“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Escuela profesional de Contabilidad

VENTA DE SUPERMERCADOS WONG.

VENTA DE LA BACKUS Y JOHNSTON

INTEGRANTES:
Flores Saldaña Keyla Keren.
Garcia Valles, Eva Concepcion
Marín Gonzales Katherin.
Meléndez Angulo, Erick
Paredes Chiroque Maycoll Augusto.
Pereda Samamé Dalis Lorena.
Saavedra Vásquez Fiorella.

CURSO:
Mercado de Valores.

DOCENTE:
Econ. M Sc. Juan Zegarra Chung.

CICLO:
IX

TARAPOTO – PERÚ
2022
 INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................3
CAPITULO I : VENTA DE SUPERMERCADOS WONG............................................4
2.1 WONG..............................................................................................................4
1.2. HISTORIA:...................................................................................................4
1.3. FIRMAS DE CORPORACIÓN E. WONG..................................................6
2.2 CENCOSUD:...................................................................................................8
2.3 LA VENTA:.....................................................................................................8
CAPITULO II: VENTA DE LA BACKUS Y JOHNSTON..........................................10
2.4 Historia...........................................................................................................10
2.1.1. Fusión..........................................................................................................12
2.1.2. Modelo Comercial.......................................................................................12
2.2. Líneas de negocio...........................................................................................13
2.2.1. Cervezas, gaseosas, aguas, bebidas nutritivas y licores..............................13
2.2.2. Transporte y otras actividades complementarias.........................................13
2.2.3. Drivers de la demanda.................................................................................13
2.2.4. Riesgo particular..........................................................................................14
2.2.5. Área geográfica...........................................................................................14
2.2.6. Operaciones.................................................................................................15
2.3. Características de inversión en la empresa.................................................16
2.3.1. Tipo de acciones..........................................................................................16
2.3.2. Evolución del precio de las acciones...........................................................18
2.3.3. La acción en la Bolsa de Valores de Lima..................................................19
2.3.4. Política de dividendos..................................................................................19
2.3.5. Riesgos de mercado.....................................................................................20
2.3.6. Valor estimado.............................................................................................21
2.3.7. Dividendos...................................................................................................21
2.4. Recomendaciones...........................................................................................22
CONCLUSIONES..........................................................................................................23
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................24
 INTRODUCCIÓN

El grupo de supermercados Wong (GSW) es una empresa del sector retail

dedicada a la venta de una amplia variedad de productos de diversas marcas y precios

bajo el sistema del autoservicio.

Basandonos en el curso Mercado de valores y apoyandonos en la bibliografia y

referencias que se describe en la parte final del trabajo hemos elaborado el informe

contando brevemente la historia de ambas ventas para conocimiento oportuno que nos

servirá mas adelante como futuros contadores y/o empresarios.

La industria cervecera en el país se inicia en el siglo XIX con la fundación de la

cervecería Pilsen, con lo que se introduce en el mercado peruano una nueva bebida

alcohólica que rápidamente logra convertirse en una de las principales opciones para los

consumidores de este tipo de bebidas.

El mercado cervecero peruano actual representa una venta total de 13,7 millones

de hectolitros, que agrupa a la cerveza industrial y a la cerveza artesanal. En la primera

de ellas, es Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. la que mantiene el

liderazgo. Esta empresa cuenta con 136 años de creación y mantiene el liderazgo en el

segmento de cerveza con más de 95,0% de participación de mercado, apoyado por su

presencia en más de 180.000 puntos de venta, en los que adicionalmente la empresa

ofrece su segmento de bebidas no alcohólicas.

Es por el liderazgo en su sector, su potencial de crecimiento, el respaldo de una

empresa líder a nivel mundial y su sólida posición financiera que se decidió valorizar a

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

 CAPITULO I : VENTA DE SUPERMERCADOS WONG.

2.1 WONG

1.2. HISTORIA:

Todo comenzó en el año 1942, cuando Don Erasmo Wong y su esposa Ángela

fundan una pequeña bodega en el distrito de San Isidro, ubicado en la avenida Dos de

Mayo, en la cual toda la familia, padres e hijos ayudaban. Así fue creciendo y

mejorando la bodega en paralelo con el desarrollo del distrito, fue entonces que se hizo

la primera ampliación del negocio en 1949 y desde esa época se incorporó tres áreas

bien definidas: los abarrotes, los embutidos y el bazar, áreas que fueron las células de lo

que son ahora las divisiones de los supermercados.

Todos los hijos de Don Erasmo se educaban ya que una de sus principales

preocupaciones era que tuvieran una profesión, pero cuando no estaban estudiando

tenían la obligación de ayudar en el negocio familiar, ya que reconocían que gracias a la

bodega ellos comían, se vestían y tenían un techo donde vivir.

A fines de la década de los 70 ,Erick el último de los hermanos Wong después de

culminar la carrera de Economía en la Universidad de Lima decidió trabajar en la

gestión de la bodega, surtiendo el negocio de productos de consumo importados como

queso de Holanda, el hoy conocido Corm Flakes,embutidos importados, productos

Gerber ;la comida para bebes etc.Todo esto generó un gran flujo de clientes.Por otro

lado los hermanos mayores tenían granja entonces ofertaron los pollos y huevos a

precios de granja,y fue con todas estas ventajas que comenzaron a tener más clientes de

los que podían atender.

 Para el año 82 Erasmo el mayor de los hermanos y líder de los mismos decidió abrir

la segunda tienda en una casona vieja del ovalo Gutiérrez, que antes había sido Facultad

de sicología de la Universidad de san Martín de Porresy también había funcionado allí

un restaurante famoso de comida española. Se pudo dar a cabo esta apertura gracias a la

herencia de Don Erasmo Wong padre; que les dejo un crédito impecable, el prestigio de

buenos pagadores, y la credibilidad de sus proveedores y banqueros

Fue entonces que cada uno de los hermanos se dividieron para visitar a sus

proveedores, decirles que pensaban abrir una nueva tienda y que requerían de crédito.

La gran mayoría de los proveedores los apoyó y gracias a ellos se abrió la segunda

tienda.

Hicieron muchas cosas después, al principio el local era una casona modificada

entonces tuvieron que hacer un estudio acuoso del mercado siguiendo sus criterios sobre

cuáles eran las necesidades del cliente. Consideraban que había 2 aspectos que eran

exitosos en la bodega de San Isidro: el gran surtido de productos importados para

satisfacer la demanda del cliente y El servicio personalizado de excelencia, esto era muy

cierto ya que conocían muy bien a sus clientes porque eran del barrio, los veían casi

todos los días y ellos se sentían acogidos y familiarizados con su bodega, y esa

familiaridad en el trato lo trasladaron a la gran tienda de Gutiérrez.

Ampliaron la bodega de Dos de Mayo comprando las casas vecinas e incrementaron

un área de licorería y trasladaron esa compartamentalización a la tienda del ovalo

Gutiérrez, hicieron una licorería muy bonita, por otro lado, se hizo una parte para las

aceitunas, las carnes, los embutidos y abarrotes; se establecieron como autoservicio.

Un dia antes de la apertura de la tienda del ovalo convocaron a sus vecinos, al gran

publico; los invitaron por periódico a una gran quema de fuegos artificiales, fue un

acontecimiento que no se veia hace muchos años en Lima, tanto asi que al día siguiente

cuando abrieron la tienda habia un tumulto de clientes, querían ver que estaban
haciendo esos chinos locos, por qué habían quemado tantos fuegos artificiales. Fue un

éxito rotundo e inmediato.

Posteriormente fueron mejorando el negocio y años mas tarde tuvieron la

oportunidad de arrendar 2 tiendas mas del fenecido Epsa, que se convirtieron en tiendas

wong, fue que se produjo un gran cambio pasando a ser cadena de supermercados, pero

definieron en ese momento muy bien su negocio: no querian ser autoservicios sino

grandes tiendas. Por eso que no los llamaban Supermercados Wong sino tiendas Wong

ya que querian seguir teniendo un servicio personalizado que es una de las claves para

captar más clientes. Después de 1985, durante 5 años no abrieron ninguna tienda debido

a la hiperinflación que atravesaba el país, hasta que en el 90 abrieron su 5ta tienda y dos

años después, se les presenta una excelente oportunidad cierra Galax y Todos. Entonces

pudieron comprar esos locales y crecer.

Para entonces también, ya habían desaparecido Tía, Monterrey y Scala. Así pasaron

a tener 10 tiendas más. Fueron expandiéndose y teniendo un gran posicionamiento en el

mercado, también aperturaron Metro como hipermercado y supermercado, teniendo al

principio equivocaciones, pérdidas, pero recuperándose después con grandes utilidades,

debido a su empeño, esfuerzo y constancia.

Llegando a ser bastante exitosos los señores Wong nunca dejaron de lado la

modestia

y tienen muy en claro que el éxito radica en ser los líderes pese alas dificultades

económicas que pasa el país, jamás se, estar en el juego del mercado batallando día tras

día porque para ellos el tener un negocio es constante lucha.

Es por ello que cuando tienen problemas o malestares en sus clientes procuran

solucionarlos de inmediato, de desagraviarlos, ya que dicen que el cliente tiene la razón

y si no la tiene ellos se la dan.

 1.3. FIRMAS DE CORPORACIÓN E. WONG
Desde 1942, comenzando por Don Erasmo Wong y su esposa Angela Lu Vega, y

siguiendo con sus hijos, la familia Wong ha desarrollado empresas y firmas en distintos

sectores. A continuación, presentamos las empresas que están bajo el sello de

Corporación E. Wong:

1.3.1. Empresas de Erasmo Wong e hijos

 Gelan S.A: dedicada al rubro de Construcción y prestación de servicios desde

1995.

 Andahuasi: Empresa agraria dedicada a la producción de azúcar. Fundada en

1996.

 Río Pativilca S.A.: Compañía dedicada a la producción de diversos cultivos.

Desde 1996.

 Caja Prymera: Entidad microfinanciera fundada en 1997.

 Maderacre: Dedicada a la producción sostenible de madera peruana desde

2002.

 Plaza Norte: Centro comercial ubicado en Lima Norte que opera desde el 2009.

 Willax: Canal de televisión abierta lanzado en el 2010. (Aunque solo posee el

95% de las acciones)

 Mall del Sur: Centro comercial ubicado en Lima Sur, inaugurado desde el 2016.

 Mediterráneo: Restaurante dedicado a la venta de pollo a la brasa y stands de

frituras.

 Panistería: Panadería y pastelería.

 Don Buffet: Negocio dedicado a la venta de comida buffet o al peso, ubicado en

los patios de comida de los centros comerciales.

 Entre páginas: Librería ubicada en los centros comerciales.

  Teatro Plaza Norte: Sala de teatro ubicada en el referido centro comercial, con

capacidad para 600 espectadores.

 Expomotor: Concesionario de automóviles ubicado en ambos centros

comerciales.

 Gran Terminal Terrestre Plaza Norte: Terrapuerto ubicado en el centro

comercial del mismo nombre.

1.3.2. Empresas de Edgardo Wong

 Agroindustrial Paramonga: Empresa que se dedica principalmente a la

producción de azúcar de caña.

 Empresa Azucarera El Ingenio: Dedicada principalmente a la producción de

azúcar de caña y otros negocios vinculados.

1.3.3. Empresas de Efraín Wong e hijos

 Flora y Fauna: Local dedicado a la venta de alimentos saludables, productos de

belleza y alimentos para mascotas. Cuenta con 4 sucursales en Lima

Metropolitana.

 Inmobiliaria Elemento: dedicada a la venta de inmuebles desde 2018. Además

manejan otras 4 empresas de este rubro.

2.2 CENCOSUD:

Cencosud, creada en 1960, tiene su casa matriz en Chile y unidades de

operaciones en Argentina, Brasil y Colombia y buscaba desde hace algunos años

ingresar al mercado peruano. Sus ventas se estiman en US$ 7,200 millones para

este año.

Se posiciona como una de las principales compañías en el mercado de retail

latinoamericano. Cuenta con 37 hipermercados, 357 supermercados, 52 home

 centers "Easy", 21 centros comerciales, 7 Aventura Center y 25 tiendas por

departamento "Alamacenes Paris".

2.3 LA VENTA:

Y es que luego de los constantes rumores en los últimos meses de que el Grupo

Wong se vendía, Palacio de Gobierno fue el lugar elegido para que Efraín Wong,

directivo de Wong, anunciara al país la venta del 100% de las acciones del grupo al

holding chileno Centro Comercial Sudamericano (Cencosud) por la friolera de US$ 500

millones.

A cambio de ello, los hermanos Wong adquieren 49'750,000 acciones de Cencosud,

a un precio de 2.000 pesos por acción proveniente del remanente de acciones emitidas

en aumento de capital efectuado en 2005, "con lo cual pasará a ser uno de los tres

accionistas individuales con mayor participación en la compañía", dijo la firma chilena

a través de un comunicado.

La operación también prevé el traspaso de activos inmobiliarios como centros

comerciales, 23 locales de supermercados actualmente en operación y 17 ubicaciones

disponibles para el desarrollo de futuros proyectos.

 CAPITULO II: VENTA DE LA BACKUS Y JOHNSTON

2.1. Historia

El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores Jacobo

Backus y el Ing J. Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una

fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac con el nombre de "Fábrica de

Hielo Sudamericana". En 1879/1880 la fábrica cambia de nombre a "Cervecería y

Fábrica de Hielo Backus y Johnston" la cual, se incorpora en Londres en 1889

como "Backus & Johnston Brewery Company Ltd".

En 1954 es adquirida por empresarios peruanos liderados por Don Ricardo

Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A.,

estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado

difundido.

En 1993 Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar

con la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado cervecero,

convirtiéndose en una de las más modernas de América.

 En 1994 Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de

las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su principal

competidor por más de un siglo, además de ingresar al mercado de aguas y

gaseosas del país.

En 1996 se creó la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio

cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A.,

Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad

Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporación

de todas ellas en Backus la que modifica su denominación creando a Unión de

Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más

importante del Perú.

En 2000 Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.: En este año,

Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del Grupo

Backus, con el objetivo de consolidar una compañía capaz de competir

efectivamente en un entorno globalizado.

En 2002 Bavaria ingresa al accionariado de Backus: Fortaleciéndonos al convertirla

en parte de una importante transnacional americana. Se inicia un proceso de la

desinversión en sectores que no constituye el “core business” con la finalidad de

consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con miras a una mayor

competitividad.

En 2005 SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del

Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en

Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con

presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas. El Grupo

 Cisneros de Venezuela (Cervecería Regional) vendió su participación accionaria en

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.

En 2008 el Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo

Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de ventas

anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A

esto se suma la consolidación de su portafolio de marcas a través de una acertada

estrategia de segmentación, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados

para cada una de sus marcas. (BACKUS, 2013)

Al cierre del 2020, el capital de Backus fue de S/780.7 millones conformado por

76,046,495 acciones comunes clase A y 2,025,707 acciones comunes clase B,

ambas poseen un valor nominal de S/10 por acción y se diferencian principalmente

en que las acciones de clase A conceden derecho a voto, mientras que las de clase B

no, pero estas últimas poseen un dividendo preferencial 10% mayor. Asimismo, la

empresa cuenta con 569,514,715 acciones de inversión con S/1 de valor nominal

cada una y que tampoco conceden derecho a voto.

La UCPBJ tiene como objetivo el mantenerse como la primera cervecera del país

manejando estándares internacionales. Su objeto comercial está constituido por la

elaboración, envasado, venta, distribución y toda otra clase de negociaciones

relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohólicas y aguas

gaseosas.

La empresa basa su estrategia en lo siguiente:

(i) el desarrollo del portafolio y crecimiento de marcas, a través de nuevas propuestas de

cerveza y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la innovación;

(ii)el desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una segmentación de canales por

tipo de negocio y oportunidades regionales;

(iii) el desarrollo del recurso humano;

(iv) el control de costos con la optimización de los procesos de distribución y

comercialización buscando la competitividad y liderazgo en costos en todos los

niveles de la producción; y,

(v)el desarrollo sostenible buscando consolidar el posicionamiento de la Empresa como

una organización líder en el país.

Los principales activos de Backus son sus marcas (Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña,

Pilsen Trujillo, San Mateo, Guaraná, etc.); sus plantas industriales de Ate,

Arequipa, Cusco, Motupe y Huarochirí, que incluyen terrenos, obras civiles,

maquinarias y equipos dedicados a la elaboración y embotellamiento de cerveza; y

los inmuebles, vehículos, botellas y cajas plásticas destinadas a la comercialización

de sus productos.

A diciembre de 2014, la capacidad de planta de cerveza de Backus ascendió a 14,4

millones de hectolitros (hl) y su volumen de ventas de cerveza (nacional e

internacional) ascendió a 11,9 millones de hl; del cual aproximadamente el 97%

correspondía a las ventas de cerveza blanca.

2.1.1. Fusión

El 31 de diciembre del 2006 se efectuó la fusión de 10 empresas teniendo

a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston como empresa absorbente.

Las empresas absorbidas fueron Cia. Cervecera del Sur del Perú, Embotelladora

San Mateo, Quipudata, Inmobiliaria Pariachi, Corporación Backus y Johnston,

Backus & Johnston Trading, Muñoz, Inversiones Nuevo Mundo 2000 y Vidrios

Planos del Perú.

 Con relación a la información del 2006, si bien la fusión entró en

vigencia el 31 de diciembre, los estados financieros reflejan las operaciones

fusionadas por todo el año.

2.1.2. Modelo Comercial

Desde el 1 de enero del 2007, el modelo comercial para la venta de los

productos varió respecto al 2006. Durante el año 2006, las ventas de la

cervecería fueron realizadas a empresas distribuidoras y éstas vendían los

productos a los detallistas.

El modelo utilizado en el 2006 otorgaba un margen a las distribuidoras

para que pudiesen cubrir los siguientes rubros:

Transporte primario de planta de fabricación al centro de distribución.

Costos y gastos operativos del centro de distribución.

Transporte secundario de centro de distribución al punto de venta.

Margen de ganancia.

La situación descrita significó operar en el 2006 con un menor valor de

venta del fabricante hacia el distribuidor respecto al vigente, ya que desde el

2007, la cervecería entrega bajo su costo los productos puestos en las centrales

de distribución pagando una comisión mercantil a las distribuidoras por la venta

y distribución de los mismos.

Bajo el nuevo esquema, desde el 2007 las distribuidoras ya no adquieren la

propiedad de los productos concentrando sus operaciones en darle un servicio a

la cervecería.
2.2. Líneas de negocio

2.2.1. Cervezas, gaseosas, aguas, bebidas nutritivas y licores

Este rubro corresponde al 97,9% de sus ventas en los años 2013 y 2014, por

lo que se destaca como el líder en el mercado cervecero nacional. El consumo

anual per cápita de cerveza en el país se ha incrementado en los últimos 10 años,

pasando de 20 litros por persona a 44,5 litros.

Sin embargo, este nivel es aún bajo si se compara con el promedio de la región

que es de 56 litros por persona. El consumo anual de cerveza en Sudamérica es

de 64 millones de hl mientras que en el país es de 13,7 millones de hl, la UCPBJ

(Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston) participa con 13,34

millones.

2.2.2. Transporte y otras actividades complementarias

Conforman el 2,1% de las ventas del año 2019 y comprende los ingresos por

regalías, por alquileres y otros servicios, así como la venta de maíz y materiales.

En el año 2019, este rubro creció 4,9% comparado con el año anterior.

2.2.3. Drivers de la demanda

Entre las variables macroeconómicas, que afectan la demanda de cervezas,

destacan la regulación de la industria (legislativas y normativas); el producto

bruto interno (PBI) que, afecta directamente a la industria cervecera y sirve de

base para estimar el crecimiento del consumo de 5 cerveza; las tasas de interés,

ya que a mayor tasa de interés, menor estímulo para seguir invirtiendo; y el tipo

de cambio que puede afectar a la UCPBJ, principalmente por las exportaciones

que realiza y por las compras de inventarios que no estén cubiertas ante la

exposición al riesgo de tipo de cambio.

2.2.4. Riesgo particular
El impuesto selectivo al consumo, que, desde mediados del 2013, es tributado

en base a lo que resulte mayor entre S/. 1,25 por litro o una tasa del 30% sobre el

precio del producto (sistema advalorem) descontando el impuesto general a las

ventas (IGV).

Esta nueva forma de calcular la tasa impositiva se ha adoptado tomando

como referencia el estándar que rige en los países que conforman la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), de la

cual el Perú no es miembro. Sin embargo, en la región Latinoamérica predomina

el gravamen en función al grado de alcohol.

2.2.5. Área geográfica

La UCPBJ abastece de cerveza en las regiones norte, centro y sur del país

contando con más de 180.000 puntos de venta; en donde la zona centro es la que

cuenta con mayor participación geográfica 43,9% en 2019.

Las exportaciones de cerveza representan menos del 1% de la producción

nacional. La marca Cusqueña es la más relevante del portafolio de

exportaciones, ya que se envía a Inglaterra, EE.UU., España, Japón, Chile,

Argentina, Suiza; y, recientemente, Panamá. El año 2014 se intensificó el trabajo

en innovación a través del inicio de exportación de variedades y Cusqueña

Quinua a España, Japón, EE.UU. y Chile. Por otro lado, la marca Cristal

continuó su consolidación en las colonias de residentes peruanos en España,

EE.UU. y Japón.

2.2.6. Operaciones
Las oficinas administrativas de UCPBJ se encuentran en el distrito de Rímac

y su domicilio legal está ubicado en la calle Nicolás Ayllón 3986, Ate, Lima.

Esta empresa cuenta con cinco plantas productivas ubicadas en Lima (Ate y
Huarochirí), Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una planta ubicada en

Ñaña dedicada a la producción de malta. Adicionalmente, posee una planta de su

subsidiaria Cerveza San Juan, ubicada en Pucallpa.

La cervecería tiene dos sectores de elaboración bien definidos:

(i) la producción de malta, que es la materia prima fundamental para

elaborar cerveza, y se produce a partir de la cebada; y

(ii) la producción de cerveza que comprende la elaboración del mosto, la

fermentación, filtración y envasado.

En el proceso de elaboración, se utilizan materias primas naturales, todas

de origen vegetal y en la que la cebada es el principal commodity. Entre

los principales productos, que se utilizan para la elaboración y envasado

de la cerveza, se encuentran el agua, la cebada, el lúpulo, el trigo, los

envases de vidrio, las cajas de cerveza y las latas de aluminio, algunos de

estos insumos son importados.

La UCPBJ tiene una capacidad de producción de bebidas en general de

14,35 millones de hectolitros, 89.000 toneladas de malta y 64.500

toneladas de maíz por año en sus plantas a nivel nacional.

A continuación, se presentan algunas fechas de la negociación con una

breve descripción de los acontecimientos:

- 17 de septiembre 2015 AB InBev hace su primera propuesta de

compra por £38 por acción a la mesa directiva de SAB-Miller,

con una alternativa de participación parcial para SAB Miller.

 - 22 de septiembre 2015 SAB Miller rechaza la primera oferta de

fusión, por lo que AB InBev plantea una nueva propuesta en

privado incluyendo la oportunidad de tener participación

alternativa al fusionarse y un aumento de £40 por acción. Sin

embargo, esta de nuevo fue rechazada por SAB Miller.

- 7 de octubre de 2015 AB InBev decide aumentar su oferta por

tercera vez a £42.15 por acción, subiendo hasta un 44% el valor

de las acciones de la compañía anglo sudafricana, comparado con

el precio de cierre de esta el 14 de septiembre de 2015.

- 12 de octubre de 2015 Se establece una nueva propuesta por parte

de AB InBev, aumentado su valor de oferta a £43.50 por acción,

lo que genera una sobrevaloración de un 48% del valor real por

acción de la compañía SAB Miller.

- 28 de octubre de 2015 Fecha límite establecida para que AB

InBev presente su propuesta de fusión oficial al Panel de

Adquisiciones y Fusiones de Londres, sin embargo, la

presentación de esta se aplazó para el 4 de noviembre del mismo

año por motivos de incumplimiento en algunos requerimientos

que solicita el panel.

Durante el tiempo trascurrido en la negociación, las entidades que apoyaron y

asesoraron a las organizaciones cerveceras fueron: el banco de inversión Lazard y

el bufete de abogados Freshfields Bruckhaus Deringer por el lado de AB InBev;

Robey Warshaw, JP Morgan & Morgan Stanley y el bufete de abogados

Linklaters por parte de SAB Miller. A parte de ello, los accionistas mayoritarios
de SABMiller fueron decisivos en la negociación para concretar su participación

en las decisiones financieras y administrativas.

DOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN EN UNA SOLA FUSIÓN

Las decisiones tomadas por los agentes directos en esta fusión se derivaron de

un tipo de negociación que combinaba al mismo tiempo elementos distributivos e

integrativos. Al comenzar las negociaciones, el 17 de septiembre de 2015, AB

InBev utilizó un estilo distributivo frente a SABMiller. La primera oferta de £38

por acción subestimaba el valor de SABMiller y su poder de mercado del 14%

(Mickle, Chaudhuri, & Dalton, 2015); esto generó una confrontación entre los

intereses de sus principales actores involucrados en el proceso: accionistas,

inversores, empleados y proveedores de servicios que deseaban maximizar sus

beneficios individuales. Malestar que perduró hasta el 22 de septiembre, segunda

fecha en la que SAB Miller recibió una propuesta por parte de AB InBev por el

valor de £40 por acción, que fue nuevamente rechazada. Este panorama llevó a

AB InBev a tomar un estilo integrativo en la negociación, en el que se

identificaron beneficios e interés mutuos con el objetivo de alcanzar lo esperado,

incorporando así ambos modelos simultáneamente en la negociación.

El 7 octubre AB InBev presentó una propuesta en la que se estipuló un valor de

£42.15 por acción. Con este movimiento de origen integrativo, la compañía

consideraba que lograría cerrar el trato, cuyo precio sobrevaloraba en un 44% el

costo de SABMiller, comparado con el precio de cierre de esta el 14 de

septiembre de 2015. Sin embargo, para sorpresa de AB InBev esta oferta también

fue rechazada por la anglo-sudafricana. Dicho lo anterior, el 12 de octubre el

grupo brasileño 3G, socio de AB InBev anunció que se reunió con los mayores

accionistas de la empresa SABMiller, con el fin de acordar entre ellos nuevas

pautas para la negociación, basadas en los precios de las acciones, que en fechas

anteriores los estaban alejando de llegar a un convenio. En este encuentro,

SABMiller solicitó tener unas garantías en caso de que el acuerdo no se pudiera

concretar debido a las políticas regulatorias en algunos países; de modo que, AB

InBev propuso una red de seguridad masiva para SABMiller, en la que se

comprometía a pagar una tarifa de ruptura de $3 mil millones de dólares

(DINERO, 2015) en caso de que esos factores causaran que el trato se cayera.

Resultando de ello, una nueva sobrevaloración del 48% para el valor de las

acciones de SAB Miller que finalizarían en £43.50 (Bray & De la Merced, 2015).

A pesar de lo propuesto, se acordó que esto podría estar sujeto a cambios.

El anuncio con relación a la venta de un porcentaje de la empresa estadounidense

Millercoors, fue la primera medida regulatoria emprendida por AB InBev después

de la oficialización de la oferta, con el objetivo de evitar las leyes antimonopolio

en este país y asimismo a los entes regulatorios de Sudáfrica, China y países

pertenecientes a la Unión Europea, siendo estos 4 esenciales para la concertación

de la fusión. En Estados Unidos las empresas en conjunto contaban con más del

70% de poder de mercado, en consecuencia, SABMiller tuvo que vender 50% de

participación con derecho a voto y 58% de participación económica de

MillerCoors a Molson Coors [6], por alrededor de USD $ 12 mil millones (Trefis,
2015). Asimismo, en algunos países de todo el mundo, se aplicaron acciones

similares en las cuales se vendió un porcentaje de las empresas pertenecientes a

SABMiller o AB InBev.

Al mismo tiempo que ocurría lo anterior, en Sudáfrica se lideraba por parte del

Congreso de Sindicatos una oposición contra la fusión de AB nBev y SABMiller,

siendo esta última compañía de vital importancia para la economía sudafricana,

debido a que allí se encontraban los principales cultivadores de lúpulo, uno de los

ingredientes fundamentales para la cerveza.

Entre los meses de junio y julio de 2016, los países de China y Estados Unidos se

pronunciaron para dar a conocer la aprobación de la fusión por parte de sus entes

reguladores. Las empresas habían logrado rebasar las leyes antimonopolio y

culminar la segunda etapa de este proceso de negociación.

según lo concretado entre ambas compañías, el siguiente paso se enfocará en la

compra de las acciones de SABMiller por medio de NewBelCo, una compañía

creada por AB InBev para efectos de la transacción. SABMiller transfirió a

NewBelCo, todos sus activos y pasivos, con el fin de que esta empresa abarcara

los bienes resultantes de la fusión para luego tomar el nombre de AB InBev.

Finalmente, después de casi un año de acuerdos, el 10 de octubre de 2016 ,por un

valor total de 79,000 millones de libras esterlinas finalizó el proceso de

negociación, resultando de ello la fusión entre la cervecera belgo-brasileña (AB

 InBev) y la anglo-sudafricana (SABMiller); liderando esta nueva compañía el

mercado cervecero con un 33 % de participación a nivel mundial y convirtiéndose

así en la tercera fusión más grande de la historia.

2.3. Características de inversión en la empresa

2.3.1. Tipo de acciones

Al cierre del 2020, el capital de Backus fue de S/780.7 millones conformado por

76,046,495 acciones comunes clase A y 2,025,707 acciones comunes clase B, ambas

poseen un valor nominal de S/10 por acción y se diferencian principalmente en que las

acciones de clase A conceden derecho a voto, mientras que las de clase B no, pero estas

últimas poseen un dividendo preferencial 10% mayor. Asimismo, la empresa cuenta con

569,514,715 acciones de inversión con S/1 de valor nominal cada una y que tampoco

conceden derecho a voto.

El grupo AB InBev posee indirectamente el 97% del capital emitido y el 94% de las

acciones totales de Backus. La estructura del grupo económico y los porcentajes de

participación en

cada empresa se

detallan en el gráfico 1
 Los accionistas directos e indirectos de Backus son:

AB InBev SA/NV: Empresa multinacional con sede en Lovaina, Bélgica. Es

propietaria del 97% del capital emitido por Backus a través de Racetrack Perú

S.R.L. y Bavaria S.A.

AB InBev Southern Investments Limited: La compañía actúa como un holding

que mantiene participaciones en varias subsidiarias y asociadas al grupo

Anheuser-Busch InBev SA/NV.

Bavaria S.A.: Empresa colombiana de bebidas con sede en Bogotá, Colombia.

Pertenece a la multinacional Anheuser-Busch InBev.

Racetrack Perú S.R.L.: Fundada en el 2008, con un 68.3% de participación en

Backus, se dedica principalmente a actividades de intermediación financiera

para la compañía.

Las subsidiarias de Backus son:

Backus Marcas y Patentes S.A.C.: Inició actividades en 2017 y tiene como

finalidad englobar todos los derechos de propiedad industrial y afines a la

compañía.

Cervecería San Juan S.A.A.: Fundada en 1975, tiene como actividad económica

la elaboración de cerveza, malta, gaseosas y agua. La marca San Juan es

utilizada por Backus para mantener la participación de mercado en el oriente de

país por ser histórica de Pucallpa.

 San Juan Marcas & Patentes S.A.C.: Empresa titular de la propiedad intangible

relacionada a la cervecería San Juan S.A.A.

Naviera Oriente S.A.C.: Empresa dedicada al transporte fluvial y terrestre desde

1975 para la cervecería San Juan S.A.A.

Backus Estrategia S.A.C.: Inició actividades en 2017 y tiene como finalidad la

prestación de servicios integrales de consultoría, administración, gestión,

dirección y conducción de negocios a personas jurídicas en general dentro de la

compañía.

Transporte 77 S.A.: Fundada en 1980, se dedica a la distribución exclusiva de

las marcas del portafolio de la compañía. Al cierre del 2019, la compañía posee

15 agencias distribuidas dentro del país.

Inmobiliaria IDE S.A.: Se especializa en la compra, venta y alquiler de bienes

muebles e inmuebles para la compañía y/o terceros.

2.3.2. Evolución del precio de las acciones

Si bien en los últimos cinco años, en promedio, las acciones de Backus han tenido un

incremento importante, con crecimientos promedios anuales de 12,9% para la clase “A”,

24,4% para la clase “B” y 25,62% para las acciones de inversión. Durante el 2013,

presentaron una clara tendencia a la baja que se estabilizó en el 2014, tal como se

aprecia en el siguiente gráfico:

Evolución del precio de las acciones

.

2.3.3. La acción en la Bolsa de Valores de Lima

Las acciones de Backus no suelen mostrar los mayores niveles de negociación en

comparación con otras acciones cotizadas en la Bolsa de Valores de Lima; sin embargo,

si únicamente se toman en cuenta a las acciones del sector industrial, sus acciones de

inversión demuestran que sí son líquidas. A diciembre del 2020, se negociaron S/48.2

millones en acciones de inversión (BACKUSI1) en 1,676 operaciones, alcanzando una

frecuencia de negociación de 83.5%, mientras que sus acciones comunes, clase A y B

poseen frecuencias de 4.7 y 12.2% respectivamente, y esto debido a que estas

pertenecen a empresas vinculadas a la matriz y conforman su capital social, por lo que

se negocian

ocasionalmente entre ellas

A mediados de enero del 2020, la acción de Backus (BACKUSI1) alcanzó una

cotización histórica de S/32.38; sin embargo, como consecuencia de la pandemia

originada por el Covid-19, hubo una caída significativa de las operaciones de la empresa

y el precio fue disminuyendo, hasta alcanzar los S/22.95 al cierre de junio y S/20.15 al

cierre de diciembre.

2.3.4. Política de dividendos

Backus distribuye dividendos cuatro veces al año; los acuerdos se realizan a través de la

Junta General de Accionistas o Sesiones de Directorio y el pago es en efectivo. En el

mes de marzo el acuerdo corresponde a los saldos no distribuidos del ejercicio del año

anterior,

mientras que en los meses de junio, setiembre y noviembre se declaran dividendos a

cuenta de utilidades del ejercicio en curso

Las cifras mostradas en el análisis financiero anual de Backus muestran la ejecución del

plan de consolidación de su matriz AB InBev luego de realizar la compra de SAB

Miller. Al igual que las demás subsidiarias a nivel mundial, Backus enfoca su

desempeño en lograr la mayor utilidad posible en cada ejercicio para distribuir

dividendos, contribuyendo de esta manera al repago de la deuda financiera de la matriz.

Para cumplir con este objetivo, la compañía mantiene la mayor holgura posible en

plazos de pago a sus proveedores, reduce los plazos de cobro a los clientes, realiza una
eficiente gestión de inventarios y provee de capital corriente a la matriz a través de las

cuentas por cobrar y pagar relacionadas.

2.3.5. Riesgos de mercado

Considerando los niveles de probabilidades e impactos de los riesgos de Backus, se ha

considerado que los cambios en la regulación peruana tienen una repercusión comercial

muy significativa, afectando principalmente a los ingresos de la compañía.

Regulación tributaria: Modificaciones en el impuesto selectivo al consumo (ISC)

de bebidas alcohólicas que puedan afectar indirectamente al precio de venta

hacia consumidor y, en consecuencia, a los volúmenes de venta.

Regulaciones contra la comercialización de bebidas alcohólicas: Limitaciones en

el expendio y/o consumo de bebidas alcohólicas por zonas, edades u horarios.

2.3.6. Valor estimado
Luego de los cálculos realizados, se obtuvo como valor de la empresa S/. 19.134

millones, a lo cual descontando la deuda neta y agregando el disponible se tiene como

valor de capital S/. 18.912 millones. Con dicho valor, se procedió a calcular el valor

fundamental por acción, considerando además la estructura de precios por cada tipo de

acuerdo con lo indicado en el anexo 9, con lo que se obtuvo un precio de acción “A” de

S/.139,32, “B” S/.140,95 e “I” S/.14,10.

2.3.7. Dividendos
La valorización por dividendos descontados se realizó a partir de la proyección del

estado de resultados a diez años, considerando lo siguiente:

El ratio Payout promedio de los últimos dos años ascendente a 98,7%.

La tasa de rendimientos exigidos por las accionistas calculadas para la

metodología de flujos de caja descontados de 9% para los tres primeros años y

10% del año 4 al 10.

Los ratios de rentabilidad obtenidos a partir de la proyección del estado de

resultados y del balance general.

Se realizó el descuento de las utilidades a distribuirse en los primeros nueve

años y en el décimo año se estimó el valor de la empresa a perpetuidad con una

tasa del 1,4% mediante el modelo de Gordon–Shapiro.

El valor de la empresa estimado a partir de este método es de S/. 17.842 millones, con lo

cual se obtuvo un precio de acción “A” de S/. 131,44, “B” de S/. 132,98 e “I” de S/.

13,3.
2.4. Recomendaciones

La recomendación es comprar/mantener las acciones de la UCPBJ, ya que se observa

que existe un potencial de apreciación de entre 16,2% y 20,4% comparado con los

precios a cierre de 2019, de acuerdo con el tipo de acción. Aunque este potencial de

apreciación se ha reducido, ya que al 30 de setiembre del 2020 los precios se

incrementaron, por lo que el potencial de apreciación actual se encuentra entre 11,3% y

13,9%.

El potencial de apreciación de las acciones de Backus se sustenta en lo siguiente:

Mercado potencial alto, debido a que el consumo per cápita de cerveza en el

Perú se encuentra por debajo al promedio de la región Sudamericana, y al

mercado informal de alcohol que se estima concentra más del 30,0% de las

ventas de bebidas alcohólicas en el Perú

Inversiones para mejoras y capacidad productiva en planta permanentes

Crecimiento potencial en el mercado de bebidas sin alcohol

Valores de mercado bajo en comparación a empresas similares de otros países

Sólidos fundamentos macroeconómicos de la economía local

CONCLUSIONES

 A través de la venta de Supermercados Wong diversificaron sus inversiones en

diversos rubros, posicionándose como uno de los grupos empresariales mas

grandes del Perú, porque empezaron siendo dueños de tiendas Wong, para pasar
 a ser dueños y socios de medio de comunicación como Willax televisión, de

restaurantes, están en la pesca y en la agroindustria, etc.

 La fusión que logró Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston

perteneciente al grupo AB Inbev, la primera corporación cervecera más grande a

nivel mundial fue de tipo horizontal. AB InBev y SABMiller vendían los

mismos productos, por lo que esta unión ayudó a reducir la competencia e

incrementar la venta de sus marcas más representativas, entre las que se puede

mencionar a Budweiser, Stella Artois de AB InBev o Peroni, Grolsch y Pilsner

Urquell de SABMiller. En conjunto, desde 2016, esta fusión produciría casi un

tercio de la cerveza del mundo, aumentando su beneficio y alejando a algunos de

sus rivales como Heineken HEIN.AS y Carlsberg CARLb.CO del liderazgo en

el mercado.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BACKUS. (2013). Obtenido de http://viveresponsablebackus.blogspot.com/p/nuestra-

historia.html