursos naturales de la región,
infraestructura de la industria, costumbres de la población, políticas de desarrollo
de la región, beneficios arancelarios y acuerdos comerciales entre otros, con el fin
de identificar oportunidades y amenazas presentes en el sector para ser utilizadas
como fuentes estratégicas.
Entorno económico
Según O. C. Ferrell, Michael D. Hartline, si existe alguna verdad absoluta acerca

de cualquier economía es que va a cambiar de manera inevitable. Por tanto, las
40
condiciones actuales y esperadas de la economía tienen un impacto profundo en
las estrategias.
Es por ese motivo que se hace necesario un estudio donde se midan y anticipen
las condiciones económicas generales del país, región, y área local en la que se
trabaja.
 Inflación: se define como inflación al aumento generalizado del nivel de

precios de bienes y servicios. Se define también como la caída en el valor de
mercado o en del poder adquisitivo de una moneda en una economía en
particular34
 Índice de precios al Productor (IPP): Aunque es similar al índice de precios

al consumidor (IPC), este mide las variaciones que muestran los precios de los
bienes y servicios intermedios, es decir, de aquellos consumidos en el proceso
de producción, tales como las materias primas
 Política monetaria en Colombia
“La junta directiva del Banco de la Republica define metas cuantitativas de

inflación. Esta última se define como la variación anual en el índice de precios al
consumidor (IPC), que produce el DANE”35
 Las metas en la actualidad
La junta directiva del Banco de la Republica desde el año 2010 acordó la meta de
inflación como un objetivo de largo plazo. En consecuencia, el objetivo es
mantener la tasa de inflación alrededor de su meta de largo plazo de 3% (con un
34
BUSINESSCOL.COM, Negociemos con Colombia, Economía, Inflación. [En Línea]
http://www.businesscol.com/economia/precios.htm [Marzo 19 de 2014]
35
BANCO DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA, Política monetaria. [En Línea]
http://www.banrep.gov.co/es/politica-monetaria [Marzo 19 de 2014]
41
margen admisible de desviación de +/- 1%) como meta puntual para efectos
legales. La junta considera que las condiciones de la economía permiten que en lo
sucesivo la inflación se ubique en el rango meta de largo plazo, lo cual contribuye
a anclar expectativas de inflación de dicho nivel.
El banco de la republica36 implementa la política monetaria modificando las tasas

de interés a las cuales suministra y retira liquidez de la economía. Estas tasas de
intervención son el instrumento de la política monetaria. A través de ellas, el
Banco afecta las tasas de interés del mercado.
Cuadro 1. Variación del índice de precios al consumidor - Inflación.
IPC VARIACIÓN ANUAL (%)
2009 2,00%
2010 3,17%
2011 3,73%
2012 2,44%
2013 1,94%
Julio 2014 2,89%
Fuente. Banco de la Republica –Estudios Económicos
http://www.banrep.gov.co/es/node/33530
Como se observa, el IPC del último año ha sido el mejor de los últimos periodos,
1,94%; lo que se puede interpretar es que ha subido el poder adquisitivo de
nuestra moneda, frente al precio de los productos. Debido a una baja inflación, los
bienes y servicios no han tenido una elevada alza en los precios, por el contrario
ha sido baja, económicamente hablando, al ser la inflación más baja que el
aumento del salario mínimo (ver cuadro 2), las personas tienen una relativa mayor
capacidad de compra, un mayor poder de adquisición de bienes y servicios, lo que
36
POLITICAS MONETARIAS: objetivos de la política monetaria, como se implementa la política monetaria en
Colombia. [En Línea] http://www.banrep.gov.co/es/politica-monetaria/index.html#como[Marzo 22 de 2014]
42
influencia en el aumento del consumo de las personas y en una mayor capacidad
de ahorro.
Por otro lado, analizando el comportamiento de la inflación se puede concluir que:

una inflación baja promueve el uso eficiente de los recursos productivos. Por el
contrario, cuando la inflación es alta una parte del tiempo de los individuos y una
parte de los recursos de la economía se invierten en la búsqueda de mecanismos
para defenderse de la inflación. Así por ejemplo, cuando la inflación es alta las
empresas deben destinar más recursos al manejo de su portafolio para evitar
pérdidas financieras. Estos son usos improductivos que no generan riqueza al a
sociedad.
Una inflación baja, disminuye la incertidumbre, al disminuir la incertidumbre y

permanecer en una economía sostenible, Colombia se convierte en un país
seguro para los inversionistas tanto internos como externos, debido a que no
existe el riesgo, ni la incertidumbre de no saber los resultados.
Una inflación baja y estable es un indicador de estabilidad macroeconómica que

contribuye a que las personas y las empresas tomen decisiones de inversión con
confianza.
43
Cuadro 2. Resumen del salario mínimo legal mensual
Salario
Salario mínimo Variación Decretos del Gobierno
Año mínimo
diario % anual * Nacional
mensual
2009 16,563.33 496,900.00 7.70 4868 de diciembre 30
de 2008
2010 17,166.67 515,000.00 3.60 5053 de diciembre 30
de 2009
2011 17,853.33 535,600.00 4.00 033 de enero 11 de
2011
2012 18,890.00 566,700.00 5.80 4919 de diciembre 26
de 2011
2013 19,650.00 589,500.00 4.02 2738 de diciembre 28
de 2012
2014 20,533.33 616,000.00 4.50 3068 de diciembre 30
de 2013
Fuente. Banco de la Republica –Estudios Económicos. http://www.banrep.gov.co/es/indice-salarios
* Variación porcentual con respecto al dato del año inmediatamente anterior.
 Producto interno bruto (PIB)
Si se analiza el crecimiento del producto interno bruto como un importante

indicador de desarrollo y crecimiento económico en un país, para Colombia la
variación porcentual del último periodo fue de 4,99, (la segunda más baja en los
últimos 10 años), debido a que se produjo una desaceleración en el crecimiento de
las economías que afectó directamente la economía de todos los países
incluyendo Colombia, no obstante no podemos ignorar que esta variación
porcentual para nuestro país sigue siendo positiva.
44
Cuadro 3. PIB en Colombia
PRODUCTO INTERNO BRUTO TOTAL Y POR HABITANTE

(A precios corrientes)
Metodología Año
Base 2005
Total Por habitante
Miles de Variación
Variación
Fin Millones de Millones de Dólares Pesos Dólares
porcentual anual %
de: pesos
2000 208.531 - 99.899 5.175.036 - 2.479

2001 225.851 8,31 98.206 5.533.727 6,93 2.406
2002 245.323 8,62 97.818 5.935.881 7,27 2.367
2003 272.345 11,01 94.646 6.507.808 9,64 2.262
2004 307.762 13,00 117.188 7.263.936 11,62 2.766
2005 340.156 10,53 146.570 7.931.153 9,19 3.417
2006 383.898 12,86 162.808 8.844.362 11,51 3.751
2007 431.072 12,29 207.411 9.813.388 10,96 4.722
2008 480.087 11,37 244.163 10.800.329 10,06 5.493
2009 504.647 5,12 234.035 11.219.656 3,88 5.203
2010 544.924 7,98 287.121 11.973.830 6,72 6.309
2011p 619.894 13,76 335.410 13.462.903 12,44 7.284
2012p 665.441 7,35 370.053 14.285.422 6,11 7.944
2013p 706.677 6,20 378.125 14.998.181 4,99 8.025
(p) Provisional. Nota: Para las series de PIB en dólares se utiliza la serie de "tasa de cambio nominal
promedio".
Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales y Banco de la República, Estudios Económicos
Cálculos Banco de la República - Cuentas Financieras. http://www.banrep.gov.co/es/pib
Esta información para la empresa Dulces Doña María, significa que, al aumentar el
PIB, se deduce que la riqueza de la nación está aumentando, llevando esto a
desarrollo y crecimiento, marcando de manera positiva al mercado y por tanto a la
empresa como integrante económico.
45
 Inversión neta de capitales en sectores económicos en el municipio de
Palmira último año consolidado 2012
Cuadro 4. Inversión neta sectores económicos año 2012
INVERSIÓN NETA - SECTORES ECONÓMICOS PALMIRA- AÑOS 2011 Y 2012

ITEM ACTIVIDAD ECONÓMICA AÑO 2011 AÑO 2012 VARIACIÓN (%)
# Capital # Capital # Capital
Agricultura, ganadería, caza y 34 270 25 929 -26% 244%
1 silvicultura
2 Pesca 0 0 3 69 N.A. N.A.
3 Explotación de minas y canteras 0 0 0 0 N.A. N.A.
4 Industria 66 15.232 50 11.757 -26% -24%
5 Electricidad, gas y agua 2 11.690 -1 -20 -150% -100%
6 Construcción 23 2.844 22 4.854 -4% 71%
7 Comercio y servicios de reparación 79 10.502 85 36.392 8% 247%
8 Hoteles y restaurantes 7 -2.492 3 -135 -57% -95%
9 Transporte, almacenamiento y 14 -14.840 34 143% -114%
2.121
comunicaciones
10 Intermediación financiera, seguros 5 710 1 728 -80% 3%
Actividades inmobiliarias, empresariales 60 -434 44 5.835 -27% -1444%
11 y de alquiler
Administración pública y defensa; 4 38 -3.141 100% -8366%
12 8
seguridad social
13 Educación 7 499 5 143 -29% -71%
14 Servicios sociales y de salud 19 20.753 16 3.584 -16% -83%
15 Otros servicios 8 -54 7 126 -13% -333%
TOTAL 328 44.179 302 63.244 -8% 43%
Fuente: Registro Mercantil Cálculos: Cámara de Comercio de Palmira, valores en millones de pesos
corrientes. http://fundacionprogresamos.org.co/anuarios_estadisticos/palmira/anuario_2013/anuario/37.pdf
El total de la inversión neta en el año 2012 ascendió a $63.244 millones, con un

aumento real del 43% con respecto al año 2011, cuando alcanzó $44.179 millones
de pesos. La mayor actividad durante el año 2012 correspondió al sector de
“Comercio y servicios de reparación”, que aumentó su capital en $36.392 millones,
seguido del sector de “Industria” con un de capital de $11.757 millones. Con
respecto a la actividad que presentó una mayor disminución en su capital se
encuentra el sector “Administración pública y defensa; seguridad social” el cual
presentó una desinversión neta de $3.141 millones. Para efectos de la
46
investigación esto significa que, la empresa Dulces Doña María está en un entorno
económico fuertemente influenciado por la inversión y podría hacer uso de las
políticas municipales para acceder a recursos. Según el Departamento Nacional
de Planeación, Dulces Doña María, hace parte del sector económico industrial,
debido a que transforma un recurso natural, como materia prima (miel de caña),
en un producto final al consumidor, entonces al pertenecer a uno de los sectores
económicos con mayor inversión en la ciudad de Palmira la empresa goza de un
atractivo entorno económico para explotar.
Entorno demográfico
Consiste en el análisis y estudio de todas las características de la población, que

influyen directamente a la empresa, tales como el tamaño de esta, la tasa de
crecimiento de la población de la ciudad; distribución por edad, composición
étnica, niveles de educación, conformación de los hogares, etc.
El entorno demográfico siempre será objeto de muchos estudios, por su directa

influencia sobre variables socio-económicas como el empleo, la producción y el
desarrollo de un país. El presente análisis se centra en estudiar las variables
demográficas enfocadas a la población de Palmira, que es donde se encuentra el
mercado meta y potencial de la empresa Dulces Doña María.
47
Cuadro 5. Tasa de crecimiento de Palmira
Tasa (%)
Censo población
entre Censos
1964 (Julio 15) 140.889 -
1973 (Octubre 24) 186.751 1,325
1985 a (Octubre15) 231.015 1,237
1993 a (Octubre 24) 251.008 1,086
2005 a (Junio 30) 284.470 1,1073
*2006 286.355
*2007 288.382
*2008 290.442
*2009 292.510
*2010 294.580
*2011 296.620
*2012 298.671
FUENTE: DANE Censos de Población.
http://fundacionprogresamos.org.co/anuarios_estadisticos/palmira/anuario_2013/anuario/21.pdf
a: Con ajuste de cobertura
(1) Información Censo 2005 - Pagina Web DANE
(2) Para este cálculo se tomaron los censos de 1993 y 2005 * Proyecciones según censo 2005.
48
Cuadro 6. Proyecciones de población Palmira 2013 – 2015
2013 2014 2015
Palmira Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres
Total 300.687 145.870 154.817 302.710 146.749 155.961 304.734 147.630 157.104
0-4 21.166 10.810 10.356 21.163 10.828 10.335 21.150 10.832 10.318
5-9 21.618 11.086 10.532 21.304 10.912 10.392 21.119 10.811 10.308
10-14 24.651 12.636 12.015 23.963 12.295 11.668 23.263 11.945 11.318
15-19 26.952 13.823 13.129 26.694 13.669 13.025 26.271 13.449 12.822
20-24 25.665 13.249 12.416 25.936 13.404 12.532 26.222 13.523 12.699
25-29 23.693 11.605 12.088 24.004 11.828 12.176 24.295 12.084 12.211
30-34 21.651 10.578 11.073 21.979 10.708 11.271 22.317 10.826 11.491
35-39 20.352 9.705 10.647 20.377 9.775 10.602 20.556 9.908 10.648
40-44 21.405 9.860 11.545 21.211 9.791 11.420 20.914 9.706 11.208
45-49 20.684 9.606 11.078 21.057 9.775 11.282 21.283 9.842 11.441
50-54 16.872 7.603 9.269 17.601 7.959 9.642 18.395 8.369 10.026
55-59 13.658 6.159 7.499 14.111 6.336 7.775 14.583 6.519 8.064
60-64 11.046 5.020 6.026 11.386 5.140 6.246 11.725 5.261 6.464
65-69 8.613 3.925 4.688 8.878 4.029 4.849 9.182 4.141 5.041
70-74 6.783 2.945 3.838 6.799 2.961 3.838 6.895 3.014 3.881
75-79 4.787 2.052 2.735 5.014 2.085 2.929 5.244 2.144 3.100
80 y + 4.984 2.157 2.827 5.143 2.209 2.934 5.253 2.223 3.030
FUENTE: DANE, Proyecciones según censo 2005.

http://fundacionprogresamos.org.co/anuarios_estadisticos/palmira/anuario_2013/anuario/21.pdf
49
Entorno ambiental
Como dice KOTLER Y ARMSTRONG37, en términos generales el entorno

ambiental hace referencia a los recursos naturales que las empresas requieren
para su proceso de producción, o a los recursos que son afectados por el
desarrollo de actividades de marketing.
La empresa Dulces Doña María es una empresa que transforma la miel de caña,
obtenida del proceso de extracción del jugo de la caña para la elaboración de
panela, Miguel Angel Martínez Tellez38, expresa, que el sector panelero es una
agroindustria que transforma el jugo de la caña en un producto sólido llamado
panela. Este proceso requiere una infraestructura que de alguna manera genera
un impacto ambiental, ya que para su actividad necesita hacer uso de materiales
combustibles que expelen a la atmósfera gases generados en la combustión, así
como de otros recursos naturales, como son el agua y algunas especies vegetales
nativas (mucílagos vegetales).
El manejo ambiental requiere de una planificación que incluye las actividades y

obras necesarias para proteger el medio ambiente, garantizar la calidad e
inocuidad del producto y la salud de la comunidad que se ve afectada, directa e
indirectamente, por las acciones derivadas de la operación del trapiche panelero.
La agroindustria panelera no constituye un ejemplo de sistema sostenible, ya que

desde la misma ubicación del lote para el cultivo de la caña hasta la obtención de
la panela, está afectando el equilibrio del sistema.
Actividades como la tala de árboles para el establecimiento del cultivo, la

preparación del terreno y la aplicación de agroquímicos para su manejo, el uso de
37
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary. Marketing. 8 Ed. México: Prentice Hall. 2001.
38
MARTINES, Miguel Ángel. Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) y Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) en la
producción de caña y panela. Buenas prácticas de manufactura (BPM) de la panela como industria de
alimentos. [En línea] ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/010/a1525s/a1525s06.pdf [Abril 15 de 2014]
50
llantas y leña como combustibles, sumado a la baja eficiencia de los procesos de
combustión y transferencia de calor en la hornilla, generan cambios negativos en
la calidad ambiental.
Vertimientos; en la mayor parte de los trapiches del país las instalaciones

sanitarias y el tratamiento de afluentes son ineficientes o inexistentes. El agua de
lavado de las gaveras, por ejemplo, presenta altos índices de fermentación y
contaminación, y se convierte en caldo de cultivo para el desarrollo de
microorganismos que contaminan el producto.
Instalaciones físicas del trapiche; En la mayoría de los casos no se reúnen las

condiciones higiénicas y sanitarias requeridas para la producción de alimentos.
Por ejemplo, cuando no se dispone de un área de batido, moldeo y empaque de la
panela, caracterizada como tal, al producto se adhieren impurezas e insectos,
además de la contaminación que producen personas extrañas al proceso y
animales domésticos, que influyen en la presentación final y afectan su
comercialización.
Entorno sociocultural
Los factores socioculturales son aquellas influencias sociales y culturales que

provocan cambio en las actitudes, creencias, normas, costumbres y estilo de vida.
Estas fuerzas afectan en gran medida las formas de vivir de las personas,
incluyendo sus tendencias de consumo, por ende el mercado de cualquier
empresa.
Dulces Doña María es una empresa pequeña, de producción casi artesanal, su

dueño, Guillermo Escandón, es un microempresario empírico, de profesión
ingeniero agrónomo, sin embargo la fuerte influencia del negocio de la caña, los
trapiches y la panela, formaron en él un anhelo de crear empresa, aprovechando
los conocimientos adquiridos por crecer en una familia trapichera; así junto a su
familia inicio la historia que hoy se traduce en progreso y emprendimiento
empresarial.
51
La sociedad del valle de cauca, siempre ha estado fuertemente influenciada por el
negocio de la caña, Según los datos suministrados por el URPA, del territorio
sembrado en cultivos permanentes en Palmira, de 34.755,94 hectáreas
sembradas en el 2006 la caña de azúcar ocupa 32.328,00 hectáreas, es decir el
93,01%. Las regiones planas están sembradas casi en la totalidad por caña de
azúcar, prácticamente relegando los demás cultivos a una mínima parte de lo
plano y otra a la zona montañosa, estando el resto dedicado a la explotación cada
vez menos intensa de cultivos semestrales y a la ganadería con tendencia a la
explotación extensiva, estos datos muestran con asombro que el negocio de la
caña es de total importancia para la región del Valle y de Palmira especialmente,
uno de los hechos que marco este fenómeno fue la fundación del Ingenio
Manuelita a principios del siglo pasado dedicándose a la producción de azúcar,
consolidando de manera gradual y acentuada la industria azucarera, pasando de
una agricultura diversificada al monocultivo, esto genera que gran parte de las
familias de la región tuvieran algún contacto con la tradición azucarera, y este
negocio agrícola de la caña, no solo servía de ingresos y desarrollo para la región,
sino que también marco una cultura dulcera, reconocida en toda Colombia,
panelas, cocadas, melcochas, cucarachitas, y el moscorrogio, que poco a poco se
convirtieron en un negocio atractivo para microempresarios, convirtiéndolos en
tradición para toda la regio.
Sin embargo toda esta tradición de los dulce a base de panela con el tiempo y el
transcurso de las generaciones han perdido cierta importancia, el consumo de
estos, se convirtió en eso, una tradición; la entrada al mercado de confites, con
mayor calidad, atractivos a la vista de los niños y jóvenes, con múltiples sabores,
marcas, colores, nombres y sabores, han dejado replegada una industria que
nunca dejo de ser artesanal.
Actualmente el negocio de los dulces a base de panela continua, como dulces

tradicionales, típicos de una región dulce por excelencia, productos como el
Moscorrogio han sobrevivido a través de los años, perdiendo su influencia y
posicionamiento que tal vez algún día ocuparon en generaciones anteriores.
Hoy en día el Moscorrogio sigue siendo un producto típico, que con el tiempo ha
evolucionado para su sobrevivir, su consumo con la mazamorra, o con un vaso de
52
leche son costumbres que no se pierden, sin embargo la apariencia y forma, día a
día luchan por adaptarse a un mercado saturado, con un poder de negociación
superior al de la empresa.
Entorno político-legal
Cada nación adopta su propio sistema interno de gobierno, políticas y leyes, y

determina cómo hará tratos con otras naciones. A ello se agrega, que cada país
tiene su propio estilo de gobiernos, de cómo promulgan y ponen en función leyes
que pueden en determinadas situaciones afectar o beneficiar el comportamiento
empresarial. De igual manera se convierte en un entorno muy importante y de
control, ya que la creación de una nueva política, o la cancelación de algún tratado
puede traer consigo beneficios o inconvenientes para cualquier empresa.
Plan de desarrollo del municipio de Palmira 2012 – 2015
 Participación ciudadana
 Enfoque de derechos humanos y criterios de equidad, inclusión, efectividad y

logro
 Apuestas estratégicas que orienten la inversión social hacia las poblaciones

más vulnerables, y a sus comunas y corregimientos de habitación
 Objetivos y metas claras, coherentes y alcanzables, que expresen prioridades

imprescindibles y eviten que los recursos públicos se fragmenten en acciones
e inversiones dispersas e inconexas.
 Incorporación de procedimientos de seguimiento
 Ampliar progresivamente la inversión de recursos propios del municipio a la

educación.
53
Preferencias arancelarias
 ATPA y APTDEA
El Andean Trade Preference Act -ATPA- es un programa unilateral de preferencias

arancelarias otorgado por Estados Unidos en el año de 1992 a los países andinos
(Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú), por virtud del cual Estados Unidos permite el
ingreso sin arancel a ciertos artículos, que sean cultivados, producidos o
manufacturados en un país beneficiario y que cumplan con los requisitos
establecidos. Algunos de los sectores beneficiados son el químico, agrícola,
metalmecánico, plástico, artesanías, maderas y muebles y papel y litografía.
El APTDEA (Andean Trade Preference and Drug Erradication Act) es una prórroga
del APTA por el cual se amplía las preferencias para productos que se
encontraban excluidos, como confecciones, atún empacado al vacío en bolsas de
aluminio, calzado y manufacturas de cuero, petróleo y derivados del petróleo,
relojes y partes para relojes, entre otros.
 Sistema Generalizado de Preferencias para los Países Andinos (SGP

ANDINO)
El SGP Andino es un régimen especial unilateral que otorga la Unión Europea a

Colombia y a otros países, dentro del marco del SGP comunitario aplicado a los
países en desarrollo. El sistema contempla la rebaja del 100% del arancel
aduanero para cerca del 90% de las importaciones provenientes de los países
andinos.
 Sistema generalizado de preferencias –SGP- en otros países
Colombia también goza de preferencias arancelarias de acceso en países

desarrollados tales como Australia, Canadá, Estados Unidos, Japón, Noruega,
Nueva Zelanda y Suiza, dentro del esquema del SGP; mediante estos esquemas
se tiene un acceso preferencial a los mercados mencionados, lo cual otorga una
54
ventaja comparativa con relación a los países que no se benefician del Sistema
Generalizado de Preferencias.
Para mayor información sobre Preferencias arancelarias, el ATPA - ATPDEA,

Sistema Generalizado de Preferencias para los Países Andinos (SGP andino),
Sistema Generalizado de Preferencias -SGP- en otros países, Comunidad Andina
de Naciones (CAN), Tratado de Libre Comercio de los Tres (TLC-G3), Acuerdo de
Complementación Económica con Chile, Asociación Latinoamericana de
Integración (ALADI), Comunidad del Caribe (CARICOM), la Organización Mundial
del Comercio (OMC), Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), Colombia
en la Cuenca del Pacífico, Acuerdo de Complementación Económica MERCOSUR
y Colombia.
Acuerdos comerciales
“Colombia ha venido estructurando una política de integración abierta, gracias a la

cual goza de mercados libres en el ámbito latinoamericano”39
 Tratado de Libre Comercio, (Colombia-Estados Unidos)
El Tratado de Libre Comercio es un acuerdo celebrado entre Colombia y Estados

Unidos con el fin de eliminar los obstáculos al intercambio comercial entre los dos
países y mejorar las condiciones de acceso de sus productos.
 Comunidad Andina de Naciones (CAN)
El esquema de integración económica más importante para Colombia es el de la

CAN que funciona bajo el amparo de la ALADI. En virtud de este Acuerdo,
Colombia tiene libertad de intercambio comercial con Bolivia, Ecuador y Perú,
países miembros de la CAN.
39
ACUERDOS COMERCIALES INTERNACIONALES Y PREFERENCIAS ARANCELARIAS: [En línea]
http://www.productosdecolombia.com/main/guia/Acuerdos_Preferencias_Arancelarias.asp [Abril 21 de
2014]
55
 Tratado de Libre Comercio de los Tres (TLC-G3)
En 1995 entró en vigencia el TLC entre Colombia, Venezuela y México. Con un

itinerario de desgravación asimétrica, los aranceles de los tres países se igualarán
en un plazo de diez años, integrando un mercado de 145 millones de habitantes
con un producto de más de US$ 400,000 millones, teniendo en cuenta los
sectores sensibles de cada país.
 Acuerdo de Complementación Económica con Chile
En virtud de este acuerdo, se encuentra desgravado el 95% del comercio bilateral

que corresponde al 96% del universo arancelario de Colombia. El porcentaje
restante quedará totalmente liberado, con un arancel igual a cero, en el 2012. El
Acuerdo, además, define una zona de libre comercio mediante la eliminación
gradual de los gravámenes aduaneros y de las barreras no arancelarias.
 Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI)
Establecida mediante el Tratado de Montevideo de 1980, la ALADI permite la

concertación de acuerdos de alcance parcial entre los países y áreas de
integración económica de América Latina. Adicionalmente, gracias al Convenio de
Pagos Recíprocos el comercio entre los miembros de la Asociación puede
canalizarse sin riesgo del intermediario financiero, lo que genera facilidades de
crédito tanto al comprador como al proveedor.
 Comunidad del Caribe (CARICOM)
CARICOM es un programa de liberalización del comercio que entró en vigencia a

partir del primero de enero de 1995, tomando en consideración la diferencia en los
niveles de desarrollo relativo de los países miembros del acuerdo, dentro de los
cuales Colombia es el de mayor desarrollo económico relativo. Los 12 países
miembros de CARICOM que participan como signatarios de este Acuerdo de
Alcance Parcial son: Trinidad y Tobago, Jamaica, Barbados, Guyana, Antigua y
56
Barbuda, Belice, Dominica, Granada, Monserrat, San Cristóbal y Nieves, Santa
Lucía, San Vicente y las Granadinas.
 Acuerdo de Complementación Económica MERCOSUR y Colombia
El Tratado de Libre Comercio entre Colombia, Ecuador y Venezuela (países de

CAN) y Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay (miembros del MERCOSUR) entró
en vigencia el primero de abril de 2004. Este Acuerdo impulsa la libre circulación
de bienes y servicios y la eliminación de las restricciones arancelarias y no
arancelarias, con lo cual, se esperan incrementos sustanciales en las
exportaciones colombianas.
 Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)
Los 34 países americanos, con excepción de Cuba, se han comprometido a

construir un área de libre comercio para el año 2005. El ALCA ofrecerá estabilidad
jurídica con normas claras y transparentes que favorecerán los flujos de comercio
e inversión en el hemisferio haciéndolos más predecibles y menos vulnerables a
los a las acciones unilaterales de los gobiernos. Además se establecerá un
sistema unificado de solución de controversias que garantizará la correcta
aplicación de las disciplinas.
 Colombia en la Cuenca del Pacífico
Colombia pertenece al Pacific Basin Economic Council -PBEC-, llamado también

Club del Pacífico. Esta es una asociación no gubernamental conformada por los
más importantes empresarios de países con costas sobre el Pacífico, cuyo
propósito es el de incrementar el mutuo conocimiento, el flujo de negocios e
inversión, la cooperación económica, la transferencia de la tecnología y el turismo,
entre otros.
En el marco del Programa de Transformación Productiva, el sector chocolatería

confitería y materias primas busca consolidarse como el líder regional y ser la
plataforma de producción y exportación hacia regiones de alto potencial; siendo un
57
motor de generación de empleos y desarrollo, sostenible ambiental y
económicamente, apalancado en la competitividad de los eslabones proveedores
de materias primas. Esta visión del sector se desarrolla mediante la ejecución de
estrategias en los siguientes campos:
 Fortalecimiento, promoción e innovación
Promoción y mercadeo internacional del sector: se trabaja en la consolidación de

una estrategia que brinde nuevas oportunidades de negocio, y en tal sentido el
sector se propone su participación bajo un plan piloto de promoción en el Salón
del Chocolate de París celebrado en el mes de octubre de 2012.
 Marco normativo y regulación
Bajo una perspectiva de cadena productiva apalancada en el mejor acceso a

materias primas e insumos nacionales, el sector enfoca su accionar en buscar la
adecuación de los instrumentos de política con el fin de incrementar la
competitividad de la cadena productiva, teniendo una visión de largo plazo y
orientado al aprovechamiento de las nuevas oportunidades que brindan los
Tratados de Libre Comercio.
 Infraestructura y sostenibilidad
- Apoyo en la búsqueda de certificaciones de origen y producción orgánica de

cacao. Para esto apoya el incremento de la productividad por hectárea en los
cultivos de cacao, generando opciones de desarrollo económico mediante la
promoción de la asociatividad como canal de desarrollo.
- El incremento en la producción de cacao con calidad diferenciada y/o que sea

susceptible de contar con certificados de producción orgánica, se traduce en
mejores condiciones en los precios de venta para los productores.
58
 Capital humano
- Promoción de procesos de formación enfocada a la transformación de cacao. El

sector trabaja en una estrategia que permita la extensión a nivel nacional de
formación dirigida en materia de chocolatería y confitería.
- Fortalecimiento de capacidades administrativas de las asociaciones de

productores de cacao. El Programa de Transformación Productiva está apoyando
el eslabón cacaotero con formación especializada y a la medida de las
necesidades de cada asociación en materia administrativa, de esta manera los
dirigentes de estas entidades contarán con mayores herramientas en el manejo y
administración de sus recursos.
8.1 PERFIL COMPETITIVO
La cadena productiva de este sector inicia con el cultivo de caña de azúcar y el

cacao. Mediante el procesamiento de la primera se obtienen diferentes productos
de confitería (bombones, chicles, frunas, caramelos, etc.) y mediante el
procesamiento del cacao (selección, limpieza, transformación a cocoa, etc.) y su
mezclado con azúcar se obtienen diferentes productos de chocolatería como las
barras de chocolate, bombones rellenos, cobertura de chocolate, modificadores de
leche, chocolate de mesa, entre otros.
Dulces Doña María se vincula en la cadena productiva del sector por la rama que
se inicia con el procesamiento de la caña de azúcar de la cual se obtiene la
materia prima principal para el desarrollo de sus operaciones sin tener vínculos
hasta el momento con la otra vertiente del sector que hace parte del
procesamiento del cacao.
Por ser una microempresa que se dedica a la producción de dulces tradicionales

derivados de la miel de caña de azúcar, Dulces Doña María no realiza
competencia directa con las grandes productoras de chocolates, dulces y confites
59
nacionales y extranjeras, si no que compite con un entorno artesanal que
constituye una actividad económica establecida de forma regional en el valle del
cauca y sus alrededores.
Según Michael Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste, las
cuales se utilizarán para conocer el perfil competitivo de la empresa Dulces Doña
María.
Figura 3. Modelo de 5 Fuerzas Competitivas
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
entrantes
Poder Negociador Poder Negociador

del Proveedor del Cliente
Competidores
Proveedores Existentes Compradores
Amenaza de productos o
servicios sustitutivos
Sustitutos
Fuente: Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter40.
40
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores. Impresión
Libre, New York: Simon & Schuster, 1980.
60
8.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores
Para la empresa Dulces Doña María la amenaza de que aparezcan nuevos

competidores está latente, los competidores de dulces a base de panela son
pocos, y los competidores que elaboran los dulces bandera de la empresa: los
Moscorrogios y las Melcochas no existen en la región, por lo tanto hay un alto
riesgo de que ingrese un nuevo competidor a elaborar este tipo de dulces por
encontrar un mercado que está caracterizado por la poca competencia en el
marco de los dos productos en mención.
Para los competidores indirectos, es decir, las empresas que elaboran dulces a
base de panela diferentes al Moscorrogio y la Melcocha, puede ser atractivo
expandir su gama de productos e incluir en su portafolio dicho producto, dado
esto, pueden empezar a producirlo y entrar a ser competidores directos debido a
que no hay grandes barreras de entrada. Sin embargo el ingreso de nuevos
competidores, siempre dependerá de que tan fuertes sean estas barreras y que
tanto conocimiento obtengan acerca de los productos y del negocio.
A continuación se analizan las posibles barreras de entrada para los competidores

potenciales de la empresa Dulces Doña María y se determina que tan fuertes son
para este mercado:
8.1.1.1 Economías de Escala
Esta barrera supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le
permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios
bajos. Dulces Doña María al ser una microempresa que emplea un sistema de
producción casi artesanal no posee un sistema de economía a escala y por el
contrario sus niveles de producción son bajos teniendo un producto que supone
una operación con un estándar alto de costos fijos.
61
Dulces Doña María enfrenta un fuerte riesgo ante un competidor potencial ya que
la maquinaria para elaborar sus productos no es muy avanzada y cuenta con
pocas máquinas, por lo tanto el manejo de una mayor producción podría no ser
dificultad para el nuevo competidor; sin embargo, Dulces Doña María puede hacer
frente a sus competidores existentes, no maneja altos niveles de producción
debido a la falta de maquinaria pero dentro del nivel artesanal que maneja ha
logrado desarrollar un punto álgido de producción, maximizando los estándares de
productividad gracias a la experticia adquirida por su grupo de trabajo durante
años de trabajo, por lo tanto se sabe que las empresas competidoras en el
mercado de los dulces a base de panela no manejan economías de escala
superiores a la empresa Dulces Doña María.
8.1.1.2 Diferenciación del Producto
Se asume que si la organización diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival,
aunque hoy en día la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o
sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad
más alta, erosionan ésta barrera.
La empresa según los resultados de la investigación no realiza fuertes campañas

en esta sentido, lo que significa una baja barrera de entrada, no obstante, no se
puede ignorar la diferenciación que posee el dulce Moscorrogio al igual que la
Melcocha elaborados por Dulces Doña María, su presentación y empaque son
elementos que lo hacen un producto distinguido, por lo tanto podría decirse que la
empresa Dulces Doña María si tiene un avance en esta categoría.
Es preciso decir que si la marca no genera una diferenciación constituida del

producto, el empaque y su sabor si lo hacen, también es claro decir que la
empresa Dulces Doña María es la única en producir el dulce Moscorrogio lo que
diferencia a esta empresa de las demás. Como recomendación se ofrece el
fortalecer el posicionamiento de la marca, dándole un giro atractivo al nombre e
imagen para que la empresa empiece a ocupar un lugar en la mente del
consumidor.
62
8.1.1.3 Inversiones de Capital
Se considera que si una organización tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que los demás en una guerra de desgaste, podrán invertir
en activos que otras compañías no lo pueden hacer o en ampliar el mercado
nacional. En este campo ingresar a un mercado como el que maneja la empresa
Dulces Doña María no supone de entrada grandes inversiones de capital pero si
implica hacer inversiones en investigación y desarrollo debido a que productos
como la Melcocha presentan una dificultad imperativa en cuanto al manejo de su
masa preparada y en las maquinas prototipo ha causado muchos inconvenientes.
Esta barrera de entrada no es una barrera de entrada fuerte dado que la empresa
Dulces Doña María es una empresa que no cuenta con altos recursos financieros
que atraviesa por un momento de estabilidad, por lo tanto facilita que un
competidor potencial cuyo capital sea fuerte, pueda desarrollar una estrategia de
marketing más grande o que haga una inversión más fuerte en tecnificación de su
maquinaria y afectar la situación de la empresa.
8.1.1.4 Acceso a los canales de distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien

atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, entre otros, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante.
Los canales de distribución para este tipo de productos no son exclusivos, por lo
tanto, en caso de haber una nueva empresa competidora no se ejercerá mayor
esfuerzo para convencer la distribución del producto en el canal actual, siempre y
cuando se logre por lo menos igualar la calidad de los productos a los cuales se
enfrentará.
63
8.1.1.5 Acceso a insumos:
El grueso de productos que actualmente produce la empresa Dulces Doña María

son elaborados con miel de caña de azúcar y sus derivados además de coco y
maíz y maní en pequeñas proporciones, entre otros; analizando el sector
geográfico del mercado, la empresa se encuentra en una región donde dicho
insumo es de un bajo costo, de fácil acceso y no existen proveedores exclusivos,
lo cual da un fácil acceso a la materia prima. Sin embrago, pensando en un
competidor potencial no encontraría dificultad alguna en disponer de dichos
insumos. La empresa al desarrollar un producto cuyo principal insumo es la miel
de caña de azúcar, ubicado en una región donde es de fácil acceso y costo, no
posee muchos problemas para su obtención, sin embargo no marca una ventaja
competitiva frente a sus rivales.
Análisis
Teniendo las barreras de entrada más relevantes del mercado para los
competidores potenciales de la empresa Dulces Doña María, se evidencia que si
sumamos en conjunto cada una de estas barreras descritas se configura un
escenario en el cual no resulta difícil la incursión de nuevos actores que quieran y
vean atractivo este segmento de mercado aún conociendo las dificultades que ello
implica y que desde la perspectiva interna de la empresa hasta el momento se han
sabido sortear de buena manera para que la empresa siga vigente en el mercado.
Se justifica además que puede existir una alta amenaza para la empresa frente a
la entrada de nuevos competidores debido a que este mercado es atractivo desde
el punto de vista de si las barreras de entrada son fáciles de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado, por lo tanto la empresa Dulces Doña
María, ya conociendo los riesgos y conociendo cada una de la barreras, debe
tratar de volver a su favor las barreras de entrada a las que mejor acceso tenga y
modificarse de tal manera que constituya una ventaja competitiva mediante el
fortalecimiento de algunas de estas barreras de entrada.
64
8.1.2 Rivalidad entre competidores (Competidores Existentes)
Dentro de cualquier mercado los beneficios obtenidos por las distintas empresas
van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre ellas, a mayor
rivalidad, menor será el beneficio. Para una organización es más difícil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Dulces Doña María goza
de un buen ambiente en términos de esta rivalidad debido a que el mercado no se
encuentra saturado de un gran número de empresas que realicen competencia
directa y en su accionar este campo ha trascurrido en un segundo plano y no se
ha tenido que preocupar hasta el momento por el impacto que llevaría una
competencia feroz; por el contrario, posee una fuerte condición casi que
monopólica del nicho de mercado de la Melcocha, el Moscorrogio y la Chancarina
de los cuales obtiene el máximo beneficio al no encontrar competencia que le
sumerja en una guerra de precios por ejemplo. Existe competencia indirecta que
regula un poco el comportamiento del nicho de mercado de los bombones y
caramelos de miel de caña, las panelitas de leche y los kokitos que son productos
alternos y que tienen un peso moderado en las finanzas de la empresa.
Dentro de los principales competidores de la empresa Dulces Doña María se

encuentran:
65
Cuadro 7. Principales Competidores Existentes
EMPRESA PRODUCTOS
Incauca Caramelos de Ajonjolí
Dulces del Valle Panelitas de leche y sustitutivos
Cucarachitas y Bombones de Miel de
Productos Tentaciones
Caña Surtidos
Productos El Costeñito Coquitos y sustitutivos
Productos Jardín Panelitas de Manjar (sustitutivos)
Normandy Panelitas de Arequipe y Café
Productos Don José Melcochas de la Unión Nariño
Fuente: Autoría propia.
8.1.3 Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado es contraproducente para una empresa

cuando los proveedores están muy bien organizados gremialmente, tienen fuertes
recursos y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación es aún más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Esta amenaza para
Dulces Doña María es baja, existen suficientes proveedores para decidir con cuál
de ellos negociar o con cuál distribuidor adquirir los productos necesarios; aunque
el sector de la panela es organizado y gremialmente fuerte, este no establece
condiciones de precio y tamaño de pedido a los insumos.
Si bien los insumos son únicos y claves para nuestro negocio, los proveedores no
dan exigencia a la negociación porque dicho negocio es opcional para ellos, estos
proveedores no dependen de la venta de estos insumos ni son exclusivos además
de que son de menor cuantía.
66
En esta situación existe un riesgo: la empresa proveedora tiene la oportunidad de
integrarse hacia adelante, lo que lo convierte en un competidor sopesando que
este puede no ser un mercado atractivo para ellos.
En conclusión, todo proveedor tiene un poder de negociación que en cualquier

momento puede colocar en riesgo el desarrollo de las mismas, por eso es
necesario ejercer un control en este tipo de negociación que permita no solo
reaccionar a tiempo frente a cualquier situación, sino que también permita a la
empresa estar preparado desde antes que la situación suceda.
8.1.4 Poder de negociación de los compradores
Un mercado no es atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el

producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes
de utilidad. El modelo de negocio que utiliza Dulces Doña María no está
caracterizado por ser un modelo donde sus clientes son empresas o
agremiaciones que están muy bien organizadas y que puedan ejercer presión a la
hora de adquirir nuestros productos si no que está caracterizado por ser un
modelo donde el cliente es el consumidor final propiamente.
Los medios utilizados por el propietario de la empresa Dulces Doña María para
distribuir y comercializar sus productos y así lleguen a clientes y consumidores es
a través de almacenes de cadena o supermercados. Para que el producto llegue a
manos del cliente o consumidor, Dulces Doña María utiliza el canal de distribución
Detallista, representado en la siguiente figura:
67
Figura 4. Esquema de Distribución del Producto
PRODUCTOR DETALLISTA CONSUMIDOR
El canal actual para la distribución de los productos es corto: del productor al

detallista y este lo entrega al consumidor. Una vez que los productos cumplan
todos los requerimientos para ingresar al mercado como lo son las normas de la
secretaria de salud y registro INVIMA, Dulces Doña María realiza un contrato con
los vendedores detallistas compuesto por los supermercados y almacenes de
cadena quienes finalmente son los que hacen llegar el producto al cliente o
consumidor.
Actualmente el principal aliado de la empresa y único comercializador de sus

productos son los almacenes de cadena La 14 S.A. con sus puntos de venta en
las ciudades de Cali, Jamundí, Buenaventura, Tuluá, Pereira, Armenia, Manizales
y Bogotá. El poder de negociación de los compradores podría verse alto debido a
que el cliente tiene varias opciones al momento de escoger que dulce típico a
base de panela u otros derivados va a consumir; sin embargo, la empresa Dulces
Doña María posee una fuerte ventaja, que la hace tener el sartén por el mango en
este sentido por así decirlo, ya que prácticamente es la única opción que los
clientes encuentran al momento de adquirir los productos como la Melcocha, el
Moscorrogio y la Chancarina a excepción de Bogotá en donde se han encontrado
brotes de un nuevo fabricante de la Melcocha.
Analizando la amenaza del poder de negociación de los compradores, se hace

notable como esta amenaza es baja, el cliente posee un poder absoluto de
decisión y negociación sobre que producto adquirir, pero encuentra pocas
opciones al momento de consumir los productos que son bandera para la empresa
Dulces Doña María aunque si existen infinidad de productos que pueden sustituir
la necesidad de consumir estos productos y es un riesgo que se corre al depender
68
de ello si en determinado momento disminuye la apetencia por los productos de la
empresa.
8.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Se conoce como producto sustituto a aquel que realiza la misma función que el
producto original; para este caso la amenaza causada por el ingreso de un
producto es alta, visto desde la perspectiva de que los productos podrían ser
sustituidos por cualquier dulce tradicional a base de panela como el manjar blanco
o el bocadillo beleño, e incluso por dulces denominados como confites (bananas,
bombombum, gomas, etc.). Esto hace a nuestro mercado poco atractivo (punto a
favor) pero hay un agravante en que estos productos sustitutos poseen ventajas
competitivas superiores, algunos son productos que están más avanzados
tecnológicamente, pueden entrar a precios más bajos reduciendo la capacidad de
competir trayendo como consecuencia la disminución de nuestras utilidades y
márgenes de rentabilidad.
69
9. DIAGNÓSTICO INTERNO
El diagnóstico es un proceso que encamina a conocer cada uno de los elementos

específicos del objeto a tratar, con esto se busca realizar un análisis a cada uno
de estos para determinar fortalezas que serán trabajadas con más intensidad para
lograr un mayor énfasis, y también denotar las debilidades a las cuales se
trabajaran para reducirlas y desaparecerlas.
Para la identificación de la situación actual de la empresa Dulces Doña María se

solicita la información referente a las áreas funcionales de la empresa por medio
de instrumentos de recolección de información en las diferentes entrevistas
programadas con el gerente de la empresa para la obtención de información
primaria.
9.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA:
Dulces Doña María es una empresa dedicada a la producción de dulces

tradicionales del Valle del Cauca, dulces a base de miel de caña o panela y es una
empresa tradicionalmente familiar y trapichera con una trayectoria de
aproximadamente doce años en el mercado.
9.1.1 Información general
La empresa se encuentra catalogada como una “microempresa” ya que su planta

de personal está compuesta por 4 trabajadores, a los cuales en diferentes
eventos se suma un trabajador adicional como apoyo para la realización de sus
operaciones. Es una empresa familiar, pequeña en infraestructura pero grande en
espíritu de emprendimiento, esforzada por la búsqueda continua de su crecimiento
y desarrollo.
70
Nit: 66777329
Registro Invima: rsav16151107
Número de Empleados: 4
Tipo de Empresa: microempresa – unipersonal
Información del Contacto
Dirección: Calle 12C # 24 – 73 (Palmira-Valle)
Teléfono: 57 – (2) 2815314
E-mail: moscorrogios@hotmail.com
A partir de ello el nivel jerárquico al interior de la empresa, que no está registrado

como tal en un organigrama, está constituido de la siguiente manera: el Propietario
como cabeza organizacional, un asistente y dos operarios; cada una de las
personas que hacen parte de la organización tienen tareas específicas y las
operaciones son flexibles para ser modificadas frente a las diferentes situaciones
que se puedan presentar como aumentos en la cantidad de pedidos, insuficiente
stock de inventario de producto terminado, urgencia en la entrega de pedidos,
abastecimiento y reemplazos entre otros.
9.1.2 Productos
En el portafolio de productos que maneja la empresa en su producción

encontramos Bombones de miel de caña, Moscorrogios o Alfandoques,
Caramelos, kokitos, Panelitas de leche, Chancarina y Melcochas.
71
Figura 5. Foto Chancarina
Figura 6. Foto Panelitas
72
Figura 7. Foto Bombones de Miel de Caña
Figura 8. Foto Kokitos
73
Figura 9. Foto Moscorrogios
Figura 10. Foto Caramelos de Miel de Caña
74
Figura 11. Foto Melcochas Doña María
A continuación se expresa la situación actual de la empresa Dulces Doña María en

términos de datos referentes a las áreas de influencia. Para ello se han tomado los
datos generales obtenidos de la recolección primaria de información durante las
entrevistas y visitas a la empresa y se muestran las características que
predominan en cada una de las áreas a las que tienen incidencia:
9.2 CULTURA EMPRESARIAL
Dulces Doña María es una empresa de propiedad personal y está registrada sólo
como persona natural, así mismo su gerenciamiento es realizado de manera
personal por parte de su propietario.
75
Los objetivos que sustentan las razones del funcionamiento de la empresa son la
obtención ingresos familiares buscando que el patrimonio invertido en ella sea
conservado. Además se tiene un concepto empresarial de ser un negocio sencillo,
rápido y seguro, tradicional y se trata de mantenerlo en un estado en el que
represente el menor riesgo posible mediante inversiones a corto plazo, es decir, el
propietario trata en lo más mínimo posible de evitar cualquier tipo de deudas y no
tener acceso a los financiamientos.
La postura básica existente frente al entorno empresarial es de pasividad ante el

medio ambiente lo que hace que el destino de la empresa esté determinado por
las condiciones económicas externas y se tiene una adaptación reactiva al medio
ambiente y los cambios o situaciones espontaneas que se puedan presentar antes
de tener escenarios calculados y bajo control.
9.3 ADMINISTRACIÓN
La administración de la empresa se realiza de forma empírica y basada

básicamente en los conocimientos adquiridos por el propietario durante el ejercicio
y el conocimiento del negocio. Esto se ve reflejado en que se maneja una
estructura informal, centralizada y variable al interior de la empresa dado que no
existe un organigrama establecido. Las funciones no están definidas de manera
estable aunque hay funciones diferenciadas en algunos casos con autoridad y
responsabilidad variables.
En materia de planeación se evidencia que no existe una forma estructurada de

realizar el trabajo y que se reacciona a eventualidades externas e internas
presentadas en el cotidiano vivir; hasta el momento en la empresa no se tienen
establecidos la misión, visión ni objetivos que guíen la ruta de la empresa y
puedan forjar un futuro controlado a mediano o largo plazo; la planificación se
realiza de forma reactiva a las contingencias a las que se enfrente a corto plazo y
es enfocada propiamente a desarrollar la producción diaria a partir de los pedidos
que se realicen periódicamente.
76
La toma de las decisiones al interior de la empresa es centralizada y se
fundamenta exclusivamente en el talento personal del fundador. De la misma
forma, los controles son llevados directamente por el fundador y no están
diseñados técnicamente ni se mantienen en el ejercicio.
Las políticas y procedimientos no existen ni se encuentran documentados, por eso

cada caso se considera particular y ocasionalmente se definen formas de actuar
sólo a raíz de dificultades enfrentadas.
9.4 COMERCIALIZACIÓN
Dulces Doña María ejerce la comercialización de sus productos mediante

relaciones establecidas con los almacenes de cadena los cuales tienen sus
propios clientes, en este caso lo hacen con los almacenes La 14 S.A, con esto se
busca aprovechar los mercados locales de manera coyuntural. La empresa se ha
visto beneficiada también con la expansión que han venido realizando los
almacenes La 14, se ha aumentado el número de puntos de venta hacia otras
ciudades y esto ha llevado de la mano a la empresa haciendo que se logre
participación en mercados preexistentes y de nivel regional. De esta forma se
incursiona en el mercado pero no se tiene conocimiento del cliente ni de sus
perfiles y se reconocen como generalizaciones no cuantificadas.
El producto genera algún tipo de valor para el cliente pero es desconocido, no se

tienen revisiones iniciales de los criterios de compra por parte de los clientes a
excepción de algunos estudios realizados por parte de estudiantes universitarios
acerca de investigación de mercados en un producto específico como el
Moscorrogio. Los precios de los productos se fijan únicamente como costos
calculados más sobreprecios. En términos de promoción de los productos es
limitada su implementación y se da en ocasiones cuando hacen jornadas de
degustación al interior de los almacenes.
Existen ciertas deficiencias a la hora de cumplir con los pedidos realizados ya que
en algunos casos se debe disponer de mayor tiempo para lograr elaborar los
77
pedidos requeridos o en su defecto no se cumple con la cuota pedida, se entregan
pedidos con las cantidades por debajo de las requeridas en la orden de compra en
6 de cada 10 pedidos que se despachan a los almacenes.
9.5 FINANZAS
La manera en que funcionan los flujos de efectivo en la empresa, debido a que no

se tienen presupuestos de egresos, es erogando recursos conforme lo requieren
los proveedores de los insumos, materias primas y mano de obra utilizadas para la
producción y se programa sólo lo directamente relacionado con los pedidos
colocados. No existen tampoco presupuestos de ventas y se elaboran los pedidos
con base en experiencia previa y en la rotación natural de los productos.
En reinversión de utilidades no se tiene conciencia de sus beneficios dado que se

retiran las utilidades inmediatamente y no se reinvierte por lo menos parte de ella.
En ocasiones se retira e inyecta capital de trabajo, mezclándolo con las finanzas
personales.
El uso de información financiera no se da al interior de la empresa. La contabilidad

es llevada por cumplimiento de registros pero no se ha destinado importancia a
este rubro en parte porque el empresario no tiene tiempo necesario para destinar a
otras labores ajenas a las de producción. Solamente se conocen costos de manera
general y de manera aproximada al punto de equilibrio.
En términos de financiamiento, no existe algún tipo de financiamiento con

entidades o instituciones bancarias; el único tipo de financiamiento que se da son
préstamos de capital propio del dueño y son de corto plazo mientras ingresa el
canje del nuevo cheque por ventas. Esto limita la oportunidad de crecimiento y
desarrollo de la empresa debido a que no se abre la puerta para obtener
maquinaria de mejor calidad que supla los requerimientos de producción de una
forma eficiente.
78
9.6 PRODUCCIÓN
La empresa Dulces Doña María tiene su planta de producción en la ciudad de

Palmira. Su distribución de planta fue pensada y diseñada con la intención de
aprovechar espacios y su crecimiento ha sido por adiciones no planeadas que se
han tenido que incluir en el ejercicio. La maquinaria que se emplea lleva ya algún
tiempo y es maquinaria construida en la empresa en su mayoría, por lo tanto no
se cuenta con máquinas de nueva tecnología y su mantenimiento es únicamente
correctivo por lo que se depende de personal externo cuando el personal interno
no lo puede realizar.
La producción se realiza según se colocan los pedidos, en base a ello se programa

la producción, pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”. Hasta el
momento en la empresa Dulces Doña María no se conoce el tiempo de
recuperación de la inversión hecha para producir su portafolio de productos.
En Conclusión la empresa cuenta con algunas máquinas desarrolladas para suplir

los requerimientos de los procesos que se llevan a cabo pero el trabajo aún sigue
teniendo un desempeño artesanal donde el 65% del proceso productivo es
realizado por la mano de obra del personal y solo el 35% es realizado por medio
de máquinas. Esto se debe a la falta de capital para inversión en desarrollo de
nueva maquinaria y porque los procesos, las instalaciones y la infraestructura no
tienen la capacidad para funcionar bajo la modalidad de producción continua si no
de forma intermitente.
La siguiente figura muestra la distribución en planta actual en la empresa Dulces

Doña María:
79
Figura 12. Distribución en Planta Actual Dulces Doña María.
MOLINO DE MARTILLO
ENTRADA PRINCIPAL
ESCRITORIO
TERMINADO
PRODUCTO
BALANZA
ZONA DE
TROQUELADORA
LAVADO
DE BOLITAS
A
R
M
A
R
I
MÁQUINA DE
BLANQUEO
O
ZONA DE ZONA DE
EMPACADO ELABORADO
SELLADORA
MANUAL MANUAL
CORTADORA
DE BOLSAS
ENFRIAMIENTO
MESA DE
MATERIA ESTUFA/ TOSTADORA

PRIMA CALDERA DE MAÍZ
80
9.7 RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN
En Dulces Doña María la contratación se hace de manera verbal y el tipo de

remuneración utilizado es por destajo o jornal y los pagos se realizan con
periodicidad semanal. Los salarios semanales están definidos y son calculados
con base en salario mínimo legal vigente. El personal contratado proviene de
personas cercanas al círculo familiar y según el criterio personal del dueño y
director. En materia de capacitación no se ejercen políticas establecidas, se realiza
capacitación inicial o inducción solamente.
Las condiciones físicas de trabajo son áreas construidas con intención de que
reúna los requisitos básicos para llevar a cabo la producción de los alimentos bajo
conceptos básicos de seguridad industrial y se trata de mejorar y siempre tener en
cuenta algunas medidas de seguridad industrial que han sido sugeridas por
inspectores de seguridad.
9.8 DESARROLLO TECNOLÓGICO
La empresa Dulces Doña María usa procedimientos tradicionales que han sido
manejados durante mucho tiempo, en ocasiones se altera el proceso únicamente
como respuesta a contingencias o situaciones cotidianas. Para la elaboración y
comercialización de sus productos usa un modelo propio que tradicionalmente se
ha vendido.
La compra de equipo es una práctica que se ha dado de oportunidad, es decir, que

se han aprovechado precios bajos o dispositivos que se adaptan a sus
necesidades. El propietario de la empresa ha tenido la intención de mejorar el
equipo tecnológico mediante maquinas prototipos contratadas con mecánicos de la
ciudad que no han mostrado buenos resultados requiriendo una mayor destinación
de recursos.
81
Dentro de las limitaciones operativas que existen en la empresa se incluye que la
operación manual y artesanal ocupa la totalidad del tiempo para la realización de
los productos, esto hace que no se tenga tiempo para llevar documentación de los
procesos y procedimientos; los ingresos no ameritan contratar más personal que
se dedique a estas tareas, por ende tampoco existen registros de indicadores y no
se sabe si la forma de operando está siendo las más adecuada, solamente se
llevan algunos registros administrativos contables.
Las siguientes imágenes ilustran el equipo productivo con que cuenta la empresa
Dulces Doña maría.
Figura 13. Foto Ralladora de Coco
82
Figura 14. Foto Molino de Martillo
Figura 15. Foto Fechadora de Lote y Vence
83
Figura 16. Foto Troqueladora de Bolitas
Figura 17. Foto Máquina de Blanqueo
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Figura 18. Foto Mesa Enfriadora
Figura 19. Foto Selladora
85
Figura 20. Foto Máquina Tostadora
86
Figura 21. Foto Cortadora de Bolsas
Figura 22 . Foto Estufa
87
9.9 MATRIZ DOFA
De acuerdo a la información anterior se establece las Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas en torno a la empresa Dulces Doña María.
Cuadro 8. Matriz DOFA – Análisis Interno
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
- Es la única empresa en Palmira que produce los dulces de Moscorrogio y
melcocha.
- Sus productos tienen registro sanitario por 10 años.
- La empresa tiene experiencia consolidada de más de diez años en la
elaboración de sus productos.
- Ventaja en costos independientemente de la escala gracias a su curva de
experiencia.
- Bajo nivel de competencia directa para sus productos.
DEBILIDADES
- La empresa no tiene una estructura administrativa definida formalmente.
- Conocimientos administrativos empíricos.
- Cantidad de personal necesario para la realización de las diferentes
actividades.
- Posee Maquinas pero hay carencia de tecnología.
- Se trabaja con demoras en la producción.
- Elaboración artesanal de los productos.
- No se han planteado políticas y elementos de planificación de manera formal.
- No se llevan registros para vigilar parámetros o detectar problemas.
- Ausencia de financiamiento externo.
Fuente: Autoría Propia.
88
Cuadro 9. Matriz DOFA – Análisis Externo
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
- Implementación de nuevos canales de distribución.

- Ingreso a mercados potenciales.
- Generación de nuevos productos a partir del existente.
- Exportación de productos.
AMENAZAS
- Prevalencia de dulces industrializados.
- Culturalmente no se han destacado los dulces autóctonos.
- Altos costos de publicidad en las grandes superficies.
- Cambios de preferencias indetectadas en los clientes.
- Adaptación reactiva al medio ambiente.
- Aumento insostenible de los precios de los productos
Fuente: Autoría Propia.
De acuerdo a los cuadros anteriores, las diferentes características se estructuran

de acuerdo al área de influencia en la que tienen injerencia:
ADMINISTRACIÓN
Fortalezas
- Es la única empresa en Palmira que produce los dulces de Moscorrogio y

melcocha.
- Sus productos tienen registro sanitario por 10 años.
89
- La empresa tiene experiencia consolidada de más de diez años en la elaboración
de sus productos.
Debilidades
- La empresa no tiene una estructura administrativa claramente definida.
- Conocimientos administrativos empíricos.
- No cuenta con personal para la realización de las diferentes actividades.
- No existe planificación ni políticas definidas.
Oportunidades
- Alcanzar la exportación de productos.
Amenazas
- Prevalencia de dulces industrializados.
- Adaptación reactiva al medio ambiente.
COMERCIALIZACIÓN
Fortalezas
- Bajo nivel de competencia directa para sus productos.
Debilidades
- La participación de terceros puede afectar los tiempos de abastecimiento de los

almacenes
90
Oportunidades
- Implementación de nuevos canales de distribución.
- Ingreso a mercados potenciales.
Amenazas
- Culturalmente no se han destacado los dulces autóctonos.
- Altos costos de publicidad en las grandes superficies.
- Cambios de preferencias indetectadas en los clientes.
PRODUCCIÓN
Fortalezas
- Ventaja en costos independientemente de la escala gracias a su curva de

experiencia.
Debilidades
- Posee Maquinas pero hay carencia de tecnología.
- Se trabaja con demoras en la producción.
- Elaboración artesanal de los productos.
- No existe cercanía a un esquema de producción continua
Oportunidades
- Generación de nuevos productos a partir del existente.
- Tecnificación de la maquinaria
- Estandarización de procesos
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FINANZAS
Debilidades
- Ausencia de financiamiento de cualquier tipo.
- Sistema de costos sin control ni monitoreo
Oportunidades
- Implementar análisis financiero a partir de los registros contables
Amenazas
- Aumento insostenible de los precios de los productos
- No realización de análisis financieros
RECURSOS HUMANOS
Debilidades
- No se llevan registros para vigilar parámetros o detectar problemas.
- Remuneración salarial insatisfactoria
Oportunidades
- Evaluar y mejorar los sistemas de beneficios para sus colaboradores
De acuerdo a las características enunciadas en este segmento se hace necesario

desarrollar un modelo que ataque las deficiencias y potencialice las virtudes, que
intente mitigar las amenazas y ayude a que se materialicen las oportunidades, es
decir, salta a la vista la necesidad de estructurar la administración de la empresa
por medio de la planificación; por lo tanto, con la formulación del plan estratégico
92
para la empresa Dulces Doña María se pretende integrar cada uno de estas
necesidades.
9.10 ESQUEMA DE PROBLEMÁTICA
El siguiente cuadro muestra el mapa de la problemática que actualmente vive la

empresa Dulces Doña María, en él se muestran los puntos más relevantes de su
situación y la relación que existe entre ellos.
Cuadro 10. Esquema de Problemática
Administración
Falta de Políticas y Gerencia con
Objetivos debilidades en la Visión
Comercialización
Ventas No se realiza labor
Bajas de Mercadotecnia
Producción
Producción altamente
Maquinaria Insuficiente
Artesanal
Finanzas
No hay reinversión ni Utilidades Bajas
financiamiento
Recursos Humanos
Deficiencia en Baja motivación
Salarios
93
Según el cuadro anterior, los dos principales problemas son “Maquinaria
Insuficiente” y “Gerencia Carente de Visión” debido a que de ellos surgen la
mayoría de los efectos identificados con las flechas, iniciando una secuencia de
inconsistencias que afectan a todas las áreas restantes sucesivamente.
La maquinaria insuficiente genera varios problemas, pero esto es efecto del hecho
de que no exista por ejemplo, una política de reinversión ni financiamiento en la
empresa, lo cual, a su vez se da porque no hay políticas y objetivos
preestablecidos que determinen el camino a seguir, un problema surgido a partir
de la gerencia que se ejerce sin tener una visión. Por lo tanto, la falta de una
cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis de la empresa. Las
utilidades bajas, debido a las ventas bajas, es un problema generado en principio
también por la falta de visión desde la administración. Sin embargo, éste no es el
problema que debe atenderse primero, ya que generar toda la filosofía de la
empresa requiere de tiempo que a la empresa le ira costando pérdidas de ventas y
por lo tanto, de ganancias. Con la formulación del direccionamiento estratégico se
empieza a dar solución en este aspecto como primera estrategia.
Los inconvenientes se generan desde la administración llevada a cabo porque se

parte desde el punto de vista de ejercer funciones productivas, de comercialización
de los productos, de remuneración, entre otras, sin tener definido el punto donde
se quiere llegar, o mejor aún, sin saber ni establecer cuáles son las condiciones a
las que todas las operaciones deben dirigirse persiguiendo un objetivo de
desarrollo y una mejora a medida que avanzan su curso. La ausencia de visión y
de políticas y objetivos que propendan a cumplirla, desencadena en los factores
que afectan a las demás áreas; el área de producción realiza operaciones
altamente artesanales debido a que a pesar de que existe maquinaria, esta se
queda insuficiente para obtener una mayor productividad, pero esto sucede por la
falta de una política de reinversión y financiamiento con la cual se ayude la
empresa para la obtención de máquinas destinadas a mejorar las condiciones
productivas de la empresa sin que ello afecte la supervivencia, estabilidad y
sostenibilidad de la empresa o que ponga en riesgo el capital o patrimonio de sus
asociados; una propuesta de mejoramiento en este sentido tendrá efectos visibles
en áreas como comercialización y ventas donde los niveles de productos vendidos
no son demasiado buenos, en parte nuevamente porque no existe una política
sobre mercadotecnia desde la parte administrativa para apalancar las ventas y así
94
mejorar las finanzas de la empresa, obtener mayores ingresos, disminuyendo los
costos operativos y de producción lo que ampliaría el margen de rentabilidad del
negocio haciendo posible la compensación en salarios y seguridad de sus
empleados y colaboradores, elevando el espectro de satisfacción y motivación de
las personas que hacen parte de la empresa. Área por área se empieza diagramar
un cambio partiendo desde el establecimiento de rumbos claros y de un sistema de
trabajo a seguir que conlleve a cumplir con los objetivos de mejora y desarrollo de
las condiciones y resultados del ejercicio de la empresa Dulces Doña María, de
esta manera se hace necesario realizar un plan estratégico que dirija las
actividades con las cuales se pretenda hacer posibles estos cambios, mejoras y
desarrollo de todo el conjunto que hace parte de la empresa.
El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una

maquinaria actual y productiva, que mejore la deficiencia en salarios, levante la
motivación y genere un repunte en las ventas. De esta manera, un
autofinanciamiento resultaría lo más adecuado, o según se prefiera, se debería
comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo.
Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por una mayor
producción, el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como
desarrollar, con apoyo de asesores y colaboradores, los controles y registros para
estandarizar las operaciones.
Por supuesto, desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en
el establecimiento de las políticas y objetivos que no existen, y sobre todo, en el
compromiso de seguirlas, ya que la financiación de maquinaria exigirá una
responsabilidad mayor.
De esta manera se evidencia la necesidad de iniciar con la realización del

siguiente paso que será el establecimiento del direccionamiento estratégico y plan
de acción para la microempresa Dulces Doña María.
95
10. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
En la etapa anterior se denotaron las deficiencias en la estructura de trabajo que

realiza la empresa dulces Doña María y se realizó un resumen de los pasos a
seguir para lograr una mejora en este sentido.
Tener conocimiento del punto al que se desea llegar permite establecer los
mecanismos que conlleven a ese fin, por lo tanto el primer paso es el
establecimiento de la misión, la visión, las políticas y los objetivos a alcanzar con
tal de superar las dificultades presentadas, luego se propondrán las estrategias a
desarrollar para fundamentar los objetivos y se describirán las actividades que
gestionen el cambio favorable, lo que conforma el plan de acción para la empresa
Dulces Doña María.
10.1 MISIÓN
Somos una empresa productora de dulces tradicionales elaborados a partir de la

miel de caña de azúcar y la panela, establecida para satisfacer a consumidores
con productos alimenticios 100% naturales de inmejorable calidad y lograr una
rentabilidad adecuada, comprometida siempre con el desarrollo y crecimiento de
su entorno humano teniendo un alto sentido de responsabilidad social.
10.2 VISIÓN
Ser una empresa líder en la producción de dulces tradicionales hechos a partir de

la miel de caña de azúcar y la panela con reconocimiento a nivel nacional,
consolidar ese liderazgo por medio de productos de excelente calidad y lograr la
incursión en otros mercados, transformándonos en una empresa exportadora a los
próximos 5 años.
96
10.3 VALORES
 Honestidad
Ser transparentes con todo lo que se hace, así se genera confianza.
 Responsabilidad
Estar convencidos en hacer las cosas de la mejor manera para lograr el

desarrollo de los objetivos individuales y organizacionales.
 Aprendizaje
Tener disposición para asimilar y poner en práctica conceptos nuevos.
 Compromiso
Estar comprometidos con seguir las políticas establecidas, así como con las
actividades y tareas adquiridas para brindar los mejores resultados.
 Trabajo en Equipo
Buscar lograr los mejores resultados por medio del trabajo individual y
colectivo.
10.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Mejorar los procesos operativos para lograr productos de calidad con una
mayor eficiencia en costos.
 Penetrar nuevos mercados para expandir la empresa a nivel nacional.
 Consolidar una empresa sostenible en el largo plazo que cree valor para
sus accionistas.
97
11. PLAN DE ACCIÓN
En el desarrollo del diagnóstico se evidenciaron las dificultades presentadas en los

procesos de la empresa Dulces Doña María con lo cual se evidencian los focos del
problema y los elementos en los cuales es necesario intervenir para optimizar y
desaparecer en ellos las carencias que no contribuyen al correcto y mejor
funcionamiento de la empresa.
El plan de acción ya se ha puesto en marcha con el establecimiento de las

políticas y objetivos estratégicos además de la misión y visión que determinarán el
rumbo de la compañía. A continuación se establecen las estrategias a desarrollar
para fundamentar dichos objetivos y se describirán las actividades a seguir para
que gestionen el cambio favorable de la empresa.
Una forma cualitativa de determinar si se superaron o no las deficiencias

previamente encontradas es la consecución de metas propuestas al inicio del
proceso de intervención, es así como se determinan los objetivos secundarios
(Estrategias Meta) que propenden en cumplir con los objetivos estratégicos
enunciados anteriormente.
11.1 OBJETIVO NO 1. MEJORAR LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
11.1.1 Estrategia 1: Obtener maquinaria productiva que signifique una

actualización tecnológica en los procesos
11.1.1.1 Actividad No 1: Designar una persona específica para que se

encargue exclusivamente del direccionamiento de la empresa
Responsable: Dueño de la empresa.
Duración: Quince (15) días – Un (1) mes, tiempo de búsqueda e instrucción.
98
Lo normal es que en una empresa haya una persona encargada del
direccionamiento de la misma, en el caso de la empresa Dulces Doña María el
gerente es el mismo dueño de la empresa y a su vez es la persona encargada de
la realización de la materia base (Masa) para la elaboración de todos los
productos y que de esta forma los demás operarios continúen con el trabajo; la
principal razón que hace que se de esta situación, es porque el dueño es quien
conoce todos los secretos y la fórmula para la obtención de la materia base de los
productos. En estas circunstancias el dueño no dispone del tiempo necesario que
se debe dedicar para la gerencia de una empresa y para realizar todas las
actividades y tareas que propenden al desarrollo de la empresa. Por esto se hace
imperante la designación de una persona que se encargue exclusivamente de la
dirección de la compañía.
Para ello el dueño deberá tomar la decisión y escoger una de las dos acciones:
1) Conseguir (bien sea de entre sus colaboradores o contratado), delegar e instruir

(Enseñar a hacer los productos y lo que ello implica que es trasmitir las fórmulas)
a una persona para que se encargue de la producción y así el dueño se pueda
dedicar exclusivamente a las actividades directivas, ó
2) Conseguir una persona para que se encargue de las labores gerenciales y la

parte administrativa de la empresa. Esta opción podría resultar más costosa que la
otra alternativa en términos de salarios.
Beneficios
Colocar en marcha esta actividad garantizará que en materia administrativa la

empresa Dulces Doña María empiece a generar un cambio que tenga como fin la
consecución de los objetivos que se han planteado. Esta persona designada será
la encargada de difundir las nuevas políticas y proyectos al equipo de trabajo de la
empresa, hacer que todos sigan un plan de trabajo que lleve a un fin común y
conseguir los objetivos trazados para el mejoramiento empresarial.
99
La implementación de esta actividad no supondrá ningún costo adicional en
materia de búsqueda y selección del personal que el dueño decida ya que esta
actividad será realizada directamente por el propietario y en su defecto por su
asistente, sin necesidad de contratar personal adicional para que lleve este
proceso.
11.1.1.2 Actividad No 2: Realizar la búsqueda de empresas dedicadas a hacer

montajes industriales y establecer contacto con ellas para realizar
cotizaciones
Responsable: Gerente y/o Asistente de Gerencia
Duración: Cuatro (4) meses.
Durante este tiempo y como primera medida, la persona responsable estará

encargada de establecer una base de datos que contenga los nombres de las
empresas que se especializan en realizar montajes industriales, en esta base de
datos estarán los prospectos a evaluar para convertirse en un aliado de la
empresa Dulces Doña María con el fin de abastecer la empresa de maquinaria
productiva. La base de datos no debe limitarse en ningún sentido porque nunca se
sabe quién puede ser la solución y por eso es importante que se integre la mayor
cantidad de información en ella.
En acción conjunta, se debe empezar a establecer contactos con las empresas

identificadas para la asignación de citas o cualquier otro medio de comunicación
que sirva de puente para dar a conocer mutuamente nuestros requerimientos y lo
que cada empresa nos puede ofrecer, un puente que sirva para transmisión de
información y conseguir que personal técnico de cada uno de los contactos realice
visitas selectivas a la planta de producción para que conozcan de primera mano el
proceso, el producto y puedan otorgar una propuesta, la más acertada posible.
100
Cada una de las propuestas se evaluará mediante una matriz que contiene los
siguientes ítems:
 Precio del proyecto: Esta variable tiene un treinta por ciento (30%) de
importancia al momento de seleccionar la empresa que asesorará en la
construcción de la máquina, el menor precio o el más cercano al
presupuesto de la compañía tendrá una mayor favorabilidad en este
aspecto.
 Servicios: Esta variable tiene un veinte por ciento (20%) de importancia al

momento de seleccionar la empresa que asesorará en la construcción de la
máquina, e incluye lo que ofrezca la empresa en cuanto a materiales y
diseños industriales a implementar.
 Tiempo de ejecución: Esta variable tiene un veinte por ciento (20%) de

importancia al momento de seleccionar la empresa que asesorará en
construcción de la máquina, mientras más rápido pueda obtener el producto
terminado brindando a cabalidad los mejores resultados, más favorable
será para la compañía asesora que Dulces Doña María la seleccione para
el proyecto.
 Resultados: Esta variable tiene un treinta por ciento (30%) de importancia

al momento de seleccionar la empresa que asesorará en la construcción de
la máquina, la capacidad productiva que va a brindar la maquinaria
teniendo en cuenta las condiciones y características físico-químicas del
producto que la máquina va a trabajar debe mirarse en términos de mayor
productividad posible de la máquina comparada con el precio para tomar la
decisión. Una máquina que va a aumentar el número de unidades
producidas por unidad de tiempo.
Como primera medida, esta actividad se debe enfocar en la consecución de una

máquina que proporcione mayor productividad en la elaboración del producto
Melcocha, ya que este es el producto y el proceso más crítico, es el producto que
101
mayor demanda tiene y al mismo tiempo es el producto que mayores costos
genera para la empresa.
La máquina a adquirir debe pensarse para que genere una productividad en

función del largo plazo, con los aumentos de participación de mercado y con las
expansiones territoriales que se quieren alcanzar para que de esta forma se
incluyan los objetivos estratégicos en las acciones realizadas en el presente.
Como la maquina afectará ostensiblemente el proceso, y el número de unidades

producidas aumentará, se tendrá que evaluar después la oportunidad de
conseguir una maquina empacadora que sirva para este y los demás productos.
La empresa deberá seguir este mismo método siempre que sea necesaria la
obtención de una máquina específica y en la medida en que la situación financiera
avale y justifique la obtención de las siguientes máquinas.
El costo de esta actividad vendrá dado propiamente por el valor de la propuesta

que se seleccione para el proyecto.
11.1.1.3 Actividad No 3. Evaluar la viabilidad de los procesos de

financiamiento
Responsable: Gerente y/o Asistente de Gerencia
Duración: Dos (2) meses.
Una vez seleccionada la empresa y su propuesta de proyecto identificado, se

deberá tomar la decisión de cuál será la fuente de recursos para financiar la
obtención de la maquinaria. Existen dos caminos para la consecución de estos
recursos: un autofinanciamiento con inyección de capital por parte del propietario,
si cuenta con los recursos, o solicitar un préstamo a organismos de apoyo.
102
Financieramente la autofinanciación resulta más beneficiosa para la empresa y por
ende para su propietario porque:
 Se ahorra el pago de intereses sobre el valor de la financiación.

 Tendría que recuperar solo la inversión más la pérdida de valor del dinero
en el tiempo sobre el monto invertido.
 Si paga los intereses seria él quien los recaudara significando ganancia
para su capital.
 Los fondos no se irían para otra institución ajena si no que quedarían en las
arcas de la empresa.
Si decide no poner de su capital, por no arriesgarlo o por cualquier otra razón,

algunas de las opciones que se puede encontrar son las siguientes:
 Préstamos en una entidad bancaria.

 Compañías de Leasing.
 Compañías de factoring.
Para ello deberá hacer un sondeo entre las opciones de apoyo para determinar
cuál de ellas es la que más favorece a la empresa en términos de condiciones del
contrato que cada una de ellas ofrece.
En este caso se debe apoyar en la contabilidad de la empresa para determinar y

conocer cuál es y será la capacidad de pago con la que contará la empresa en su
situación actual mientras se empiezan a ver los resultados de las estrategias; esto
para estar seguros que la capacidad de pago concuerde con la oferta que se
elegirá en la financiación de los recursos y tener una posibilidad de crédito
eficiente y sin contratiempos.
103
11.1.2 Estrategia 2: Asistir a las ferias ALIMENTEC
Responsable: Gerente
Duración: Cinco (5) días
Políticas:
 Incluir en la agenda y el cronograma gerencial la realización de este tipo de

convenciones, así como sus fechas y el tiempo requerido para ello.
 Corroborar y confirmar con dos meses de anticipación la realización de los

eventos; que sigan vigentes las fechas establecidas debido a que pueden
estar sujetas a cambios imprevistos.
 Cada dos años se lleva a cabo este evento; la última feria se realizó desde
el martes 17 hasta el sábado 21 de junio de 2014 (sujeta a modificaciones
para su próxima edición)
Alimentec se constituye en el encuentro más representativo de la industria

alimenticia colombiana y latinoamericana en materia de alimentos procesados,
hortifruticultura, bebidas, maquinaria, equipamiento, suministros, empaques,
tecnología y servicios. El evento se lleva a cabo en el Centro Internacional de
Negocios y Exposiciones de Bogotá, CORFERIAS.
El gerente de la empresa debe tomar conciencia de la importancia que acarrea la

asistencia y participación de los congresos en la materia de interés para la
empresa ya que allí se encuentra otro foco para realizar negocios, obtener
información valiosa sobre nuevos procesos y procedimientos, nuevas tecnologías,
establecer contactos con empresas desarrolladoras de tecnología industrial y
darse cuenta de los movimientos del entorno que rodea a las actividades que
104
realiza la empresa Dulces Doña María, además es una opción para casos como
los que vive hoy en día la empresa en donde se puede encontrar proveedores de
maquinaria que en algún momento dado la empresa necesite.
11.1.3 Estrategia 3: Modificar la distribución en planta para optimizar los

procesos teniendo en cuenta las nuevas máquinas que se hayan adquirido
Responsables: Gerente, asesor, técnicos operarios.
Duración: Un (1) mes.
En el diagnostico vimos las deficiencias que presenta el proceso de elaboración de

los productos en la empresa Dulces Doña María debido a la inadecuada utilización
de los espacios en la planta de producción; Por lo general, la mayoría de las
distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las condiciones de partida;
sin embargo, a medida que la organización crece o se adapta a los cambios
internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar
el momento en el que la redistribución se hace necesaria. Por este motivo se
modificará la distribución interna de la planta para el momento en que se cuente
con las máquinas que van a potenciar el proceso productivo.
Los parámetros que se tendrán en cuenta para la redistribución interna de la

planta teniendo en cuenta las instalaciones físicas de la empresa son:
 Disminución de la congestión y cuellos de botella en el proceso.
 Supresión de áreas ocupadas innecesariamente o que cumplan una función

inadecuada.
 Mejora de la supervisión y el control.
105
 Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
 Mejor destino del material en proceso para que tenga un flujo adecuado.
 Elevación de la moral y la satisfacción del personal.
 Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la

producción.
 Circulación mínima, el movimiento de productos, personas o información se

debe minimizar.
Para llevar a cabo el rediseño de la distribución interna de la planta, se utilizará el

tipo de distribución en planta por producto ya que los productos elaborados
presentan las mismas características en la mayoría del proceso y es el que se
adecua mejor a las necesidades de la empresa Dulces Doña María. Este tipo de
distribución es la adoptada cuando la producción se quiere organizar de forma
continua y se necesita que exista una correcta interrelación de las operaciones
con el objetivo de evitar los problemas derivados de los cuellos de botella desde
que entra la materia prima hasta que sale el producto terminado. La distribución a
realizarse se circunscribirá a colocar una máquina tan cerca como sea posible de
su predecesora en un orden correcto. Las máquinas se situarán unas junto a otras
a lo largo de una línea, en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser
utilizada; el producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una
estación a otra, a medida que sufre las operaciones necesarias tratando de
simular un estado de producción continua en la medida que sea posible.
A continuación se presenta la nueva distribución en planta sugerida para la

empresa Dulces Doña maría:
106
Figura 23. Sugerencia Distribución en Planta Dulces Doña María
MOLINO DE MARTILLO
ENTRADA PRINCIPAL
MATERIA
PRIMA
ESCRITORIO
BALANZA
TERMINADO
PRODUCTO
TOSTADORA
DE MAÍZ
ZONA DE
LAVADO
CALDERA
ESTUFA/
A
R
M
A ZONA DE ZONA DE
ENFRIAMIENTO
R EMPACADO ELABORADO
I
MESA DE
MANUAL MANUAL
O
SELLADORA
CORTADORA
TROQUELADORA
DE BOLSAS
DE BOLITAS
MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA DE

EMPACADORA MELCOCHA BLANQUEO
107
Las ventajas y beneficios más importantes que se obtendrán de esta distribución
en planta serán reubicar el orden de las estaciones dentro de los procesos para
que el trabajo tenga una secuencia más lineal y así minimizar los tiempos de
fabricación, que el manejo de los materiales sea más eficiente y se eliminen largos
recorridos entre estaciones según el orden del proceso, los sistemas de
planificación y control de la producción se faciliten y las tareas fluyan de manera
más constante y no sean interrumpidas.
11.1.3.1 Costo de la Actividad
Llevar a cabo esta estrategia genera costos de reposicionamiento de los puntos

alimentadores de los servicios públicos como energía y gas. La división de los
puntos alimentadores de gas debe ser hecha por la empresa prestadora del
servicio Gases de Occidente S.A con las respectivas normas técnicas que ello
amerita. Dado este caso tenemos entonces la siguiente estructura de costos para
esta actividad:
Tabla 1. Costos de Adecuación Distribución en Planta Sugerida
DESCRIPCIÓN VALOR
Conexión del Punto de Gas Natural $ 254.000

Mano de Obra Instalaciones Eléctricas $ 200.000
Artículos conexión eléctrica estimado $ 50.000
Mano de Obra adecuación de Máquinas $380.000
TOTAL $ 884.000
Fuente: Autoría propia. Cotización con personal calificado en cada uno de los rubros.
108
11.1.4 Estrategia 4: documentar los procesos y procedimientos de la
empresa, establecer manuales y perfiles
Responsables: Gerente, Asistente, Asesores.
Duración: Diez (10) a Doce (12) meses.
Cuando ya se haya adelantado el mejoramiento de los procesos llevando a cabo

las estrategias anteriores, y además cualquier otra que durante el ejercicio, el
gerente de la empresa haya identificado como generadoras de valor para lograr
los objetivos organizacionales, se debe apoyar en el registro de las operaciones
como elemento base para el trabajo futuro, soportado por medio de indicadores
que puedan señalar el ejercicio de los controles que a la postre busquen la
estandarización de las operaciones y después de cada periodo permitan medir y
evaluar que camino está tomando la consecución de las metas trazadas. A
continuación se exponen algunos parámetros para esta acción en los cuales las
personas encargadas se pueden apoyar para la realización de esta tarea, o si lo
precisan pueden escoger el método que ellos estimen conveniente.
Dentro de la empresa se llegará el momento en que sea necesario, para lograr

productos de mejor calidad, la documentación de los procesos. Para ello hay que
tener en cuenta que en un proceso se pueden identificar 5 partes claves, que
deben estar muy bien alineadas para que se cumpla con el objetivo de la
documentación:
 El objetivo del proceso
 Las actividades
 El producto del proceso o resultado final
 Los indicadores de gestión
 Los controles del proceso
109
El éxito de un proceso documentado, es la síntesis de las actividades que se
realizan, los pasos a seguir son los siguientes41:
1. Determinar claramente el objetivo del proceso. El “para que” se realizaría

ese proceso. Debe ser concreto, no revolver la misión, ni la visión, ni los
valores de la empresa en el objetivo del proceso.
2. Determinar el o los productos (resultados) del proceso, qué se espera y en

qué condiciones será el resultado final.
3. Identificar las entradas claves del proceso y sus respectivos procesos

proveedores.
4. Establecer la primera fase de planificación del proceso. Que recursos

requieren ser planificados? (personas, máquinas, tiempo)
5. Hacer un flujo libre de pasos utilizados en el proceso.
6. Verificar que cada paso enunciado cumpla con estas 3 condiciones: ¿Es
necesario? ¿Transforma las entradas? ¿Está enfocado a satisfacer al
cliente? Si algún paso no agrega valor, entonces hay que tratar de
eliminarlo o minimizarlo.
7. Establecer las relaciones y la secuencia de los pasos con líneas.
41
CENTRO DE GESTION EMPRESARIAL. Cómo documentar un proceso [En línea].
http://www.cgeconsultoria.com/como-documentar-un-proceso/ [25 de Enero 2014]
110
8. Agrupar los pasos de acuerdo a su afinidad, en fases o etapas. Se debe
tratar de hacer un proceso con el menor número de actividades para fácil
acceso a las personas que después leerán el documento.
9. Identificar las actividades de verificación importantes. Estas se sacan del

flujo y se reúnen en un Plan de Seguimiento y Medición (controles del
proceso). De esta forma se habrá organizado el flujo del proceso de
acuerdo al ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
10. Verificar que el producto final del proceso corresponda con lo esperado.
11. Identificar los subproductos o salidas secundarias y sus respectivos

procesos clientes.
12. Determinar los indicadores de resultados del proceso verificando su

alineamiento con el objetivo establecido del proceso.
13. Diseñar el formato o la plantilla donde se documentará el proceso

levantado.
14. Por ultimo si se identifican fases o etapas muy largas o complejas se

sugiere levantar un procedimiento específico para esa parte.
Con la secuencia de estas instrucciones se puede lograr un documento que

agregue valor a la organización y contribuya al logro de los objetivos
organizacionales.
El objetivo de mejorar los procesos productivos cierra con el establecimiento de

manuales, la documentación y levantamiento de los procesos que será el criterio
111
que va a permitir medir y evaluar la forma de hacer los procesos y las
características de lo que se ha obteniendo como resultante de ello; para que
continuamente se estén adicionando mejoras en aras de buscar un mejor
funcionamiento y por ende mejores resultados en las actividades.
11.2 OBJETIVO NO 2. AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LOS MERCADOS

REGIONALES Y NACIONALES
11.2.1 Estrategia 1: Implementar la estrategia de penetración del mercado
Responsables: Gerente, Asistente, mercaderistas e impulsadoras colaboradoras.
Duración: seis (6) meses.
En la actualidad la empresa trabaja bajo una modalidad que se asemeja a una

estrategia de un solo segmento, conocida como estrategia de concentración; tiene
una combinación o mezcla de marketing dirigida a un segmento único del mercado
total; esto es un producto con su respectivo precio distribuido solo en los
almacenes La 14 S.A y sus clientes, realiza muy poca promoción y publicidad y
por eso decimos que este es un mercado poco explorado hasta ahora.
Para ampliar ese mercado es necesario adoptar la estrategia de penetración de

mercado que se basa en una mercadotecnia más agresiva enfocada a los
productos actuales de la empresa; lo que se pretende es que cada vez más
personas se enteren de los productos y los consuman. Se recomienda esta
estrategia teniendo en cuenta el tamaño de la empresa y la productividad que
maneja que hasta ahora empezará a ir en ascenso, de igual forma no se tiene
acaparado un mercado extenso para mantener si no por el contrario hay que hacer
más grande el mercado que maneja la empresa Dulces Doña María.
112
Con la adopción de este tipo de estrategia, la empresa puede producir ingresos y
utilidades porque:
 Induce a los clientes actuales a usar más el producto
 Atrae clientes de la competencia
 Persuade a los clientes no cautivos a transformarse en potenciales.
Las acciones y opciones que encierra llevar a cabo esta estrategia para la
empresa Dulces Doña María son:
 Quiebre de precio: Una reducción estudiada en el precio es un motor

atractivo para captar la atención de los consumidores, a personas que
nunca habían adquirido el producto a causa de su apreciación en el precio
hace que les llame la atención la compra del producto, logrando una
captación adicional de clientes; además, clientes habituales serán tentados
a adquirir más unidades a causa de la baja en el precio. Con esta estrategia
se busca aumentar los ingresos por concepto de mayores unidades de
productos vendidos; se disminuye un poco el precio ganando mayor
número de compradores, de esta manera aumenta su participación en el
mercado. Esta medida es posible debido a que al momento de implementar
esta estrategia, los procesos han sido modificados de tal manera que se ve
reflejado una reducción en los costos proporcionando un margen para
aprovechar con esta estrategia.
 Refuerzos de personal en puntos de venta: la labor de impulso de los

productos en los puntos de venta se hace paralelamente como
complemento a la estrategia de precios. Se debe ubicar dentro de los
almacenes a impulsadoras o mercaderistas que trabajen por comisiones, o
por unidad marginal de ventas, en donde se vea un aumento en el
promedio de unidades vendidas desde el momento que se da inicio a esta
labor a partir de una base promedio de ventas establecida por el registro
histórico de ventas de la empresa.
113
 Promociones agresivas: el objetivo de esta estrategia debe ser el
aumento del consumo de productos propios que tengan menor demanda en
el mercado; hacer que los productos reconocidos y más apetecidos lleven
de la mano a otros productos. La estrategia consiste en colocar a la venta
combinaciones de productos propios a un precio determinado, para que los
consumidores compren un producto de buena demanda acompañado de
otro de menor demanda generando un impulso en su reconocimiento.
 Alianzas con productos complementarios: la búsqueda de alianzas con

otros productos sirve como fuente de nuevas ventas, esto fomenta la
creación de una necesidad primaria para consumir el producto; los
compradores que quieren adquirir dicho producto se darán cuenta que ese
producto se puede acompañar con el nuestro o viceversa y lo comprarán
inconscientemente. La mazamorra es una alternativa, establecer alianzas
con los productores de este bien para poner en el mercado promociones
con los dos productos, el Moscorrogio es complemento de la mazamorra
como endulzante y sabor característico, así como las personas que
compren el Moscorrogio pensaran en la mazamorra como acompañante
para sus “medias nueves”.
Políticas:
 Fijar cantidades mínimas por pedido y comunicarlas a los intermediarios y

mercaderistas colaboradores.
 Se revisarán los patrones de compra para determinar con que productos se

realizarán estas actividades.
 Aprovechar los aumentos en la producción.
 Establecer campañas mínimo de seis meses para comparar resultados.
114
 Al término de cada campaña, evaluar si se prorroga la campaña o se
adoptan modificaciones.
11.2.2 Estrategia 2: Implementar la estrategia de Desarrollo del Mercado
Responsables: Gerente, Asistente
Políticas:
 Introducir los productos en zonas geográficas aún no atendidas.
 Aprovechar la capacidad de producción en exceso.
 Establecer relaciones con canales de distribución que resultan confiables,

baratos y de buena calidad.
 Realizar acercamientos con almacenes de cadena en nuevas zonas

geográficas para solicitar la codificación de los productos.
 Establecer un mes como tiempo prudente para recibir respuesta y

requerimientos de los almacenes
115
El fundamento de esta estrategia está en atraer clientes de otros mercados a los
cuales no se ha llegado aún; se busca desarrollar las ventas introduciendo los
productos actuales en nuevos mercados. La estrategia podrá implementarse
cuando el trabajo de la empresa sea más sistémico con el trascurso de los
cambios propuestos en el plan de acción, cuando se tenga una forma de operar
más efectiva después de estandarizar los procesos y de haber resuelto las etapas
anteriores hasta aquí del plan de acción para asegurar el éxito de las operaciones.
La forma de implementar esta estrategia será atendiendo y siguiendo las políticas

establecidas para la misma y luego complementarla con la adopción de las
estrategias manejadas en la penetración de mercados con las actividades allí
establecidas.
En la zona geográfica nueva se darán dos o tres meses de monitoreo con el fin de
establecer el número de unidades vendidas en promedio y establecer una base
con esas cantidades por cada zona e iniciar las labores de impulso.
El ingreso a estas nuevas zonas se conseguirá a través de distribuidores locales

y/o empresas de mensajería en un comienzo, luego se evalúan los costos de esta
distribución para tomar decisiones hacia una integración futura.
Durante la etapa de implementación de las estrategias de mercado que han sido

planificadas, es imprescindible realizar un monitoreo constante de los objetivos
que se van logrando, para de esa manera, tomar decisiones acerca de si se
mantiene una determinada estrategia o se cambia por otra acorde a la situación
actual.
Al finalizar los periodos de evaluación de las estrategias se debe determinar si hay

productos que no están añadiendo valor a la empresa y mirar en su desempeño si
es necesario seguir con su producción o eliminarlos para sustituirlos por otros,
proponer cambios y mejoras en dichos productos o simplemente especializarse en
los productos de mayor demanda.
116
11.2.3 Estrategia 3: establecer calendario para realizar labores de
mercadotecnia
Responsables: Gerente, Asistente, mercaderistas e impulsadoras colaboradoras.
Las actividades de mercadeo no solo se dedican a la exhibición de los productos

sino que también necesitan de una dinámica comercial que afiance este proceso,
se realiza entonces un calendario comercial que determine fechas de importancia
para los compradores y que se pueden tomar como una oportunidad de afianzar la
venta de productos, la conmemoración de días, festivos, celebraciones sociales,
entre otras, son temporadas que para el área comercial se caracterizan por tener
picos en la venta lo que hace obligatorio focalizar la venta en estos días, a
continuación se ilustra el calendario comercial a tener en cuenta de acuerdo a las
temporadas manejadas en los almacenes de cadena La 14 para el año 2013:
Tabla 2. Calendario Comercial La 14 2014
CALENDARIO COMERCIAL
MES TEMPORADA NOMBRE DE TEMPORADA

Enero Vacaciones escolares Regreso al colegio
Marzo Temporada de ofertas Ofertas Millonarias
Abril Día de los niños Quincena Niños
Mayo Día de las madres Consintiendo a mamá
Junio Día de los padres Feliz Día Padres La 14
Junio 28 Junio al 21 Julio Festival del Vino
Julio 1 al 31 Julio Promohogar La 14
Julio 20 Julio al 7 Agosto Festival de lo Nuestro: a los
mejores precios
Agosto Juguetería Festival de la Juguetería
Septiembre Amor y Amistad Festival Enamorados La 14
Diciembre Navidad Temporada Navideña La 14
Fuente: Almacenes La 14 S.A. Sujeto a modificación para el próximo año
117
Cada una de las promociones que se programen, tendrán el siguiente formato de
la actividad:
 Realización de evento: La dinámica comercial de las fechas de

celebración estará enmarcada por una serie de actividades las que en
general conformen un programa para estimular la realización del evento.
 Nombre del evento: Cada programa de actividades tendrá un nombre

relacionado con la festividad que se esté conmemorando.
 Ofertas de productos para el público: La festividad otorga la posibilidad

de generar tráfico de compradores, pero es necesario que la oferta de
productos para los compradores sea atractiva, los encargados comerciales
deben llevar a los puntos de venta productos acordes a la celebración.
 Exhibiciones adicionales: Es necesario que las actividades de Trade

Marketing estén enmarcadas por los procedimientos de Merchandising, por
lo tanto se pueden obtener espacios adicionales para los productos,
resaltándolos con material POP en pasillos de un alto tráfico de
compradores como se refleja en la siguiente imagen:
Figura 24. Ejemplo Exhibición de piso, motivo navidad.
118
12. DISEÑO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Para llevar a cabo el control y el seguimiento de las estrategias propuestas para la

empresa Dulces Doña María, se propone un modelo donde se establecerá un
calendario de trabajo que servirá en todo momento como herramienta de
referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los
objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando como
resultado las metas establecidas; ayudándonos a tomar decisiones cuando se
produzcan desviaciones.
Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades,

proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a
encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y
conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas
en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de acción.
En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y

concretándose paulatina y secuencialmente; por eso, de acuerdo con los plazos
definidos para cada una de las actividades y estrategias se realiza un cronograma
donde se estipulen las fechas de terminación de dichas actividades, fechas en la
cuales se deben haber desarrollado con éxito las actividades y se evalúen
resultados, un cronograma que permita medir la consecución de los objetivos en el
tiempo según la duración de las actividades que se deben realizar en cada
estrategia:
119
120
121
122
123
Las fechas que se establezcan en el calendario dependen de la fecha en que el
dueño de la empresa determine poner en marcha el plan de acción; subsecuente a
ello se establecen las fechas de cada una de las actividades en aras de hacer un
seguimiento cualitativo a los cambios surgidos en la empresa, posteriormente,
cuando ya se tenga avance en los resultados documentados se podrán establecer
evaluaciones cuantificadas en los periodos y nuevos desarrollos en el plan de
acción.
Para medir y controlar el curso que está llevando el plan de acción se tienen que
establecer políticas de que cada semana (un día especifico cada 8 o 15 días) se
realicen reuniones o se fije un espacio para la revisión del avance de las
actividades programadas para ese tiempo y así mismo se definen que actividades
deben haberse cumplido hasta la llegada de la próxima reunión.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en

las que, de manera general, se revisará:
 Objetivos.
 Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
 Análisis de desviaciones (si las hubiese).
 Metas a alcanzar hasta la próxima reunión.
 Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión.
 Recursos necesarios.
De esta manera se hace la propuesta para el seguimiento del plan de acción, con
este sistema de trabajo se pueden tomar las acciones correctivas a tiempo sin
esperar a que se llegue la terminación del plazo total y esperar si los resultados
fueron satisfactorios o no, época en que ya sería tarde para tomar correctivos.
124
13. CONCLUSIONES
El diagnóstico permitió conocer los procesos que se desarrollan a nivel interno y a

nivel externo según las políticas de trabajo desarrolladas contingencialmente por
el dueño de la empresa Dulces Doña María; además logró determinar los
elementos de información interna que se manejan en el negocio para aclarar las
buenas prácticas realizadas con estos, así como también los actos incorrectos que
se desarrollan. El análisis que se hizo en el objeto de estudio dió la oportunidad de
conocer el cumplimiento e incumplimiento de resultados deseables del ejercicio y
de las practicas operacionales de la empresa.
Conocer los elementos de las relaciones establecidas entre la compañía y sus

aliados comerciales hizo posible identificar las ventajas que tienen cada una de las
partes en el desarrollo de las actividades relacionadas con la comercialización y
las diferentes fortalezas y debilidades que se relucen al momento de hacerse
efectivos estos convenios. Por otra parte también se hizo posible identificar que
tan apropiadas son las decisiones que se toman en cuanto al temor de enfrentarse
a un nuevo cambio al interior de la empresa o al riesgo de introducir un
determinado capital sin llegar a medir en realidad los beneficios que se obtendrían
teniendo en cuenta que ello implica un dedicado y constante esfuerzo para
conseguir los mejores frutos.
El definir las fortalezas y debilidades permitió comprender las falencias

presentadas en el área de producción y mercadeo en cuanto a los procedimientos
realizados para llevar a cabo un correcto cumplimiento con sus clientes, así como
también las falencias desarrolladas en el área administrativa sobre la falta de
dinamismo que se presenta para hacer fluir los objetivos y que se desarrolle una
sinergia entre las diferentes áreas de la empresa. Las debilidades detalladas
permitieron conocer una falta de uniformidad entre los diferentes aspectos de la
empresa.
Este trabajo permitió conocer además las fortalezas que se tienen en los
elementos utilizados para el desarrollo de productos como la melcocha,
comprender las fortalezas que tienen los productos cuando se realiza un correcto
125
proceso productivo, y las oportunidades que tiene la compañía para fidelizar a su
clientela por medio de la experiencia de compra. Sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su
tamaño y sus economías de escala. Esa ventaja, con la que cuenta la empresa
Dulces Doña María radica en su curva de experiencia, ventaja que al mismo
tiempo se convierte en una barrera de entrada que hay que potencializar para
lograr mejores objetivos.
El plan de acción facilitará mejorar las debilidades encontradas porque se propone

aumentar la venta de los productos causada por el poco tránsito de unidades
distribuidas a los almacenes, mejorando el proceso productivo, propendiendo que
se acerque cada vez más a un modelo de producción en escala. La propuesta de
mejora también permitirá superar las falencias observadas en la implantación del
punto de fabricación porque se buscará tener una uniformidad entre todos los
elementos del proceso y una adecuada secuencia de en la realización de las
tareas; el plan de acción también permitirá superar las debilidades presentadas en
las actividades de mercadeo ya que se optimizará el manejo de este canal con la
utilización de modelos actualizados para ofertar sus productos.
De acuerdo a lo teóricamente visto y tomado del autor DAFT la formulación de las

diferentes estrategias le permitirá a la empresa Dulces Doña María disponer de un
plan de acción que especifica variadas actividades para enfrentar el ambiente y
ayudar a obtener las metas de la organización. Así como planteaba SERNA
diciendo que la planeación estratégica es el proceso administrativo que permite
organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El haber utilizado y
adaptado el modelo planteado por FRED DAVID hizo posible que se tomaran los
elementos necesarios para empalmarlos con las características de la empresa
Dulces Doña María, el cual sugería que la formulación de la estrategia consistía en
elaborar la misión de la Empresa, detectar las oportunidades y las amenazas
externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades y establecer
objetivos a largo plazo para por medio de ellos generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias que se seguirán; implementar la estrategia donde se deben
establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias formuladas por medio
126
de tres actividades esenciales: Fijación de metas, Fijación de políticas y
asignación de recursos para al final llevar a cabo la evaluación de las estrategias
para conocer cuando no está funcionando bien determinada estrategia y realizar la
aplicación de acciones correctivas.
El sistema de seguimiento y control diseñado para el plan estratégico de la

empresa Dulces Doña María está elaborado teniendo en cuenta el ciclo PHVA,
Planear, Hacer, Verificar y Actuar con el propósito que exista una
retroalimentación y mejoramiento constante; El Planear se encuentra hecho
previamente con la estructuración del plan de acción propuesto, en el momento en
que se ejecuten y pongan en marcha las actividades en la empresa inicia la etapa
Hacer, para durante su curso Verificar mediante los cronogramas y políticas
señaladas en el sistema de seguimiento y control y por ultimo realizar la etapa
Actuar llevando a cabo correcciones necesarias en su curso. Al final del proceso el
objetivo es desarrollar un nuevo plan para que se dé continuidad a la mejora por
medio de un nuevo periodo, empezando así un nuevo ciclo cada vez.
127
14. RECOMENDACIONES
Es indispensable que se cumplan a cabalidad estricta las políticas y normas

desarrolladas para llevarse a cabo y que se adquiera un profundo compromiso con
la adopción e implementación del plan de acción porque en ello radica el éxito del
cambio necesario en la empresa Dulces Doña María. Sin un fuerte compromiso,
convencidos de la dimensión de alcanzar los objetivos, el plan de acción se verá
convertido en una obligación y simplemente será una carga más con la que tiene
que lidiar la gerencia de la empresa, haciendo que se dilate la consecución del
éxito.
En el momento que se incorpore un nuevo elemento al proceso productivo como lo

es la maquinaria, se debe recalcular el costo establecido cada uno de los
productos, costos fijos y costos variables, debido a que los cambios efectuados en
los procesos habrán producido efectos en las estructuras de los costos de la
producción.
Con la realización del estudio, en la empresa Dulces Doña María se han

encontrado por lo menos dos focos adicionales de desarrollo que sirven como
objeto de estudio para un trabajo de grado posterior, el primero se identifica en el
área de levantamiento de procesos el cual implica un proceso complejo y el
segundo es con la realización de un plan de marketing adecuado para la empresa;
con esto se suscita la oportunidad de realizar acercamientos con la academia con
el fin de ofrecer la empresa y ponerla a disposición de las universidades para
llevar a cabo futuros estudios que contribuyan constantemente al desarrollo de la
empresa, beneficiando también a los estudiantes en su proceso de formación
académica.
Se recomienda aprovechar la fortaleza con la que cuenta la empresa y la que

hasta el momento ha demostrado ser un factor álgido en la sostenibilidad que ha
tenido a lo largo de su historia, la barrera de entrada “desventaja en costos
independientemente de la escala” supone un gran aliado que tiene la empresa
debido a su curva de experiencia que ha adquirido con el trabajo diario y
constante, por eso es importante que se trate de impulsar este conocimiento con
128
la adaptación de un modelo de mejora de los procesos productivos y
administrativos, campo en el cual el desarrollo de este trabajo constituye un punto
de partida hacia nuevos objetivos.
Por último se recomienda tener en cuenta los siguientes puntos ya que por bien
estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:
 Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la “tarea” sin
reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).
 Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que

lo seguimos.
 No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
 Caemos en la realización de “actividades cómodas” de baja o nula prioridad

pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única medicina preventiva es una disciplina rigurosa
en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que
sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se
corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cómodas que nada aportan
a los objetivos y frenan recursos vitales.
La peor de las amenazas es que una vez realizado, se vea al propio plan como
una presión, como agobio. La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la
anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en
mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a olvidarlo hasta
los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para,
más o menos inconscientemente, entorpecerlo.
El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de

los responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.
129
Este plan de acción será un punto de partida y servirá como base a la cual se le
harán modificaciones, adiciones y actualizaciones con el fin de hacer un
seguimiento contínuo al rumbo de la empresa Dulces Doña María y de que esta
sea una práctica que no claudique para ejercer constante y eficientemente el
proceso administrativo, único camino que propende en asegurar los mejores
resultados.
Representa además, un punto de partida en el camino trazado para alcanzar los

objetivos organizacionales allí descritos, por lo tanto, ese camino no debe culminar
cuando culminen las actividades allí descritas; a medida que se vaya avanzando
en los resultados es tarea integrar al plan de acción nuevas acciones que
continúen el camino constante ya que a medida que se van alcanzando objetivos,
estos cambian, se modifican para obtener otros nuevos, para continuar una nueva
fase.
Cada una de las anteriores sugerencias realizadas en el presente trabajo, quedan

sujetas a disposición de la gerencia de la empresa Dulces Doña María.
130
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133

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FORMULACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO GENERAL

PARA DULCES DOÑA MARÍA DE 2015 A 2017

OMAR JERÓNIMO CARREJO CASTILLO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

OMAR JERÓNIMO CARREJO CASTILLO

Trabajo de Grado para optar al título de:

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Santiago de Cali, 08 de Septiembre de 2014

A mi madre por su cariño, su apoyo incondicional, su dedicación, su empeño y por

A Guillermo Escando Salcedo por su ayuda y colaboración en la realización de

A mis familiares que de una u otra manera estuvieron pendientes a lo largo de

A todos…mil y mil gracias.

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17

3.1 OBJETIVO GENERAL 19

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 19

8.1 PERFIL COMPETITIVO 59

8.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 61

8.1.1.1 Economías de Escala 61

8.1.1.2 Diferenciación del Producto 62

8.1.1.3 Inversiones de Capital 63

8.1.1.5 Acceso a insumos 64

8.1.2 Rivalidad entre competidores 65

8.1.3 Poder de negociación de los proveedores 66

8.1.4 Poder de negociación de los compradores 67

8.1.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos 69

9.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 70

9.1.1 Información general 70

9.2 CULTURA EMPRESARIAL 75

9.7 RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 81

9.8 DESARROLLO TECNOLÓGICO 81

9.9 MATRIZ DOFA 88

9.10 ESQUEMA DE PROBLEMÁTICA 93

10. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN 96

10.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 97

11. PLAN DE ACCIÓN 98

11.1.1.2 Actividad No 2 100

11.1.1.3 Actividad No 3 102

11.1.2 Estrategia 2 104

11.1.3 Estrategia 3 105

11.1.3.1 Costo de la Actividad 108

11.1.4 Estrategia 4 109

11.2 OBJETIVO NO 2 112

11.2.1 Estrategia 1 112

11.2.2 Estrategia 2 115

11.2.3 Estrategia 3 117

12. DISEÑO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL 119

13. CONCLUSIONES 125

14. RECOMENDACIONES 128

Figura 1. Modelo vector de crecimiento de Igor Ansoff 29

Figura 2. Fases de la investigación 37

Figura 3. Modelo de 5 fuerzas competitivas 60

Figura 4. Esquema de distribución del producto 68

Figura 5. Foto chancarina 72

Figura 6. Foto panelitas 72

Figura 7. Foto bombones de miel de caña 73

Figura 8. Foto kokitos 73

Figura 9. Foto moscorrogios 74

Figura 10. Foto caramelos de miel de caña 74

Figura 11. Foto melcochas Doña María 75

Figura 12. Distribución en Planta Actual Dulces Doña María 80

Figura 13. Foto Ralladora de Coco 82

Figura 14. Foto Molino de Martillo 83

Figura 15. Foto Fechadora de Lote y Vence 83