UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL 

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL 

CONTROL DE CALIDAD 

QF. GALO ESTUPIÑAN VERA, Msc. 

CURSO 

8-2 

GRUPO

4 

INTEGRANTES 

GONZALEZ BAQUE ELIAN LUIS  

GONZALEZ VILLAFUERTE LEONARDO MOISES 

MONTESDEOCA INTRIAGO KEVIN STEVEN 

MOYON VELECELA VICKY NAYROBI 

ZAMBRANO PILOSO JOPSE ESLEIDER 

TEMA 

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD. PROYECTOS DE MEJORA 

PERIODO LECTIVO 

2022-2023 CI 
ÍNDICE
1. Introducción...................................................................................................................................3
2. Desarrollo......................................................................................................................................3
2.1. Enfoque estratégico................................................................................................................3
2.2. Enfoque de calidad.................................................................................................................4
2.3. Enfoques para la gestión de calidad.......................................................................................4
2.3.1. Matriz PEST..................................................................................................................6
2.3.2. Matriz FODA.................................................................................................................6
2.3.3. Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratégico..............................................................7
2.3.4. Curva de valor y “tabla de 4 acciones”..........................................................................8
2.4. Etapas del proceso de gestión estratégica...............................................................................9
2.5. Objetivos estratégicos............................................................................................................9
2.6. Tipos de objetivos estratégicos............................................................................................12
2.7. Condiciones de los objetivos estratégicos............................................................................12
2.8. Proyectos de mejora.............................................................................................................12
2.9. Calidad de proyectos de acuerdo a PMBOK........................................................................13
2.10. Gestión de la calidad del proyecto...................................................................................13
2.10.1. Planificar la gestión de la calidad.................................................................................14
2.10.2. Realizar el aseguramiento de calidad...........................................................................14
2.10.3. Controlar la calidad......................................................................................................15
2.11. Proceso de seguimiento y evaluación del proyecto..........................................................15
2.12. Indicadores de calidad para proyectos..............................................................................16
2.13. Herramientas para evaluación de proyectos.....................................................................18
2.14. Cuadro de mando operativo (CMO).................................................................................18
2.15. Herramientas para la recogida y análisis de datos............................................................19
2.15.1. Lluvia de ideas (Brainstorming)...................................................................................19
2.15.2. Diagrama de Pareto......................................................................................................20
2.15.3. Encuestas/Cuestionarios...............................................................................................20
2.16. Herramientas que permiten encontrar soluciones a los problemas...................................20
2.16.1. Diagrama causa-efecto.................................................................................................20
2.16.2. Diagrama de árbol........................................................................................................21
2.17. Herramientas para la mejora de los procesos...................................................................21
2.17.1. Diagrama de flujos (Mejora continua de procesos)......................................................21
3. Conclusión..................................................................................................................................21
4. Referencias.................................................................................................................................22
 1. Introducción 

La importancia del enfoque estratégico, es proporcionar mejoras a una empresa, definiendo

los objetivos y estrategias, claros y alcanzables. La presente investigación, informa el

enfoque estratégico y objetivos estratégicos, relacionando la misión y visión con respecto al

tema propuesto. La característica principal de este enfoque estratégico, es la perspectiva de la

calidad a una empresa, para mejorar la planeación, y gestión a largo plazo.  

Para llegar a tener una visión más sistémica acerca del papel de la calidad en los proyectos de

mejora hay que apoyarse en varios tipos de herramientas que ya poseen varios lineamientos,

una estructura ya planteada como lo es la guía PMBOK y de otras herramientas que nos van a

permitir llegar medir, controlar y presentar los aspectos generales y específicos en el ciclo de

vida de un proyecto como son los indicadores el cuadro de mando operativo y las gráficas

diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, diagrama de árbol, entre otras.

2. Desarrollo 

2.1. Enfoque estratégico 

Un enfoque estratégico se lo puede asociar con la gestión de calidad, siendo una parte

fundamental para determinar las estrategias que se van a utilizar para lograr los objetivos de

posicionamiento y satisfacción al cliente. (Vázquez, 2018)

De acuerdo a las normas ISO, la organización debe controlar el producto o servicio, logrando

una cadena de procesos (Process Chains, herramienta para planificar y ejecutar

automáticamente procesos distintos), para poder monitorear y medir, siendo así un enfoque

basado en procesos, identificando los procesos principales (se relaciona directamente con el

cliente), de apoyo (soporte a los procesos principales) y directivos (ejecutan la gerencia o

personas directivas procesos administrativos), analizando un mapa de procesos.

El enfoque estratégico de calidad, es una base fundamental para establecer los objetivos a

largo plazo, siendo así parte del proceso de planeación estratégica. 

 2.2. Enfoque de calidad  

El enfoque de calidad total es una estructura que genera valor, de manera que los elementos

estratégicos y capacidades de la organización, siendo de importancia el cliente, compromiso

del personal, la planeación de calidad con las actividades. (Grijalvo & Prida, 2004)

La gestión de calidad, debe ser capaz de orientar de manera que se logre la estrategia y de

recoger las necesidades de la organización.  

El enfoque que se incluye con la conformidad, certificaciones de productos, sistemas de

gestión rigiéndose a las normas ISO 9001, 14001, IATF 16949, entre otras que se necesiten

para el cumplimiento de las normas de productos. (Acevedo, 2019)

Un sistema de gestión de calidad, es el que determinara las estrategias que se utilizaran para

satisfacer al cliente, de manera que cumpla con los objetivos individuales, dando

posicionamiento a la productividad. 

2.3. Enfoques para la gestión de calidad 

Se debe gestionar o administrar para comprender los enfoques para la gestión de calidad.  

1. Enfoque al cliente 

Se enfoca a las necesidades y expectativas del cliente. 

2. Enfoque estratégico 

La gestión de calidad es una tarea estratégica, es decir, que debe tener un objetivo clave,

creando así una visión estratégica, dando así un enfoque a largo plazo. 

3. Liderazgo enfocado 

Es el compromiso de los responsables, para su conducción de la estrategia y compromiso

constante. 

4. Enfoque en procesos 

Debe pasar por una evaluación para analizar el desarrollo y control de proceso de los

resultados para entregar valor al cliente. 

 5. Orientación a las personas 

Es importante en la gestión de la calidad, siendo así los procesos eficaces en la entrega,

creando una fuerza de trabajo maximizando el valor del cliente. 

6. Enfoque científico 

Se basa fundamentalmente en el método científico:  

 Planificar: Equipos de mejora para la planificación de los resultados de la evaluación

y componentes de un Plan de Mejora de Calidad, buscando actividades de mejora para

alcanzar los objetivos. 

 Hacer: Proceso interno para el proceso interno de mejora de calidad que se

implementa y se supervisa, realizando cambios de mejora. 

 Verificar: Resultado obtenido de los objetivos de mejora de calidad, basadas en el

rendimiento, con un periodo de prueba para su funcionamiento correcto. 

 Actuar: Si los resultados son positivos, se implementa el plan de mejora y de ser caso

contrario se volverá al primer paso estudiando las nuevas mejoras. 

De manera que se evalúen las decisiones según las evidencias y datos de dichas

evaluaciones. 

7. Mejora continua, innovación y aprendizaje 

La mejora de los procesos en una organización, de manera que busca soluciones, aprendiendo

así de los procesos, clientes y comportamientos.  

Se determinará las estrategias que se utilizaran para lograr la satisfacción del cliente,

mejorando la eficiencia del sistema de producción. 

Para el enfoque estratégico de la calidad, es necesario el diseño e implementación,

satisfaciendo las necesidades del cliente, utilizando los métodos y herramientas para que esta

gestión sea eficaz, como: 

 2.3.1. Matriz PEST 

La herramienta PEST es de gran utilidad para entender y comprender el crecimiento o declive

de un mercado, demostrando la posición, potencial y dirección, siendo de gran ayuda para

una medida de negocios. 

Esta herramienta utiliza cuatro perspectivas, de manera que permite entender, presentar,

discutir y ser capaz de tomar decisiones, ayudando a analizar un mercado. 

Figura 1

Matriz PEST  

Según (Chapman, 2012) comenta que la matriz PEST “Evalúa un mercado, incluyendo a los

competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular”. 

2.3.2. Matriz FODA 

FODA es una herramienta para lograr entender a ver la situación de la empresa dentro del

mercado analizando las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas. Logrando así una

estrategia, cumpliendo sus propósitos.  

(Humberto, 2006) define que “el éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo

que la organización realiza de la mejor manera” 

Figura 2

Matriz FODA 

2.3.3. Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratégico 

El cuadro de mando integral, es una herramienta que ayuda con el cumplimiento de los

objetivos concretos, siendo así medible con indicadores de tipo naturaleza numérica. 

(Kaplan & Norton, 1992) asegura que “Es preferible que los indicadores se deben escoger

según su relevancia, pertinencia, unívocos, objetivos, precisos y accesibles” midiendo así, su

eficacia, eficiencia, economía, efectividad, excelencia y entorno. 

Figura 3

Cuadro de Mando Integral 

El mapa estratégico es una herramienta que ayuda al análisis, para lograr una visión

estratégica mostrando los competidores, señalando con claridad los factores que pueden

influir en las opciones que dispone una empresa. 

Figura 4

Mapa Estratégico 

(Kaplan & Norton, 1992) “Los procesos internos eficaces y coordinador determinan como

se crea y sostiene el valor... aportando la proposición de valor diferenciadora en grupos

como: gestión de operaciones, clientes e innovación” permitiendo tener cumplir con los

objetivos marcados. 

2.3.4. Curva de valor y “tabla de 4 acciones” 

Esta herramienta nos permite visualizar los factores competitivos en la organización, además

de comparar la competencia en el sector. 

Esta herramienta nos permite: eliminar, reducir, incrementar y crear. 

Figura 5

Curva de Valor y Tabla de 4 Acciones 

2.4. Etapas del proceso de gestión estratégica 

 Fijación de metas u objetivos: Definición de objetivos, para luego lograrlos. 

 Análisis: Recopilación de información para tener una idea clara y concisa.  

 Formación de estrategia: Priorización de los problemas, para buscar soluciones. 

 Implementación de estrategias: Definición de estrategias, según las etapas anteriores. 

 Monitoreo de estrategias: Evaluación para el control de las estrategias. 

2.5. Objetivos estratégicos 

Son el conjunto de directrices, en una empresa para definir las estrategias y planes a largo

plazo, para el desarrollo de una empresa cumpliendo la situación y perspectivas del mercado.

Los objetivos estratégicos se caracterizan por: 

 Comportamiento competitivo.

 Comportamiento de los procesos productivos.

 Comportamiento del producto.

 Establecimiento de niveles.
  Mejora de la calidad.

 Reducción de costes por mala calidad.

 Etc. (Durán, 1992)

Figura 6

Objetivos estratégicos de la organización de calidad

Fuente: (PETRICK & FURR, 1997)

Figura 7

Objetivos estratégicos de la organización de calidad

Fuente: (PETRICK & FURR, 1997)

 2.6. Tipos de objetivos estratégicos 

Los objetivos estratégicos sirven para alcanzar fines y metas, basándose en la visión, misión y

valores para las acciones que se realizaran a largo plazo, caracterizándose por la totalidad,

medición y claridad.

 Objetivos de la misión: Sirve para establecer el posicionamiento deseado, siendo el

propósito de la organización.

 Objetivos de la visión: Valores y principios que deben seguir, añadiendo valor, pero

dando la prioridad a la satisfacción.

 Valores o principios: Está orientada al cliente, comprometiéndose con la mejora de la

calidad, atención a los procesos y mejoras continuas. (Plaza, 2002)

2.7. Condiciones de los objetivos estratégicos 

Los objetivos de una empresa deben cumplir con las condiciones del funcionamiento de la

empresa, considerándose lo más importante:  

 Pertinencia: Tener constancia de la situación actual, según sus capacidades reales. 

 Viabilidad: Objetivos reales y posibles, de manera que sean alcanzables. 

 Plazo: Para alcanzar los objetivos, siendo importante fijar una fecha. 

 Coherencia: Se debe priorizar los objetivos, uno a la vez. 

2.8. Proyectos de mejora 

La implantación de Proyectos se basa en la identificación, documentación, análisis, medición,

monitorización y mejora de los procesos. 

En las fases diferenciadas se encuentran las siguientes: 

 Fase I: Selección de Procesos con Potencial de Mejora. 

 Fase II: Identificación y documentación básica del Proceso. 

 Fase III: Monitorización y Medición del Proceso. 

 Fase IV: Análisis del Proceso. 

  Fase V: Implementación de la Optimización y Mejora del Proceso. 

 Fase VI: Control y Mejora Continua del Proceso. 

Para los criterios se pueden prevalecer en los casos como: prioridades, coste, urgencia, entre

otros, en el que se han establecido para su estructura y orden. (Grijalvo & Prida, 2004)

2.9. Calidad de proyectos de acuerdo a PMBOK

El PMBOK es una guía que está enlazada directamente a la profesión de la dirección de

proyectos ya que da a conocer pautas, define conceptos, describe normas, métodos, procesos

y practicas establecidas para los proyectos. De acuerdo al (Project Management Institute,

2014)describe que se encuentra dividido en varias secciones donde se da conocer la

información y los fundamentos para una correcta orientación de los proyectos, siendo la guía

PMBOK los siguientes puntos:

· Gestión de la integración del proyecto

· Gestión del alcance del proyecto

· Gestión del tiempo del proyecto

· Gestión de los costos del proyecto

· Gestión de la calidad del proyecto

· Gestión de los recursos humanos del proyecto

· Gestión de las comunicaciones del proyecto

· Gestión de los riesgos del proyecto

· Gestión de las adquisiciones del proyecto

· Gestión de los interesados del proyecto

2.10.Gestión de la calidad del proyecto

En la gestión de la calidad del proyecto se tiene en cuenta los procesos y actividades de la

empresa ejecutora que implementa las políticas, las responsabilidades y objetivos de calidad
para que el proyecto cumpla con las expectativas del plan propuesto teniendo en

consideración la mejora continua del proceso. (Project Management Institute, 2014)

Existen tres procesos principales de acuerdo al (Project Management Institute, 2014) dentro

de la gestión de la calidad del proyecto que son:

2.10.1. Planificar la gestión de la calidad

Este es el proceso de determinar los requisitos y/o estándares de calidad para el proyecto y

sus entregables, y documentar cómo el proyecto demuestra el cumplimiento de esos

estándares. La planificación de la calidad debe realizarse en paralelo con los demás procesos

de planificación del proyecto.

Donde para las entradas se debe poseer un plan para la dirección del proyecto, un registro de

los interesados, documentación de los requisitos, factores ambientales de la empresa, y los

activos de los procesos. Dentro de las herramientas y técnicas a poner en práctica y que se

deben realizar se encuentra el análisis costo-beneficio (con esto se logra hacer una

comparación del costo del nivel de calidad con el beneficio que se espera), costos de la

calidad, las siete herramientas de la calidad, muestreos estadísticos, entre otros.

2.10.2. Realizar el aseguramiento de calidad

Este es el proceso de revisión de los requisitos de calidad y las medidas de controles de

calidad para garantizar que se usen los estándares de calidad y las definiciones operativas

adecuadas.

Donde para las entradas se debe tener un plan de gestión de la calidad, plan de mejoras del

proceso y tener definidas las métricas de calidad. Dentro de las herramientas y técnicas se

debe usar herramientas de gestión y control de calidad (diagramas de afinidad, de árbol, de

red de la actividad y matriciales) usar auditorías de calidad y análisis de procesos.

 2.10.3. Controlar la calidad

Es el proceso de seguimiento y registro de los resultados de la realización de las actividades

de control de calidad con el fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios

necesarios. En este punto se deben usar las mismas entradas y herramientas que en la

planificar la gestión de la calidad.

2.11.Proceso de seguimiento y evaluación del proyecto

La definición del proceso de seguimiento y evaluación del proyecto es una parte importante

dentro del paso a paso de la gestión de cualquier tipo de proyecto, ya que esta actividad

permite conocer y analizar el avance de las actividades que se están llevando a cabo, con el

fin de llegar a conocer el efecto y anticipar problemas. (Campo Arranz, Del Campo

Domínguez, & Rodrigo Raya, 2014)

De acuerdo a (Campo Arranz, Del Campo Domínguez, & Rodrigo Raya, 2014) los pasos para

el proceso de seguimiento y evaluación del proyecto van a ser como un proceso continuo que

debe estar integrado desde el inicio del proyecto:

i) Definir los objetivos de seguimiento y evaluación. - Se deben establecer de manera

clara y concisa, se debe alcanzar con la ejecución del proyecto por medio de este

mismo.

ii) Escoger variables idóneas para evaluación por medio de indicadores que nos ayuden a

realizar las mediciones con el propósito de analizar el avance, estado e impacto de las

actividades.

iii) Seleccionar los instrumentos de evaluación y seguimiento para poder gestionar la

evaluación y proveer una adecuada toma de decisiones con medidas inmediatas.

iv) Recoger y recopilar datos para el posterior análisis de los mismos, esta acción es

frecuente dentro de todo el proyecto.

 v) Toma de decisiones durante todo el proyecto para manejar la solución de cualquier

tipo de problema.

vi) Realizar registros de resultados donde se recoge toda la información relacionados a

los factores clave del éxito o fracaso del proyecto.

2.12.Indicadores de calidad para proyectos

Un indicador es una expresión matemática que cuantifica la característica o estado de hecho

que queremos controlar. Estas deben expresarse de la forma más específica posible, evitando

causa y solución en la relación. Las definiciones solo deben considerar las características o

hechos (efectos) que se van a observar y medir. Es posible medir cantidades físicas,

proporciones, lapsos de tiempo. (Rodriquez & Gomez Bravo, 1991)

Los objetivos deben expresarse, para poder gestionar las métricas seleccionadas. Por lo que

permitirá seleccionar y combinar acciones, prevenir y corregir en una sola dirección. Esta

combinación dependerá de la gravedad del problema y del momento (oportunidad) de la

intervención, por lo que a continuación se va a presentar una tabla de los indicadores de

calidad para proyectos de acuerdo al estudio de (Rodriquez & Gomez Bravo, 1991):

Indicadores de calidad para proyectos

Área de acción Indicador

Planificación y preparación de la De Efectividad:

producción Cumplimiento de la cantidad de

productos

Porcentaje de instalaciones y

equipos puestos en marcha del total

programado

Concordancia en calidad -
 Porcentaje de Rechazos de

instalaciones o equipos no

conformes con los requerimientos de

producción.

De Eficacia:

Satisfacción de clientes externos e

internos con los atributos y servicios

prestados por la unidad.

De Efectividad:

Concordancia en calidad -

Porcentaje de devoluciones de
Ventas
pedidos despachados por

equivocaciones en orden -

Porcentaje de devoluciones por

producción de pedidos con errores -

Porcentaje de facturas con errores

debido a ventas.

De Efectividad:

Cumplimiento de calidad - Quejas y

reclamos por servicios

Mantenimiento
deficientemente ejecutados -

Porcentaje de devoluciones de

equipos reparados no conformes.

 De Efectividad:

Cumplimiento en la entrega -

Administración y finanzas Retraso en la entrega de informes

respecto de la fecha comprometida -

Retraso en el pago de proveedores.

De Efectividad:

Cumplimiento en la calidad -

Porcentaje de preseleccionados

Recursos Humanos rechazados por el área contratante -

Porcentaje de adecuación del

adiestramiento impartido a las

necesidades del cliente interno.

Tabla 1. Indicadores de calidad para proyectos. Adaptado de Indicadores de calidad y

productividad en la empresa de (Rodriquez & Gomez Bravo, 1991)

2.13.Herramientas para evaluación de proyectos

Las siguientes herramientas van a lograr recoger y analizar diferentes tipos de datos que

permiten tomar acción en función de las evaluaciones realizadas para poder medir y evaluar

la calidad. Los datos otorgados tienen que estar relacionadas con los objetivos y los efectos

finales del proyecto o programa. (Marzo & Montané, 2002)

2.14.Cuadro de mando operativo (CMO)

El CMO es una herramienta para el control que se enfoca en el seguimiento de aquellos

indicadores (que por lo general representan procesos) que están directamente asociados a la

empresa, y que en su aplicación ayuda a representar los objetivos para llegar a cumplir con la
estrategia, mostrando gráficamente de manera continua los resultados definidos en el plan

estratégico. (Campo Arranz, Del Campo Domínguez, & Rodrigo Raya, 2014)

Las fases para diseñar un cuadro de mando operativo en relación a las investigaciones de

(Campo Arranz, Del Campo Domínguez, & Rodrigo Raya, 2014) son:

1) Escoger los indicadores. - Los indicadores elegidos deben producir información útil

para el seguimiento y evaluación del proyecto.

2) Clasificar la información. - Mediante el diseño de matrices multidimensionales que

permitan la clasificación de la información en función de parámetros múltiples.

3) Definir frecuencia de actualización de la información

4) Definir bases de referencia. - Todo indicador de CMO se podrá comparar con varios

datos, sin embargo, es más eficiente definir una base de referencia de cálculo para

cada indicador.

5) Parámetros de alarma. - Determinar el inicio de detección de los indicadores en el

caso de haber obtenido un valor fuera de lo normal o uno que se precisa en el

proyecto.

6) Representación de la información. - Elegir las herramientas con las que se van a

representar los datos, siendo las más usuales el uso de gráficos donde se muestra

visualmente el estado del proyecto.

2.15.Herramientas para la recogida y análisis de datos

2.15.1. Lluvia de ideas (Brainstorming)

Este es un método que sirve para llegar a dar a conocer diversas ideas para la solución de

problemas, que aumenta el trabajo en equipo y permite que todos participen en la solución del

problema, mediante análisis de una situación en específico, y este método se basa en una

estimulación de creatividad y comunicación. (Marzo & Montané, 2002)

 2.15.2. Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto son una representación gráfica a través de gráficos de barras, que

ayuda a establecer relaciones entre causas y efectos, y anteponer problemas. Esta herramienta

determina las causas más importantes de los impactos como accidentes y errores. (Marzo &

Montané, 2002)

De acuerdo a (Marzo & Montané, 2002) generalmente en las organizaciones, el 20% de los

problemas provocan 80% de incumplimientos o insatisfacción con el servicio. En relación a

los 20% anteriormente dichos son a los que hay que dedicar y poner en primer lugar cada uno

de los esfuerzos e identificar las causas importantes. En algunas ocasiones existe un gran

número de pequeños problemas que juntos forman grandes esfuerzos por parte de la

organización, y otros pequeños problemas, que apenas son considerados, que provocan

grandes desequilibrios de mayor trascendencia.

2.15.3. Encuestas/Cuestionarios

Esta herramienta posibilita recoger y llega a medir datos subjetivos, especialmente opiniones

y actitudes de una agrupación de sujetos, estos datos sirven para estimar de forma global

varias magnitudes, atributos y valores que se llegan a identificar en los sujetos desde una

perspectiva individual para obtener información referente al grupo encuestado y verificar la

hipótesis de la encuesta. (Marzo & Montané, 2002)

2.16.Herramientas que permiten encontrar soluciones a los problemas

2.16.1. Diagrama causa-efecto

Esta es una representación gráfica, sistemática y ordenada que exhibe la relación entre un

proceso (efecto) y los diferentes factores (causas). Cada problema es el efecto de varias

causas, que intervienen de una manera casi directa. Esta herramienta tiene el propósito de
fomentar la reflexión, ponen en evidencia los factores que pueden producir un efecto, y

clasifica los más probables para encontrar diferentes soluciones. (Marzo & Montané, 2002)

2.16.2. Diagrama de árbol

Es una herramienta que permite dividir un tema en sus componentes, un proyecto en sus

actividades y componentes, o un problema en sus causas, y establecer las interrelaciones que

existen entre ellos. El uso de esta herramienta nos obliga a comprobar sumas lógicas

secuenciales además una cronología de todas las tareas, acciones y/o fases, e insta a

implementar y priorizar aquellas que no estén claramente definidas. (Marzo & Montané,

2002)

2.17.Herramientas para la mejora de los procesos

2.17.1. Diagrama de flujos (Mejora continua de procesos)

Es una representación gráfica y sistemática de un proceso que identifica el inicio de un

producto, las rutas o tareas que agregan valor al producto y el resultado. Posibilita ver el paso

a paso de las tareas fundamentales de las acciones, procesos e intervenciones, y las que no

agregan valor (redundancia e ineficiencias). Donde las tareas que no agregan valor a menudo

son oportunidades de mejora. (Marzo & Montané, 2002)

3. Conclusión 

El enfoque estratégico de la calidad busca gestionar y tener una visión estratégica, mediante

objetivos que sean claros, medibles y alcanzables considerando los factores internos y

externos de la empresa para que se desarrollaren a largo plazo, utilizando mecanismos para

llegar a ellos, como las herramientas de gestión para la organización y estrategias.

Es innegable la necesidad el uso de diferentes tipos de herramientas durante el desarrollo de

un proyecto de mejora para realizar una correcta planificación, seguimiento y controles de la

calidad (para un adecuado análisis de los datos).

 4. Referencias

Acevedo, A. (23 de Abril de 2019). Linkedin. Obtenido de https://es.linkedin.com/pulse/los-

3-enfoques-de-la-calidad-amado-acevedo
Campo Arranz, R., Del Campo Domínguez, M., & Rodrigo Raya, V. (2014). Gestión de
proyectos. Madrid: Alianza Editorial.
Chapman, A. (2012). Wordpress. Obtenido de
https://catedramacagnot3.files.wordpress.com/2012/03/anc3a1lisis-dofa-y-pest.pdf
Durán, M. U. (1992). GESTION DE CALIDAD. Madrid: Diaz de Santos, S.A.
Grijalvo, M., & Prida, B. (2004). Un enfoque estratégico de la calidad. Estudio de un caso.
Madrid: Universidad Carlos III de Madrid.
Humberto, P. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y
determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
Contribuciones a la Economía, 3.
Kaplan, R., & Norton, D. (1992). MAPAS ESTRATÉGICOS CONVIRTIENDO LOS
ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS TANGIBLES. Barcelona: Harvard
Business School Press.
Marzo, M., & Montané, S. (2002). Herramientas para la evaluación de la calidad. Instituto de
Formación (FPT) - (URL).
PETRICK, J. A., & FURR, D. S. (1997). Calidad Total en la Dirección de los Recursos
Humanos. Barcelona: Gestión 2000.
Plaza, M. (2002). CALIDAD MODELO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
CALIDAD TOTAL. Colección EOI Empresa.
Project Management Institute. (2014). Guía de Los Fundamentos Para La Dirección de
Proyectos (Guía del Pmbok(r))-Quinta Edición [a Guide to the Project Management
Body of Knowledge (Pmbok(r) Guide)-Fifth Edition. Newtown Square, Pensilvania:
Project Management Institute, Inc.
Rodriquez, F., & Gomez Bravo, L. (1991). Indicadores de calidad y productividad en la
empresa. Nuevos Tiempos.
Vázquez, J. (3 de Julio de 2018). Enfoque estratégico de los sistemas de gestión de calidad.
(A. Peñúñuri, Entrevistador)