REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

ESCUELA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y HACIENDA PÚBLICA

DIRECCIÓN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN CONTROL DE LA GESTION
PÚBLICA
COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

EL CONTROL INTERNO COMO ESTRATEGIA PARA LA OPTIMIZACIÓN

DE LA GESTIÓN EN LA PROCURADURÍA GENERAL DEL ESTADO
FALCÓN

Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Especialista en

Control de la Gestión Pública.

Autor: Abg. Molina Lugo, Domingo José

Asesor:

Caracas, Enero 2.021

1
 INTRODUCCIÓN

El control interno, es simplemente la integración eficaz de actividades, de

políticas, de planes, y de esfuerzos de los empleados que trabajan juntos en
una organización, para alcanzar las metas de la misma. Se diseña para
detectar y eliminar errores e irregularidades antes de que ocurran durante el
ejercicio de cualquier operación administrativa y financiera, que a su vez
garantice información correcta, oportuna y segura, puesto que, con base en
ella se tomaran las decisiones y formularan programas de acciones futuras
en la organización.
De manera, que el control interno ayuda a que la entidad consiga sus
objetivos, facilitando la preparación y la obtención de información financiera
confiable y administrativa. Asimismo fortaleciendo la confianza de que se
está cumpliendo con las leyes y normas aplicables, para el correcto
funcionamiento de la entidad, también del manejo adecuado de los bienes
públicos, señalando la situación actual de la organización o entidad. En el
caso de la administración pública, es fundamental debido a, que juega un
papel esencial para el ejercicio de una administración transparente, eficiente
y eficaz que permita proveer de servicios adecuados a las necesidades del
entorno, por su labor de prestadora de servicio a la comunidad.
Por lo antes expuesto, los directivos de la entidad pública deben proporcionar
al gobierno y a la sociedad misma, una seguridad razonable respecto del
cumplimiento de objetivos estratégicos y de una gestión institucional
satisfactoria a través de los indicadores de efectividad, eficiencia eficacia y
economía, considerando que la Administración pública, está al servicio de la
colectividad y entre sus funciones está planificar, organizar, dirigir, evaluar y
controlar sus actividades en beneficio del pueblo.

En razón de lo expuesto anteriormente, se presenta esta investigación que

tiene como objetivo proponer un plan estratégico para la optimización del

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control interno en la Procuraduría General del Estado Falcón, las cuales
arrojan resultados importantes que generan, a su vez, estrategias que
mejorarán el control de interno dentro del órgano Procurador y por ende se
verá reflejado en la calidad de servicio que se le presta al estado; de esta
manera se pretende dar respuesta a la exigencia legal y organizacional del
Control de la Gestión Pública a través de un plan estratégico en la PGEF. En
ese sentido el proyecto está estructurado en tres capítulos; que son los
siguientes:

-El Capítulo I, inicia con el Problema, con su respectivo planteamiento y

preguntas, los objetivos, la justificación e importancia del estudio.

-En su Capítulo II, conforma los elementos teóricos que sustentan la

investigación, se hace la referencia detallada dentro del Marco teórico, en los
antecedentes, las Bases Teóricas y Legales, que se utilizará en la
investigación.

-El Capítulo III, están los métodos y técnicas de investigación, el tipo y

modalidad de investigación, el diseño de la investigación, la población y
muestra, las técnicas para la recolección de información, elaboración del
instrumento y el plan de actividades y análisis de los datos, que dará
respuestas a las interrogantes principales y secundarias.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema.

La administración pública ejecuta políticas y programas de gobierno que

permiten la prosperidad y bienestar de los ciudadanos y la población en su
conjunto respondiendo a las exigencias de la sociedad. En esta ardua tarea
que ejerce la administración pública, es imprescindible el seguimiento y
control de sus actividades en los diferentes tramos de la estructura
organizacional. Entendiéndose por control, según Dugarte (2012), “un
conjunto de normas, procedimientos y técnicas a través de las cuales se
mide y corrige el desempeño para asegurarla consecución de objetivos” Es
decir, el proceso de evaluar el desempeño de una institución.

De manera, que el control en la administración pública es ejercido de dos

ámbitos, el primero corresponde al control externo y posterior de las
operaciones ya ejecutadas bajo la potestad de los organismos de control
fiscal externo y el segundo es el control interno, responsabilidad de las
máximas autoridades de la institución pública. Por tanto, el control interno en
una organización tiene como objetivo ayudar al funcionamiento eficiente de la
misma, el cual es definido por el informe The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission II (COSO, 2013) como:”es un
proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, la Gerencia y otro
personal de la Organización, diseñado para proporcionar una garantía
razonable sobre el logro de objetivos relacionados con operaciones, reporte y
cumplimiento”(p,1)

Cabe destacar, que el control interno, se implanta con el fin de detectar en el

plazo deseado cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos y

4
fomentar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos, garantizando
fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las normas legales
vigentes. Deben avalar la obtención de información financiera correcta y
segura, puesto que, el control interno constituye un elemento fundamental en
la marcha de una organización, en base a él se toman decisiones y se
formulan programas de acciones a futuro.

En este orden de ideas, el control interno se aplica en dos modalidades

control administrativo y control contable. El control administrativo se refiere al
plan de organización, establecer métodos y procedimientos relacionados con
la eficiencia de las operaciones y la adhesión a las políticas gerenciales y el
control interno contable, está referido a los registros que conciernen a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables.
Como bien se observa, ambos son importantes para para una efectiva
gestión institucional.

Es de hacer notar, que en los últimos años se ha incrementado la necesidad

de tener un sistema de control interno efectivo, debido a lo práctico que
resulta medir la eficiencia y la productividad, por consiguiente, la
organización que aplique controles internos en sus operaciones
administrativas y contables conducirá a conocer la situación real de la misma
y para ello es necesario tener una planificación capaz de verificar que los
controles se cumplan para tener una mejor visión de su gestión y del
cumplimiento de los objetivos organizacionales como parte importante del
proceso administrativo.

Desde la perspectiva global, es oportuno señalar, que la creciente

importancia del control interno a nivel mundial se debe a tres factores según
Martínez (2012) a) estructuras de las organizaciones, que cada año se hacen
más complejas, b) protección del patrimonio, se requiere de un control
interno que permita determinar el acceso y salvaguarda del patrimonio y c)

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cambios tecnológicos, el cambio más importante que resulta en las últimas
décadas se relaciona con el procesamiento de la información. Pasó de
llevarse en forma manual a llevarse por medios computadorizados,
agilizando el proceso.

En relación al control interno en Venezuela, cabe señalar que el artículo 35

de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal (2001) expresa:

El Control Interno es un sistema que comprende el plan de

organización, las políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a
esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la
observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su
misión, objetivos y metas.(p. 7)

Como se observa en este artículo, el control interno se constituye como un

conjunto de planes, políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo, con el propósito
de proteger sus recursos y verificar la exactitud y sinceridad de su
información administrativa y financiera, además, de promover la eficiencia,
calidad y economía en la operaciones de la empresa con el fin de lograr el
cumplimiento de la misión objetivos y metas de la organización.

Es así entonces, como el control interno se considera un soporte

administrativo esencial para cualquier organización, y la legislación
Venezolana lo orienta a garantizar el logro de los objetivos de cada
institución pública y del Estado en su conjunto, fundamentado en el
cumplimiento de los principios que deben regir a la administración pública, en

6
especial, los de eficacia, eficiencia, moralidad, economía, calidad y
transparencia, permitiendo el cumplimiento de las normas establecidas en las
actividades contables y financieras, para garantizar la necesaria confiabilidad
de la información.

Dentro de este marco de análisis, cabe acotar, que con la reforma a la Ley
Orgánica de Administración Financiera (2007), el sistema de control interno
se organiza en esta Ley como un sistema integral e integrado a los procesos,
bajo la responsabilidad de las máximas autoridades jerárquicas de los
órganos y entes de la Administración Pública y se separan definitivamente
las funciones de contabilidad y control Interno, estableciendo en su artículo
132, que el Control Interno, “es un sistema que comprende el plan de
organización, las políticas, normas, así como, los métodos y procedimientos
adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a la Ley”.

En este ámbito de ideas, es oportuno señalar, que las entidades públicas

están orientadas a prestar un servicio público y su legitimidad se sustenta, en
la eficacia y calidad con que prestan estos servicios y satisfacen las
demandas de la comunidad, dentro de un marco de valores compartidos que
promuevan los derechos humanos, el bien común y la dignidad de las
personas. Las entidades públicas por tanto, necesitan una gestión eficaz y
responsable que le permita sostenerse en las mejores condiciones posibles,
y lograr en equilibrio óptimo entre su administración y sus fines.

La Procuraduría General del estado Falcón, amparada en su autonomía

orgánica, funcional y administrativa, con responsabilidades en la defensa de
los derechos e intereses patrimoniales, judiciales, extrajudiciales, sociales y
morales de la entidad, dio paso a una continua evolución en el desarrollo de
sus actividades y funciones, para optimizar el logro de sus objetivos
primordiales en la estructura estatal, mejorando la gestión pública; tal como
consta en los actos administrativos de la época los cuales señalan como

7
primer procurador al  Dr. Gumersindo Miquilena en el año de 1896,
profesional del derecho que  comenzó a plasmar la historia de esta noble
institución, la cual se sigue escribiendo hasta nuestros días donde ya son
más de cien años de gestión procuradural, dando pasos agigantados que
logren el perfeccionamiento estructural y funcional de la administración con
visión socialista y patriótica pensando en la defensa del patrimonio del
estado y teniendo en el legado dejado por Hugo Rafael Chávez Frías su
principal ejemplo de Hidalguía y constancia por el logro de objetivos que
persigan beneficios colectivos y de solidaridad con el pueblo falconiano.

En este sentido como personal adscrito a esta institución se evidencia que en

la misma no hay exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, ni oportuna que permita a la institución una toma de
decisiones efectiva, así como, transparencia, objetividad e imparcialidad en
la operaciones que realiza y esto se estima se debe a la falta de normas,
políticas y métodos para aplicar control interno a las operaciones que se
ejecutan en la institución, tampoco hay un manual de normas y
procedimientos, se incumple la normativa legal, es decir, no hay un control
interno eficiente que salvaguarde los recursos de la institución.

La realidad antes planteada tiene como pronostico que de continuar así,

conlleva a una gestión ineficiente donde la información presupuestaria,
financiera, contable y administrativa de la institución carezca de exactitud, y
confianza. Razón por la cual surge la inquietud de realizar esta investigación
con el fin de Proponer estrategias de control interno para la optimización de
la gestión en la Procuraduría General del Estado Falcón, que esta
problemática se sistematiza en las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual referente al control interno en la Procuraduría

General del Estado Falcón?

8
¿Cómo se aplica el control interno en la Procuraduría General del Estado
Falcón?

¿Qué estrategias de control interno se requieren para la optimización de la

gestión en la en la Procuraduría General del Estado Falcón?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias de control interno para la optimización de la gestión en

la Procuraduría General del Estado Falcón.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual referente al control interno en la

Procuraduría General del Estado Falcón.
- Determinar la aplicación del control interno en la Procuraduría General del
Estado Falcón
- Diseñar estrategias de control interno para la optimización de la gestión en
la Procuraduría General del Estado Falcón.

Justificación e Importancia de la Investigación

El presente estudio es presentado como requisito para optar al grado de

Especialista en Control de la Gestión Pública dictado por la Escuela Nacional
de Administración y Hacienda Pública del Ministerio del Poder Popular de
Economía y Finanza, con el propósito de conocer a profundidad el
desempeño de los sistemas de control interno y su respectiva evaluación y
análisis del control de gestión.

9
El control interno en una organización, es un aspecto imprescindible para el
procesamiento de la información emana da de las actividades que se
ejecutan dentro de ella, por cuanto no se limita únicamente a la confiabilidad
en la manifestación de las cifras que son reflejadas en los estados
financieros, sino que también evalúa el nivel de eficiencia operacional en los
procesos contables y administrativos, evaluando procedimientos
administrativos, cumplimiento de políticas y normas para el logro de los
objetivos y la conducción ordenada de las actividades en el desempeño
institucional.

Cabe destacar que el control interno constituye una herramienta para que la
dirección obtenga una seguridad razonable en el cumplimiento de sus
objetivos institucionales y este en capacidad de informar de forma veraz
sobre su gestión. Al respecto sintetizando lo expuesto por Loja y Valladolid
(2013) se tiene que al contar con un control interno adecuado a cada tipo de
organización permitirá maximizar la utilización de recursos para mejorar la
gestión financiera y administrativa contribuyendo a una mayor eficiencia,
eficiencia y efectividad de las operaciones, confiabilidad en el proceso,
cumplimiento de normas y obligaciones, salvaguarda de activos.

Esta investigación se justifica desde el punto de vista práctico, tomando en

cuenta que los resultados de la misma van a conducir a una estrategia que
va a minimizar las deficiencias mejorando los de resultados de la gestión,
racionalizar el uso de los recursos propios, que coadyuven el cumplimiento
de políticas, planes y normas. De esta forma se mejorará la planeación,
organización, dirección y coordinación de la institución; así como la
economía, eficiencia y efectividad de los sistemas de administración.

Por otra parte se justifica su estudio, porque sus resultados servirán de

orientación o referencia para futuras investigaciones sobre el tema, y podrá
ser considerado por los ciudadanos, empresas e instituciones públicas al

10
momento de tener una perspectiva sobre, el Control Interno del
procedimientos administrativos del beneficio que su uso pueda traer en la
relación de éstos con los distintos niveles del Estado Venezolano.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se desarrolla, el contenido teórico referente a las variables,

gestión administrativa y toma de decisiones, los antecedentes relacionados
con las variable en estudio, las bases teóricas, todos los elementos
anteriores tiene el propósito de profundizar los conocimientos que sirven de
sustento para la investigación, también se abordaron aspectos relacionados
con la Operacionalizacion de la variable.

Antecedentes de la Investigación

Para desarrollar la actual investigación se estudiaron otros trabajos de

investigación que enfocan algunos criterios y perspectivas relacionados,
tanto directa como indirectamente con el tema objeto de estudio, lo que
permitirá tener un marco de referencia al momento de desarrollar la
investigación que se pretende llevar a cabo. Entre estos estudios
destacamos los siguientes:

Lázaro (2018) realizo una investigación titulada: estrategias de control interno

para el mejoramiento del manejo del recurso financiero en las unidades
generadoras de ingresos propios del área del Agro y Mar de la Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda. Trabajo de grado para optar al
título de Magíster en Gerencia Financiera En la Universidad Nacional
Experimental “Rafael María Baralt”.

11
La presente investigación tuvo como objetivo general Diseñar estrategias de
control interno para el mejoramiento del manejo del recurso financiero en las
unidades generadoras de ingresos propios del área del Agro y Mar de la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. Para ello se
planteó una investigación, con diseño de campo, no experimental y de corte
transeccional; que contó con la aplicación de una encuesta en su modalidad
cuestionario, contentivo de 14 ítems, con alternativas de respuesta que
responden a una escala de Lickert (Siempre, Casi Siempre, Alguna Veces,
Casi Nunca y Nunca).

La validez del instrumento estuvo a cargo del juicio de expertos, y la

confiabilidad se construyó a partir del Alfa de Cronbach (0.79-alta). La
población estuvo conformada por Cuatro (04) trabajadores de la unidad
generadora y que están vinculados al trabajo efectuado por el área bajo
estudio. Por considerar la población finita, cuantificable y de fácil manejo
para el investigador se seleccionó la muestra del mismo tamaño de la
población. Los resultados, tratados a partir de la estadística descriptiva
(SPSS) arrojaron, así también se concluye que el medio idóneo para el
manejo de los ingresos es utilizar una efectiva estrategia de control interno
para la auto gestión en la unidad generadora de ingreso.

La investigación antes citada, ofrece valiosos aportes para la investigación

actual, tomando en cuenta que tienen en común la misma variable que es el
control interno, por consiguiente la misma sirvió de apoyo en el desarrollo del
marco teórico y en la construcción del instrumento de recolección de datos.

Yánez (2011), en su tesis de maestría en gerencia de la Universidad

Bicentenaria del Estado Aragua, titulada “Sistema de control de gestión
para la optimización de los procesos administrativos de la Alcaldía del
Municipio Páez, del Estado Portuguesa”. La metodología utilizada fue un
proyecto factible, con apoyo de investigación de campo y revisión

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bibliográfica, además de carácter descriptiva, donde estudió la muestra
conformada por 41 personas trabajadoras de esa Institución. La
investigación se encaminó a proponer un Sistema de Control de Gestión
para la optimización de los procesos administrativos de la Alcaldía del
Municipio Páez. El autor evalúa en su trabajo los diferentes enfoques de la
Administración Municipal donde concluye que no existe un sistema de
control de gestión que permita analizar y evaluar las tareas ejecutadas por
la misma. Sin embargo, hay la disponibilidad del personal de la alcaldía
para implantar dicho sistema.

El presente estudio, se relaciona con la presente investigación, por cuanto

hace referencia a un sistema de control para optimizar los procesos
administrativos de la Alcaldía. La investigación que se pretende desarrollar
toma en consideración el diagnostico de los procesos administrativos
internos para diseñar el plan estratégico que requiere la organización.

Patiño (2011) planteó un estudio titulado: Diseño de un sistema estratégico

de control de gestión pública: caso: Contraloría General del estado Mérida,
para optar al título Magíster en Ciencias Contables de la Universidad de
los Andes (ULA), desarrollado a través de la modalidad de investigación de
campo, con el objetivo de determinar los elementos que incorporarse para
mejorar las estrategias de control. Entre las causas de dicha problemática
se encuentra la inexistencia de elementos que permitan medir si
contribuye o no a la minimización del control tradicional se viene aplicando
sobre la base de hechos realizados y consumados (históricos); lo que no
facilita que la gestión pueda aplicar los ajustes, regularizaciones,
conversión de las debilidades en fortalezas y concretar la retroalimentación
oportuna de las actividades institucionales.

Así mismo hace referencia que la falta de oportunidad, el control adolece

de deficiencias en la aplicación de normas técnicas que mengua su

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relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de
confiabilidad de quienes hacen uso de la información institucional. Otra
situación similar es la no incorporación de la nueva filosofía y doctrina,
dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual
y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de
convertir las debilidades en fortalezas y contribuir eficazmente a la
optimización de la gestión.

En este sentido la investigación mencionada, Aporta al estudio actual, las

formas de evaluar la gestión como instrumento capaz de incorporar en la
responsabilidad profesional del Auditor en el marco normativo que debe
regir a los profesionales en el desempeño profesional comprometido con
su trabajo. Por otra parte la investigación citada, aborda aspecto
relacionados con el análisis estrategicos los cuales van ser de gran utilidad
en el marco teórico y en la construcción del instrumento de recolección de
datos del estudio en desarrollo.

Gallardo (2010) elaboró una investigación denominada: “El Control en el

Marco del Proceso de Control de Gestión Pública: Análisis y Conversión de
Las Debilidades en Fortalezas: Caso Contraloría Del Municipio
Anzoátegui”, Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Ciencias
Contables de la Universidad de los Andes (ULA). Desde el punto de vista
metodológico, estuvo enmarcada dentro del tipo descriptivo desarrollada
bajo la formalidad de campo complementada con la revisión documental.
En este sentido, la técnica empleada fue la encuesta realizada a través de
un cuestionario aplicado al personal que labora en la Gerencia de Control
Posterior de la Contraloría del Municipio Anzoátegui.

Se concluyó en cuanto a las debilidades del ambiente interno, inexistencia

de un plan de organización y procedimientos coordinados para obtener

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información segura, oportuna y confiable, no tienen establecidas normas,
políticas y procedimientos que contribuyan de manera positiva en el
desarrollo de procedimientos, asignación de autoridad y responsabilidades,
falta de interés en el control interno por parte de la Gerencia.

Con relación a la identificación de riesgos se desconocieron las

debilidades, fortalezas, las amenazas y oportunidades relacionadas con
los riesgos, situación que impide la formulación de estrategias para su
eliminación, el personal no está motivado, lo cual conduce a bajo
rendimiento laboral que conduce a errores voluntarios o involuntarios. En
torno a las actividades de control no existen controles internos para revisar
el desempeño laboral, lo cual afecta el rendimiento y se traduce en
pérdidas. En cuanto a la información y comunicación, se comprobó la
carencia de un sistema impide que se produzcan reportes que contengan
información operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento. Con
relación al monitoreo, se comprobó que la supervisión no es continua, no
se monitorea dicha área, no se toman medidas correctivas, generando
posibilidad de riesgos.

Se consideró como un antecedente para la investigación actual porque

plantea soluciones específicas con respecto al uso del control como
instrumento para proporcionar información, entre otros aspectos que serán
de gran ayuda en la construcción del marco teórico en el cual se
sustentará la presente investigación.

Bases Teóricas

Control Interno

El control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos

coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de

15
salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables, es
por ello que cuan mayor y compleja sea una empresa, mayor será la
importancia de un adecuado sistema de control interno.

Hernández (2001, p.75), describe que cuando se tiene empresas que

cuentan con más de un dueño, muchos empleados, y muchas tareas
delegadas, por lo general, los dueños pierden control y es necesario un
mecanismo de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y
complejo según se requiera en función de la complejidad de la organización.

Con las organizaciones de tipo multinacional, los directivos imparten órdenes

hacia sus filiales en distintos países, pero el cumplimiento de las mismas no
puede ser controlado con su participación frecuente, pero si así fuese, su
presencia no asegura que se eviten los fraudes.

Hernández (2001) expresa que “el sistema de control interno o de gestión es

un conjunto de áreas funcionales en una organización y
de actividades especializadas en la comunicación y control al interior de la
misma” (p.75). El sistema de control por intermedio de las actividades, afecta
a todas las partes de la organización a través del flujo de efectivo. La
efectividad de empresas u otro tipo de institución, se establece en la relación
entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los recursos
necesarios para su producción.

Es por ello que el sistema de control interno comprende una serie de

responsabilidades que conllevan a un mejor desenvolvimiento en las
actividades de las organizaciones, incluyendo el manejo de presupuestos y
flujos de ingresos y egresos, entre estas responsabilidades se pueden
deducir controlar la efectividad de las funciones administrativas, así como
también regular el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia y por último
permite el desarrollo de otros aspectos que ayudan a la institución a tener un

16
mejor crecimiento, entre estos aspectos podemos mencionar, rentabilidad y
liquidez. La implantación de un eficaz sistema de control interno permite que
los funcionarios cumplan de manera sobresaliente con todos los objetivos
establecidos por la organización.

El Sistema de control interno es un instrumento que busca facilitar la gestión

administrativa de las organizaciones, en este orden de ideas una
organización debe contar con una oficina de control interno, que permita
establecer los lineamientos necesarios para que se lleve a cabo el logro en
el cumplimiento de la misión y los objetivos propuestos de acuerdo con la
normatividad y políticas de la organización

Al respecto, Santillana (2001) señala que el establecimiento y desarrollo del

sistema de control interno en las organizaciones “será responsabilidad del
máximo directivo correspondiente; no obstante, la aplicación de los métodos
y procedimientos y eficacia del control interno, será de responsabilidad de los
jefes de cada dependencia y organismo” (p.79).

De lo planteado por el autor se deriva que es necesario, que la alta gerencia

esté sumamente comprometida con la implantación de un sistema de control
interno, eficaz, que cubra todas las operaciones de la organización y
contribuyan de esta manera, a la obtención de los mejores resultados.

El mismo autor antes referido, plantea que el sistema contable de una

organización está conformado por los métodos y registros establecidos para
identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar, y producir información
cuantitativa, de las operaciones que realiza una organización (vista como una
entidad económica). Para que un sistema contable sea útil y confiable, según
menciona Santillana (2001, p.79), debe contar con métodos y registros que:
-Identifiquen y registren únicamente, las transacciones reales que reúnan los
criterios establecidos por la administración.

17
-Describan oportunamente todas las transacciones, con el detalle necesario
que permitan su adecuada clasificación.
-Cuantifique el valor, de las operaciones, en términos monetarios.
-Registren las transacciones en el periodo correspondiente.
-Presente y revelen adecuadamente dichas transacciones en los estados
financieros.

En el mismo orden de ideas, Santillana (2001,p.86), propone que deben

existir procedimientos y políticas, propias de un sistema de control interno en
las operaciones contables, estos procedimientos y políticas proporcionan una
seguridad razonable, en lograr los objetivos específicos de la organización y
ayudan a constituir los procedimientos de control. Ciertamente el hecho de
que existan políticas de control, no necesariamente significan que estos
operen satisfactoriamente, la alta gerencia debe determinar la manera en
que la organización, ha aplicado las políticas y procedimiento, la uniformidad
de su aplicación y que funcionarios lo llevaran a cabo.

De lo anteriormente planteado, se puede derivar que los procedimientos de

control persiguen, diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de
organización y del procesamiento de las transacciones. También pueden
estar integrados por componentes específicos, del ambiente de control y del
sistema contable.

Dentro de las operaciones contables el sistema de control interno está

dirigido a logro de objetivos relacionado con:
-Debida autorización de transacciones y actividades.
-Adecuada segregación de funciones y responsabilidades.
-Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el
correcto registro de las operaciones.
-Implantación de dispositivos de seguridad que protejan los activos.

18
-Verificaciones independientes de la actuación de otros y adecuada
evaluación de las operaciones registradas.

Componentes del control interno.

Según Santillana (2001, p.86), La estructura del control interno de una

entidad está conformada por las políticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de por lograr los objetivos específicos
de la entidad, dicha estructura consta de los siguientes componentes:

-Ambiente de Control: El ambiente de control representa la combinación de

factores que afectan las políticas y procedimientos de una entidad, los cuales
fortalecen o debilitan sus controles. Los factores que constituyen la actitud de
la administración hacia los controles internos establecidos, son los
siguientes:
-Estructura de la organización de la entidad.
-Funcionamiento del consejo de administración y sus comités.
-Métodos para asignar autoridad y responsabilidad.
-Métodos de control administrativo para supervisar y dar el seguimiento al
cumplimiento d las políticas y procedimientos, entre los cuales se incluye la
función de auditoria interna.
-Políticas y prácticas de personal.
-Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.
La calidad del ambiente de control es una clara indicación de la importancia
que la administración de la entidad respectiva, otorga a los controles
establecidos.

-Evaluación de riesgos: La evaluación de riesgos es la actividad

fundamental que debe llevarse a cabo inicialmente y cuando se efectúen

19
determinados cambios, para poder detectar los riesgos que puedan existir en
todos y cada uno de los puestos de trabajo de la entidad y que puedan
afectar a la seguridad y salud de los trabajadores. Esta evaluación es
responsabilidad de la Dirección de la empresa, aunque debe consultarse a
los trabajadores o a sus representantes sobre el método empleado para
realizarla; teniendo en cuenta que éste deberá ajustarse a los riesgos
existentes y al nivel de profundización requerido.

El objetivo fundamental de la evaluación es minimizar y controlar

debidamente los riesgos que no han podido ser eliminados, estableciendo las
medidas preventivas pertinentes y las prioridades de actuación en función de
las consecuencias que tendría su materialización y de la probabilidad de que
se produjeran.

-Actividades de control: Los procedimientos y políticas adicionales del

ambiente de control que establece la administración para proporcionar una
seguridad razonable de lograr los objetivos de la entidad, constituyen los
mecanismos de control. El hecho de que existan formalmente políticas y
procedimientos de control, no necesariamente significa que estos operen
satisfactoriamente. El auditor debe determinar la manera en que la entidad
ha aplicado las políticas y procedimientos, la uniformidad de su aplicación y
que persona las ha llevado a cabo, para concluir que efectivamente opera
con la eficiencia requerida.

Los procedimientos de control persiguen objetivos y se aplican en distintos

niveles de organización y del procesamiento de las transacciones. También
pueden estar integrados por componentes específicos de ambiente de
control y del sistema contable. Según su naturaleza, estos procedimientos
pueden ser de carácter preventivo o correctivos. Los primeros son
establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las transacciones,
los segundos tienen como finalidad descubrir los errores o las desviaciones

20
que durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificadas
por los procedimientos de control preventivos.

-Los procedimientos de control están dirigidos a lograr los siguientes

objetivos:
Debida autorización de transacciones y actividades
Adecuada segregación de funciones y responsabilidades
Diseño y uso de documentos y registros que aseguren el correcto registro de
las operaciones
Implantación de dispositivos de seguridad que protejan los activos

Verificaciones independientes de la actuación de otros y adecuado

evaluación de las operaciones registradas

-Información y comunicación: El propósito de la contabilidad es

proporcionar información cuantitativa, en especial de carácter financiero,
representada fundamentalmente por datos sobre la situación financiera de
una entidad económica de una fecha dada, y cuáles son sus resultados
operativos de un periodo determinado, para cumplir en forma adecuada con
su objetivo, el proceso contable infiere un ciclo compuesto por:
-Identificación de las transacciones susceptibles de registro.
-Medición y valuación de esas operaciones en unidades monetarias.
-Clasificación y registros de las mismas.
-Comunicación de resultados del proceso a través de los estados financieros
emanados por la propia entidad.

-Supervisión y monitoreo: No es suficiente el diseño de una buena

organización, sino también la vigilancia constante, para que el personal
desarrolle los procedimientos a su cargo de acuerdo a los planes de la
organización, la supervisión se ejerce en diferentes niveles, por distintos
funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.

21
Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño
de registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los
diversos aspectos de control interno.

En entidades de mayor importancia, la supervisión de este tipo de control

requiere de un auditor interno o de una entidad administrativa de auditoria
interna que actúe como vigilante constante del cumplimiento de la entidad
con los otros elementos de control. Por lo tanto, la función de auditoria que
vigila la existencia constante de control interno es, a su vez, un elemento
muy importante de este.

Cuando no es posible sostener un grupo de auditoria interna, un buen plan

de organización debe asignar a algunos funcionarios las atribuciones más
importantes de dicha auditoria para que efectúen reconocimientos periódicos
del sistema integral de control interno de la entidad.

Técnicas y Herramientas de Control Interno

Son las herramientas que auxilian al gerente para llevar a cabo el proceso de
control. Las técnicas de planeación son, a su vez, de control y en esencia,
los controles no son más que sistemas de información.

Santillana (2001, p.85) estable las siguientes herramientas de control:

-Manuales Organizativos y de procedimientos.
-Inspección.
-Auditoria Interna.
-Auditoria Externa.
-Sistema de Información Contable (Estados Financieros)
-Control Presupuestal.
-Análisis de indicadores (Control de ingresos y egresos)
-Cuadro de Mando Integral.

22
Estrategias

Las estrategias son las acciones y enfoques que emplea la gerencia para
garantizar un desempeño organizacional satisfactorio. Para Villalba (2006),
es un patrón de comportamiento observable, consistente en lineamientos,
objetivos y acciones. Asimismo, Vera, (2009) define la estrategia como la
determinación de los objetivos generales a largo, mediano y corto plazo de
una organización, los cursos de acción a seguir y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzarlos.

En cambio, Pinto, (2000), define la estrategia como “la forma por medio de la
cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse positivamente de
sus competidores utilizando sus ventajas relativas, para satisfacer mejor a
sus clientes”(p.67). De acuerdo con Labrador (2009, p.153), la formulación
de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas
de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades
externas, el establecimiento de misiones, la fijación de los objetivos, el
desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y
la decisión de cuales escoger; mientras que la ejecución de estrategias
requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus
empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas
puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. Por otro lado, la evaluación de
estrategias comprueba los resultados de la formulación y ejecución.

En ese orden de ideas, resulta indispensable definir y construir las

estrategias más idóneas para garantizar la sustentabilidad de la
organización; así, las estrategias, desde el punto de vista académico, se
convierten en instrumentos para ordenar las percepciones acerca de los
entornos futuros alternativos que pueden afectar una organización o empresa
o un sector de ésta; dicho coloquialmente, las estrategias son útiles para

23
enfrentar con perspectiva clara la constante incertidumbre del mercado
(García, 2013, p.123).

Según la misma fuente anterior, el diseño de estrategias trae consigo los

siguientes beneficios:
-Disminuye la incertidumbre.
-Posibilita la generación de nuevas oportunidades de mercado o mantenerse
competitivo dentro de éste.
-En organizaciones rutinarias, aumenta la calidad del pensamiento
estratégico.
-Disminuye las diferencias de opiniones entre sus gerentes.
-Sirven de medio para el control administrativo y financiero de la
organización.
-Asimismo, el diseño de estrategias permite abordar retos provocados por el
entorno, tales como, el entorno regulador público o la aparición de
innovaciones tecnológicas.
-A parte de lo anterior, el diseño de estrategias contribuye en la mejor
comprensión de las incertidumbres del futuro, para Fernández (2004), esta
técnica aporta una serie de valores añadidos al sistema analizado; entre
ellos:
-Estimula y apoya el pensamiento creativo y flexible dentro de la
organización.
-Inculca la actitud planificadora entre los participantes.
-Provoca un cambio cultural.
-Contrasta la estrategia actual frente a una variedad de futuros posibles.

Planificación estratégica

La planificación estratégica tiene rango constitucional, puesto que el Art. 299

reafirma la importancia de este instrumento como medio para conducir el

24
desarrollo del país, dándole además atributos de “democrática, participativa y
de consulta abierta”.

En este orden de ideas, la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular

(2014) define a la planificación como
Proceso de formulación de planes y proyectos con vista a su
ejecución racional y sistemática, en el marco de un sistema
orgánico nacional, que permita la coordinación, cooperación,
seguimiento y evaluación de las acciones planificadas, de
conformidad con el proyecto nacional plasmado en la
Constitución de la República y en el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación. (Art. 5).

Por lo tanto, el estado conceptualiza la planificación como una labor de

análisis, proyección y formulación de metas generales para alcanzar sus
fines, de allí la necesidad de revisar los elementos teóricos en relación con
la planificación para alcanzar los propósitos de las organizaciones.

Según Steiner (1983), la planificación estratégica es “un conjunto de

planes funcionales o de extrapolación de los presupuestos actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar a una empresa durante un tiempo a través
de su medio ambiente, para lograr sus metas dictadas” (p. 22).

La Planificación estratégica debe ser para las organizaciones de vital

importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, entre otros,
se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir,
teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se
traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico.

La planificación estratégica, según lo planteado por Serna (2008), “es un

proceso a través del cual la organización define su visión y estrategias,
basadas en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades
amenazas” (p.69). Sobre este particular, se exige la participación activa de

25
los diferentes actores que integran la organización, la obtención permanente
de información, su revisión, ajustes, con el fin de que se convierta en un
estilo de gestión que promueva lo proactivo.

La Formulación de Estrategias

La formulación de estrategias necesita como uno de los pasos previos,

establecer ciertas premisas, ya que cada organización debe identificar
aquellos elementos –pasados, presentes y futuros- que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar
su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos (Steiner, 1983, p.25).
Igualmente, Mintzberg y Quinn (1993), afirman que la formulación de la
estrategias es “inseparable en muchos sentidos de la estructura, el
comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar” (p.53).

Volviendo a los planteamientos de David (1990, p.12), para formular

estrategias es necesario llevar a cabo tres actividades, investigación, análisis
y toma de decisiones.

La investigación, denominada por algunos como auditoría 1, tiene como

objetivo identificar debilidades y fortalezas clave, así como las
oportunidades y amenazas del entorno 2 de la organización que puedan
ayudar o impedir, respectivamente, el logro de la misión. Las fuentes para
llevar a cabo la actividad de investigación son variadas: encuestas,
publicaciones periódicas, diarios, índices, informes gubernamentales. Más
recientemente, se hace más frecuente el uso del big data analytics para el
desarrollo de estrategias cuya diferenciación recae en el análisis de
información, mediante la creación de valor para ciberseguridad, Internet de
las cosas y la formulación de política pública.

26
El análisis es la segunda actividad que se requiere para formular una
estrategia, y ello implica comparar fortalezas y debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas para crear estrategias factibles que
permitan el logro de la misión. La herramienta más conocida y utilizada
para el análisis es la denominada matriz FODA, que compara Fortalezas,
Oportunidades, debilidades y Amenazas. Otras herramientas utilizadas en
planificación estratégica pública son: análisis estructural, MACTOR,
análisis morfológico, Ábaco de Regnier, Matriz de Impactos Cruzados.

La toma de decisiones es la tercera actividad que sigue en el proceso de

formulación de estrategias, pero previamente, es necesario que haya una
elección estratégica, puesto que así como las opciones pueden ser
ordenadas en relación al grado de riesgo que conllevan, pueden también
ser examinadas en relación a los márgenes de respuesta, elegidos por el
estratega, a las expectativas de la sociedad (Mintzberg y Quinn, 1993,
p.53). Una toma de decisiones efectiva debe abarcar los objetivos a
alcanzar y las estrategias a seguir. En tal sentido, la organización del
proceso estratégico de toma de decisiones tiene las siguientes
características:

-Hay dos grandes niveles de toma de decisiones: el nivel superior, que se

encarga de la estrategia; y el que trata las cuestiones operativas, las
cuales deben realizarse en el marco de las primeras.

-Se preocupa por la misión de la organización, por el escenario hacia el

cual se avanza y por los cursos de acción.

-Visualiza la gestión estratégica como un proceso permanente y

sistemático que detecta las oportunidades para aprovecharlas; y las
amenazas del entorno para defenderse ante ellas. Y detecta los problemas
estratégicos o clave para el futuro de la organización.

27
En resumen, en el marco de la modernización de la Administración
Pública, la planificación debe dirigir la organización hacia un diseño
estratégico De igual manera, debe impulsar proyectos a través de los
cuales la organización se comprometa con la calidad en la prestación de
los servicios.

Ejecución o Implantación de Estrategias

La ejecución o implantación de estrategias, es el segundo componente de

la gerencia estratégica, está orientada a lograr resultados e implica la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas (David, 1990, p.15). También este componente
requiere de la realización de tres actividades: fijación de metas, de
políticas y asignación de recursos; y para la ejecución exitosa de las
estrategias seleccionadas, son importantes considerar elementos
cualitativos tales como la estructura y relaciones de la organización, los
procesos y comportamientos organizacionales y el liderazgo de alto nivel
(Mintzberg y Quinn, 1993).

En conclusión, la ejecución implica el desarrollo de las actividades de la

organización previamente determinadas en la planificación contribuyendo
al logro de los objetivos institucionales establecidos, mediante la aplicación
y combinación adecuada de procesos, procedimientos, métodos, normas,
recursos, sistemas de información, comunicación y seguimiento.

Evaluación de las Estrategias

La evaluación de las estrategias es el tercer componente de la gerencia

estratégica y consiste en verificar los logros alcanzados, que generalmente
corresponden a impactos esperados o a transformaciones deseadas en el

28
entorno institucional. Es el eje para que la alta dirección valide, actualice o
reformule su direccionamiento estratégico.

Análisis o Diagnostico Estratégico

El análisis estratégico, de acuerdo a lo señalado por Andarcia y Márquez,

(2009), es aquel conducente a la fijación de la misión de la organización,
llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que
comparen factores internos, y externos y fijando la misión (la cual
proporciona la identidad de la organización, diferenciándola de otras),
objetivos (los cuales representa el compromiso gerencial para producir
resultados específicos de un tiempo) y estrategias (las cuales van a indicar
cómo lograr los objetivos y cómo luchar por la misión) para la misma.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una organización, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas
externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y
toma de decisiones.

De acuerdo a lo mismos autores, el análisis estratégico está compuesto de lo

siguiente:

1. Análisis del entorno externo: este es un paso determinante en el proceso

estratégico, ya que define las opciones disponibles para la gerencia,
además, el entorno influye en el éxito de una estrategia. Este análisis
incluye:
Determinar las oportunidades: Se refiere cualquier elemento o circunstancia
del ambiente externo que, a pesar de no estar bajo el control directo de una
institución o programa, puede constituirse en una contribución para alguna

29
de las actividades más importantes de la empresa. Es un factor que
contribuye al desarrollo de alguna de las funciones más importantes de la
ordenación.
Determinar las amenazas: Una amenaza es cualquier elemento del ambiente
externo relevante que puede constituirse en una desventaja-riesgo-peligro
para el desempeño de una de las actividades más importantes de la
institución o programa.
2. El análisis Interno: Consiste en reconocer que toda organización, sin
importar sus características, está restringida de alguna manera por los
recursos y habilidades disponibles. Este análisis comprende:
Identificación de las fortalezas: Se refiere a las características intrínsecas de
los insumos, procesos y productos que apoyan la institución para aprovechar
las oportunidades o que la protegen de amenazas provenientes del contexto.
Identificación de las debilidades: Se refiere a todas las características de
insumos, procesos y productos que no apoyan a la institución para hacer uso
de las oportunidades o que no protegen de amenazas provenientes del
contexto.
3. La formulación de estrategias propiamente dichas: Las estrategias son el
componente operativo, constituyen los procesos, formas y
manifestaciones del acto participativo. Responde al cómo se realiza el
proceso de participación, denota la organización de procesos y medios
para la consecución de los objetivos perseguidos.
Es indispensable tener presente que el diseño de las estrategias es flexible,
por lo que pueden ser revisadas o evaluadas desde la etapa de formulación.

Cuatro estrategias alternativas

Según Koontz y Weihrich (2004, p.167), se presentan las cuatro estrategias

alternativas de la matriz FODA, estas estrategias se basan en el análisis de
las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones
internas (debilidades y fortaleza), estas estrategias son las siguientes:

30
-La estrategia DA (en el extremo inferior derecho de la figura persigue la
reducción al mínima tanto de debilidades como de amenazas y puede
llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la
formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la
liquidación por ejemplo.
-La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y
optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con cierta
debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir la
actitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades
indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.
-La estrategia FA se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar
amenazas de su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al
mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes
tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer
las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un
competidor.
-La situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer
uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estrategia FO).
Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás
ubicaciones de la matriz a ésta. Si se entienden las debilidades, se
empeñaran en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si se enfrentan
amenazas, las sortearan para concentrarse en las oportunidades. La
combinación de estas estrategias se muestra en el cuadro 1.

Matriz FODA

Según Koontz y Weihrich (2004, p.167). Es la aparición más reciente y sirve

para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso una nación.
El alcance de la matriz FODA es un marco conceptual para un análisis
sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades

31
externas con debilidades y fortalezas internas de la organización. La
identificación las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las
oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se
consideran como una actividad común en las empresas. Lo que suele
ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas
condiciones estratégicas. La matriz FODA surgió justamente en respuesta a
la necesidad de sistematizar esas decisiones.

Cuadro1

Combinación de estrategias FODA

Factores Fortalezas Internas (F); Debilidades
Internos por ejemplo cualidades Internas (D):
administrativas, operativas, ejemplo,
Internos financieras, de debilidades en
externos comercialización, las áreas
investigación y desarrollo, incluidas en el
ingeniería cuadro de
“fortalezas”

Oportunidades externas Estrategia FO: Estrategia DO:

(O) considerándose
también los riesgos ; por “maxi-maxi” “Mini-maxi”
ejemplo condiciones Potencialmente la Por ejemplo,
económicas presentes y estrategia más exitosa, que estrategia de
futuras, cambios políticos y se sirve de las fortalezas desarrollo para
sociales nuevos productos, de la organización para superar
servicios y tecnología aprovechar las debilidades a fin
oportunidades de aprovechar
oportunidades
Amenazas Externas (A) Estrategia FA: Estrategia DA:
Ejemplo escasez de “maxi-mini” “mini-mini”
energéticos, competencia Por ejemplo uso de Por ejemplo:

32
áreas similares a las del fortalezas para enfrentar o atrincheramiento,
cuadro superior de evitar amenazas liquidación o
“oportunidades” sociedad en
participación
Fuente: Koontz y Weihrich. (2004, p.168). Administración una Perspectiva
Global

Filosofía Organizacional

Reseña Histórica de la Organización

Desde su creación en 1863, la Procuraduría General ha tenido una actuación

fundamental como garante de la correcta aplicación del derecho a favor de
los intereses, no sólo materiales sino también morales, de la Nación, pues ha
ostentado siempre la responsabilidad de intervenir jurídicamente para
asegurar la salud patrimonial del país. En 1902, en su condición de
representante de la nación, el Procurador General intervino jurídicamente en
dos circunstancias de gran importancia para la historia del país: la
Revolución Libertadora, que se había declarado en 1900 y culminó en 1903,
y el Bloqueo Naval por parte de varias armadas de países europeos,
precisamente en 1902.

Aparte de otras actuaciones posteriores, relativas a los bienes acumulados

por Juan Vicente Gómez en el ejercicio del poder, así como aquellos que
fueron objeto de actuación por parte del Estado luego de ser derrocado
Isaías Medina Angarita y, más tarde, Marcos Pérez Jiménez, la Institución
tendría de nuevo parte fundamental en los procesos de reversión de las
concesiones de minas e hidrocarburos o nacionalización del hierro y del
petróleo.

En efecto, la Procuraduría General de la República fue el organismo

encargado de suscribir los avenimientos entre el Estado y quienes
consintieran en ser indemnizados por sus derechos sobre los bienes

33
relacionados con las concesiones que hasta ese momento poseyeran (Art.
12, Ley que revierte al Estado las Concesiones Petroleras). En caso de no
producirse tal avenimiento, el Procurador General de la República debía
intentar ante la Corte Suprema de Justicia los juicios de expropiación de
todos los derechos que tuvieran los concesionarios que rehusaran el acuerdo
(Art. 13). En tan importante proceso de afianzamiento de la soberanía
nacional, la participación de la Institución se dio en su carácter
específicamente litigante, en defensa de los intereses patrimoniales de la
Nación.

Dos décadas más tarde, en 1994, durante  la Crisis Bancaria que  impactó
los ámbitos social, económico y político del país, se encargó al Procurador
General de la República (Decreto 383; G.O. N° 35.566, 13 de octubre de
1994) acordar la expropiación forzosa, por razones de utilidad pública, de los
bienes, créditos y derechos que habían sido objeto de los contratos de auxilio
financiero celebrados entre el Fondo de Garantías de Depósitos y Protección
Bancaria (FOGADE) y las instituciones auxiliadas, así como aquellos
previamente ocupados por la Procuraduría General de la República,
conforme a los decretos 278 y 301, dictados el 13 de julio y el 3 de agosto de
1994.

A partir de 1999, en el marco del proyecto de democracia participativa

impulsado desde el primer período del presidente Hugo Chávez, en ejercicio
de su poder originario, se decretó la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, donde de modo definitivo la Procuraduría General de la
República adquirió un rol destacado en la profundización y desarrollo del
proyecto socialista, para afianzar un Estado de Derecho y Justicia Social al
servicio de todas las ciudadanas y los ciudadanos de la Patria.

Con la Constitución bolivariana se amplía el campo de acción de la

Procuraduría al conferirle la tarea de asesorar, defender y representar judicial

34
y extrajudicialmente los intereses patrimoniales de la República, además de
establecer la necesidad de que la Institución sea consultada para la
aprobación de los contratos de interés público nacional.

Ahora bien, el Ejecutivo Nacional, bajo el imperio de la Constitución de 1999

y en uso de las facultades legislativas otorgadas por medio de la Ley que
autoriza al Presidente de la República para dictar Decretos con fuerza de Ley
en las materias que se delegan, emitió el Decreto con Fuerza de Ley
Orgánica de la Procuraduría General de la República, el cual concreta un
viejo anhelo de dotar al Organismo de autonomía organizativa, funcional,
administrativa y presupuestaria, entre otras diversas innovaciones,
constituyéndose así en heredero de la constante evolución de la posición de
la Institución y de su titular en el ámbito nacional.

Asimismo, han sido publicados varios instrumentos normativos, entre los que
destacan el Reglamento Interno y el Estatuto de Personal de la Procuraduría
General de la República. Con respecto al primero podemos indicar que
definió la innovadora estructura del Organismo, creando el Despacho del
Viceprocurador General de la República, la Gerencia General Administrativa,
la Gerencia General de Asesoría Jurídica y la Gerencia General de Litigio,
entre otras dependencias.

Con relación al Estatuto de Personal, se destaca que es el primer

instrumento normativo de su categoría, a lo largo de toda la evolución
histórico-jurídica de la Procuraduría General de la República, que está
dedicado a establecer las normas que definen y regulan el ingreso, la
estabilidad, la promoción, el desarrollo y el egreso del personal del
Organismo.

Como nota final, debe subrayarse el tiempo de cambios que se ha dado y

que resta por darse en la Institución. En medio de un complejo sistema de

35
instrumentos normativos, la Procuraduría General de la República promete
mantenerse firme en torno a la misión y visión que se ha propuesto,
respondiendo de esta manera a los cambios que requiere la Nación. El
importante rol de la Procuraduría General de la República como Institución
fundamental para el proyecto de transformación del Estado venezolano se
manifiesta de forma cotidiana en la multiplicidad de acciones que efectúa en
defensa de los intereses de la Nación.

Sus intervenciones asesoras generan criterios jurídicos para el avance de

nuestro país, a medida que, inmersa en el proceso transformador que
soberanamente hemos adoptado, la sociedad venezolana enfrenta las
nuevas exigencias y prioridades que la realidad nacional, latinoamericana y
mundial contemporánea nos plantea. Asesorar jurídicamente a los órganos y
entes del Poder Público Nacional y defenderlos judicial y extrajudicialmente;
dirigir el Sistema Integral Nacional de Asesoría Jurídica, produciendo,
sistematizando y socializando el derecho; dando acompañamiento al Poder
Popular en la defensa de sus intereses frente a particulares.

Visión

Consolidarse como instancia asesora en el plano constitucional, con

pertinencia social, a la vanguardia en la defensa jurídica de los derechos e
intereses de la República; promoviendo el Poder Popular, garantizando la
juridicidad de las políticas sociales; referente fundamental en la producción,
sistematización y socialización del derecho en general y el derecho público y
popular en particular.

Bases Legales

36
La Procuraduría General del estado Falcón, en su ámbito jurídico,
funcional y operativo, se fundamentan principalmente en el siguiente
marco legal e institucional:

De acuerdo a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(CRBV) aprobada mediante referéndum popular en 1999 y con una
enmienda aprobada del mismo modo en 2009, de esta norma suprema se
deriva todo el andamiaje político y jurídico de Venezuela. Los artículos
relevantes al efecto del control de gestión pública son:
Artículo 141.
La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y
ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia,
rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la
función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.

Artículo 274.

Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo,

de conformidad con esta Constitución y con la ley, prevenir,
investigar y sancionar los hechos que atenten contra la ética
pública y la moral administrativa; velar por la buena gestión y la
legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la
aplicación del principio de la legalidad en toda la actividad
administrativa del Estado, e igualmente, promover la educación
como proceso creador de la ciudadanía, así como la solidaridad,
la libertad, la democracia, la responsabilidad social y el trabajo.

Artículo 315.
En los presupuestos públicos anuales de gastos, en todos los
niveles de Gobierno, establecerá de manera clara, para cada
crédito presupuestario, el objetivo específico a que esté dirigido,
los resultados concretos que se espera obtener y los
funcionarios públicos o funcionarias públicas responsables para
el logro de tales resultados. Éstos se establecerán en términos
cuantitativos, mediante indicadores de desempeño, siempre que

37
 ello sea técnicamente posible. El Poder Ejecutivo, dentro de los
seis meses posteriores al vencimiento del ejercicio anual,
presentará a la Asamblea Nacional la rendición de cuentas y el
balance de la ejecución presupuestaria correspondiente a dicho
ejercicio.

1. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y

del Sistema Nacional de Control Fiscal
Artículo 35.
El control interno es un sistema que comprende el plan de
organización, las políticas, normas, así como los métodos y
procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto
a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud
y veracidad de su información financiera y administrativa,
promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones,
estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el
cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
Artículo 36. Corresponde a las máximas autoridades jerárquicas
de cada ente la responsabilidad de organizar, establecer,
mantener y evaluar el sistema de control interno, el cual debe
ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.

3. Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP, 2014).

Esta ley orgánica ratifica lo establecido en el artículo 141 de la CRBV en
cuanto a los principios que rigen la Administración Pública. Además define
otros principios tales como:

Principio de control de gestión: El funcionamiento de los

órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a las
políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan
en los respectivos planes estratégicos, compromisos de
gestión y lineamientos dictados conforme a la planificación
centralizada. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las
actividades, así como la evaluación y control del desempeño
institucional y de los resultados alcanzados (Art. 18 ).

38
Principio de eficacia: La actividad de los órganos y entes de
la Administración Pública perseguirá el cumplimiento eficaz
de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y
compromisos de gestión, bajo la orientación de las políticas y
estrategias establecidas por la Presidenta o Presidente de la
República, la Comisión Central de Planificación, la
Gobernadora o Gobernador, la Alcaldesa o Alcalde, según
fuere el caso.

La actividad de las unidades administrativas sustantivas de

los órganos y entes de la Administración Pública se
corresponderán y ajustará a su misión, y la actividad
desarrollada por las unidades administrativas de apoyo
técnico y logístico se adaptará a la de aquellas (Art. 19).

Principio de eficiencia en la asignación y utilización de los

recursos públicos. El funcionamiento de la Administración
Pública propenderá a la utilización racional de los recursos
humanos, materiales y presupuestarios...

En los casos en que las actividades de los órganos y entes

de la Administración Pública, en ejercicio de potestades
públicas que por su naturaleza lo permitan, fueren más
económicas y eficientes mediante la gestión de los Consejos
Comunales y demás formas de organización comunitaria o
del sector privado, dichas actividades podrán ser transferidas
a éstos, de conformidad con la ley, reservándose la
Administración Pública la supervisión, evaluación y control
del desempeño y de los resultados de la gestión transferida.
(Art. 20)

A propósito de este artículo 20, en el año 2014 se promulga

la modificación de la Ley Orgánica para la gestión
comunitaria de competencias, servicios y otras atribuciones
(LOGCCSOA, 2014), mediante la cual se establecen los
principios, normas, procedimientos y mecanismos para la

39
 transferencia de la gestión y administración de servicios,
actividades, bienes y recursos del Poder Público a las
comunidades, comunas, consejos comunales, empresas de
propiedad social directas o indirectas, y otras organizaciones
de base del Poder Popular identificadas en el artículo 70 de
la CRBV. La gestión de los servicios transferidos está sujeta
al control por parte del ente que tutela.

Entre los servicios que se pueden transferir se encuentra la

prevención y protección comunal.

4. Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y

del Sistema Nacional de Control Fiscal (LOCGRSNCF, 2010).
Esta ley orgánica define el Control Interno como el sistema que
comprende el plan de organización, las políticas, normas, así como
los métodos y procedimientos adoptados, para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información
financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y
calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las políticas
prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas
(Art. 35). Además, cada entidad del sector público elaborará, en el
marco de las normas básicas dictadas por la Contraloría General de
la República, las normas, manuales de procedimientos, indicadores
de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o métodos
específicos para el funcionamiento del sistema de control interno
Art. 37).

5. Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General

de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal
(2009). Establece que el control de gestión está dirigido a
verificar el cumplimiento o desempeño de las actividades,
tareas y acciones ejecutadas y corresponde ejercerlo a los
gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada

40
 departamento, sección o cuadro organizativo específico, en el
ejercicio del control interno de manera que permita medir e
informar, oportunamente, a los responsables de la toma de
decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía, calidad e
impacto de su gestión, con acatamiento de las normas que
regulan su desempeño (Art. 36). Así mismo presenta una serie
de definiciones vinculadas con la gestión estratégica:
Control de gestión: modalidad de control que se realiza en
ejercicio del control interno con el objeto de verificar el
cumplimiento o desempeño de las actividades, tareas y
acciones ejecutadas por los órganos y entes, que permite
medir e informar, oportunamente, a los responsables de la
toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía,
calidad e impacto de su gestión, con acatamiento de las
normas que la regulan.

Indicador de gestión: relación de variables que permite medir

desempeño en un órgano o ente.

Índice de rendimiento referencial: expresión numérica que

indica la proporción entre variables escogidas para medir
desempeño en un órgano o ente.

Proceso medular: conjunto de procedimientos ordenados de

forma lógica que conducen a la producción de bienes o la
prestación de servicios que son considerados de importancia
estratégica para el órgano o ente que los ejecuta.

Sistema de Variables.

Hernández y Colaboradores (2006, p. 43) definen una variable como una

cualidad susceptible de sufrir cambios y representan lo que se desea
investigar En este caso particular, las variables se definen en el cuadro 2.

41
Para Simonovis (2006, p.34), se hace imprescindible llevar dichas variables
de un plano general a otro más específico, pero sin alterar su verdadero
significado.

Variable: Control Interno

Definición Conceptual: Es el sistema que comprende el plan de la

organización y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro
de una unidad con el fin de salvaguardar sus activos y verificara la
confiabilidad de los datos contables(Hernández, 2001).

Definición Operacional: Será medida a través de un instrumento dirigido a

los trabajadores de la Procuraduría General del Estado Falcón para
diagnosticar la dimensión de los componentes del control interno, en
términos de los indicadores como se muestra en el cuadro 2.

Variable: Análisis Estratégicos

Definición Conceptual: Es aquel conducente a la fijación de la misión de la

organización, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando
análisis que comparen factores internos, y externos y fijando la misión,
objetivos y estrategias van a indicar cómo lograr los objetivos y cómo luchar
por la misión (Andarcia y Márquez, (2009).

Definición Operacional: Será medida a través de un instrumento dirigido a

los trabajadores de la Procuraduría General del Estado Falcón para
diagnosticar la dimensión de los componentes del control interno, en
términos de los indicadores como se muestra en el cuadro 2.

Cuadro 2
Operacionalizacion de las variables

42
 Objetivo General: Proponer estrategias de control interno para la
optimización de la gestión en la Procuraduría General del Estado Falcón.
Variables Dimensión Indicador Ítems
Ambiente de Control 1,2, 3 y 4
Evaluación de Riesgo 5y6
Control Interno Componentes Actividades de 7, 8, 9 y 10
de Control Control
Interno
Información y 11 y 12
Comunicación
Supervisión y 13, 14 y 15
Monitoreo
Debilidades
Análisis del
entorno Interno Formatos de
Fortalezas
Análisis Valorización,
estratégico Análisis del Oportunidades Matriz
entorno Externo FODA
Amenazas

Fuente: Molina (2020). Fundamentado en los postulados teóricos

Hernández (2001), Santillana (2001), Villalba (2006), Vera, (2009), Pinto,
(2000), Labrador (2009), (García, 2013), Fernández (2004), Steiner (1983),
Serna (2008), Mintzberg y Quinn (1993), David (1990), Andarcia y Márquez
(2009), Koontz y Weihrich (2004), entre otros.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo abordará los aspectos metodológicos que guiará esta

investigación, los cuales comprenderán el tipo, nivel, modalidad, diseño de la
investigación, identificación de la población, tamaño de la muestra, técnicas e

43
instrumentos de recolección de datos, la validez y confiabilidad, técnicas de
procesamiento y análisis de los datos y procedimiento de la investigación.

Diseño de la Investigación

El diseño a utilizado en esta investigación se insertó dentro del diseño no

experimental, el cual según Hernández y otros (2010, p.149), ya que esta se
realizó "sin manipular deliberadamente las variables". Se plantea la
observación del fenómeno en estudio tal como se da en su ambiente natural,
recolectando la información en un momento único.

Tipo de Investigación

La investigación también se enmarcó en un estudio de tipo de campo, sobre

el cual Arias (2012), afirma que “consiste en la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o
controlar variables alguna” (p.31). Por lo tanto, los datos de interés se
recogerán en forma directa de la realidad donde se desarrolla la problemática
objeto de estudio. Además, se considerará una investigación de carácter
transeccional, ya que la recolección de datos se realizará en un único
momento, sin considerar sus condiciones, antecedentes o desarrollo
posterior. En esta investigación se recolecto la información directamente de
los trabajadores de la Procuraduría General del Estado Falcón.

Nivel de Investigación

Dado su alcance, la investigación es de naturaleza descriptiva, porque se

expone el evento estudiado enumerando detalladamente sus características,
se registran, analizan e interpretan la totalidad de los datos suministrados por
la muestra. La investigación de tipo descriptiva según Arias (2012) consiste

44
en la “caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de
los conocimientos se refiere” (p.24).

Por su parte en referencia a la investigación descriptiva, Hernández y otros

(2010, p.80) indica que busca especificar las propiedades, las características
y los perfiles de las personas, grupos, comunidades, procesos, para así
describir lo investigado. Siguiendo en el mismo orden de ideas y continuando
con los autores de la investigación descriptiva, se pretende medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las
variables a las que se refieren, es decir los estudios descriptivos buscan
especificar propiedades y rasgos importantes de cualquier fenómeno que sea
objeto de estudio.

Al respecto el investigador considera que los estudios descriptivos identifica

las características del universo de investigación, señala las formas de
conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y descubre la relación entre las variables de investigación, es decir
el estudio estará orientado a recolectar información relacionada con el
estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos y en el cual
solo se pretende describir los resultados en función del grupo de variables,
Por lo tanto tiene el propósito de caracterizar un fenómeno, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento.

En tal sentido la presente investigación estuvo dirigida a Proponer

estrategias de control interno para la optimización de la gestión en la
Procuraduría General del Estado Falcón, ofreciendo de esta manera un
aporte científico para la gerencia de la gestión pública y el área de
investigación futura.

45
 Modalidad de la Investigación

La modalidad de la investigación será proyecto factible, que consiste de

acuerdo Palella y Martins (2010)” en elaborar una propuesta viable destinada
a atender necesidades específicas, determinadas a partir de una base
diagnostica” (p.97). Por su parte el manual de tesis de grado de
especialización, maestría y tesis doctorales de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (FEDUPEL; 2003), expresa que es “la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable
para solucionar problemas requerimientos o necesidades de organizaciones
o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos” (p.16).

De esta forma la investigación permitirá el acercamiento de los datos que

reflejan la realidad y la generación de información que permita Proponer
estrategias de control interno para la optimización de la gestión en la
Procuraduría General del Estado Falcón, es así, que de esta manera la
investigación se apoya en este tipo de metodología, ya que a consecuencia
de su desarrollo se solucionará la problemática que sostienen las variables
en estudio.

Población y Muestra de la Investigación

Población

La población para Hernández y otros (2010), es "el conjunto de todos los

casos que concuerdan con otras series de especificaciones. Debiendo
situarse, claramente en torno a sus características de contenido lugar en el
tiempo"(p.174), para la investigación desarrollada la población estará
conformada por un numero finito de elementos establecidos por diecinueve

46
(19) trabajadores de la Procuraduría General del Estado Falcón, distribuida
tal como se muestra en el cuadro 3.

Muestra

Para Arias (2012), la muestra representa "un subconjunto representativo y

finito que se extrae de la población accesible"(p.83). Para efectos de la
investigación la muestra será finita, la cual es definida por Arias (2006) como
la “agrupación en la que se conoce la cantidad de unidades que la integran.
Además, existe un registro documental de dichas unidades” (p.82). En ese
mismo orden de ideas, se aplicó el criterio señalado por el citado autor, quien
plantea que " si la población, por el número de unidades que la integran,
resulta accesible en su totalidad no será necesario extraer una muestra. En
consecuencia, se podrá investigar u obtener datos de toda la población
objetivo, sin que se trate estrictamente de un censo". En razón de ello, en la
presente investigación se trabajará con la muestra de diecinueve (19)
sujetos, quienes conforman la totalidad de los trabajadores de la
Procuraduría General del Estado Falcón.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Una vez seleccionado el diseño de investigación y la muestra adecuada

según la investigación, se procedió a recolectar los datos pertinentes de la
investigación, mediante la utilización de técnicas e instrumentos, aplicados
para obtener la información necesaria. Un instrumento es aquello que se
emplea para recoger y almacenar información, es decir es un medio que
utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributo que posee
cada variable.

47
 Cuadro 3
Distribución de la Población
Cargo Cantidad
Procurador General 1
Jefa del Despacho 1
Jefe de Consultoría Jurídica 1
Jefe de Administración 1
Jefe de Recursos Humanos 1
Abogados 4
Jefe de Bienes internos y Servicios 1
Generales
Analistas 6
Recepcionista 1
Obreros 2
Total: 19
Fuente: Datos suministrados por la Oficina de Recursos Humanos de la
Procuraduría del Estado Falcón, Estado Falcón (2020).

En cuanto a la técnica a utilizada fue la encuesta a través del cuestionario

como instrumento, el cual fue aplicado en forma directa a la población
seleccionada. Cabe señalar, que para Arias (2012) define la encuesta como
“una técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o
muestra de sujetos acerca de si mismo, o en relación con un tema en
particular”(p.72); mientras que el cuestionario es considerado por Balestrini
(2007) como " un medio de comunicación escrito entre el encuestador y el
encuestado, que facilita traducir los objetivos y las variables de la
investigación"(p.138).

A tal efecto, se diseñó un instrumento de recolección de datos representado

por un cuestionario estructurado en quince (15) ítems con 5 alternativas de

48
respuestas según la escala de Likert, las cuales serán siempre, casi siempre,
algunas veces, casi nunca y nunca, dirigidas al personal antes mencionado;
de igual manera se complementará con la elaboración de una la matriz
FODA; estos están relacionados con las variables control interno y análisis
estratégico, así como sus respectivas dimensiones e indicadores que
ayudaron a proponer un plan estratégico para la optimización del control
interno en la Procuraduría General del Estado Falcón. (Ver anexo A).

Validez y confiabilidad del instrumento

Validez

Una vez que el instrumento fue diseñado, se someterá a la consideración del

juicio de expertos, para estimar la validez del contenido, y su congruencia
con los objetivos de la presente investigación, con las dimensiones e
indicadores de las variables. La validez es definida por Hernández y otros
(2010) como "el grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir"(p.346).

Para ese proceso de validación del instrumento de recolección de datos, se

consultó a tres (3) expertos, a quienes se les facilitó la estructura inicial
redactada, este procedimiento se realizará a través de un formato o
instructivo de validación de instrumentos de medición, el cual será realizado
por el autor de esta investigación, con el objeto que los expertos en las áreas
pertinentes del conocimiento evalúen y den credibilidad y certifiquen cada
uno de los ítems contentivos en el instrumento de medición aplicado.

Confiabilidad

La confiabilidad se mide a través de las herramientas estadísticas, la misma

es conceptualizada por Hernández y otros (2010) señalan que la
confiabilidad, es el "grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u

49
objeto, produce iguales resultados"(p.242).

Por su parte, Palella y Martin (2015), la definen como el “grado en el que un

instrumento produce resultados consistentes y coherentes” (p.162). En
correspondencia con los criterios fijados por ambos autores, es importante
señalar que para que los resultados puedan ser interpretados, es decir, que
tengan significado y valor heurístico, es necesario que los mismos tengan
confiabilidad.

En ese sentido, para los efectos de la investigación, una vez considerada y

acogidas las observaciones realizadas por los expertos en la validación, se
aplicará una prueba piloto en una organización similar a la organización
objeto de estudio, para asegurarse de su consistencia y eliminar posibles
errores u omisiones, calcular su duración, conocer su sus dificultades y
corregir sus defectos antes de aplicarlo a la totalidad de la muestra.

En base a lo anteriormente expresado, los resultados de la prueba piloto

serán analizados estadísticamente a través de la fórmula del coeficiente Alfa-
Cronbach (α), que oscila entre 0 y 1 valores, indicando si es alta o no en
base a la información del cuadro 3 de Palella´ y Martin (2015, p.162), esta
Fórmula está representada por la siguiente ecuación:

α=
K
K−1 [
∗ 1−
∑ Si 2
ST 2 ]
Dónde:
K = Número de ítems del instrumento.
∑Si2 = Sumatoria de la varianza de cada ítem.
St2 = Varianza del instrumento.
α = Coeficiente de Alfa Cronbach
El resultado obtenido del coeficiente de Alfa de Cronbach, representaran el

50
nivel confiabilidad de acuerdo al cuadro 3 de Palella y Martin (2015, p.162).
Es relevante resaltar que los resultados obtenidos en la prueba piloto, serán
ingresados al software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences o
Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales), esto permitirá presentar los
resultados de forma rápida, ordenados y confiables.

Cuadro 4
Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento
Rango Confiabilidad (Dimensión)
0,81-1 Muy alta
0,61-0,80 Alta
0,41-0,60 Media
0,21-0,40 Baja
0-0,20 Muy Baja
Fuente: (Palella y Martin, 2015, p.162).

Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos

Según Arias (2012) “se entenderá por técnica el procedimiento o forma

particular de obtener datos o información” (p.67). Las técnicas son
particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven de
complemento al método científico, el cual posee una aplicabilidad general.
Existen dos tipos de técnicas para la descripción de los análisis: lógicas
(inducción, deducción, análisis, síntesis) o estadísticas (descriptiva o
inferenciales). Para esta investigación las técnicas que se utilizarán para los
procesamientos de datos son de tipo estadístico, expresando los resultados
a través de tablas, tabulaciones, gráficos etc.

Una vez recolectados los datos para los análisis de los resultados, se
procederá utilizar los métodos propios de la estadística descriptiva; dada la

51
naturaleza de la investigación, es decir, es la técnica que se adapta a este
trabajo. De tal manera que primero se tabularan los datos de cuadros de
frecuencias de respuestas y frecuencias porcentuales. Este tipo de
estadística, es una técnica estadística que se utilizará para estimar las
características de una población en función de los datos (Tamayo y Tamayo,
2007:215).

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