DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA * 2 HACIA LA REINGENIERA * 2.1 Clientes * 2.2 Competencia * 2.3 El Cambio * 3 QUE SE VA A REDISEAR? * 3.

1 Procesos quebrantados * 3.2 Procesos importantes. * 3.3 Procesos factibles. * 4 RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS * 4.1 Varios oficios se combinan en uno * 4.2 Los trabajadores toman decisiones * 4.3 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural * 4.4 Los trabajos tienen mltiples versiones * 4.5 El trabajose realiza en el sitio razonable * 4.6 Se reducen las verificaciones y los controles * 4.7 La conciliacin se minimiza * 4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto * 4.9 Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas * 5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS * 5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso * 5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional * 5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado * 5.4 La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin * 5.5 El enfoque de medias de desempeoy compensacin se desplaza: de actividad a resultados * 5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad * 5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos * 5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores * 5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas * 5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes * 6 ROLES DE LA REINGENIERA * 6.1 El Lder * 6.2 Dueo del proceso * 6.3 Equipo de reingeniera. * 6.4 Comit directivo. * 6.5 "Zar" de la reingeniera. * 7 EXITOEN LA REINGENIERIA * 7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo * 7.2 No concentrarse en los procesos * 7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos * 7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados * 7.5 Conformarse con resultados de poca importancia * 7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo * 7.7 Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera *

7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera * 7.9 Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba * 7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera * 7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniera * 7.12 Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa * 7.13 Disipar la energa en un gran nmero de proyecto * 7.14 Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse * 7.15 No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora * 7.16 Concentrarse exclusivamente en diseo * 7.17 Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado * 7.18 Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia * 7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo * 8 CONSIDERACIONES ADICIONALES * 9 Bibliografa consultada: * 1. 2. DEFINICIN FORMAL DE REINGENIERA Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xitoa la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivoes hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelode negocios y un conjunto correspondiente de tcnicasque los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracinmuchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. 1. 2. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercadosfuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. 3. 4. Competencia El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. 3. HACIA LA REINGENIERA Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagacin a resolucin. Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos: 4. 1. Procesos quebrantados QUE SE VA A REDISEAR?

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

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Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida. Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedoresy clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos. Alta relacin de comprobacin y controlcon valor agregado. Fragmentacin. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final. Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect. Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja. 1. 2. Procesos importantes. Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.

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3.

Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia. Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles. El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende. 1. 2. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. 1. 2. Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. 3. Los trabajadores toman decisiones Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. 4. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. 5. Los trabajos tienen mltiples versiones Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. 6. El trabajo se realiza en el sitio razonable

Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemasestn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. 7. Se reducen las verificaciones y los controles Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. 8. La conciliacin se minimiza Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. 9. 10. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas

Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin. 11. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuolleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. 13. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. 14. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado

12.

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacincontinua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. 15. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficinadonde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. 16. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. 17. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad La reingeniera conlleva un importante cambio en la culturade la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. 18. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. 19. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. 20. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas 21. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. 3. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera.

Comit directivo. "Zar" de reingeniera. 1. 2. El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. 3. Dueo del proceso Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. 4. Equipo de reingeniera. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas all de los procesos y proyectos en particular. 5. 6. Comit directivo. "Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergiaentre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. 4. ROLES DE LA REINGENIERA Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de xito presentados, muchas compaas que inician la reingeniera no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms bien el escepticismo de los empleados con otro programaineficaz de mejoramiento del negocio. A continuacin se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniera: 1. 2. Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organizacin se siente cmoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. Innovar es tambin el resultado de procesos bien diseados, no una cosa en s misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio. 3. No concentrarse en los procesos Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos. Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la compaa. 4. No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos La gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. La administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencina lo que est pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conductaque los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. 5. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal, sta a la larga es ms bien un perjuicio. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa. 6. Conformarse con resultados de poca importancia No puede sorprendernos que algunas compaas abandonen la reingeniera o reduzcan sus metas originales al primer sntoma de problemas. Pero tambin hay compaas que suspenden su esfuerzo de reingeniera a la primera seal de xito. El xito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fcil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante. 7. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Un esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniera tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cmoda. Insistir en que la reingeniera es fcil es insistir en que no es ingeniera. 8. Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera Las caractersticas culturales dominantes en una compaa pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniera antes de que comience. Las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms amplios horizontes de la reingeniera. Los ejecutivos tienen la obligacin de superar esas barreras. 9. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniera Hay dos razones para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera que tenga xito. La primera es que los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la ampla perspectiva que exige la reingeniera. La segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las transformaciones que la reingeniera produce. 10. Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser alguien que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella debe adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados

finales. La antigedad y la autoridad no son suficientes; igualmente crticas son la comprensin y una actitud mental adecuada. 11. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa. La reingeniera no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes tambin les indica a los empleados que la administracin no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniera, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca. 12. Escatimar los recursos destinados a la reingeniera Si las compaas no ponen la reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el inters constante de la administracin, la resistencia y la inercia harn que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante. 13. Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa La reingeniera exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigacin y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniera radical, pero para lograr el xito no se debern atender a todos simultneamente. El tiempo y la atencin de la administracin son limitados, y la reingeniera no recibir el apoyo que es necesario si los administradores estn pensando en una cosa y otra. 14. Disipar la energa en un gran nmero de proyecto Hacer cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de retirarse sencillamente no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de accin de su sucesor. En las organizaciones jerrquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quiz se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarn ms en el desempeo individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniera. 15. Tratar de redisear cuando el director ejecutivo le falta pocos aos para jubilarse Un peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertir en realidad si la reingeniera se le confa un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administracin tiene que confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo. Adems si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habr confusin, y se desperdiciar una energa enorme para ver cual de los dos es superior. 16. No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora La reingeniera no solo es redisear. Tambin hay que convertir los nuevos diseos en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniera nunca pasa de la fase ideolgica a la ejecucin. 17. Concentrarse exclusivamente en diseo No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sera grato decir que la reingeniera es un programa en que slo se gana, pero sera una mentira. La reingeniera no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perdern sus empleos y otros no quedarn contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que slo aplazar la ejecucin de la reingeniera para el futuro. 18. Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado Los empleados siempre opondrn resistencia, es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razn de que la reingeniera no tenga xito es la falta de previsin de la administracin que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera encontrara. 19. Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

20. Prolongar demasiado el esfuerzo La reingeniera produce tensiones en toda la compaa y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si se tarda ms, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegar a la conclusin de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasar. Por todo lo enunciado anteriormente hay ms motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor comn y es el papel que desempea la alta administracin. Si la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniera padecen la falta de liderazgo. 5. EXITO EN LA REINGENIERIA -A qu rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniera? Hay dos reas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, ms de la mitad de las organizaciones empieza por la atencin al cliente. Se puede aplicar la reingeniera ms de una vez? Por supuesto. Hay toda una nueva generacin de reingeniera que est comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez. Y la fuerza detrs de esta generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Cmo se traduce la tecnologa a la reingeniera? Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares. La reingeniera tiene que ver con la reduccin de personal? La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms. La reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redisear los procesos. 6. 7. CONSIDERACIONES ADICIONALES Bibliografa consultada:

Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniera. V Seminario sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995. Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniera de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informticas del sector pblico. INAP. 1995. Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera. Editorial Norma.1994 Diario La Nacin 2/5/99 Revista Mercado 6/96 Titulo: Reingenieria

Autor: Categoria: Administracin, contaduria y finanzas E-mail: neminar[arroba]topmail.com.ar

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Introduccin Historia de la reingeniera Qu es reingeniera? Por qu hacer reingeniera Qu implica la reingeniera? Herramienta que utiliza la reingeniera Cmo se hace una reingeniera? Metodologa rpida reingeniera Expectativas de la reingeniera Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos Consideraciones adicionales Conclusin Bibliografa INTRODUCCION

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingenieraes una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teorade la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo HISTORIA DE LA REINGENIERIA La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividadhizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajoprofesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada personaes responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambioacelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el conceptode reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smithy de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro"La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industriaen base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. REINGENIERIA QUE ES REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresaalrededor de los procesos. La reingeniera

requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticasconvencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valorhacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingenieraes el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresosy rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso. Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems. POR QUE HACER REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin. Antes se crea que la automatizacinera la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principiosde la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniera versus el mejoramiento continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

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Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia. Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo. Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

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orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa. Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

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Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. Incluir la labor del procesamiento de la informacinen el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: 1. 2. 3. Lder. Que autorice y motive el cambio. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso

Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisisde procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategiasaceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuolleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informedel ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos CONCLUSION La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. BIBLIOGRAFIA COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. LEVITT, Theodore. "ComercializacinCreativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg. MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg

Hammer Michael & Champy James. Reingeniera OSSMIN EUCEDA

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y continua provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En apenas diez aos la reingeniera ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rpidamente a la fase de alto impacto y diseminacin del enfoque en el mundo empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicacin. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a una cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajp gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido

por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos. Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos. Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera.

Qu es la reingeniera? La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser. El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y practicas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin. Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados

espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos. Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cul naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados. Impacto de este enfoque La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a

cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado. En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera. Criticas y revisiones a la reingeniera El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas criticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores criticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. Champy seala que la reingeniera esta en dificultades y que para el no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniera la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniera Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra critica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no

necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los procesos, es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental. En la practica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera. Otro factor que ha trado criticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la reingeniera. La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad.

Qu es la reingeniera de procesos?
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definicin. Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico, 1995, p.4) Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

[editar] Metodologa esquemtica de Reingeniera de Procesos

Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso. En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
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Sensibilizacin al cambio. Planeacin estratgica. Automatizacin. Gestin de Calidad Total. Reestructuracin Organizacional. Mejora Continua. Valores compartidos. Perspectiva individual. Comportamiento en el lugar de trabajo. Resultados finales.

[editar] Etapas
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:
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Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos. Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos. Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

Procesos posteriores de mejora continua.

Consiste en una evaluacin y determinacin de los procesos que no dan ningn valor agregado a la operacin del negocio, contribuyendo a la vez a la preparacin del personal para la asimilacin de los cambios radicales e incitndolos a participar en las nuevas formas de trabajo con la firme conviccin tanto del beneficio individual como de la misma organizacin. El proyecto es reforzado en paralelo y fuertemente por medio de un programa de Desarrollo Organizacional intensivo e interactivo de manera que los cambios sean vistos de manera natural, logrando con ello un impacto econmico que se ver reflejado en la rentabilidad de la organizacin.

Optimizar la operacin de las organizaciones a travs de la maximizacin de su eficiencia y del mejoramiento de su modelo funcional vigente, asegurando al mismo tiempo su evolucin y convergencia hacia la mejora continua, garantizando que se registran nicamente las operaciones que agregan valor a los procesos.

Detectar operaciones y/o interfases redundantes o innecesarias que no agregan valor, identificando tambin cuellos de botella y/o desviaciones a los procesos actuales, permitiendo con esto establecer indicadores que midan los resultados obtenidos.

Desarrollar un nuevo modelo funcionalmente operativo y ptimo, documentado completamente a travs de manuales de procedimientos y de organizacin, acordes a las necesidades de la organizacin.

Asegurar la operacin de la organizacin conforme al nuevo modelo, midiendo continuamente los indicadores planteados y monitoreando sus tendencias, esto permite al nivel directivo la toma de acciones en funcin de estos resultados.

ACTIVIDADES: FASE 1: DIAGNSTICO DEL MODELO FUNCIONAL ACTUAL Revisin de los procesos. Realizacin de entrevistas con los responsables de los procesos. Revisin de la documentacin existente y que tiene aplicabilidad en los procesos de migracin. Anlisis de la meidicn actual de los procesos. Elaboracin del mapeo y secuencia de los procesos con base a su operacin actual. Determinacin del inventario en los procesos clave y secundarios. Identificacin de las reas de oportunidad y mejoras sugeridas. Elaboracin de un informe del diagnstico incluyendo las sugerencias del personal y de los usuarios. Revisin de la metodologa para la reingeniera a los procesos actuales y el programa de asesora de la siguiente fase.

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FASE 2: DISEO DE LA REINGENIERA Y RECOMENDACIONES DE MEJORA Definicin de las caractersticas del modelo funcional. Sesiones de trabajo, para el anlisis de la informacin. Diseo de los nuevos procesos (mapeo de procesos, elaboracin del nuevo proceso funcional). Elaboracin de los procedimientos y documentos necesarios para la operatividad de los nuevos procesos. Definicin de los indicadores de medicin de cada proceso ya validado y autorizado. Revisin y autorizacin de los documentos y procedimientos desarrollados para el control de los nuevos procesos.

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FASE 3: EL PLAN DE IMPLEMENTACIN Determinacin de la estrategia de implementacin considerando los recursos humanos y materiales necesarios para su implementacin. Elaboracin del cronograma de trabajo propuesto para el desarrollo de la estrategia de implementacin. Difusin de los nuevos procesos autorizados. Difusin de los indicadores de medicin por proceso y seguimiento a su medicin inicial. Seguimiento en piso al cumplimiento y funcionalidad de las mejoras establecidas (pruebas y monitoreos). Elaboracin del mecanismo a aplicar para el seguimiento y evaluacin del cumplimiento de los procesos rediseados (nuevo modelo funcional).

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El resideo de operaciones departamentales hacia un proceso integrado es desarrollado a partir de los siguientes principios:

Tener una operacin eficiente al contar con un mtodo de mejora continua para el control de los procesos de las organizaciones, con los beneficios econmicos correspondientes.

La Reingeniera de Procesos La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente La reingeniera de procesossurge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:

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Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los lmites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento. Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencina la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). El cambio y el liderazgo en la reingeniera de procesos S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender. En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos. Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:

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Habilidad de contacto y empata. Habilidad para aconsejar. Habilidad para impulsar a otros. Habilidad como formador. Habilidad para confrontar y retar. As pues, todo lderdeber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizajecontinuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategiasconcretas para mejorar el desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo. Aspectos esenciales en la reingeniera de procesos

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:

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Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios. Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms elevado. Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporacin. Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversin de recursos. Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales. Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan como proveedores. Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan. Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividady flexibilidad, como as tambin aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo. Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovacin. Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos. El mtodo de la reingeniera de procesos El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos de:

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Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar. Crear un comit de direccin de reingeniera. Y, desarrollar un plan inicial de accin. En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio. En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar las competenciasesenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin, determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar. Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseo de los procesos. Redisear los procesos implica

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Primero: identificar los procesos actuales de la empresa. Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin. Tercero: combinar y analizar el proceso. Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias. Quinto: probar el nuevo proceso. Sexto: implantar el nuevo proceso. Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en prctica.

Conclusiones y
Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variablesasociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.

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En el desarrollo de los Indicadoresse deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de desempeo. Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema. El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables. Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeo de la organizacin. Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnologa. El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado. El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayora de las organizaciones. El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de las Herramientas son rediseables, son modificables en su formato, propsito o mecnica de implantacin, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versin original de algunas herramientas con resultados altamente satisfactorios. Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en marcha.

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