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Gestin de Personas
Instituto IACC
20-11-2015
Desarrollo
De acuerdo a lo visto durante la Semana 3, explique cul es el efecto que tiene la cultura y
el clima organizacional en el desempeo y contribucin productiva de los colaboradores de
una empresa.
Introduccin
El clima y la cultura organizacional constituyen dos componentes de esencial importancia para la
elevacin de la productividad laboral. El clima organizacional es un componente esencial del
proceso de socializacin del conocimiento y la cultura. La socializacin de la cultura y del
conocimiento en una organizacin es una premisa fundamental de su xito en tiempos donde la
colaboracin es fuente de ventajas competitivas.
Bibliografa
Contenido de la semana
http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352009001000004&script=sci_arttext
La cultura organizacional es el valor fundamental que aprecian los empleados, generando un impacto en la moral,
la motivacin, satisfaccin y productividad en la compaa. Por lo tanto las empresas deben realizar programas de
desarrollo para sus empleados en donde se puedan desarrollar y mejorar las habilidades de los integrantes de una
organizacin, fortaleciendo sus valores y aumentando la retencin de los buenos empleados.
Es importante mantener la cultura organizacin debido a que permite detectar problemas en los grupos de trabajo, o
formar equipos con una ideologa positiva y clara para el buen funcionamiento de la compaa.
Valores de la compaa: Promover el personal en tiempos determinados, conservar el espritu de trabajo en equipo,
horarios de trabajo, manuelas de convivencia.
La clave como lo dijimos al principio del artculo es hacer parte de una organizacin que tenga definida su cultura
organizacional y sentirse complemento de la misma.
La justicia, la equidad, el crecimiento personal, laboral y los buenos lderes son los principales valores que buscan
los empleados.
integrantes de la organizacin, ciertas conductas e inhibe otras. Una cultura laboral abierta y
las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es
una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. En el
sistema de gestin de la calidad en la empresa, como uno de los objetivos a cumplir a corto
tienen relacin directa con las orientaciones que han recibido, por ser esta una organizacin de
interfaces del CITMA, en la que se ha venido asumiendo un trabajo de equipo para lograr la
cohesin alrededor de una visin compartida. Con respecto a la percepcin de los entrevistados
pues se observa una opinin de poca resistencia al cambio y una clara comprensin de la relacin
altamente positivo, a pesar de que el 14% se refiere al mtodo personal y espontneo, es decir, la
intuicin y la experiencia para la toma de decisin. La mayora se centra en los objetivos y metas
responsabilidad compartidas, que tienden a valorar al grupo; estando este estilo ms arraigado
que el primero, esto result un dato interesante en 93 las percepciones emitidas, ya que presenta
una ligera diferencia con la forma en que se asume la responsabilidad directiva. El manejo de
problemas, lo cual constituye un factor altamente favorable para el ejercicio de una cultura de
centrada en la eficiencia, eficacia y efectividad de los recursos humanos. Este resultado tiene que
Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores
sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los
implementacin, determinar la forma en que los recursos se asignaron, brindar direccin como
motivacin. El anlisis de los valores y principios de la cultura organizacional, nos permiti
caracterizar los factores subjetivos que afectan la conducta de los especialistas en la empresa. En
relacin con los principios, se destacan como los cuatro ms importantes: el liderazgo, la
las cuales estn referidas a las dimensiones econmicas y sociales que intervienen en el entorno
una variable para la accin gerencial. Por ello, los directivos de la empresa estn creando un
organizacin, se est creando un escenario favorable, para que los trabajadores logren un nivel de
motivacin adecuado para lograr la calidad, a travs de sus tres indicadores bsicos, estos son: la
de las metas. La eficacia que se refiere a la capacidad para 94 lograr los objetivos y metas
planificadas por la organizacin, y la efectividad, que se expresa a travs del impacto de los
proyectos de la empresa. Entre los factores que se vern fortalecidos con la aplicacin del
procesos ,la comunicacin interna y el mejoramiento continuo de los productos y servicios que
ofertamos.
Han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las
organizaciones por falta de planificacin de este proceso y del liderazgo en
esas organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones
generales. Como seala Gudez, V. 1997, se plantea una inquietud y una
respuesta impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que
realmente incentive el cambio y la creatividad?.
Lder
Influencias+Reciprocidad+Voluntariedad+Visin+Anticipacin+Planificacin+
Dedicacin
En esta transaccin permanente entre los lderes y los seguidores, en las que
se producen influencias mutuas, algunos autores sealan que deben
producirse tres condiciones para poder hablar de liderazgo, como son: la
demostracin de que algo ha ocurrido por la influencia de esta persona; que
la relacin entre el comportamiento y las consecuencias sea observable; y
que los cambios, o los comportamientos, o los resultados sean de
significacin.
Otros elementos que deben tenerse en cuenta para el xito del cambio
requerido por la introduccin y el desarrollo de las NFO y las NFOT, que es el
tema central del libro, son la Comunicacin y el nivel de Compromiso que se
establece por parte de los miembros con la organizacin.
Las NFOT no pueden ser una adopcin mecnica de las prcticas y tcnicas
de los pases desarrollados en cuanto a los procedimientos y polticas
relacionadas con la Direccin de Recursos Humanos, entendido como
personas en este caso; deben ser propias de nuestra sociedad, de su sistema
socialista y en consonancia con nuestros valores.
INTRODUCCIN
Un recorrido por destacadas obras de especialistas en el estudio de la Administracin de Recursos
Humanos (RRHH), muestra claramente la importancia que ha ido adquiriendo el tema de la cultura y
el clima laboral para proporcionar un conocimiento ms completo con respecto al fenmeno
administrativo. Esto representa un avance en el enfoque que pretende conocer y explicar dicho
fenmeno a travs del anlisis de la conducta de los miembros de la organizacin y de las
relaciones personales que necesariamente en ella se establecen.
El objetivo de este estudio es demostrar la importancia que tiene una buena cultura y clima laboral
en la empresa. La relacin entre los miembros de la organizacin de la empresa es palpable
diariamente, y de ella dependen muchos aspectos en el buen desarrollo de la empresa. Por dicha
razn se han realizado tantos estudios y planteado teoras para conseguir la cultura y clima laboral
ms adecuados.
Las organizaciones de xito son aquellas que han definido claramente su cultura, la han respetado
y transmitido, y, con las presiones lgicas de las circunstancias cambiantes, ha estado presente en
la determinacin de objetivos y en la determinacin de cmo conseguirlos. As como tambin el
clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que
un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.Un mejoramiento de ste por iniciativa y
acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de
Recursos Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin y un
mejor manejo de los recursos humanos.
Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo,
para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y
cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin,
ausentismos, estrs, entre otros.
LA ORGANIZACIN
Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en sociedad. En la
Revolucin Industrial se tom conciencia de la precaria situacin de los obreros y trabajadores
asalariados, fenmeno que tuvo sus inicios en la modernidad, sembrndose la inquietud de mejorar
las condiciones de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Y aunque
inicialmente no se avanz mayormente en estos aspectos, los conflictos obreros, por una parte, y
los industriales aplicando parte de sus excedentes de bienes y conocimientos, por otra, procuraron
la satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones as como una
reduccin considerable en los horarios de trabajo.
El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud
que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como de lugar sus
tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la
organizacin.
Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos
dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen.
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en
ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura,
sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo
del clima laboral.
Una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o ms
personas, que funciona como una base relativamente continua para lograr una meta comn o un
conjunto de metas. (escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Est constituida
por tres elementos fundamentales: personas - objetivos - procedimientos.
Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y
humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por
personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y
normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya
actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen
el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con
los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los
empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la
administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un
ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin.
Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero
careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal ayudar a las personas y a
las organizaciones a alcanzar sus objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del
personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. Pero, su
principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones hacindolas ms eficaces y
eficientes, mejorando la calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a
mejores niveles de productividad.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura implcita que define a
los empleados las normas de las conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses
de trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de
conductas cuestionables les causarn problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente,
para conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que
domina la organizacin.
Todos estos condicionantes organizacionales, expuestos anteriormente, crean tanto obstculos
como facilidades para la interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello, es
inevitable considerar la influencia recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que
est inserto.
Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los individuos ejercen sobre la misma.
Para poder comprender sta influencia es necesario, como primera medida, saber que el
comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible porque combina
necesidades y sistemas de valores arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede
hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el comportamiento de la gente en las
organizaciones e incrementar nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las
relaciones humanas en el mismo.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera como las personas actan dentro de
las organizaciones es el Comportamiento Organizacional, que "es un campo de estudio que
investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organizacin".
CULTURA LABORAL
CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA
La Cultura Organizacional, segn Stephen P. Robbins, se refiere a un sistema de significados
compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la
distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar,
sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del
trmino:
La cultura es segn H. Grannell "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinada
por los "... valores, creencias, actitudes y conductas."
Es segn Idalberto Chiavenato "... un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin."
La cultura segn S.Garca se presenta como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..."
La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la
organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de
supervisar al personal y de transmitir informacin.
La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organizacin. El
problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, que
se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos
por los miembros de la organizacin se caracterizan por las presunciones bsicas y la estabilidad
de las mentes individuales de los trabajadores.
Por esta razn, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptacin al presente y la
aceptacin de los cambios ocurridos en la organizacin, se convierte en un instrumento de
actuacin imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o
mtodos a la gestin empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar
las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta
velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos
que ya no son vlidos para dotar de movilidad a la organizacin.
ANALISIS DE LA CULTURA
El anlisis de la cultura de empresa y de cmo esta cultura determina la gestin de los recursos
humanos debe tener presente que:
Todas las culturas pueden ser buenas o malas, es decir, tienen aspectos positivos y
negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se desenvuelve
la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus
expectativas de futuro.
Difcilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La
combinacin de culturas a veces dificulta detectar cul es la dominante. Pero siempre
existen elementos significativos que califican la verdadera cultura de la empresa.
Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para
cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada
aplicacin y su indefinicin.
Nosotros hemos querido separar el anlisis de la cultura en varios puntos para tratar de estudiar la
cultura y los aspectos que la caracterizan desde disintos enfoques. Estos son:
Elementos claves
Niveles
Factores
Estadios
Tipos
Gestin
ELEMENTOS CLAVES
Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes:
Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos.
Las reglas del juego para progresar en la empresa, es decir, los hilos que en un recin
llegado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro del grupo.
El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus
miembros y la forma en que stos se relacionan con los clientes.
NIVELES DE CULTURA
Existen varios niveles de cultura entre los cuales, Edgar Schein distingue tres:
Los cdigos fsico-visuales constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa:
marca, rituales, hroes, historias, cdigos de vestir, establecimientos, imagen pblica,
etc. Mucha empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta
definicin fsico-visual de manera que puedan ser fcilmente reconocidas
Los valores compartidos representados por sus normas generales y el funcionamiento,
sus cdigos ticos, declaraciones de misin o valores de la empresa. A veces las
empresas estn tan orgullosas de estos valores compatidos que los expresan
visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor aadido de su
organizacin.
La forma de pensar o los supuestos bsicos que constituyen la cultura en base a la cual
las personas de la organizacin piensan y actan. Se busca uniformar un
comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las
organizaciones de gran tamao estos supestos bsicos varan sensiblemente entre
departamentos, actividades, paises o mercados, lo que puede provocar una distorsin
en la percepcin de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberan para
conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores.
FACTORES DE LA CULTURA
Todas las empresas tienen una cultura de organizacin ms o menos definida. Esta cultura
responde a un conjunto variados de factores:
La personalidad, el estilo de gestin y los comportamientos de sus propietarios y
gerentes.
Su historia, tradicin y cultura.
Su posicionamiento en el mercado.
TIPOS DE CULTURAS
La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de
culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos:
Cultura autoritaria
Cultura burocrtica
Cultura de motivacin
Cultura autoritaria
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisin se encuentra muy
concentrado, si todos los procesos han de concluir en la decisin de cierta persona, la empresa
encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona. El jefe limita la empresa, pero
tambin, el jefe hace grande la empresa.
Ventajas:
Es rpida, basta con una decisin.
Es inapropiada para una empresa que tiene una actividad espacialmente distribuida.
Esta es la cultura ms extendida a lo largo de la historia, por todo el mundo.
Cultura burocrtica
Este tipo de cultura est basada en el procedimiento y su mtodo. Es necesario unas normas que
determinen el qu y el cmo. Esta normativa debe presidir toda la actuacin, definiendo niveles de
libertad y eficacia. Se necesitar una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente.
Ventajas:
Es segura, pues el procedimiento burocrtico es seguro en s mismo, evita errores e
improvisaciones.
Es estable y predecible en cuanto supone equilibrio.
Es vlida para las pocas que precisan competitividad y riesgo empresarial o comercial.
Es variada, como lo son los objetivos y la forma de llegar a ellos segn la personalidad
de cada trabajador.
Inconvenientes:
Es insegura porque no todas las personas pueden someterse a la presin de tener que
cumplir unos objetivos, ni la cultura asegura obtenerlos, y puede desmotivar por exceso
de competitividad.
Es cara dado que hay que pagar la consecucin de los resultados.
Puede traspasar el lmite de la tica empresarial por los medios empleados para llegar a
los objetivos.
Es inadecuada para actividades que precisen control y para las pocas de crisis y
estabilidad econmica.
La cultura de motivacin
Esta cultura es una derivacin de la cultura por objetivos y tiene como objetivo conseguir la
motivacin y por tanto la felicidad de las personas que forman la empresa, porque da por supuesto
que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.
Ventajas:
Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios.
Tamao de la organizacin.
Resolucin de conflictos
Estatus y relaciones de poder entre los diferentes individuos y las diferentes unidades.
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin
de los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas
de que son responsables.
Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los
ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin participativa, que
conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervencin en diversos pasos
del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de elegir en su entorno
de trabajo.
La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones
grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten no
contribuyen, nicamente aprueban.
Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su
supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La
participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las
necesidades de cada persona.
Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se
les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.
La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios tanto
para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de
decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el
clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin y
autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfaccin,
reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en cuenta, es que permiten al
personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarn en una gran
disposicin (cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla"), entusiasmo,
creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los objetivos de la empresa.
Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente
en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms adecuado y que
tienen ms xito en sus labores.
3.1.1.3. COMUNICACIN
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son
percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu
problemas de comunicacin enfrentan.
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta
ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos
operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe
claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.
Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la
transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra.
Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto , por tanto, la
comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del
significado de la misma.
Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La
informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre
el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con
que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir
informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A
travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se
ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los
valores, la misin y los objetivos de una organizacin.
Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se
emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y
mejoramiento del clima laboral. Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental
para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los
momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta
ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al
transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin. El ofrecimiento de retroalimentacin
(feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados
un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto
negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional.
Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un
principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una
compresin mutua.
El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona
siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos
surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen
distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje
original, cambiando directamente el contenido al retransmitir- o cuando existe un clima de tensin
en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que
verdaderamente se quiere transmitir.
Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios
adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto
debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto
en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las
comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y
estrategias de comunicacin.
Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un
obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima
laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros
y procesos de una organizacin.
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre
diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares.
Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales,
que son los que no siguen las vas jerrquicas formales.
As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener
informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un
buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo
y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms
importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la
organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el
estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa
(herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de
los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias.
Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento
en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin
participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un clima de trabajo
en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y
compaerismo.
Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de
los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a
nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos
con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima
organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida.
3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL
3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL/ CONDICIONES FSICAS DEL LUGAR DE
TRABAJO
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el
bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado
diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el
contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la
falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento
de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y
frustracin.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye
a proporcionar condiciones favorables de trabajo.
La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo.
Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en
instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener
una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para
permitir los movimientos de trabajo.
La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una
sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de
rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la
visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.
El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en
cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual
obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e
incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de
los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones
desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la
productividad y la vulnerabilidad a los accidentes.
En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en
que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un
trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las
condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este
aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en
el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas
empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas,
debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener
conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura
organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad,
ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho
mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los
accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos
en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la
empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la
empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un
programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados.
Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y
prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y
Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para
realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del
trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.
El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas,
debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir
mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.
3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO
Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y
su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que
ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y
retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando.
Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia
organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas
de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en
determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades
individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran:
- Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las
que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir
aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.
- Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando
esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que
quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.
- Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin
del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado
el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben
estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad.
- Autonoma - responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por
la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad
y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir
a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata.
- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien
o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore.
Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un
mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la
motivacin puede reducirse.
Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan
aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En
condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y
satisfaccin.
Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el
aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en
descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende
beneficiara al clima laboral.
Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de
cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la
opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes
necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y
seguridad de funciones ms rutinarias.
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un
ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la
tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes
sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante
de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de
expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan
insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:
- Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la
variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un
campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes,
etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.
- Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea.
Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad,
independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms
a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando
decisiones ms cerca de los problemas.
El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su
crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados
intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y
para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces,
etc.
3.1.2.3. REMUNERACIN
En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer
el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su
percepcin y sobre el clima laboral.
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos,
viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que
la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su
labor.
Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:
Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha
remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador
la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su
fuerza de trabajo a disposicin de aquel.
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte
de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con
el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un
individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de
vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto
de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo
total de vida que una parte de la tarea que realiza.
El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque
proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de
reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados
puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la
satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la
productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el
desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas,
descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de
Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado.
Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W.
Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten
retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la
organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma.
Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al
empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que
afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no
son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera
aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no
suficiente, para lograr la motivacin del personal.
Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen
importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las
que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores
interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de
comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin.
Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de
remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas
a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias
respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y por puestos.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos
de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su
inversin.
Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles
salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno
es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la
empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra
mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en
el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los
vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para
garantizar as que exista equilibrio externo.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la
mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que
les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como
justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de
sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin.
No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir,
que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien
es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven
influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de
compensaciones.
Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al
valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados
que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo
o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa,
disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la
informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los
empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms
exactas respecto a su pago.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo
que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil
consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.
1.3 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Los resultados que se observan en una empresa provienen del tipo de clima que poseen resultados
de los distintos aspectos objetivos de la realidad de la organizacin, como la estructura, los
procesos y los aspectos psicolgicos y del comportamiento de los empleados.
Las caractersticas personales de un empleado actan como filtro a travs del cual los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la forman se interpretan y
analizan para constituir la percepcin del clima.
En el grfico adjunto contempla como los factores del clima organizacional afectan al
comportamiento de los miembros de una organizacin.
Figura - 1
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin
a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos
en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima,
completando el circuito
Figura - 2
El Clima Organizacional es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).
Figura - 3
Campbell, Dunnette, Lawler y Weik (1970), tras revisar toda la literatura existente sobre el tema,
describieron cuatro dimensiones del clima laboral.
Autonoma individual.
Incluye responsabilidad individual, independencia de la gente, y orientacin hacia las reglas, esto
es, las oportunidades para ejercer la iniciativa individual. Lo caracterstico de este punto es la
libertad del sujeto para ser su propio jefe y no tener que rendir cuentas a los superiores
constantemente.
Observar el trabajo.
La observacin directa de qu y cmo los empleados trabajan en el da a da es una forma muy
precisa y completa de medir el clima organizativo. Observadores formados pueden codificar estas
observaciones para dimensiones clave del clima de cada unidad. Tambin pueden valores factores
del ambiente de trabajo (fsico o no) que afectan al desempeo de los empleados.
Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin el modo de evaluacin de clima
ms caro competitivamente. Requiere varias observaciones en reas representativas de la
organizacin. El nmero y duracin de estas observaciones han de ser suficientes para minimizar la
importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco habituales. Esto,
normalmente, significa que la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo y requiere la
involucracin de un equipo de observadores altamente cualificado.
A continuacin les presentamos un modelo de medicin de clima til y eficaz, el cual le permitir
diagnosticar a usted mismo el clima de su empresa:
3. CAUSAS Y EFECTOS QUE PRODUCE EL CLIMA LABORAL
Este punto se centra en la interaccin producida entre el clima y los diversos componentes
organizacionales.
El carcter multidimensional del clima consigue que las variables sean numerosas y estn en
constante interaccin por lo que resultara difcil separarlas. Debido a esto cuando se intenta
analizar el clima dentro de una organizacin es muy difcil hacerlo aisladamente de las causas y los
efectos.
Las polticas y los reglamentos formales dentro de una ordenacin con respecto a sus empleados
tienen un importante efecto sobre la percepcin del clima organizacional de estos ltimos. Estas
acciones establecen un papel de trabajo para el empleado y determinan el margen de
comportamiento admisible para cada individuo. El margen que le deja la organizacin a la persona
le permite formarse una opinin sobre el tipo de clima que vive.
Hace algunos aos, varios investigadores norteamericanos propusieron un modelo de clima laboral
denominado APO (Administracin por objetivos). Consiste en que el empleado participe en el
establecimiento de objetivos de productividad. Esto debera producir motivacin en las personas
implicadas debido a la participacin conjunta que se produce. Los puntos ms importantes de este
modelo seran:
El establecimiento de objetivos produce motivacin
Debe existir un feedback por parte de los superiores a la hora de evaluar los resultados.
El inconveniente que surge con este modelo se debe a que algunas personas pueden establecer
objetivos demasiado fciles, incluso a veces ridculos, dndose el caso de no poder llegar a
verificarlos. En algn momento, puede pensarse que un error se debe a negligencia por parte de la
direccin, o por el contrario, que no dieron un cierto margen de responsabilidad a sus subordinados
tal y como se esperaba. Hoy en da tambin se ha visto que los individuos deben sentirse
totalmente implicados con la organizacin para que se integren los objetivos organizacionales, algo
que no suele suceder siempre.
El rendimiento de un sujeto debe estar en funcin de:
La naturaleza de los objetivos para alcanzar.
Estos deben realizarse a medio plazo y estar relacionados con las tareas del individuo.
Diferencias individuales.
Los objetivos deben relacionarse con las capacidades y aptitudes del individuo que los desempea.
Factores de orden situacional.
El empleado debe contar con recursos fsicos y humanos adems de sentirse apoyado por la
direccin y por sus compaeros.
Las necesidades, actitudes para el trabajo, formacin y cultura del empleado determinarn la forma
de responder favorablemente al establecimiento y consecucin de sus objetivos.
Se producen nuevas dimensiones al considerase el clima como regulador del xito de este tipo de
programas.
Apoyo de la organizacin a la autonoma y capacidad de innovacin que puede resaltar
en un empleado.
Es muy importante la formacin y el desarrollo del empleado.