1

IMPACTO DE LOS FACTORES E INCENTIVOS DE LA

TEORIA DE HERZBERG EN LA SATISFACCION DE LOS
EMPLEADOS
Jonathan David Muñoz Toro5

5
Estudiante de Administración de empresas de la Universidad del Valle de Colombia sede Caicedonia. Correo:
munoz.jhonatan@correounivalle.edu.co
 2

Resumen.

El propósito de este documento es mostrar que hoy en día las empresas deben desarrollar
estrategias para atraer y retener a los empleados con el fin de animarles a ser más
productivos y a encontrar una fuente estable de ingresos, para satisfacer sus necesidades
financieras a través de la remuneración que reciben. La teoría de la motivación-higiene
de Frederick Herzberg, también conocida como “la teoría de dos factores”, sostiene que
existen dos tipos de factores en el lugar de trabajo que afectan la satisfacción e
insatisfacción de los empleados; factores de motivación, como el logro, el
reconocimiento y el crecimiento, son los que realmente motivan al subordinado y le
proporciona una sensación de realización y logro. Por otro lado, los factores de higiene,
como el salario, el ambiente de trabajo, y las relaciones con sus compañeros de trabajo,
son necesarios para evitar la insatisfacción, pero no para proporcionar motivación
adicional. Según Herzberg para mejorar la satisfacción e insatisfacción en el lugar de
trabajo es necesario abordar tanto factores motivantes como higiénicos.

Palabras claves.

Teoría de Herzberg; satisfacción laboral; motivación; incentivos monetarios; incentivos no

monetarios.

Abstract.

The purpose of this paper is to show that companies today must develop strategies to
attract and retain employees in order to encourage them to be more productive and to
find a stable source of income to satisfy their financial needs through the compensation
they receive. Frederick Herzberg's motivation-hygiene theory, also known as the "two-
factor theory," holds that there are two types of factors in the workplace that affect
employee satisfaction and dissatisfaction; motivational factors, such as achievement,
recognition and growth, are what really motivate the subordinate and provide him with a
sense of accomplishment and achievement. On the other hand, hygiene factors, such as
salary, work environment, and relationships with co-workers, are necessary to avoid
dissatisfaction, but not to provide additional motivation. According to Herzberg, to
improve satisfaction and dissatisfaction in the workplace, it is necessary to address both
motivational and hygiene factors.
The porpoise of this document is showing some of advances in the work line about
rationality in making decisions. It consists of identifying some relations that exist
between making decisi
hypothesis on these topics that contribute to clear the functioning of rationality in
election processes. The text is divided in three parts. First part, it deploys a discussion
about freedom, discussion mediated by concept of emotion. In second part, it rebuilds

conclusions, it exposes some reflections, that invite to continue the study of freedom and
conscience in rationality context of making decisions.

Keywords.

Herzberg's theory; job satisfaction; motivation; monetary incentives; non-monetary incentives

 3
Introducción.

El propósito de este trabajo es identificar los factores monetarios y no monetarios que afectan a la
satisfacción de los empleados en las empresas desde la perspectiva de la teoría de Herzberg.
En la actualidad, ya no solo los aspectos monetarios de la remuneración son suficientes para
motivar a los equipos de trabajo en las empresas, sino que también se requieren otros aspectos no
monetarios como el enriquecimiento del trabajo, las actividades realizadas, el ambiente laboral
percibido y, más recientemente, el compromiso y la energía del individuo, tal y como afirman Putra,
Cho & Liu (2017). Mallin, Gammoh, Pullins & Johnson (2017), por su parte, encontraron en un grupo
de vendedores que las bonificaciones económicas y las comisiones que reciben tienen un efecto
positivo en la motivación, pero este es a corto plazo, es decir, el dinero va al presupuesto de bolsillo y
se utiliza inmediatamente para los gastos diarios, específicamente para las necesidades del individuo
que lo recibe. Por lo tanto, es necesario encontrar formas alternativas de remuneración en el trabajo
para mantener el interés por las actividades que las personas realizan en el trabajo, que tengan
resultados positivos, no sean demasiado costosas para la empresa y sean bien aprovechadas por las
personas.
Por otro lado, los incentivos no monetarios pueden ser muy beneficiosos, por ejemplo, cuando los
empleados más entusiastas comienzan a perder la motivación y su moral baja, como afirman Markova
& Ford (2011), sobre todo si consideramos diversas situaciones internas y externas que no son
comunes, como crisis financieras, despidos inesperados, contracción del mercado y aceptación del
producto en la industria en la que opera la empresa, lo que provoca cierta inestabilidad de las personas
y del ambiente laboral en el que se encuentra.

Planteamiento del problema.

Saber qué motiva a las personas a realizar un trabajo remunerado interesa y preocupa a los gestores
de personas de todo tipo y tamaño de organizaciones, al tiempo que atrae la atención de los
investigadores que intentan explicar cómo funciona este fenómeno. Arrieta-Salas & Navarro-Cid
(2008) argumentan que a través de las estrategias y los esfuerzos realizados en las prácticas
empresariales cotidianas, el objetivo es:

(1) identificar los elementos clave que motivan a las personas a realizar su trabajo y conocer qué
les motiva.

(2) desarrollar modelos que permitan estudiar adecuadamente este fenómeno y comprender su
funcionamiento.

(3) relacionar los modelos y teorías propuestos con evidencias empíricas que los confirmen o
rechacen.

(4) extraer planes, programas o recomendaciones que puedan aplicarse a la gestión de las
organizaciones.

Osterloh y Frey (2000) subrayan además la importancia de los aspectos motivacionales para la
creación y transferencia de conocimientos en las empresas que se traducen en ventajas competitivas.

En el actual entorno global y situación económica, las organizaciones tienen que buscar nuevas y
efectivas formas de motivar a sus empleados (Calo, Patterson & Decker, 2014). El escenario
económico actual no permite a las empresas proporcionar beneficios monetarios para lograr dicho
efecto motivacional, por lo que incentivos tangibles como bonos por desempeño, incrementos
salariales, programas sociales, etc. no son opciones viables. De hecho, motivar a las personas en el
lugar de trabajo ya no es suficiente para garantizar los objetivos fijados por las organizaciones y, por lo
tanto, es necesario definir nuevos sistemas de recompensa para mantener a los empleados motivados y
satisfechos, especialmente a los jóvenes que inician su carrera profesional (Hellemans & Lapthorn,
 4
2016; Ng, Schweitzer & Lyons, 2010; Schweitzer, Lyons, Kuron & Ng, 2014).

En un entorno de incertidumbre provocado principalmente por la situación económica, las

organizaciones no son capaces de proporcionar nuevas alternativas de ingresos a sus empleados o
aumentar los incentivos financieros existentes, por lo que se enfrentan al reto de encontrar diversos
factores no monetarios que aumenten el nivel de satisfacción y compromiso de los empleados con los
objetivos de la organización (Sharma & Dhar, 2016).
Es importante destacar que esta información puede proporcionar a los departamentos de RRHH de
las empresas una visión más clara y, por lo tanto, serles útil a la hora de diseñar y desarrollar nuevas
estrategias para atraer a los empleados, como nuevos paquetes de remuneración adaptados a las
necesidades de los distintos grupos de personas, planes de incentivos monetarios y no monetarios,
planes de desarrollo personal y profesional y de progresión de carrera, procesos para mejorar el
entorno de trabajo, permitir que las personas desarrollen sus habilidades y competencias y desarrollar a
los empleados.

Como ya se ha dicho, el trabajo de las personas puede recompensarse de distintas maneras, y los
empleados con determinadas competencias suelen tener grandes expectativas en términos monetarios,
como un buen paquete de prestaciones, un salario alto o planes de pensiones atractivos. Pero el
problema es que las pequeñas empresas no pueden competir con las grandes en términos de dinero. Las
demandas de los trabajadores están cambiando en muchos sentidos, pero sobre todo debido a la
integración de los jóvenes en el mercado laboral, que está aumentando la brecha generacional entre los
distintos empleos (Golik, 2013; Lyons, Schweitzer y Ng, 2015), y las recompensas no monetarias
empiezan a ser muy importantes para ellos cuando deciden iniciar su carrera profesional (Madero,
2009). ); entre ellas pueden figurar la flexibilidad organizativa, el interés de la empresa por el
bienestar, las oportunidades de crecimiento que ofrece, la percepción de justicia e integridad y el
reconocimiento (Silverman, 2004).

Revisión de la literatura.

A continuación se presenta la revisión de la literatura sobre los principales elementos de la teoría de Herzberg
y su relación con los sistemas de recompensa, en particular los sistemas de incentivos monetarios y no
monetarios, y la importancia de la motivación y la satisfacción de los empleados como parte importante de la
consecución de los objetivos y el éxito de la empresa.

Aunque el estudio de la motivación sigue siendo pertinente hoy en día y constituye un elemento importante
de la gestión empresarial y de las diversas teorías que siguen explicándola, el rendimiento de los empleados
se considera un factor clave del éxito de las organizaciones y, dado que la motivación está directamente
relacionada con el rendimiento, determinar qué motiva a las personas a realizar tareas y a esforzarse por
alcanzar la excelencia seguirá interesando a muchas personas, ya sean empresarios, directivos, académicos o
representantes de diversas ONG. Frederick Hertzberg comenzó su trabajo revisando las publicaciones de
1900 a 1955. Tras analizar casi 2.000 trabajos, informó de que se había aplicado una amplia gama de diseños
y metodologías de investigación, lo que aportaba pruebas suficientes para algunas de las hipótesis. Por lo
tanto, Stello (2011) señala que existen pruebas de la relación entre la productividad y las actitudes de las
personas en el trabajo, que los empleados insatisfechos han sido suficientemente descritos en la literatura y
que se han descrito los factores relacionados con las actitudes en el lugar de trabajo.

Herzberg incluye una sección filosófica en la que sostiene que los seres humanos tienen dos necesidades
naturales que deben satisfacerse: (1) la naturaleza animal, que impulsa a los seres humanos a evitar el daño, y
las necesidades fisiológicas (entre otras. (2) la naturaleza humana, que impulsa a los seres humanos a buscar
la satisfacción y el crecimiento psicológico (aceptación social, autorrealización, formación de la familia,
etc.). Estas consideraciones deben tenerse en cuenta al evaluar los resultados de la investigación sobre la
motivación, ya que las personas tienden a favorecer una u otra de estas naturalezas (Lăzăroiu, 2015; Miner,
2005).

Según la teoría de Herzberg o teoría de la motivación y la higiene, hay que tener en cuenta dos factores: los
factores de higiene son factores ambientales cuya presencia no conduce a la motivación, pero cuya ausencia
 5
conduce a la insatisfacción. Griffin & Moorhead (2010) los definen como "factores independientes del propio
puesto de trabajo, que incluyen factores como el salario y la seguridad laboral"; estos factores se denominan
factores de higiene porque representan las condiciones mínimas necesarias. Los factores motivacionales son
aquellos relacionados con la propia tarea, cuya ausencia no provoca insatisfacción, pero su presencia puede
conducir a un estado superior de una persona satisfecha, realizada y motivada para realizar las tareas. Griffin
y Moorhead (2010) afirman que estos factores "están relacionados con la propia tarea e incluyen factores
como el logro y el reconocimiento". Esto llevó a Herzberg y sus colegas a separar los factores que causan
satisfacción de los que causan insatisfacción, y les llevó a medir cada uno de ellos por separado (Evans &
Olumide-Aluko, 2010; Lăzăroiu, 2015; Miner, 2005; Pandta, Đeri, & Galamboš, 2015; Stello, 2011). Así
pues, se deben proporcionar unos buenos factores de higiene como mínimo para que los trabajadores puedan
realizar su trabajo, lo que aporta algunos beneficios, pero en cierta medida, los esfuerzos para promover la
productividad deben centrarse en los factores intrínsecos del trabajo (Miner, 2005).

Herzberg (1968) informa de que los resultados de su investigación han sido confirmados por otros 12
estudios con diferentes grupos destinatarios, incluidos estudios realizados en Finlandia y Hungría. En estos
estudios, se consideró que el autor había logrado la validez transcultural y, además, la composición de los
públicos estudiados permitía generalizar los resultados (Sanjeev & Surya, 2016). Según Sachau (2007),
Herzberg hace una distinción entre persuadir a una persona para que se mueva o haga algo y motivarla
realmente para que lo haga. Aquí radica una de las diferencias y malas interpretaciones que pueden surgir en
relación con la teoría de Herzberg. Por un lado, asocia el movimiento a la motivación extrínseca, que tiene un
efecto limitado en términos de intensidad y duración. Por otro lado, se refiere a lo que ahora se denomina
motivación intrínseca, que tiene un efecto mucho más intenso y duradero.

Así, cuando Hertzberg dice que el dinero no motiva, no quiere decir que no motive, sino que no tiene un
efecto fuerte y duradero, especialmente para las personas de los niveles medio y superior. Si sólo se utiliza el
dinero sin prestar atención a la mejora de otras condiciones o aspectos internos del trabajo a realizar (Sachau,
2007), esto no significa necesariamente que el dinero u otros factores de higiene no puedan utilizarse como
motivadores en algunos casos. Para los trabajadores de determinados niveles que realizan actividades
repetitivas y no pueden enriquecer o completar sus factores de motivación, puede ser conveniente recurrir a
primas o complementos para aumentar la productividad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la
utilización de estos factores puede convertirse fácilmente en un pasivo para la empresa, que tendrá que
incrementarse a medio plazo, es decir, habrá que invertir cada vez más en primas y realizar pagos
adicionales.

Los incentivos, ya sean monetarios o no monetarios, son un elemento importante a tener en cuenta en el
contexto de los sistemas de recompensa, ya que son una forma de pago que apoya la consecución de
objetivos y suelen diseñarse en función de los resultados y el rendimiento y suelen proporcionarse a título
individual, aunque también existen para diferentes colectivos o para todos los empleados de una empresa
(Lawler, 2003; Milkovich, Newman y Gerhart, 2014).

Se considera motivación a todas las formas y medios por los que un empleado puede ser recompensado por
su contribución al éxito de la organización. Según su naturaleza, pueden ser monetarios o no monetarios. A
efectos de este estudio, los incentivos monetarios incluyen el salario base, las primas de producción, las
bonificaciones, la retribución variable, los pagos relacionados con el rendimiento, los planes de compra de
acciones, etc. Los incentivos no monetarios incluyen, entre otros, la autonomía, la responsabilidad, el
desarrollo de competencias, las oportunidades de crecimiento y desarrollo, calidad de vida, entre otros.
 6

Fuente: (Madero Gomez, 2020).

CONCLUSIÓN Y RESULTADOS

En conclusión, los factores e incentivos de la teoría de Frederick Herzberg tienen un gran impacto en la motivación
de los empleados. Según Herzberg, los factores intrínsecos, como el desafío, el logro, el reconocimiento, el
crecimiento y el desarrollo, son los que realmente motivan a los empleados a trabajar con entusiasmo y dedicación.
Por otro lado, los factores extrínsecos, como el salario, las condiciones laborales y las prestaciones, solo satisfacen
las necesidades básicas de los empleados y no los motivan en absoluto. Es importante destacar que el logro y el
reconocimiento son elementos clave para motivar a los empleados ya que estos les brindan un sentido de
importancia y valor dentro de la organización.

Por lo tanto, es importante para los gerentes y líderes de la empresa proporcionar a los empleados oportunidades
para desarrollar sus habilidades, aumentar su responsabilidad y sentirse valorados y reconocidos por su trabajo. El
desarrollo de habilidades y el aumento de responsabilidades son elementos clave para mantener a los empleados
motivados y comprometidos ya que les brindan un sentido de crecimiento y desarrollo personal.

Además, proporcionar un ambiente laboral seguro y agradable, así como un salario justo y beneficios, también es
esencial para mantener la satisfacción y el bienestar de los empleados. La importancia de las condiciones laborales
y las prestaciones no debe ser subestimada ya que estos pueden tener un impacto significativo en la motivación de
los empleados.

En resumen, para motivar a los empleados de manera efectiva, es crucial enfocarse en los factores intrínsecos y no
depender solo de los factores extrínsecos. Es importante proporcionar oportunidades para el desarrollo y el
crecimiento, así como brindar reconocimiento y valoración para mantener a los empleados comprometidos y
motivados. Al mismo tiempo, es esencial proporcionar condiciones laborales seguras y beneficios justos para
mantener la satisfacción y el bienestar de los empleados. La implementación de estos factores e incentivos puede
ayudar a mejorar la motivación y el rendimiento de los empleados, lo que a su vez puede conducir a una mayor
productividad y éxito para la empresa.
 7
REFERENCIAS

 Alfes, K., Shantz, A. D., Truss, C., & Soane, E. C. (2013). The link between perceived human resource
management practices, engagement and employee behaviour: a moderated mediation model. The
International Journal of Human Resource Management, 24(2), 330-351. doi:
https://doi.org/10.1080/09585192.2012.679950.

 Alonso, P. (2006). Diferencias en la percepción de la satisfacción laboral en una muestra de personal de

administración. Recuperado el 20 de septiembre de 2019 de http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N88-
3.pdf.

 Arrieta-Salas, C., & Navarro-Cid, J. (2008). Motivación en el trabajo: viejas teorías, nuevos horizontes.
Actualidades en Psicología, 22, 67-89.

 Herzberg, F. (1968). Una vez más: ¿Cómo motiva usted a sus empleados ? Harvard Business Review,
46(1), 13-22.

 Hijazi, S. T., Adeel, A & Mehboob, S. A. (2007). Impact of Non-Financial Rewards on Employee
Motivation: (A case of Cellular Communication Service providing sector of Telecom Industry registered
under PTA in Islamabad). The Business Review , 7(2), 272-277.

 Horwitz, F., Teng-Heng, C., & Ahmed, H. (2003). Finders, keepers? Attracting, motivating and retaining
knowledge workes. Human Resource Management Journal , 13(4), 23-44. doi:
https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2003.tb00103.x.

 Kucherov, D., & Zavyalova, E. (2012). HRD practices and talent management in the companies with the
employer brand. European Journal of Training and Development, 36(1), 86-104. doi:
https://doi.org/10.1108/03090591211192647.

 Lawler, E. (2003). Pay practices in Fortune 1000 corporations. Los Ángeles, CA.: Center for Effective
Organizations.

 Lăzăroiu, G. (2015). Work Motivation and Organizational Behavior. Contemporary Readings in Law &
Social Justice, 7(2), 66-75.