ESCUELA DE POSTGRADO

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

CONTTENTO S.A.C

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

MARIELLY ISABEL AGUDELO MALDONADO

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión Comercial

JOE ELI ATALAYA RÍOS

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión Comercial

CARLOS ALBERTO PONCE PEÑA

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

CHRISTIAN MARTIN VILLAVICENCIO PAREDES

Maestro en Ciencias Empresariales con Mención en Gestión de Proyectos

Asesor:
Edmundo Rafael Casavilca Maldonado

Lima – Perú
2019
 2

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONTTENTO

S.A.C 2017 - 2021”
 3

RESUMEN

La investigación que se presenta acerca del planeamiento estratégico para la empresa

Conttento SAC, tiene como propósito diseñar estrategias de tipo funcional y de negocios que

permitan lograr un mejor posicionamiento en la industria de casinos y tragamonedas en Lima

Metropolitana. El horizonte del plan es al año 2021, este planteamiento se enmarca en el

mercado nacional con una proyección de crecimiento del mercado interno que busca

satisfacer el entretenimiento de apuestas directas en los usuarios que concurren a las salas de

juegos de Conttento SAC.

En un mercado ampliamente competitivo, donde existen casinos tragamonedas de

gran magnitud, es notable que la calidad de servicio sea un factor importante de demanda en

el rubro de la industria de casinos y tragamonedas. En tal sentido, se hace necesario

establecer estrategias que permitan a Conttento SAC lograr un crecimiento sostenible en el

tiempo. Las estrategias que se recomiendan establecer es la de innovación y diferenciación

del servicio, indagando nuevos nichos de mercados no cubiertos y que deben ser atendidos

mediante la ampliación y apertura de una nueva sala de juegos en el distrito de Los Olivos.

La necesidad de la apertura de la sala en el distrito de Los Olivos, obedece a continuar

creciendo geográficamente en el mercado de Lima Metropolitana, incrementar la rentabilidad

y mantenerse en el negocio en la fase de crecimiento.

La visión para las salas de juegos de Conttento SAC es ser una empresa líder

reconocida en el sector de casinos y tragamonedas que genere valor para sus accionistas,

enfocada en el sector de entretenimiento y diversión. Otro de los factores críticos de éxito que

conllevan a la formulación del plan estratégico es que Conttento SAC no viene explotando de

manera contundente las fortalezas y tampoco aprovechando las oportunidades que el sector le

brinda. Frente a ello, existe la necesidad de implementar un plan estratégico que determine
 4

objetivos estratégicos que sirvan de guía para el crecimiento de la empresa Conttento SAC y

se tenga un mayor soporte financiero para hacer crecer su rentabilidad.

La inversión que se realizará para la implementación del plan estratégico asciende a

S/ 8’640,013 y sería financiado en un 70% con aporte de los accionistas y el restante 30% con

préstamo bancario. Se contempla un costo de oportunidad de 14% lográndose en proyección

un valor actual neto (VAN) de S/ 1’522,978 y una tasa interna de retorno (TIR) de 16.25% en

un horizonte de cinco años. Como se puede apreciar la inversión del plan estratégico tendría

resultados favorables para los accionistas y a la vez mejoraría la performance de la calidad

del servicio al cliente. En base a estos resultados se recomienda la implementación de este

planeamiento estratégico.
 5

INDICE

RESUMEN ................................................................................................................................ 3

INDICE ...................................................................................................................................... 5

ÍNDICE TABLAS ................................................................................................................... 10

ÍNDICE FIGURAS .................................................................................................................. 14

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 15

Capítulo I. Generalidades ........................................................................................................ 20

1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 20

1.2. Análisis del problema u oportunidad .............................................................................. 23

1.2.1. Problema 23

1.2.2. Oportunidad ....................................................................................................... 24

1.3. Argumento del proyecto ................................................................................................. 25

1.4. Objetivo general y específicos........................................................................................ 26

1.4.1. Objetivo general ................................................................................................. 26

1.4.2. Objetivos específicos ......................................................................................... 26

1.5. Alcance y limitaciones de la investigación..................................................................... 27

1.5.1. Alcance 27

1.5.2. Limitaciones ....................................................................................................... 27

Capítulo II. La Empresa ........................................................................................................... 28

2.1. Antecedentes de la empresa............................................................................................ 28

2.2. Descripción del negocio ................................................................................................. 29

2.3. Ciclo de vida del producto .............................................................................................. 32

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa.............................................................. 33

2.5. Situación del mercado y financiera actual de la industria .............................................. 52

Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa................................... 59

 6
3.1. Visión ............................................................................................................................. 59

3.1.1. Visión actual ...................................................................................................... 60

3.1.2. Análisis de la visión actual................................................................................. 60

3.1.3. Matriz de la visión propuesta ............................................................................. 62

3.1.4. Visión propuesta ................................................................................................ 63

3.2. Misión ............................................................................................................................. 64

3.2.1. Misión actual ...................................................................................................... 65

3.2.2. Análisis de la misión actual ............................................................................... 66

3.2.3. Elementos de la misión propuesta ...................................................................... 66

3.2.4. Misión propuesta ................................................................................................ 67

3.3. Valores ............................................................................................................................ 67

3.3.1. Valores actuales ................................................................................................. 67

3.3.2. Análisis de los valores actuales .......................................................................... 69

3.3.3. Elementos de los valores propuestos.................................................................. 70

3.3.4. Valores propuestos ............................................................................................. 70

3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores ................................................ 71

Capítulo IV. Análisis Externo .................................................................................................. 73

4.1. Tendencias de las variables del entorno ......................................................................... 73

4.1.1. Análisis político – gubernamental ...................................................................... 76

4.1.2. Análisis económico ............................................................................................ 79

4.1.3. Análisis legal ...................................................................................................... 89

4.1.4. Análisis cultural ................................................................................................. 95

4.1.5. Análisis tecnológico ........................................................................................... 97

4.1.6. Análisis ecológico ............................................................................................ 101

4.2. Impacto en los clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno ............ 103
 7
4.3. Efecto en la organización de las variables del entorno................................................. 105

4.4. Oportunidades .............................................................................................................. 108

4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ................................................. 109

Capítulo V. Análisis de la Industria ....................................................................................... 112

5.1. Descripción del Mercado (Demanda) e Industria (Oferta) ........................................... 112

5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria .......................................... 114

5.2.1. Sustitutos 116

5.2.2. Potenciales 118

5.2.3. Clientes 121

5.2.4. Proveedores ...................................................................................................... 124

5.2.5. Competencia en el mismo sector ..................................................................... 125

5.3. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas .................................................................. 126

5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria ......................................................... 128

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC .............................................................................. 129

Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................. 131

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor ................................................... 131

6.1.1 Logística interna ............................................................................................. 132

6.1.2. Análisis de las actividades de apoyo ................................................................ 135

6.2. Indicadores de las actividades de la cadena de valor.................................................... 139

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria en las actividades de la

cadena de valor ............................................................................................................. 144

6.4. Determinar las competencias de la empresa ................................................................. 147

6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa ................ 147

6.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI ........................................................... 150

Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias .............................. 155
 8
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................................................ 155

7.1.1. Objetivos estratégicos ...................................................................................... 157

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos............................................................... 159

7.2. Diseño y formulación de estrategias............................................................................. 162

7.2.1. Modelo del Océano Azul ................................................................................. 162

7.2.2. Matrices de la formulación de estrategias ........................................................ 171

Capítulo VIII. Selección de la Estrategia............................................................................... 194

8.1. Método factores estratégicos claves ............................................................................. 194

8.1.1. Criterios de selección. ...................................................................................... 194

8.1.2. Matriz de selección .......................................................................................... 194

8.2. Método de escenarios ................................................................................................... 195

8.2.1. Descripción de escenarios considerados. ......................................................... 196

8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios ..................................................... 197

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ................................................. 197

8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada ....................................................................... 201

8.5. Descripción de estrategia contingente .......................................................................... 202

Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ............................................................................ 203

9.1. Mapa de la estrategia .................................................................................................... 203

9.1.1. Aprendizaje interno .......................................................................................... 203

9.1.2. Procesos 203

9.1.3. Clientes 203

9.1.4. Financiera 203

9.3. Indicadores para los objetivos específicos ................................................................... 205

9.4. Metas para los objetivos específicos ............................................................................ 207

9.5. Iniciativas ..................................................................................................................... 209

 9
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas .................................................................. 212

9.7. Presupuesto de cada una de las Iniciativas ................................................................... 217

Capítulo X. Evaluación .......................................................................................................... 221

10.1. Evaluación Cualitativa.............................................................................................. 221

10.1.1. Criterios de evaluación................................................................................... 221

10.1.2. Confrontación de la estrategia con los criterios ............................................. 222

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia..................................................................... 223

10.2.1. Inversión inicial.............................................................................................. 225

10.2.2. Costo de los fondos ........................................................................................ 226

10.2.3. Proyección de Estados Financieros sin implementación del plan estratégico227

10.2.4. Proyección de Estados Financieros con implementación del plan estratégico

........................................................................................................................233

10.2.5. Evaluación Económica y Financiera ..............................................................238

Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................... 241

11.1. Conclusiones .............................................................................................................. 241

11.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 242

Bibliografía ............................................................................................................................ 245

Anexos ................................................................................................................................... 250

 10

ÍNDICE TABLAS

Tabla 1 Estructura de Puestos de Conttento ........................................................................... 34

Tabla 2 Diferencias entre Capacitación y Desarrollo en Conttento ......................................... 42

Tabla 3 Análisis de la Visión Actualizada ............................................................................... 62

Tabla 4 Análisis de la Visión Propuesta .................................................................................. 63

Tabla 5 Análisis de la Misión Actualizada .............................................................................. 66

Tabla 6 Análisis de la Misión Propuesta.................................................................................. 66

Tabla 7 Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de Conttento ................... 72

Tabla 8 Tasa de Interés en el Perú ........................................................................................... 87

Tabla 9 Riesgo País del Perú .................................................................................................. 89

Tabla 10 Análisis Político Gubernamental ............................................................................ 104

Tabla 11 Análisis Económico ................................................................................................ 104

Tabla 12 Análisis Legal ......................................................................................................... 104

Tabla 13 Análisis Cultural .................................................................................................... 105

Tabla 14 Análisis Tecnológico .............................................................................................. 105

Tabla 15 Análisis Político ...................................................................................................... 106

Tabla 16 Análisis Económico ................................................................................................ 106

Tabla 17 Análisis Legal ......................................................................................................... 107

Tabla 18 Análisis Cultural ..................................................................................................... 107

Tabla 19 Análisis Tecnológico ............................................................................................. 107

Tabla 20 Análisis Ecológico ................................................................................................. 108

Tabla 21 Matriz EFE de Conttento ........................................................................................ 110

Tabla 22 Matriz de Atractividad – Sustitutos ........................................................................ 126

Tabla 23 Matriz de Atractividad – Compradores .................................................................. 126

Tabla 24 Matriz de Atractividad – Competidores.................................................................. 127

 11

Tabla 25 Matriz de Atractividad – Proveedores .................................................................... 127

Tabla 26 Matriz de Atractividad – Proveedores .................................................................... 128

Tabla 27 Matriz del Grado de Atractividad de la Industria ................................................... 129

Tabla 28 Matriz Perfil Competitivo de Conttento ................................................................. 130

Tabla 29 Indicadores de Desempeño de las Acciones de la Cadena de Valor....................... 140

Tabla 30 Análisis del Estado de Resultados Histórico de Conttento ..................................... 142

Tabla 31 Estado de la Situación Financiera Actual de Conttento .......................................... 143

Tabla 32 Razones Financieras Actuales de Conttento ........................................................... 143

Tabla 33 Benchmarking y Comparación con Líderes............................................................ 146

Tabla 34 Matriz EFI de Conttento ......................................................................................... 151

Tabla 35 Calificación de los Factores Relevantes de Conttento ............................................ 165

Tabla 36 Matriz de las Cuatro Acciones ................................................................................ 166

Tabla 37 Matriz Ponderada de las Características ................................................................. 168

Tabla 38 Matriz FODA de Conttento .................................................................................... 173

Tabla 39 Factores Determinantes de las Fortalezas Financieras (FF) ................................... 180

Tabla 40 Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)....................................... 181

Tabla 41 Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)................................... 182

Tabla 42 Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) ................................... 183

Tabla 43 Matriz de Decisión Estratégica MDE ..................................................................... 190

Tabla 44 Selección para Una Estrategia ................................................................................ 195

Tabla 45 Elección de la Estrategia con Escenarios ................................................................ 197

Tabla 46 Matriz de Planeamiento Estratégico Cuantitativo de Conttento ............................. 199

Tabla 47 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia ........................................... 205

Tabla 48 Indicadores para los Objetivos Estratégicos ........................................................... 206

Tabla 49 Metas para los Objetivos Específicos ..................................................................... 208

 12

Tabla 50 Tasa de Crecimiento de Ventas con la Implementación del Planeamiento Estratégico

...............................................................................................................................209

Tabla 51 Iniciativas de la Perspectiva Financiera .................................................................. 210

Tabla 52 Iniciativas de la Perspectiva Clientes...................................................................... 210

Tabla 53 Iniciativas de la Perspectiva Procesos Internos ...................................................... 211

Tabla 54 Iniciativas de la Perspectiva de Aprendizaje y Control .......................................... 211

Tabla 55 Responsables por Iniciativas de la Perspectiva Financiera ..................................... 213

Tabla 56 Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Clientes .................................... 214

Tabla 57 Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Procesos Internos .................... 215

Tabla 58 Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Aprendizaje y Control ............. 216

Tabla 59 Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva Financiera ......................................... 218

Tabla 60 Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Clientes ........................................ 218

Tabla 61 Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Procesos Internos ........................ 219

Tabla 62 Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Aprendizaje y Control ................. 220

Tabla 63 Inversión Inicial ...................................................................................................... 226

Tabla 64 Costo de Fondos Propios (COK) ............................................................................ 227

Tabla 65 Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC) ................................................... 227

Tabla 66 Estado de Resultados Proyectado sin Implementación del Plan Estratégico.......... 229

Tabla 67 Estado de la Situación Financiera Proyectado sin Implementación del Plan

Estratégico ............................................................................................................. 231

Tabla 68 Flujo de Efectivo Proyectado sin Implementación del Plan Estratégico ................ 232

Tabla 69 Estado de Resultados Proyectado con Implementación del Plan Estratégico ......... 235

Tabla 70 Estado de la Situación Financiera Proyectado con Implementación del Plan

Estratégico ............................................................................................................. 236

Tabla 71 Flujo de Efectivo Proyectado con Implementación del Plan Estratégico ............... 237
 13

Tabla 72 Valor Actual Neto del Plan Estratégico .................................................................. 238

Tabla 73 EVA Proyectado con la Implementación del Plan Estratégico ............................... 239

Tabla 74 Razones Financieras ............................................................................................... 240

 14

ÍNDICE FIGURAS

Figura 1. Recaudación de impuestos a los casinos y máquinas tragamonedas. ....................... 31

Figura 2. Ciclo de vida de Conttento. ..................................................................................... 33

Figura 3. Organigrama empresa Conttento. ............................................................................ 35

Figura 4. Cantidad de empresas que integran el sector. ........................................................... 53

Figura 5. Clasificación de los juegos de azar y apuestas ......................................................... 54

Figura 6. Impuesto recaudado a los juegos de casino y máquinas tragamonedas. .................. 55

Figura 7. Distribución geográfica de las salas de casino y máquinas tragamonedas. .............. 57

Figura 8. Competencias del Estado peruano en la actividad de juegos. .................................. 58

Figura 9. Matriz para formular la visión. ................................................................................. 63

Figura 10. Balanza comercial. ................................................................................................. 83

Figura 11. PBI por zonas económicas ...................................................................................... 84

Figura 12. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................................. 116

Figura 13. Lienzo de la industria del sector casinos y máquinas tragamonedas. ................... 166

Figura 14. Lienzo de la nueva estrategia considerada ........................................................... 170

Figura 15. Distribución geográfica de las salas de casino y máquinas tragamonedas. .......... 175

Figura 16. Matriz PEYEA de Conttento. ............................................................................... 184

Figura 17. Matriz IE de la empresa Conttento. ...................................................................... 186

Figura 18. Matriz BCG de Conttento. .................................................................................... 187

Figura 19. Matriz de la Gran Estrategia ................................................................................. 189

Figura 20. Mapa Estratégico. Adaptado desde Kaplan y Norton (2008) ............................... 204
 15

INTRODUCCIÓN

El plan estratégico que a continuación se presenta, tiene como propósito establecer

objetivos de corto, mediano y largo plazo para las salas de juegos de la empresa Conttento S.

A. C., mencionada de aquí en adelante como Conttento. Así como también se hará el diseño

de estrategias para que la empresa optimice sus operaciones y genere una ventaja competitiva

en el futuro.

Para poder llevar a cabo esta propuesta estratégica, se han formulado las siguientes

matrices: la matriz de factores internos (EFI), matriz de factores externos (EFE) y poder

plantear el análisis FODA de la empresa, también se analizó la matriz Peyea, Matriz de perfil

competitivo (MPC), la Gran Estrategia, Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz Interna

Externa (IE).

La empresa Conttento, a fin de llevar a cabo sus operaciones de servicios de una

manera sólida plantea la elaboración de un plan estratégico que sirva de soporte y dirección

para la ejecución de las operaciones de las distintas salas del negocio. Por lo tanto, si bien el

plan estratégico implicaría un esfuerzo financiero para la empresa Conttento, este será

distinguido por los beneficios que trae el plan como soporte para las decisiones y acciones

futuras. Asimismo, el contar con un plan permite sentar las bases para lograr una ventaja

competitiva del negocio.

El plan estratégico para la empresa Conttento, el cual comprende el periodo 2017-

2021 es el resultado de un exhaustivo análisis de los factores externos e internos de la

industria de casinos y tragamonedas, que permitieron identificar cuáles son las principales

oportunidades, amenazas, fortalezas, y debilidades de la industria. Asimismo, a partir de la

elaboración de diferentes matrices, se establecieron las estrategias principales para cumplir

con los objetivos a largo plazo y sus correspondientes objetivos a corto plazo, con la finalidad

de poder alcanzar la visión trazada. Este Plan contiene los capítulos siguientes:
 16

En el capítulo 1, sobre las generalidades; se analizaron estudios referidos al plan

estratégico, se explica la justificación, los objetivos, alcance y limitaciones.

En el capítulo 2, se explican los antecedentes y descripción de la empresa. Donde se

desarrolló el ciclo de vida del producto, se detalla la estructura de la organización que, en la

actualidad, se da en el sector de mercado.

En el Capítulo 3, se formula la Misión, Visión y lo Valores de la empresa Conttento.

Todo plan estratégico busca en mediano y/o largo plazo dar cumplimiento a la misión, visión

y valores que la empresa plantea como parte de su pensamiento estratégico, analizando cada

uno de los elementos que se desarrollan. También es pertinente desarrollar la reformulación

de la misión, visión y valores en el plan estratégico.

En el caso del desarrollo de la visión estratégica se constituye en la configuración de

la empresa Conttento y hacia dónde se dirige: esta visión permitirá a la dirección tener un

enfoque de largo plazo, trabaje en lo que desea ser en el futuro y se les dé sentido a todas sus

actividades. La misión de Conttento es una manifestación de la cultura corporativa en el

sentido que expone la imagen pública que desea tener la empresa. Se ha podido apreciar en

esta misión de Conttento la existencia de un componente externo e interno, porque busca

responder a los stakeholders que están fuera de la empresa, pero también satisfacen las

necesidades de los colaboradores y comprometerlos para alcanzar los objetivos de la sala de

juegos Conttento.

Por otro lado, en el capítulo 4, se presenta el Análisis Externo de la sala de juegos

Conttento, donde se procede a mostrar y explicar las disposiciones de las variables en el

entorno de análisis político, análisis de la economía nacional e internacional, el análisis legal

en el caso de Conttento es un factor de alta incidencia ya que en el entorno del negocio

existen una serie de reglamentaciones, en cuanto al análisis cultural debido al giro del

negocio existe una tendencia de preferencias por los productos y/o servicios que entrega
 17

Conttento, el análisis tecnológico es de gran relevancia debido a la envergadura del negocio

y el ecológico se analiza al impacto que podría tener en el medio ambiental.

En el capítulo 5 se presenta el diagnóstico de la industria, donde se explican los

factores de influencia del mercado (demanda) e industria (oferta). Se expone el enfoque

metodológico de las Cinco fuerzas competitivas de la industria o de Porter: los sustitutos,

barreras de entrada, proveedores, clientes y la competencia de los participantes de la

industria. También se desarrolló la matriz de atractividad enfocada en cada una de las fuerzas

realizando el análisis de Likert para determinar el grado de atractividad de la industria en la

que participa Conttento. Otra de las matrices que se han desarrollado es la de perfil

competitivo ponderando los factores comparativos a través de los competidores directos. Para

identificar las incertidumbres de la estructura de la industria se tienen que examinar los

elementos constantes (que difícilmente cambian), los elementos inseguros (que son

irresolubles) y los elementos preestablecidos (que cambian, pero la evolución es predecible).

Asimismo, están los elementos de la industria cuya incertidumbre es independiente, por

ejemplo, la conducta de la competencia y los elementos de la industria, cuya incertidumbre

depende de las incertidumbres independientes.

Consecuentemente, en el Capítulo 6 se tomó en cuenta el análisis de los procesos

internos de las áreas estratégicas de la empresa. En tal sentido, se describieron las actividades

e indicadores de la cadena de valor de la empresa, así también el benchmarking y

comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades de la cadena de

valor. Finalmente, se identificaron y determinaron las ventajas competitivas de la empresa

para la elaboración y evaluación de la matriz EFI.

También se han planteado los indicadores de cada una de las actividades señaladas en

la cadena de valor, considerando la matriz de benchmarking que ha permitido comparar con

los líderes de la industria cada una de las actividades de la cadena de valor. Se han
 18

determinado las competencias de la empresa, identificando y analizando las ventajas

competitivas para poder tener un análisis amplio de la industria en la que compite. Por

consiguiente, se expone la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI).

En el Capítulo 7, se enunciaron los principales objetivos y el diseño estratégico,

explicando y planteando los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar, mediante la

utilización de las herramientas de diseño y formulación de estrategias como el Modelo

Océano Azul y la aplicación de los lienzos y matrices complementarias como FODA,

PEYEA, Interna / Externa, BCG y la Gran Estrategia.

En el Capítulo 8, acerca de la elección de la estrategia, se explicaron los componentes

estratégicos elementales del plan: como elementos de juicio y la matriz de selección.

Posteriormente en el Capítulo 9, se desarrolló la Implantación de la Estrategia, donde

se realizó el mapa estratégico vinculando los objetivos específicos de acuerdo al esquema

estratégico diseñado con las perspectivas del Balance Scorecard - BSC. Las actividades que

se plantean han sido medidas a través de indicadores y las metas relacionadas con los

objetivos específicos. Posteriormente, se ha procedido a implementar propuestas por cada

objetivo, señalando a los encargados de cada una de ellas con el cronograma respectivo a

implementar.

Finalmente, en el Capítulo 10, se desarrolló el enfoque de la Evaluación de la

estrategia, donde se presentó el enfoque cualitativo y cuantitativo desarrollando la evaluación

financiera de la estrategia para poder medir la viabilidad del mismo. Obtenido el presupuesto

del plan estratégico, se realizó el pronóstico de la situación de los estados financieros, Estado

de Ganancia y Pérdidas, el Estado de Situación Financiera y el Flujo de Efectivo y la

estrategia efectuada, donde se demostró el impacto de la estrategia. Los indicadores

financieros analizados fueron la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Actual Neto

(VAN), y los principales ratios financieros; otro de los indicadores que necesariamente se ha
 19

tomado en cuenta es el costo de oportunidad para los accionistas. Con los indicadores se ha

podido determinar el nivel porcentual y la rentabilidad que generaría la puesta en marcha del

plan estratégico.
 20

Capítulo I. Generalidades

1.1. Antecedentes

El proceso de desarrollo que se vive en el mundo no es ajeno en la industria del

entretenimiento y específicamente en los casinos y tragamonedas. Así, esta industria tan

emprendedora ha crecido de manera paralela con la tecnología, regulaciones y, por qué no

decirlo, en recaudación, implementándose sistemas de información orientado al control

tributario. A todo esto, se suman las acciones de responsabilidad social, que hablan de un

crecimiento notable, con tendencia a un cambio de imagen que brinda una alternativa

responsable de entretenimiento, creando valor en la industria (Casino Turismo &

Entretenimiento, 2012).

En el Perú la actividad de salas de máquinas tragamonedas inició la formalización a

mediados de junio del año 1999 mediante la Ley Nº 27153 y su modificación con la Ley Nº

27796 donde se creó la Dirección General de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas

(DGJCMT), donde se nombró al Viceministerio del Mincetur, como la autoridad competente

de proponer, supervisar y fiscalizar las normas generales no tributarias de cobertura nacional,

donde regulan y controlan la actividad de los juegos de casino y máquinas tragamonedas.

La Sociedad Nacional de Juegos de Azar (Sonaja) (2016) señaló que existen 722 salas

de juego autorizadas en el país. Por otra parte, la Ley 28945 (2006), ha generado que cerca

del 100% de los establecimientos que operan actualmente en el país sea de manera formal

(De la Vega, 2018). Esto es un total de 722 salas de juegos autorizadas a nivel nacional,

versus los 900 establecimientos informales que operaban en el año 2006, de acuerdo con

Mincetur (2016).

En el año 2006, el Estado peruano sólo recaudaba S/ 45 millones por el pago del

Impuesto a la Renta (12%) sobre los ingresos de los casinos y tragamonedas. Al cierre del

2015 la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT),

 21

señala que la recaudación fue de US$ 92 millones. Vistas las cifras en millones de dólares, el

crecimiento de la actividad es considerable, sumado a esto la tranquilidad jurídica que otorga

el Estado a la inversión privada, que permite que el negocio de Casinos y Máquinas

Tragamonedas mejore cada vez más.

El rubro de Tragamonedas y Juegos de casinos en nuestro país está en una época de

consolidación, por la intervención de las reguladoras del estado y el compromiso de las

mismas empresas de diversión, este sector muestra una evolución positiva en la formación y

fijación de condiciones legales, que conllevan a que ese tipo de negocios sea más atractivo

para inversionistas nacionales e internacionales, que ven en el Perú un país con un mercado

potencial.

Con respecto a su imagen, ha ido mejorando poco a poco. “Las empresas brindan

mejor y mayor información a sus clientes. Así mismo, hacen público sus procesos y sistemas

de juegos. Inclusive, algunas empresas optan por dar a conocer sus resultados en sus Estados

de Ganancias y Pérdidas” (Casino, 2014).

Los que dirigen las actividades del sector se encuentran atentos que en el Perú hay un

cambio en el sector. En el año 2007, y mediante la Ley N° 27796, se vienen impartiendo

charlas y actividades sobre sensibilización en Ludopatía en las Salas de Juego a través de la

Comisión de Prevención para la Rehabilitación de Personas Adictas a los Juegos de Azar,

difundiendo programas de prevención de la Ludopatía

Al año 2016, el sector del esparcimiento de tragamonedas en el país contaba con 729

establecimientos de casinos y salas de juego acreditadas, y más de 75 mil máquinas

tragamonedas (Slot). Se aprecia que se está enfocado en un rubro ampliamente consolidado y

confiable. En métodos de tipo regulatorio, el desarrollo de las actividades de juegos de casino

y máquinas tragamonedas se encuentra íntegramente normalizada (Gamesmagazine.biz,

2016).
 22

La familiaridad en la industria del entretenimiento y en la economía del país se ha

desarrollado de forma interna y externa. En el sector Turismo, el atractivo del Perú es

evidente, no sólo por contar con una de las nuevas maravillas del mundo (Machu Picchu, el

tesoro de los incas) ni por la grandiosidad de la gastronomía peruana que cada vez se conoce

en el mundo (Gamesmagazine.biz, 2016). el sector turismo se ha convertido en un eje

principal en el crecimiento de las salas de casinos y tragamonedas en el país. Por ello, se hizo

necesario contar con una Ley donde automáticamente se integrarán salas de casinos y

tragamonedas en hoteles de 4 y 5 estrellas. Los acontecimientos mencionados han favorecido

al crecimiento de la industria, debido al ingreso de público que se convierten en potenciales

clientes de las salas y casinos de tragamonedas en el país.

Además, se encuentra de manera sumergido en el Sistema peruano de Prevención del

Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo. Actualmente, las organizaciones

empresariales poseen Oficiales de Cumplimiento, registro de ganadores y reporte de

operaciones sospechosas de acuerdo a ley. De igual forma, se cuenta con el Registro de

ludópatas, que forman parte de la regulación de los juegos (Ley N° 29907, 2012) Ley de

Prevención y Tratamiento de la Ludopatía. La estructura regulatoria se vio fortalecida en el

mes marzo del año 2017 cuando la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS-AFP)

detalló los nuevos cambios acerca de la admisión de una nueva norma para evitar el lavado de

activos y el financiamiento del terrorismo por las organizaciones empresariales del sector. A

través de esta ley, se busca exigir a las empresas orientadas a los juegos de azar, reconocer las

operaciones de los clientes por valores que superen los USD 2.500 o su equivalente en

moneda nacional. (Gamesmagazine.biz, 2016).

En la actualidad, se está cambiando poco a poco, la percepción de la población sobre

las casas de juegos de azar, y se está dando una imagen de diversión sana y segura.
 23

1.2. Análisis del problema u oportunidad

1.2.1. Problema

La empresa Conttento es de tipo privado, no cuenta con un plan estratégico, por lo

que realiza su gestión sin fijar objetivos, lo que ha llevado a que dentro del período 2014-

2016 sus ventas hayan crecido a un ritmo menor que el del sector de casinos y juegos

tragamonedas; a lo que se le suma que las utilidades no crecen en la misma proporción en que

lo han hecho las ventas. Por tanto, la idea es perfeccionar la gestión estratégica de la

organización con herramientas que ayuden a incrementar la cartera de clientes, eliminando la

capacidad instalada ociosa que se presenta en ciertos días que son de poca afluencia de

público.

Con esta implementación estratégica se busca incrementar la ocupabilidad de las

máquinas, aumentando el uso de la capacidad instalada en las salas, que actualmente está en

62%. Así mismo, se propone una diversificación, abriendo mercado en distritos con poca

presencia de Conttento pero con alta concentración poblacional.

En el ámbito interno, existen problemas específicos que se encuentran relacionados

con la aplicación de estrategias relacionadas al ámbito del marketing y servicio al cliente.

Mientras que en el ámbito externo, uno de los problemas es la amenaza constante del ingreso

de nuevos competidores que ha provocado que el rubro de Casinos y Máquinas

Tragamonedas aumente la competitividad, esto conlleva a la búsqueda de nuevos mercados;

por lo que es necesario definir un plan estratégico que nos permita poder aumentar la

rentabilidad y ser sostenible en el tiempo.

Las perspectivas de todos los grupos de interés (stakeholders) aumentan con el tiempo

y emplazan a las compañías a un serio involucramiento y compromiso en su progreso y

generación de trabajo. (Torres & Cueva, 2015). Por otro lado, la realidad por la que atraviesa

el sector empresarial es bastante riesgosa debido a los niveles de inversión y los recursos
 24

humanos con los que se debe contar. Ante esta situación, los responsables de la empresa

Conttento deben ser conscientes de que en su manejo debería considerar las siguientes

variables: (a) protección al cliente en el manejo de sus juegos y apuestas que realiza; y (b)

exigencias legales que respalden sus apuestas. (Pérez, 2015).

Ante este panorama, las empresas en general deben tomar medidas que contribuyan a

hacer atractivo al Perú como destino de inversiones. Entre dichas medidas está el actuar de

las empresas de la industria de casino y tragamonedas, que brinden al máximo la aplicación

de sus estrategias operativas.

1.2.2. Oportunidad

La industria de entretenimiento en el país se encuentra en un considerable crecimiento

y a ello se le suma también, la afianzada tendencia que tiene el turismo en la actualidad. Estos

dos factores son fundamentales para pronosticar que el sector de casinos y tragamonedas

tendría una importante participación en la industria del entretenimiento.

Otro elemento principal que se convierte en una oportunidad empresarial, es el

crecimiento del mercado meta, los estratos sociales emergentes se vienen convirtiendo en

clientes potenciales en los distintos rubros de los negocios.

Ante este panorama a nivel interno, Conttento debe tomar medidas que haga mucho

más atractivas sus inversiones, aprovechando las sinergias que le viene dando el entorno. Por

otro lado, se encuentra con el respaldo del grupo corporativo Mundo Electrónico SAC, la cual

se dedica al rubro de explotación de máquinas tragamonedas, brindando el mejor y variado

entretenimiento. Trabaja con máquinas muy modernas de calidad, y a su vez con maquinarias

propias cubriendo casi todo el segmento con el respaldo de la corporación Mundo Electrónico

SAC, la cual facilita realizar un mejor trabajo, con la innovación y ventajas de competitividad

que se puede brindar al cliente. El equipo gerencial y personal cuenta con la experiencia

requerida para promover el manejo efectivo de los temas de atención personalizada nacional
 25

o internacional. Cuenta actualmente con una moderna infraestructura conformado por un

grupo numeroso de trabajadores en cada sala y por las funciones que ocupan.

1.3. Argumento del proyecto

El presente proyecto se justifica por la necesidad de la empresa Conttento de

desarrollar un plan estratégico que admita obtener una mayor ganancia y que ayude a la

empresa a darle una mayor sostenibilidad de rentabilidad en el tiempo, debido a los altos

costos de inversión que se tienen en esta industria. Por lo tanto, la recomendación de

implementar este plan estratégico obedece a la aplicación de dos estrategias principales: (a) la

de innovación que va asociada a crecer en el mercado con la apertura y ampliación de una

sala, y (b) la aplicación de estrategias de marketing y servicio al cliente.

El plan estratégico servirá como instrumento de gestión para dirigir las decisiones y

actividades, y ampliar la cuota de mercado, generando mayor rentabilidad a través del

desarrollo de servicio que se entrega en el sector de casinos y máquinas tragamonedas,

garantizando mayor eficacia en el alcance de las metas planteadas. De la misma manera,

mayor eficiencia en la utilización de los recursos, por lo que es necesario desarrollar un plan

estratégico para que la empresa Conttento, enfrente de forma eficaz la volatilidad del

mercado, teniendo como objetivo incrementar la rentabilidad.

El presente proyecto se justifica por la necesidad de la empresa Conttento de

desarrollar un plan estratégico que permita y ayude a la empresa a ser sostenible en el tiempo.

El plan estratégico como instrumento de gestión moderna, permitirá a los directivos y

personal de Conttento, orientar sus decisiones y actividades para incrementar la cuota de

mercado, buscando una mayor rentabilidad mediante la implementación de indicadores que

permitan optimizar los procesos de gestión generando un impacto en la utilidad, asegurando

el alcance de las metas propuestas, así como el mejor uso de los recursos.
 26

En cuanto a la justificación académica se propone emplear los conocimientos

adquiridos en la Maestría de Ciencias Empresariales.

1.4. Objetivo general y específicos

1.4.1. Objetivo general

Elaborar un plan estratégico para la empresa Conttento que incremente las ventas y la

rentabilidad, mediante la implementación de estrategias de innovación y diversificación del

servicio que perdure un periodo de cinco (5) años iniciándose en 2017 que será la base.

1.4.2. Objetivos específicos

Los objetivos específicos de este planeamiento estratégico son:

a) Analizar la situación interna y externa de la empresa, replanteando la visión y

misión, alineada a los objetivos de la empresa.

b) Realizar un análisis de la organización y de los recursos humanos redefiniendo la

misión, visión y valores de la empresa.

c) Diseñar, formular, evaluar y seleccionar las estrategias administrativas y

operativas, que permitan mejorar la calidad del servicio al cliente, potenciar buenas

prácticas de atención y retener talento.

d) Planear el desarrollo, ejecución y funcionamiento de una estrategia genérica que

permita incrementar las ventas y generar mayor rentabilidad.

e) Estimar la inversión requerida para la implementación del plan estratégico y su

resultado sobre la utilidad, analizando el impacto económico y financiero sobre la

empresa.
 27

1.5. Alcance y limitaciones de la investigación

1.5.1. Alcance

El alcance de este documento se determina para la empresa Conttento y tiene como

sedes el distrito de Lince y la ciudad de Huacho. Sin embargo, el Plan Estratégico servirá

como prototipo para las otras salas con las que cuenta la empresa.

1.5.2. Limitaciones

Las principales limitaciones son las siguientes:

a) Limitado acceso a la información de los competidores, ya que en el análisis de la

industria las empresas que participan en el mercado podrían proporcionar

información muy limitada.

b) En el desarrollo de las entrevistas, los informantes proporcionaron información

estrictamente para fortalecer el análisis y la realidad situacional que se está

investigando.

c) La poca disponibilidad de información y datos referidos al servicio de

entretenimiento con tragamonedas y su comportamiento en el mercado peruano. En

el ámbito académico profesional y específicamente en el caso peruano la

información es muy reservada, se presume por ser una propuesta donde la industria

es exitosa. Los investigadores se reservan el derecho de proporcionar y hacer de

manera pública sus estrategias de éxito.

 28

Capítulo II. La Empresa

2.1. Antecedentes de la empresa

De acuerdo a la información proporcionada por la Jefatura de Operaciones de

Conttento, la empresa se fundó en el año 2008 con la denominación de Mundo Electrónico S.

A. Bajo el liderazgo de su gerente Juan Francisco Guevara Benavides se realizó la Junta

General de Accionistas de la Sociedad, y se celebró la inscripción en forma de sociedad

anónima ordinaria dejando constancia en su estatuto social.

En el año 2013, en plena regulación del sector juego en el Perú el emprendedor Juan

Guevara Benavides constituye la empresa Conttento S.A.C, posterior a una serie de fusiones

que se realizaron de las Salas Slot Risso e Lince, Sala de Juego Mundo Electrónico SAC y

Casino - Sala de juego Inversiones Máster Game S.A.C.

En el año 2014, se creó la Jefatura de Marketing, con el propósito de repotenciar la

marca Conttento, realizando un nuevo concepto que se viene manejando actualmente que es:

¡Ganar, me divierte! Posteriormente, eEl 30 de diciembre del 2015, se realizó la junta

General de Accionistas, aprobándose el importe de US$ 150, 000,00, por aporte de capital,

encontrándose suscritos y cancelados, el cual tiene el VN (valor nominal) de un nuevo sol

(S/.1.00) por cada división del capital social de la empresa (acción).

Con una visión estratégica, tomo la decisión de iniciar las operaciones en un local de

su propiedad en el distrito de Lince, donde inició las operaciones con un Capital Social de S/

307,860. Conttento, brinda a sus usuarios una opción diferente, dándole una mayor

posibilidad de ganar y a la vez el disfrute de un ambiente muy agradable.

A partir de mayo del 2018, las salas de Conttento, como por ejemplo la de Risso

recibió la autorización de MINCETUR para continuar operando, otorgándose la renovación

de autorización donde se expresa para explotar juegos de máquinas tragamonedas en la sala

de juego (Mincetur, 2018).

 29

El domicilio fiscal es calle Risso # 129 – Lince, el Registro Único de Contribuyente

(RUC) tiene como número 20551709320. Conttento cuenta con cinco salas con una

distribución de 173 Máquinas Tragamonedas en cada sala. Los resultados por ingresos de

venta bordearon en el 2014 S/ 5’000,000 y para el 2015 fueron de S/ 5’600,000, en el 2018

los ingresos llegaron a S/. S/ 6’600,000.

2.2. Descripción del negocio

La actividad de Casinos y Máquinas Tragamonedas en el Perú es una actividad

altamente formal, donde cerca del 100% de los operadores están debidamente registrados,

gracias al aporte de los mismos empresarios que denuncian y de la Dirección General de

Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas, ente adscrito al Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo, que supervisa (Castro, 2019). La mayoría de la actividad se concentra en

Lima y en el año 2018 generó ingresos totales por más de S/ 3,000 millones y un crecimiento

anualizado del 7% (De la Vega, 2018).

Lo que hace atractiva a la actividad de Casinos y Tragamonedas en el país es su tasa

de crecimiento, que de acuerdo con la empresa Casinos Sun Dreams ha sido del 10% anual

promedio entre 2006 y 2016; logrando ellos crecer por encima de esta tasa al entregar ofertas

de entretenimiento que contemplan el juego de azar en los espectáculos. Es por ello que la

inversión en el rubro continúa creciendo y para los próximos años proyectan inversiones

superiores a US$ 250 millones (Inga, 2016).

El crecimiento del sector Casinos y Tragamonedas se ha dado por la combinación de

factores como una mejor oferta en los servicios, que incluye restaurante y espectáculos (Inga,

2018). Así como también por la apertura de salas en zonas de alta densidad poblacional,

estando ya presentes en más de 200 distritos del territorio nacional (“Casinos en el Perú,”

2018). En un nivel más general, la actividad del casino se eleva consecutivamente, porque las

personas se habitúan a este juego, encontrando placer en acudir a las salas donde se
 30

encuentran con otros que comparten sus mismos intereses, se olvidan de sus problemas y se

concentran en la diversión del momento (Patterson, 2008).

En el Perú, desde el año 2006 se ha dado de manera sostenida la intervención de las

instituciones reguladoras, con el fin de incrementar la recaudación fiscal y tributaria. Los

factores de regulación que han permitido este crecimiento son los siguientes:

a) La evolución es positiva con respecto a la formalización y con condiciones de

capacidad justa y legal.

b) El sistema de apuestas de manera física y vía online se encuentra ampliamente

fiscalizado, lo que impacta de manera positiva hacia un mejor control y la

formalidad del negocio, se tiene menor evasión y el negocio se hace más fuerte de

cara a la formalidad. En efecto, las inversiones tienen un mayor respaldo.

c) Actualmente los casinos y los tragamonedas pagan la misma tasa del Impuesto a la

Renta (IR) que el régimen general y dos impuestos más (Villalobos, 2018).

d) El impacto que tiene en la industria de Casino y Tragamonedas, de acuerdo a los

punto de vista de Villalobos (2018) “el Ejecutivo busca simplificar regulación y

demás aspectos referentes a la cobertura y acceso a los regímenes especiales de

devolución del IGV orientados a promover y agilizar la inversión en el país, sin

que ello implique la creación de nuevos regímenes especiales de devolución”, se

fortalece el sector al tener las condiciones de participar en una industria

competitiva y de negocio muy bien regulado.

Estos contextos soportan a que el sector sea más atrayente para los capitalistas. En la

Figura 1 se puede apreciar el crecimiento de la recaudación, que refleja un aumento en el

número de contribuyentes desde 2006. Luego, en años más recientes, cuando la formalización

es cercana al 100% entonces refleja el aumento en los volúmenes de ingreso (Castro, 2019).
 31

Figura 1. Recaudación de impuestos a los casinos y máquinas tragamonedas.

Tomado de “Presentación Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas,” por Mincetur (2016). Recuperado de:
http://consultasenlinea.mincetur.gob.pe/casinos/Agenda%20_Noticias/pdfs/2016/DGJCMT_
ENERO_2016.pdf

Con respecto a la imagen de la industria, se ha ido optimizando a través de los años.

Las organizaciones empresariales entregan una mejor y mayor información a sus usuarios.

También, esbozan de manera pública los procesos y estilo de juegos. Incluso, se conoce de

algunas empresas que publican sus Estados de Resultados. De esta forma, el mercado ha ido

cambiando paulatinamente su apreciación hacia los juegos de azar; cuyos impuestos a partir

de 2019 se utilizan no sólo para el desarrollo del sector turismo sino en otros proyectos de

infraestructura y de desarrollo social (“Casinos y tragamonedas,” 2019).

El crecimiento que ha tenido el sector de Casinos y Tragamonedas ha sido

aprovechado por la empresa Conttento lo que se demuestra en el crecimiento de sus ventas,

tal y como se refleja en los Estados de Resultados históricos. En relación a la importancia de

la regulación, uno de los factores es el establecimiento de barreras legales para la

informalidad, lo cual impulsa la inversión privada. En estos momentos, donde existen

servicios complementarios como por ejemplo el incremento de las casas de apuestas en línea
 32

se hace necesario implementar este tipo de negocios, que continúan siendo atractivos para las

salas de casinos y tragamonedas.

2.3. Ciclo de vida del producto

Porter (2012) indicó que esta técnica, es clave en la diversificación de la línea de

productos, utilizándose para mostrar el comportamiento del producto en el mercado,

partiendo que un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso el

embalaje, color, precio prestigio del fabricante y del vendedor, que el comprador puede

aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.

Asimismo, Porter indica que existen tres niveles en el Ciclo de vida del producto: a)

Crecimiento, donde se puede identificar un incremento en las ventas y utilidades alcanzando

un nivel máximo al final de ésta, debido a que el mercado de consumidores ha adquirido

mayor información del producto y sus uso; b) Madurez, donde la competencia en los sectores

se agudiza debido a que se estandariza por completo el producto y su proceso, lo que implica

una reducción de los costos de producción, debido a la ventaja que da la curva de aprendizaje

a empresas del sector y c) Decadencia, en la cual se observa como característica más

distintiva el decremento de las ventas y las pocas o nulas utilidades.

Desde 2013 se han reforzado los procesos de inversión de capital y la empresa viene

incrementando capital con mayor consistencia y rigor. El fortalecimiento de los procesos de

gestión de capital de trabajo ha sido una prioridad clave para los equipos de administración

financiera y de línea en el 2016, la ponderación del flujo de efectivo operativo aumentó

considerablemente. En 2016 se observó una mejora significativa en la gestión del capital de

trabajo y en el flujo de caja operativo.

También se han reforzado los procesos de aprobación de contratos, ya sea que

requieran o no inversiones significativas de capital.

 33

El ciclo de vida de la empresa se encuentra en etapa de crecimiento. En esta etapa el

servicio que entrega la empresa Conttento viene teniendo una fuerte aceptación en el mercado

al cual se dirige, se tiene un mercado ganado y presenta una producción fundamentada en la

demanda de los clientes con los que se cuenta. En la figura 2, se sustenta la etapa de

crecimiento.

Conttento emplea 600 trabajadores, lo que representa el 10% de los recursos humanos

que poseen en toda América Latina, este indicador conlleva a determinar el liderazgo y el

rápido posicionamiento que tiene la compañía en Perú.

Mll. S/. 3, 823,373 (2015)

Mll S/. 4, 079,879 (2016)

Figura 2. Ciclo de vida de Conttento.

Tomado de Conttento SAC, 2017, Lima.

De acuerdo a la Figura 2, se sustenta que la empresa Conttento se encuentra en la

etapa de crecimiento. En el año 2014, se facturaron ingresos por la suma de S/ 3’654,534

ascendiendo a S/ 3’823,373 para el 2015 y llegando a S/ 3’976,308 durante el 2016, lo cual

implica crecimientos superiores al 4% anual.

2.4. Estructura organizacional actual de la empresa

De acuerdo con Robbins y Judge (2012) “una estructura organizacional define el

modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades” (p. 523). Las

empresas de gran dimensión utilizan diferentes formas de departamentalización. Una empresa

del tamaño organizacional de Contentto desarrolla cada una de sus divisiones de acuerdo con
 34

sus líneas funcionales, y sus unidades de operaciones en relación a sus procesos;

departamentaliza las ventas por regiones y divide cada región de ventas en grupos de clientes.

En empresas como Contentto SAC, son los altos funcionarios quienes toman las

decisiones, y los gerentes de bajo nivel sólo establecen las directivas de ellos (Robbins y

Judge, 2012).

Tabla 1

Estructura de Puestos de Conttento

Nro. de
Cargo
personas
Gerente general 1
Gerente de administración 1
Encargado de recursos humanos 1
Cajeras 2
Contador 1
Auxiliar contable 1
Control 1
Comprador 1
Gerencia de operaciones 1
Administrador de sala 1
Jefes de sala 2
Operadores de sistemas 2
Anfitriona 2
Bartender 2
Azafatas 8
Seguridad 4
Mantenimiento 2
TOTALES 25
Nota. Tomado de Memoria Anual 2015, cantidad personas, 2015 - Lima.

Los directores no tienen ningún tipo de conexión familiar con el actual presidente del

consejo ni con ninguno de los Gerentes. Asimismo, los Gerentes no tienen ningún tipo de

conexión familiar entre ellos. A continuación, se puede observar el organigrama de la

empresa (ver Figura 3).

 35

Figura 3. Organigrama empresa Conttento.

Tomado de Conttento S.A.C, 2015, Lima.

A continuación, se detalla el resumen los puestos de la empresa:

a) Gerente General: Encargado de planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar,

analizar y ver que la empresa genere la mayor rentabilidad para la empresa.

b) Sub Gerente General: Encargado de representar al Gerente General durante su

ausencia, teniendo control de la empresa, asimismo, debe velar y garantizar el

cumplimiento de las normas y políticas de la empresa, como de controlar el buen

uso de los recursos de la empresa (activos fijos, infraestructura, producción y

otros).

c) Asesor Legal: Encargado de analizar los problemas jurídicos que se presenten a la

empresa.

d) Gerente de Administración y Finanzas: Tiene el control de la gestión

administrativa, lidera, gestiona y planifica la parte financiera de la empresa.

e) Gerente de Operaciones: Tiene el control de todo el Marketing de la empresa, es el

encargado de gestionar los permisos en el Mincetur.

En cuanto a las salas, el casino cuenta con una estructura lineal basadas con:
 36

a) Gerente de Casino: Es quien ve la parte administrativa y operativa en coordinación

con la gerencia general.

b) Jefe de Casino: Se encarga de ver que las operaciones de sala se realicen

adecuadamente cumpliendo cada área sus funciones.

c) Supervisor Técnico: Encargado que las máquinas tragamonedas se encuentren en

perfecto estado, con apoyo de los técnicos de sala.

d) Supervisor Infraestructura: Es el encargado de que todos los equipos eléctricos y la

infraestructura de sala estén en perfecto estado, suele trabajar en equipo con el

personal de mantenimiento.

e) Supervisor General de Control: Es el encargado de velar por el patrimonio de la

sala, por la seguridad de los clientes, del personal y ver control interno.

f) Supervisor General de Bóveda: Encargado de llevar el flujo de caja, las entradas y

salidas del dinero diariamente.

g) Supervisor de Caja y Bóveda: Es quien realiza los cuadres de cada caja al final del

turno con apoyo de los encargados de caja

h) Supervisores de Casino: Encargados de la atención al cliente, dirigen y coordinan

el trabajo de las áreas de cocina, mantenimiento, azafatas y operadores en equipo

para que sea rápida y eficiente la atención al cliente.

La estructura organizacional de Conttento es de tipo funcional clásica, es una

jerarquía donde cada empleado está bajo la supervisión de un superior, el cual es conocido.

En el nivel superior los integrantes se agrupan en especialidades. De acuerdo a la entrevista

realizada, el clima organizacional se refiere al ambiente que se crea y se vive en las

organizaciones laborales, los estados de ánimo y como estas variables pueden afectar el

desempeño de los trabajadores. Se considera que el clima organizacional llega a formar parte

de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organización

 37

y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Se debe realizar una propuesta de un programa para mejorar el clima organizacional de

Conttento. Se espera que este programa resuelva las dificultades evidenciadas después de

realizar la medición del clima, así como ser una eficaz herramienta para fortalecer el

ambiente positivo de la organización.

Intervención:

• Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del área de

caja y bóveda.

• Mantener la comunicación jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer

objetivos claros, concretos y factibles.

• Establecimiento de metas individuales, por equipo o por área que podrán ser

propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.

• Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el reconocimiento o

fracaso tengan parámetros de medición.

• Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.

Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización y desarrollo de

competencias laborales podrán ser propuestas después de detectar las debilidades

individuales.

Análisis de la organización.

La empresa Conttento ha pasado por diferente administración donde los directivos

daban mayor importancia a la producción y no al capital humano que contaba, pero con esa

actitud se ha podido percibir un desanimo con los colaboradores; sin embargo, en materia

organizacional y la implementación de las políticas de gestión han venido dando resultados

positivos. Para que en el futuro se cuente con un capital humano motivado comprometido con

el desarrollo de la empresa y de su persona. De acuerdo a lo mencionado anteriormente, es

 38

notable que la falta de políticas de incentivos al personal en esta empresa no estuvo tomando

en cuenta como una estrategia de personal que involucre los procesos adecuados para la

consolidación de sus recursos humanos.

Actualmente es una empresa que viene creciendo de manera sostenible, pero a la vez

la competencia también crece, hoy en día las ofertas laborales están para escoger por lo que

muchos optan por trabajos en donde se les ofrece mayores ingresos económicos, por lo que

usan los puestos de trabajo como un escalón para obtener uno de mejor ingreso ocupando el

mismo puesto y con las mismas funciones, así mismo los niveles de preparación y/o estudios

son cada día más altos, por lo que las competencias personales también son más exigentes.

Esto motiva a que hoy en día en las áreas administrativas y de Seguridad, no sea vista como

un puesto laboral rentable y que tiene ciertas limitaciones de crecimiento laboral, y de línea

de carrera.

Para dar solución a los problemas de tipo organizacional que atravesaba Conttento, la

Gerencia propuso las siguientes metas:

• Formar grupos estables que garanticen un buen desempeño en las diferentes áreas

operativas, llegando a conseguir verdaderos equipos de trabajo en la empresa

• Hacer del colaborador del Área de seguridad una persona digna y representativa

dentro de la Empresa.

• Uniformizar estándares de actitud y calidad de servicio brindado por el personal de

cada sala ofreciendo de esta manera un servicio de calidad a nuestros clientes.

• Capacitación, reconocimiento y motivación constante a nuestro personal.

• Cumplimiento de las políticas, directivas, procedimiento y reglamentos establecido

por la empresa.

• Una adecuada comunicación organizacional a todo nivel.

 39

• Ofrecer mayores incentivos a los colaboradores, como premios y reconocimiento

por su buen desempeño.

• Conocer y resolver las necesidades de nuestros clientes.

Como consecuencia del crecimiento económico del país, y viendo las innumerables

oportunidades de trabajo, se está produciendo un déficit de personal en el área de Seguridad,

por lo que solo se consigue un colaborador para esta área por lapsos muy cortos de tiempo ya

que al encontrar mejores ofertas y con mayores ingresos dejan el puesto que ocupan para ir en

busca de otras oportunidades.

Así mismo los postulantes que se presentan por lo general cuentan con experiencias

laborales en otras áreas y optan por el puesto solo hasta que encuentran una oportunidad de

trabajo en el área en el cual tiene mayor experiencia y por ende un mejor ingreso económico,

siendo el índice de postulantes que permanece en el puesto por periodos largos muy bajo, ya

sea porque aún no consigue una mejor oferta laboral y en muy baja proporción porque tiene

empatía con el puesto y se sienten identificados con la función que realizan.

Por otro lado, una de las flaquezas que se tiene en el área de recursos humanos de

cada una de las salas es la falta de motivación al personal. Por lo menos se debe tomar en

cuenta al personal antiguo que viene laborando en las salas, lo cual no lo hacen y por ende

prefieren contratar personal nuevo y ubicarlos con mejores remuneraciones que el personal

antiguo.

En cuanto a la formalización las Salas de Casino y Tragamonedas de Conttento, para

operar y brindar un ambiente de confort y seguridad a sus clientes, cuentan dentro de su

personal con el área de seguridad, área que se encarga de velar por la integridad física tanto

del cliente interno como externo, así mismo proteger los bienes de la empresa, este personal

labora en turnos de ocho horas en horarios de 07:00 a 16:00 horas (Mañana), de 14:00 a

23:00 horas (Tarde), y de 22:00 a 07:00 horas (Noche), en todos los turnos se adiciona una
 40

hora que corresponde a la hora de refrigerio, los turnos hacen que se cuente con personal de

seguridad las 24 horas del día, los 365 días del año, ya que siendo su responsabilidad la

seguridad de las salas de casino, son los únicos que no dejan de trabajar ni cuando las salas

están cerradas por motivos de Fiestas Navideñas, elecciones presidenciales o municipales, o

algún otro motivo.

En cuanto a la amplitud de control, el área de seguridad así mismo como parte de sus

funciones apoya de una forma directa a los órganos del Comité de Seguridad y Salud en el

Trabajo, velando por el cumplimiento de las normas y medidas de seguridad tanto del cliente

interno y externo, cuidando su integridad física durante su permanencia en el local ya sea que

se encuentre desarrollando sus funciones laborales o disfrutando de las áreas de

entretenimiento del local.

a) Implementación de un programa para promociones de Conttento: Ante el problema

detectado, se planteó que el personal implemente un programa para promociones

en el área de seguridad. Teniendo en cuenta esta implementación como

herramienta se tiene como resultado la mejora en relaciones humanas tanto internas

como externas. Los objetivos que tendríamos al lograr esta implementación serían

los siguientes:

• Crear una sólida ventaja diferencial respecto a la competencia.

• Mejorar el perfil profesional de nuestros empleados.

• Conseguir mayor identificación del personal la cultura, valores y filosofía de

nuestra empresa.

• Disminuir el índice de rotación.

• Mejorar el desempeño y la productividad.

• Incrementar las promociones de personal capacitado para soportar el

crecimiento de la empresa.
 41

• Mejorar la atractividad de Conttento como una empresa altamente deseable

para trabajar.

• Evidenciar mejoras en el servicio al cliente.

b) Formación del personal: Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo

de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna

disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez

más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo.

c) Capacitación: Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo

propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al

proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste

se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad,

dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas

potenciales dentro de la organización Conttento. A través de la capacitación hacemos que el

perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en

un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica

una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o

maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo,

una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en

ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

 42

d) Desarrollo: Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento

profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo

plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada

filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a

ejecutivos.

Tabla 2

Diferencias entre Capacitación y Desarrollo en Conttento

Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento
Carácter Intelectual Mental
Dónde se da Empresa Centros de trabajo
Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje Cognitiva

Elaboración propia.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los

puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la

diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios

de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar

a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras.

El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras

con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de

obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

e) Capacitación del personal de seguridad: Toda empresa que en su presupuesto

incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados

el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte

importante de esa organización. La capacitación cuenta con objetivos muy claros,

entre los cuales podemos mencionar:

 43

• Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una

actitud más positiva.

• Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Elevar la moral de la fuerza laboral de los colaboradores de Conttento .

• Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de Conttento.

• Obtener una mejor imagen de Conttento.

• Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.

• Mejorar la relación jefe-subalterno.

• Preparar guías para el trabajo.

• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

• Promover el desarrollo con miras a la promoción.

• Contribuir a la formación de líderes dirigentes.

• Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

• Promover la comunicación en toda la organización.

• Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.

Debido a la importancia que tiene la capacitación en Conttento, esta debe ser de forma

permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas.

f) Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa: El beneficio de la

capacitación de Conttento no es sólo para el trabajador, sino también para la

empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos

del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar:

• Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de

problemas.

• Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.

 44

• Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la

organización

• Logra metas individuales.

• Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.

• Mejora la comunicación entre los trabajadores.

• Ayuda a la integración de grupos.

• Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la

estadía en ella.

g) Procesos de capacitación: Debido a que la meta primaria de la capacitación es

contribuir a las metas globales de Conttento, es preciso desarrollar programas que

no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones

organizacionales de Conttento abarcan una amplia variedad de metas que

comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo

ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz

en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal

y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un

enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes:

h) Detectar las necesidades de capacitación: Es el primer paso en el proceso de

capacitación de Conttento, detectar las necesidades de capacitación contribuye a

que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación

inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para detectar las necesidades

de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:

• Análisis organizacional en Conttento: que es aquél que examina a toda la compañía

para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la

 45

capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de

Conttento, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

• Análisis de tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del

personal que va a incorporarse en las capacitaciones.

• Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la

persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué

clase de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el desempeño

del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que

esta información la obtenemos a través de una encuesta.

En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a

considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según:

• Tiempo: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo.

• Ámbito: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas.

• Situación laboral: para formación inicial (costumbres y procedimientos),

manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y

especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de

capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas:

• Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a

prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.

• Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad

posterior a la capacitación.

• Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.

• Conocer los contenidos que se necesita capacitar.

• Establecer las directrices de los planes y programas.

• Optimizar el uso de recursos.

 46

• Focalizar el objeto de intervención.

i) Técnicas de detección de necesidades: Es importante tomar en cuenta alguna de

las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades de

capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo

de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son:

• Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser

comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos

repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas se

usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador.

Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra

manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances.

Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere

preparación de los observadores.

• Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas.

Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo

requerido.

Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser

representativa del total.

• Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.

Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato.

Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer.

• Autoevaluación: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo.

• Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de

anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación.

• Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo.

 47

• Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas.

• Evaluaciones psicológicas de selección de personal.

• Evaluación de desempeño.

j) Integración de un plan de capacitación: La planeación de los recursos humanos y el

desarrollo de los trabajadores del Conttento centran su atención en el planeamiento

formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en:

• Establecer y reconocer requerimientos futuros.

• Asegurar el suministro de participantes calificados.

• El desarrollo de los recursos humanos disponibles.

• La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de

empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso,

haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la preparación de

personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros

dentro de la organización. Un plan de capacitación debe contemplar entre otras cosas:

k) Plan de reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los

Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y

la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aquí se

toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La

utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones

administrativas o de alta capacitación.

l) Plan de sucesión: Se denomina plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes

objetivos:

• Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la

organización.
 48

• Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.

m) Plan de carrera de los colaboradores en Conttento: El plan de carrera es muy

importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a

maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite

soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés

ocasionados por el trabajo.

Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios

tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las

necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los

empleados.

n) Herramientas de capacitación de Conttento: La capacitación es necesaria e

importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el

potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la capacitación

no son los mismos, las técnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los

supervisores la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar

mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial,

los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales.

Aprovechamiento de la oportunidad en Conttento.

Cada problema encontrado nos permite tener la oportunidad de mejorar cada

problema, utilizando los conocimientos e instrumentos para dar solución al problema y que a

la vez permita alcanzar nuevos estándares de calidad a la empresa, ya que teniendo en claro

las oportunidades presentadas podremos obtener el mayor beneficio, mediante estrategias

como el programa de promociones y asensos el cual nos permitirá ser más competitivos en la

empresa.
 49

De nada sirve que las empresas nos muestren oportunidades sino sabemos

aprovecharlas y sobre todo que somos capaces de superarlas.

Neutralización de la amenaza.

Las amenazas presentadas han sido rebatidas con estrategias, las cuales permiten que

se conviertan en oportunidades de desarrollo en la empresa que le permitirán que este crezca

y se fortalezca.

Para Arias (2019) se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la

organización. De tal manera que si se presenta un porcentaje muy elevado de éste es

considerado como una señal de la presencia de algunos problemas; si se toma en cuenta que

la organización ya generó gastos en actividades de recursos humanos para atraer y

seleccionar y entrenar o capacitar al personal que ha de contratarse, se considera que un

índice de rotación elevado es costoso para la empresa.

Existen varias fórmulas para el cálculo del índice de rotación Arias (2019) a

continuación se muestran dos de las fórmulas más comunes:

R = (B/n) x 100 o R = (B-1/n) x 100

En dónde: R= índice de rotación (%)

B= Número de bajas

N= Promedio de personas en nómina, en el período considerado

1= Número inevitable de bajas (muerte, reducciones de personal)

¿Cuán altos son los costos de una tasa alta de rotación?. Robbins (2018) si se toma en

cuenta que se afecta el funcionamiento eficaz y eficiente de una organización cada vez que

retira un empleado (que ya desarrolló conocimientos y experiencia en el puesto) y que se

debe invertir tiempo para encontrar a su reemplazo y que éste se prepare, es decir, ser

entrenado para poder desempeñar responsablemente dicho puesto. Un aspecto importante

 50

también señalado, es que la rotación se genera en empleados, que por cuyos resultados de

rendimiento satisfactorio, no se desearía perder.

La rotación de personal está involucrada con los costos primarios y secundarios. Los

costos primarios son las inversiones que realiza la empresa para contratar al personal para

cubrir las vacantes, y los costos secundarios es lo que destina la empresa durante el tiempo en

el que queda cubierta la vacante. Los costos de sustitución de recursos humanos son: costos

de reclutamiento, de selección, de formación y de la ruptura laboral (Chiavenato, 2016).

Otro indicador que marca un impacto en la producción y desarrollo óptimo de la

organización es el generado por el ausentismo. El ausentismo es el tiempo en que el

empleado de una empresa no está trabajando cuando debería de hacerlo, algunos factores que

lo ocasionan son la falta de motivación por el trabajo realizado ya sea porque es un experto

en su trabajo o porque el trabajo no le gusta, el nivel de empleo, salarios, sexo, edad y

situación familiar (Chiavenato, 2016). Entre las clasificaciones de ausentismo mencionamos

las: faltas justificadas, injustificadas, las de por enfermedad, accidentes, por mencionar

algunas.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, uno de los aspectos más importantes de la

dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos. El termino de rotación de

recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente es decir

el intercambio de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de

personas que ingresan y que salen de la organización.

Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual,

en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices

mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover

acciones.
 51

La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe

existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de

transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas,

la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de

resultados almacenados y paralizados. Si, por el contrario, los insumos son menores que las

salidas, la organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la

producción de resultados. Así tanto la entrada como la salida de recursos deben mantener

entre sí mecanismos homeostáticos capaces de autorregularse y garantizar así un equilibrio

dinámico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas

admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas

para la operación del sistema.

La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el

número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado. Un índice de rotación de

personal equivalente a cero demostraría un estado de total estancamiento de la organización.

Por otro lado, un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y

entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos

humanos.

El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización de

(Chiavenato, 2016) retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta

distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y

económico.
 52

No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica

para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del

mercado. La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos

fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el

comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos

fenómenos internos y externos de la organización.

Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el

mercado de trabajo, entre otros. Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la

organización se pueden citar:

• La política salarial de la organización.

• La política de beneficios de la organización.

• Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la

organización.

• El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización.

• La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización.

• La política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

• Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos.

2.5. Situación del mercado y financiera actual de la industria

La Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas (DGJCMT),

en su reporte a inicios del año 2016 indica que el rubro de Casinos y Tragamonedas cuenta

con 741 operadores registrados y regulados, de las cuales el 2.5% son salas de casino y el

97.5% son salas de tragamonedas; cifras a nivel nacional.

 53

Antes de implementar el proceso regulatorio, en el año 2007, existían algo más de

novecientas salas informales y a finales del mes de diciembre del año 2010, se logró tener

cero empresas y salas de tragamonedas en condición de informales.

El sector de entretenimiento en el Perú se encuentra regulado; se fomenta la libre

competencia y la estabilidad del mismo. A continuación, se muestra el cuadro de crecimiento

en el sector de las empresas autorizadas y no autorizadas según el Mincetur:

Figura 4. Cantidad de empresas que integran el sector.

Tomado de “Presentación Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas,” por Mincetur (2016). Recuperado de
http://consultasenlinea.mincetur.gob.pe/casinos/Agenda%20_Noticias/pdfs/2016/DGJCMT_
ENERO_2016.pdf

En la Figura 5 se especifica la clasificación según el Artículo 16 del Decreto Supremo

095-96-EF, Reglamento del Impuesto Selectivo al Consumo a los Juegos de Azar y Apuestas.

Según el ordenamiento jurídico peruano, respecto de los juegos de azar y apuestas, existen

diferencias relevantes entre los mismos. Los primeros dependerían exclusivamente del azar,

siendo irrelevante la habilidad del jugador, mientras que los segundos si dependen de la

habilidad del jugador.

 54

Figura 5. Clasificación de los juegos de azar y apuestas.

Tomado de Revista Ius Et Veritas (2013).

En Perú la actividad de casinos y tragamonedas es altamente especializada, regulada y

controlada. El control de la actividad de casinos y tragamonedas en el Perú es ejercido por

cuatro instituciones públicas: (a) Dirección General de Juegos de Casino y Máquinas

Tragamonedas -DGJCMT-; (b) Superintendencia Nacional de Administración Tributaria -

SUNAT-; (c) la Unidad de Información Financiera -UIF-; y (d) Ministerio del Interior.

Se parte del hecho de que sacar dinero en efectivo de un casino, ya sea porque el

cliente accedió previamente con él o porque tuvo la suerte de ser premiado de forma

acreditada, jamás supone blanqueo de capitales. Al respecto, Cases y Gómez (2018)

indicaron que

“el intento por un jugador de compra de fichas en un casino con efectivo y su canje

posterior (por no juego) lo será irremisiblemente sin documento

bancario/transferencia. Lo recibirá en “efectivo” que es como llegó al casino, solo que

minorado por las pérdidas si es que el cliente jugó algo para disimular” (p.34).

Es importante mencionar en este acápite la Ley para la Prevención y el Tratamiento de

la Ludopatía en las Salas de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas (Ley 29907, 2012),

que constituye una medida de protección del jugador. La misma indica que “tiene por objeto
 55

regular la prevención y el tratamiento de la ludopatía en los juegos de azar que se realizan en

los establecimientos destinados a la explotación de juegos de casino y máquinas

tragamonedas” (p. 31).

La recaudación de impuestos por parte de la Administración Tributaria para el año

2016, tuvo proyectado un monto mayor a los US$ 90 millones, cifra 3.3% superior a lo

recaudado en el ejercicio del 2015. En la siguiente figura se detalla la proyección de

recaudación en el sector de entretenimiento para la actividad de juegos de casino y máquinas

tragamonedas.

Figura 6. Impuesto recaudado a los juegos de casino y máquinas tragamonedas.

Tomado de “Presentación Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas,” por Mincetur (2016). Recuperado de
http://consultasenlinea.mincetur.gob.pe/casinos/Agenda%20_Noticias/pdfs/2016/DGJCMT_
ENERO_2016.pdf

La actividad de salas de casino y tragamonedas, es un mercado mayormente local, no

están presentes muchos extranjeros. El mercado es amplio, ahora mismo se puede hablar de

hipercompetencia. En Lima, se puede decir que está el 62% del volumen de máquinas que

tiene el Perú.
 56

El mercado en provincias se encuentra atomizado, existen empresas que poseen

muchas salas pequeñas repartidas en todo el país, ello completa el 38% de máquinas

registradas en el Perú. Por su parte, los hoteles con giro en salas de casino y máquinas

tragamonedas en provincia representan el 82 % del total a nivel nacional. Mientras que con

giro restaurante existen 65 en Lima, representando el 67 % del total a nivel nacional.

De acuerdo con lo señalado, en cuanto a mediciones de impacto en la economía del

país, las teorías de oferta y demanda demuestran que a mayor competencia el mercado se

fortalece y ello tiene un impacto positivo en el movimiento de divisas y porque no decirlo en

toda la cadena productiva de la industria. Sin embargo, para un sector de empresarios existe

un descontento, ello es producto también de otros factores que inciden en la rentabilidad de la

industria. Analizando el marco legal y la industria, San Román (2018), indicó que “Tras la

publicación del decreto legislativo 1419 que modifica la Ley del Impuesto General a las

Ventas y el Impuesto Selectivo al Consumo que impacta en los casinos y tragamonedas, el

gremio de casinos alertó que algunas inversiones y casinos se verían impactado” (párr. 2).

El cambio, que será efectivo a partir del 2019, reside en que los casinos y

tragamonedas se encontraran gravados con el ISC y se les aplicará un sistema específico de

soles por cada juego de mesa o máquina tragamonedas. Sectorizando el mercado, San Román

(2018), indica que “el 60% de la actividad de tragamonedas está en Lima y el sector genera

empleo a más de 70 mil personas de manera directa” (pág. 21). Frente a tal afirmación, Lima

es considerada actualmente una ciudad metrópoli que en proyección se sostendrá por las

visitas de los miles de turistas que llegan a la ciudad.

 57

Figura 7. Distribución geográfica de las salas de casino y máquinas tragamonedas.

Tomado de “Presentación Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas,” por Mincetur (2016). Recuperado de
http://consultasenlinea.mincetur.gob.pe/casinos/Agenda%20_Noticias/pdfs/2016/DGJCMT_
ENERO_2016.pdf

El jugador peruano es calificado como experto, sabe muy bien lo que quiere, conoce

ampliamente el producto, sabe determinar dónde quiere ir a jugar porque le gusta elegir el

producto y, sobre todo, la industria del entretenimiento.

Los casinos se están convirtiendo en una especie de clubes privados donde asisten con

los amigos, se puede jugar, a la vez conversar, comer, y presenciar un espectáculo; se ha

tomado la modalidad de presentar orquestas o cantantes en vivo, y, de esta manera hacer más

atractivo el espectáculo.

La industria de entretenimiento tiende a ser lo más global posible, en un sector que se

ha hecho partidario de del juego responsable, fomentando la autoexclusión. Mientras que la

ley del fumador afecta directamente al sector; sin embargo, existe ambientes de máquinas

para no fumadores.
 58

Las competencias de las instituciones del Estado en la actividad de juegos es la

siguiente:

MINCETUR : Como ente regulador de Casinos y Tragamonedas.

SUNAT : Como ente encargado de recaudar y distribuir el impuesto.

UIF PERU : Como ente encargado de la prevención de lavado de activos.

Figura 8. Competencias del Estado peruano en la actividad de juegos.

Tomado de “Presentación Dirección General de Juegos de Casinos y Máquinas
Tragamonedas,” por Mincetur (2016). Recuperado de
http://consultasenlinea.mincetur.gob.pe/casinos/Agenda%20_Noticias/pdfs/2016/DGJCMT_
ENERO_2016.pdf
 59

Capítulo III. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa

3.1. Visión

D´Alessio (2014) indica que la visión de una empresa es “la definición deseada de su

futuro, responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo

basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como el

estado actual y futuro de la organización bajo análisis”. “Generar una visión implica entender

la naturaleza del negocio en que se desenvuelve la organización, fijar un determinado futuro

como reto para sí mismo y tener la capacidad de difundirla, sirve de guía y motivación de los

empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión planteada”. (p. 41).

Según Thompson & Strickland (2001) afirma que la visión estratégica es “un mapa de

rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende

ocupar y de las capacidades que planea desarrollar”. (p.5).

Se entiende que la visión involucra a los administradores a ampliar el sistema de

organización del negocio para que proyecte de una forma estratégica el futuro, asumiendo el

impacto que pueda ofrecer la tecnología, los cambios tanto políticos como económicos, la

competencia, el usuario, la demanda, entre otros. Los que la dirigen deben analizar hacia

donde se quieren ir y que cambios se deben realizar para obtener las ventajas competitivas.

Según Hellriegel (2012) se refiere a la visión como “la expresión del objeto y las

aspiraciones fundamentales de la organización que por lo habitual está dirigida al corazón y a

la mente de sus miembros”. (p. 216). En cambio, Etkin (2003) afirma que la visión “es una

capacidad de imaginar escenarios futuros en los cuales la organización tendrá un rol

importante que desempeñar”. (p. 332). Si bien es cierto que la visión nace de los

administradores, es necesario que sea compartida con los demás participantes dentro de la

organización, y debe inspirar y persuadir al empleado para que sienta que es posible

construirla.
 60

Etkin (2003) reflexiona: que la visión es una iniciativa. Ser soñador involucra

modificar concepciones y organizaciones para modificar la cercanía que tiene la organización

con el medio, con los clientes, con la tecnología, etcétera. Implica modificar algo actual para

adelantarse al futuro y conseguir un status deseado en la empresa. Partiendo de este enfoque,

los directores están en capacidad de decidir y realizar proyectos para reinventar la industria.

Según Abell (2006) define que “la visión no es un pronóstico ni un sueño vago. Es

una idea concreta de cómo la empresa debe establecerse en el futuro. Es el concepto

motivador que impulsa a la empresa y a todos sus miembros hacia adelante […]”. (p. 311).

Asimismo, realiza una trascendencia importante con respecto a que la visión tiene que

estudiar cómo será el futuro en cuanto al sector en que se encuentra la organización, en

cuanto a la competencia o si es capaz de crear valor para los usuarios y marcar cierta

diferencia de su competencia. Esta visión está planteada dentro de las estrategias y se hará

presente en decisiones específicas.

3.1.1. Visión actual

“Ser una organización empresarial de referencia en el Sector del Entretenimiento y

Diversión, manteniendo nuestro liderazgo en una verdadera atención al cliente”.

3.1.2. Análisis de la visión actual

Thompson y Strickland (2011) señalaron que los elementos que debe contener una

visión son los siguientes:

a) Marco competitivo (marco de operación): en donde se indica los bienes y/o

servicios que se van a ofrecer y los mercados en los que la organización

desarrollará sus operaciones en el futuro.

b) Objetivos fundamentales: a fin de establecer los fines que la organización adoptará

en el futuro. Es decir, se deberá brindar una descripción de lo que se espera lograr

 61

en los próximos años; así como las referencias para evaluar el grado de

cumplimiento.

c) Ventajas competitivas (competencias): para establecer las capacidades y

competencias que la organización deberá desarrollar como base fundamental para

lograr los objetivos. Se debe expresar una descripción general de cómo la

organización logrará lo propuesto.

d) Panorama del futuro: Aunque no es un elemento que se expresa como parte de la

visión se debe considerar para su diseño, ya que muestra el entorno de la industria

modificado por la futura operación de la empresa y en el que se estima que la

organización deberá competir.

De acuerdo con la información antes descrita y tomando como reseña a Thompson y

Strickland (2011), se analiza la visión de Conttento:

a) Es incompleta. No se entiende cuál sería la dirección estratégica de la empresa

Conttento y/o cuáles son sus planes a largo plazo.

b) Emplea un espectro demasiado amplio. El párrafo que se presenta es muy genérico,

no existe un rumbo definido, salvo la sectorización a nivel general.

c) Presenta términos poco sugerentes para una visión a largo plazo. No permite

motivar al personal ni inspira confianza sobre la dirección y perspectivas de la

empresa.

d) Es genérica. Se puede aplicar a varias empresas de seguridad o incluso a otras

industrias; no transmite una identidad propia y/o genuina.

En la Tabla 3 se presenta una verificación de la visión, donde se detalla los elementos

esenciales de su formulación.
 62

Tabla 3

Análisis de la Visión Actualizada

Empresa Competitividad Objetivos Ventajas Panorama del

fundamentales Competitivas futuro

Conttento deberá Si No Si No
ser un lugar de El escenario Conttento no Conttento se Las empresas de
excelencia por la competitivo es en muestra una visión menciona: éxito se
calidad, la garantía de de futuro, ejemplo: atención al establecerán por
dinamismo y servicios en el Ser líder en el cliente. superar
efectividad en los sector del sector. expectativas en
servicios de Entretenimiento cuanto al servicio
entretenimiento. y Diversión. e innovación, el
cuál su presencia
en la visión es.

Nota. Adaptado de “Conceptos de administración estratégica”, por David (2003).

La visión actual señala que busca ser un lugar por excelencia en la eficiencia de los

servicios, indicando los servicios que se ofrecen y los mercados en los que la organización

desarrollará sus operaciones en el futuro. No se menciona de manera precisa el espacio a

alcanzar, por lo tanto, se deberá brindar una descripción de lo que se espera lograr en los

próximos años; así como las referencias para evaluar el grado de cumplimiento.

Se menciona la capacidad de servicio al cliente, sin embargo, puede haber otras

capacidades a indicar, las capacidades y competencias que la organización deberá desarrollar

como base fundamental para lograr los objetivos. Se debe expresar una descripción general

de cómo la organización logrará lo propuesto.

3.1.3. Matriz de la visión propuesta

La matriz presenta una propuesta de visión sustentado en cuatro elementos, que son:

objetivo fundamental, horizonte de tiempo, marco competitivo y fuente de ventajas

competitivas. En la Tabla 4, se puede observar la propuesta que se tiene con respecto a la

visión.
 63

Tabla 4

Análisis de la Visión Propuesta

Elementos Descripción
Objetivo fundamental Genera valor a sus accionistas
Marco competitivo Sector de casinos y máquinas
Fuente de ventajas competitivas tragamonedas
Juegos modernos

Visión

VISIÓN

VENTAJA
MARCO OBJETIVOS COMPETITIVA

PANORAMA

Figura 9. Matriz para formular la visión.

Adaptado de “Administración estratégica: conceptos y casos (11a.ed.)”, por Thompson, A.,
Strickland, A, J., 2011, Mc Graw-Hill.

3.1.4. Visión propuesta

La visión que se propone es:

Conttento será una organización líder reconocida en el sector de casinos y

tragamonedas por generar valor para sus accionistas, enfocada en el sector de entretenimiento

y diversión, pasar momentos sociables, buscando conseguir ser un lugar de excelencia,

dinamismo en la calidad, flexibilidad y eficacia en los servicios al finalizar el 2021.

 64

3.2. Misión

La misión de una organización es su objetivo final, la justificación de su existencia, y,

al mismo tiempo, son sus características diferentes de todas las demás organizaciones, es el

propósito fundamental de la organización. Se concentra en el presente y define los

beneficiarios y el enfoque cultural, informa el nivel de rendimiento deseado. La declaración

de la misión se debe reflejar en la cultura organizacional.

Para Ballvé y Debeljuh (2006) hay muchas razones para definir la misión de una

empresa, como conseguir una imagen empresarial destacada ante el mercado y el entorno,

impulsar la motivación de sus trabajadores, etcétera. No obstante, la misión perderá valor si

solamente se crea para tomar en cuenta los requisitos legales en la creación de la

organización o tal vez un mecanismo de marketing que no refleje el comportamiento de la

empresa real.

La razón principal de contar con una misión está en otorgar una existencia propia a la

organización, un beneficio para la sociedad y para sus clientes o usuarios. Si bien la finalidad

es generar un beneficio y rendimiento, la misión no debería reducirse a ese único valor, Ya

que los colaboradores se orientarán al lograr de resultados, perdiendo el horizonte y la

motivación que los impulsa. Por tanto, una misión involucra aspectos sobre el desarrollo

personal y de calidad de vida.

Según Etkin (2003) la misión “refleja una manera de ver a la organización desde

afuera hacia dentro” (p.331). Comprende el vínculo que se quiere realizar entre la empresa,

su contexto y lo que puede ofrecer. También indica que la misión “[…] contesta a la pregunta

sobre la razón de ser de la organización en términos de propósitos y no de orígenes o

fundamentos. No dice de dónde viene, sino hacia dónde se dirige”. (p.334).

De forma simple, para diseñar la misión se necesita tomar en cuenta dos preguntas: a

dónde se quiere llegar y cómo se va a conseguir. La redacción de la misión debe ser

 65

motivadora y atractiva, siendo muy precisa. Es una manifestación de lo que la empresa ofrece

a la sociedad (servicio o producto) y es el que muestra su diferencia ante los demás que

operan en el mercado y su contribución de la empresa hacia la sociedad.

La misión es una declaración duradera de los propósitos de una organización que

identifica el alcance de sus operaciones en términos de productos, mercados y el tipo de

clientes, asimismo refleja sus valores y prioridades proporcionándole de esta manera una

identidad propia. Por lo tanto, una declaración de misión impulsará a una organización para

lograr sus decisiones, crear una unidad organizacional, unir los objetivos de corto plazo y

largo plazo y finalmente mejorar su interrelación.

La declaración de la misión llevará a la empresa a una situación deseada el cual debe

responder a la interrogante ¿Cuál es nuestro negocio?, este generará que lo trazado nos

conduzca correctamente al éxito.

3.2.1. Misión actual

La misión actual de la empresa es: “Somos un Operador de Salas y estamos para

ofrecer servicios de entretenimiento y diversión que satisfagan a los clientes a los que nos

dirigimos, que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y el desarrollo y bienestar

del personal”.

Se presenta la competencia distintiva de la empresa o la mayor ventaja competitiva.

En cuanto al mercado, no se enuncia la ubicación geográfica donde se encuentra y puede ser

local, nacional, regional o global. Tampoco se hace mención sobre la tecnología y no

manifiesta los procesos que se usa para ofrecer el bien o el servicio. En la misión se deben

expresar los valores, creencias, deseos y las prelaciones éticas de la empresa. En relación a la

imagen pública, no se manifiesta la preocupación de la empresa, por la comunidad, y por el

medio ambiente.
 66

3.2.2. Análisis de la misión actual

Si se define de manera general los clientes en quienes se está enfocado la empresa.

También se expresan los productos y/o servicios principales que la empresa ofrece en el

mercado. En cuanto a la competencia no se presenta cual es la competencia distintiva de la

empresa o la mayor ventaja competitiva.

Tabla 5
Análisis de la Misión Actualizada

Producción Mercado Clientela Competencias Imagen

Si Si Si No Si
Operador de Servicios de Clientes en Aplicación de crecimiento
salas entretenimien general. estándares de generador de
to y diversión calidad. riqueza y el
desarrollo y
bienestar del
personal
Nota. Adaptado de Conceptos de administración estratégica, David (2003). México. Pearson Educación.

No se manifiesta la preocupación de la empresa, por la comunidad, y por el medio

ambiente.

3.2.3. Elementos de la misión propuesta

En la Tabla 6 se indica la misión propuesta realizando un análisis para la empresa

Conttento.

Tabla 6

Análisis de la Misión Propuesta

Producto Mercado Clientes Competencias Imagen

Si Si Si Si Si
Operador de Servicios de Clientes en Aplicación de crecimiento
salas de entretenimien general. estándares de generador de
máquinas to y diversión calidad, riqueza y el
tragamonedas a escala local. ambientes desarrollo y
cómodos, bienestar del
servicios y personal
logística.
Nota. Adaptado de Fred David, 2003
 67

3.2.4. Misión propuesta

La misión propuesta para Conttento es la siguiente:

Conttento tiene como propósito fundamental ser un operador de salas que brinde

servicios de entretenimiento y diversión, de primer orden y de escala nacional, local y

regional, a los clientes en general, ofreciendo ambientes, servicios y apoyo logístico con los

más altos estándares de calidad, que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y el

desarrollo y bienestar del personal.

3.3. Valores

Thompson y Strickland (2011) señalaron que los valores, también llamados valores

corporativos, empresariales u organizacionales, son las creencias acerca de las conductas

consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados (misión,

visión y valores), los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una

declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen

valor intrínseco.

Los valores son juicios superficiales, que no inciden en el funcionamiento de la

empresa, aunque sus verdaderos alcances constituyen la base de la organización y generan

una cultura organizacional óptima y beneficiosa para los trabajadores que lo aplican.

La cultura organizacional, se constituye por un grupo de ideales, valores, patrones

conductuales, los cuales determinan a un personal de una empresa con la de otra.

Regularmente, las organizaciones tienen un plan estratégico que evidencia sus valores

y propósitos, que son la visión, misión, filosofía de la empresa y los valores que son el

motivo del personal para que se esfuercen al máximo por el bienestar de su compañía.

3.3.1. Valores actuales

Los valores aplicados actualmente por la empresa son los siguientes:

 68

a) Vocación de Servicio: Encontrar el bien común, la entrega a los demás, la

responsabilidad con el prójimo, desarrollar una mejora en las relaciones personales

tomando en cuenta el compromiso en desarrollar una filosofía de calidad para

satisfacer los servicios requeridos por las instituciones y ciudadanía en general de

forma eficiente, obteniendo la eficacia del método de gestión de calidad con una

orientación de mejora continua.

b) Respeto: Reconocer el valor de los colaboradores y las personas que laboran,

accediendo a la aceptación de las restricciones ajenas y el reconocimiento de las

virtudes de los demás. El valor del respeto debe sostenerse para que la persona

crezca tal como es, y se muestre el derecho a la protección y al debido proceso

administrativo.

c) Puntualidad: Estar a tiempo para cumplir con las obligaciones. La puntualidad se

convierte en un elemento fundamental en el desarrollo de las labores, mejora el

orden y nos convierte en personas dignas de confianza y credibilidad de los

trabajadores de Conttento.

d) Lealtad: Todo funcionario y servidor de Conttento debe actuar con lealtad,

fidelidad y solidaridad con todos los miembros de la empresa, cumpliendo las

órdenes que les imparta la alta dirección, en el régimen que reúnan las

formalidades del caso y tengan por objeto la realización de actos de servicio que se

vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o

ilegalidad manifiestas, las que deberá poner en conocimiento de la alta dirección de

Conttento.

e) Liderazgo: El liderazgo de la institución se logra involucrándose de forma personal

con las distintas tareas, de tal manera que sus labores se enfoquen hacia la mejora

continua de los procesos.

 69

f) Responsabilidad: Desempeñar puntual y acuciosamente con los trabajos, actos y

acciones que perpetramos, con mejora continua y optimizando los recursos,

procesos y tecnología, ya que éstos son medios para ser competitivos. Efectuar

nuestra labor con agrado, esmero y buena disponibilidad aportándole creatividad a

las actividades, argumentando que el trabajo es uno de los elementos esenciales de

nuestro crecimiento y desarrollo, porque dignifica al ser humano.

g) Transparencia: Las actividades de servicios que produzcan los funcionarios y

servidores públicos deben ser transparentes. Dichos sucesos son de representación

pública y están asequibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica. Se

debe de manifestar y facilitar información fidedigna, completa y oportuna de

conformidad a la normatividad vigente.

h) Honestidad: Proceder con la autenticidad y la razón en todos nuestros actos en

Conttento incentivando a todos los colaboradores a poner en práctica la honestidad,

procediendo con coherencia, entre lo que piensa y dice cada persona.

3.3.2. Análisis de los valores actuales

Los valores se alinean e identifican con la organización. Este es un instrumento que

acopla las variables importantes de las reglas del negocio de una empresa, asimismo, acopla

su historia y trayectoria. La empresa Conttento cuenta con 10 compendios alineados bajo la

filosofía de la organización; pero se deberían agregar otros valores encaminados a la

responsabilidad social y a la cautela del medio ambiente.

Los valores establecidos por Conttento están en contraste con las siguientes

disciplinas

a) Ética, siendo responsables ante el liderazgo y efectivo en la economía.

b) Respeto y cuidado del área donde vivimos, manteniéndolo y preservándolo.

 70

c) Obligación de encontrar una iniciativa de beneficio a las comunidades donde

opera, y realizando seguimiento.

d) Seguridad, asegurar la protección de la salud y seguridad de las familias de los

empleados.

3.3.3. Elementos de los valores propuestos

Estos puntos están alineados con la misión y la visión de la empresa, estos coinciden

con los elementos actuales.

a) Clientes: Atención y servicio de calidad fidelizándolos.

b) Empleados: El respeto ante todo y hacia sus familias.

c) Proveedores: Construir relaciones duraderas, practicando la honestidad y la

convivencia.

d) El cuidado del medio ambiente, manteniendo su preservación, utilizando

eficientemente nuestros recursos.

e) Competidores, Estar alienado a la legalidad, la ética, y el respeto mutuo.

3.3.4. Valores propuestos

Los valores están alienados a la visión y misión, teniendo en cuenta que este es un

planeamiento estratégico enfocado a la visión de la empresa, el cual pueden variar en el

transcurso del tiempo, sin embargo, se proponen los siguientes:

a) Compromiso: es la categoría que se encuentra más relacionada a la empresa, en el

que el trabajador se identifica con sus metas, para lo que estos hacen el mayor

esfuerzo de lograr los objetivos.

b) Integridad: Se realiza a través de un trabajo digno, contribuyendo en la comunidad

y la salud de sus empleados, implica vocación de servicio, comprendiendo y

satisfaciendo las necesidades de los clientes, haciendo uso de los recursos para

perfeccionar la calidad de los servicios

 71

c) Respeto al medio ambiente: Desarrollo sostenible en el aspecto ambiental, y el

cuidado del uso de recursos

d) Trabajo en equipo: Contribución entre los colaboradores de la empresa, de tal

manera que se presenten ante todos como un solo bloque que nos permita competir.

e) Innovación: Que nos ayudará a mejorar e incrementar la calidad de nuestros

procesos y nuestros servicios como consecuencia de las actividades que se efectúan

en Conttento.

3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores

La estructuración alineada de un planeamiento integral se articula hacia el

cumplimiento de la misión, visión y los valores que se plantean. La misión, visión y valores

se construyen en gran medida a partir de las necesidades y demandas del entorno. La

estrategia se modela con la finalidad de atender a los retos que éstas implican. Si no se

definiera una estrategia, la empresa iría a la deriva, sin dirección, regresando siempre al

mismo lugar en vez de avanzar.

Kaplan y Norton (2015) mencionaron que el alineamiento organizativo explora la

manera que las diversas partes que conforman una organización sincronizan sus actividades

para crear integración y sinergia. Entonces las formulaciones planteadas anteriormente deben

concertar para formar una cultura que se implemente en la organización a través de

estrategias definidas, que permitan medir y manejar parámetros esenciales de control y que

también busquen cambiar la actitud de todo el personal, para convertirlos en un equipo

humano que demuestre creer en sus valores.

Las estrategias de alineamiento no pueden dar resultados si los trabajadores no

asumen el compromiso personal de ayudar a la organización, por lo tanto, el proceso de

alineamiento debe ser competente y obtener este compromiso, además de establecer líneas
 72

integradas de acción para que el equipo tenga un propósito común y se mueva en la misma

dirección que la empresa.

Khadem (2008) planteó una fórmula recomendada para la alineación que consiste de

tres pasos: involucrar a todos los colaboradores para lograr una visión común, desarrollar

estrategias que se alineen a esta visión y finalmente alinear la organización. En la Tabla 7 se

presenta el plan a seguir.

Tabla 7

Alineamiento Estratégico de la Visión, Misión y Valores de Conttento

Elemento Descripción

Misión Conttento S.A.C tiene como propósito fundamental ser un operador de salas que
brinde servicios de entretenimiento y diversión de primer orden y de escala
nacional, local y regional a los clientes en general, brindando ambientes, servicios
y logística de altos estándares de calidad, con lo que se conseguirá desarrollo,
bienestar personal y crecimiento de la riqueza.
Visión Conttento SAC, busca ser una empresa líder reconocida en el sector de casinos y
tragamonedas que genere valor para sus accionistas, enfocada en el sector de
entretenimiento y diversión, pasar momentos sociables, llegando de forma
excelente en la calidad, flexibilidad y eficiencia de los servicios al finalizar el
periodo 2021.
Elementos Ética, compromiso, respeto y seguridad
de Valores
 73

Capítulo IV. Análisis Externo

4.1. Tendencias de las variables del entorno

El análisis externo del que se extraen las oportunidades y amenazas son variables que

se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto externo en el que se desarrollan

sus actividades no solo en relación con el sector de la industria en el que operan, sino también

en el plano global. Entre las variables del análisis externo que influyen en la organización

Conttento están el ambiente social, fuerzas culturales y sociales, político-legales económicas,

tecnológicas y geográficas; y, el ambiente industrial (Gobiernos, grupos de interés como

clientes, proveedores, prestamistas, accionistas competidores, asociaciones, comunidades,

sindicatos y más).

Al analizar el ambiente se conoce las oportunidades y amenazas que podría surgir en

el entorno. Son muchos los actores que están relacionado a su desarrollo, como los bancos,

proveedores, sindicatos, accionistas, clientes, gobierno, competencia.

Las organizaciones toman en cuenta algunos hechos que son consecuencia de la

globalización, estos hechos son el entorno internacional, en que lo económico prevalece ante

la política, con la liberación del mercado y el comercio, el impulso de las telecomunicaciones

y la vigilancia del medio ambiente, etc.

Como afirman Wheelen & Hunger (2007):

Los factores estratégicos externos de una corporación son las tendencias ambientales

clave que tienen tanto una probabilidad media a alta de ocurrir como una probabilidad

media a alta de producir un efecto en la organización […] Las tendencias ambientales

que se consideran como factores estratégicos de una corporación se clasifican

posteriormente como oportunidades y amenazas y se incluyen en la formulación de la

estrategia (p.82)
 74

A continuación, se detallan las herramientas disponibles que considera el modelo para

ejecutar un análisis completo de los factores ambientales externos. Para esta parte del

documento, se analiza los cambios deseados para el ambiente externo que opera la empresa.

También, se conoce el nivel competitivo donde se llevan a cabo las actividades, a través del

análisis de las cinco fuerzas de Porter, con la finalidad de instituir el grado de cambios del

futuro de la organización y si cuenta con la proactividad de responder las transformaciones

que se puedan dar. En el análisis se decide el nivel competitivo de las compañías que integran

la industria.

El análisis permitió conocer las amenazas y oportunidades como consecuencia de los

cambios. Las oportunidades comienzan siempre en condiciones favorables, mientras que las

amenazas son los riesgos que se deben tomar por las condiciones no favorables que inciden

en la organización.

Como D´Alessio (2014) indica, la evaluación externa (auditoría externa) está

enfocada a la exploración y análisis del entorno. Con esto se busca identificar y valorar las

predisposiciones que están más allá del alcance de la empresa. La evaluación indica conocer

nuestras oportunidades y amenazas, ayuda también a conocer la situación real de los

competidores del sector. El propósito de esta auditoría es ofrecer una información relevante a

la gerencia para la toma de decisiones y formular las estrategias que permitan sacar ventaja

en la industria.

Por otro lado, el Producto Bruto Interno (PBI) del Perú, cuenta con un incremento del

3.3%, que es una tasa superior al 2.4% que se llegó en el año 2014, pero mucho mayor al de

los años 2010 y 2013. Este incremento es por la acumulación de inventarios en el sector

privado, contrarrestado en parte por la disminución de la inversión pública y del sector

privado. Para la industria minera e hidrocarburos, el PBI se incrementó a 9.3%, por el

 75

aumento del sector de la minería y metales (15.5%), asimismo, en la producción de Zinc

(8.1%), Cobre (25.8%), Plomo (13.9%) y Plata (8.9%). (Ver anexo 15)

De esta forma, según el Banco Mundial (n.d) en el 2016 se esperó que el Perú tenga

un crecimiento similar al 2015, y que se recupere en adelante a un ritmo del 3.8% en

promedio para los años 2017 y 2018. Para este caso, se tiene la expectativa del inicio de los

grandes proyectos mineros en los siguientes dos a tres años, asimismo, la inyección de más

inversión tanto del sector público como privado, en proyectos de infraestructura y la

continuidad de reformas estructurales, para dar confianza a inversionistas privados y

extranjeros.

Los factores principales que impactarían el crecimiento económico del país en el

ámbito externo son:

a) La caída del valor de la materia prima, por la desaceleración de China, que es un

principal socio comercial del Perú;

b) Eventual período de volatilidad financiera, por el ritmo del ajuste monetario de

Estados Unidos.

c) Internamente, las proyecciones de crecimiento del PIB son vulnerables.

d) Retrasos en la ejecución de programas de inversión pública y privada.

e) El impacto del Fenómeno El Niño en la economía real.

f) La capacidad del próximo gobierno para implementar reformas e incrementar la

productividad y competitividad nacional.

Asimismo, los desafíos primordiales serán: que el crecimiento económico se

fortalezca y sea sostenido, un crecimiento con equidad. Se debe conocer a la población

vulnerable para prevenir la recaída en la pobreza, revirtiendo todo el progreso que se ha

venido obteniendo la última década.

 76

4.1.1. Análisis político – gubernamental

En los últimos años Perú ha mantenido una posición económica estable, en el 2016

mantuvo un PBI de 4% según el Banco Central de Reserva (BCRP, 2016). Para el año 2018

se ha proyectado un crecimiento de 4.6% (Llosa, 2018). Así mismo, pueden ocurrir presiones

hacia una apreciación global del dólar y depreciación de las monedas emergentes como el Sol

Peruano. Además de la mayor volatilidad financiera, la devaluación impactará increíblemente

sobre la inflación local (Arias, 2016).

El Perú tiene como Política de Estado, el estricto respeto al Derecho Internacional, la

igualdad jurídica y soberana de los Estados; el principio de la no-injerencia y la no

intervención en los asuntos internos de otros países; la libre determinación de los pueblos, el

fiel cumplimiento de los tratados, la solución pacífica de conflictos y la prohibición del uso o

amenaza de uso de la fuerza; el derecho soberano de cada Nación de construir y mantener

libremente su sistema socio-económico y sistema político que ellos mismos eligen que es el

Ministerio de Defensa (MINDEF, 2015).

El Estado peruano en su proceso de desarrollo y consolidación, se mantiene alerta y

preparado a fin de hacer frente a las amenazas contra la Nación y el Estado y de esta manera

garantizar su seguridad, base indispensable para lograr el desarrollo y alcanzar sus objetivos.

Sus fundamentos son:

La participación de la sociedad peruana en la solución de los conflictos internos y

externos, a través de la presentación de la situación en forma veraz y oportuna, con la

finalidad de que las personas y organizaciones de la sociedad civil se identifiquen con la

acción del Estado y se sumen al esfuerzo para resolver los conflictos.

Las nuevas amenazas y otros desafíos a la seguridad constituyen problemas complejos

que requieren respuestas multisectoriales, complementadas por la sociedad civil, todos ellos

actuando en su ámbito de responsabilidad de conformidad con el ordenamiento jurídico. Esta

 77

es la base de la integración entre el Estado y la sociedad en todos los campos de la actividad

nacional, particularmente en el político, económico, social, científico-tecnológico y

ecológico.

El Gobierno es un importante regulador, desregulador, subvencionador, empleador y

cliente de las empresas. Tiene influencia por su capacidad de asignar poder, emitir leyes y

regulaciones restrictivas y de protección. Algunos elementos para el análisis de los factores

políticos y legales son las regulaciones antimonopolio, las leyes de protección ambiental, las

leyes fiscales, los incentivos especiales, las leyes de comercio exterior, las actitudes hacia las

empresas extranjeras, las leyes de contratación y promoción, la estabilidad estatal, etcétera

(Wheelen & Hunger, 2007).

Es tarea de las organizaciones identificar oportunidades en la esfera gubernamental,

pues el Estado es un comprador importante. Ganar licitaciones para la construcción de obras

públicas constituye una gran oportunidad de negocio. El Estado también es un promotor de la

actividad empresarial, es necesario que las empresas investiguen los incentivos que

proporciona el Gobierno.

Asimismo, las empresas están expuestas a amenazas de tipo político y legal como, por

ejemplo, la instalación de monopolios, además de otros riesgos como la incertidumbre,

ambigüedad o inestabilidad. En el Perú, cada proceso electoral o cambios ministeriales

provocan polarización en la población. Las huelgas, las paralizaciones, las demandas no

atendidas de las comunidades dan lugar a crisis que afectan a las organizaciones.

La coyuntura política tiene impacto en el desarrollo de los sectores de actividad

empresarial. En el Perú, por ejemplo, el incremento del salario mínimo vital anunciado por el

anterior Gobierno de Ollanta Humala ha afectado al sector de las pequeñas y medianas

empresas (PYMES) que no son capaces de cumplir con el pago de S/ 750 a sus

colaboradores.
 78

Después de las elecciones presidenciales el nuevo presidente, Pedro Pablo Kuczynski,

incluyó en su plan de gobierno los siguientes objetivos:

a) Seguridad Para Todos: Indica que si no existe una adecuada seguridad no se podrá

generar la inversión, ni bienestar, y se verá afectada en nuestra economía.

b) Recuperar la senda del crecimiento económico: Sin el crecimiento económico no va a

hacer posible disminuir la pobreza, los jóvenes no podrán encontrar un trabajo ni

quienes les brinde sueldos estables.

c) Lucha contra la corrupción: Nuestro país se caracteriza por tener un sistema

administrativo poco efectivo, presenta un nivel de corrupción alto, difícil de

contrarrestar.

d) Inversión social responsable: La inversión social responsable es importante en nuestro

país, ya que hay una mayoría que no cuenta con servicios básicos.

El presidente Pedro Pablo Kuczynski especificó que para restituir la fuerza de

crecimiento al sector servicios se debería reestablecer primero el sector turismo.

“Tras la intensa paridad legislativa que derivó en el triunfo por la mínima del

economista de centroderecha Pedro Pablo Kuczynski (Peruanos por el Kambio) frente a

Keiko Fujimori (partido Fuerza Popular e hija del discutido ex presidente Alberto Fujimori),

el nuevo presidente se encuentra con una economía peruana que aparece, en mayo de 2016,

como una de las más fuertes y estables de Latinoamérica”. Gamesmagazine.biz. (15 de junio

de 2016).

“Su victoria no modifica lo sustancial de un modelo económico abierto y de mercado

que ha hecho crecer mucho al Perú. Por ejemplo, la inflación del mes de mayo fue del 0,21%

y la tasa de inflación anualizada bajó al 3,54%. Incluso, mientras las proyecciones del FMI

para la región se muestran en negativo (-0.5% de crecimiento en 2016), en Perú, se calcula

una tasa de crecimiento para 2016 cercana al 4%. Todo esto, claro, sucedió gracias a sus
 79

políticas contra cíclicas -ahorro para el futuro-, implementadas en los años 2014 y 2015”.

Gamesmagazine.biz. (15 de junio de 2016).

4.1.2. Análisis económico

D´Alessio (2015), indica que los factores económicos en el análisis del entorno

pueden determinar la prosperidad y bienestar general de la economía, la cual afecta la

capacidad de la empresa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Entre los elementos

de análisis de la economía se encuentran: el ciclo económico, la evolución del Producto Bruto

Interno (PBI), los tipos de interés, la inflación, la oferta monetaria, la evolución de los

precios, el ingreso, la disponibilidad de crédito, la tasa de desempleo, la política fiscal y

presión tributaria, etcétera.

- Internacional

Para el 2016, el escenario internacional es desfavorable, ya que tiene una caída de

6.1% con respecto al índice de precios de exportación y una actividad economía de lento

crecimiento, en un 1.4%, siendo el más bajo desde 2009, el cual tiene una contracción

económica larga desde el año 1983. (El Peruano, 2016).

La recesión responde a cuatro factores, el primero es que enfrenta mayores costos de

financiamiento, la mayor precepción de riesgo, el segundo, es la caída de precios de la

materia prima; tercero, algunos factores idiosincráticos, que generaron incertidumbre y

deterioraron la confianza de los consumidores. (El Peruano, 2016); cuarto: los vínculos

comerciales entre economías que dependen de la materia prima amplían el choque externo

por medio de las exportaciones no tradicionales.

A pesar de la tendencia, se puede observar las diferencias que existen entre las

diferentes economías de la región: 1) Colombia, México y Chile van a tener un mayor

crecimiento a la del resto, esto debido a la fuerza que poseen de sus equilibrios

macroeconómicos, que son superiores a la de los demás países. (El Peruano, 2016).
 80

2) Brasil experimenta una recesión en su economía desde el año 1981, en el contexto

internacional la situación es adversa y hay factores idiosincráticos locales que llevan a

desequilibrios macroeconómicos que disminuyen la libertad para implementar políticas

contra cíclicas para disminuir el deterioro macroeconómico junto a ajustes en la “calificación

soberana de la deuda de Brasil” hasta la clasificación de “especulativo”. 3) Los pueblos

(países) centroamericanos y del Caribe aceleran su compás de desarrollo, pero estos carecen

de exportaciones en materia prima, por tanto, no se verán incluidos en la crisis internacional.

Están vinculadas a la economía de Estados Unidos, por medio de las remesas, estas son

economías que importan petróleo que están beneficiadas con la reducción de la cotización

internacional. (El Peruano, 2016).

La economía china enfrenta un cambio estructural orientando al crecimiento desde el

mercado externo, hacia el mercado interno. Sin embargo, este proceso no ha estado liberado

de la duda por parte de las autoridades chinas. (El Peruano, 2016).

- Nacional

Conforme al incremento anhelado de la economía del país se estimó que este varíe en

un punto porcentual por debajo, eso quiere decir que al finalizar el año 2016 se encontró un

crecimiento entre el 4% y 4.5%, por tal motivo se esperó que para la empresa Conttento un

incremento entre 3% y 4% para el 2018.

Un país modelo económico durante los últimos 10 años, el crecimiento del Perú

alcanzó un máximo de 6% en promedio entre 2004 y 2012. Sin embargo, enfrentó

dificultades económicas en el 2015. La situación mejoró con un crecimiento de 3,9% en

2016. Perú se benefició del auge de la Minería y agricultura, así como las inversiones

públicas. Se pronostica un crecimiento de 4.2% para el 2017.

Al entrar en el gobierno en julio de 2016, el ex presidente Pedro Pablo Kuczynski

disminuyó temporalmente el control del déficit para impulsar el crecimiento, por lo que
 81

ejecutó un programa destinado a impulsar el sector privado (no minero) y mejorar el clima de

los negocios. Sin embargo, tuvo poco margen de maniobra, ya que su partido estuvo en una

posición minoritaria en el Congreso y terminó siendo vacado. Además, el gasto público

repuntó en 2016 y se visualiza que seguirá aumentando en 2017 - 2018. El gobierno tiene la

intención de impulsar la economía mediante la reducción del IGV y de ciertas cargas fiscales

para las empresas. El objetivo es alentar a las PYMES a registrarse oficialmente, con el fin

de disminuir el sector informal y aumentar la recaudación de impuestos. La inflación alcanzó

el 3,2% en 2016, tasa que debería caer en 2017 a la meta del 3% del Banco Central.

Principales sectores de la economía nacional.

La economía peruana se refleja en su variada geografía. La abundancia de recursos se

encuentra principalmente en depósitos minerales en las regiones montañosas, mientras que su

extenso territorio marítimo ha dado tradicionalmente excelentes recursos pesqueros.

La agricultura contribuye al 7,8% del PIB del país y emplea al 25,6% de la población

activa. Los principales productos agrícolas del país son el algodón, la caña de azúcar, el café,

el trigo, el arroz, el maíz y la cebada.

El sector industrial genera el 32,8% del PIB, empleando el 22,8% de la población

activa. Perú tiene una industria minera grande y dinámica (principalmente para la extracción

de cobre y oro), que representó el 20% del PIB del país en 2016. Perú es el primer productor

mundial de plata, el quinto productor de oro, el tercer productor de cobre, Y un importante

proveedor de zinc y plomo. Se espera que los grandes proyectos mineros comiencen en los

próximos dos o tres años, lo que podría aumentar la importancia del sector minero. El país

también cuenta con grandes reservas de gas natural y petróleo, aunque Perú es importador

neto de energía.
 82

Las principales actividades de fabricación son textiles, bienes de consumo,

procesamiento de alimentos y productos pesqueros. Perú es el principal exportador mundial

de harina de pescado y espárragos.

El sector terciario aporta el 59,4% del PIB y emplea alrededor del 76,1% de la

población. Los sectores del turismo y la construcción están muy bien desarrollados.

(Ministerio de Economía y Finanzas, 2017).

Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones

La balanza comercial de Perú registró un superávit de USD 582 millones en junio,

superando ampliamente el superávit de USD 320 millones de mayo y un repunte del déficit

comercial de USD 185 millones registrado en el mismo mes del año pasado.

Las exportaciones crecieron un impresionante 35,0% interanual en junio, en

comparación con el alza de 23,1% en mayo. Las mayores ventas de productos tradicionales -

principalmente cobre, harina de pescado, zinc, derivados del petróleo y gas natural- dieron

resultados positivos. La expansión de las exportaciones no tradicionales también contribuyó

principalmente por los envíos agrícolas. Mientras tanto, el crecimiento anual de las

importaciones se desaceleró a un 6,5%, un descenso de más de la mitad con respecto al

aumento de 15,6% de mayo.

En los 12 meses hasta junio, el superávit comercial fue de US$ 4,800 millones,

superando los US$ 4,000 millones de mayo. Se prevé que las exportaciones crecerán 12% en

2017 y la balanza comercial registrará un superávit de US$D 4,100 millones. Para 2018, se

considera que las ventas en el extranjero se expandirán un 4.9% y pronosticará un superávit

comercial de US$ 3,800 millones.

 83

Figura 10. Balanza comercial.

Adaptado de BCRP (2016).

La etapa de apertura alcanzó el equivalente de 37.3% del PBI. Siendo este nivel el

más alto de toda la región, lo que indica el resultado de las políticas sobre comercio

instauradas en los Tratados de Libre Comercio (TLC). Los principales socios de Perú siguen

siendo China y Estados Unidos como mayor participante.

Las transacciones realizadas en el año 2015 representaron un 39,3% del total de

comercio. La empresa china, como principal socio, nos abasteció de minerales como cobre,

zinc y hierro, así como de productos marinos, asimismo en la harina de pescado; Perú

importó equipos de telecomunicaciones, teléfonos móviles, calzado, entre otros.

Para comienzos del año 2016, la balanza comercial tuvo una baja de US$ 630

millones. Lo cual refleja disminución de las importaciones en un 9.5% y una disminución de

5.1% en las exportaciones. Las ventas menores de exportaciones trajeron una disminución en

los precios de productos tradicionales, al que se añadió el resultado de menor volumen de

productos no tradicionales. Por otro lado, las importaciones se redujeron en bienes de capital

e insumos, causada por la disminución de la inversión.

 84

La balanza comercial presentó una deuda (déficit) de US$ 1,7 mil millones en el 2016,

con respecto a la inflación de marzo de US$ 1,6 mil millones, se ha revisado la exportación

de oro y café de acuerdo con los datos finales de la producción. Según INEI las bajas en las

exportaciones no tradicionales como la pota y los textiles han sido de menor crecimiento para

los países de destino (BCRP, 2016, p. 53). Se estima que las exportaciones se incrementen en

el 2018 por el aumento en la producción cobre en Las Bambas y en la empresa Southern.

Producto Bruto Interno.

Para finales del 2016, existe un déficit en las cuentas corrientes de 3.8% del PBI, este

es menor al de 3.9% presentido en el reporte de marzo; mientras que en el 2017 se aprecia un

déficit en cuenta corriente del 3.0% del PBI. Pero gracias al incremento de las exportaciones

de minerales y la recuperación de precios en exportación, se estima una disminución en la

cuenta corriente de 3.0% para 2018.

Figura 11. PBI por zonas económicas.

Tomado de BCRP (2016).

La reducción del PBI en los años 2012 y 2013 se debió al bajo crecimiento de la

inversión particular (privada) que fue de 13.5 a 4.3% y la disminución de la tasa de consumo
 85

del sector privado de 5.8 a 5.2%. Según el Banco Central de Reserva del Perú (2016) lo

establece, por las zonas económicas no primarias, la baja contribución del comercio tiene

como consecuencia la recomposición. “Para el año 2018 se proyectó un crecimiento del PBI

de 4.2%, que involucra una mayor expansión de los sectores no primarios con respecto al año

anterior”.

En los próximos años crecerá el consumo interno (demanda interna) en un 3,8 %, con

lo que la inversión privada crecerá progresivamente, gracias a los proyectos que están en

concesión y nuevos proyectos a futuro. Con respecto a la producción minera, se espera un

crecimiento de 6.4% para el 2017 y para el 2018, un crecimiento de 4.9% y la recuperación

de la exportación de productos no tradicionales. Las importaciones crecerían a una tasa que

consiste en la demanda interna, con lo que el PBI crecerá en 4.6% para finales de 2017 y

4.2% para el año 2018.

De acuerdo con la explicación que se ha dado acerca de la evolución del PBI en los

distintos sectores productivos de la economía peruana, se demuestra que la empresa

Conttento se ubica en un clima donde la economía es sólida y los diversos sectores que le dan

soporte a la economía del país impactan de manera positiva para que el sector siga creciendo.

Inflación

El Banco Central de Reserva del Perú proyectó una inflación del 2.2% para el 2017,

ligeramente por debajo de su estimación anterior de 2.4%, y dijo que la inflación de 2018

sería del 2.8%. La tasa de inflación en Perú fue de 2.7% en junio de 2017 comparada con

3.0% en mayo de 2017.

El índice de precios al consumidor en Perú cayó 0.16% en junio de 2017 comparado

con 0.40% en mayo de 2017. El índice de precios al consumidor registró una variación de

aproximadamente 2.7% en los últimos 12 meses. La disminución de la inflación se debió a la

caída de los precios de los alimentos y bebidas, el transporte y la comunicación. Los

 86

principales precios al consumidor, que excluyen la energía volátil y los alimentos, subieron

un 0,20% en junio de 2017 en comparación con mayo de 2017.

Además de la debilidad de la actividad económica en Perú en los últimos meses, la

confianza empresarial y de los consumidores también ha perdido fuerza en 2017. Las

inversiones en proyectos de infraestructura también se han detenido, debido principalmente al

escándalo de corrupción de Odebrecht. Sin embargo, la inflación cercana a los niveles

objetivos debería ayudar a Perú a recuperarse en los próximos meses, siempre que se

mantenga dentro del rango objetivo.

El 8 de junio de 2017, el Banco Central de Reserva del Perú mantuvo

inesperadamente su tasa de interés de referencia en 4,0% después de un recorte de 25 puntos

en mayo de 2017. El mercado esperaba que el Banco Central de Reserva, redujera la tasa de

interés otros 25 puntos básicos. Sin embargo, los choques transitorios del lado de la oferta

que afectaron la inflación se revirtieron en junio, y las expectativas de inflación anticipada a

12 meses volvieron a la meta, según el Banco Central del Perú, el cual ha bajado su meta de

inflación del 2.0% -2.5% en 2017 y del 2.0% -2.2% para 2018.

Tasa de Interés

La tasa de interés en el Perú se espera que sea de 3.75% a finales de este trimestre, de

acuerdo con los modelos macroeconómicos globales de Trading Economics y las

expectativas de los analistas. Mirando hacia adelante, se estima que la tasa de interés en Perú

se sitúa en 3.25% en 12 meses. A largo plazo, se proyecta que la Tasa de Interés de Perú se

mantenga en torno al 4% en 2020, según nuestros modelos econométricos. En el último

lustro, la tasa de interés ha disminuido por que las esperanzas de inflación se encuentran

fijadas y se prevé un incremento de nuestro crecimiento económico.

 87

Tabla 8

Tasa de Interés en el Perú

Año Tasa de interés USD

2011 21
2012 19
2013 18.8
2014 19.2
2015 18.1
Nota: Riesgo País, Tomado de “Banco Mundial”

Tipo de Cambio

Según los economistas la moneda nacional tenderá a depreciarse. “Entre marzo y

mayo de 2016, el tipo de cambio revirtió la tendencia al alza desde el segundo trimestre de

2014” (BCR,2014). Desde el 31 de mayo se depreció de 3.8%, con lo que alcanzó a S/ 3,378

por cada dólar, siendo una apreciación de 1.1% en el año (BCRP, 2016). Para la empresa

Conttento el tipo de cambio afectaría en el caso de hacer alguna compra de maquina

tragamonedas, ya que el costo es en dólares, por los demás no tiene mayor impacto en la

estructura de costos y tampoco afecta la rentabilidad de la empresa.

Riesgo País

En el 2016, el crecimiento peruano, fue uno de los más fuertes de la región. Esto se

debió al aumento de la producción minera, principalmente por la expansión y a la puesta en

marcha de las minas Cerro Verde y Las Bambas, también a la recuperación de la inversión

pública y a los continuos incrementos de la productividad en el sector agrícola. En 2017, la

actividad debería mantenerse elástica, impulsada principalmente por los sólidos resultados en

el sector minero. Es probable que el sector también se beneficie del aumento de la demanda y

de los precios de los metales (especialmente el cobre) si el programa de infraestructura

planeado por el nuevo presidente estadounidense se materializara.

La demanda interna debe ser estimulada por la inversión privada y pública, gracias a

la reducción de la burocracia, el impulso de la privatización que debe continuar el nuevo

 88

gobierno y el progreso de las grandes obras de infraestructura pública (aeropuerto y línea 2 de

Lima en particular). El consumo de los hogares (alrededor del 60% del PIB) debería crecer a

un ritmo modesto, respaldado por el crecimiento del empleo y la disminución de la tasa de

desempleo observada desde mediados de 2015. También debería beneficiarse de la

disminución de la pobreza y la caída esperada de la inflación gracias a la disipación de los

efectos del niño costero, que afectó los precios de los productos alimenticios en 2016. El

Estado debe seguir utilizando el margen presupuestario para respaldar el crecimiento a corto

plazo.

Tan pronto como llegó al poder en julio de 2016, el presidente Pedro Pablo Kuczynski

solicitó y obtuvo permiso del Congreso para una excepción a la regla presupuestaria que

estipula que el déficit fiscal no debe exceder el 1% del PIB. El objetivo del gobierno es poder

sostener el crecimiento en el corto plazo antes de volver a la meta del déficit fijada por el

congreso en 2021, el último año del gobierno de Kuczynski. Por consiguiente, el presupuesto

de 2017 prevé un crecimiento del gasto en los ámbitos de la educación, la seguridad y el

acceso al agua potable y al saneamiento. El gasto en educación debería alcanzar el 4% del

PIB frente a un promedio de 2.5% anteriormente. En términos de seguridad, el gobierno está

planeando un aumento en los salarios de la policía, así como la construcción y mejora de

alrededor de 20 prisiones. El gobierno también está planeando reducir el IGV y ciertos gastos

de impuestos corporativos para que las pequeñas y medianas empresas declaren sus ingresos.

El objetivo es reducir el tamaño del sector informal en la economía y, por lo tanto, aumentar

la recaudación de los ingresos fiscales. En este contexto, la deuda pública va a aumentar,

aunque se mantenga en un nivel bajo. También es probable que el país se sumerja en su fondo

de estabilización (equivalente a casi el 5% del PIB) para asegurar que las finanzas públicas

sigan en buen camino.

 89

Tabla 9

Riesgo País del Perú

Periodo Promedio RP
2011 191
2012 157
2013 162
2014 162
2015 183
Nota: Riesgo País, Tomado de “Banco Mundial”

De acuerdo a estos datos, se puede apreciar, que el riesgo país, es alentador para

nuestro negocio, el cual no será un problema en los intereses de la empresa ni de ninguno de

nuestros accionistas.

4.1.3. Análisis legal

En el Perú, la actividad de juegos de máquinas tragamonedas empezó a formalizarse

recién en junio de 1999 mediante la Ley Nº 27153 y su modificatoria la Ley Nº 27796 con la

cual se creó la Dirección General de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas del

Viceministerio del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR). Esta es la

autoridad competente de formular, proponer, supervisar y fiscalizar las normas generales

administrativas no tributarias de alcance nacional, que regulan y controlan la explotación de

los juegos de casino y máquinas tragamonedas, si los negocios de este sector no formalizan

sus actividades, sus locales serían clausurados por esta Dirección.

Asimismo, estas normas contemplan que se realizará el “comiso” de las máquinas

tragamonedas y programas de juego en explotación, así como la destrucción de estas

máquinas y programas que no cuenten con su autorización y registro para ser explotados en el

país. Así, estas normas han logrado formalizar el desarrollo de esta actividad y evitar la

evasión de impuestos, estimándose que cerca del 100% de las empresas del sector se

encontraban formalizadas para el 2018 (Castro, 2019).

 90

Los riesgos de no cumplir con la normativa existente son altos, ya que se estipula la

clausura del local, o la destrucción de las máquinas que no estén registradas. Sin embargo,

para Conttento es una oportunidad la formalización porque esto incrementa las barreras de

entrada al mercado y crea un ambiente de competencia justo o leal.

Para el Estado, los impuestos son parte de los tributos que constituyen los medios que

le permiten financiar la construcción de obras públicas y mantener el aparato estatal, se trata

de las finanzas públicas. En el caso del negocio de juegos de azar en el país, se aplica el

impuesto a los casinos de juego y máquinas tragamonedas, que grava a las empresas que

operan esta actividad. Se trata de un impuesto de periodicidad mensual. Incluso se hace uso

de equipos electrónicos que permitan conocer en tiempo real la recaudación por cada

máquina de estos juegos. Asimismo, el sector de juegos de azar es el segundo sector en el

Perú después de los bancos en que existe transparencia para evitar el lavado de activos.

Carlos Fonseca, presidente del Instituto Interamericano de Derecho sobre Juegos de

Azar y Analista del juego desde el punto de vista académico, sostiene: Una de las actividades

que por su naturaleza está sometida a una intervención estatal en un grado mayor al de otras

actividades económicas es sin lugar a dudas los juegos de azar y apuesta. De ello pueden

derivarse conflictos entre reguladores y regulados; sobre carga de normatividad, vacíos,

distorsiones. Por ello, es necesario que tanto en el sector público como en el sector privado

exista un permanente soporte legal que garantice que no exista abuso, pero tampoco

descontrol (Revista Casino Turismo & Entretenimiento, 2011j, p. 57).

Los juegos de azar y apuesta requieren de un marco legal para el desarrollo de sus

actividades, que garantice la seguridad jurídica para los inversionistas en el sector de juegos y

sus nuevas inversiones en juegos ofertados por medio del Internet a los clientes. Así, se

necesita de abogados, contadores, auditores y economistas especializados en el sector para

generar propuestas que permitan disponer de un marco jurídico que favorezca la

 91

competitividad, inversión y seguridad jurídica de las empresas. Por ejemplo, se necesita una

Ley General de Juegos de Azar y Apuestas, tal como lo ha recomendado Carlos Fonseca,

presidente del Instituto Interamericano de Derecho sobre Juegos de Azar y Apuesta.

La industria de casinos y salas de máquinas tragamonedas está regulada en el Perú, a

través del Decreto Legislativo N° 1029 se otorga la potestad sancionadora a la DGJCMT e

incluso una tabla de sanciones.

Asimismo, mediante el Decreto Supremo Nº 020-2010- MINCETUR se modifica el

Reglamento para la Explotación de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas y se

incorpora al Reglamento para la Explotación de estos negocios una Tabla de Infracciones y

Sanciones de 58 ítems, que contempla infracciones, cuyas sanciones comprenden

principalmente desde una amonestación, multas de 01 UIT, 05 UIT, 10 UIT, 20 UIT y hasta

puede llegar a 1,000 UIT, así como la cancelación de autorización expresa.

En relación a la entrada en vigencia del Decreto Supremo Nº 020- 2010-MINCETUR

durante el primer semestre del año 2011, Manuel San Román, Director General de Juegos de

Casino y Máquinas Tragamonedas del MINCETUR, precisa que durante sus primeros meses

de vigencia, hemos constatado que ha cumplido su finalidad disuasiva, pues las empresas son

más cuidadosas en el cumplimiento de los requisitos y condiciones que fueran materia de

evaluación durante el procedimiento de reordenamiento y formalización de cada una de sus

salas de juego. En este sentido, al garantizarse el cumplimiento de la regulación de la

actividad, se logran los objetivos y finalidad de la misma, siendo directamente beneficiadas

las personas que acuden a estos centros de entretenimiento, pues dichos establecimientos se

encuentran bajo el permanente control de la autoridad competente y se está logrando la

competencia leal entre los operadores de salas de juego. (Revista Casino Turismo &

Entretenimiento, 2011p, p. 14)

 92

Según la Ley N° 27796, en su primera disposición final, indica que las salas de juego

de entretenimiento deberán implementar una línea interconectada con la SUNAT y con el

MINCETUR en todos sus establecimientos. Por otro lado, un D.S. Nº 009-2002-MINCETUR

en su Novena Disposición indica que la SUNAT, debe estar en coordinación con el Mincetur

el cual establecerá las características técnicas del ONLINE.

Asimismo, el D.S. N° 002-2010-MINCETUR indica que “Todo titular de una

Autorización Expresa está obligado a instalar un sistema computarizado de interconexión en

tiempo real”. La Ley 28945 que trata sobre formalizar y regular a los operadores de máquinas

tragamonedas, indica que deberán estar con sus impuestos al día, de lo contrario se procederá

a la clausura de los establecimientos que no cuentan con autorización de las municipalidades.

Para el gobierno es prioritario modificar y regular las salas de juego, por lo que deben

pagar impuestos pendientes los que tengan deudas, de lo contrario el futuro del negocio estará

en duda. Al respecto, Mincetur busca incrementar la recaudación por medio de la supervisión

Online, a su vez modifica la primera disposición final de la ley 27796, que sincera la

operación de los casinos y máquinas tragamonedas, esta tarea está realizada por una

fiscalización y supervisión de la explotación de casino y máquinas tragamonedas, el cual

también está sincronizado con La Dirección General de Juegos de Casino y Máquinas

Tragamonedas, el cual Tramita, evalúa e investiga la información, quejas o denuncias con

respecto al negocio de salón de entretenimiento.

Analizando la Ley 27153 Título VIII, los factores de riesgo son los siguientes

Las infracciones y sanciones se constituyen en “toda acción u omisión por la que se

contravenga o incumpla lo establecido en la presente Ley, sus normas reglamentarias o las

directivas emitidas por la autoridad competente y el Código Tributario en lo que fuera

pertinente” (p. 4). De acuerdo con el Art. 45 correspondiente a las infracciones se consideran

sancionables el no contar con los permisos respectivos, el explotar máquinas tragamonedas

 93

que no reúnen las características técnicas a que se hace referencia en el Artículo 10 de esta

Ley. También el incumplimiento del reglamento de las operaciones internas de la sala de

juegos.

En artículo 46 se refiere a las sanciones administrativas, y son las siguientes:

a) Amonestación;

b) Multa desde 1 a 1,000 UIT;

c) Cierre temporal;

d) Cancelación de autorización;

e) Clausura;

f) Comiso de bienes;

g) Inhabilitación hasta por 10 (diez) años, para explotar juegos de casino y máquinas

tragamonedas; y,

h) Inhabilitación permanente.

Se aprecia que las sanciones de tipo económico llegarían a las 1,000 unidades

impositivas tributarias.

Con la promulgación de la Ley N° 27153, “Ley que regula la explotación de los

Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas”, efectuada el 09 de Julio de 1999, modificada

por Ley N° 27796 promulgada el 26 de Julio del 2002 y su Reglamento aprobado mediante

D.S. N° 009-2002-MINCETUR del 13 de noviembre del 2002, se establece en el Perú un

tratamiento normativo integral y uniforme aplicable a esta actividad.

La Dirección General de Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas, que depende

del Viceministerio de Turismo, es la autoridad competente en formular, proponer, supervisar

y fiscalizar el cumplimiento de las normas generales administrativas no tributarias de alcance

nacional, que regulan y controlan la explotación de los juegos de casino y máquinas

tragamonedas. Cuenta con un órgano consultivo que es la CONACTRA, conformado por el

 94

MEF - quien lo preside-, SUNAT, MININTER, PRODUCE, MINSA y MINCETUR.

(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2016).

En el Título VIII acerca del Impuesto a los Juegos de Casino y Máquinas

Tragamonedas, se creó el “Impuesto a los juegos de casino y de máquinas tragamonedas, en

adelante el impuesto, que grava la explotación de estos juegos y es de periodicidad mensual.

Se rige por la presente Ley y sus normas reglamentarias, siendo de aplicación el Código

Tributario en lo que fuera pertinente”. (Ley 27153, 1999).

La base imponible del Impuesto está constituida por la ganancia bruta mensual

proveniente de la explotación de los juegos de casino y de máquinas tragamonedas,

entendiéndose por tal a la diferencia resultante entre el ingreso total percibido en un mes por

concepto de apuestas o dinero destinado al juego y el monto total de los premios otorgados el

mismo mes.

Se establece en el DL, las operaciones gravadas con el ISC serán, desde el próximo

año, los juegos de azar y apuestas, tales como juegos de casino, máquinas tragamonedas,

loterías, bingos, rifas, sorteos y eventos hípicos. Para el caso de las loterías, bingos, rifas,

sorteos y eventos hípicos, el ISC se aplicará sobre la diferencia resultante entre el ingreso

total percibido en un mes por los juegos y apuestas, y el total de premios concedidos en dicho

mes.

En tanto, tratándose de juegos de casino y máquinas tragamonedas, el impuesto se

determinará aplicando un monto fijo por cada mesa de juegos de casino y por cada máquina

tragamonedas, respectivamente, que se encuentren en explotación. El impuesto a pagar por

cada mesa o máquina en ningún caso puede ser inferior al monto fijo establecido para el

primer nivel de ingresos netos.

Así, para efecto de los juegos de casino, el impuesto se aplicará por cada mesa de

juegos de casino según el nivel de ingreso neto promedio mensual. Tratándose de las
 95

máquinas tragamonedas, el impuesto se aplicará por cada máquina tragamonedas según su

nivel de ingreso neto mensual. (El Comercio, 2018)

Actualmente los casinos y los tragamonedas pagan la misma tasa del Impuesto a la

Renta (IR) que el régimen general y dos impuestos más. Por ello, Dante Sanguinetti, abogado

tributarista del Estudio Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría, comentó con anterioridad

a este Diario que -más allá de la inafectación del IGV- el pago del ISC tendría que manejarse

con mucho cuidado, pues es probable que al final la carga del sector (todos los impuestos que

soporta incluyendo el nuevo ISC) resulte confiscatoria y en consecuencia, inconstitucional.

4.1.4. Análisis cultural

Política de juego responsable, en algunos países se exige para obtener una licencia de

juego aplicar una política de juego responsable. Desde la década de los 90s, diferentes

cadenas de casinos cuentan con programas de juego responsable y entrenan a su personal en

estos conceptos. En el caso del Perú, Sociedad Nacional de Juegos de Azar (SONAJA),

Asociación Peruana de Entretenimiento y Juegos de Azar (APEJA) y Cámara de Operadores

de Máquinas de Juego Tragamonedas (COT) organizan charlas de capacitación para los

colaboradores de los casinos y las salas de juego.

En España, lo cual debe ser aplicable a la realidad del Perú, se identificó que con la

crisis económica las personas que jugaban pequeñas cantidades de dinero o que solamente

jugaban de ven en cuando, pasaron a jugar con mayor frecuencia y cantidades más altas. Esto

con el objetivo de obtener premios y así poder enfrentar las necesidades económicas que

tenía. Entonces, durante las crisis económicas o cuando se percibe que hay crisis, el número

de jugadores se eleva, así como el monto promedio que gastan (“Los juegos de azar,” 2016).

Por tanto, en base a lo anterior se deduce que en la medida en que el PBI se reduce es

probable que la cantidad que se juega se eleve.

 96

La diversidad cultural del Perú es un tema que debería ser útil para que las empresas

comprendan al cliente o usuario como una entidad diferenciada y compleja y no solo un

número. Las diferencias entre Lima y otras ciudades costeñas, andinas y amazónicas dicen

mucho de la visión desintegrada de nación. Los valores, costumbres, lenguas, etnias son muy

diversas y si las organizaciones no consideran estos elementos en sus planes estratégicos en el

ámbito nacional, ignoran que las diferencias pueden ser generadoras de procesos creativos e

innovación para atender sus particularidades y lograr la satisfacción de la sociedad. Un paso

adelante en la visión integradora ha sido la campaña de “Marca País” y “Cómprale al Perú”

mostrando las muchas caras de la realidad nacional y los aportes de los pequeños

empresarios, artesanos, agricultores, y más, en la generación de desarrollo y surgimiento. Sin

embargo, es necesario profundizar el alcance de estas campañas en el tiempo. ([Ministerio de

Cultura], 2015)

Las empresas con rubro Salas de Juegos de entretenimiento y tragamonedas, tienen

como prioridad dar ayuda social mediante las instituciones, hacia su comunidad. Se creó la

Fundación Hand in Hand Trust, el cual proporciona guarderías y centros pre escolares, para

que los niños tengan un crecimiento físico, mental y espiritual a través de calidad en la

nutrición, estimulación y juegos didácticos.

Hay aumento del turismo por la ampliación de servicios dentro de los casinos tales

como hoteles y restaurantes 5 tenedores.

Por otro lado, la Sociedad Nacional de Juegos de Azar (SONAJAS), en su ayuda

social, mantiene mensualmente a la Asociación Cuna Pan de Azúcar, ubicada en el distrito de

San Martin de Porres-Lima, que garantiza que 50 menores de edad tengan un espacio de

recreación y bienestar mientras sus padres trabajan, brindándoles alimentación nutritiva, en

un ambiente muy seguro.

 97

Nuestro negocio tiene una fuerte tendencia a crear adictos al juego de azar, La Ley da

inicio a la creación de la Comisión sobre la Prevención y la Rehabilitación de Personas

Ludópatas previamente comprobadas (COMPREPAJ) que es un organismo que depende del

Ministerio de Salud (MINSA). Actualmente las autoridades con la participación del “Instituto

Honorio Delgado Hideyo Noguchi” vienen efectuando labores de comunicación orientadas a

buscar la sensibilización y la prevención de la ludopatía.

La Asociación de Psiquiatría Americana identifica a los jugadores de azar como

“Apostadores patológicos” y lo define como un desorden de control de impulsos con

consecuencias negativas como otras adicciones. Es importante cumplir la ley para escudar a

personas que estén predispuestas a caer en acción al juego.

Es importante cuidar de los usuarios para impedir la clausura de establecimientos por

incremento de personas ludópatas comprobados. Según un estudio sobre los juegos de azar,

casinos y máquinas tragamonedas, son peligrosas para las personas compulsivas, ya que al

perder generan en ellos un stress. Las personas compulsivas no tienen solamente un mal

hábito, sino que ya es reconocida como una enfermedad por la Asociación Americana de

Psiquiatría, por lo que deberán cumplir con un tratamiento psiquiátrico.

4.1.5. Análisis tecnológico

Se refieren a los cambios tecnológicos que producen un avance significativo en las

industrias. Mediante la tecnología se pueden crear nuevos mercados, producir nuevos

productos, crear nuevas ventajas competitivas y, por otro lado, convertir a los productos y

procesos actuales en obsoletos.

El Perú es un país dependiente tecnológicamente, el liderazgo proveniente de países

desarrollados nos mantiene como productores de materias primas, sin explotar estas ventajas

comparativas es difícil lograr ser protagonistas en un mundo cada vez más tecnológico.
 98

Conttento es una empresa que converge su avance tecnológico y hace uso de

programas informáticos de gestión, bases de datos, y establece relaciones fluidas con los

clientes mediante redes especialmente diseñadas para ello. El valor de la tecnología radica

principalmente en el ahorro de tiempo, en el seguimiento de los procesos y en reducir

márgenes de error mediante el uso de softwares especializados para la reparación de

productos o para el control de calidad.

El análisis de las empresas tiene que tener una perspectiva amplia que explore las

consecuencias del uso de tecnologías convencionales y de la importancia de la velocidad de

transmisión de la tecnología. A través del tiempo la tecnología ha reducido las barreras para

realizar negocios, incrementar ingresos, mejorar procesos e implementar nuevas herramientas

dentro de las compañías.

Sin embargo, hoy por hoy, la implementación de la misma ya no es un lujo, o una

inversión sino una necesidad fundamental que permite a las grandes y pequeñas

empresas estar a la vanguardia de los nuevos tiempos, con procesos competitivos tanto

en el mercado nacional como internacional.

Según el vicepresidente a nivel mundial para Pymes de H.P. John Brennan, la

misión de las empresas que suministran los diferentes tipos de tecnología en este

mercado sigue siendo clara: ayudar a las empresas a obtener más resultados en sus

negocios a partir de sus inversiones en tecnología. lo que quiere decir es que la empresa

se debe concentrar en lograr sus objetivos o resultados (enfocarse en su trabajo) y no

tener que preocuparse de la tecnología, por eso es importante estar al día en los avances

tecnológicos contando con el apoyo de una buena empresa. (El Tiempo, 2004).

En el periodo del 2005 al 2014, la población peruana que es usuaria de Internet ha pasado

de 17% a 40%, lo cual lamentablemente no ha sido suficiente para alcanzar una mejor
 99

posición en comparación con otros países de la región, puesto que solo está superando a

Bolivia.

En el 2005, Perú se encontraba en el sexto lugar en dicho grupo. Ante ello, Hugo Perea,

gerente de Estudios Económicos de BBVA Research , indicó que la penetración en el sector

de los demás países habría sido más agresiva que en el caso nacional, pues aún presentamos

un alcance del servicio bastante bajo.

Solo el 23% de los hogares accede a Internet fijo, y principalmente lo usan para obtener

información, comunicarse y para entretenimiento. Por otro lado, el 91% de los hogares tiene

acceso a telefonía móvil, de los cuales el 51% se conecta a la red por dicho medio

Referente a la posesión de celulares en Lima Moderna, el 72% de la población cuenta

con un Smarthphone (Ipsos Perú, 2014).

Los elementos que las empresas necesitan tomar en cuenta en el análisis de los

factores tecnológicos son: la inversión en investigación y desarrollo tanto en el plano

nacional como en el sector específico; cuál es el enfoque que se tiene en el desarrollo

tecnológico; qué nuevos productos están impactando en el mercado; cuál es el nivel de

protección de patentes; qué tanto impacto tiene la mejora de la automatización en la

productividad; la disponibilidad que se tiene al Internet y la infraestructura de las

telecomunicaciones, entre otros aspectos.

Los cambios tecnológicos alteran la ventaja competitiva, producen variaciones en los

costos y la disponibilidad de los factores de producción, permite la renovación de productos y

servicios, pueden ser útiles para la mejora de procesos, hacen posible la evolución de la

tecnología y la caducidad de las mismas. Asimismo, generan exigencias en capacitación de

los integrantes de la empresa, pues tienen que adaptarse a las nuevas tecnologías y

comunicaciones.
 100

Wheelen & Hunger (2007) mencionan algunos desarrollos tecnológicos innovadores

que están produciendo un efecto significativo en muchas industrias, por ejemplo, los

dispositivos de información portátiles y la conexión de redes electrónicas inteligentes, las

celdas de combustible y fuentes de energía alternativas, la agricultura de precisión (manejo

computarizado de los cultivos para ajustarlos a las características del suelo), asistentes

personales virtuales, la biotecnología, los robots inteligentes, etcétera.

Las empresas según su sector pueden hacer uso de programas informáticos de gestión,

bases de datos, y establecer relaciones fluidas con los clientes mediante redes especialmente

diseñadas para ello. El valor de la tecnología radica principalmente en el ahorro de tiempo, en

el seguimiento de los procesos y en reducir márgenes de error mediante el uso de software

especializados para la reparación de productos o para el control de calidad. El análisis de las

empresas tiene que tener una perspectiva amplia que explore las consecuencias del uso de

tecnologías convencionales y de la importancia de la velocidad de transmisión de la

tecnología.

En el Perú, el manejo de la tecnología está en proceso de desarrollo. Debido a que el

97% de empresas en el país son microempresas, de 1 a 10 trabajadores y 73% de ellas son

informales, no hay posibilidades de invertir en investigación y desarrollo tecnológico.

Además, en el plano de los usuarios, las compras en línea aún no generan confianza a pesar

de ser un país en el que el 75% de la población usa Internet. Este alto acceso se da en las

cabinas de Internet, mientras que el 14.7% de los peruanos tiene acceso a este servicio.

A finales del siglo XIX el alemán Charles Fey creó la primera máquina tragamonedas

de la historia, más conocida como máquina tragaperras. A consecuencia de las leyes y

reglamentaciones que se han dado a través del tiempo, estas han provocado cambios en las

innovaciones tecnológicas de las máquinas tragamonedas.

 101

La tecnología en los Tragamonedas cumple un papel fundamental ya que su uso se ha

expandido en la mayoría de las actividades que se desarrollan durante todo su ciclo de vida de

la empresa. Esta ha llegado hasta la generación de ambientes musicalizados o espacios

llamativos decorados con luces, las máquinas pagamonedas, las ruletas electrónicas y en

general los sistemas de información y control que son necesarios para su operación. Todo lo

cual es manejado por personas que deben conocer los procedimientos para su correcto

funcionamiento. Por esta razón este facto se califica como alta.

El mayor afectado con el aumento de la tecnología en los tragamonedas fue el medio

de pago, ya que antiguamente solo se aceptaban monedas para empezar el juego, pero no para

cobrar si el resultado era favorable para el jugador, ya que las leyes prohibían el pago de

dinero. Es por tal motivo que la tecnología de las tragamonedas empezó a buscar nuevas

alternativas como el pago por “tokens”. Se llegó a fabricar tragamonedas que otorgaban al

ganador dulces, a estas máquinas se les llamaba Gum Ball y Pepermint Vendors.

Han transcurrido muchos años para que las leyes den paso a la otorgación de licencias

para la operación de actividades de azar. Eso permitió que se realice el pago en efectivo con

monedas, tokens (que se pueden cambiar por dinero en efectivo en las cajas). Al finalizar el

siglo XX, la tecnología incorporó aceptadores de billetes para ingresar papel dinero en la

máquina. Los pagos de los premios se entregaban con monedas o tokens, y además con

formatos de pagos manuales. Como sostiene Slot (2015) “En una siguiente etapa, la

incorporación del sistema Ticket In Ticket Out (TITO) aligeró el pago de las máquinas con la

impresión en papel de un comprobante que puede ser canjeado por el efectivo o ser utilizado

para cargar nuevos créditos”.

4.1.6. Análisis ecológico

Hellriegel et al. refieren que, si bien los tipos específicos de fuerzas y condiciones

ambientales varían de una industria otra, todas las empresas necesitan desarrollar una
 102

conciencia ambiental y cuidar el ambiente. Según los autores “la protección del ambiente se

refiere a la política que adopta una organización para preservar o mejorar los recursos

naturales cuando desempeña sus actividades” (p.119).

La protección del medio ambiente es de interés del Estado peruano y las comunidades

se encuentran involucradas en este compromiso, en algunas ocasiones mal direccionados; sin

embargo, la conciencia del cuidado de la ecología está calando en la ciudadanía y cada vez

más las empresas consideran este aspecto en sus políticas empresariales y en sus operaciones,

sobre todo en aquellas que impactan los recursos naturales y a los habitantes de las zonas

afectadas.

El Ministerio del Ambiente es el ente regulador y fiscalizador del cumplimiento de las

normas ambientales en el país y dispone de los recursos y las acciones políticas que

garanticen la protección del ambiente.

Las organizaciones tienen que analizar la incidencia que tienen sobre su medio

ambiente y clarificar los beneficios y perjuicios que generan en su entorno ambiental. Ser una

empresa ecológicamente responsable no es solo una intención. Existen estándares de calidad

y una normativa legal ambiental que tiene que cumplirse. Todos los sectores operativos de las

empresas tienen que tomar en cuenta los factores ambientales en la escala que les

corresponda: el control de consumo de recursos, la reducción de las emisiones contaminantes,

el manejo de residuos. También tienen una responsabilidad educativa para con los integrantes

de la organización, pues siguiendo los lineamientos ambientales correspondientes están

formando una conciencia ambiental que se transmitirá a las siguientes generaciones. (El

Comercio, 2015)

Los desafíos ecológicos son muy importantes para las empresas. En el Perú, sin

embargo, las regulaciones no son tan estrictas como en otros países. Muchas empresas

mineras son ejemplo del no respeto de la naturaleza ni de la protección a la comunidad. Los

 103

efectos en la salud de los pobladores, por ejemplo, la intoxicación con plomo, el contacto con

desechos tóxicos, además del agotamiento de las reservas de agua son alarmantes y generan

más pobreza.

La perspectiva ecológica ha impulsado a que los administradores generen una visión

estratégica y contraten a especialistas en gestión y responsabilidad ambiental. Dentro de la

empresa, además, todo necesita ser cuantificado por una cuestión de ahorro y cuidado del

ambiente; por ejemplo, el manejo de los desperdicios, el consumo de energía, el uso de

correos electrónicos en vez de impresiones y todos estos esfuerzos necesitan ser

monitoreados.

El Perú cuenta con una excelente variedad de climas, asimismo es uno de los países

que más sufre por los cambios climáticos. Por ende, el Estado debe dictar políticas sobre el

medio ambiente, para que nuestra riqueza sea sostenible e impacte positivamente en la

calidad de vida de la comunidad.

En el Perú hay 150 mil trabajadores de minas pequeñas, artesanales e ilegales y 300

mil personas dependen de ellos (SPDA, 2012). Según la Defensoría del pueblo para el 2014

había 212 conflictos sociales, de los cuales 136 pertenecen al sector minero, pues no hay un

enfoque adecuado para formalizar la minería.

4.2. Impacto en los clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno

El impacto del medio ambiente de la organización se realiza a fin de tomar en cuenta el

efecto que provocan los cambios del entorno para una empresa, ya que estas variaciones

generan las oportunidades y riesgos para el negocio. Conttento busca fomentar el desarrollo

de alianzas estratégicas con los proveedores y clientes, para que se fortalezca y alcance

superar sus limitaciones.

 104

En la Tabla 10 se observa el impacto que sobre los clientes y sobre los proveedores

tienen los elementos políticos gubernamentales. Específicamente, se trata de las elecciones

presidenciales y del plan de gobierno, ambos de alto impacto.

Tabla 10

Análisis Político Gubernamental

Impacto de clientes Impacto de proveedores

Elecciones presidenciales Alto Alto
Política del plan de Gobierno Alto Alto
Nota. Adaptado de “Administración estratégica,” por F. R. David, 2003, p. 114. Pearson Educación de México.

En la Tabla 11 se puede apreciar el nivel de impacto que tienen los principales

factores del análisis económico con los clientes y como ello tiene repercusión en los

proveedores, teniendo un impacto de nivel alto.

Tabla 11

Análisis Económico

Impacto clientes Impacto proveedores

Volatilidad del tipo de cambio Alto Alto
PBI Alto Alto
Tasas de interés Alto Alto
Nota: F. R. David, 2003, p. 115

En la Tabla 12, se aprecia el impacto del análisis legal, donde se tiene un impacto de

nivel alto en cuanto a los factores legales.

Tabla 12

Análisis Legal

Impacto Impacto proveedores

clientes
El sector de casinos y tragamonedas
responsable y de buen control promueve Alto Alto
el crecimiento educado del sector
Las actividades de Conttento se regulan Alto Alto
por la ley general de casinos.
Contar con entes reguladores. Alto Alto
Certificaciones Alto Alto
Nota: F. R. David, 2003, p. 115
 105

La Tabla 13 demuestra el impacto del análisis cultural en los clientes y proveedores,

dado que la empresa Conttento se encuentra en un sector sensible al factor cultural, se tiene

un impacto alto.

Tabla 13

Análisis Cultural

Impacto clientes Impacto proveedores

Prohibición de este tipo de juegos Alto Alto
Amenazas como la ludopatía Alto Alto
Nota: F. R. David, 2003, p. 115

La Tabla 14 correspondiente al análisis tecnológico presenta un impacto de nivel alto,

toda vez que el negocio se encuentra asociado al mejoramiento de la infraestructura la

tecnología es un elemento fundamental y de alto impacto en el desarrollo de la empresa.

Tabla 14

Análisis Tecnológico

Impacto clientes Impacto proveedores

Utilización de la tecnología Alto Alto
Uso de máquinas modernas Alto Alto
Disponibilidad de juegos sustitutos. Alto Alto
Nota: F. R. David, 2003, p. 115

4.3. Efecto en la organización de las variables del entorno

D’Alessio (2014) manifestó que la estructura de la organización ayudará a mover a la

organización a la implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas. Los

cuadros que a continuación se muestran, indica el grado de influencia (impacto) sobre la

empresa Conttento debido a las variables del entorno.

 106

Tabla 15

Análisis Político

Impacto en empresa Comentario

Elecciones Presidenciales
Plan de Gobierno del nuevo
presidente
Nota: F. R. David, 2003, p. 116
Alto impacto pues el nuevo presidente
Alto ingresa con una visión nueva para ejercer su
mandato, según a la experiencia que tiene
Nuevas perspectivas y proyectos para
apoyar el desarrollo de la industria de
entretenimiento.
El mensaje a la nación de los políticos se
encuentra direccionado a la industria de
entretenimiento de manera general; sin
Alto embargo, al encontrarse la empresa
Conttento en este sector nos afecta de
manera directa y favorable para operar en el
mercado en estudio. Por lo tanto, el factor
político es positivo, más aún que el discurso
presidencial apuesta por el desarrollo de la
industria privada.

Tabla 16

Análisis Económico

Impacto en la
empresa
La crisis económica a nivel
mundial afecta el desarrollo de la
industria y la económica interna
podría mermar el poder
adquisitivo de los consumidores.
Estancamiento del PBI
La fortaleza del dólar
Crecimiento del turismo como
sector potencial.
Nota: F. R. David, 2003, p. 117
Comentario
Disminuir el porcentaje anual de las utilidades
Alto
de la empresa
Perjudica significativamente al país, ya que la
Alto economía depende de las acciones en mercado
de servicios.
Alto Afecta a la empresa ya que los costos de
importación de máquinas son en dólares.
Beneficia a la empresa ya que le permitiría
Alto
incrementar el número de consumidores.

En la Tabla 16 se pueden apreciar los factores que impactan en un nivel alto como

variable principal del entorno. La fuerza del dólar tiene mayor impacto ya que los costos de la

maquinaria se realizan en moneda extranjera, lo cual aumenta de manera directa los costos

operativos de la empresa.
 107

Tabla 17

Análisis Legal

Impacto en la
Comentarios
empresa
Autorizaciones que promueven un
Mincetur Ley 27796 – control adecuado de la industria de
Alto
25.07.2002 entretenimiento y también de la
tributación.
Ley de formalización y regularización
de operadores. Contribuye a la
Ley 18945 Medio
formalización de las empresas del
sector.
Nota: F. R. David, 2003, p. 119

El factor legal tiene impacto alto, ya que existe un fuerte interés por la regulación y el

control tributario en el desarrollo de la gestión de la empresa.

Tabla 18

Análisis Cultural

Impacto en la Comentarios
empresa
Ayuda social a través de Control de apostadores
Alto
instituciones. patológicos.
Promover el cuidado de la
Responsabilidad social a juventud, a través de
Alto
través de SONAJAS. juegos que no generen
adicción.
Nota: F. R. David, 2003, p. 119

Tabla 19

Análisis Tecnológico

Impacto en la empresa Comentarios

La utilización de Implementa juegos
maquinaria especializada competitivos – sustitutos y
Alta
con tecnología de punta hace más competitiva a la
industria.
Nota: F. R. David, 2003, p. 121

En la Tabla 20, el factor ecológico se maneja en la empresa como parte de la

Responsabilidad Social Empresarial, es por ello que la participación de la empresa es

importante en este contexto.

 108

Tabla 20

Análisis Ecológico

Impacto en la empresa Comentarios

Ayudan a llevar a cabo un
seguimiento para evitar
Monitoreos participativos y cualquier tipo de
Alto
cuidado del medio ambiente. contaminación y hacer uso
de los recursos de manera
responsable
Nota: F. R. David, 2003, p. 122

En el análisis del macroentorno se ha realizado una amplia descripción de las ventajas

que tiene la aplicación de la Ley 27153: Ley que Regula la Explotación de los Juegos de

Casino Y Máquinas Tragamonedas. En tal sentido, Conttento no toma el fortalecimiento de

los marcos legales como una situación de riesgo frente a un incumplimiento. Frente a este

tipo de sucesos que forma parte de establecer estrategias de tipo funcional, como por ejemplo

capacitaciones al personal que se encuentra frente al gerenciamiento operativo y financiero

para no incurrir en multas u otro tipo de infracciones.

4.4. Oportunidades

Existen oportunidades que tienen que dejarse pasar porque la empresa no tiene las

capacidades ni los recursos para acceder a ellas. Si la empresa puede crecer y tiene los

recursos financieros y operativos para ganar competitividad a partir de la oportunidad del

mercado, debe aprovecharlas.

Por su parte, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que pueden

afectar su rentabilidad y posición en el marcado, por ejemplo, nuevos competidores, precios

más baratos para el cliente, cambios demográficos, sociales, políticos y económicos en el

entorno. El análisis de las amenazas permite conocer su nivel de gravedad y plantear las

acciones estratégicas que sean necesarias para moderar su impacto.

Se encuentra las siguientes oportunidades para las variables externas:

a) Tendencia de la población hacia actividades de entretenimiento.

 109

b) Mejora de política de control para la industria de casinos y tragamonedas por parte

de Mincetur y entidades afines.

c) Ingreso de nuevos proveedores de máquinas tragamonedas.

d) Crecimiento del sector vivienda en Lima, el cual impacta en el segmento de

consumidores.

e) Desarrollo de nuevas tecnologías.

f) Mejoramiento de las redes de comunicaciones (Online) 7.98 a partir del año 2014,

existe un crecimiento sostenido paralelamente con el uso del internet, infiriéndose

que la tendencia de juegos online también ha ido creciendo de manera paralela y

ello se demuestra con el incremento de casas de apuestas tanto físicas como

virtuales. (INEI, Telecomunicaciones aumentó 10,0% en junio 2017 y acumuló 77

meses de crecimiento consecutivo, 2018)

g) Tendencia de crecimiento del sector en otras provincias.

4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Una Matriz de evaluación de factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y

evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2012).

La siguiente matriz (Tabla 21) se elabora para evaluar los factores externos (EFE),

permitiendo resumir y analizar la información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Se aprecia que la

empresa tiene un puntaje de 2.49, el cual indica que no hay aprovechamiento de las

oportunidades frente a las amenazas que manifieste. La matriz da la opción de agrupar e

interrelacionar todos los factores que son claves para el análisis externo, ya sean

oportunidades o amenazas. De acuerdo con los resultados obtenidos, se aprecia que la

empresa tiene la capacidad promedio para responder ante amenazas y aprovechar las
 110

oportunidades del mercado. Si se obtiene un valor cercano a 4, indica que puede tener una

buena respuesta a los cambios pronosticados, pero si el valor es cercano a 1, indica que la

empresa tiene en una capacidad deficiente ante los cambios del mercado.

Tabla 21

Matriz EFE de Conttento

Total
Factores Críticos de Éxito (MEFE) Peso Calificación
Ponderado
Oportunidad
Tendencia de la población hacia actividades de entretenimiento en 3 0.30
0.10
un 15%.
Mejora de políticas públicas para el sector por parte de Mincetur y
0.07 4 0.28
entidades afines.
Ingreso de nuevos proveedores de máquinas tragamonedas. 0.07 2 0.14
Crecimiento del sector vivienda en Lima, el cual impacta en el
segmento de consumidores debido al aumento de consumidores del 0.06 2 0.12
mercado objetivo.
Desarrollo de nuevas tecnologías. 0.10 3 0.30
Mejoramiento de las redes de comunicaciones (Online) 7.98 a
0.04 3 0.12
partir del 2014.
Tendencia de crecimiento del sector en otras provincias. 0.08 3 0.24
Crecimiento del sector de entretenimiento en Lima. 0.03 3 0.09

Amenaza 0.55 1.59

Competencia de apuestas deportivas 0.05 2 0.10
Cambios en la normatividad vigente de apuestas 0.10 2 0.20
Ingresos de competidores posicionados en el mercado 0.02 2 0.04
El mercado es muy sensible al cambio tecnológico 0.03 2 0.06
Desarrollo de juegos similares (sustitutos) 0.04 2 0.08
Inestabilidad Jurídica y Tributaria 0.08 2 0.16
El precio del dólar afecta, ya que un dólar fortalecido incrementa el
0.06 2 0.12
costo de las máquinas.
Predominio de negocios de altas inversiones. 0.07 2 0.14
0.45 0.90
Total 1.00 2.49
Nota. Tomado de Administración estratégica (p. 110), por F. R. David, 2003, México

El puntaje de 1.59 señala que la empresa Contentto no está aprovechando las

oportunidades del mercado por encima de las amenazas que este brinda. Como se puede

apreciar en el resultado de la matriz de evaluación EFE, la empresa se ubica por encima de la

media en su esfuerzo por aplicar estrategias que se adecuen a las oportunidades que le da el

mercado y responder a las amenazas que puede enfrentar. Este indicador puede mejorar si
 111

enfoca correctamente sus estrategias, replanteando sus actividades clave para aprovechar

correctamente sus oportunidades (David, 2012).

En cuanto a las amenazas que se presentan en el sector, en la entrevista realizada a un

experto (ver Anexo 12), el mercado es muy sensible al cambio tecnológico, este es uno de los

factores de mayor relevancia y que se debe tomar en cuenta.

 112

Capítulo V. Análisis de la Industria

Con el desarrollo del análisis de la industria del sector tragamonedas se identifican a los

principales actores y cuál es su poder de negociación en la cadena, lo cual servirá de marco

para establecer las estrategias que maximicen las relaciones con los participantes del sector.

5.1. Descripción del Mercado (Demanda) e Industria (Oferta)

La industria es un conjunto de normas que se adaptan con personas, grupos e

instituciones. En una empresa el ambiente externo está compuesto por fuerzas, personas y

organismos que afectan de forma directa o indirectamente en los resultados. Ciertas

coyunturas pueden afectar a algunos sectores por igual.

Las variables de este conjunto de normas no incurren de forma determinada sobre una

empresa sino en todas las empresas. (Porter, 2012, p. 16). En el Perú, la actividad de juegos

de máquinas tragamonedas empezó a formalizarse recién en junio de 1999 mediante la Ley

Nº 27153 y su modificatoria la Ley Nº 27796 se creó la Dirección General de Juegos de

Casino y Máquinas Tragamonedas del Viceministerio del Ministerio de Comercio Exterior y

Turismo (MINCETUR), como la autoridad competente de formular, proponer, supervisar y

fiscalizar las normas generales administrativas no tributarias de alcance nacional, que regulan

y controlan la explotación de los juegos de casino y máquinas tragamonedas, si los negocios

de este sector no formalizan sus actividades, sus locales serían clausurados por esta

Dirección.

En julio del año 1999, a través de la Ley N° 27153 se dispuso una regulación unitaria

para la actividad de juegos de casino y máquinas tragamonedas en nuestro país, cuya

explotación se permite de manera excepcional como parte de la actividad turística, bajo la

competencia de la Dirección Nacional de Turismo – ahora Dirección General de Juegos de

Casino y Máquinas Tragamonedas Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Chávez,

2015).
 113

La precitada Ley, establece una regulación que tiene por finalidad: i) preservar y

proteger a la ciudadanía de los posibles perjuicios o daños a la moral, la salud y seguridad

pública, ii) promover el turismo receptivo y, iii) establecer el impuesto a los juegos de casino

y máquinas tragamonedas. Asimismo, a través de dicha Ley se establecen medidas de

protección a los grupos vulnerables de la población, garantiza la honestidad, transparencia y

trato igualitario en la actividad, y evita que la misma sea empleada para propósitos ilícitos

(Chávez, 2015).

Oferta. Newport Capital Sociedad Anónima se encuentra constituida bajo la Ley

General de Sociedades. La empresa Newport Capital SAC se encuentra ubicada en la Av.

Larco 880 Miraflores- Lima, está representada por acciones que representa a cada uno de los

socios, quienes no responden personalmente a las deudas sociales, ya que existe un

representante legal.

La empresa de Tragamonedas Newport Capital SAC, inició sus operaciones el 24 de

marzo de 2007, las 5 salas arriba mencionadas. Como objeto social nuestra actividad es el

comercio, los Tragamonedas son: Copa Cabana, Hello Hollywood, Tropicana, Silverman y

Maggi. (Empresa que se especializa en proporcionar un ambiente grato, lleno de lujo,

comodidad y el mejor entretenimiento para un público selecto, acostumbrado a lo mejor).

Newport Capital Sociedad Anónima de Tragamonedas SAC es una organización,

comprometida con el desarrollo corporativo y el de los colaboradores, así como con el del

país y su destino. Los orígenes del Casino se remontan a principios de la década del 70,

cuando nos iniciamos en el rubro comercial de plásticos, para convertirnos posteriormente en

industriales. Progresivamente, siguiendo una planificada estrategia de diversificación, hemos

incursionado en otros sectores empresariales, como son el gastronómico, inmobiliario,

comercial, entretenimiento, hotelería y seguros.

 114

La Corporación cuenta con quince empresas y 2,000 colaboradores, cuyos aportes y

desarrollo personal, son el valor más importante en el cumplimiento de nuestros objetivos.

A lo largo de estos años, se ha logrado una adecuada confluencia entre las virtudes de

una empresa familiar y las ventajas de un buen gobierno corporativo. El propósito es seguir

contribuyendo en el acelerado proceso de desarrollo, explorando nuevas oportunidades de

inversión tanto en el Perú como en el exterior; así como continuar con nuestra labor de

responsabilidad social, que constituye uno de los objetivos esenciales de nuestra corporación.

El grupo de empresas es el siguiente:

• Casino Tropicana ubicada en el distrito de San Juan de Miraflores en la Av. San

Juan N° 120.

• Casino Copacabana ubicada en el distrito de Jesús María en la Av. Húsares de

Junín N° 100.

• Casino Sala Magic City ubicada en el distrito de San Miguel en la Av. La Marina

N° 2027.

• Casino Hello Hollywood ubicada en el distrito de San Miguel en la Av. La

Marina N° 2125.

• Casino Silver Moon ubicada en el distrito de San Miguel en la Av. La Marina N°

2400.

• Casino Mandarín Slots ubicada en el distrito de Borja en la Av. Javier Prado Este

N° 1860.

• Casino Sahara ubicado en el distrito de Pueblo libre Av. Sucre 760 -780.

• Casino Magic Slots ubicado en el distrito de Miraflores Av. Angamos este 700.

5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria

La herramienta fue creada por Michael Porter, profesor de Harvard Business School,

para analizar el atractivo de la industria y su probable rentabilidad. Desde su publicación en

 115

1979, se ha convertido en una de las herramientas de estrategia de negocios más populares y

altamente valorados.

Según el modelo de Porter (2009), existen cinco fuerzas que influyen de manera

directa en la rentabilidad de una empresa en un horizonte de largo plazo. En tal sentido, el

análisis del grado de influencia que tienen estas fuerzas en el entorno de la empresa permitirá

direccionar estrategias que mitiguen algún impacto negativo o que determinen la posibilidad

de cambiar el rumbo de la dirección.

Porter (2008) reconoció que las organizaciones probablemente vigilan de cerca a sus

rivales, pero los animó a mirar más allá de las acciones de sus competidores y a examinar qué

otros factores podrían afectar el ambiente de los negocios. Identificó cinco fuerzas que

conforman el entorno competitivo, y que pueden erosionar su rentabilidad. Estas son: “1.

Rivalidad entre competidores; 2. Riesgo de ingreso de competidores; 3. Poder de negociación

de los proveedores; 4. Amenaza de productos sustitutos y 5. Poder de negociación de los

clientes”

Este modelo concluye que cuando más poder tenga una fuerza competitiva, se dará

mayor presión en el margen. El efecto de este modelo expone que mientras más fuerte sea

una fuerza competitiva, esta tendrá mayor presión al ejercer sobre el margen. Por ende, un

factor fuerte de manera competitiva robusta es una amenaza y una fuerza competitiva débil es

una oportunidad.

La estructura de la industria cambia con el tiempo y no es estática. Con el tiempo, los

compradores o proveedores pueden volverse más o menos poderosos. Las innovaciones

tecnológicas o de gestión pueden hacer que una nueva entrada o sustitución sea más o menos

probable. Porter (2008) afirma que “[…] defenderse de las fuerzas competitivas y moldearlas

a favor de la compañía es crucial para la estrategia” (p.4). Asimismo, afirma que la

disposición de las fuerzas varía según la empresa.

 116

El origen de la rentabilidad es idéntico independientemente de la industria. En ese

sentido, la estructura de la industria es lo que en última instancia impulsa la competencia y la

rentabilidad -no si una industria produce un producto o servicio, está emergiendo o madura,

de alta tecnología o de baja tecnología, está regulada o no. (Porter, 2012, p. 13)

El análisis que se realiza ante las características que sobresalen en la competencia en

las que incluyen las cinco fuerzas principales: “Rivalidad entre empresas existentes, Poder de

negociación de clientes, Poder de negociación de proveedores, Amenaza de ingreso,

Amenaza de productos sustitutivos” (Porter, 2008). En la Figura 12, se muestra la figura

analizando el modelo de Porter.

AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES

COMPETIDORES POTENCIALES

PROVEEDORES CLIENTES COMPETIDORES DEL SECTOR CLIENTES

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

EXISTENTES

SUSTITUTOS

Figura 12. Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Tomado de "Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia", por Michael Porter, 2012
5.2.1. Sustitutos

Porter (2009) señaló que un producto sustituto es aquel que satisface las mismas

necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque

puede alterar la oferta y la demanda; y, más aún cuando estos productos se presentan con

bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. De acuerdo a un informe realizado por

Vásquez (2018), se indicó que “la casa de apuestas online Betsson registra un incremento

notorio de participación de mujeres en este mercado, específicamente, en las deportivas y en

 117

las de casino, categorías de mayor incidencia” (p 4). En los últimos seis años, el juego online

ha venido anotando un crecimiento rápido que bordea el 100%, cuatro veces más que lo

registrado en las apuestas físicas. Teniendo en cuenta el desarrollo en una plataforma online,

la eliminación de barreras para facilitar el acceso, como el contacto con los bancos, también

son uno de los puntos donde trabaja la marca.

Los productos sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados

sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Cuando existen productos sustitutivos cercanos en un mercado, aumenta la probabilidad de

que los clientes cambien a alternativas en respuesta a aumentos de precios. Esto reduce tanto

el poder de los proveedores como el atractivo del mercado. Es así que una sustitución que es

fácil y barata de hacer puede debilitar su posición y amenazar su rentabilidad.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos. (Medio). Hay sustitutos cercanos que

impactan en Conttento como ciertos juegos de azar como son el Póker y los bingos

electrónicos, y otro tipo de diversiones como son las casas de apuestas. Existe una

tendencia de crecimiento de casas de apuestas

• Nivel de diferenciación. (Medio). No hay diferenciación de los productos sustitutos

más próximos.

• Costos de cambio. (Bajo), donde el costo de los servicios puede considerarse

relativamente altos.

• Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos. (Bajo). La publicidad de las

empresas que brindan los sustitutos es muy agresiva.

• Valor / precio del sustituto. (Alto). La ratio valor / precio del sustituto más cercano

es relativamente bajo, por lo que tiene mayor aceptación en clientes de algunos

segmentos de la población ya que se encuentran productos sustitutos de diversos

precios y se pueden encontrar en múltiples canales de distribución.

 118

Según estudios de los mercados de Conttento (2016), se indica que la sustitución es

algo común y que está constantemente presente, donde los juegos de tipo electrónico

presentan una serie de sustitutos. Se concluye que los productos sustitutos que existen del

producto tragamonedas se dan de manera directa en el mismo punto de venta, por lo tanto, se

establecen como una categoría de productos en cada sala de juegos. Si bien es cierto que el

impacto puede ser alto, esto es relativo ya que compensa porque los demás se dan en el

mismo casino.

5.2.2. Potenciales

Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un

deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presión en los precios, los costos y el

índice de inversión necesario para competir. En especial, cuando los nuevos aspirantes

proceden de otras industrias y deciden diversificarse, pueden influir en la capacidad existente

y en los flujos de liquidez para estimular la competitividad. Así pues, la amenaza de entrada

marca un límite al potencial de beneficios de una industria. Cuando la amenaza es real, los

miembros deben reducir los precios o incrementar la inversión para detener a los nuevos

competidores. (Porter, 2009).

Si el sector se encuentra atractivo las empresas aprovechan las ocasiones que presenta

el mercado. En relación con las barreras de salida, se establecen costos de salida altos, debido

a las altas inversiones que se realizan en implementar una sala. Mientras que las barreras de

Entrada, en los últimos años el sistema legal viene impactando de manera enérgica en la

industria de los Tragamonedas, toda vez que existe un conjunto de leyes que van desde el

cuidado del jugador y las tasas de impuestos que se vienen gravando a este tipo de juegos tal

como se indica en el aspecto legal. Por lo tanto, las barreras de entrada no se enfocan en el

ingreso de licencias o permisos; sin embargo, se da en la parte del proceso del negocio.
 119

De acuerdo al análisis que se ha efectuado, se tiene que la legislación en materia de

casinos y tragamonedas orienta a sustituir la decisión administrativa efectiva con la

denominada decisión ficta. Así, se tiene que para obtener una licencia formal de

funcionamiento de Casinos y Tragamonedas, sólo es posible si el operador se halla en un

Hotel 4-5 Estrellas o cuenta con un restaurante 5 tenedores, establecimientos que, según el

criterio adoptado, orientan a la promoción del turismo.

Debido al desarrollo normativo existente en nuestro país, el cual ha generado una

excesiva burocracia, se puede apreciar que los niveles de informalidad eran de amplia

magnitud. Dado ello, la Ley N° 28945 – Ley de Reordenamiento y Formalización de la

Actividad de Explotación de Juegos de Casino y Maquina Tragamonedas, publicada en el

diario oficial el 24 de diciembre de 2006, resultó un estímulo positivo para lograr la

formalización, ya que si bien existió la afirmación del Principio de Autoridad, ésta fue

acompañada de la eliminación de Barreras Anti técnicas de parte de la Dirección General de

Juegos de Casino y Máquinas Tragamonedas. De este modo, al 1 de enero de 2007, solo el

3.63% de las salas tragamonedas eran formales, debiéndose mencionar que las salas de

juegos de casino fueron siempre formales (actualmente 12 salas).

En la actualidad, existen cerca de 700 salas de juego autorizadas por la

Administración Pública a lo largo del país. Sin embargo, siguen existiendo todavía otras

barreras de acceso al mercado de parte de la Administración tales como aquella referida a la

distancia, la cual aun cuando ha sido objeto de modificación o precisión en cuanto a la forma

de realizar la medición, todavía subsisten aspectos no contemplados; o la referente al

establecimiento del Silencio Administrativo Negativo como resguardo a la inacción de la

Administración Pública, entre otras.

Asimismo, tenemos los requisitos para obtener la Autorización Expresa establecidos

en la Ley N° 27153, Ley Que Regula La Explotación De Los Juegos De Casino y Máquinas
 120

Tragamonedas, con su modificatoria Ley Nº 27796, entre los cuales se exige para dicha

autorización que previamente se cuente con el establecimiento, así como las mesas de juego o

máquinas tragamonedas, en función de las cuales se establece también la garantía

correspondiente, entre otros enseres. Todo ello conlleva a un gasto considerable, el cual no

será recuperable en caso del silencio administrativo puesto que, como comentamos

anteriormente, se interpreta como negatorio. (García, 2013)

• Diferenciación del producto en el mercado actual. (Bajo). Los competidores del

mercado tienen una baja diferenciación del producto

• Caracterización de marca. (Bajo). No existe una identificación de marca entre

competidores ya establecidos en el rubro de casinos y tragamonedas, se encuentra

una variedad de casinos con la misma performance.

• Costo de cambio. (Alto). La inversión puede recobrar el capital convertido en

subestructura y equipo.

• Acceso a tecnología de punta. (Medio). No hay mayor problema para incorporar

tecnologías de punta en la empresa Conttento. Debido a que las empresas en sus

diversas salas de juegos cuentan con máquinas modernas y que son habilitadas a

juegos modernos que marcan la diferencia con otras salas. La gerencia de la empresa

incorporará en los juegos online.

• Regulaciones gubernamentales de entrada y de operación. (Bajo). Son de fácil

cumplimiento, señaladas en las normas vigentes para el negocio en el cual

incursiona Conttento.

• Riesgo de globalización. (Alto). Hay la posibilidad del ingreso de empresas mundiales

que desean invertir en el negocio de Tragamonedas, ello se convierte en una

amenaza debido a la ampliación de la oferta de este mercado. Las empresas de la

 121

competencia en su mayoría corresponden a capitales del exterior, y, actualmente se

tiene una tendencia de crecimiento e ingreso por este tipo empresas.

• Efecto de la experiencia (curva de aprendizaje). (Alto). Un nuevo competidor deberá

contar con empleados capaces que sean suficientemente conocedores de las

características de este negocio (como el desarrollo del producto en las

presentaciones a las cuales se ha hecho mención).

En este caso, se deben analizar las barreras de entrada. En el caso de este mercado se

encuentran barreras de entrada altas ya que se requiere de una inversión considerable para

desarrollar un método eficiente del servicio y poder satisfacer la demanda potencial. También

se debe invertir mucho en publicidad ya que este no es un producto habitual entre los

peruanos y habrá que convencerlos para que concurran al establecimiento.

Conclusión. Las barreras de entrada planteadas son medias, existiendo aun el interés

que tiene el costo de recobrar la inversión, o existe una curva de aprendizaje ya que es un

producto nuevo y, en menor medida, el riesgo de globalización, influyen en la evaluación

final de las barreras de entrada hacia un sector de nivel alto debido a la tendencia de consumo

de sus servicios. Hay que diferenciar que Conttento tiene un potencial que radica en el

tamaño de las inversiones, posteriormente se tiene un margen de maniobra para manejar el

tema de la recuperación de la inversión.

5.2.3. Clientes

Los clientes influyentes, pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja,

exigiendo más prestaciones o mejor calidad y enfrentando a los diferentes participantes de

una industria en general. Los clientes son poderosos si cuentan con influencia negociadora

sobre los participantes en una industria, especialmente si son sensibles a los precios, porque

emplean ese peso para ejercer presión en la reducción de precios. (Porter, 2009).
 122

Los clientes pertenecen a los segmentos A, B+ y C, indicador de mercado que

posiciona a las diversas salas con categoría A1 en relación a la competencia. Desde los

primeros meses de constituida la sala de juegos de Conttento estuvo entre los mejores

lugares, siendo una de las salas más concurridas día a día, logrando así estar entre las mejores

salas de entretenimiento y servicio al cliente.

El poder de negociación de los clientes se refiere a la presión que los consumidores

pueden ejercer sobre las empresas para conseguir que proporcionen productos de mayor

calidad, un mejor servicio al cliente y precios más bajos. Al analizar el poder de negociación

del cliente, el análisis de la industria se está llevando a cabo desde la perspectiva del

vendedor. Según el marco de análisis de la industria de 5 fuerzas de Porter, el poder del

comprador es una de las fuerzas que conforman la estructura competitiva de una industria.

La idea es que el poder de negociación del cliente en una industria afecta el entorno

competitivo para el vendedor e influye en la capacidad del vendedor para lograr mayores

ingresos. Los clientes negocian siempre, a veces un cliente podría negociar sobre el precio,

pero no en la entrega rápida de ese producto, pero en otras ocasiones para satisfacer las

necesidades de la empresa. Los clientes también podrían negociar una entrega más rápida y

no el precio. Algunos de los clientes que son nuevos en el negocio competitivo siempre

quieren que los productos adecuados sean oportunos disponibles y en forma confiable para

tener un buen rendimiento de las inversiones realizadas. Por lo tanto, independientemente del

costo y el tiempo para entregar los productos, se centran más bien en los beneficios y

características positivas que estos productos tendrían.

Los clientes desean estar adaptados a las necesidades del mercado y desean mayor

calidad. En tanto, los clientes seleccionan cada vez más servicios y productos de mayor

calidad y si no se logra satisfacer al cliente, el poder de negociación está afectándose y exigen

más.
 123

Según el crecimiento de salas de tragamonedas en el mercado y a su vez el aumento

de la tecnología de las comunicaciones, los clientes en la actualidad tienen más información y

detalle de lo que ofrece cada establecimiento lúdico, por lo tanto, se puede indicar que es alto

el poder de negociación de los clientes.

• Número de clientes importantes: personas naturales como clientes finales con un

posicionamiento ya ganado. (Bajo). Se podría indicar que los clientes con mayor

fuerza de este sector son personas naturales, que tienen poco peso individual que

pudieran ingresar en el negocio de casinos y tragamonedas.

• Propensión del cliente al uso de sustitutos. (Alto).

• Costo del cambio. (Medio), es bajo a favor de los productos que ofrecen los

competidores.

• Sensibilidad del cliente al precio. (Medio). El precio final del producto es medio en

función a los productos que hay en el mercado, sin embargo, bajo, en relación a los

sustitutos. No se requiere de cierto poder adquisitivo y liquidez para comprar este

producto, el cliente debido a su hábito de consumo lo forma parte del presupuesto.

• Diferenciación del producto. (Bajo). En la situación de la industria actual de casinos y

tragamonedas, el producto no es muy diferenciado según la percepción del cliente.

• Amenaza del cliente de integrarse hacia atrás. (Alto). Conttento ingresa al negocio

desde el punto de vista empresarial, sería muy caro para cualquier cliente integrarse.

Como conclusión se tiene que es una fuerza neutral, el poder de los clientes no

disminuye la atractividad al sector, se necesita de conocimiento y capital para aperturar una

sala. En tal sentido, los clientes acuden a las salas de Conttento debido a la diversificación

que hay del servicio que brinda. Por otro lado, existe un amplio segmento por atender, los

factores de ingreso de clientes son amplios, por ejemplo, el turismo interno que visita Lima

gusta de acudir a las salas de tragamonedas.

 124

5.2.4. Proveedores

Los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al cobrar un precio

elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes de la

industria. Los proveedores poderosos pueden sacar la máxima rentabilidad de una industria

que no pueda traspasar un incremento del coste al precio final. (Porter, 2009).

El poder de negociación de los proveedores es una de las cinco fuerzas que

determinan la intensidad de la competencia en una industria. Los otros son barreras a la

entrada, la rivalidad de la industria, la amenaza de sustitutos y el poder de negociación de los

compradores. (Porter, 2008).

Al respecto, Wheelen y Hungeer (2007) comentaron que el poder de los proveedores

se refiere a la presión que estos puedan ejercer sobre las organizaciones elevando los precios,

reduciendo la calidad o reduciendo la disponibilidad de sus productos. Al analizar el poder

del proveedor, el análisis de la industria se está llevando a cabo desde la perspectiva de las

empresas de la industria, en este caso se refiere a los compradores. Según las cinco fuerzas

de Porter, el marco de análisis de la industria, el poder del proveedor, o el poder de

negociación de los proveedores, es una de las fuerzas que conforman la estructura

competitiva de una industria. La idea es que el poder de negociación del proveedor en una

industria afecta el entorno competitivo para el comprador e influye en la capacidad del

comprador para lograr rentabilidad. Los proveedores fuertes pueden presionar a los

compradores aumentando los precios, reduciendo la calidad del producto y reduciendo la

disponibilidad del producto. Todas estas cosas representan costos para el comprador. Un

proveedor fuerte puede hacer una industria más competitiva y disminuir el potencial de

ganancias para el comprador. Por otro lado, un proveedor débil, que está a merced del

comprador en términos de calidad y precio, hace que una industria sea menos competitiva y

aumente el potencial de beneficios para el comprador.

 125

A todo ello, se complementa la trascendencia tecnológica en el desarrollo de las

comunicaciones y el internet, que mantiene con investigación de primera mano sobre los

beneficios y las características en cuanto a juegos de azar, las actividades de marketing en el

mercado. También se presentan ferias especialistas, catálogos online y revistas físicas y

online, que dan una mejor ayuda a los empresarios a tomar una mejor decisión.

Para un mejor posicionamiento de las empresas, los proveedores forman parte

importante para ello, son los que abastecen y son parte de la calidad de lo que ofrecen las

empresas. Es de mencionar que hay un poder bajo, ya que existen proveedores consolidados y

homologado por la compañía.

5.2.5. Competencia en el mismo sector

La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conocidas, entre los

cuales se incluyen los descuentos en los precios, nuevas mejoras en el producto, campañas de

publicidad y mejoras en el servicio. Una rivalidad elevada limita el rendimiento de cualquier

industria. (Porter, 2009). Existe un gran número de competidores, sin embargo, no se

encuentran igualmente equilibrados, ya sea por el número de guardias de seguridad

contratados, por el equipamiento o la oferta del servicio.

La competitividad de la empresa está en el resultado de que las fuerzas descritas

ayuden a que la compañía a que tengan un posicionamiento estable, en contraposición de la

competencia que exista en el sector. En cuanto a la opinión que tienen los expertos acerca de

la competencia, se evidencia una apreciación concluyente de las principales empresas del

sector. Se concluye que la rivalidad en el sector se ha incrementado por el fortalecimiento de

grandes competidores y por tendencias como la fusión y la adquisición de acciones para tener

el control sobre las empresas de las competencias.

 126

5.3. Matriz de atractividad de las cinco fuerzas

Las empresas están afectadas directamente por mínimo las cinco fuerzas competitivas

que se mencionaron anteriormente, la fortaleza en combinación con estas fuerzas perjudica en

la rentabilidad de la empresa a un largo plazo. En la Tabla 22, se presenta la Matriz de

atractividad de cada fuerza.

Tabla 22

Matriz de Atractividad – Sustitutos

Desarrollo potencial de productos sustitutos (1) (2) (3) (4) (5)

Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
atractivo atractivo Atractivo
Rendimiento para un La apuesta no variaría
jugador relativo a las mucho, todos los juegos x
apuestas son similares
No afecta el
Costo de cambio
procesamiento de x
para el comprador
sustitutos.
Propensión del Nuevos juegos
x
cliente a cambiar atractivos.
Nota: Se suman los valores numéricos para el obtener el resultado de la matriz.

El resultado de la matriz es 2.7, lo que indica posibilidad de ingreso de productos y/o

servicios sustitutos.

Tabla 23

Matriz de Atractividad – Compradores

Poder de negociación de los compradores 1 2 3 4 5

Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
atractivo atractivo Atractivo
Tamaño y Los clientes y/o usuarios tienen
x
concentración. liquidez para apostar
La diferenciación se presentaría en
Diferenciación
la novedad que ofrece el nuevo x
del servicio
juego
Existen varias empresas de casinos
Lo que cuesta
y tragamonedas que desarrollan x
cambiar.
juegos novedosos
Amenaza de Los clientes en algunos no tienen
integración participación en empresas de este x
hacia atrás tipo
Nota: para poder tener resultados de la matriz, se deben sumar los valores asignados a los diferentes grados de
atractividad de cada uno de los factores, este valor es dividido entre la cantidad de factores. Elaboración propia.
 127

El resultado indicado es 4, por lo tanto, el mercado es atractivo para los compradores.

Tabla 24

Matriz de Atractividad – Competidores

Entrada potencial de nuevos competidores 1 2 3 4 5

Poco
Nada Atracti Muy
Factor Comentario atrac Neutral
atractivo vo Atractivo
tivo
Se necesita de una mayor
inversión para la instalación de
Economías de escala X
salas tragamonedas. Casi todos
los inversores son extranjeros.
Actores actuales de la industria
Diferenciación de
ofrecen productos (juegos) X
productos
diferenciados y novedosos.
Actualmente las grandes cadenas
Canales de de hoteles cuentan con casinos
x
distribución tragamonedas en sus
instalaciones.
Es necesario grandes aportes de
Requisitos de capital capital para hacer nuevas X
instalaciones.
Requisitos de Actualmente los trámites no son
operación (Permisos complicados, no existen x
de funcionamiento) restricciones legales.
Nota: Se suman los valores asignados para el obtener el resultado de la matriz.

El resultado de la matriz es 3.2, lo que indica que el mercado es atractivo para los

competidores.

Tabla 25

Matriz de Atractividad – Proveedores

Poder de negociación de los proveedores (1) (2) (3) (4) (5)

Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
atractivo atractivo Atractivo
Tamaño y Nos encontramos con varios
x
concentración. proveedores similares
Muchos de estos proveedores
Diferenciación
ofrecen repuestos y máquinas con x
del producto.
características totalmente parecidas
Se puede cambiar de proveedor en
Lo que cuesta
algunos casos, pero puede resultar x
cambiar.
caro
Amenaza de
integración hacia Pocos casos x
adelante
Nota: para poder obtener los resultados se suman valores a cada grado de atractividad, esto por cada uno de los
factores, y así obtener el resultado de la matriz.
 128

El resultado indicado es 2.5, el mercado es atractivo para los proveedores.

Tabla 26

Matriz de Atractividad – Proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras (1) (2) (3) (4) (5)

Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
atractivo atractivo Atractivo
Si existe concentración de
empresas que cuentan con una
Concentración x
diversidad de salas como
Conttento
El Si existe crecimiento del
crecimiento x
mercado
del mercado
Las empresas están siempre
buscando una mejora en sus
Costos fijos
x
costos fijos ante los precios
bajos
Grado de
diferenciación Mejorando los servicios. x
de producto
Las barreras
Costos de cierre de una sala x
de salida
Nota: para poder obtener los resultados se suman los valores asignados a cada grado de atractividad, otorgado a
cada factor, con el fin de obtener el resultado de la matriz.

El resultado indicado es 2.8, lo que muestra la competencia que existe en el mercado.

5.4. Análisis del grado de atractividad de la industria

Mediante el análisis de las fuerzas competitivas de Porter, se trata de identificar las

razones que explican la creación de valor de la industria para determinar las oportunidades y

riesgos de la industria. Las Fuerzas de Porter explican las perspectivas de rentabilidad y

evalúan el atractivo de la industria, ya que ejercen presión sobre los precios, costos e

inversión. Las Fuerzas las ejercen los principales participantes (proveedores, consumidores,

competidores, nuevos participantes y sustitutos) y la relación entre los factores subyacentes.

La atractividad de la industria permite identificar las razones que explican la creación

de valor de la industria, las oportunidades para incrementar la rentabilidad y las amenazas

que deberá enfrentar. El grado de atractivo de la industria se evalúa en cada fuerza de Porter a
 129

través de una escala cualitativa con un rango de puntuación de relevancia y atractividad. El

promedio de la puntuación determinará la influencia que ejerce cada factor sobre la fuerza

analizada. (Porter, 2009).

Se presenta el resultado que se ha obtenido en las cinco fuerzas para la

competitividad, el cual muestra que la industria en atractiva.

Tabla 27

Matriz del Grado de Atractividad de la Industria

Fuerzas de Porter Puntaje

1 Desarrollo potencial de productos sustitutos 2.7
2 Poder de negociación de los consumidores 4.0
3 Entrada potencial de nuevos competidores 3.2
4 Poder de negociación de los proveedores 2.5
5 Rivalidad entre empresas competidoras 2.8
Promedio 3.0
Nota: Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México
D.F., México. Pearson.

En conclusión, la industria del sector de casinos y tragamonedas es atractiva.

5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es una herramienta de gestión estratégica que

identifica las principales fortalezas y debilidades de una empresa en relación con la posición

estratégica firme del rival. Sobre la base de esta comparación, la empresa puede diseñar

sabias estrategias ofensivas o defensivas. Se pueden utilizar dos tipos de sistemas para la

construcción de una matriz de perfiles competitivos, es decir, un sistema de calificación

ponderado (cada factor de éxito crítico se asigna un peso basado en su importancia percibida)

y no ponderado (se supone que cada factor crítico de éxito medido es igualmente importante)

sistema de valoración.

Es importante señalar que el significado de los pesos y puntajes ponderados totales es

el mismo tanto en la Matriz EFE (evaluación de factores externos) como en la MPC (matriz
 130

de perfiles competitivos). En este último caso, y como se observa en la Tabla 28, se evidencia

que la empresa tiene un perfil competitivo favorable frente a sus competidores más cercanos.

Tabla 28

Matriz Perfil Competitivo de Conttento

Mundo Casinos
Conttento
Factores Críticos de Éxito Electrónico Admiral
Peso Calif. Pes. Calif. Pes. Calif. Pes.
Costos operativos en salas 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28
Tecnología a implementar 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16
Amparo financiero 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16
Calidad del servicio 0.12 2 0.24 4 0.48 3 0.36
Ejecución legal y normatividad, contar con
0.12 0.36 0.36 0.24
certificados de Seguridad 3 3 2
Nivel de apuestas 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12
Personal capacitado. 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20
Nivel de premios 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Rotación de personal 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Total 1.00 2.08 3.08 2.00
Nota: Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia,” por F. A. D’ Alessio, 2008. México
D.F., México. Pearson.

La empresa Conttento en el análisis de los factores críticos, no se encuentra como

líder dentro del sector, ya que tiene un puntaje de 2.08. La empresa líder es Mundo

Electrónico con un puntaje de 3.08. La matriz de perfil competitivo es una herramienta de

análisis estratégico que nos ha permitido identificar el nivel de las debilidades o fortalezas de

una empresa con respecto a sus principales competidores.

La determinación de la posición estratégica de la empresa Conttento en relación a sus

competidores, se realiza mediante la comparación de los factores que se consideran como

críticos o claves para el éxito en la industria en la que participa la empresa.

 131

Capítulo VI. Análisis Interno

En el presente capitulo se desarrolla un análisis interno para diagnosticar como está la

situación actual de la empresa y su cabida de crear margen tanto en el pasado, presente y

futuro. El cuestionamiento es si la organización es factible. A continuación, se presenta las

herramientas del modelo propuesto para analizar el aspecto interno integralmente.

6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor

La cadena de valor de una empresa simboliza una serie de actividades y funciones que

al relacionarse crean valor. Porter (1987) sostiene que “el negocio de una empresa se describe

como una cadena de valor, donde los ingresos totales menos los costos totales de las

actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio

generan valor” (p. 142), contribuyendo con una herramienta donde se refleja el costo –

beneficio que aporta la elaboración de la cadena de valor.

La rentabilidad de una empresa estará en función a que las ganancias estén por encima

de los costos totales comprometidos al diseñar o distribuir el producto o servicio. El objetivo

de la cadena de valor debe ser el de identificar las fuentes de ventaja competitiva para la

empresa, o, mejor dicho, los aspectos de la empresa que más contribuyen a generar el valor

obtenido.

La idea de la cadena de valor, Porter (1998) se basa en la visión de proceso de las

organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o servicio) como un sistema,

compuesto de subsistemas con insumos, procesos de transformación y resultados. Los

insumos, los procesos de transformación y los productos implican la adquisición y el

consumo de recursos - dinero, mano de obra, materiales, equipos, terrenos, y administración

de edificios. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor

determina los costos y afectan los beneficios. La mayoría de las organizaciones realizan

cientos, incluso miles de actividades en el proceso de conversión de insumos en productos.

 132

Estas actividades pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo

que todas las empresas deben realizar de alguna forma. (Porter, 1998). Estas cadenas se

pueden diferenciarse según el área geográfica donde opera, el cliente, los canales de

distribución, etcétera.

Saavedra (2005) indica que las compañías llevan a cabo el análisis de la cadena de

valor observando cada paso de la producción requerida para crear un producto e identificando

las maneras de aumentar la eficacia de la cadena. El objetivo general es entregar el máximo

valor por el menor costo posible y crear una ventaja competitiva.

Porter (1998) en términos competitivos indicó que el valor es el total de compradores

que pueden pagar lo que la empresa ofrece. [….] “Una empresa es rentable cuando el valor

que maneja excede los costos que involucran la creación del producto. […] La cadena de

valor demuestra el valor total consistente en las actividades de valor y el margen” (p. 38).

6.1.1 Logística interna

En este apartado, se verifican los servicios a ejecutar en Conttento poseen de una

calidad requerida, y que se utilice eficientemente, a través de las siguientes actividades:

- Marketing y ventas: Conttento tiene un coordinador de eventos que posee

responsabilidades de marketing; cuya función es contactar, negociar, concretar los

eventos, organización de juegos y premios, promociones, captación y fidelización de

clientes. Se cuenta con sorteos diarios de dinero con montos de s/200.00 soles y de

S/500.00 soles, los sorteos son a las 7:00pm, 9:00pm, 11:00pm con un monto de

S/200.00 soles y el último sorteo es a las 12:00 am con un monto de s/500.00 soles.

Además, se cuenta con promociones muy atractivas, con presupuestos considerables

que son de mayor agrado para los clientes.

La otra promoción es la de fin de mes que es la de Don Ricachón donde participan 10

salas, hay 3 formas para participar en el sorteo de Don Ricachón, la primera forma es
 133

que al cliente se le da 1 ticket por cada s/50.00 soles que gane en máquina y a si pueda

participar con ese ticket en unos sorteos diarios en donde saldrán 7 elegidos cada hora

y obtendrán un ticket dorado cada uno para poder participar en el sorteo de fin de mes

y los días viernes y sábados saldrán 10 elegidos cada hora, los sorteos para salir

elegidos son a partir de las 8:00pm, 10:00pm, 11:30pm y 12:00am. La segunda forma

de participar es que el cliente salga elegido en los sorteos diarios de dinero que

comienzan a las 7:00pm cuando un cliente sale elegido automáticamente obtiene un

ticket dorado y a si podrá participar en el sorteo de fin de mes.

La última forma es cuando un cliente saca un Jackson en maquina o cuando gana un

monto de s/1,000.00 soles en maquina ya automáticamente también obtiene un ticket

dorado y a si ya puede participar en el sorteo de fin de mes.

- Personal de contacto y servicio: Contamos con personal operativo y de salón para el

trato directo con los clientes, guía de instalaciones y realización de juegos.

La percepción que tienen los colaboradores de Conttento con respecto a esta variable

del clima organizacional, es negativa, donde las sumatoria de las escalas de

valoraciones de nunca y raramente representan el 49% del total de apreciaciones

computadas. Además, que el promedio de dichas valoraciones se encuentra muy por

debajo del límite aceptable de dos. Es del caso, resaltar que un importante 48% indica

que se da frecuentemente.

Los resultados muestran un clima organizacional de desconfianza general en

Conttento. De esta manera cualquier acción que se emprenda es vista con

incertidumbre, escepticismo e inseguridad. La comunicación es de carácter vertical y

formal, en la que todo debe quedar registrado. Las decisiones son tomadas en la cima

de la pirámide y no hay empoderamiento en los órganos ni en las unidades orgánicas.

 134

Los motivadores son de índole económico, observándose una alta dosis de

subjetividad, donde priman las llamadas de atención, sanciones, deméritos y

despedidos. Las metas son individuales, más que colectivas. Hay diferencias notorias

de status. Se percibe, además, que existe un control rígido, que la supervisión es

estrecha y que se desperdicia tiempo en el control por el control.

La percepción de un clima organizacional de estas características es entendida como

hostil para el trabajador, cuyas consecuencias son de insatisfacción y estrés, que

podría ocasionar situaciones de conflicto o deserciones en masa al incrementarse las

insatisfacciones. Cuando se producen estas condiciones existe un repliegue físico de

los trabajadores con respecto al involucramiento con la organización.

Un clima organizacional de esta naturaleza lleva al hombre-trabajador a perder la

alegría y la emoción en el trabajo que se refleja en mayores niveles de ausentismo,

lentitud, desgano, indiferencia e improductividad. Así, el trabajador se siente

psicológicamente disminuido; predominando la actitud de cumplir con la ley del

mínimo esfuerzo.

Se cuenta con una variedad de máquinas tragamonedas de reconocidas calidad

internacional IGT, ATRONIC, ARISTROCRAT, WILLIAM, NOVOMATIC; y en

total hay 135 máquinas tragamonedas en las cuales también contamos con dos grandes

progresivos, uno de ellos tiene un progresivo que esta entrelazado con 12 máquinas y

en las cuales puede caer un poso misterioso con un monto más de s/1,000.00 soles en

cualquiera de las máquinas y el otro progresivo que es el más grande que hay en la

sala que esta entrelazado con 6 máquinas y a la vez con 3 salas que son Moche,

Mandarín, y Slot Palace en el cual puede caer un poso más de s/3,000.00 soles

(Casino Turismo & Entretenimiento, 2012).

 135

Además, muy pronto tendremos un torneo de máquinas donde nuestros clientes

sentirán la adrenalina y la emoción por participar en los juegos interactivos gracias

nuestras novedosas máquinas. Que consistirá en acumular el mayor crédito posible en

cada jugada.

- Soporte físico: La empresa está equipada con efectivos de seguridad en todas

instalaciones.

- Prestación del servicio: La prestación tiene como objetivo principal que los clientes

disfruten de un servicio óptimo y en condiciones totalmente seguras, de acuerdo a los

estándares. Por lo que se debe realizar las actividades a continuación:

- Variedad de servicios internos: premios, restaurante, juegos recreativos.

- Estrategias de promociones.

- Juegos competitivos relacionados con los competidores.

- Bajo nivel de costos operativos, logrando una buena relación con los

proveedores de Conttento.

- Logística de primer nivel, que dará rapidez, eficiencia y seguridad para los

clientes.

- Instalaciones de la empresa Conttento en buena ubicación y conservaciones, que

permite tener calidad y buena distribución.

- Control y testeo sobre la calidad de los proveedores, de las instalaciones e

infraestructura que se brinda, pasando por un control de calidad exhaustivo.

6.1.2. Análisis de las actividades de apoyo

Las actividades de apoyo se basan en las que son las primarias, que se inician en el

almacenamiento de las materias primas, en seguida se da el proceso de operaciones en el que

se fabrican los productos y finalmente, la logística externa el cual trata de la distribución final
 136

del producto. Lo que prosigue es la comercialización, es decir, al marketing, las ventas y el

servicio de postventa y/o mantenimiento.

- Abastecimiento

En el abastecimiento se asegura el cumplimiento de la demanda y eso mantiene los

precios estables. Para ello la empresa Conttento realiza mantenimiento de las instalaciones, a

su vez cuenta con empresas prestigiosas que abastecen de las máquinas, oficinas e insumos

como la preparación de bebidas para el caso del bar. Este mantenimiento permitirá que la

operatividad de Conttento SAC, sea de óptima calidad en los servicios que se brinda,

buscando la satisfacción del cliente.

Esta cadena de valor asegurará que Conttento SAC sea una empresa líder en el

mercado local, estableciendo una barrera de entrada para otros competidores.

- Tecnología

La empresa Conttento cuenta con infraestructura de casinos y salas de máquinas

tragamonedas, las cuales cumplen con los espacios y equipos adecuados para la atención, con

implementos mobiliarios de primera calidad, que se encuentran acondicionados de forma

precisa para el negocio, el local tiene equipos de alta tecnología con aire acondicionado, con

zonas vip para todo público.

Máquinas tragamonedas. Hay diferentes modelos de Máquinas Tragamonedas, la

cual permite que el cliente escoja la que más le guste.

Fichas, son especialmente fabricadas con el logo del casino o salas de máquinas

tragamonedas, son realizadas en un material de níquel con otros componentes logrando así la

prevención a la falsificación.

Sistema de seguridad, se cuenta con un sistema de monitoreo en tiempo real,

asimismo se cuenta con múltiples sistemas de detección incendios.

 137

El servicio de monitoreo la brinda una empresa externa, que nos brinda el servicio de

monitoreo 24x7, teniendo acceso remotamente al sistema de vigilancia. Se cuenta con

recursos humanos calificados y entrenados en defensa personal, asimismo estos cuentan con

entrenamiento de primeros auxilios. Cualquier cámara del sistema de monitoreo cuenta con

un control de rotación de imágenes, el sistema de alarma puede ser activado manualmente.

Por ley los sistemas de grabación deben estar almacenados 15 días calendarios, pero

la empresa cuenta con una norma interna de mantener dos meses de grabación. En Perú, el

uso de máquinas en salas de juegos está reguladas por la Dirección General de Juegos de

Casino y Máquinas Tragamonedas del MINCETUR.

- Gestión de recursos humanos

Para tener la imagen de empresa líder y actualizada en la ciudad de Lima, con

respecto a salas de juego y tragamonedas, la compañía se compromete a:

- Que los empleados participen en la parte operativa y dar continuidad a los valores, la

política y los principios que garantizan la cultura empresarial orientado a la protección de

la naturaleza.

- Tener calidad en todo sentido: tanto el personal, los procesos y los servicios,

comprometiéndose a la mejora continua.

- Mantener la excelencia administrativa, en la ejecución de sus proyectos de desarrollo a

largo, mediado y corto plazo en el cual se reflejará en sus resultados.

- Conservar una estructura moderna, adaptada a las nuevas oportunidades que se presente

ante los negocios, ser ordenados y sobresalir ante la incertidumbre que se tenga que

presentar.

- A una gerencia obligada con la conservación del medio ambiente para mantener las

condiciones de calidad de vida en el futuro.

 138

Un excelente servicio personalizado proviene de los colaboradores, que es nuestro

activo más valioso, ya que se depende de ellos para el desarrollo de las actividades en la

empresa, por lo que son capacitados continuamente.

Los cargos con los que se cuenta dentro de la empresa son los siguientes:

▪ Gerente General: Que es la persona encargada de coordinar las operaciones de la

empresa diariamente, cuenta con una buena administración de personal con una

empatía extraordinaria y liderazgo, sobre todo un nivel de conocimiento de

mejora continua hacia el éxito de la empresa.

▪ Comunicación y Relaciones Públicas: Es la persona encargada del marketing con

respecto a temas de promoción y comunicación de la empresa

▪ Administrativo/a: Es el representante del gerente en la sala, es el responsable de

las labores administrativas

▪ Jefe/a de Sala: Es el responsable del personal de la sala de juego, de la apertura y

cierre de la sala, de que los empleados cumplan las normas y se rijan al

funcionamiento.

▪ Cajero/a: Es el personal que se hace responsable por el manejo del dinero de la

caja de la sala tragamonedas.

▪ Recepcionista: Es la persona de admisión y acogida de los clientes en la empresa,

que cuenta con facilidad de palabra, encontrando soluciones ante cualquier

incidencia que se pueda presentar.

▪ Anfitrionas: Ellas tienen una de las responsabilidades más significativas, ya que

deben atender con un servicio A1 al usuario, y está capacitada para mantener una

gran relación con el usuario. Una de sus habilidades será la comunicación y como

característica deberá estar siempre brillante en el trabajo.

 139

▪ Seguridad: Persona responsable de la seguridad a los clientes y los accesos de

personal y proveedores hacia el establecimiento.

▪ Operadores de Sala Máquinas: Son el personal profesional poseedores de

conocimientos electrónicos que mantendrán perfectamente todo el equipo y el

proceso de Sala.

▪ Operador del Cámaras: Es el personal encargado del control de la seguridad en

todo momento, a través de sistemas de grabación siendo todas las salas y juegos

de casino controlados según los estándares de la empresa. Deben de tener

conocimiento del manejo de cada uno de los juegos de casino y máquinas

tragamonedas, para que puedan evitar ser engañados por el usuario. Además, será

la seguridad del cliente.

▪ Personal de Mantenimiento: Es el personal que está a cargo de mantener el orden

y la limpieza de las áreas de trabajo (interna y externa).

▪ Operador de Limpieza: personal encargado de mantener la limpieza de las

instalaciones del casino y salas de máquinas tragamonedas.

Por otra parte, los turnos de trabajo de los colaboradores son rotativos, con los

siguientes horarios: (a) turno mañana de 7:00 a.m. a 3:00 p.m.; (b) turno tarde de 3:00 p.m. a

11:00 p.m.; y (c) turno noche de 11:00 p.m. a 5:00 a.m.

6.2. Indicadores de las actividades de la cadena de valor

▪ En el contexto de la empresa Conttento, la mayor importancia la tienen los

profesionales o personal a cargo, pues en gran parte depende de ellos que los

servicios que se ofrecen al usuario, sea adecuadamente utilizados.

▪ El personal contratado debe estar ubicado adecuadamente para que desempeñe bien

su labor, ya que debe contribuir en forma general sobre los resultados “Las

competencias centrales son cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo

 140

impulsan al éxito económico, y estas cualidades se expresan a través del

aprendizaje colectivo en la empresa Conttento, específicamente cómo coordinar

diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en

las empresas de grupo y en los productos finales". (Álvarez, 2003: 126). Se cita lo

que sería una recomendada gestión de competencias:

- Identificarlas, registrar, lograr un acuerdo entre el personal de la empresa

Conttento y el benchmarking.

- Disponer que competencias se deben adquirir para los mercados presentes y

futuros

- Desarrollar capacidades a largo plazo, capacitando a las personas en sus áreas

de trabajo.

- Resguardar y cuidar que se cumplan las competencias centrales de la empresa.

- Estas competencias centrales deben estar fortalecidas por todo el personal de la

empresa Conttento.

Tabla 29

Indicadores de Desempeño de las Acciones de la Cadena de Valor

Indicador Unidad Explicación

Costo del servicio S/./Cliente Considera todos los costos directos del servicio que se
brinda en la empresa Conttento S.A.C (Soles / Nro. de
Clientes).
Costo de personal S/. /Nro. de Considera todos los costos de atención
clientes
atendidos
Productividad del Nro. De Considera la productividad del trabajador (Clientes
trabajador Máquinas atendidos/Personal).
/Personal
empleado
Consumo Kw-h/S/ Considera el consumo total del uso de máquinas
energético tragamonedas.
Costos sociales S/. /Nro. De Es la inversión que se programa para crear y mantener
máquinas en una responsabilidad socia, entre el número de
funcionamiento máquinas en funcionamiento. Expresado en Soles/Nro.
de máquinas tragamonedas.
Nota: Adaptado de “Indicadores de desempeño” por Conttento S.A.C, 2016
 141

Análisis de la situación financiera. En la Tabla 30 se presenta el Estado de

Resultados de los últimos tres años y se aprecia como las ventas han tenido un crecimiento de

4.6% en el año 2015 y de 4.0% en 2016, mientras que la utilidad neta se ha reducido en

ambos períodos, primero en 1.1% y luego en 6.8%. Esto se ha dado como consecuencia del

incremento en todos los gastos, principalmente en los de administración y ventas. Es así que

el aumento de los gastos ha sido superior, en términos porcentuales, al incremento de las

ventas y por lo tanto, la utilidad se ha reducido. Estos datos refuerzan la necesidad de

implementar un plan estratégico que lleve a mejorar la posición financiera de la empresa,

incrementando su margen de rentabilidad, lo cual se ha establecido desde el primer capítulo,

como objetivo general.

Seguidamente, en la Tabla 31 se presenta el Estado de la Situación Financiera de los

últimos tres períodos. Allí se aprecia como el activo total se incrementó en 5.4% entre los

años 2015 y 2014, para luego disminuir en 2.6% durante el año 2016. El incremento del 2015

fue causado principalmente por una elevación en las cuentas por cobrar, así como en el

efectivo. Mientras que el activo no corriente se elevó en 3.9% al aumentar la inversión en

activo fijo, acorde con el incremento en ventas. Debe recordarse que por el giro del negocio

se necesita de la inversión en máquinas tragamonedas, entre otros equipos, para atraer a los

jugadores.

Por su parte, el pasivo total aumentó en 5.2% durante el año 2015, y en 2% en el 2016.

Sin embargo, esto no ocasionó incrementos en el índice de endeudamiento o razón de deuda

de Conttento que pasó de 61.1% en 2014 a 61.0% en 2015; aunque sí se elevó en 2016

cuando alcanzó 63.9% (ver Tabla 32). Debe recordarse que el índice de endeudamiento mide

qué proporción del activo está siendo financiada con deuda, incluyendo la de corto y la de

largo plazo.
Tabla 30

Análisis del Estado de Resultados Histórico de Conttento

Rubros Situación actual (S/) Análisis vertical Análisis horizontal

2014 2015 2016 2014 2015 2016 2015 - 2014 2016 - 2015

Ventas brutas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 100.0% 100.0% 100.0% 4.6% 4.0%
Ventas netas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 100.0% 100.0% 100.0% 4.6% 4.0%

Costo de ventas 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0%

Resultado bruto (utilidad bruta) 3,654,534 3,823,373 3,976,308 100.0% 100.0% 100.0% 4.6% 4.0%
Gastos de administración -143,258 -157,663 -190,863 -3.9% -4.1% -4.8% 10.1% 21.1%
Gastos de ventas -3,234,262 -3,390,912 -3,527,462 -88.5% -88.7% -88.7% 4.8% 4.0%
Otros ingresos 11,241 11,805 12,366 0.3% 0.3% 0.3% 5.0% 4.8%
Otros gastos -767 -965 -1,034 0.0% 0.0% 0.0% 25.7% 7.1%
Depreciacion y amortizacion -4,497 -4,575 -4,689 -0.1% -0.1% -0.1% 1.7% 2.5%
Resultado operativo (Utilidad operación) 282,991 281,063 264,626 7.7% 7.4% 6.7% -0.7% -5.8%
Ingresos financieros 58,326 60,912 62,826 1.6% 1.6% 1.6% 4.4% 3.1%
Costos financieros -73,529 -77,114 -80,480 -2.0% -2.0% -2.0% 4.9% 4.4%
Resultado antes de particip. e impuestos 267,788 264,861 246,972 7.3% 6.9% 6.2% -1.1% -6.8%

Impuesto a la renta -74,981 -74,161 -69,152 -2.1% -1.9% -1.7% -1.1% -6.8%
Resultado neto 192,807 190,700 177,820 5.3% 5.0% 4.5% -1.1% -6.8%
Tabla 31

Estado de la Situación Financiera Actual de Conttento

Rubros Situación Actual (S/) Análisis vert ical Análisis horizontal

2015 - 2016 -
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015
Activo
Activo corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo 149,698 178,976 68,645 8.9% 10.1% 4.0% 19.6% -61.6%
Cuentas por cobrar comerciales y diversas, neto 2,580 2,657 2,763 0.2% 0.2% 0.2% 3.0% 4.0%
Cuentas por cobrar diversas terceros 38,736 41,419 43,737 2.3% 2.3% 2.5% 6.9% 5.6%
Servicios y otros contratados por anticipado 11,206 11,596 12,065 0.7% 0.7% 0.7% 3.5% 4.0%
Créditos tributarios 108,558 113,573 118,116 6.5% 6.4% 6.9% 4.6% 4.0%
Total activo corriente 310,778 348,221 245,326 18.6% 19.7% 14.3% 12.0% -29.5%
Activo no corriente
Inmuebles, maquinarias y equipos 1,310,619 1,366,320 1,420,973 78.3% 77.4% 82.7% 4.3% 4.0%
Intangibles 164,978 167,040 173,722 9.9% 9.5% 10.1% 1.3% 4.0%
( - ) Depreciación y amortzic. acumulada -112,648 -117,222 -121,911 -6.7% -6.6% -7.1% 4.1% 4.0%
Total activo no corriente 1,362,949 1,416,138 1,472,783 81.4% 80.3% 85.7% 3.9% 4.0%
Total activo 1,673,727 1,764,359 1,718,109 100.0% 100.0% 100.0% 5.4% -2.6%

Pasivo y patrimonio
Pasivo corriente
Sobregiro bancario 19,850 28,389 29,524 1.2% 1.6% 1.7% 43.0% 4.0%
Tributos por pagar 82,259 86,059 89,502 4.9% 4.9% 5.2% 4.6% 4.0%
Remuneraciones por pagar 31,357 37,396 38,892 1.9% 2.1% 2.3% 19.3% 4.0%
Cuentas por pagar comerciales terceros 87,085 90,438 87,818 5.2% 5.1% 5.1% 3.9% -2.9%
Cuentas por pagar comerciales asociadas 45,982 47,944 47,525 2.7% 2.7% 2.8% 4.3% -0.9%
Cuentas por pagar comerciales vinculadas 366,920 383,074 394,665 21.9% 21.7% 23.0% 4.4% 3.0%
Total pasivo corriente 633,453 673,299 687,926 37.8% 38.2% 40.0% 6.3% 2.2%
Pasivo no corriente
Cuentas por pagar diversas terceros 488 508 522 0.0% 0.0% 0.0% 4.1% 2.7%
Cuentas por pagar diversas asociadas 1,501 1,450 1,446 0.1% 0.1% 0.1% -3.4% -0.2%
Cuentas por pagar diversas vinculadas 387,565 401,301 408,096 23.2% 22.7% 23.8% 3.5% 1.7%
Total pasivo no corriente 389,554 403,259 410,064 23.3% 22.9% 23.9% 3.5% 1.7%

Total pasivo 1,023,007 1,076,558 1,097,991 61.1% 61.0% 63.9% 5.2% 2.0%
Capital y patrimonio
Capital social 307,860 307,860 307,860 18.4% 17.4% 17.9% 0.0% 0.0%
Reserva Legal 110,504 110,504 110,504 6.6% 6.3% 6.4% 0.0% 0.0%
Resultados acumulados 232,355 269,436 201,754 13.9% 15.3% 11.7% 16.0% -25.1%
Patrimonio neto 650,720 687,800 620,118 38.9% 39.0% 36.1% 5.7% -9.8%
Total pasivo y patrimonio 1,673,727 1,764,359 1,718,109 100.0% 100.0% 100.0% 5.4% -2.6%

Tabla 32

Razones Financieras Actuales de Conttento

Razón o indicador Situación actual

2014 2015 2016
Cuentas por cobrar 4 4 4
Cuentas por pagar corto plazo 53 53 51
Cuentas por pagar largo plazo 42 41 40
Razón de circulante 0.49 0.52 0.36
Razón de deuda 61.1% 61.0% 63.9%
ROS 5.3% 5.0% 4.5%
ROA 11.5% 10.8% 10.3%
ROE 29.6% 27.7% 28.7%
 En relación a la rentabilidad, en la Tabla 32 se presentan los respectivos indicadores y

se observa como la rentabilidad sobre ventas (ROS) ha disminuido paulatinamente, pasando

de 5.3% en 2014, bajando a 5.0% en 2015 y llegando a 4.5% para el 2016. El mismo

comportamiento se encontró en el rendimiento sobre activos (ROA), que en 2014 fue 11.5%

y luego en 2015 se redujo a 10.8% mientras que para 2016 ya era igual a 10.3%. Estas

reducciones son causa de una disminución en la utilidad neta, mientras que tanto las ventas

como los activos totales se elevaron. En cambio, el rendimiento sobre el patrimonio (ROE)

disminuyó durante el 2015, pero luego se elevó en 2016 para alcanzar 28.7% ya que el

patrimonio neto se redujo en mayor proporción que la utilidad neta.

6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria en las actividades de la

cadena de valor

El objetivo de la evaluación comparativa es comprender y evaluar la posición actual

de una empresa u organización en relación con las mejores prácticas e identificar áreas y

medios para mejorar el rendimiento. La búsqueda de mejores prácticas puede existir dentro

de una industria en particular y también en otras industrias.

El benchmarking implica mirar hacia afuera (fuera de un negocio, organización,

industria, región o país) para examinar cómo otros alcanzan sus niveles de desempeño y

entender los procesos que utilizan. De esta manera, el benchmarking ayuda a explicar los

procesos detrás de un excelente rendimiento. Cuando las lecciones aprendidas de un ejercicio

de evaluación comparativa se aplican adecuadamente, facilitan el desempeño mejorado en

funciones críticas dentro de una organización o en áreas clave del negocio.

La aplicación del benchmarking implica cuatro pasos clave: 1. Entender

detalladamente los procesos de negocio existentes, 2. Analizar los procesos de negocio de

otros, 3. Comparar el desempeño de su propio negocio con el de otros analizados, 4.

Implementar los pasos necesarios para cerrar la brecha de desempeño. El análisis

 145

comparativo no debe considerarse un ejercicio único. Para ser eficaz, debe convertirse en una

parte integral de un proceso de mejora continua, con el objetivo de estar al tanto de las

mejores prácticas cada vez más.

El objetivo del benchmarking es identificar una información determinada sobre los

productos, procesos y resultados de sus competidores para hacer una comparación con los de

su propia organización. (Spendolini, 2012)

Se ha considerado el puntaje de acuerdo al análisis comparativo que se realizará a

través de la cadena de valor. Este puntaje tendrá una escala de cero a tres, ponderando cada

actividad, según criterios de evaluación se le ha dado una valoración, tomando en cuenta lo

que conocemos de nuestros competidores. Estos resultados reflejan una aproximación de las

debilidades que tiene la empresa Conttento y las fortalezas de nuestros competidores lo cual

nos permite deducir por qué son líderes en el sector que participan. Las funciones de

marketing y ventas también se vienen desarrollando en la empresa Conttento, pero en las

empresas Mundo Electrónico y Casinos Admiral se cuenta con un equipo de marketing

encargada de darle seguimiento y ser una tarea importante de la competencia.

 146

Tabla 33

Benchmarking y Comparación con Líderes

Actividades en la cadena de valor Conttento Mundo Casinos Admiral

Electrónico
Marketing y ventas 1 3 3
Personas de contacto, tanto 2 3 3
físicamente como vía online y
teléfono
Soporte Físico:
- Servicio de atención en sala 2 3 2
- Premios 2 2 2
- Equipos de seguridad altamente 2 3 2
calificados
- Infraestructura 2 3 3
Prestación de servicios:
- Máquinas Tragamonedas 2 3 3
- Bar 2 3 3
- Medios de juego como fichas 3 1 1
- Sistema de seguridad 3 2 2
- Cámaras del área de monitoreo 2 3 3
- Anfitrionas 2 1 1
- Sala de eventos 2 3 3
- Estrategia de precios 2 2 2
- Servicios logísticos 2 2 2
- Promociones 0 3 3
Abastecimiento:
- Planificación de mantenimiento 2 3 3
- Empresas prestadoras de 2 3 3
servicios
- Calidad de servicio 2 3 2
- Seguridad del servicio 2 3 2
Tecnología:
- Máquinas Tragamonedas 2 3 3
- Equipos informáticos 2 3 3
administrativos
- Equipos informáticos para el 1 3 3
servicio
Gestión de Recursos Humanos:
- Participación de personal 2 3 2
profesional
- Compromiso laboral 2 3 3
Infraestructura directiva:
- Amplitud de las instalaciones 3 2 2
Puntos Totales 51 69 64
0 = No lo consideran, 1 = Lo consideran eventualmente, 2 = Lo consideran, pero necesita
mejorar
3 = Muy bien implementado
 147

6.4. Determinar las competencias de la empresa

La empresa Conttento tiene como estrategia planteada la diferenciación, que se ha

basado en la calidad del servicio, para el servicio de capacitación; se opta que la estrategia es

de penetración lo cual significa que se va a establecer precios sutilmente por debajo de

mercado, los que van a hacer incrementados poco a poco en un mediano plazo.

Por lo tanto, para llegar al éxito. Todos los miembros en conjunto y en una sola mano

de la empresa Conttento deben conocer estas competencias. (Jiménez, 2011)

Algunas de estas competencias son:

a) Aumentar la rentabilidad a largo plazo para los accionistas con ética.

b) Respetar los debidos procesos y mejora continua.

c) Atención de calidad al público.

d) Priorizar siempre en sistemas de seguridad y salud en el trabajo, realizando una

buena gestión en la salud y en la seguridad.

6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa

Mientras que las características de la estructura del sector son idénticas, los resultados

suelen ser muy diferentes: tenemos empresas del sector de máquinas tragamonedas muy

rentables y hay otras que no. Algunas empresas logran obtener una ventaja competitiva ante

la competencia. Dicha ventaja se pude deducir en estos tipos, diferenciación o liderazgo en

costos.

La diferenciación se apoya en ofrecer un producto que los clientes están convencidos

a pagar más que por otro producto alternativo. Sin embargo, esta diferenciación no debe tener

sus costos muy elevados (sino no habría una autentica ventaja competitiva), u ofrecer algo

original o único para el cliente.

Asimismo, la empresa que domina el sector en costos es calificado de ofrecer un

servicio similar, pero a bajo costo, con el que obtendrá beneficios extraordinarios, ya que
 148

puede vender al mismo precio que la competencia, pero les cuesta menos producirlo. Se debe

tener en cuenta que, en cualquiera de estos dos casos, la estrategia debe ser sostenible. Por

tanto, toda organización que desee mantener su competitividad debe estar en constante

movimiento. Las fundamentaciones elementales para instaurar una ventaja competitiva en la

empresa Conttento se pueden apreciar a continuación:

a) Logro de eficiencia superior

- La capacitación permanente, para poder mejorar las habilidades de los trabajadores.

- Implementar consideraciones de motivación y reconocimiento.

- Tener el mejor trato al cliente interno y externo.

- Innovar e implementar mejora en todos los servicios.

- Entretenimiento personalizado

- Generar una confianza entre empresa y el cliente.

- Generar compromisos con la eficiencia.

b) Logro de calidad superior

- Equipos de calidad totalmente organizado

- Evaluación y medición de la calidad.

- Liderazgo participativo.

- Llegar a encontrar la calidad total.

- Personalización del servicio al cliente.

c) Ventaja competitiva a nivel de negocios

Como negocio se debe emplear la estrategia de diferenciación y enfoque. La

diferenciación en la empresa Conttento, se va a poder llegar gracias al desarrollo de

habilidades propias, la innovación tecnológica, modernización de la infraestructura y recursos

humanos expertos en el tema. El enfoque en el mercado de personas naturales que busquen la

distracción a través de este tipo de juegos.

 149

Ventaja competitiva de la empresa, sustentado con la teoría

Porter (2009) indicó que la ventaja competitiva de las naciones se crea y se mantiene

mediante un proceso localizado: las diferencias de una nación en valores, cultura, estructuras

económicas, instituciones, e historia contribuyen de manera conjunta al éxito competitivo. La

efectividad en el uso de estas ventajas competitivas se expresa a través de la competitividad,

la cual, según Benzaquén, Del Carpio, Zegarra, y Valdivia (2010), puede analizarse desde dos

perspectivas: (a) como un conjunto de factores que determinan el nivel de productividad, y

(b) como un determinante del incremento sostenido del bienestar de las personas.

Los factores determinantes de la ventaja competitiva de Conttento SAC analizados

permiten establecer una baja participación en el mercado, considerando que se encuentra en

no menos del 1% en relación a los competidores; además, ofrecen una calidad de servicio

considerada como media, ya que las principales empresas de casinos y tragamonedas brindan

un servicio de calidad y, en contraposición Conttento SAC deben mejorar sus estrategias. En

cuanto al ciclo de vida del servicio, se encuentra en un término medio; sin embargo, el ciclo

de reemplazo del servicio es bajo, debido a que ya se han presentado innovaciones

tecnológicas, a pesar de ellas, se ha estado incrementando.

La lealtad de los usuarios de Conttento SAC se considera ligeramente alta, debido a

que existen clientes fidelizados a diferentes casinos. Por otro lado, se considera que Conttento

SAC cuenta con un conocimiento tecnológico ligeramente alto.

Las ventajas competitivas identificadas que fortalecen a Conttento SAC son:

• Imagen de transparencia y veracidad en los juegos que se realizan.

• Capacidad de proporcionar información en cada una de las salas y servicio al

cliente.

• Conocimiento de las preferencias de los consumidores, juego moderado sin

incentivar la ludopatía.
 150

• Bajos costos de operación.

• Adaptabilidad en el uso de nuevas tecnologías e innovación de las salas.

6.6. Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI

La elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), según David

(2013) es “un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la

dirección estratégica” (p. 31). Permite a los estrategas analizar y resumir la información de

las áreas funcionales de la empresa, permitiendo identificar las fortalezas y debilidades más

importantes.

El peso que se ha asignado a cada factor indica la relevancia que tiene de dicho factor

para tener éxito como empresa.

La suma de todos los pesos asignados es 1.0. En la siguiente columna, a cada factor se

le asigna una calificación (del 1 al 4) para poder cuantificar con cuanta eficacia responden las

estrategias actuales de Conttento SA a dicho factor, donde “4” responde de manera excelente

y “1” responde de forma deficiente.

La asignación de la calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor

(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).

Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren

a la industria. El peso ponderado más alto es 4.0 que caracteriza a las empresas fuertes

internamente, el ponderado promedio es 2.5 que significa que la empresa aún le falta mejorar

algunos aspectos internos, y el ponderado más bajo es 1.0 que caracteriza a una empresa débil

en lo interno. Es una herramienta de estrategia utilizada para evaluar el entorno interno de la

empresa y para revelar sus fortalezas y debilidades, el cual nos ayuda a evaluar la importancia

relativa de los factores que representan nuestras fortalezas y también nuestras debilidades

para que oriente sobre la selección de la estrategia. Su conexión posterior con la matriz de
 151

Evaluaciones de Factores Externos (EFE) dará una disposición sobre la selección de la

estrategia. Las fortalezas y competencias que le dan valor a la organización, que por lo

general resaltan en un estudio del mercado, a sus clientes, han capacitado a sus empleados o

están en constante innovación en diferentes aspectos de su empresa, de forma que se

configure un buen desempeño de acuerdo al mercado.

Según Thompson & Strickland (2001) lo que se debe buscar en la evaluación de las

fortalezas son recursos y capacidades sólidas que estén respaldadas por habilidades de áreas

claves. Por otro lado, las finanzas para los negocios también deben ser evaluados, su imagen

y reputación en el mercado, su reconocimiento, su tecnología, calidad del producto o servicio

y distribución entre otros factores que sea optima en cuanto a la competencia y al resto de su

sector.

Tabla 34

Matriz EFI de Conttento

Total
Factores Críticos de Éxito (MEFI) Peso Calificación
P.
Fortalezas
Servicio e Instalaciones modernas, amigable y segura. Elementos funcionales. 0.1 3 0.3
Amplia experiencia en el sector de tragamonedas 0.1 3 0.3
Servicio único teniendo; procesos claros, efectivos 0.1 3 0.3
I&D: bajos costos. 0.15 3 0.45
Cultura organizacional, manteniendo al personal calificado y totalmente en compromiso. 0.15 3 0.45
Capital vinculado y estrategia con los clientes 0.1 3 0.3
0.7 2.1
Debilidades
Pocos sistemas de información. 0.08 1 0.08
Pocas estrategias de marketing. 0.08 1 0.08
No se cuenta con un plan estratégico con objetivos en mediano y largo plazo. 0.07 1 0.07
Curva de experiencia reciente. 0.07 2 0.14
0.3 0.37
TOTAL 1 2.47
4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = mala respuesta
Nota. Tomado de Administración estratégica (p. 118), por F. R. David, 2003, México

Los criterios de jerarquización de la selección de fortalezas y debilidades se han

seleccionado tomando en cuenta la experiencia que se tiene desde el punto de vista de la

 152

observación, por otro lado, las respuestas dadas por los entrevistados tienen un adecuado

sustento para el planteamiento de la matriz.

En cuanto a la metodología aplicada, en primer lugar, se seleccionaron tanto las

actividades claves que constituyen las fortalezas de una empresa, así como las actividades

que determinaron las debilidades del negocio.

De acuerdo con el análisis de la Matriz EFI, Conttento tiene una posición interna

débil, además las fuerzas internas son medianamente favorables a la organización. Por lo

tanto, se puede apreciar en el resultado de la matriz EFI, que la empresa se ubica debajo de la

media en su esfuerzo por aplicar estrategias internas. Este indicador puede optimizarse si

enfoca adecuadamente sus actividades a las necesidades de mejora interna y del mercado,

replanteando sus actividades clave puede aprovechar correctamente sus fortalezas y disminuir

sus debilidades.

El ponderado obtenido es de 2.47, que puede significar ligeramente inferior al

promedio, el cual puede compensar parcialmente las debilidades. Las fortalezas están

mínimamente calificadas. Del lado de las fortalezas planteadas, se tiene una calificación

similar, ya que la matriz permite relacionar los factores claves dentro del análisis interno,

especialmente las fortalezas y debilidades. Al obtener los resultados se puede determinar en

qué posición de competitividad se encuentra la empresa Conttento SAC.

a) Primeramente, se seleccionaron las actividades importantes que componen sus

fortalezas, y las actividades que determinan las debilidades de Conttento SAC.

b) Seguidamente a cada actividad se le asignó un peso en una escala de 0 a 1.

c) El siguiente paso fue calificar a cada una de las actividades considerando la

siguiente escala: de 1 a 2 para nuestras debilidades, y nuestras fortalezas se

evaluarían con una escala de 3 a 4.

 153

d) Consecutivamente, los valores fueron multiplicados por el peso relativo y se suma

los valores para cada una de las actividades indicadas.

e) Se considera si el sumando es mayor a 2.5 se podría decir que la empresa

Conttento S.A.C cuenta con competitividad muy fuerte en el sector (si el valor

supera a cuatro, será mucho mejor), si el valor es menor a 2.5 indicará que la

compañía tiene una posición competitiva débil en el sector.

Fortalezas

a) Infraestructura moderna y segura. Equipamiento funcional de calidad. Calificación

3, el cual responde a la necesidad de una estructura moderna acogedora y segura.

b) Los servicios son personalizados, efectivos y de un nivel de seguridad alto.

Calificación 3.

c) Atención al cliente mostrando empatía con ellos y de forma personalizada, con

características de desempeño, preferencias y promociones, dando siempre

información clara.

d) Cultura organizacional, empleados altamente competentes y comprometidos con la

empresa, siendo la atención y seguridad del cliente una prioridad.

e) Personal capacitado para hacer atención al cliente ofreciendo un lugar seguro y

cómodo.

f) Capital relacional. Calificación 3.

g) Crecimiento en ventas, aun cuando las utilidades no han logrado elevarse en el

mismo porcentaje.

Debilidades

a) Poco sistema de información- Calificación 1.

b) Pocas estrategias de marketing- Calificación 1.

c) Curva de experiencia reciente- Calificación 2.

 154

d) Decrecimiento en el nivel de rentabilidad.

Se concluye que empresa Conttento tiene fortalezas que son inferiores a sus

debilidades, el cual deben ser mejoradas y continuar fortaleciéndose.

 155

Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias

En este capítulo se diseñan los objetivos estratégicos, tomando en cuenta la

información acopiada de fuentes primarias, secundarias y el análisis de las secciones

anteriores. Asimismo, se presenta un enfoque práctico para el desarrollo de la estrategia, en

donde cada área de la empresa estará comprometida con iniciativas estratégicas alineadas.

7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos “representan los resultados que la organización empresarial

que se espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, que la conducen hacia

el cumplimiento de la visión establecida articulando y ejecutando la misión. Son necesarios

en todos los niveles de estrategias para la organización: corporativo, divisional y funcional;

están asociados a áreas de resultados clave y constituyen medidas del desempeño gerencial”.

(D'Alessio, 2015).

La estrategia se ha modificado por el ingreso a nuevos mercados, en este caso

continuar en Lima Metropolitana abriendo nuevos mercados en distritos emergentes

aperturando una nueva sala en el distrito de Los Olivos, a la vez que se ampliarán las actuales

con máquinas novedosas y atractivas. Por lo tanto, el objetivo estratégico apunta a continuar

generando un incremento en la rentabilidad. Se toma en cuenta que la empresa Conttento

SAC genera rentabilidad en los tres años analizados (2014 a 2016), por lo tanto, se aclara que

existe la necesidad de realizar el plan estratégico por los siguientes motivos:

a) Las utilidades netas de la empresa presentan una tasa de crecimiento anual inferior

al aumento de las ventas, lo que ha afectado la rentabilidad.

b) En el análisis del ciclo de vida se establece que Conttento se encuentra en la fase

de crecimiento, por lo tanto, es lógico que necesite establecer planes y acciones

para no entrar a la fase de declinamiento.

 156

c) Se trata de una empresa de servicios, donde los competidores tienen una amplia

connotación y la principal fortaleza son las inversiones. En tal sentido, se hace

necesario adelantar con estrategias para poder contrarrestar el ingreso de

competidores.

d) La estrategia de búsqueda de nuevos mercados se hace necesario a continuar

incrementando la cuota de mercado donde Conttento participa. En tal sentido, es

prioritario que se planteen estrategias que se interrelacionen con la visión y misión

de la empresa.

e) Las fortalezas que tiene Conttento SAC no vienen siendo explotadas en su

totalidad, frente a ello se deben aplicar estrategias que conlleven a superar las

debilidades y poder plantear estrategias relacionadas con el incremento de la

participación de mercado de Conttento SAC. En este acápite es preciso aclarar que

el mercado de casinos y tragamonedas tuvo una facturación que alcanzó los tres

mil millones de soles al finalizar el año 2018, frente a ello la participación de

mercado de Conttento SAC es mínima. Esta es una de las razones donde se precisa

la necesidad de establecer un plan estratégico que le permita a la compañía crecer

de manera sostenida.

f) La teoría de la formulación del plan estratégico, donde se tiene como principal

gestor a Fernando D’Alessio señala que el plan estratégico se orienta también a la

generación de la rentabilidad. También Pedro Tito Huamaní en su tesis acerca de la

Importancia del Planeamiento Estratégico para el desarrollo organizacional

presentada en la Universidad Mayor de San Marcos (2018) se cita textualmente

que “El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados

con la capacidad de realizar una gestión más eficiente. Ayuda a mejorar los niveles

de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad” (pág. 31).

 157

Por otro lado, el plan estratégico obedece a la realización de una propuesta de tipo

financiero con aspectos presupuestales proyectados, y, también de indicadores financieros

estableciendo una medición de la inversión donde se evalúe la rentabilidad con la aplicación

de ratios de retorno de la inversión. Realizando una revisión exhaustiva de otros planes que

son parte del marco referencial se indica que es suficiente los Estados Financieros

Proyectados para darle una idea o análisis de sensibilidad que permita mejorar los flujos

financieros en Conttento SAC.

En relación a la inversión del plan estratégico, se cuentan con los recursos necesarios.

Así como existen influencias externas sobre la organización y sobre su elección de

estrategias, también existen influencias internas. Una de las formas de estudiar la capacidad

estratégica de una organización es considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es

lo que la organización hace bien y en qué falta, o donde se encuentra en ventaja o desventaja

competitiva). Estos puntos fuertes y débiles pueden ser identificados a través del estudio de

las áreas, Recursos Humanos y recursos materiales de la organización, como las

instalaciones, su estructura financiera y sus productos/servicios.

La rentabilidad y competitividad están incluidas en el planteamiento de los objetivos.

7.1.1. Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos permiten expresar de una manera específica la visión para

el futuro cercano. Así, los objetivos son una expresión de lo que la empresa espera lograr en

el futuro de acuerdo con su visión, misión y valores en un marco de tiempo definido

(D´Alessio, 2015).

Los objetivos estratégicos proveen una dirección para delinear el curso de acción de

una empresa para el largo plazo (para los próximos tres o cinco años) y establecen metas

específicas de desempeño. Por tal motivo, para plantear los objetivos se requiere realizar un

análisis interno para identificar la posición competitiva de la organización y evaluar el

 158

entorno mediante el análisis externo para identificar el grado de atractividad de un negocio.

Asimismo, los objetivos de este nivel proporcionan una guía para alinear las acciones y

sirven como base para formular la estrategia de un negocio y como pauta para plantear los

objetivos funcionales en la etapa de implantación de la estrategia.

Los objetivos estratégicos permiten hacer más explícitos los fines que Conttento SAC

espera alcanzar no solamente en términos de desempeño financiero sino también en su

fortalecimiento para el largo plazo e incrementar su posición competitiva. Así, están más

vinculados con la situación competitiva global de la empresa e involucran medidas de

desempeño para la dirección (D´Alessio, 2015). Es por ello que son expresados en términos

de crecimiento, rentabilidad y supervivencia:

• Crecimiento: para fijar un meta de crecimiento en el negocio en un periodo

determinado.

• Rentabilidad: a fin de establecer un retorno sobre el capital empleado y que sea

razonablemente adecuado.

• Supervivencia: para establecer la intención de la empresa de continuar operando en el

futuro.

a) Perspectiva financiera

• Aumentar la rentabilidad.

• Incrementar las ventas.

• Controlar y reducir los gastos de administración y de ventas.

b) Perspectiva clientes

• Elevar la cuota de mercado.

• Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.

c) Perspectiva de los procesos internos

• Incrementar el índice de ocupabilidad promedio por máquina.

 159

• Reducir el tiempo de paralización promedio por máquina por daños o mal

funcionamiento.

d) Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

• Retener el talento.

• Aumentar la producción de los trabajadores.

• Mejorar las destrezas del personal, a través de capacitaciones.

• Consolidar los objetivos personales de los colaboradores de Conttento SAC con los

objetivos de la institución.

7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos

a) Perspectiva financiera

• Aumentar la rentabilidad: Mediante el aumento de las ventas y la reducción de los

principales rubros de gastos se logrará incrementar la utilidad neta, lo cual será

medido a través del EBITA. Este aumento en utilidades llevará a elevar la

rentabilidad sobre patrimonio de la empresa, ya que solo se incrementará el capital

social en una porción de la inversión inicial requerida.

• Incrementar las ventas: Para aumentar las ventas hay que atraer a más clientes e

incrementar el volumen de juego de los clientes actuales, lo que se hará mediante

promoción e inversión en máquinas nuevas, para poder siempre ofrecer un servicio

de alta calidad. El indicador para medir este objetivo estratégico es el nivel de ventas

netas.

b) Perspectiva clientes

• Elevar la cuota de mercado: Para poder lograr los objetivos estratégicos financieros

que se plantearon es indispensable que la empresa incremente su participación de

mercado. De acuerdo con De la Vega (2018) en 2015 el mercado tenía un tamaño

aproximado de S/ 2,450 millones y dado que las ventas de la empresa fueron de S/

 160

3.98 millones, la participación de mercado que se tenía era igual a 0.16%. Para

aumentar este indicador se elevará la satisfacción de los clientes, a través de la

inversión en máquinas y de un excelente servicio al cliente.

• Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes: La empresa va a monitorear la

satisfacción de sus clientes, mediante la aplicación de un cuestionario breve, lo que

se repetirá con frecuencia. De acuerdo con la Gerencia General, para 2015 la

satisfacción alcanzaba un nivel de 70% y se mejorará mediante la inversión en

máquinas atractivas o novedosas, así como al contar con personal altamente

capacitado y manteniendo operativas las máquinas que se poseen, ya que muchos

clientes llegan al establecimiento buscando juegos ya conocidos; a los cuales

dedican la mayor cantidad del tiempo que pasan en las instalaciones de la empresa.

c) Perspectiva de los procesos internos

• Incrementar el índice de ocupabilidad promedio por máquina: Para Kaplan y Norton,

una vez que un cliente ha sido obtenido, la clave es mantenerlo. Una empresa

mantiene a sus clientes ofreciendo su propuesta de valor, de modo que el cliente no

tiene necesidad de buscar en otra parte. Por lo tanto, garantizar un servicio de alta

calidad es fundamental. En las empresas, las estrategias de retención de clientes se

basan en brindar un servicio superior, escuchar los comentarios de los clientes y

crear relaciones que desalentaran la deserción.

• Reducir el tiempo de paralización promedio por máquina por daños o mal

funcionamiento: Esto se logrará mediante un mantenimiento preventivo oportuno, en

los horarios de menor cantidad de visitantes a los casinos; para lo cual se necesita

personal técnico calificado, así como equipo, herramientas y repuestos apropiadas.

Se tendrá un registro de horas de paralización por maquinaria, de modo tal que se

puedan calcular indicadores e identificar áreas u horas de problemas y establecer

 161

planes proactivos. Debe tenerse en cuenta que las máquinas tragamonedas solo

generan ingresos mientras que están operativas y a disposición de los clientes.

d) Aprendizaje y desarrollo

• Retener el talento: El recurso humano es un elemento clave para la calidad del

servicio que se brinda a los clientes. Se retendrá el talento al respetar los horarios de

trabajo y cumplir con todas las obligaciones patronales que la Ley exige y que se

hayan establecido en los contratos de trabajo, así como al ofrecer capacitación

continua. En la medida en que aumenta el tiempo de trabajo de los colaboradores en la

organización se reduce el índice de rotación laboral que es el indicador que se

utilizará para medir este objetivo.

• Aumentar la producción de los trabajadores: Se ha indicado en los análisis anteriores

que a través del recurso humano se brindará un servicio de calidad y esto se deberá

manifestar en las ventas. Por tanto, el indicador a utilizar es el de ventas netas

anuales por trabajador.

• Mejorar las destrezas del personal, a través de capacitaciones: Dado que hay un

contacto continuo entre los trabajadores y los clientes, creando las ocasiones de

servicio, es indispensable que estén preparados para atender sus requerimientos de

manera oportuna y eficaz. Para ello es responsabilidad de la empresa capacitar a

todos sus trabajadores, preparándolos para el servicio diario, así como para atender

situaciones especiales, velando en todo momento por la seguridad y el confort de los

clientes. El indicador que se usará es la cantidad de horas de capacitación por

empleado.

• Consolidar los objetivos personales de los colaboradores de Conttento SAC con los

objetivos de la organización: Cada trabajador tiene objetivos propios de desarrollo

profesional y se podrá establecer una relación de largo plazo solamente en la medida

 162

en que estos objetivos se pueden alinear con los fines de la organización. Esto se

manifestará en un clima laboral que impulse el crecimiento de la empresa, la

cooperación entre los trabajadores y el trabajo en equipo.

7.2. Diseño y formulación de estrategias

Este ítem se caracteriza por la generación de estrategias a través del emparejamiento,

de la combinación de recursos y habilidades internas con las oportunidades y amenazas

creadas por los factores externos. Las herramientas que se utilizarían serían: Matriz FODA,

Modelo del Océano Azul, Matriz PEYEA, Matriz Interna Externa, Matriz del BCG (Boston

Consulting Group), Matriz de la gran estrategia, para lo cual en esta etapa se necesita mucha

percepción ya que causará estrategias ofensivas, al usar las fortalezas, y estrategias

defensivas. (D'Alessio, 2014).

7.2.1. Modelo del Océano Azul

Este modelo fue expuesto por Chan y Mauborgne (2013) quienes sostienen “la

importancia de la innovación para encontrar nuevos mercados (océano azul)” (p. 48),

evitando la competencia destructiva que existe en los mercados más explotados (océanos

rojos). El modelo consiste en elaborar un cuadro estratégico, lo cual puede considerarse

también como un diagnóstico interno, que sirva de fuente a la empresa para elaborar una

estrategia de océanos azules. Propone identificar el esquema actual de la competencia en el

mercado conocido, describiendo las principales variables que destacan en la industria o sector

que se analiza.

Este modelo es una estrategia y a la vez un desafío para dejar el océano de la

competencia, se crean espacios seguros en el mercado, donde la competencia no tenga

ninguna importancia. Ya que la estrategia del océano azul habla de incrementar la demanda y

dejar la competencia. Esta estrategia está encaminada y maximizar las oportunidades y

minimizar los riesgos existentes. Entonces, el océano azul se define como una estrategia en
 163

que los espacios de mercado que no están aprovechados y por la creación de demanda y

oportunidades para un crecimiento altamente rentable.

Cuando hay espacio limitado para crecer, las empresas tratan de buscar

oportunidades, de encontrar nuevos negocios donde puedan disfrutar de una cuota de

mercado incontestable o “Blue Ocean”. Un océano azul existe cuando hay la posibilidad de

mayores beneficios, ya que ahora hay gran competencia o competencia irrelevante.

La estrategia apunta a captar la nueva demanda, y hacer irrelevante la competencia

mediante la introducción de un producto con características superiores. Ayuda a la empresa

en hacer grandes ganancias, como en el producto, puede ser que tenga un precio algo

disminuido debido a sus características únicas.

El modelo fue transmitido por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su

libro “La estrategia del Océano Azul”, que alega la importancia de la innovación para

encontrar mercados (Océano Azul), obviando la competitividad destructiva que existe en los

mercados más explotados (océanos rojos). El modelo consiste en elaborar un cuadro

estratégico, lo cual puede considerarse también como un diagnóstico interno, que sirva de

fuente a la empresa para elaborar una estrategia de océanos azules. “Propone identificar el

esquema actual de la competencia en el mercado conocido, describiendo las principales

variables que destacan en la industria referida” (Kim & Mauborgne, 2012).

Características del océano azul:

a) Crear espacios sin competencia en el sector.

b) Intentar que la competencia no sea atractiva para los clientes.

c) Aumentar la demanda, creando y capturando clientes.

d) Romper la opción de valor o costo.

e) Indicar que el sistema de actividades de la empresa se alinee para lograr

diferenciación y bajo costo.

 164

Para hacer uso de esta herramienta se debe elaborar un cuadro o lienzo estratégico,

que es fundamental para el diagnóstico, que será un esquema práctico que cumplirá con dos

propósitos: el primero es capturar el esquema de la competencia, y sobre lo que los clientes

reciben de los competidores. El eje horizontal muestra las variables en la que invierte la

empresa y en la que gira la competencia.

Por otro lado, el eje vertical indica el nivel de los compradores respecto a las variables

claves de otras compañías del sector. La representación gráfica viene de la curva de valor que

indica el desempeño según la competencia en su sector. (Kim & Mauborgne, 2015)

En el sector que compite la empresa Conttento S.A.C los factores claves de éxito son:

a) Costos del servicio

b) Tecnología / Eficiencia de las máquinas tragamonedas y otros equipos

c) Respaldo financiero

d) Regulaciones legales y normatividad,

e) Certificaciones de Seguridad

f) Promociones

g) Productividad y eficiencia

h) Mantenimiento (disponibilidad, confiabilidad) de las máquinas tragamonedas

7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual de la empresa

En la Tabla 35 se puede observar la situación actual de Conttento S.A.C basada en la

calificación dada a cada uno de los factores relevantes. La puntuación en el eje vertical se

consideró de cero a veinte. La empresa Conttento posee características asociadas a cuatro

componentes que lo forman:

 165

Tabla 35

Calificación de los Factores Relevantes de Conttento

Gerencias Toman decisiones de la mano con el

directorio
Jefaturas Cuentan con contrato al día.
Empleados Se encuentran distribuidos y altamente
capacitados en las diferentes áreas de la
empresa.
Operarios Son los encargados de realizar la parte
operativa todas las áreas de la empresa:
servicio al cliente, bar, etc.

7.2.1.2. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

Para aplicar esta herramienta se debe ir al cuadro estratégico, que es un esquema

analítico principal para la innovación en el valor y la creación de océanos azules. A su vez, el

lienzo es una herramienta que sirva para diagnosticar y esquematizar una construcción de

estrategia contundente. Esto cumple dos propósitos, a) capturar el esquema actual de

competencia en el mercado a fin de proyectar mejoras sobre las inversiones de los diversos

actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en

productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los

competidores ofrecen actualmente en el mercado. El eje horizontal manifiesta la gama de

variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las cuales gira la competencia.

El eje vertical manifiesta el nivel que se ofrece a los compradores en lo relacionado

con todas las variables clave de la competencia. “La curva de valor es el componente básico

del lienzo estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una

compañía en lo referente a las variables de competencia en su industria". (Kim & Mauborgne,

2005). En la Figura 13, se muestra el lienzo de Conttento y la empresa Mundo Electrónico, el

cual es el competidor más cercano a la empresa.

 166

Tabla 36

Matriz de las Cuatro Acciones

Eliminar
No aplicable.
Reducir
Competencia interna (los
logros de objetivos se
alcanzan de mejor manera
mediante la colaboración
interna).
Incrementar
Participación de recursos humanos.
Puestos operativos en cada área (son muy pocos).
Capacitación en temas de liderazgo y capacitaciones en los procesos
logísticos y operativos.
Mejorar la comunicación interna de los recursos humanos.
Mejores prácticas atención al cliente.
Crear
Niveles de remuneraciones sujetas en todas las posiciones, asimismo
se necesita un sistema de calificación de premios en base a
desempeño del personal.
Creación de un software para la gestión del conocimiento (Integral
de los RRHH y las demás áreas)
Sistemas de información relacionados con las técnicas de mejora en
todos los procesos logísticos y de producción de la empresa.

Figura 13. Lienzo de la industria del sector casinos y máquinas tragamonedas.

7.2.1.3. Lienzo de la nueva estrategia considerada

D´Alessio (2015) indica que la Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear (ERIC)

que fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne es una herramienta que impulsa a

las compañías a enfocarse simultáneamente en eliminar y reducir, así como en incrementar y

crear, a la vez que liberan un nuevo océano azul.

 167

La matriz brinda a las compañías cuatro beneficios inmediatos:

• Las impulsa a buscar simultáneamente diferenciación y bajo costo para romper el

equilibrio entre valor y costo.

• Inmediatamente resalta a las compañías que se enfocan solo en incrementar y

crear, en consecuencia, aumentando la estructura de costos y a menudo ideando

en exceso productos y servicios, una situación grave y común para muchas

compañías.

• Es comprendida fácilmente por directivos de cualquier nivel, creando un alto

grado de compromiso en su aplicación.

• Dado que llenar la matriz es una tarea compleja, eso empuja a las compañías a

examinar por completo cada factor en el que compite la industria, ayudándoles a

descubrir la variedad de presunciones implícitas que inconscientemente hacen al

competir.

Para la edificación de los preceptos que contemplan valor para el comprador dentro de

la creación de una curva, se ha planteado el formato de las cuatro acciones con el propósito

de robustecer la disyuntiva entre la estrategia de diferenciación y del bajo costo. Es puntual

plantear cuatro interrogantes sustanciales que mantienen una tendencia de la lógica

estratégica y el formato de negocios de un sector industrial:

a) ¿Qué dimensiones que el sector industrial da por acentuada se deben eliminar?

b) ¿Qué dimensiones se deben crear porque el sector nunca las ha manifestado cómo

aceptables?

c) ¿Qué dimensiones se deben aumentar muy por encima de la norma del sector

industrial?

d) ¿Qué dimensiones se deben comprimir muy por debajo de la norma del sector?
 168

La interrogante principal nos obliga a especular, en excluir variables cerca de las

cuales ha girado a partir de un tiempo atrás, donde los competidores en una determinada

industria o sector que participa Conttento. Estas dudas por lo general se dan por manifestadas,

así no tengan un valor esperado. Muchas veces existe un cambio fundamental en lo que

valoran los clientes, pero las empresas se obsesionan con compararse entre ellas, provocando

que estas no tengan reacción al cambio o no lo perciben. Otra duda que se tiene es que, por

exagerar en el servicio al cliente, aumentan los costos sin recibir una ganancia a cambio.

La tercera pregunta, descubre y elimina todo sacrificio impuesto al cliente. Mientras

que la cuarta pregunta descubre fuentes nuevas de valor para el comprador, crea demanda que

no había y modifica estrategias de precios o los costos de la industria. Por lo tanto, se trata de

examinar manipulando el bosquejo de cuatro operaciones o la matriz de las cuatro

operaciones, las que se han ponderado de manera adecuada, para establecer si hay

particularidades que convenimos reducir, incrementar o crear otras características que el

mercado en el que interviene la empresa Conttento no recibe aún. Esto se indica en el

siguiente cuadro.

Tabla 37

Matriz Ponderada de las Características

Características Eliminar Reducir Incrementar Crear

Precio 8
Puesto de gerencia y jefaturas 5
Capacidad interna 11
Subvención interna. 12
Espacios operativos 6
Aprendizaje en liderazgo. 13
Aviso interno 14
Mejores experiencias de atención al cliente 15
Sistema de remuneraciones 14
Sistema operativo de la gestión del conocimiento 15
Propuesta de plan de mejora y PE 16
 169

De acuerdo con el análisis del océano azul, la estrategia propuesta será alcanzar una

alta diferenciación en el sector de Tragamonedas basado en lo siguiente:

a) Mitigar las dimensiones que se entrega por acondicionadas en la empresa

Conttento S.A.C como los costos de operación y el precio.

b) Incrementar las variables de Formación en liderazgo, declaración interna, mejores

experiencias de servicio al cliente e integrado de sueldos para mejorar el proceso

de servicio al cliente, incrementar la calidad del servicio, la productividad y

mantener los costos que reflejan los resultados de la operación.

c) Proponer prácticas de los sistemas de información.

d) Crear un plan de mejora continua.

Empleando el formato metodológico de cuatro operaciones se crean dos nuevas

particularidades y se optimizan / aumentan cinco de las existentes y se logra un nuevo lienzo

que se muestra a continuidad.

 20 ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR CREAR
19
18 LIENZO PROPUESTO
17
Muy Alto 16 X
15 X X
14 X X
13 X
12 X
Alto 11 X
10
9
8
7
Bajo 6 X
5 X
4
3 X
2
Muy Bajo 1
Precio Puestos de Competencia Colaboración Puestos Capacitación Comunicación Mejores Sistema Software de Implementar
gerencia y interna. interna operativos en interna. prácticas de gestión plan de
jefaturas Liderazgo. de sueldos del mejora.
atención conocimiento
al cliente.

Figura 14. Lienzo de la nueva estrategia considerada.

 Para sustentar la matriz, es ineludible comprimir la competencia interna y reformular

las gerencias que no son efectivas, la propuesta sería proponer áreas operativas que es lo que

está faltando en la empresa Conttento. En cuanto a incrementar se puede apreciar una reunión

en el personal empleado dado que esta es una extensión que desarrollan las del sector.

Finalmente, se debe implementar herramientas tecnológicas en la empresa Conttento S.A.C,

esto daría crecimiento a la empresa ya que se estarían “tecnificando los procesos operativos y

administrativos, además de los sistemas de información que son obsoletos, debiéndose tomar

en cuenta que en el rubro de juegos y afines se necesita contar con sistemas de información

que permitan dar un control eficaz al desarrollo de toda la cadena operativa”.

7.2.2. Matrices de la formulación de estrategias

Las matrices que se han planteado anteriormente son insumos elementales y

principales para favorecer la calidad del proceso estratégico. En este acápite se realizará el

emparejamiento y combinación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, en

conjunto a resultados analizados. Esto se realizará aplicando las siguientes herramientas:

Matriz de la Gran Estrategia, Matriz FODA, Matriz BCG, Matriz PEYEA y Matriz IE.

7.2.2.1. Matriz FODA

El estudio de la matriz FODA, se dirige hacia los elementos principales para el éxito

de la organización relacionado al negocio. Predomina las fortalezas, las debilidades y

mecanismos internos cuando se realiza la comparación, de manera objetiva y realista, con la

competencia; en cuando al entorno, con las oportunidades y amenazas claves.

Según Carrión (2007), el análisis FODA representa, en una matriz, los puntos fuertes

y débiles de la organización (análisis interno), así como las oportunidades y amenazas que la

empresa puede encontrar en el entorno (análisis externo). Asimismo, la matriz FODA es una

herramienta que permite crear cuatro tipos de estrategias a través del emparejamiento del

análisis interno y externo: (a) estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), (b) estrategias
 172

de debilidades y oportunidades (DO), (c) estrategias de fortalezas y amenazas (FA), y (d)

estrategias de debilidades y amenazas (DA).

La matriz FODA, por sus cualidades intuitivas de los analistas, es la más atractiva;

posiblemente la más importante y conocida. Se necesita un esmerado razonamiento para

buscar estrategias a través de sus cuatro cuadrantes: fortaleza y oportunidades (FO),

fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades (DO), y debilidades y amenazas

(DA). Los pasos a seguir para la construcción de esta matriz son: Primero, se transcribe de la

matriz EFE las oportunidades y amenazas asentadas. Segundo, de la matriz EFI se transcribe

las fortalezas y debilidades asentadas. Gracias a estos pasos se crean las cuatro entradas para

los cuadrantes mencionados logrando generar las estrategias externas y de manera eventual

las estrategias internas. Cuando se combinan los factores críticos de éxito (FCE), surgen las

estrategias externas e internas.

La serie de habilidades resultantes de la igualdad nutre una base de datos inicial; estas

habilidades se ratifican o descartan después de utilizar las otras matrices. Por otro lado, la

matriz FODA forma tácticas determinadas que ayudará en el desarrollo de otras matrices que

generaran estrategias externas alternativas. (D'Alessio, 2014).

Tabla 38
Matriz FODA de Conttento
FODA - CONTTENTO S.A.C
Oportunidades (O)
Tendencia de la población hacia actividades
1.-
de entretenimiento en un 15%.
Mejora de políticas públicas para el sector
2.- por parte de Mincetur y entidades afines.
Ingreso de nuevos proveedores de máquinas
3.-
tragamonedas en un 2%.
Crecimiento del sector vivienda en Lima, el
cual impacta en el segmento de
4.-
consumidores debido al aumento de
consumidores del mercado objetivo.
5.- Desarrollo de nuevas tecnologías.
Mejoramiento de las redes de
6.- comunicaciones (Online) 7.98 a partir del
2014.
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Servicio e Instalaciones modernas, amigable y segura.
1.- 1.- Faltan sistemas de información
Elementos funcionales.
2.- Amplia experiencia en el sector de tragamonedas. 2.- Faltan estrategias de marketing
No se cuenta con un plan estratégico con
3.- Servicio personalizado; procesos claros, efectivos. 3.-
objetivos en mediano y largo plazo.
4.- I&D: bajos costos. 4.- Curva de experiencia reciente.
Cultura organizacional, manteniendo al personal calificado y
5.-
totalmente en compromiso.
Estratégica con los clientes institucionales y Capital
6.-
relacional.
Estrategias FO Estrategias DO
Soporte para la organización fundamentado en el impulso de
1.- Acuerdos y alianzas estratégicas con empresas
la diversión que facilite la estrategia de marketing (O1 - F4)
Acuerdo con empresas privadas facilitándoles ambientes 1.- de publicidad para desarrollar espacios
2.- publicitarios a bajo costo. (D1 - 02 - O3)
apropiados para evento promocionales. (O1 - O3 - O 4 - F2)
Realización de promociones y sorteos que impacten en
3.- épocas festivas como día del padre, de la madre, fiestas Implementación de una propuesta de medios
navideñas. (O5 - O1 - O5 - O6) que permita impulsar la imagen del
2.- Tragamonedas Conttento S.A.C. Alianza
estratégica con empresas privadas (D2 - O3 -
O4)
Marketing. (D3 -O3) Alianzas estratégicas con
3.-
los proveedores.
Marketing: Ubicarse mejor en el
4.-
posicionamiento de marca (D2- D3 -O2)
 174

Tendencia de crecimiento del sector en otras

7.-
provincias.
Crecimiento del sector de entretenimiento
8.-
en Lima.
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

Plan de marketing para consolidación de la empresa

1.- Competencia de apuestas deportivas. 1.- Apoyar con sistemas de información y
Conttento S.A.C (F1 - A4)
1.- capacitar recursos humanos en el rubro de
Cambios en la normatividad vigente de salón de tragamonedas (D2 - A2 - A3)
2.-
apuestas.
2.- Fortalecimiento de las promociones (A1 - A5 - F3)
Ingresos de competidores posicionados en el
3.-
mercado.
2.- Plan Operacional (D1 - D3 - A1)
El mercado es muy sensible al cambio Fiscalizar la formulación de contratos con el personal (A2 -
4.- 3.-
tecnológico. F5 - F6)
Plan de RRHH:
5.- Desarrollo de juegos similares (sustitutos).
- Mejoramiento de competencias
6.- Inestabilidad Jurídica y Tributaria. Actualizar de acuerdo a los estándares modernos las
(incentivos).
4.- instalaciones, mantenimiento y mejorar la decoración. (A4,
El precio del dólar también afecta, ya que F3 - F4)
un dólar fortalecido incrementa el costo de 3.- - Reclutamiento y retención de personal con
7.-
competencias.
las máquinas.
- Fortalecer proceso de aprendizaje y
Predominio de negocios de altas
8.- transferencia de conocimiento y habilidades.
inversiones.
(D1 - A4 - A5 - A6)
 En la Tabla 38 se detallan las estrategias, que son el resultado del cruce de los factores

determinantes de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Las estrategias

planteadas a partir del análisis de las fortalezas y oportunidades se enfocan en los siguientes

lineamientos:

Soporte para la organización fundamentado en el impulso de la diversión que facilite

la estrategia de marketing, ello tiene incidencia en el crecimiento de un nicho de mercado que

se centra en el crecimiento del sector turismo tanto interno como externo. Un factor de

soporte de lo mencionado radica en la estrategia de crecimiento de los casinos, según la

Sociedad Nacional de Juegos de Azar (2019), se precisa que a la fecha existen 440 salas de

juego autorizadas en el país.

La Ley de Reordenamiento y Formalización de la Actividad de Explotación de Juegos

de Casinos y Máquinas Tragamonedas, promulgada en el año 2006, ha generado que el 85%

de los establecimientos que operan actualmente en el país sea formal (Sociedad Nacional de

Juegos de Azar (Sonaja), 2019); también se aprecia un incremento sustantivo de los hoteles y

restaurantes que se encuentran aliados con la sala de casinos y tragamonedas.

Figura 15. Distribución geográfica de las salas de casino y máquinas tragamonedas.

Tomado de Mincetur (2018)
 176

En la Figura 15 se puede apreciar distribución geográfica de las salas de casino y

máquinas tragamonedas y la tendencia de crecimiento de este tipo de negocio a nivel

nacional.

En relación a la estrategia de operaciones se recoge las recomendaciones del Country

Manager de Conttento SAC, el señor Juan Segovia; quien en una entrevista realizada por el

equipo de tesis: se señaló que la influencia de la informalidad de la economía en general y

específicamente en el sector de casinos donde es muy difícil competir con este tipo de

empresas. Frente a ello, esta opinión es valiosa, toda vez que para los expertos del tema se da

una relación inversa ya que existe una tendencia en crecimiento de la afluencia al público.

También el acuerdo con empresas privadas facilitándoles ambientes apropiados para

la realización de eventos promocionales, lo cual viene teniendo un impacto positivo en la

generación de rentabilidad para las salas de casinos y tragamonedas, y Conttento SAC no es

ajena a la realidad. La Sociedad Nacional de Juegos de Azar (Sonaja) (2019), señaló que “las

inversiones en el sector no se han detenido, pues, muchos empresarios han realizado

ampliaciones y mejoras de la infraestructura”.

La realización de promociones y sorteos que impacten en épocas festivas como día del

padre, de la madre y fiestas navideñas; se convierten en actividades claves que son

estratégicas e importantes para el desarrollo promocional de Conttento SAC. Debido a la

liquidez y solidez con la que cuentan las salas de casinos y tragamonedas la inversión en

marketing es alta, debido a que se convierte en un punto neurálgico para el impulso del

negocio. Frente a ello, el entrevistado Juan Segovia recomiendan que se debe mantener a los

clientes en un nivel de equilibrio en lo que gastan; también se deberá tomar en cuenta que el

ingreso de turistas incrementa el uso de las máquinas.

Por otro lado, en relación a las estrategias producto del cruce y análisis de las

fortalezas y amenazas se ha determinado establecer e invertir en un plan de marketing para

 177

continuar creciendo en el mercado que participa Conttento SAC; por lo tanto, es necesario

implementar actividades relacionadas con la promoción, publicidad y estrategia de relaciones

públicas. El negocio de Conttento SAC funciona en su amplia dimensión con el marketing

llamado boca a boca, en la medida que la atención al cliente sea de calidad se recomienda por

si solo. El usuario es muy sensible a las promociones que la sala puede otorgarle, por ello, se

trata de promocionar nuevos juegos en salas y entregar espectáculos en vivo para que el

cliente no solo llegue a jugar; sino, también a pasar un momento de diversión; en efecto, el

entrevistado Segovia indica que Conttento SAC deberá continuar modernizándose y apostar

por la innovación.

Por lo tanto, el fortalecimiento de las promociones también requiere de un

presupuesto que al incrementarse en el costo de operaciones tenga un impacto en el

crecimiento de los ingresos.

Conttento SAC al ser una empresa con alta rotación de personal, deberá recurrir a la

fiscalización de los contratos con el personal y que ello en mediano plazo tenga un impacto

positivo en el proceso de atención al cliente, ya que se proveerá de estrategias de gestión del

talento. Segovia sostiene que la parte más difícil de la gestión, en un servicio entregado por el

personal, su captación y rotación son factores críticos en el manejo de la operación.

Como parte de la estrategia de servicio al cliente se deberá actualizar el acuerdo a los

estándares modernos, las instalaciones, mantenimiento y mejorar la decoración de las salas de

casino y tragamonedas. En el desarrollo del proceso de servicio al cliente es necesaria la

constante promoción de los productos que se constituyen en elementos bandera.

También al analizar los factores que guardan relación con el fortalecimiento de las

debilidades y un mayor aprovechamiento de las oportunidades. En este sentido, es importante

establecer acuerdos y alianzas estratégicas con empresas de publicidad para desarrollar

espacios publicitarios a bajo costo. La implementación de una propuesta de medios que

 178

permita impulsar la imagen de la empresa Tragamonedas Conttento SAC, deberá

interrelacionarse con las alianzas estratégicas con empresas privadas.

Las tareas que se inserten en el plan de marketing: Ubicarse mejor al posicionamiento

de marca. Conttento SAC es una marca poco conocida en el medio, sin embargo, el

posicionamiento de cada sala se irá dando de manera paulatina conforme el ámbito

promocional también de los resultados esperados.

Por otro lado, las estrategias relacionadas con la mitigación de amenazas y el

fortalecimiento de las debilidades; para ello, se fortalecen las estrategias funcionales, se debe

apoyar con sistemas de información y capacitar recursos humanos en el rubro de la actividad

principal y en especial del juego tragamonedas.

También se hace la recomendación de diseñar la planificación en corto y mediano

plazo de un plan operacional, ello reducirá el nivel de amenazas que se presentan en el sector.

El desarrollo de un plan de recursos humanos deberá contemplar las siguientes

estrategias funcionales:

Aplicar estrategias de mejoramiento de competencias (incentivos).

También diseñar una estrategia de reclutamiento y retención de personal con

competencias.

Se deberá fortalecer el proceso de aprendizaje y transferencia de conocimiento y

habilidades.

7.2.2.2. Matriz Peyea (Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción)

Matriz que permite conocer la posición estratégica mayormente conocida para la

empresa Conttento (D’Alessio, 2008), y cuáles son las estrategias que darán origen al

impulso que se necesita. Los resultados sitúan al vector en el cuadrante que se propone que

tiene una postura de tipo conservador por relacionarse dentro de un mercado en crecimiento

rápido debido a las distintas opciones que se mantienen, en la actualidad la posición de la

 179

empresa Conttento es pausada, por lo tanto, las destrezas preponderantes serán desplegar

nuevos productos y ganar el ingreso a nuevos mercados que sean atractivos y se relacionen

con lo cultural.

De acuerdo con D’Alessio (2014), se utiliza la Matriz de la Posición Estratégica y la

Evaluación de la Acción (MPEYEA), propuesta por Dickelen 1984, para determinar la

postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La Matriz PEYEA

presenta dos ejes que combinan factores relativos con la industria (fortaleza de la industria y

estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relacionados con la organización

(fortaleza financiera y ventaja competitiva). Las posturas estratégicas básicas que se pueden

obtener de acuerdo a los resultados son cuatro: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o

(d) competitiva, las cuales pueden ser traducidas en estrategias genéricas competitivas para la

empresa como liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensa.

D’Alessio (2008) indica que la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la

acción también conocida como PEYEA permite identificar la postura estratégica más

adecuada para la empresa Conttento y las estrategias que la impulsarán. La Tabla 39 muestra

los factores analizados, la calificación otorgada en comparación con la importancia de cada

factor. De esta puntuación resultan cuatro puntos que permitirá construir el polígono e

identificar el vector que mostrará la estratégica más adecuada para Conttento SAC.

Los ejes representan dos posiciones internas (FF y VC) y dos posiciones externas (EA

y FI), factores que son considerados como determinantes para la posición estratégica general

de una empresa.

Seguidamente, se analizan los factores determinantes que definen las variables

internas de Conttento SAC:(a) fortaleza financiera (FF) y (b) ventaja competitiva (VC), así

como las variables externas de la industria de casinos y tragamonedas: (c) estabilidad del
 180

entorno (EE) y (d) la fortaleza de la industria (FI). A continuación, se detallarán todas estas

variables.

Fortaleza financiera

Se analizan los factores determinantes de la fortaleza financiera de Conttento SAC

considerando sus ingresos, los cuales mayormente provienen del servicio directo brindado en

cada una de las salas. Entre los factores analizados, se considera que el retorno de la inversión

en Conttento SAC es alto, debido a su rentabilidad que es de 35% aproximadamente; y que el

ratio capital requerido con respecto al capital disponible es ligeramente alto, debido a los

bajos costos de operación. Asimismo, la salida del mercado es fácil, ya que no existen

barreras de salida y la inversión es relativamente alta. Finalmente, el riesgo involucrado en el

negocio, así como las economías de escala y de experiencia son bajos. En la Tabla 39, se

aprecian estos factores.

Tabla 39

Factores Determinantes de las Fortalezas Financieras (FF)

Factores determinantes de fortaleza financiera (FF) Escala Calificación Escala Valor

1 Retorno en la inversión Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
2 Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 4
3 Liquidez Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
4 Capital requerido versus capital disponible Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
5 Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
6 Facilidad de salida al mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 2
7 Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
8 Rotación de inventarios Alto 0 1234 5 6 Bajo 3
9 Economías de escala y de experiencia Alto 0 1234 5 6 Bajo 2
Promedio = 2.67
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2014. México D.F., México:
Pearson.

Ventaja competitiva

Los factores determinantes de la ventaja competitiva de Conttento analizados

permiten establecer una baja participación en el mercado considerando que es una de las salas

con una participación no menor a 2% del total de participantes. Además, se establece que

ofrece una calidad de servicio considerada como media, ya que los principales grupos de
 181

cadenas de casinos y tragamonedas de Lima brindan un servicio de calidad y, en

contraposición, el servicio es de baja calidad. En cuanto al ciclo de vida de Conttento, este se

encuentra en un término medio; sin embargo, el ciclo de reemplazo del servicio es bajo,

puesto que ya se han presentado innovaciones tecnológicas, y la modernización de las salas, a

pesar de ellas, se ha ido incrementando.

La lealtad de los usuarios a las salas de Conttento se considera ligeramente alta,

debido a que existen consumidores fidelizados en las salas de casinos y tragamonedas, y a

usuarios que, pese a concurrir a otras salas de casinos y tragamonedas, siguen siendo fieles a

Conttento. Por otro lado, se considera que la empresa sostiene un conocimiento tecnológico

ligeramente alto pese a tener poca participación en el mercado; sin embargo, cabe resaltar que

la integración vertical en el sector de casinos y tragamonedas es baja. En la Tabla 40 se

presentan los factores determinantes de la ventaja competitiva.

Tabla 40

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

Factores determinantes de ventaja competitiva (VC) Escala Calificación Escala Valor

1 Participación en el mercado Grande 0 123456 Pequeña 5
2 Calidad del servicio Superior 0 1 2 3 4 5 6 Inferior 3
3 Diversidad del servicio en Tragamonedas Conttento Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4 Ciclo de vida del negocio Conttento Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 2
5 Lealtad del cliente Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6 Utilización de la capacidad de los competidores Baja 012345 6 Alto 3
7 Conocimiento tecnológico Baja 012345 6 Alto 4
8 Integración vertical Baja 012345 6 Alto 1
9 Velocidad de introducción de los nuevos productos Lenta 012345 6 Rápida 4
Promedio = 3.22
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. D’Alessio, 2008. México D.F., México:
Pearson.
Estabilidad del entorno

En este aspecto, se analiza la variable estabilidad del entorno de Conttento,

considerando las condiciones de la empresa. Entre los factores determinantes analizados, se

encuentran los siguientes: (a) un permanente cambio tecnológico a nivel nacional y global de

las salas de casinos y tragamonedas; (b) la inflación a nivel nacional que se ha mantenido
 182

baja en la última década; (c) la demanda de los usuarios no es muy variada pero se mantiene

una tendencia creciente, considerando el incremento de la capacidad de consumo en el país y

el incremento de la afluencia turística hacia el país (clientes y usuarios que buscan este tipo

de diversión; (d) el rango de costos de los servicios son competitivos y es baja en relación

con otros negocios de la industria; (e) existen algunas barreras para entrar al mercado

fundamentalmente por la dificultad y la burocracia para obtener licencias de funcionamiento;

(f) hay cierta rivalidad entre los participantes de la industria de casinos y tragamonedas,

particularmente en obtener las primicias de los nuevos juegos de apuestas y ganar la mayor

participación en las inversiones en publicidad; (g) los costos operativos son altamente

elásticos; y (h) la presión de los productos sustitutos tiende a ser baja a pesar de la aparición

de numerosas productos tecnológicos (casas de apuestas en línea), los cuales no han logrado

disminuir la tendencia de los consumidores de Conttento. En la Tabla 41, se aprecian los

factores determinantes de la estabilidad del entorno.

Tabla 41

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Escala Calificación Escala Valor
1 Cambios tecnológicos Muchos 0 1234 5 6 Pocos - Baja 1
2 Tasa de inflación Alta 0 1234 5 6 Baja 5
3 Variabilidad de la demanda Grande 0 1234 5 6 Pequeña 5
4 Rango de precios de servicios competitivos Amplio 0 1234 5 6 Estrecho 3
5 Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1234 5 6 Muchos 3
6 Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1234 5 6 Baja 1
7 Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1234 5 6 Inelástica 1
8 Presión de productos sustitutos Baja 0 1234 5 6 Baja 2
Promedio = 3.15 2.63
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2008. México D.F., México:
Pearson.
Fortaleza de la industria

Para analizar la variable fortaleza de la industria en la que participa Conttento, se

consideran los siguientes factores determinantes: (a) un potencial de crecimiento alto debido

a que existe un mercado amplio por atender (demanda insatisfecha), debido a bajas

condiciones de desarrollo y a la falta de infraestructura; (b) el potencial de utilidades es alto si

 183

se considera que el sector obtiene una rentabilidad del 35%; (c) la estabilidad financiera de

Conttento es medianamente alta debido al incremento en la capacidad adquisitiva de la

población en el país, lo cual genera una mayor demanda, y las empresas necesitan

incrementar sus gastos en publicidad; (d) el conocimiento tecnológico es ligeramente alto,

puesto que las principales empresas de Lima y de las capitales de provincias usan

intensivamente los sistemas de información y tecnología de punta en contraposición a las

estaciones de radio de las localidades alejadas y de bajo desarrollo; (e) la gestión de recursos

en la industria no es muy eficiente y se detectan siempre algunas carencias en los lugares de

bajo desarrollo; (f) la intensidad del capital en la industria es media; (g) la entrada al mercado

de Conttento SAC es media, considerando la burocracia y las restricciones en el número de

señales permitidas; (h) la productividad en relación con la utilización de la capacidad es

media, debido a que existen posibilidades de inversión, en las principales provincias del país;

y (i) el poder de negociación de los competidores tiende a ser alto, ya que existen grandes

grupos de inversionistas que constituyen oligopolios y son los que mantienen mayor

capacidad de e, la cual es el criterio más importante por los demandantes de publicidad.

En la Tabla 42, se aprecian los factores determinantes de la fortaleza de la industria.

Tabla 42

Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Escala Calificación Escala Valor

1 Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
2 Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
3 Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4 Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3
5 Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3
6 Intensidad de capital Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7 Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 3
8 Productividad/Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
9 Poder de negociación de los competidores Baja 0 1 2 345 6 Alto 4
Promedio = 3.67
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2014. México D.F., México:
Pearson.
 184

Figura 16. Matriz PEYEA de Conttento.

Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2014.
México D.F., México: Pearson.

El vector direccional se ha determinado en función de los valores de las variables

siguientes:

• Eje X = VC + FI = - 2.78 + 3.78 = 1.00

• Eje Y = EE + FF = - 3.25 + 2.67 = - 0.6

De acuerdo con el análisis de la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción (MPEYEA), el sector de Conttento se encuentra en una posición asociada con una

posición estratégica competitiva. Según Miles y Snow (2013), esta posición indica tanto una

industria atractiva como una buena ventaja competitiva de la organización; sin embargo, al

mostrarse el entorno inestable, la empresa Conttento necesita protegerse con una mayor

fortaleza financiera.

El impulsor estratégico adecuado para Conttento es la diferenciación, debido a que las

ventajas competitivas con que cuenta este sector le permiten actuar mejor que sus

competidores. En este contexto, es recomendable aplicar las siguientes estrategias:

 185

• Ampliar la capacidad instalada en las salas actuales mediante la adquisición de

nuevas máquinas novedosas y abrir una nueva sala en el distrito de Los Olivos.

• Mejorar los juegos electrónicos.

• Aplicar nuevos juegos para mejorar la productividad y gestión de recursos.

• Llevar a cabo la diversificación concéntrica y diversificación conglomerada en

Conttento.

• Reducir costos operativos mediante la mejora de procesos con el fin de optimizar

los costos y disponer de mayor liquidez.

• Realizar la estrategia de diferenciación y servicio al cliente, mediante el uso de

tecnología de punta, para mejorar la calidad de los juegos y, de esta manera, crear

valor agregado a los programas de la empresa Conttento.

7.2.2.3. Matriz Interna Externa

D’Alessio (2014) indicó que la MI-E también es una matriz de portafolio, porque en

ella se grafican cada una de las divisiones o de los productos del sector, y se los ubica en una

de nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados

resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división (ver Figura 17). Por

otro lado, el valor de la matriz EFE fue 2.47 y el de la matriz EFI fue 2.49.

La matriz IE está dividida en nueve cuadrantes y dos dimensiones. Cada dimensión

está relacionada a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y

EFI. De esta manera, el eje X se relaciona con el puntaje ponderado obtenido de la matriz

EFI, y el eje Y con el puntaje ponderado obtenido de la matriz EFE.

 186

2,47 – 2,49

Figura 17. Matriz IE de la empresa Conttento.

“La estrategia que se ha determinado a través de la matriz Interna – Externa es la de

Crecer y construir”.

7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group

En la Figura 18, se aprecia la matriz BCG para la empresa Conttento, en donde se

observa a pesar que los principales servicios son considerados como interrogantes, existe

diferencia explícita en la participación de la realización de servicio de tragamonedas en las

instalaciones de la empresa Conttento con respecto a los servicios de realización de juegos en

máquinas tragamonedas, principal producto a potenciar para que llegue a ser emblema frente

a los demás servicios, esto porque la empresa Conttento se encuentra entre uno de los

primordiales polos con extensas infraestructuras y lugar que debe ser aprovechada.

Esta matriz está diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizaciones

multidivisionales. En el presente estudio, se usa para evaluar el portafolio de productos de la

empresa Conttento; según D’Alessio (2008), esta matriz “tiene su base en la relación estrecha

entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de

las ventas en la industria y el uso de efectivo” (p. 308). También es útil para determinar la
 187

posición competitiva de las divisiones, o productos, en el mercado y evaluar su estrategia

global, lo cual facilita el manejo del portafolio.

Se han identificado tres grandes divisiones de productos en las salas tragamonedas de

Conttento: (a) juegos innovadores, (b) juegos tradicionales, y (c) Póker y otros. Estos

productos también han sido presentados en la matriz considerando sus niveles individuales de

ingresos. En la Figura 18, se aprecia la Matriz Boston Consulting Group para la empresa

Conttento.

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA

EN CONTTENTO SAC
GENERACIÓN DE RENTABILIDAD
Alta 1.0 Media 0.5 Baja 0.0
TASA DE CRECIMIENTO

Alta +20
DE LAS VENTAS EN

Estrellas II Signos de interrogación I

USO DE CAJA
CONTTENTO

Media
0

Vacas lecheras III Perros IV

Baja -20
% de % Participación de % Tasa de
División Ingresos (S/.)
Ingresos Mercado Crecimiento
1. Juegos Innovadores S/. 3’376,000.00 60% 1.50% 1.37%
2. Juegos Tradicionales S/. 1’082,000.00 19% 2.00% 3.06%
3. Póker y otros S/. 1’172,000.00 21% 1.11% 0.65%
TOTAL S/. 5,630,000.00

Figura 18. Matriz BCG de Conttento.

Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F.A. D’Alessio, 2014.
México D.F., México: Pearson.

Como se puede apreciar, los productos con que cuenta Conttento se ubican en el

cuadrante I de interrogación, lo cual indica una alta tasa de crecimiento de ingresos, pero al

mismo tiempo, indica que no se cuenta con una participación de mercado significativa. Por

ello, se deben aplicar estrategias intensivas de penetración en el mercado y desarrollo de

productos para fortalecer el servicio o, de lo contrario, desinvertir (liquidar).

En el caso de Conttento se considera necesario implementar las siguientes estrategias

alineadas al cuadrante I:

1. Actividades de publicidad y promociones de venta bastante agresivas.

 188

2. Ofertas de nuevos productos (orientado siempre a para diferentes segmentos de

mercado).

3. Desarrollo de nuevas zonas geográficas de instalación de salas tragamonedas.

4. Desarrollo de juegos innovadores que atraigan a segmentos aún no atendidos de la

población (provincias).

5. Implementación de alianzas estratégicas con empresas relacionados.

6. Inversión en infraestructura que posibilite la generación del casino en línea con

productos innovadores.

7. Creación e implementación de una norma estándar de calidad para las empresas

del sector de casinos y tragamonedas.

7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia

La MGE es una herramienta útil que ayuda a evaluar la elección apropiada de

estrategias para la organización. Su sustento se basa en la idea de que la situación de un

negocio está definida en términos de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la

empresa en dicho mercado (D’Alessio, 2014). La MGE ofrece una visión simplificada del

sistema, al contrastar la fortaleza de la posición competitiva del sistema con el nivel de

crecimiento del mercado. En la Figura 19, se puede apreciar que Conttento SAC está ubicado

en el cuadrante I, impulsado por la posición competitiva del sistema y la tendencia de

crecimiento del mercado.

Entre las estrategias propuestas están las siguientes:

• Desarrollo de mercados: Se debe fomentar el desarrollo de infraestructura y

tecnología en Conttento SAC. La Gerencia General de Conttento SAC debe

interesarse en desarrollar estrategias de mejora de infraestructura en cada una de

las salas de casinos y tragamonedas.

 189

CONTTENTO SAC

Figura 19. Matriz de la Gran Estrategia.

Adaptado de “El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio, 2014.
México, México D.F.: Pearson.

• Penetración de mercados: Es necesario la implementación de salas y casinos

tragamonedas en distritos no atendidos dada la demanda que existe en Lima

Metropolitana.

• Desarrollo de productos: Se deben desarrollar planes de diversificación de juegos,

que deben basarse en el conocimiento de las preferencias de los usuarios.

• Integración horizontal: Se deben formar alianzas estratégicas y proponer salas de

casinos y tragamonedas en empresas como hoteles.

• Diversificación concéntrica: Es necesario adicionar productos y/o servicios

nuevos, pero relacionados con la actividad fundamental del sector.

 190

Según el autor D’Alessio, F (2008), en la matriz de la Gran Estrategia, las estrategias

que se deben emplear para el cuadrante II son: desarrollo de mercado, penetración en el

mercado, y desarrollo de productos, integración hacia adelante.

7.2.2.6. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

La MDE es una herramienta que permite identificar la estrategia específica resultante

del análisis de las matrices de la etapa de emparejamiento: MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE

y MGE. En esta etapa, se retienen las estrategias con mayor repetición en las matrices

anteriores, y las demás quedan como estrategias de contingencia (D’Alessio, 2008). De 32

estrategias planteadas inicialmente, se seleccionaron 19 que permitirán al sistema crecer y

diferenciarse. A continuación, en la Tabla 43 se muestran las 19 estrategias seleccionadas

para el sistema.

Tabla 43

Matriz de Decisión Estratégica MDE

MATRIZ DE DECISIÓN FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

Soporte para la organización fundamentado en el impulso de la
1 X 1
diversión que facilite la estrategia de marketing (O1 - F4)
Acuerdo con empresas privadas facilitándoles ambientes apropiados
2 X 1
para evento promocionales. (O1 - O3 - O 4 - F2)
Realización de promociones y sorteos que impacten en épocas
festivas como día del padre, de la madre, fiestas navideñas. (O5 -
O1 - O5 - O6), desarrollo de productos: Se deben desarrollar planes
3 de diversificación de juegos, que deben basarse en el conocimiento X X X 3
de las preferencias de los usuarios; y; Inversión en infraestructura
que posibilite la generación del casino en línea con productos
innovadores.
Acuerdos y alianzas estratégicas con empresas de publicidad para
4 X 1
desarrollar espacios publicitarios a bajo costo. (D1 - 02 - O3)
Implementación de una propuesta de medios que permita impulsar
la imagen del Tragamonedas Conttento S.A.C. Alianza estratégica
5 con empresas privadas (D2 - O3 - O4) X 1

6 Marketing. (D3 -O3) Alianzas estratégicas con los proveedores. X 1

Marketing: Ubicarse mejor en el posicionamiento de marca (D2-
D3 -O2); y, realizar la estrategia de diferenciación y servicio al
7 cliente, mediante el uso de tecnología de punta, para mejorar la X X 2
calidad de los juegos y, de esta manera, crear valor agregado a los
programas de la empresa Conttento SAC.
Plan de marketing para consolidación de la empresa Conttento
8 S.A.C (F1 - A4) X 1
9 Fortalecimiento de las promociones (A1 - A5 - F3) X 1
10 Fiscalizar la formulación de contratos con el personal (A2 - F5 - F6) X 1
Actualizar de acuerdo a los estándares modernos las instalaciones,
11 X 1
mantenimiento y mejorar la decoración. (A4, F3 - F4)
 191

Apoyar con sistemas de información y capacitar recursos humanos

12 en el rubro de salón de tragamonedas (D2 - A2 - A3) X 1

Plan Operacional (D1 - D3 - A1) y desarrollo de productos: Se

13 deben desarrollar planes de diversificación de juegos, que deben X X 2
basarse en el conocimiento de las preferencias de los usuarios.
Plan de RRHH: - Mejoramiento de competencias (incentivos).
- Reclutamiento y retención de personal con competencias.
14 X 1
- Fortalecer proceso de aprendizaje y transferencia de conocimiento
y habilidades. (D1 - A4 - A5 - A6)
Reducir costos operativos mediante la mejora de procesos con el fin
15 X 1
de optimizar los costos y disponer de mayor liquidez.
Realizar la estrategia de diferenciación y servicio al cliente,
mediante el uso de tecnología de punta, para mejorar la calidad de
16 X 1
los juegos y, de esta manera, crear valor agregado a los programas
de la empresa Conttento SAC.
Reducir costos operativos mediante la mejora de procesos con el fin
de optimizar los costos y disponer de mayor liquidez; y; penetración
17 de mercados: Es necesario la implementación de salas y casinos X X 2
tragamonedas en las provincias no atendidas del país dada la
demanda que existe en regiones fuera de Lima.
Inversión en infraestructura que posibilite la generación del casino
en línea con productos innovadores, Y, Desarrollo de productos: Se
18 X 1
deben desarrollar planes de diversificación de juegos, que deben
basarse en el conocimiento de las preferencias de los usuarios.
Diversificación concéntrica: Es necesario adicionar productos y/o
19 servicios nuevos, pero relacionados con la actividad fundamental X 1
del sector.

7.2.2.7. Conclusiones de las estrategias

A partir del análisis desarrollado se ha llegado a las siguientes conclusiones:

1. A través del proceso estratégico, se han definido las estrategias retenidas y las

estrategias de contingencia. Algunas estrategias fueron recuperadas de las

estrategias de contingencia porque se relacionan con las actividades propias del

sector en el que participa Conttento SAC que se han identificado como

importantes para su desarrollo. Estas estrategias tienen la característica de ser

consecuentes con los objetivos de largo plazo. El segundo grupo de estrategias de

contingencia también ha sido sometido a las Matriz de selección por ser las

primeras implementadas en el caso de ser necesario. Se ha asegurado que ningún

objetivo de largo plazo se encuentra fuera del alcance de una estrategia.

2. A lo largo del proceso estratégico, en la segunda etapa, es decir, la etapa de

emparejamiento, se utilizaron dos matrices para la determinación de estrategias

 192

que permitirán cumplir los objetivos planteados para el largo plazo y, en

consecuencia, alcanzar la visión deseada para Conttento SAC.

3. La MPEYEA determinó que la postura estratégica que más se ajusta a Conttento

es la competitiva, ya que este sector cuenta con una buena fortaleza en la

industria y con una aceptable estabilidad del entorno, por lo cual se presenta

como una industria atractiva en la que participa Conttento SAC. Como resultado,

se obtienen estrategias del tipo de diversificación, enfoque y diferenciación del

servicio que debe brindar Conttento SAC.

4. A partir de la MBCG, se puede concluir que Conttento SAC mantiene una baja

participación relativa del mercado, aunque compiten en una industria de alto

crecimiento. Por esta razón, es necesario reformular las estrategias para obtener

una mayor participación en el mercado.

5. La MIE permitió determinar el nivel del sector de casinos y tragamonedas para

manejar los factores tanto internos como externos que lo pudieran llegar a afectar.

Esta matriz demostró que Conttento SAC se encuentra en el sector V, en el cual

se requiere una estrategia de penetración de mercado y de desarrollo de

productos, así como desarrollarse selectivamente para mejorar y ser un sector más

competitivo, a fin de promover la integración horizontal y una diversificación de

productos.

6. Por otra parte, para la tercera etapa, es decir, la etapa de salida, la MDE permitió

retener un total de 4 estrategias de las 19 planteadas. Seguidamente, la MCPE

permitió que se retuvieran solo siete estrategias, que se mantuvieron a lo largo de

la Matriz. Finalmente, se estableció una relación entre las estrategias y los

objetivos de largo plazo, con el fin de asegurar que estas cuatro estrategias

permitan alcanzar estos objetivos y se cumpla con la visión de Conttento.

 193

Además, se busca asegurar que la competencia no pueda llegar a ponerlos en

práctica por medio de la evaluación de la MPC.

 194

Capítulo VIII. Selección de la Estrategia

8.1. Método factores estratégicos claves

En el presente capítulo se plantea valorar las estrategias según los criterios siguientes:

a) criterios de selección, b) funcionalidad c) operatividad, y d) liderazgo estratégico.

8.1.1. Criterios de selección.

Los factores de éxito descritos en el capítulo V, son los juicios de selección; y a los

cuales tienen asignado un peso:

a) Costos de servicio

b) Tecnología.

c) Respaldo financiero.

d) Calidad del servicio al cliente.

e) Cumplimiento legal y normatividad.

f) Promociones y premios.

g) Productividad y eficiencia (cumplimiento de objetivos presupuestados).

h) Mantenimiento de las máquinas tragamonedas (disponibilidad, confiabilidad).

i) Rotación de personal.

Para iniciar la selección se usará previamente la Matriz de decisión estratégica MDE:

8.1.2. Matriz de selección

En la Tabla 44 se presenta la matriz consolidada de estrategias, para iniciar la

selección se usará previamente la matriz de decisión estratégica:

 195

Tabla 44

Selección para Una Estrategia

Pond. Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Diferenciación Desarrollo de Diferenciación
en innovación nuevos del servicio
con la apertura servicios en que brinda
de nuevas Conttento Conttento
salas de S.A.C S.A.C
Conttento
S.A.C
Calidad/Desempeño de la organización 0.10 5/0.50 8/0.80 10/1.00
Conttento S.A.C
Imagen/Reputación de la organización 0.10 7/0.70 8/0.80 10/1.00
Conttento S.A.C
Disposición de atención (Result. 0.10 10/1.00 2/0.20 4/0.40
económicos - financieros)
Pericias Tecnológicas 0.05 1/0.50 1/0.50 7/0.35
Distribución / canales (Integración hacia 0.05 4/0.20 9/0.45 10/0.50
adelante con organizaciones que
pertenecen al rubro de promociones).
Mejora (Innovación) de productos y 0.05 4/0.20 9/0.45 10/0.50
servicio. Cambio en el modelo de las
instalaciones.
Recursos financieros 0.10 10/1.00 5/0.50 7/0.70
Posición relativa al costo 0.35 10/3.50 5/1.75 3/1.05
Servicio al cliente 0.10 7/1.50 5/1.75 10/1.50
Sumatoria de pesos ponderados 1.00
Ranking de las Estrategias 8.20 6.20 7.00
Escala de evaluación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
Fuente: Thompson, A.A.; Strickland III, A.J. Administración estratégica: Conceptos y casos, 11ª Edición, Irwin
McGraw-Hill, México, 2001.

8.2. Método de escenarios

Se plantearán dos escenarios que posteriormente conformarán las estrategias plateadas

de tal forma que respondan a los supuestos factores de cada escenario. El método de

escenarios plantea esbozar futuros posibles basados en tendencias o en la aplicación de la

prospectiva. En este contexto se plantean las siguientes interrogantes:

 196

a) ¿Qué puede suceder?

b) ¿Qué podemos hacer?

c) ¿Qué haremos?

d) ¿Cómo lo haremos?

Según Godet (2011), escenario es “un conjunto formado por la descripción de una

situación futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a

una situación futura” (p. 89). Los escenarios tienen por finalidad estimar los distintos

resultados que se obtendrán en base a la información plasmada en las matrices EFE y EFI,

entendiendo que los factores vinculados a cada una de ellas tendrán una especial importancia

sobre el desempeño de Conttento SAC frente a la estrategia por la cual finalmente se decida.

8.2.1. Descripción de escenarios considerados.

Escenario 1

Para finalizar el 2021, el Perú será un país donde se fortalezcan los signos de

democracia y se acreciente la participación directa de la ciudadanía, de la mano con las

instituciones del estado; ello hará un manejo con amplia responsabilidad de parte de las

autoridades. Consideramos que el ambiente político incide en las inversiones que realice la

empresa Conttento SA.C.

En el ámbito social, el Perú será un país integral culturalmente, incrementando la

calidad educativa en todos los extractos de la población. También existe una preocupación

política por el cuidado del medio ambiente.

Escenario 2

El país continuará teniendo un sistema democrático débil, esto por los

acontecimientos en la coyuntura política que vienen presentando el país. En el aspecto social,

si bien es cierto anteriormente los gobiernos les dieron prioridad a los programas sociales,
 197

estos siguen sin satisfacer las necesidades de pobreza en la población. La violencia e

inseguridad son aspectos que atentan contra la seguridad interna del país.

8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios

Tabla 45

Elección de la Estrategia con Escenarios

Escenario 1 Escenario 2
Estrategia 1
Servicios diferenciados Sí Sí
que atiende la empresa
Conttento S.A.C

Estrategia 2 Sí No
Desarrollo de nuevos
servicios que atiende
Conttento S.A.C

8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC

En la siguiente matriz se analizaron las tres estrategias seleccionadas de la matriz de

decisión. Esta matriz permite evaluar las estrategias sobre la base de los factores claves de

éxito, externos e internos, identificados anteriormente. Como resultado de las estrategias

analizadas obtuvieron un puntaje de 1.79 estableciéndose la estrategia de Diferenciación del

servicio que brinda Conttento SAC para lograr mayor posicionamiento y concientización y,

así, fomentar el negocio.

D´Alessio (2015) sostiene que la matriz MPEC es “una herramienta que evalúa las

estrategias posibles, con base en la identificación previa de factores críticos de éxito, externos

e internos” (p. 251), según se muestra en la Tabla 46. Esta matriz permite a Conttento

reconocer en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores para el negocio,

a partir de la evaluación de los factores externos e internos que lo impactan.

Los pasos que se realizaron para elaborar una matriz MPEC son las siguientes:
 198

a) Factores claves para la selección, dado por las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas relevantes.

b) Asignación de un puntaje para cada de los factores claves, en una escala de 0 a 1

para las oportunidades y amenazas. Establecimiento de la ponderación en la

misma escala para las amenazas y las oportunidades.

c) Evaluación en una escala de 1 a 4 el grado de atractividad de cada de las

estrategias respecto a los factores claves. (1= no atractivo, 2 = poco atractivo, 3 =

atractiva y 4 = muy atractiva).

La MCPE evalúa objetivamente qué estrategias se encuentran alineadas sobre la base

de la identificación previa de los factores críticos de éxito internos y externos. La aplicación

de esta matriz busca contrastar las estrategias con los factores críticos de éxito externos e

internos. Las estrategias que obtengan un puntaje igual o superior a 5.4 serán retenidas para

las siguientes evaluaciones. Además, las estrategias son evaluadas en un rango del uno al

cuatro, con lo cual se calificará el atractivo de cada estrategia (D’Alessio, 2014). Del análisis

realizado se seleccionaron cuatro de diecinueve estrategias, las cuales se podrán apreciar más

adelante en la Tabla 46.

Tabla 46

Matriz de Planeamiento Estratégico Cuantitativo de Conttento

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4

Realización de
promociones y sorteos
Reducir costos
que impacten en épocas
operativos mediante la
festivas como día del
Marketing: Ubicarse mejor en mejora de procesos con
padre, de la madre, Plan Operacional (D1 -
el posicionamiento de marca el fin de optimizar los
fiestas navideñas. (O5 - D3 - A1) y desarrollo de
(D2- D3 -O2); y, realizar la costos y disponer de
O1 - O5 - O6), desarrollo productos: Se deben
estrategia de diferenciación y mayor liquidez; y;
de productos: Se deben desarrollar planes de
servicio al cliente, mediante el penetración de
desarrollar planes de diversificación de
uso de tecnología de punta, mercados: Es necesario
diversificación de juegos, juegos, que deben
para mejorar la calidad de los la implementación de
que deben basarse en el basarse en el
juegos y, de esta manera, crear salas y casinos
conocimiento de las conocimiento de las
valor agregado a los tragamonedas en las
preferencias de los preferencias de los
programas de la empresa provincias no atendidas
usuarios; y; Inversión en usuarios.
Conttento SAC. del país dada la
infraestructura que
demanda que existe en
posibilite la generación
regiones fuera de Lima.
del casino en línea con
productos innovadores.

Desarrollo de productos o
Condiciones de Mercado servicios Estrategia Funcional Estrategia Funcional
FACTORES CLAVES Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

Oportunidades
Tendencia de la población hacia actividades de entretenimiento en un 15%. 0.10 3.00 0.30 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.3
Mejora de políticas públicas para el sector por parte de Mincetur y entidades afines. 0.07 4.00 0.28 4.00 0.28 2.00 0.14 3.00 0.21
Ingreso de nuevos proveedores de máquinas tragamonedas. 0.07 2.00 0.14 3.00 0.21 2.00 0.14 2.00 0.14
Crecimiento del sector vivienda en Lima, el cual impacta en el segmento de consumidores. 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 2.00 0.12 2.00 0.12
Desarrollo de nuevas tecnologías. 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
Mejoramiento de las redes de comunicaciones (Online) 7.98 a partir del 2014. 0.04 3.00 0.12 3.00 0.12 2.00 0.08 2.00 0.08
Tendencia de crecimiento del sector en otras provincias. 0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16
Crecimiento del sector de entretenimiento en Lima. 0.03 3.00 0.09 3.00 0.09 3.00 0.09 3.00 0.09
Amenaza -
 200

Competencia de apuestas deportivas 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10 2.00 0.10
Cambios en la normatividad vigente de apuestas 0.1 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20
Ingresos de competidores posicionados en el mercado 0.02 2.00 0.04 2.00 0.04 2.00 0.04 2.00 0.04
El mercado es muy sensible al cambio tecnológico 0.03 2.00 0.06 2.00 0.06 2.00 0.06 2.00 0.06
Desarrollo de juegos similares (sustitutos) 0.04 2.00 0.08 3.00 0.12 2.00 0.08 2.00 0.08
Inestabilidad Jurídica y Tributaria 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16
El precio del dólar afecta, ya que un dólar fortalecido incrementa el costo de las máquinas. 0.06 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12
Predominio de negocios de altas inversiones. 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14
Fortalezas -
Servicio e Instalaciones modernas, amigable y segura. Elementos funcionales 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
Amplia experiencia en el sector de tragamonedas 0.10 3.00 0.30 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
Servicio único teniendo; procesos claros, efectivos 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
I&D: bajos costos. 0.15 3.00 0.45 3.00 0.45 2.00 0.30 2.00 0.30
Cultura organizacional, manteniendo al personal calificado y totalmente en compromiso 0.15 4.00 0.60 4.00 0.60 2.00 0.30 2.00 0.30
Capital vinculado y estrategia con los clientes 0.10 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
Debilidades - -
Pocos sistemas de información 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16
Pocas estrategias de marketing 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16
Stock de productos importados. 0.07 1.00 0.07 1.00 0.07 1.00 0.07 1.00 0.07
Curva de experiencia reciente. 0.07 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14
Puntaje de Atractividad 2.00 5.47 5.94 4.16 4.63
 En la Tabla 46, se muestra la MCPE para Conttento SAC. De acuerdo con lo

analizado en la MCPE, las estrategias más atractivas para el sector transporte de carga

terrestre comercial son las siguientes:

Estrategia 1: Realización de promociones y sorteos que impacten en épocas festivas

como día del padre, de la madre, fiestas navideñas. (O5 - O1 - O5 - O6), desarrollo de

productos: Se deben desarrollar planes de diversificación de juegos, que deben basarse en el

conocimiento de las preferencias de los usuarios; y; Inversión en infraestructura que posibilite

la generación del casino en línea con productos innovadores.

Estrategia 2: Marketing: Ubicarse mejor en el posicionamiento de marca (D2- D3 -

O2); y, realizar la estrategia de diferenciación y servicio al cliente, mediante el uso de

tecnología de punta, para mejorar la calidad de los juegos y, de esta manera, crear valor

agregado a los programas de la empresa Conttento.

Estrategia 3: Plan Operacional (D1 - D3 - A1) y desarrollo de productos: Se deben

desarrollar planes de diversificación de juegos, que deben basarse en el conocimiento de las

preferencias de los usuarios.

Estrategia 4: Reducir costos operativos mediante la mejora de procesos con el fin de

optimizar los costos y disponer de mayor liquidez; y; penetración de mercados: Es necesario

la implementación de salas y casinos tragamonedas en las provincias no atendidas del país

dada la demanda que existe en regiones fuera de Lima.

8.4. Descripción de Estrategia Seleccionada

Se ha seleccionado la Estrategia 1: Diferenciación del servicio que brinda Conttento

que ha sido corroborada con la estrategia del Océano azul, la cual permitirá un cambio

necesario ante la atracción del público objetivo al cual se dirige la empresa. Las acciones de

diferenciación en el caso de la empresa Conttento van de la mano con la innovación mediante

la adquisición de máquinas novedosas o atractivas para incrementar la oferta de las salas

 202

actuales; y la apertura de una nueva sala en el distrito de Los Olivos, lo que repercutirá con el

incremento frecuente de los procesos de la cadena de valor impactando en el desarrollo de

nuevos productos que ofrezca la sala de tragamonedas Conttento.

8.5. Descripción de estrategia contingente

La estrategia contingente que se ha diseñado es: Implementación de un área de

atención al cliente y de esta manera recoger las inquietudes y reclamos para poder mejorar la

calidad de servicio al cliente.

 203

Capítulo IX. Implantación de la Estrategia

9.1. Mapa de la estrategia

En esta fase se evaluaron las cuatro perspectivas que nos brinda la metodología del

Balanced Scorecard. Las perspectivas son aprendizaje interno, procesos, clientes, y

perspectivas financieras.

9.1.1. Aprendizaje interno

De acuerdo con lo establecido por Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas

(capital de la información) y el clima (capital organizativo) que sustentan a los procesos que

crean valor.

9.1.2. Procesos

Según Kaplan y Norton (2008), la perspectiva de procesos identifica los factores

claves de la organización que llevarán a obtener los objetivos financieros y de clientes.

9.1.3. Clientes

Kaplan y Norton (2008) definieron la perspectiva de cliente como aquella que

comprende indicadores de resultado tales como la satisfacción, la retención y el crecimiento,

así como indicadores para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes

deseados. La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia.

9.1.4. Financiera

Según Kaplan y Norton (2008), la perspectiva financiera describe los resultados

tangibles de la estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno sobre la

inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente.

El mapa de la estrategia presenta la forma como la organización genera valor, bajo las

cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y aprendizaje.

 204

Figura 20. Mapa Estratégico. Adaptado desde Kaplan y Norton (2008)

 205

9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia

En la Tabla 47, se plantean los objetivos específicos que han sido planteados de

acuerdo a las cuatro perspectivas del BSC.

Tabla 47

Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia

Perspectiva Objetivos estratégicos Objetivos específicos

Aumentar la rentabilidad.
Incrementar las ventas.
Financiera
Controlar y reducir los gastos de
administración y de ventas.
Elevar la rentabilidad sobre patrimonio (ROE)
Incrementar la utilidad antes de impuesto
(EBITA)
Aumentar las ventas netas
Reducir los gastos de administración
Reducir los gastos de ventas

Elevar la cuota de mercado. Incrementar la participación de mercado

Clientes Aumentar el nivel de satisfacción de los Elevar el índice de satisfacción al cliente
clientes. (según encuesta)
Incrementar el índice de ocupabilidad promedio
Aumentar la ocupación promedio por máquina
Proceso por máquina.
interno Reducir el tiempo de paralización promedio por Disminuir el tiempo inoperativo de las
máquina por daños o mal funcionamiento. máquinas
Retener el talento. Reducir la rotación laboral
Elevar la tasa de ingreso promedio por
Aumentar la producción de los trabajadores
trabajador
Aprendizaje Mejorar las destrezas del personal, a través de Aumentar la cantidad de horas de capacitación
y desarrollo capacitaciones por trabajador
Consolidar los objetivos personales de los
Incrementar el índice de clima laboral
colaboradores de Conttento SAC con los
(satisfactorio)
objetivos de la institución
Nota: Adaptado de Administración estratégica: conceptos y casos (p. 174), por A. Thompson y A. J. Strickland,
2011, México D.F., México: McGraw-Hill.

9.3. Indicadores para los objetivos específicos

En la Tabla 48 se pueden visualizar los indicadores estratégicos, los que están

alineados a los objetivos presentados y se utilizarán para hacer las mediciones a lo largo del

período de implementación de este planeamiento estratégico. Posteriormente, se establecerán

las metas cuantitativas para cada uno de estos indicadores.

Tabla 48

Indicadores para los Objetivos Estratégicos

Perspectiva
Objetivos estratégicos Objetivos específicos Indicadores
Elevar la rentabilidad sobre
Rentabilidad sobre patrimonio (ROE)
patrimonio (ROE)
Aumentar la rentabilidad. Incrementar la utilidad antes de
Utilidad antes de impuesto (EBITA)
impuesto (EBITA)
Financiera Incrementar las ventas. Aumentar las ventas netas Ventas netas
Reducir los gastos de Gastos de administración como porcentaje de las
Controlar y reducir los gastos de administración y de administración ventas
ventas.
Reducir los gastos de ventas Gastos de ventas como porcentaje de las ventas
Incrementar la participación de
Elevar la cuota de mercado. Tasa de participación de mercado
mercado
Clientes Elevar el índice de satisfacción al
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes. Nivel de satisfacción al cliente
cliente (según encuesta)
Incrementar el índice de ocupabilidad promedio por Aumentar la ocupación promedio
Ocupabilidad de máquinas
máquina. por máquina
Proceso interno
Reducir el tiempo de paralización promedio por Disminuir el tiempo inoperativo
Tiempo de paralización de las máquinas
máquina por daños o mal funcionamiento. de las máquinas
Retener el talento. Reducir la rotación laboral Índice de rotación laboral
Elevar la tasa de ingreso
Aumentar la producción de los trabajadores Ingresos promedio por trabajador
promedio por trabajador
Aprendizaje y desarrollo Mejorar las destrezas del personal, a través de Aumentar la cantidad de horas de
Horas de capacitación por trabajador
capacitaciones capacitación por trabajador
Consolidar los objetivos personales de los Incrementar el índice de clima
colaboradores de Conttento SAC con los objetivos de la laboral (satisfactorio) Índice de clima laboral
institución
9.4. Metas para los objetivos específicos

Después de haber identificado cada indicador de los objetivos estratégicos, es muy

importante establecer las metas. Esta fijación involucra compromisos individuales y/o de

áreas específicas en la empresa Conttento. De manera que la elección de cada meta debe ser

objetiva, procurando que no sea excesivamente conservadora, pero a la vez ambiciosamente

razonable.

Para lograr este cometido, el Sponsor Management Consulting (2016) refiere que las

metas deben de cumplir los siguientes requisitos: (a) ser retadoras y, por tanto, que orienten la

actuación de las personas a superar su performance actual sobre el objetivo; (b) ser

asequibles, de forma que no provoquen desmotivación o indiferencia en las personas

responsables de su obtención; y (c) ser gestionables para el resto de años que abarque el plan

estratégico de la compañía. Las metas que se plantean para Conttento se plasman en la Tabla

49.

Es importante indicar que la meta de incremento en ventas se ha calculado en dos

partes. Primero, se hace una estimación sin considerar la implementación de este

planeamiento estratégico, la cual se calcula a partir del crecimiento promedio que el mercado

ha tenido hasta ahora, que de acuerdo con De la Vega (2018) es del 7% anual. Dado que la

empresa Conttento no ha logrado alcanzar esta cifra, sino que ha sido 4.6% en 2015 y 4.0%

en 2016, se estima un 4.3% promedio.

Tabla 49

Metas para los Objetivos Específicos

Metas
Objetivo específico Indicador
2017 2018 2019 2020 2021
Elevar la rentabilidad sobre
patrimonio (ROE) Rentabilidad sobre patrimonio (ROE) 8.48% 27.62% 61.22% 101.39%

Incrementar la utilidad antes

de impuesto (EBITA) Utilidad antes de impuesto (EBITA) 783,913 2,701,418 5,988,259 9,918,303

Aumentar las ventas netas Ventas netas 4,545,318 7,877,490 15,149,201 21,407,336 30,036,633
Reducir los gastos de
Gastos de administración como porcentaje de las ventas 4.65% 4.50% 4.35% 4.20% 4.05%
administración

Reducir los gastos de ventas Gastos de ventas como porcentaje de las ventas 88.36% 88.06% 87.76% 87.46% 87.16%

Elevar el índice de satisfacción

al cliente (según encuesta) Nivel de satisfacción al cliente 80.00% 85.00% 90.00% 93.00% 95.00%

Aumentar la ocupación
promedio por máquina Ocupabilidad de máquinas 62.0% 64.0% 66.0% 68.0% 70.0%

Disminuir el tiempo
inoperativo de las máquinas Tiempo de paralización de las máquinas 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0%
Índice de rotación laboral
Reducir la rotación laboral 13.0% 11.5% 10.0% 8.5% 7.0%
Elevar la tasa de ingreso
Ingresos promedio por trabajador 7,460 7,969 8,663 9,351
promedio por trabajador 6,887
Aumentar la cantidad de horas Horas de capacitación por trabajador 18 22 26 31
de capacitación por trabajador 15

Incrementar el índice de clima Índice de clima laboral

72.0% 80.0% 86.0% 92.0% 95.0%
laboral (satisfactorio)
 En segundo lugar, se ha hecho una estimación considerando la implementación de

este planeamiento estratégico y dichos cálculos se presentan en la Tabla 50. Se observa que a

la tasa sin plan se le debe sumar el efecto de las siguientes iniciativas: (a) aumento de

capacidad instalada por adquisición de nuevas máquinas para las salas actuales, (b) aumento

de la ocupabilidad, y (c) apertura de la sala nueva, lo que se dará en 2017 y su efecto se

percibirá a partir de este año y en especial durante 2018.

El aumento que se produce por la apertura de la nueva sala se sustenta en el hecho de

que la inversión es aproximadamente cinco veces el monto que Conttento tiene en activos

fijos para el año 2016. Esto implica que la sala será más grande que el conjunto de los sitios

que se operan en este momento.

Tabla 50

Tasa de Crecimiento de Ventas con la Implementación del Planeamiento Estratégico

Elementos Actual Metas

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Crecimiento promedio del mercado 7.0% 7.0% 7.0% 7.0% 7.0% 7.0% 7.0%
Crecimiento de ventas Conttento 4.6% 4.0%
Razón de crecimiento
Conttento/mercado 66.0% 57.1%

Crecimiento esperado sin plan

estratégico 4.3% 4.3% 4.3% 4.3% 4.3%
Efectos del plan estratégico
Aumento de capacidad instalada
(salas actuales) 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0%
Aumento de ocupabilidad 2.0% 2.0% 2.0% 2.0% 2.0%
Apertura de sala nueva 0.0% 60.0% 80.0% 30.0% 30.0%
Tasa de crecimiento en ventas 14.3% 73.3% 92.3% 41.3% 40.3%

9.5. Iniciativas

Son las acciones que se realizarán para alcanzar cada uno de los objetivos específicos

(estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento). Para identificar el avance de cada

indicador, se hace uso de las tecnologías de medición que semaforizan según su avance,

mostrando con los colores: verde, naranja y rojo, y se puede apreciar en la siguiente tabla.
 210

Tabla 51

Iniciativas de la Perspectiva Financiera

Objetivo específico
Elevar la rentabilidad sobre
patrimonio (ROE)
Incrementar la utilidad antes de
impuesto (EBITA)
Aumentar las ventas netas
Reducir los gastos de
administración
Reducir los gastos de ventas
Rango de semáforo
Iniciativas
Verde Naranaja Rojo
Inversión en la implementación de una
>=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
nueva sala en Los Olivos
Política de reinversión de utilidades
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
retenidas
Adquirir nuevas máquinas para las salas
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
existentes
Implementar un plan de tercerización en
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
áreas de soporte técnico
Desarrollar un plan de análisis de costos por
usuario >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Establecer acuerdos de abastecimiento y
crédito directo con los principales >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
proveedores

Tabla 52

Iniciativas de la Perspectiva Clientes

Rango de semáforo
Objetivo específico Iniciativas
Verde Naranaja Rojo
Aumentar la cantidad de eventos de
>=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
entretenimiento
Incrementar la
participación de Implementar bonos por fidelidad (frecuencia) >=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
mercado Implementar servicio por venta (atención
personalizada a los clientes por diferentes canales) >=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %

Desarrollar investigación de mercado >=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %

Mejorar el servicio de atención en salas >=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
Elevar el índice de
satisfacción al cliente Aumentar el nivel de percepción de seguridad
>=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
(según encuesta) (más agentes visibles)
Realizar promociones con proveedores de
productos anclas >=100% 99.9 y 97.0% < 97.0 %
 211

Tabla 53

Iniciativas de la Perspectiva Procesos Internos

Rango de semáforo
Objetivo específico Iniciativas
Verde Naranaja Rojo
Rediseñar la distribución de las salas existentes >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Diseñar protocolos de atención por área y por
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Aumentar la horarios, para ampliar la estadía promedio
ocupación promedio Establecer programa de prevención de
por máquina abastecimiento frente a la escasez de insumos >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
críticos
Fortalecer políticas de seguridad >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Perfeccionar los procedimientos de control de
calidad >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Disminuir el tiempo
inoperativo de las Implementar plan de mantenimiento preventivo >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
máquinas Crear plan de prevención de abastecimiento de
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
repuestos para las máquinas tragamonedas

Tabla 54

Iniciativas de la Perspectiva de Aprendizaje y Control

Rango de semáforo
Objetivo específico Iniciativas
Verde Naranaja Rojo
Implementar programa interno de
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
coaching
Establecer políticas de ascenso a través
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
de capacitaciones
Elevar la tasa de ingreso Capacitar sobre el manejo adecuado de
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
promedio por trabajador los insumos y atención a clientes
Capacitar sobre habilidades blandas
Aumentar la cantidad de (liderazgo, trabajo en equipo, >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
horas de capacitación por expresión, búsqueda de soluciones)
trabajador Crear plan de capacitación para manejo
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
de eventos
Fijar competencias por áreas y metas de
desarrollo personal >=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
Incrementar el índice de
clima laboral (satisfactorio) Implementar actividades semestrales de
>=100% 99.9 y 95.0% < 95.0 %
integración

De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), en el Balanced Scorecard el color verde se

utiliza para representar el hecho de que el indicador propuesto ha alcanzado o superado está

igual o por arriba de la meta planteada; en otras palabras, el objetivo se ha cumplido o la meta

se ha superado. En cambio, con el color naranja se muestra un avance inferior a la meta

esperada, pero se considera que aún hay un buen desempeño; mientras que con el color rojo
 212

se señala que el valor obtenido para el indicador está altamente desfasado con la meta que se

había propuesto para el mismo.

9.6. Responsable de cada una de las iniciativas

Son todas las actividades que se realizarán con el fin de llegar o superar las metas

trazadas. Estas metas, son de alguna manera la razón por la se cual elige y evalúa un

indicador, de esta forma la gerencia pueda tomar acciones y determinar cuánto se debe

invertir para que la estrategia elegida logre resultados favorables. El desarrollo de las

iniciativas que vamos a proponer va a implicar un cambio radical en el estilo de dirección de

la empresa Conttento. En el transcurso de la elaboración del presente plan estratégico, la

gerencia de Conttento ha mostrado su total disposición y compromiso para asimilarlo, con la

finalidad de hacer que la empresa siga creciendo y que la gestión perdure en el tiempo, toda

vez que es una empresa de capital 100% del exterior.

La adopción de las estrategias planteadas y la implementación de las iniciativas que

proponemos van a sentar las bases para que Conttento tenga un crecimiento sostenible en el

tiempo y con un menor riesgo de pérdida de la continuidad de los negocios. Se han

identificado 27 iniciativas clasificadas en cuatro grupos según su finalidad que Conttento

pueda implementar para lograr sus expectativas estratégicas. Sin embargo, vamos a establecer

una metodología para priorizarlas, de modo tal que su implementación sea factible con la

disponibilidad de recursos con que se cuenta.

Cabe mencionar, que toda vez que es la primera vez que Conttento pasa por un

proceso de planeación estratégica, el número de iniciativas identificadas podría parecer

elevado. Estas iniciativas identificadas se han definido siguiendo el proceso de planificación

que los autores Kaplan y Norton proponen para el alineamiento de la organización y la

estrategia. En la Tabla 55, muestra las iniciativas, las metas anuales y responsable encargado

del cumplimiento de cada objetivo.

Tabla 55

Responsables por Iniciativas de la Perspectiva Financiera

Valores Metas
Objetivo específico Indicador actuales Responsable Iniciativas
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Elevar la rentabilidad Rentabilidad Inversión en la
sobre patrimonio sobre patrimonio 28.68% Gerente General 8.48% 27.62% 61.22% 101.39% implementación de una
(ROE) (ROE) nueva sala en Los Olivos

Incrementar la utilidad Utilidad antes de Gerente de

9,918,303 Política de reinversión de
antes de impuesto impuesto 246,972 Administración 783,913 2,701,418 5,988,259 utilidades retenidas
(EBITA) (EBITA) y Finanzas

Aumentar las ventas Adquirir nuevas máquinas

Ventas netas 3,976,308 Gerente General 4,545,318 7,877,490 15,149,201 21,407,336 30,036,633
netas para las salas existentes

Gastos de Gerente de Implementar un plan de

Reducir los gastos de administración
administración como porcentaje 4.80% Administración 4.65% 4.50% 4.35% 4.20% 4.05% tercerización en áreas de
de las ventas y Finanzas soporte técnico
Desarrollar un plan de
análisis de costos por usuario
Gastos de ventas Gerente de
Reducir los gastos de
como porcentaje 88.71% Administración 88.36% 88.06% 87.76% 87.46% 87.16% Establecer acuerdos de
ventas abastecimiento y crédito
de las ventas y Finanzas
directo con los principales
proveedores
 214

Tabla 56

Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Clientes

Valores Metas
Objetivo específico Indicador actuales Responsable Iniciativas
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Aumentar la cantidad de eventos de
entretenimiento
Incrementar la Tasa de Gerente de Implementar bonos por fidelidad
participación de participación de 0.162% 0.173% 0.281% 0.505% 0.667% 0.875% (frecuencia)
Ventas
mercado mercado
Implementar servicio por venta
(atención personalizada a los clientes
por diferentes canales)
Desarrollar investigación de mercado
Mejorar el servicio de atención en salas
Elevar el índice de Nivel de satisfacción Gerente de Aumentar el nivel de percepción de
satisfacción al cliente 70.00% 80.00% 85.00% 90.00% 93.00% 95.00%
al cliente Ventas seguridad (más agentes visibles)
(según encuesta)
Realizar promociones con proveedores
de productos anclas
 215

Tabla 57

Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Procesos Internos

Valores Metas
Objetivo específico Indicador actuales Responsable Iniciativas
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Rediseñar la distribución de las salas
existentes
Diseñar protocolos de atención por área y
Gerente de por horarios, para ampliar la estadía
Aumentar la Ocupabilidad
60.0% Administración y 62.0% 64.0% 66.0% 68.0% 70.0% promedio
ocupación promedio de máquinas
Finanzas
por máquina Establecer programa de prevención de
abastecimiento frente a la escasez de
insumos críticos
Fortalecer políticas de seguridad
Tiempo de
Perfeccionar los procedimientos de control
paralización de
de calidad
las máquinas
Disminuir el tiempo 9.0% Gerente de Logística 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% Implementar plan de mantenimiento
inoperativo de las
preventivo
máquinas
Crear plan de prevención de
abastecimiento de repuestos para las
máquinas tragamonedas
 216

Tabla 58

Responsables por Iniciativas de la Perspectiva de Aprendizaje y Control

Valores Metas
Objetivo específico Indicador actuales Responsable Iniciativas
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Índice de rotación
Gerente de Implementar programa interno de coaching
laboral
Reducir la rotación laboral 15.0% Recursos 13.0% 11.5% 10.0% 8.5% 7.0%
Establecer políticas de ascenso a través de
Humanos
capacitaciones
Gerente de
Elevar la tasa de ingreso Ingresos promedio Capacitar sobre el manejo adecuado de los
Recursos
promedio por trabajador por trabajador 6,627 6,887 7,460 7,969 8,663 9,351 insumos y atención a clientes
Humanos
Horas de Capacitar sobre habilidades blandas (liderazgo,
capacitación por Gerente de trabajo en equipo, expresión, búsqueda de
Aumentar la cantidad de horas trabajador soluciones)
Recursos 15 18 22 26 31
de capacitación por trabajador 12
Humanos Crear plan de capacitación para manejo de
eventos
Índice de clima Fijar competencias por áreas y metas de
Gerente de
Incrementar el índice de clima laboral desarrollo personal
65.0% Recursos 72.0% 80.0% 86.0% 92.0% 95.0%
laboral (satisfactorio) Implementar actividades semestrales de
Humanos
integración
9.7. Presupuesto de cada una de las Iniciativas

En los capítulos anteriores, se desarrollaron las dos primeras etapas del planteamiento

estratégico: (a) la primera etapa de la formulación, que es la de planeamiento, y que amerita

un gran esfuerzo; y (b) la segunda etapa, que es la del desarrollo de la implementación de las

estrategias, y que es la más difícil. Ahora debe desarrollarse la tercera etapa del

planteamiento estratégico, que es la evaluación y control que se efectúa durante todo el

proceso.

Según D’Alessio (2014), el proceso estratégico tiene dos características

fundamentales: (a) es interactivo, porque participa mucha gente; y (b) es iterativo, porque se

está realimentando permanentemente. La evaluación y control son procesos que se

manifiestan permanentemente, especialmente porque la intensidad y frecuencia de los

cambios en el entorno, la competencia, y la demanda provocan la necesidad de un

planeamiento estratégico dinámico.

Se desarrollará un tablero de control para tener una visión integral del sector y facilitar

la evaluación de la estrategia por medición y comparación.

Perspectivas de Control.

El tablero de control fue planteado por Kaplan, y Norton (2001) como una

herramienta para el cierre del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace,

lo que da alineamiento estratégico que lleva a lograr cuatro resultados: (a) accionistas

satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) empleados motivados

(D’Alessio, 2008).

Asimismo, existen indicadores que ayudan a conducir el proceso de implementación y

a conocer si los objetivos se están alcanzando. Estos se detallan desde cuatro perspectivas,

que son las siguientes: (a) interna, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera. En la siguiente

tabla se presenta el presupuesto por cada iniciativa.

 218

Tabla 59

Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva Financiera

Inversión Proyección
Iniciativas 2017 2018 2019 2020 2021
inicial
Inversión en la implementación de
7,618,720
una nueva sala en Los Olivos
Política de reinversión de utilidades
retenidas 3,000
Adquirir nuevas máquinas para las
117,823 103,095 88,367 73,639 58,911
salas existentes
Implementar un plan de tercerización 30,000 30,750 31,519 32,307 33,114
en áreas de soporte técnico 6,000

Desarrollar un plan de análisis de

10,000
costos por usuario
Establecer acuerdos de
abastecimiento y crédito directo con
4,500
los principales proveedores
Total 7,760,043 133,095 119,117 105,158 91,218 33,114

Kaplan, y Norton (2000), establecieron que las perspectivas de los clientes permiten

que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes, es decir, (a)

satisfacción, (b) fidelidad, (c) retención, (d) adquisición, y (e) rentabilidad, con los segmentos

de clientes seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las

propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados

seleccionados. Por lo tanto, se busca generar satisfacción en los clientes brindando un

servicio de calidad mediante las siguientes iniciativas:

Tabla 60

Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Clientes

Inversión Proyección
Iniciativas 2017 2018 2019 2020 2021
inicial
Aumentar la cantidad de eventos de
72,000 73,800 75,645 77,536 79,475
entretenimiento
Implementar bonos por fidelidad
(frecuencia) 45,453 78,775 151,492 214,073 300,366
Implementar servicio por venta
(atención personalizada a los clientes 12,000 18,000 18,450 18,911 19,384 19,869
por diferentes canales)
Desarrollar investigación de mercado
8,000
 219

Mejorar el servicio de atención en

salas 6,000 14,400 14,760 15,129 15,507 15,895
Aumentar el nivel de percepción de
168,000 172,200 176,505 180,918 185,441
seguridad (más agentes visibles)
Realizar promociones con
proveedores de productos anclas 2,200
Total 28,200 317,853 357,985 437,682 507,418 601,045

Según Kaplan, y Norton (2000), en la perspectiva del proceso interno los directivos

identifican los procesos críticos en los que deben sobresalir con excelencia si es que quieren

satisfacer los objetivos de los segmentos de accionistas y de clientes.

Tabla 61

Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Procesos Internos

Inversión Proyección
Iniciativas
inicial 2017 2018 2019 2020 2021
Rediseñar la distribución de las salas
48,000 52,000 60,000
existentes
Diseñar protocolos de atención por
área y por horarios, para ampliar la
6,000
estadía promedio
Establecer programa de prevención
de abastecimiento frente a la escasez
4,500
de insumos críticos
Fortalecer políticas de seguridad 8,000 8,000
8,000
Perfeccionar los procedimientos de
control de calidad 5,000
Implementar plan de mantenimiento
preventivo 3,500
Crear plan de prevención de
abastecimiento de repuestos para las 8,000
máquinas tragamonedas
Total 83,000 - 60,000 - 68,000 -

Kaplan, y Norton (2000) indicaron que los objetivos de la perspectiva de aprendizaje

y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos

ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Estos objetivos son los inductores necesarios

para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de

mando. En el Anexo 10 se presenta el cronograma de implementación por iniciativas.

También en el Anexo 15 se presenta el presupuesto maestro del costo de la implementación

 220

de la sala la cual forma parte de la estrategia orgánica y de innovación que se ha planteado

para la implementación del plan estratégico.

Tabla 62

Presupuesto por Iniciativa de la Perspectiva de Aprendizaje y Control

Inversión Proyección
Iniciativas
inicial 2017 2018 2019 2020 2021
Implementar programa interno de 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
coaching 2,500
Establecer políticas de ascenso a
través de capacitaciones 4,000
Capacitar sobre el manejo adecuado
7,000 7,175 7,354 7,538 7,727
de los insumos y atención a clientes 6,500
Capacitar sobre habilidades blandas
(liderazgo, trabajo en equipo, 3,200 3,280 3,362 3,446 3,532
3,000
expresión, búsqueda de soluciones)
Crear plan de capacitación para
manejo de eventos 4,000
Fijar competencias por áreas y metas
de desarrollo personal 8,000
Implementar actividades semestrales
7,000 7,175 7,354 7,538 7,727
de integración 1,000
Total 29,000 19,700 20,130 20,571 21,023 21,486

En este capítulo, se han establecido, a través del tablero de control, los indicadores de

medición desde cuatro perspectivas: (a) interna, (b) aprendizaje, (c) clientes, y (d) financiera,

que ayudarán a monitorear lo consecución de los OCP planteados.

La perspectiva interna es la que concentra la mayor cantidad de indicadores de

control, debido a que Conttento necesita mejorar principalmente sus procesos críticos, en los

que debe sobresalir con excelencia. Las perspectivas de aprendizaje y clientes cuentan con

similar número de objetivos, y están orientadas a la capacitación y la integración con los

clientes. Finalmente, la perspectiva financiera es la que tiene menos objetivos sin que ello

implique menos importancia en el desarrollo de Conttento.

 221

Capítulo X. Evaluación

10.1. Evaluación Cualitativa

Ante la dinámica de los ambientes interno y externos es necesaria una revisión

estratégica analizando Diez de Castro y Redondo López, (1996) sostiene tres aspectos: (a) la

raíz, verificando la base subyacente de la estrategia de la organización, (b) la comparación de

los resultados actuales con los esperados y (c) la acción tomando medidas correctivas para

mejorar el desempeño. El proceso de evaluación es permanente e iterativo en el que se debe

cuestionar las estrategias m, objetivos, políticas, la estructura organizacional, entre otros.

“El proceso de evaluación de estrategias debe iniciar un cuestionamiento gerencial

sobre expectativas y supuestos, generar una revisión de objetivos y valores y por último

estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de evaluación” (Diez de

Castro & Redondo López, 1996). La evaluación de estrategias inicia un interrogatorio a nivel

gerencial sobre expectativas y supuestos, fomentar la verificación de objetivos y valores.

Finalmente, debe impulsar la creatividad para la generación de alternativas y criterios de

evaluación.

10.1.1. Criterios de evaluación

Según Rumelt (1980) “cualquier criterio se puede usar siempre y cuando tenga lógica

y coherencia, dado que lo que se desea es ver si las estrategias que se están implementando

van por buen camino o no”. Rumelt planteó que, “en la revisión de las estrategias, en primer

lugar, se debe evaluar la consistencia y consonancia, luego la factibilidad y se ha de cerrar

con la evaluación de la ventaja” (pág. 31).

Así mismo, “la consistencia evalúa que la estrategia no presente objetivos ni políticas

inconsistentes y que no haya objetivos ni políticas en conflicto. Muchas veces los

especialistas resuelven sus problemas específicos pero su solución puede afectar otras áreas

de la organización (Rumelt, 1980)”.

 222

La consonancia tiene que ver con la interacción. La estrategia debe representar una

respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren en él, la

mayoría de las tendencias son el resultado de las interacciones con otras tendencias.

La factibilidad es el criterio más crítico de todos, está asociada a los recursos físicos,

humanos y financieros, así como las capacidades, habilidades, competencias y talentos de las

personas. La estrategia no debe exigir demasiados recursos disponibles.

La ventaja es el criterio que ofrece ventaja sobre los competidores. Si una estrategia

no genera ventajas competitivas entonces, se asumen riesgos. La estrategia debe generar

ventajas competitivas.

Adicionalmente se tienen tres pasos para evaluar estrategias

a) Revisar el análisis externo e interno, que consiste en revisar las matrices EFE y EFI.

b) Evaluar el desempeño de los resultados obtenidos, que se fundamenta en criterios

cuantitativos y cualitativos.

c) Tomar acciones correctivas, lo cual implica hacer cambios para reposicionar la

organización, volviéndola competitiva para el futuro.

Pasos para evaluar

d) Primero: Revisar el análisis externo e interno, ello realizando un análisis de las

matrices EFE y EFI.

e) Segundo: Estimar el desempeño de la obtención de resultados, fundamentados en los

puntos de vista cuantitativos y cualitativos.

f) Tercero: Proponer y acatar acciones que generen correcciones. Ello implica realizar

modificaciones para reubicar la organización, haciéndola competitiva hacia el futuro.

10.1.2. Confrontación de la estrategia con los criterios

La estrategia genérica seleccionada que fue obtenida del método del océano azul fue

Innovación y uso de tecnologías emergentes, que comprenden estrategias específicas y

 223

acciones o iniciativas. Estas iniciativas de la estrategia seleccionada se evaluarán de acuerdo

a los cuatro criterios de Rumelt descritos anteriormente.

A continuación, se muestra el análisis realizado para la empresa Conttento.

Diferenciación e innovación fue la estrategia genérica seleccionada, resultado de la aplicación

del método Océano Azul, éstas involucran estrategias específicas y acciones o iniciativas, las

mismas que serán evaluadas según cuatro criterios de Rumelt mencionados anteriormente.

De la misma manera se llevará a cabo la evaluación constante haciendo uso de los

siguientes elementos:

a) Crear Sistemas de medición y monitoreo:

Proponer los indicadores de desempeño clave (KPI) que ayuden a tener una medición

cuantitativa sobre los resultados obtenidos de las actividades relacionadas con la variable a

controlar. Conttento SAC cuenta actualmente con KPIs orientados a los costos operativos.

b) Confrontación del desempeño real ante los objetivos establecidos:

Los indicadores que se proponen ayudaran a conocer el desempeño real con el

objetivo propuesto. Luego se ejecuta la comparación para monitorear el resultado previo. La

medición debe partir de una fuente confiable que muestre resultados alcanzados, como los

estados financieros; reporte de operaciones, reportes de ventas, recursos humanos entre otros.

c) Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario:

La evaluación del resultado permite ejecutar medidas que ayudan a corregir el

resultado en caso no existiera concordancia con lo esperado.

10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia

Rumelt (2013) sostuvo que los estados financieros básicos son el medio principal para

suministrar información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros

contables de la empresa a una fecha determinada. La planificación financiera es un dentro de

 224

las operaciones de la organización es de suma importancia ya que proporciona una guía,

coordina y controla las acciones de la dirección para lograr sus objetivos.

“Los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada que,

junto con los planes de producción y marketing, lleva a la empresa hacia metas estratégicas.

Esos planes a largo plazo consideran los desembolsos propuestos en activos fijos, actividades

de investigación y desarrollo, acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de

capital y fuentes importantes de financiamiento. También estarían incluidos el término de

proyectos existentes, líneas de productos o líneas de negocio, el pago o retiro de deudas

pendientes, líneas de productos o líneas de negocio, el pago o retiro de deudas pendientes y

cualquier adquisición planeada. Estos planes reciben el apoyo de una serie de planes anuales

de presupuestos y utilidades”. (Gitman, 2007)

Asimismo, se deben tomar en cuenta ciertos conceptos para el presente capítulo

como:

a) El valor temporal del dinero, este concepto es uno de los más importantes en

finanzas, el dinero que la empresa posee hoy es más valioso que el dinero que

tendrá en el futuro porque el dinero que tiene hoy puede invertirse y ganar

rendimientos positivos (Jiménez, 2011).

b) El riesgo y rendimiento, el riesgo es la posibilidad de pérdida financiera o, en un

sentido más definido, el grado de variación de los rendimientos relacionados con

un activo especifico. El rendimiento es la ganancia o pérdida total experimentada

sobre una inversión durante un periodo especifico, se calcula al dividir las

distribuciones en efectivo del activo durante un periodo más su cambio en valor,

entre su valor de inversión al inicio del periodo.

c) Flujos de efectivo, es un resumen de los flujos de efectivo de un periodo

especifico, permite comprender mejor los flujos operativos, de inversión y de

 225

financiamiento de la empresa y los reconcilia con los cambios en su efectivo y sus

valores negociables durante el periodo. La inversión inicial, las entradas de

efectivo operativas y el flujo de efectivo terminal representan en conjunto los flujos

de efectivo relevantes de un proyecto. Estos flujos de efectivo son vistos como los

flujos de efectivo incrementales después de impuestos que se atribuyen al proyecto

propuesto. Representan cuanto mejorara o empeorara la empresa si decide poner en

marcha la propuesta.

d) Estado de ganancias y pérdidas, proporcionan un resumen financiero de los

resultados operativos de la empresa durante un periodo especifico. Cada rubro de

este estado se expresa como un porcentaje de las ventas. Los estados de ganancias

y pérdidas de tamaño común son de gran utilidad para comparar el rendimiento a

través de los años. “Tres índices de rentabilidad citados con frecuencia y que se

pueden leer directamente en el estado de ganancias y pérdidas son: (1) el margen

de utilidad bruta, (2) el margen de utilidad operativa y (3) el margen de utilidad

neta” (Gitman, 2007).

e) Balance general, presenta un estado resumido de la situación financiera de la

empresa en un momento especifico. Este estado equilibra los activos de la empresa

frente a su financiamiento que puede ser deuda o patrimonio. Se hace una

distinción importante entre los activos y pasivos a corto y a largo plazo.

En los siguientes puntos se analizará la situación financiera de la empresa en el

horizonte de cinco años (2017 a 2021) tomando en cuenta su proyección con y sin la

implementación de las iniciativas estratégicas.

10.2.1. Inversión inicial

Lo primero que debe estimarse es la inversión inicial que conlleva la implementación

de este planeamiento estratégico. Anteriormente se han listado las iniciativas a desarrollar y

 226

el presupuesto de cada una de ellas, con lo que se ha preparado el resumen que se presenta en

la Tabla 63. Estas iniciativas se han clasificado por perspectiva y se han sumado,

considerando no solo la inversión inicial, sino también las erogaciones que deberán hacerse

durante los cinco años próximos.

También se ha incluido el capital de trabajo, necesario para soportar el crecimiento de

ventas, especialmente el asociado a la apertura de una nueva sala en Los Olivos.

Tabla 63

Inversión Inicial

Perspectiva Inversión Proyección

inicial 2017 2018 2019 2020 2021
Financiera 7,760,043 133,095 119,117 105,158 91,218 33,114
Clientes 28,200 317,853 357,985 437,682 507,418 601,045
Procesos internos 83,000 - 60,000 - 68,000 -
Aprendizaje y control 29,000 19,700 20,130 20,571 21,023 21,486
Capital de trabajo 739,771
Total 8,640,013 470,648 557,232 563,411 687,659 655,645

10.2.2. Costo de los fondos

La inversión inicial será financiada en un 70% con aporte de capital de los accionistas,

y el restante 30% con préstamo bancario. Por tanto, corresponde calcular el costo de cada una

de las dos fuentes de fondos, para luego estimar el costo de capital promedio ponderado o

WACC. En la Tabla 64 se calcula el costo de los fondos propios haciendo uso de datos

publicados por Damodaran, y siguiendo esta fórmula o ecuación:

CAPM = Tasa libre de riesgo + ((Tasa de la industria – Tasa libre de riesgo) * Beta)

+ Tasa riesgo país

 227

Tabla 64

Costo de Fondos Propios (COK)

Concepto Valor
Beta 1.76
Tasa libre de riesgo 3.26%
Riesgo país 2.38%
Tasa de la industria 6.15%
CAPM 10.73%

Ahora que se tiene el costo de los fondos aportados por los accionistas, y se conoce el

costo de los préstamos o tasa activa, se procede en la Tabla 65 a calcular el costo promedio

de los fondos (WACC). El costo de la deuda se ha estimado considerando que las tasas

activas se sitúan entre 14% y 25% dependiendo del tipo de préstamo1, pero además se le

aplica el escudo fiscal, ya que los intereses son deducibles del impuesto a la renta.

Tabla 65

Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC)

Costo
Fuente de fondos Monto Porcentaje Costo
ponderado
Capital propio 6,048,009 70.0% 10.7% 7.5%
Deuda 2,592,004 30.0% 14.9% 4.5%
Total fondos 8,640,013 12.0%

El costo de los fondos que se utilizarán para implementar este planeamiento

estratégico asciende a 12%, lo que debe tenerse en cuenta para la posterior evaluación que se

realizará, utilizando como herramienta el Valor Actual Neto.

10.2.3. Proyección de Estados Financieros sin implementación del plan

estratégico

Para la proyección de los estados financieros se toman en consideración los siguientes

supuestos:

1
https://ww3.viabcp.com/tasasytarifas/TasasDetalle.aspx?ATAS=1&O=004
 228

Estado de Resultados

1. Las ventas continuarán aumentando a la tasa que lo han hecho en el período 2014-2016,

ya que fuentes secundarias señalan que el sector continúa en expansión.

2. El costo de ventas se mantiene en cero, por el tipo de negocio.

3. Los gastos de administración se estiman como un porcentaje de las ventas, usando los

datos históricos y considerando que año tras año dicho porcentaje se incrementa (ver

análisis hecho en situación interna).

4. Los gastos de ventas se estiman como un porcentaje de las ventas, usando los datos

históricos y considerando que año tras año dicho porcentaje se incrementa (ver análisis

hecho en situación interna).

5. Los otros ingresos y otros gastos se mantienen.

6. La depreciación y amortización se mantiene como un porcentaje del activo fijo, ya que

obedece a políticas previamente establecidas por la empresa y se continúa con la misma

línea.

7. Los ingresos financieros se han calculado como el 15% anual del saldo disponible en

caja, y se genera a través de colocaciones de muy corto plazo.

8. El impuesto a la renta se calcula aplicando una tasa del 28% a la utilidad antes de

impuesto.
Tabla 66

Estado de Resultados Proyectado sin Implementación del Plan Estratégico

Rubros Situación actual (S/) Proyección sin Plan Estratégico

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas brutas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,147,687 4,326,452 4,512,922 4,707,429 4,910,319
Ventas netas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,147,687 4,326,452 4,512,922 4,707,429 4,910,319
Costo de ventas 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultado bruto (utilidad bruta) 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,147,687 4,326,452 4,512,922 4,707,429 4,910,319
Gastos de administración -143,258 -157,663 -190,863 -199,089 -207,670 -216,620 -225,957 -235,695
- - -
Gastos de ventas 3,234,262 3,390,912 3,527,462 -3,679,496 -3,838,082 -4,003,504 -4,176,055 -4,356,042
Otros ingresos 11,241 11,805 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366
Otros gastos -767 -965 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034
Depreciacion y amortizacion -4,497 -4,575 -4,689 -4,891 -5,102 -5,322 -5,551 -5,790
Resultado operativo (Utilidad
operación) 282,991 281,063 264,626 275,543 286,931 298,809 311,199 324,124
Ingresos financieros 58,326 60,912 62,826 121,262 32,938 84,022 338,731 471,894
Costos financieros -73,529 -77,114 -80,480 -80,480 -80,480 -80,480 -80,480 -80,480
Resultado antes de particip. e
impuestos 267,788 264,861 246,972 316,325 239,388 302,351 569,450 715,537

Impuesto a la renta -74,981 -74,161 -69,152 -88,571 -67,029 -84,658 -159,446 -200,350
Resultado neto 192,807 190,700 177,820 227,754 172,359 217,693 410,004 515,187
Estado de la Situación Financiera

1. La caja y bancos es el resultado del Flujo de Efectivo que se presenta en este mismo

apartado.

2. Para las cuentas por cobrar se utilizan los días de cuentas por cobrar (4 días) que se

calcularon en base a los datos históricos.

3. El activo fijo se incrementa cada año en el mismo porcentaje en que se espera crezcan

las ventas, para poder incorporar una cantidad de máquinas nuevas que soporten la

demanda.

4. La depreciación acumulada se incrementa cada año en función del gasto que se generó

en el Estado de Resultados.

5. El sobregiro bancario se ha mantenido estable en S/ 35,000.

6. Las cuentas por pagar, tanto de corto como de largo plazo, se estiman utilizando los

días de cuentas por pagar calculados en base a los históricos y manteniendo la

tendencia a reducirse ligeramente cada año. Esto no es conveniente para la liquidez de

la empresa, pero de esta manera se ha estado gestionando.

7. Las remuneraciones por pagar guardan proporción con los gastos del Estado de

Resultados.

8. El capital social y la reserva legal no varían.

9. Las utilidades retenidas se incrementan en función de la utilidad neta del período

menos los dividendos que se pagan en cada año y que se presentan en el Flujo de

Efectivo.
Tabla 67

Estado de la Situación Financiera Proyectado sin Implementación del Plan Estratégico

Rubros Situación Actual (S/) Proyección sin Plan Estratégico

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Activo
Activo corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo 149,698 178,976 68,645 155,541 113,897 153,515 439,219 792,689
Cuentas por cobrar comerciales y diversas,
neto 2,580 2,657 2,763 2,901 3,047 3,199 3,359 3,527
Cuentas por cobrar diversas terceros 38,736 41,419 43,737 46,640 49,832 53,213 56,792 60,580
Servicios y otros contratados por anticipado 11,206 11,596 12,065 12,585 13,127 13,693 14,283 14,899
Creditos tributarios 108,558 113,573 118,116 123,207 128,517 134,056 139,834 145,861
Total activo corriente 310,778 348,221 245,326 340,874 308,420 357,676 653,486 1,017,555

Activo no corriente
Inmuebles, maquinarias y equipos 1,310,619 1,366,320 1,420,973 1,482,217 1,546,100 1,612,737 1,682,246 1,754,751
Intangibles 164,978 167,040 173,722 181,209 189,019 197,166 205,664 214,528
( - ) Depreciación y amortzic. acumulada -112,648 -117,222 -121,911 -126,802 -131,904 -137,226 -142,777 -148,567
Total activo no corriente 1,362,949 1,416,138 1,472,783 1,536,624 1,603,215 1,672,677 1,745,133 1,820,712

Total activo 1,673,727 1,764,359 1,718,109 1,877,498 1,911,635 2,030,353 2,398,620 2,838,267

Pasivo y patrimonio
Pasivo corriente
Sobregiro bancario 19,850 28,389 29,524 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000
Tributos por pagar 82,259 86,059 89,502 88,571 67,029 84,658 159,446 200,350
Remuneraciones por pagar 31,357 37,396 38,892 40,568 42,316 44,140 46,043 48,027
Cuentas por pagar comerciales terceros 87,085 90,438 87,818 86,214 80,825 75,437 70,049 64,660
Cuentas por pagar comerciales asociadas 45,982 47,944 47,525 48,495 46,340 44,185 42,029 39,874
Cuentas por pagar comerciales vinculadas 366,920 383,074 394,665 408,438 403,049 397,661 392,273 386,884
Total pasivo corriente 633,453 673,299 687,926 707,285 674,559 681,081 744,839 774,796

Pasivo no corriente
Cuentas por pagar diversas terceros 488 508 522 539 539 539 539 539
Cuentas por pagar diversas asociadas 1,501 1,450 1,446 1,509 1,401 1,293 1,185 1,078
Cuentas por pagar diversas vinculadas 387,565 401,301 408,096 420,292 414,904 409,515 404,127 398,739
Total pasivo no corriente 389,554 403,259 410,064 422,340 416,843 411,347 405,851 400,355

Total pasivo 1,023,007 1,076,558 1,097,991 1,129,625 1,091,403 1,092,428 1,150,690 1,175,151

Capital y patrimonio
Capital social 307,860 307,860 307,860 307,860 307,860 307,860 307,860 307,860
Reserva Legal 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504
Resultados acumulados 232,355 269,436 201,754 329,508 401,867 519,560 829,564 1,244,751
Patrimonio neto 650,720 687,800 620,118 747,872 820,232 937,925 1,247,929 1,663,116

Total pasivo y patrimonio 1,673,727 1,764,359 1,718,109 1,877,497 1,911,635 2,030,353 2,398,619 2,838,266
Flujo de Efectivo

1. Dentro de los ingresos, la cobranza se refiere a las ventas del período más el cobro de

cuentas por cobrar antiguas menos lo que se deja registrado en cuentas por cobrar al

final del período.

2. El pago de gastos de administración se ha estimado considerando el gasto del período,

menos el saldo en que se han elevado las remuneraciones por pagar.

3. El pago de gastos de ventas se ha calculado en base al monto del Estado de

Resultados y la variación en gastos pagados por anticipados, así como a la diferencia

que se registra en cuentas por pagar, tanto de corto como de largo plazo.

Tabla 68

Flujo de Efectivo Proyectado sin Implementación del Plan Estratégico

Proyección sin Plan Estratégico

Ingresos 2017 2018 2019 2020 2021
Cobro de ventas 4,144,646 4,323,115 4,509,390 4,703,690 4,906,363
Otros ingresos 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366
Ingresos financieros 121,262 32,938 84,022 338,731 471,894
Total ingresos 4,278,274 4,368,419 4,605,778 5,054,788 5,390,623

Egresos
Pago de gastos de administración 197,933 206,464 215,362 224,644 234,326
Pago de gastos de ventas 3,654,083 3,856,510 4,021,932 4,194,483 4,374,471
Pago de otros gastos 1,034 1,034 1,034 1,034 1,034
Pago de tributos 94,593 93,881 72,568 90,436 165,473
Pago de intereses y créditos 75,005 80,480 80,480 80,480 80,480
Compra de activos 68,731 71,694 74,784 78,007 81,369
Total egresos 4,091,378 4,310,063 4,466,160 4,669,084 4,937,153

Saldo de caja inicial 68,645 155,541 113,897 153,515 439,219

Flujo de efectivo 186,896 58,356 139,619 385,704 453,470
Pago de dividendos 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000
Saldo de caja final 155,541 113,897 153,515 439,219 792,689
 233

10.2.4. Proyección de Estados Financieros con implementación del plan

estratégico

Para la proyección de los estados financieros con la implementación de las iniciativas

estratégicas se toman en consideración los siguientes supuestos:

Estado de Resultados

1. Las ventas se incrementarán a razón de 14.3% en 2017, 73.3% en 2018, 92.3% en 2019,

41.3% en 2020 y 40.3% en 2021; como se presentó en el Capítulo IX. Estas tasas se han

estimado considerando los siguientes factores: (a) adquisición de nuevas máquinas y (b)

apertura de una nueva sala; junto con el aumento en la tasa de ocupabilidad como

consecuencia de la implementación de estrategias que mejoren la calidad del servicio y

fidelicen a los clientes.

2. Los gastos de administración se han incrementado a partir de los presupuestos de las

iniciativas que se van a implementar. Es decir, se tomó el monto que había en el año

2016 y se le fue adicionando el costo de tercerizar los servicios de soporte técnico.

3. Los gastos de ventas crecerán en función del aumento de personal, necesario para atender

la nueva sala y el incremento en clientes. En 2016 la empresa tenía 600 trabajadores y se

estima que llegará a 2,000 personas en 2021. Entonces, se calculó un costo promedio por

trabajador para 2016 y se fue multiplicando por la cantidad de trabajadores esperados

entre 2017 y 2021. A esto se le suma el costo de las iniciativas de marketing como

eventos, bonos de fidelidad para clientes, implementación de servicio post venta y plan

de mejora en atención a clientes.

4. El gasto de depreciación se calcula aplicando la tasa histórica al nuevo monto de activos

fijos, que se ha incrementado en función de la inversión.

 234

5. Los gastos financieros corresponden al pago de intereses por el préstamo que se tomará

para implementar este planeamiento estratégico y cuya tabla de amortización se presenta

en el Anexo 16.

6. El impuesto a la renta se calcula aplicando una tasa de 28% a la utilidad antes de

impuesto.

Estado de la Situación Financiera

1. La caja y bancos es el resultado del Flujo de Efectivo que se presenta en este mismo

apartado.

2. Las cuentas por cobrar se han estimado considerando una ligera disminución en el

tiempo de crédito, que es cercano a los cuatro días.

3. Las cuentas por pagar se han estandarizado a 40 días de crédito, ampliando el plazo

que se le solicita a los proveedores, para obtener más liquidez.

4. El préstamo bancario, tanto la porción de corto plazo como el rubro de largo plazo,

proviene de la tabla de amortización del préstamo que se realizará para financiar el

proyecto.

5. El capital social se incrementa por el aporte de los accionistas, asociado a la inversión

inicial.

6. Las utilidades retenidas se desprenden de la utilidad neta menos el pago de dividendos

que se registra en el Flujo de Efectivo.

Tabla 69

Estado de Resultados Proyectado con Implementación del Plan Estratégico

Rubros Situación actual (S/) Proyección con Plan Estratégico

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas brutas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,545,318 7,877,490 15,149,201 21,407,336 30,036,633
Ventas netas 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,545,318 7,877,490 15,149,201 21,407,336 30,036,633

Costo de ventas 0 0 0 0 0 0 0 0
Resultado bruto (utilidad bruta) 3,654,534 3,823,373 3,976,308 4,545,318 7,877,490 15,149,201 21,407,336 30,036,633

Gastos de administración -143,258 -157,663 -190,863 -220,863 -30,750 -252,382 -63,057 -285,496
- - -
Gastos de ventas 3,234,262 3,390,912 3,527,462 -4,217,762 -6,646,449 -11,634,429 -15,123,706 -19,506,212
Otros ingresos 11,241 11,805 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366
Otros gastos -767 -965 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034 -1,034
Depreciacion y amortizacion -4,497 -4,575 -4,689 -27,918 -28,221 -28,481 -28,698 -28,871
Resultado operativo (Utilidad
operación) 282,991 281,063 264,626 90,108 1,183,403 3,245,241 6,203,208 10,227,387
Ingresos financieros 58,326 60,912 62,826 121,262 32,938 84,022 345,385 478,955
Costos financieros -73,529 -77,114 -80,480 -507,674 -432,427 -339,993 -226,445 -86,961
Resultado antes de particip. e impuestos 267,788 264,861 246,972 -296,304 783,913 2,989,271 6,322,148 10,619,381

Impuesto a la renta -74,981 -74,161 -69,152 -219,496 -836,996 -1,770,201 -2,973,427

Resultado neto 192,807 190,700 177,820 -296,304 564,417 2,152,275 4,551,946 7,645,954
Tabla 70

Estado de la Situación Financiera Proyectado con Implementación del Plan Estratégico

Rubros Situación Actual (S/) 2016 con Proyección con Plan Estratégico
inversión
2014 2015 2016 inicial 2017 2018 2019 2020 2021
Activo
Activo corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo 149,698 178,976 68,645 808,416 219,584 560,150 2,302,567 3,193,032 4,510,969
Cuentas por cobrar comerciales y diversas,
neto 2,580 2,657 2,763 2,763 3,159 5,474 10,528 14,877 20,874
Cuentas por cobrar diversas terceros 38,736 41,419 43,737 43,737 48,607 83,147 157,797 220,009 304,523
Servicios y otros contratados por anticipado 11,206 11,596 12,065 12,065 13,791 23,901 45,965 64,952 91,135
Creditos tributarios 108,558 113,573 118,116 118,116 135,018 234,000 450,006 635,903 892,236
Total activo corriente 310,778 348,221 245,326 985,097 420,159 906,673 2,966,862 4,128,773 5,819,736

Activo no corriente
Inmuebles, maquinarias y equipos 1,310,619 1,366,320 1,420,973 9,157,516 9,260,610 9,348,977 9,422,617 9,481,528 9,481,528
Intangibles 164,978 167,040 173,722 337,422 337,422 337,422 337,422 337,422 337,422
( - ) Depreciación y amortzic. acumulada -112,648 -117,222 -121,911 -121,911 -149,829 -178,051 -206,532 -235,229 -264,100
Total activo no corriente 1,362,949 1,416,138 1,472,783 9,373,026 9,448,203 9,508,348 9,553,507 9,583,720 9,554,850

Total activo 1,673,727 1,764,359 1,718,109 10,358,123 9,868,362 10,415,021 12,520,368 13,712,494 15,374,586

Pasivo y patrimonio
Pasivo corriente
Sobregiro bancario 19,850 28,389 29,524 29,524 29,524 29,524 29,524 29,524 29,524
Tributos por pagar 82,259 86,059 89,502 89,502 0 219,496 836,996 1,770,201 2,973,427
Remuneraciones por pagar 31,357 37,396 38,892 38,892 46,425 69,840 124,329 158,845 207,010
Cuentas por pagar comerciales terceros 87,085 90,438 87,818 87,818 110,991 9,275 280,685 337,507 412,349
Cuentas por pagar comerciales asociadas 45,982 47,944 47,525 47,525 57,962 87,188 155,202 198,285 258,405
Cuentas por pagar comerciales vinculadas 366,920 383,074 394,665 394,665 493,295 742,026 1,320,872 1,687,533 2,199,194
Porción circulante de préstamo 329,427 404,674 497,108 610,656 750,140 0
Total pasivo corriente 633,453 673,299 687,926 1,017,353 1,142,873 1,654,457 3,358,265 4,932,035 6,079,909

Pasivo no corriente
Cuentas por pagar diversas terceros 488 508 522 522 617 928 1,651 2,109 2,749
Cuentas por pagar diversas asociadas 1,501 1,450 1,446 1,446 1,850 2,783 4,953 6,328 8,247
Cuentas por pagar diversas vinculadas 387,565 401,301 408,096 408,096 493,295 742,026 1,320,872 1,687,533 2,199,194
Préstamo 2,262,577 1,857,904 1,360,796 750,140 0 0
Total pasivo no corriente 389,554 403,259 410,064 2,672,642 2,353,666 2,106,532 2,077,616 1,695,971 2,210,189

Total pasivo 1,023,007 1,076,558 1,097,991 3,689,995 3,496,538 3,760,989 5,435,881 6,628,006 8,290,098

Capital y patrimonio
Capital social 307,860 307,860 307,860 6,355,869 6,355,869 6,355,869 6,355,869 6,355,869 6,355,869
Reserva Legal 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504 110,504
Resultados acumulados 232,355 269,436 201,754 201,754 -94,550 187,658 618,113 618,113 618,113
Patrimonio neto 650,720 687,800 620,118 6,668,128 6,371,824 6,654,032 7,084,487 7,084,487 7,084,487

Total pasivo y patrimonio 1,673,727 1,764,359 1,718,109 10,358,122 9,868,362 10,415,021 12,520,368 13,712,493 15,374,585
Flujo de Efectivo

1. Dentro de los ingresos, la cobranza se refiere a las ventas del período más el cobro de

cuentas por cobrar antiguas menos lo que se deja registrado en cuentas por cobrar al

final del período.

2. El pago de gastos de administración se ha estimado considerando el gasto del período,

menos el saldo en que se han elevado las remuneraciones por pagar.

3. El pago de gastos de ventas se ha calculado en base al monto del Estado de Resultados

y la variación en gastos pagados por anticipados, así como a la diferencia que se

registra en cuentas por pagar, tanto de corto como de largo plazo.

Tabla 71

Flujo de Efectivo Proyectado con Implementación del Plan Estratégico

Inversión Proyección con Plan Estratégico

Ingresos inicial 2017 2018 2019 2020 2021
Aporte de accionistas 6,048,009
Préstamo bancario 2,592,004
Cobro de ventas 4,540,052 7,840,634 15,069,498 21,340,774 29,946,122
Otros ingresos 12,366 12,366 12,366 12,366 12,366
Ingresos financieros 121,262 32,938 84,022 345,385 478,955
Total ingresos 8,640,013 4,673,681 7,885,938 15,165,887 21,698,525 30,437,443

Egresos
Inversión en la nueva sala 7,618,720
Compra de activos 117,823 103,095 88,367 73,639 58,911 0
Pago de consultorías e intangibles 163,700
Pago de gastos de administración 215,055 17,446 219,955 47,529 263,513
Pago de gastos de ventas 3,999,824 6,220,234 10,134,419 14,288,646 18,345,370
Pago de otros gastos 1,034 1,034 1,034 1,034 1,034
Pago de tributos 106,404 98,982 435,501 1,022,893 2,026,534
Pago de intereses y créditos 837,101 837,101 837,101 837,101 837,101
Total egresos 7,900,243 5,262,513 7,263,164 11,701,649 16,256,114 21,473,552

Saldo de caja inicial 68,645 808,416 219,584 560,150 2,302,567 3,193,032

Flujo de efectivo de operaciones 739,771 -588,832 622,774 3,464,238 5,442,411 8,963,891
Pago de dividendos 282,209 1,721,820 4,551,946 7,645,954
Saldo de caja final 808,416 219,584 560,150 2,302,567 3,193,032 4,510,969
 238

10.2.5. Evaluación económica y financiera

En este acápite se presenta la evaluación del VAN y TIR tomando en cuenta el Costo

de Capital Promedio Ponderado (WACC) que previamente se calculó y que corresponde al

costo de llevar a cabo el proyecto. Además se hace un análisis marginal o diferencial, es decir

que se evalúa si la implementación del plan estratégico (sus ingresos y sus egresos) genera o

no valor a la empresa. En la Tabla 72 se presenta el cálculo del Valor Actual Neto (VAN). La

inversión inicial requerida asciende a S/ 8’640,013 y el VAN es S/ 1’522,978 lo que implica

que sí se debe proceder a la implementación. Al haber obtenido un VAN positivo se conoce

que la tasa de rendimiento del proyecto o TIR es superior al costo promedio de los fondos, y

al hacer los cálculos se determina que la TIR asciende a 16.24%.

Tabla 72

Valor Actual Neto del Plan Estratégico

Proyección
Año 0
2017 2018 2019 2020 2021
Inversión inicial -8,640,013
Flujo de efectivo con plan
estratégico -588,832 622,774 3,464,238 5,442,411 8,963,891
Flujo de efectivo sin plan
estratégico 186,896 58,356 139,619 392,357 458,668
Flujos diferenciales -8,640,013 -775,728 564,419 3,324,619 5,050,054 8,505,223
Factor de descuento 1.0000 0.8929 0.7973 0.7120 0.6357 0.5677
Flujo descontado -8,640,013 -692,673 450,028 2,367,002 3,210,492 4,828,144
VAN 1,522,978

Ahora se procede a calcular el EVA, para lo cual se parte de la UAIDI o EBIT

(utilidades antes de impuestos e intereses), se le resta el valor contable del activo

multiplicado por el costo promedio de capital o WACC que ha sido previamente calculado.

Los resultados de la Tabla 73 indican que a partir del año 2018 el EVA de Conttento tiene

importantes crecimientos por lo que sí es conveniente implementar este plan estratégico.

 239

Tabla 73

EVA Proyectado con la Implementación del Plan Estratégico

Actual Proyección
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Utilidad neta 177,820 - 296,304 564,417 2,152,275 4,551,946 7,645,954
+ Impuestos 69,152 - 219,496 836,996 1,770,201 2,973,427
+ Intereses 80,480 507,674 432,427 339,993 226,445 86,961
UADI 327,452 211,370 1,216,340 3,329,264 6,548,593 10,706,341
- Activo neto x WACC 206,010 1,183,264 - - - -
EVA 121,443 - 971,894 1,216,340 3,329,264 6,548,593 10,706,341
Aumento del EVA -900.3% -225.2% 173.7% 96.7% 63.5%

El análisis de razones financieras que se presenta en la Tabla 74 muestra los beneficios

de la implementación del plan estratégico, lo que se aprecia principalmente en el rendimiento

sobre el patrimonio cuya tasa pasa de ser negativa en 2017, a superar el 100% durante el año

2021. Esto da paso para que en cinco años se analice un nuevo proyecto que conlleve a la

apertura de otra nueva sala.

Tabla 74

Razones Financieras

Razón o indicador Proyectado sin Plan Proyectado con Plan

2017 2018 2019 2020 2021 2017 2018 2019 2020 2021

Cuentas por cobrar 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.1 4.1 4.0 4.0 3.9

Cuentas por pagar corto plazo 50 47 44 41 39 54 45 53 53 52

Cuentas por pagar largo plazo 39 37 35 33 31 40 40 40 40 40

Razón de circulante 0.48 0.46 0.53 0.88 1.33 0.37 0.55 0.88 0.84 0.96
Razón de deuda 60.2% 57.1% 53.8% 47.9% 41.3% 35.4% 36.1% 43.4% 48.3% 53.9%
ROS 66.8% 55.9% 60.9% 62.8% 50.5% -6.5% 7.2% 14.2% 21.3% 25.5%
ROA 12.1% 9.0% 10.7% 17.2% 18.3% -3.0% 5.4% 17.2% 33.2% 49.7%
ROE 30.5% 21.0% 23.2% 33.1% 31.1% -4.7% 8.5% 30.4% 64.3% 107.9%
 241

Capítulo XI. Conclusiones y Recomendaciones

11.1. Conclusiones

Al culminar la elaboración del planeamiento estratégico para la empresa Conttento,

cubriendo el período 2017-2021, se llega a las siguientes conclusiones:

1. Es conveniente implementar el plan estratégico que se ha diseñado, ya que este

incrementará el valor de la empresa (EVA), generando un valor actual neto (VAN)

positivo de S/ 1’522,978. Esto se confirma con la tasa interna de retorno (TIR) igual a

16.24%, que es superior al costo promedio ponderado (WACC) de los fondos que es 14%.

2. La consolidación de estrategias e iniciativas en Conttento gracias a la

implementación del Balanced Scorecard, nos conlleva a que cada vez nos

enfoquemos más a mejorar cada día en los controles financieros y no tan

financieros de la empresa, esto con el fin que se vaya aplicando adecuadamente.

3. El planeamiento estratégico, trata de que los indicadores financieros se

complementen a través de los indicadores no financieros, esto con el fin de poder

lograr un balance adecuado y que la compañía mejores sus resultados a corto plazo.

Esto lo podemos observar en las tablas de mando y las tablas de indicadores

financieros tanto históricos como proyectados.

4. Podemos apreciar gracias al análisis realizado, que la empresa Conttento, cuenta

con una muy buena expectativa, para poder desarrollarse dentro del sector donde se

desempeña. La implementación de las estrategias impactará en establecer procesos

de mejora en la performance de Conttento.

5. La estrategia adoptada consiste en definir en un entorno empresarial determinado,

quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir. Para ello, se han integrado

una serie de actividades que respondan a los objetivos y metas de la organización y

 242

se ajusten a los recursos de la empresa y a la dinámica del entorno en el que se

desenvuelve.

6. Se concluye que el modelo de administración estratégica adoptado se basa en el

cliente, en los recursos de la empresa o en la competencia y el posicionamiento en

el mercado. Sin embargo, todo modelo debe sustentarse en un plan financiero que

considere los posibles escenarios futuros y que contemple no solo los aspectos

operativos, sino que sea capaz de controlar y reevaluar sus procesos.

7. Hay propensión a presentar mayores niveles de ausentismo, lentitud, desgano,

indiferencia e improductividad, debido a que el trabajador se siente

psicológicamente disminuido y tendencia a asumir la actitud de cumplir con la ley

del mínimo esfuerzo.

8. El análisis de las variables del clima organizacional permite apreciar que la

percepción de los colaboradores de la empresa Conttento, tiende hacia lo negativo

en siete de las nueve variables, con excepción de la variable satisfacción del puesto

que continúa calificándose como positiva tal como se la percibía en el 2016 y de la

Variable Organización. De las variables, con tendencia negativa lo relacionado con

la capacitación y desarrollo sigue siendo la más crítica.

11.2. Recomendaciones

Las recomendaciones generales que se hacen a Conttento son:

1. Se sugiere la implementación del presente plan estratégico

2. Desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores, para mitigar las limitaciones.

3. Desarrollar el servicio de tragamonedas que es el producto estrella, para poder

asociarlas con las estrategias planteadas dentro del planeamiento estratégico.

 243

4. Promover la divulgación y poder desarrollar las buenas prácticas en toda nuestra

cadena de valor, estos debido al aumento de la demanda de usuarios clientes y de

posibles clientes potenciales que busca Conttento SAC

5. Realizar el levantamiento y documentación de descriptores de puestos, definir un

sistema de clasificación y valoración de puestos. Posterior a la definición de

descriptores de puestos, la empresa Conttento SAC deberá definir las competencias

reales del personal y los requerimientos del puesto. De dicho análisis pueden

identificarse las necesidades de capacitación del personal o su transferencia a áreas

que permitan aprovechar en mejor forma sus competencias en beneficio del

desempeño institucional. Finalmente, como parte del análisis, es recomendable

evaluar la actual distribución de cargas de trabajo identificando la estrategia para

equilibrarla. El resultado final sería una base de datos con las competencias del

personal y la carga de trabajo actualmente ejecutada en el puesto de trabajo.

6. Realizar la reestructuración, valoración y clasificación de puestos en el que

participen las áreas existentes.

7. Preparar un Plan de acción para la reestructuración de la empresa Conttento SAC

en materia de Gestión, con resultados y fechas definidas.

8. Diseñar Plan Estratégico de Recursos Humanos que incluya el modelo de gestión

humana y sus componentes clave. Adicionalmente realizar el diseño conceptual del

sistema de gestión de RRHH.

9. Establecer un Programa de Capacitación Interno a ser implementado para el

personal experto de la empresa Conttento SAC.

10. Reformular los procesos de Recursos Humanos (Reclutamiento, Selección,

Contratación, Capacitación, Evaluación del Desempeño, etc.), con sus respectivas

políticas.
 244

11. Promover una política de ascensos y línea de carrera en la empresa Conttento SAC.

Establecer reuniones entre áreas para el levamiento de necesidades de gestión de

personas.
 245

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1-24.
 250

Anexos

Ficha de Matriz de Evaluación de la Visión
Elemento a conocer
¿Está formulada por líderes?
¿Está definida en el tiempo?
¿Es integradora?
¿Es amplia y detallada?
¿Es posible e inspiradora?
¿Es realista y positiva?
¿Es consistente?
¿Está difundida interna y
externamente?
251
Anexo 1
SI NO Porque
X No debido a que está
formulada por personas que no
son especialistas en
planeamiento estratégico, se
formula de manera muy
superficial sin cumplir los
lineamientos metodológicos de
su formulación.
X No presenta un límite de
tiempo necesario para cumplir
el objetivo.
X Se configura como uno de los
pilares necesarios para
mantenerse en el mercado al
cual se orienta.
X No manifiesta de manera
específica lo que se busca para
los accionistas.
X Se busca mantener el
liderazgo, sin embargo, se debe
hacer mención a la ventaja
competitiva de la empresa.
X Se tiene una idea positiva de
alcanzar el liderazgo en el
mercado al cual se orienta la
empresa.
X Se hace referencia al sector en
el que participa a través de una
verdadera atención al cliente.
X No es conocida por el personal
y por los accionistas de manera
muy superficial.
 252

Ficha de Matriz de Evaluación de la Misión
Elemento a conocer
¿Asegura consistencia y
claridad?
¿Define el punto de referencia
central?
¿Logra el compromiso de los
miembros de la Unidad
Estratégica?
¿Compromete y logra lealtad de
lo realizado?
Anexo 2
SI NO Porque
Si ya que se manifiesta como
clara, concisa y objetiva ya que
X
da a conocer los servicios que
ofrece.
X Articula el objetivo del negocio
con lo que se desea lograr, de
la mano con la innovación en
el mercado.
Si debido a que con ella se
X
identifican los accionistas.
La lealtad se lograría a través
de la satisfacción que se
X
transmite como valor al
usuario.

¿Ayuda a consolidar la imagen

Se busca lograr a través del
corporativa? X
crecimiento generador de
riqueza y desarrollo del
personal que labora en la
empresa.
¿Es realista y posible? X Está enfocada a aspectos que
son alcanzables

¿Es consistente? X Debido a que se busca generar

valor.
¿Está difundida interna y
Falta difundirla en el ámbito
externamente? X
interno de la empresa.
 253

Anexo 3
Ficha del informe de opinión de experto – Evaluación de la Misión
I. DATOS GENERALES:
1.1 Apellidos y Nombres del Informante: Mg. Luis Espinoza Villanueva
1.2 Cargo e Institución donde labora: Docente en la Universidad Agraria La Molina
1.3 Título de la investigación: EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE LA
MISIÓN DE LA EMPRESA CONTTENTO SAC.
1.4 Nombre del instrumento: Matriz de evaluación de la misión
1.5 Autores: Grupo de trabajo USIL
II. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
Muy
Buena
Deficiente Regular Buena Excelente
INDICADORES CRITERIOS 41-
00-20% 21-40% 61- 81-100%
60%
80%
1.CLIENTES Define los clientes de
90%
manera clara.
2. SERVICIOS Expresa los productos 90%
y/o servicios principales
que la empresa ofrece
en el mercado.
3.COMPETENCIAS Presenta cual es la 90%
competencia distintiva
de la empresa o la
mayor ventaja
competitiva.
4.MERCADO Enuncia la ubicación 90%
geográfica donde se
encuentra el mercado y
puede ser: local,
nacional, regional o
global.
5.TECNOLOGÍA Manifiesta los procesos 90%
que usa la empresa para
ofrecer el bien o el
servicio.
6.EMPLEADOS Indica la preocupación 90%
por los empleados como
un activo valioso para
la empresa
7.FILOSOFÍA Expresa los valores, 90%
creencias, aspiraciones
y las prioridades éticas
de la empresa.
8.CONCEPTO Muestra como la 90%
PROPIO empresa quiere ser
reconocida por la
sociedad.
 254

9. IMAGEN Manifiesta la 90%

PÚBLICA preocupación de la
empresa, por la
comunidad, y por el
medio ambiente.
10. Señala la intención de 90%
PREOCUPACIÓN la empresa por el
SOBRE crecimiento futuro.
CRECIMIENTO Y
SOBREVIVENCIA
III. OPINIÓN DE APLICABILIDAD:
(X) La Misión puede ser aplicada, tal como está elaborada.
(…) La Misión debe ser mejorada antes de ser aplicada, y nuevamente validada.

IV. PROMEDIO DE 9 VALORACIÓN:

Lugar y fecha: Ciudad de Lima, 16 de octubre del año 2016.

………….......................................................................
Firma del Experto Informante.
DNI. Nº 02896187
 255

Anexo 4
Ficha del informe de opinión de experto – Evaluación de la Visión

I. DATOS GENERALES:
1.6 Apellidos y Nombres del Informante: Mg. Luis Espinoza Villanueva
1.7 Cargo e Institución donde labora: Docente en la Universidad Agraria La Molina
1.8 Título de la investigación: EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE LA
VISIÓN DE LA EMPRESA CONTTENTO SAC.
1.9 Nombre del instrumento: Matriz de evaluación de la Visión
1.10 Autores: Grupo de trabajo USIL

II. ASPECTOS DE VALIDACIÓN:

Muy
Buena
Deficiente Regular Buena Excelente
INDICADORES CRITERIOS 41-
00-20% 21-40% 61- 81-100%
60%
80%
1. Marco En donde se indica los
competitivo (marco bienes y/o servicios que
de operación se van a ofrecer y los
mercados en los que la 80%
organización
desarrollará sus
operaciones en el futuro.
2. Objetivos A fin de establecer los 90%
fundamentales fines que la
organización adoptará
en el futuro.
3. Ventajas Para establecer las 80%
competitivas capacidades y
(competencias) competencias que la
organización deberá
desarrollar como base
fundamental para lograr
los objetivos.
4. Panorama del Aunque no es un 90%
futuro elemento que se expresa
como parte de la visión
se debe considerar para
su diseño.
5. Un indicador de A fin de establecer que 80%
éxito cuantitativo se quiere lograr en el
largo plazo y que pueda
ser medible.
6. La definición del Que permite definir el 90%
nicho mercado en el que se
quiere participar.
7. Un indicador de Para establecer el 90%
tiempo tiempo de ejecución de
 256

lo que se espera
alcanzar.

III. OPINIÓN DE APLICABILIDAD:

(X) La Misión puede ser aplicada, tal como está elaborada.
(…) La Misión debe ser mejorada antes de ser aplicada, y nuevamente validada.

IV. PROMEDIO DE 8 VALORACIÓN:

Lugar y fecha: Ciudad de Lima, 24 de octubre del año 2016.

………….......................................................................
Firma del Experto Informante.
DNI. Nº 02896187
 257

Anexo N° 5

Entrevista a profundidad del Representante de la empresa.

A continuación, se presentará una entrevista que sobre el Planeación Estratégica de la
Empresa CONTTENTO S.A.C., el Respuesta de la Empresa solicita la reserva de su nombre,
basado en la Ley de Protección de datos personales Ley N° 29733.
Nombre de la Empresa: CONTTENTO S.A.C.
Tema: Planeación Estratégica de la Empresa CONTTENTO S.A.C.
Entrevistado: Reservado – Ley N° 29733
Cargo del entrevistado: Confidencial.
Encargado de la Entrevista: Alumno de EPG Usil Joe Atalaya Rios.
Pregunta: De acuerdo a que existen diversas actividades de suma importancia en la
administración, ¿Considera entre ellas la planeación?, si ¿Por qué?
Respuesta: Si es Importante, La planeación estratégica le da rumbo a la empresa, pero sobre
todo está encaminada a cumplir con la misión y visón.
Pregunta: ¿Cuáles son los tipos de planeación estratégica que maneja la institución?
Respuesta: La empresa contemplan todos los factores, actividades, y responsabilidades,
también existe una planeación estratégica que corresponde a fechas y calendarización.
Pregunta: ¿Quiénes son los encargados de elaborarlos?
Respuesta: Se nombra un consejo directivo, al definirse los puestos que se van a consideran
en la planeación.
Pregunta: ¿Qué tan importante considera la participación de sus gerentes de área en la
elaboración de la planeación estratégica?
Respuesta: Es muy importante la participación de los Gerente de área porque son los
encargados de darle forma a los objetivos, pero sobre todo vigilar que todas las normas se
cumplan dado que nuestro sector es muy sensible a multas.
Pregunta: ¿Mencione las ventajas que proporciona el tipo de planes que emplea en su
Empresa?
Respuesta: Puede ser que la calendarización sea demasiado apretada, haya demasiadas
actividades o se pongan demasiados objetivos y al final del curso por muchas cosas no se
cumpla.
Pregunta: ¿Mencione las desventajas que proporciona el tipo de planeaciones que emplea su
Empresa?
Respuesta: Les da rumbo, tiempo, forma a todas las actividades de la Empresa y cumple con
la misión y visión de la misma.
Pregunta: ¿Con qué tantas frecuencias se reforman, modifican o cambia el tipo de planes
que están utilizando?
 258

Respuesta: Cada 1 año.

Pregunta: ¿Actualmente se trabaja en algún proyecto que involucre los planes?
Respuesta: se trabajó anteriormente, está el proyecto en construcción, pero cada año se
revisa la planeación estratégica, se le da forma y actualizan actividades.
Pregunta: ¿Qué tanto influye usted en la planeación estratégica de la empresa?
Respuesta: Es muy importante la labor del Respuesta por es él quien conoce la normativa,
toma la decisión y puede decir que es lo que si aplica para la planeación y que es lo que no se
debe de considerar.
Pregunta: ¿Existen formatos espaciales para la planeación estratégica?
Respuesta: Si, formatos específicos para la planeación y para la consecución de los recursos
humanos.
Pregunta: ¿Al fallar un plan? ¿Qué medidas se toman?
Respuesta: Revalorar, la estructura técnica, actividades.
Pregunta: ¿Qué papel juega MINCETUR en la planeación estratégica?
Respuesta: Es quien también conoce la normativa y sanciona por lo que debemos actuar sin
afectar alguna norma.
Pregunta: ¿Qué tan vinculados están la misión y visión con la planeación estratégica?
Respuesta: la planeación estratégica precisamente está encaminada a la consecución del
perfil de egreso que tiene que ver con la misión y visión.
Pregunta: ¿Cuáles son los objetivos generales de la planeación estratégica?
Respuesta: Los Gerentes son considerados como ejes transversales como es la promoción
de valores, cuidado al medio ambiente y todos los programas que implican los ejes
transversales de convivencia, tolerancia, la multiculturalidad, diversidad, el incluir, el ser
incluido todos esos temas se deben considerar.
Me permite invertir con seguridad en el mercado de Perú, Con el plan puedo saber si me
puedo apalancar con el banco o con recursos propios.
Pregunta: Estimado Señor Juan Guevara muchas gracias por su tiempo dedicado a la
entrevista, cuando tengamos los resultados del Plan Estratégico lo remitiremos a su despacho
para su apreciación en los puntos a tratar.
Respuesta: Gracias por su visita, pueden visitar las instalaciones mi secretaria le entregara
unas fotos les recuerdo que esta prohíbo tomar alguna.
259
260
 261

Anexo N° 6

Entrevista a profundidad a Juan Arias Jefe de Operaciones de Conttento SAC

1. ¿Cuál es el rubro principal de Conttento SAC?

La Empresa Conttento SAC, ofrece servicio de entretenimiento en el rubro de juegos de azar

a toda persona mayor de 18 años de edad, sus salas se encuentran ubicadas en la ciudad de

Lima, siendo líder en cada uno de los mercados y distritos en los que se encuentra. Su horario

de atención es de 24 horas al día.

A lo largo de su trayectoria en el mercado, continúa gozando con la preferencia del

público de las zonas donde se ubica por la variedad de máquinas de reconocida calidad

internacional con la que cuenta, tales como: IGT, ATRONIC, ARISTOCRAT, WILLIAMS,

NOVOMATIC, entre otras, contando con más de 200 máquinas TGM. Los juegos que

ofrecen estas máquinas son multilínea con múltiples características, así mismo cuenta con los

famosos pozos acumulados, jackpot y bonos por sus apuestas en donde cada cliente tiene la

oportunidad de divertirse y ganar mucho más.

2. ¿Cómo debería orientar la visión de la empresa Conttento SAC?

Debido a los constantes cambios y crecimiento del mercado los nuevos propietarios

tuvieron la visión de innovar en la empresa para estar a la vanguardia del exigente mercado,

modificando así su infraestructura, procesos operativos y actualizando su soporte técnico que

le permitirá una atención eficiente en el menor tiempo.

3. ¿Cuáles son los propósitos que busca conseguir la empresa Conttento SAC?

El propósito de hacer las cosas cada día mejor, ha permitido un crecimiento

progresivo y sostenible en el tiempo, cimentado en una cultura corporativa que da prioridad

al bienestar de nuestros colaboradores, valorando la ética, la eficiencia e impulsando la

formación de equipos humanos competitivos, en los que el profesionalismo y el compromiso

son esenciales. Y luego se incorpora a la fa familia de Conttento SAC.

 262

Conttento SAC es una de las empresas que se dedica al rubro de explotación de

máquinas tragamonedas, brindando el mejor y variado entretenimiento. Trabaja con máquinas

muy modernas de calidad y a su vez con maquinarias propias cubriendo casi todo el

segmento con el respaldo de la corporación, la cual facilita, realizar un mejor trabajo, con la

innovación y ventajas de competitividad que podemos brindar a nuestros clientes. El equipo

gerencial y personal cuenta con la experiencia requerida para promover el manejo efectivo de

los temas de atención personalizada nacional o internacional. Cuenta actualmente con una

moderna infraestructura conformado por un grupo numeroso de trabajadores en cada sala y

por las funciones que ocupan.

4. ¿Cuáles son los productos que ofrece la empresa Conttento SAC?

A lo largo de su trayectoria en el mercado, continua gozando con la preferencia del público

de la zona, en la actualidad se ha posicionado en el mercado como una de las salas de

preferencia en Lima y con mejor variedad de producto, gracias a que cuenta con una variedad

de máquinas de reconocida calidad internacional IGT, ARISTOCRAT, WILLIAMS,

NOVOMATIC, AINSWORTH, SPIELO entre otras; contando en total con 247 máquinas

entre las cuales hay una máquina de Derby con 23 Posiciones y Dos Ruletas Electrónicas

cada una de 8 posiciones, es decir 386 posiciones en general.

Debido al incesante crecimiento del mercado, y la innovadora visión de los nuevos

propietarios la sala, estando siempre a la vanguardia en la zona, se ha modificado y mejorado

tanto su infraestructura como sus procedimientos operativos los cuales ahora tienen un

soporte tecnológico que agiliza los procesos, consiguiendo que el cliente se sienta mejor

atendido en menor tiempo.

En la actualidad la sala cuenta con un sistema ON LINE, así mismo todas las

maquinas se pueden jugar con el mismo tipo de ticket de un mínimo valor ya sea de S/.0.01,

hasta de una cantidad que el cliente desea jugar, esto quiere decir que todas las maquinas se
 263

encuentran interconectadas a un servidor para un control interno a cada uno de ellos, la

maquina Royal Ascot se puede ingresar billetes de todas denominaciones y se puede realizar

apuestas mínimas de 0.50 céntimos. Dentro del valor agregado al servicio que presta la sala

Conttento SAC a sus clientes, están la variedad de bocaditos, almuerzos cenas y bebidas al

gusto. Hay más de 100 trabajadores divididos en las diferentes áreas.

5. ¿Cómo desagregaría Ud. el segmento de mercado que acude al Tragamonedas

Conttento SAC?

Sexo: Heterogenia

Estado civil: Conviviente, Casados, Solteros

Edad: 18 años a más.

Numero de miembro familiar2 a más.

Situación laboral: Comerciantes, Ama de Casa.

Los clientes con los que cuenta Conttento SAC Tragamonedas SAC pertenecen a los

segmentos A, B+ y C, indicador de mercado que posiciona a las diversas salas con categoría

A1 en relación a la competencia.

6. ¿Cómo desagregaría la misión de Conttento SAC?

Brindar un servicio amable y personalizado, logrando así que la experiencia de

nuestros clientes sea única, dando la mejor oferta de producto, máquinas, promociones e

infraestructura; e incentivando el desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores.

7. ¿Cómo desagregaría el objetivo estratégico de Conttento SAC?

Se busca el crecimiento sostenido mediante la innovación con mejoras continuas tanto en el

servicio al cliente, en infraestructura del local, en la oferta de máquinas y promociones; y

además fomentando el desarrollo profesional de nuestros colaboradores.

8. ¿Cuál es la filosofía en concreto que busca Conttento SAC?

Bajo los siguientes lineamientos se definen la filosofía:

 264

No importa lo que des si no como lo das.

No hay error que sea de uno sino de todos.

Errar es humano corregirlo es un don.

Con esfuerzo y perseverancia llegaras al éxito.

El respeto a todos es el respeto a ti mismo.

Trata como quieres que te traten.

Exígete primero y luego a los demás.

Se parte de la solución y no del problema.

Con la puntualidad comienza el respeto.

Inteligencia es saber, sabiduría es hacerlo.

Un gesto equivale a mil palabras; un hecho a mil conversaciones.

Vivir el presente sin haber analizado el pasado y no proyectar un futuro no es vivir.

 265

Anexo N° 7

Entrevista a profundidad a Eduardo Rivas Jefe de Recursos Humanos de Conttento

SAC
1. ¿Cómo evalúa el clima organizacional en Conttento SAC?

El clima laboral no es otra cosa que el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La

calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto

en la productividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos

generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto,

malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionada con el manejo

social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de

trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan

y con las características de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su

cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se desarrolle.

Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de

técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.

2. ¿Qué problemas se pueden apreciar en Conttento SAC?

La falta de motivación y compromiso del personal de caja es uno de los principales

frenos para alcanzar el máximo nivel en una adecuada atención al cliente, influyen también la

comunicación inadecuada (chismes y malos entendidos).

3. ¿Siempre dan un feedback en Conttento SAC?

El feedback (retroalimentación) positivo es la cereza de las tácticas de recursos

humanos y usted no tiene tiempo para eso. Por otro lado, las personas que trabajan para usted

no aprenderán la lección a menos que dejen de cometer errores. Tienen que temer cometer
 266

errores. De esa manera, los errores simplemente desaparecerán. Se les menciona solo lo malo

que hacen y nunca lo bueno.

4. ¿Qué problemas de RRHH se presentan en Conttento SAC?

Al iniciar el turno laboral se le indica al personal que debe de ingresar 10 minutos antes para

una óptima habilitación de su caja pero que pasa si su relevo llega tarde o a la hora exacta,

eso crea malestar en el compañero que estuvo antes ya que no se podrá retirar a su hora

establecida ya que deber de esperar a que su compañero tenga su caja habilitada.

Las malas relaciones laborales entre compañeros es un problema frecuente por la falta

de compañerismo, suspicacia y malos entendidos relacionados a chismes infundados entre

compañeros.

5. ¿Qué problemas respecto a la Falta de Compromiso del Personal se presentan en

Conttento SAC?

Actualmente contamos con personal que lleva trabajando en la empresa más de 10 años y no

tienen motivación y tampoco instinto de superación cumplen sus funciones de manera

automática, las causas suelen ser:

• Cansancio o agotamiento emocional. Esto es lo que suele aparecer en un primer

momento, y se caracteriza por una progresiva pérdida de las energías vitales y una

desproporción creciente entre el trabajo realizado y el cansancio experimentado. Esto se

puede detectar en personas permanentemente insatisfechas, quejosas e irritables. Refieren con

frecuencia que comienzan a darse cuenta de que su trabajo se va convirtiendo lentamente en

una carga con connotaciones negativas. Pero los cambios emocionales no se limitan sólo al

ámbito laboral, sino que también se hacen evidentes en el hogar. Estas personas vienen al

consultorio esgrimiendo conflictos vinculares que en realidad no son más que parte de un

problema mucho mayor, que es el estrés laboral.

 267

• Despersonalización. Este es un modo de responder a los sentimientos de impotencia,

indefensión y desesperanza personal. En lugar de expresar estos sentimientos y resolver los

motivos que los originan, las personas que padecen el síndrome de burnout muestran una

fachada de hiperactividad que no hace más que incrementar su sensación de agotamiento,

alternando con episodios de depresión y hostilidad hacia el medio.

• Abandono de la realización personal. Esto se manifiesta en el progresivo retiro de

todas las actividades que no sean las laborales vinculadas con las actividades que generaron

el estrés crónico. Comienza a generarse pérdida de ideales y, fundamentalmente, un creciente

apartamiento de actividades familiares, sociales y recreativas, creando una especie de autor

reclusión y aislamiento. Los demás comienzan a percibirlo/a como una especie de fanático

depresivo y hostil.

6. ¿Qué objetivos plantean para buscar mejorar el clima en Conttento SAC?

Mejorar el servicio de atención al cliente mediante la utilización de herramientas de

análisis, evaluación, talleres de mejoramiento continuo, mejorar la plataforma tecnológica y

aplicar la comunicación asertiva.

Flexibilidad. En un clima positivo, se aceptan las nuevas ideas fácilmente y se

mantienen al mínimo las reglas innecesarias. El enfoque de la gerencia está en hacer que las

mejores personas se junten para realizar un trabajo, más que en establecer largas líneas de

autoridad. Para mejorar esta dimensión, se debe reducir el número de normas y alentar a los

empleados a aportar nuevas ideas y establecer una estructura con mínimas líneas de

autoridad. Para mejorar este aspecto del clima de una organización, es necesario que los

gerentes estimulen a las personas en lugar de usar amenazas y críticas. El sistema de

promoción debe ayudar a los mejores individuos a subir a la cima y las recompensas

ofrecidas deben ser directamente proporcionales con la calidad del aporte de los empleados.
 268

Las oportunidades de desarrollo deben utilizarse tanto para recompensar como para mejorar

el desempeño.

Responsabilidad. Los empleados tienden a estar más motivados cuando se les permite

cumplir sus tareas sin buscar constantemente la aprobación de su gerente. Para mejorar esta

dimensión, es importante delegaren los empleados tantas tareas como sea posible y hacerlos

responsables por los resultados. También deben ser alentados para asumir riesgos calculados

sin miedo a ser culpados.

Estándares. En los climas organizacionales pobres la gerencia pone poco énfasis en

mejorar el desempeño. Los gerentes deben establecer objetivos desafiantes pero realistas,

ofrecer feedback en forma regular y asegurarse de que las medidas de desempeño sean

adecuadas y claras. Los empleados deben recibir en forma individual amplias oportunidades

de formar parte en el proceso de definición y planificación de objetivos. 50% AL 70% del

clima de su organización depende de sus líderes, los gerentes pueden influenciar en forma

directa la habilidad de sus empleados de sobresalir si logran alinear su estilo de liderazgo/

gerenciamiento con las demandas específicas de la situación en la que se encuentran y las

personas con las que trabajan. Si esto está fuera de sintonía los esfuerzos no sirven

Reconocimiento en un clima organizacional positivo se reconoce y se recompensa a

los empleados por su buen desempeño.

Claridad. Las personas raramente dan lo mejor cuando no están seguras de lo que se

espera de ellas. Es importante asegurarse de que los empleados sepan exactamente qué se

espera de ellos y cómo pueden contribuir con las metas de la organización. Las políticas, los

procedimientos y las líneas de autoridad también deben ser claros.

Compromiso del equipo. Las personas tienen que ser leales a la organización y estar

orgullosas de pertenecer a ella. En la mayoría de los roles, ellas deben ser capaces de

cooperar e interactuar con otros con el objetivo de cumplir las metas de trabajo. Los gerentes
 269

deben asegurarse de que resuelven conflictos que interfieren con la finalización de tareas

rápidamente y que estimulan la cooperación entre los individuos.

 270

Anexo N° 8

Entrevista a profundidad a Manuel Figueroa Asistente de Administración

1. ¿Cuáles son las fortalezas representativas en Conttento SAC?

Son las siguientes:

- Personal calificado y con experiencia.

- Experiencia en el negocio y una corporación de distintas salas que respaldan a la

empresa.

- Existencia de información y normas técnicas que permiten una rápida atención a los

clientes.

- Infraestructura física apropiada al giro.

- Estados financieros con amplia solidez y liquidez.

2. ¿Cuáles son las oportunidades representativas en Conttento SAC?

Las oportunidades son las siguientes:

- Ampliar mercados en Lima Metropolitana.

- Diversificar los servicios.

- Alianzas estratégicas con proveedores de máquinas

- Importación de máquinas tragamonedas

- Posibilidad de hacer negocio directo

3. ¿Cuáles son las debilidades representativas en Conttento SAC?

En el ámbito de las debilidades tenemos las siguientes:

- No existe un constante estudio de mercado.

- Pocos premios

- No existe un programa anual de capacitación para el personal de caja y bóveda.

- Personal operativo es contratado por servicios.

- No cuenta con certificación de calidad de servicios a pesar de contar con una carga

persona de un poco más de 150 empleados.

 271

4. ¿Cuáles son las amenazas representativas en Conttento SAC?

Las amenazas son las siguientes:

- Presencia de nuevos competidores en el mercado de casinos con potenciales capitales.

- Inestabilidad política y laboral del Perú.

- Carencia de estrategias de Personal para mitigar los problemas que se presentan en

clima organizacional.

- Posible ingreso de empresas de la competencia en el mercado nacional.

5. ¿Estratégicamente que busca la empresa Conttento SAC para mejorar sus

operaciones?

Teniéndose en cuenta que el Clima Organizacional varía de acuerdo a las

percepciones que los individuos tienen del ambiente físico donde trabajan, del tamaño de la

organización, los estilos de liderazgo, las relaciones sociales de pares, superiores y clientes,

los conflictos entre personas, unidades orgánicas de las oportunidades de carrera y desarrollo,

de la compensación que perciben por su trabajo y de la calidad de vida laboral que caracteriza

a la organización, el tratamiento integral del problema pasa por reconfigurar la institución a

los propósitos estratégicos que se establezcan en los planes estratégicos del proceso de

aseguramiento en salud e institucional. Conttento SAC solo tiene injerencia sobre el segundo,

de manera que la formulación de su Plan Estratégico resulta fundamental para todos los

cambios que se pretenda impulsar. En ese sentido, se recomienda que Conttento SAC con el

apoyo de un Asesor Externo, programe prioritariamente un Taller de trabajo para la

reformulación de su Plan Estratégico con la participación de todos sus directivos para marcar

el norte hacia el cual debe transitarse en todos los niveles de la institución. Esto en la medida

que el Plan Estratégico actualmente vigente obedece a una visión distinta a la gestión en

ejercicio. Se trata de establecer los grandes objetivos estratégicos para posteriormente

materializar planes operativos con objetivos pertinentes.

 272

6. ¿Qué estrategias plantea para reducir los problemas en la empresa Conttento

SAC?

• Se debe lograr un buen clima laboral y la identificación del personal con la empresa.

• Ofrecer siempre la mejor oferta de producto.

• Lograr la satisfacción constante de nuestros clientes.

• Adecuado control de calidad de nuestros productos e infraestructura

• Sosteniendo permanente de un plan de análisis de la competencia para contrarrestar

las amenazas.

• Evaluación continua permanente del desempeño de los trabajadores en sus funciones

para precisar sus resultados y su identificación con la empresa.

• Uniformizar estándares de actitud y calidad de servicio brindado por el personal de

cada sala ofreciendo de esta manera un servicio de calidad a nuestros clientes.

• Capacitación, reconocimiento y motivación constante a nuestro personal.

• Cumplimiento de las políticas, directivas, procedimiento y reglamentos establecido

por la empresa.

• Una adecuada comunicación organizacional a todo nivel.

• Ofrecer mayores incentivos a los colaboradores, como premios y reconocimiento por

su buen desempeño.

• Conocer y resolver las necesidades de nuestros clientes.

 273

Anexo N° 9

Encuesta
INSTRUCCIONES

La presente encuesta tiene por finalidad recabar información para evaluar aspectos
estratégicos en la empresa Conttento SAC. Le pedimos registre su percepción de
forma espontánea y franca en la escala de valoraciones, marcando con una x la casilla
de su elección con un lapicero azul o negro, si cambia de opinión, tache
completamente la casilla y ponga la X de nuevo en otra casilla. No debe olvidar que
según la escala de valoraciones 0 significa que la afirmación nunca ocurre. 1 que
ocurre raramente, 2 que ocurre frecuentemente y 3 que siempre ocurre.
ESCALA DE VALORACIONES
SIEMPRE FRECUENTEMENTE RARAMENTE NUNCA
3 2 1 0

Es importante que conteste todas las preguntas para tener la información completa.
Tenga en cuenta que no hay respuestas buenas o malas.

LA ENCUESTA ES TOTALMENTE ANÓNIMA

NO ESCRIBA SU NOMBRE, CÓDIGO NI IDENTIFICACIÓN PERSONAL EN
NINGUNA HOJA DE LA ENCUESTA

TIEMPO DE DURACIÓN DE LA ENCUESTA: 20 MINUTOS

 274

ENCUESTA DE EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

ORGANIZACION DEL TRABAJO PUNTAJES

01 El trabajo en mi área está bien organizado 3 2 1 0
Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo están
02 3 2 1 0
claramente definidos.
Los procedimientos administrativos que se siguen en la Entidad
03 3 2 1 0
facilitan mi trabajo.
04 Los jefes delegan tareas en sus subordinados. 3 2 1 0
Existen políticas en el casino que promueven el trabajo en
05 3 2 1 0
equipo.

CONDICIONES DEL TRABAJO PUNTAJES

Las condiciones físicas de las instalaciones y oficina son
06 3 2 1 0
adecuadas.
Las condiciones de trabajo permiten desarrollar mis labores y
07 3 2 1 0
estimulan a lograr los objetivos planteados.
Conttento SAC me proporciona oportunamente los recursos
08 3 2 1 0
necesarios para tener un buen desempeño
Los sistemas informáticos de Conttento SAC ayudan a realizar
09 3 2 1 0
mis trabajos.
Conttento SAC tiene como política reconocer con premios e
10 3 2 1 0
incentivos a la creatividad y a la iniciativa de sus trabajadores

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO PUNTAJES

Conttento SAC estimula a los trabajadores para que asuman
11 3 2 1 0
cargos de mayor responsabilidad.
Cuando se asume un nuevo sistema de trabajo en Conttento
12 3 2 1 0
SAC entrena específicamente a cada trabajador involucrado.
Existe un programa sistemático de capacitación para el
13 3 2 1 0
desarrollo de habilidades en el trabajo.
Conttento SAC capacita a los trabajadores para que estén en
14 3 2 1 0
condiciones de desarrollarse en más de un puesto.
Conttento SAC estimula en sus trabajadores el desarrollo de sus
15 3 2 1 0
habilidades y capacidades.

COMPENSACIONES Y PRESTACIONES PUNTAJES

Mi pago es adecuado en relación a las funciones que realizo en
16 3 2 1 0
Conttento SAC
Mi pago es equitativo con respecto al pago que perciben mis
17 3 2 1 0
compañeros del mismo nivel.
Conttento SAC se preocupa de cubrir mis necesidades de salud
18 3 2 1 0
de manera oportuna a través de servicios médicos
El ambiente implementado por Conttento SAC para el consumo
19 3 2 1 0
de nuestros alimentos es limpio y adecuado.
Los programas deportivos, vacaciones útiles, reuniones de
20 confraternidad, etc. promovidos por la Entidad estimulan la 3 2 1 0
integración de los trabajadores.
 275

PARTICIPACION Y RELACIONES LABORALES PUNTAJES

En Conttento SAC hay procedimientos para resolver los

21 3 2 1 0
reclamos de los trabajadores
Existe una relación cordial y preocupación personal de la Alta
22 3 2 1 0
Dirección hacia los trabajadores.
Mis compañeros de trabajo están dispuestos a ayudarse entre sí
23 para completar las tareas, aunque esto signifique un mayor 3 2 1 0
esfuerzo.
En Conttento SAC existe estabilidad laboral
24 independientemente de la coyuntura política o económica del 3 2 1 0
país.
Los trabajadores participan de manera activa en los procesos de
25 3 2 1 0
planificación del trabajo.

COMUNICACIÓN Y RELACIONES HUMANAS PUNTAJES

Existe buena comunicación entre los miembros de nuestra
26 3 2 1 0
empresa.
Se hace esfuerzos en la empresa para informarnos
27 3 2 1 0
oportunamente de los asuntos que nos afectan.
Conttento SAC tiene un ambiente de trabajo que nos hace sentir
28 3 2 1 0
como parte de una gran familia.
Existe en Conttento SAC un ambiente de trabajo que permite
29 3 2 1 0
expresar opiniones sin temor a represalias.
30 Existe cordialidad en la interacción entre las áreas de trabajo. 3 2 1 0

SATISFACCIÓN EN EL PUESTO PUNTAJES

El puesto que desempeño para Conttento SAC es tan importante
31 3 2 1 0
como los demás.
32 Estoy contento de trabajar donde actualmente trabajo. 3 2 1 0
33 Conozco cabalmente lo que Conttento SAC espera de mí. 3 2 1 0
34 Existe libertad para elaborar propuestas para mejorar el trabajo. 3 2 1 0
En la Entidad, antes de asignarle un puesto a un trabajador se le
35 3 2 1 0
evalúa potencialidades y habilidades.
 276

Anexo 10

Resultados de la encuesta en CONTTENTO SAC

FACTOR: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

1. El trabajo en mi área está bien organizado

Alternativa Frecuencia % n 42
0 2 5% No contestaron 0
1 12 29% Promedio 1.71
2 24 57% Mediana 2
3 4 10% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

2. Los objetivos y responsabilidades de mi puesto de trabajo están claramente definidos.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 2 5% No contestaron 0
1 4 10% Promedio 2.12
2 23 55% Mediana 2
3 13 31% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

3. Los procedimientos administrativos que se siguen en la Empresa facilitan mi trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 5 12% No contestaron 0
1 14 33% Promedio 1.48
2 21 50% Mediana 2
3 2 5% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

4. Los jefes delegan tareas en sus subordinados

Alternativa Frecuencia % n 42
 277

0 0 0% No contestaron 0
1 1 2% Promedio 2.43
2 22 52% Mediana 2
3 19 45% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 1
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

5. Existen políticas en la Empresa que promueven el trabajo en Equipo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 5 12% No contestaron 0
1 16 38% Promedio 1.45
2 18 43% Mediana 2
3 3 7% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 188

0 14 7% No contestaron 0
1 47 25% Promedio 1.84
2 86 46% Mediana 2
3 41 22% Moda 2
Subtotal 188 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 188 100%
 278

FACTOR: CONDICIONES DEL TRABAJO

6. Las condiciones físicas de las instalaciones, planta y oficina son adecuadas.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 11 26% No contestaron 0
1 12 29% Promedio 1.33
2 13 31% Mediana 1
3 6 14% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

7. Las condiciones de trabajo permiten desarrollar mis labores y estimulan a lograr los
objetivos planteados.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 4 10% No contestaron 0
1 15 36% Promedio 1.69
2 13 31% Mediana 2
3 10 24% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

8. La Empresa me proporciona oportunamente los recursos necesarios para tener un

buen desempeño.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 0 0% No contestaron 0
1 10 24% Promedio 1.90
2 26 62% Mediana 2
3 6 14% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 1
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

9. Los sistemas informáticos de la Empresa ayudan a realizar mis trabajos

Alternativa Frecuencia % n 42
 279

0 2 5% No contestaron 0
1 10 24% Promedio 1.83
2 23 55% Mediana 2
3 7 17% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

10. La Empresa tiene como política reconocer con premios e incentivos a la creatividad y
a la iniciativa de sus trabajadores.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 17 40% No contestaron 0
1 18 43% Promedio 0.81
2 5 12% Mediana 1
3 2 5% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 210

0 34 16% No contestaron 0
1 65 31% Promedio 1.51
2 80 38% Mediana 2
3 31 15% Moda 2
Subtotal 210 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 210 100%
 280

FACTOR: CAPACITACION Y DESARROLLO

11. La Empresa estimula a los trabajadores para que asuman cargos de mayor
responsabilidad.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 14 33% No contestaron 0
1 17 40% Promedio 0.93
2 11 26% Mediana 1
3 0 0% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 2
Total 42 100%

12. Cuando se asume un nuevo sistema de trabajo la Empresa entrena específicamente a

cada trabajador involucrado.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 16 38% No contestaron 0
1 12 29% Promedio 0.98
2 13 31% Mediana 1
3 1 2% Moda 0
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%

13. Existe un programa sistemático de capacitación para el desarrollo de habilidades en el

trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 13 31% No contestaron 0
1 18 43% Promedio 1.00
2 9 21% Mediana 1
3 2 5% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 100%
 281

14. La Empresa capacita a los trabajadores para que estén en condiciones de desarrollarse
en más de un puesto.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 10 24% No contestaron 0
1 22 52% Promedio 1.02
2 9 21% Mediana 1
3 1 2% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 3
Total 42 200%

15. La Empresa estimula en sus trabajadores el desarrollo de sus habilidades y

capacidades.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 10 24% No contestaron 0
1 23 55% Promedio 0.98
2 9 21% Mediana 1
3 0 0% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0.00 Máximo 2
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 210

0 63 30% No contestaron 0
1 92 44% Promedio 0.98
2 51 24% Mediana 1
3 4 2% Moda 1
Subtotal 210 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 2
Total 210 100%
 282

FACTOR: COMPENSACIONES Y PRESTACIONES

16. Mi pago es adecuado en relación a las funciones que realizo

Alternativa Frecuencia % n 42
0 9 21% No contestaron 0
1 11 26% Promedio 1.38
2 19 45% Mediana 2
3 3 7% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

17. Mi pago es equitativo con respecto al pago que perciben mis compañeros del mismo
nivel.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 9 21% No contestaron 0
1 13 31% Promedio 1.43
2 13 31% Mediana 1
3 7 17% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

18. La Empresa se preocupa de cubrir mis necesidades de salud de manera oportuna a

través de servicios médicos.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 8 19% No contestaron 0
1 18 43% Promedio 1.36
2 9 21% Mediana 1
3 7 17% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%
 283

19. El ambiente implementado por la Empresa para el consumo de nuestros alimentos es

limpio y adecuado.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 6 14% No contestaron 0
1 12 29% Promedio 1.57
2 18 43% Mediana 2
3 6 14% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

20. Los programas deportivos, vacaciones útiles, reuniones de confraternidad, etc.

promovidos por la Empresa estimulan la integración de los trabajadores.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 10 24% No contestaron 0
1 19 45% Promedio 1.19
2 8 19% Mediana 1
3 5 12% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 210

0 42 20% No contestaron 0
1 73 35% Promedio 1.39
2 67 32% Mediana 1
3 28 13% Moda 1
Subtotal 210 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 210 100%
 284

FACTOR: PARTICIPACION Y RELACIONES LABORALES

21. En la Empresa hay procedimientos para resolver los reclamos de los trabajadores.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 14 33% No contestaron 0
1 13 31% Promedio 1.07
2 13 31% Mediana 1
3 2 5% Moda 0
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

22. Existe una relación cordial y preocupación personal de la Alta Dirección hacia los
trabajadores.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 5 12% No contestaron 0
1 14 33% Promedio 1.60
2 16 38% Mediana 2
3 7 17% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

23. Mis compañeros de trabajo están dispuestos a ayudarse entre sí para completar las
tareas, aunque esto signifique un mayor esfuerzo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 4 10% No contestaron 0
1 13 31% Promedio 1.69
2 17 40% Mediana 2
3 8 19% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

24. En la Empresa existe estabilidad laboral independientemente de la coyuntura política

 285

o económica del país.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 8 19% No contestaron 0
1 8 19% Promedio 1.48
2 24 57% Mediana 2
3 2 5% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

25. Los trabajadores participan de manera activa en los procesos de planificación del
trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 5 12% No contestaron 0
1 20 48% Promedio 1.33
2 15 36% Mediana 1
3 2 5% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 210

0 36 17% No contestaron 0
1 68 32% Promedio 1.43
2 85 40% Mediana 2
3 21 10% Moda 2
Subtotal 210 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 210 100%
 286

FACTOR: COMUNICACIÓN Y RELACIONES HUMANAS

26. Existe buena comunicación entre los miembros de nuestra empresa.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 8 19% No contestaron 42
1 11 26% Promedio 1.43
2 20 48% Mediana 2
3 3 7% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

27. Se hace esfuerzos en la Empresa para informarnos oportunamente de los asuntos que
nos afectan.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 8 19% No contestaron 0
1 10 24% Promedio 1.40
2 23 55% Mediana 2
3 1 2% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

28. La Empresa tiene un ambiente de trabajo que nos hace sentir como parte de una gran
familia.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 5 12% No contestaron 0
1 15 36% Promedio 1.43
2 21 50% Mediana 2
3 1 2% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%
 287

29. Hay en la Empresa un ambiente de trabajo que permite expresar opiniones sin temor a
represalias.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 10 24% No contestaron 0
1 17 40% Promedio 1.14
2 14 33% Mediana 1
3 1 2% Moda 1
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

30. Existe cordialidad en la interacción entre las áreas de trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 6 14% No contestaron 0
1 12 29% Promedio 1.48
2 22 52% Mediana 2
3 2 5% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado
Alternativa Frecuencia % n 210
0 37 18% No contestaron 0
1 65 31% Promedio 1.38
2 100 48% Mediana 2
3 8 4% Moda 2
Subtotal 210 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 210 100%
 288

FACTOR: SATISFACCIÓN EN EL PUESTO

31. El puesto que desempeño para la Empresa es tan importante como los demás.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 0 0% No contestaron 0
1 5 12% Promedio 2.33
2 18 43% Mediana 2
3 19 45% Moda 3
Subtotal 42 100% Mínimo 1
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

32. Estoy contento de trabajar donde actualmente trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 1 2% No contestaron 0
1 2 5% Promedio 2.36
2 20 48% Mediana 2
3 19 45% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

33. Conozco cabalmente lo que la Empresa espera de mí.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 1 2% No contestaron 0
1 5 12% Promedio 2.26
2 18 43% Mediana 2
3 18 43% Moda 3
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%
 289

34. Existe libertad para elaborar propuestas para mejorar el trabajo.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 4 10% No contestaron 0
1 5 12% Promedio 2.00
2 20 48% Mediana 2
3 13 31% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

35. En la Empresa, antes de asignarle un puesto a un trabajador se le evalúa

potencialidades y habilidades.

Alternativa Frecuencia % n 42
0 6 14% No contestaron 0
1 7 17% Promedio 1.74
2 21 50% Mediana 2
3 8 19% Moda 2
Subtotal 42 100% Mínimo 0
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 42 100%

Consolidado

Alternativa Frecuencia % n 210

0 12 6% No contestaron 0
1 24 11% Promedio 2.14
2 97 46% Mediana 2
3 77 37% Moda 2.4
Subtotal 210 100% Mínimo 0.2
No contestaron 0 0% Máximo 3
Total 210 100%
 290

Anexo 10

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

DIAGRAMA DE GANTT

ACTIVIDADES em
em 2 em 3 em4 em5 em6 em 7 em 8

RESUMEN EJECUTIVO
INFORMACIÓN GENERAL
DE LA EMPRESA
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANALISIS DEL AREA DE
TRABAJO
ANALISIS DEL PROBLEMA
PROPUESTA DE
SOLUCION
PLAN DE ACCION
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ANEXOS
REVISION DEL PROYECTO
Y MEJORA
PRESENTACION DEL
INFORME
SUSTENTACION
 291

Anexo 11
RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA A CLIENTES
Encuesta realizada a 20 clientes.
Objetivo: Medir la calidad de servicio al cliente.
Día: 7 de agosto de 2018.

1.- ¿COMO EVALUARIA LA DECORACION DEL CASINO?

f fi %
BUENA 15 15 75
MALA 3 18 15
REGULAR 2 20 10
TOTAL 20 100

COMO EVALUARIA LA DECORACION DEL CASINO

10%

15%

75%

BUENA MALA REGULAR

292
 293

3.- LE GUSTA LA VESTIMENTA DE NUESTROS TRABAJADORES

f fi %
SI 18 18 90
NO 2 20 10
TOTAL 20 100

LE GUSTA LA VESTIMENTA DE NUESTROS TRABAJADORES

10%

SI NO
 294

4.- ¿QUE OPINA ACERCA DEL SERVICIO?

f fi %
BUENO 17 17 85
MALO 1 18 5
REGULAR 2 20 10
TOTAL 20 100

QUE OPINA ACERCA DEL SERVICIO

10%
5%

85%

BUENO MALO REGULAR

 295

5.- LE GUSTA LOS BOCADITOS QUE OFRECEMOS EN EL CASINO

f fi %
SI 19 19 95
NO 1 20 5
TOTAL 20 100

LE GUSTA LOS BOCADITOS QUE DAMOS EN EL CASINO

5%

95%

SI NO
 296

6.- ¿QUE OPINA ACERCA DE NUESTRAS MAQUINAS TRAGAMONEDAS?

f fi %
BUENA 15 15 75
MALA 0 15 0
REGULAR 5 20 25
TOTAL 20 100

QUE OPINA ACERCA DE NUESTRAS MAQUINAS

TRAGAMONEDAS

25%

0%

75%

BUENA MALA REGULAR

 297

7.- ¿EN QUE TIPO DE MAQUINA JUEGA UD MAS?

f fi %
RIEL 2 2 10
VIDEO 18 20 90
TOTAL 20 100

EN QUE MAQUINA JUEGA UD MAS

10%

90%

RIEL VIDEO
 298

8.- ¿UD CREE QUE NUESTRO PERSONAL NECESITA CAPACITACION?

f fi %
SI 15 15 75
NO 5 20 25
TOTAL 20 100

UD CREE QUE NUESTRO PERSONAL NECESITA

CAPACITACION

25%

75%

SI NO
 299

9.- DE LOS CASINOS ALEDAÑOS CONSIDERA QUE TENEMOS MEJOR ATENCION

f fi %
SI 19 19 95
NO 1 20 5
TOTAL 20 100

DE LOS CASINOS ALEDAÑOS CONSIDERA QUE TENEMOS MEJOR

ATENCION

5%

95%

SI NO
 300

10.- EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA LE PARECE QUE TENEMOS

MEJOR DISTRIBUCION DE MAQUINAS Y MAYOR VARIEDAD DE JUEGOS

f fi %
SI 13 13 65
NO 7 20 35
TOTAL 20 100

EN COMPARACION CON LA COMPETENCIA LE PARECE QUE TENEMOS

MEJOR DISTRIBUCION DE MAQUINAS Y MAYOR VARIEDAD DE JUEGOS

35%

65%

SI NO

Planteamiento de Solución
- Reformular ciertas estrategias de marketing que surtan efecto sobre la decoración del
local.
- Mejorar las promociones orientadas directamente al servicio que se presta, en este
caso de los juegos.
- Reformular las estrategias de marketing que estén directamente relacionadas con la
imagen del local.
 301

- La vestimenta de las chicas que atienden en el casino no es del agrado para un 15% de
la muestra planteada en este sentido, se recomienda mejorar el tipo de traje que hasta
la fecha tienen
- En relación a los bocaditos que se distribuyen en el local, un ligero 5% indica que no
les gustan, por lo tanto se debe mejorar el producto.
- La capacitación es muy importante en cuanto a la atención al cliente. En este sentido
los directivos de la empresa deben mandar a capacitar al personal. De esta manera
tener un personal mucho más eficiente, de esta manera estaremos contrarrestando una
de las fortalezas que tiene la competencia

Aprovechamiento de la oportunidad (ver resultados de la encuesta)

- El servicio de atención al cliente en un casino es básico ya que el inicio del proceso
del servicio empieza justamente cuando el cliente ingresa a la sala y se da cuenta de la
presentación de las instalaciones. El 75% de los encuestados indica que es buena, el
10% señala que es regular y el 15% indica que es mala.
- En relación a la segunda pregunta el 80% indica que les gustaría encontrar mejores
promociones, el 15% eventos musicales y el 5% otro tipo de promociones.
- En cuanto a la imagen de los trabajadores del local, el 90% indica que le gusta la
vestimenta de los trabajadores y un 10% señala que no.
- En relación al servicio. Del 100% de la muestra encuestada, el 85% de los
encuestados indican que el servicio es bueno, un 10% indican que es regular y el 5 %
señalan que es malo.
- Teniendo en cuenta sobre la atención a través de los productos que vendemos, el
servicio de bocaditos se indica que al 95% le gustan. Y a un ligero 5%, sería
conveniente hacer una encuesta de profundidad de tal forma se pueda ampliar la gama
de productos.
- El 75% indica que son buenas máquinas y un 25% señalan que no. Podemos afirmar
que esta pregunta se relaciona ligeramente con nuestra hipótesis y que sigue siendo un
efecto de las estrategias del marketing.
- La falta de presupuesto en el departamento de marketing han afectado seriamente las
ventas.
 302

- El 90% de los asistentes acuden a las máquinas que tienen video y un % a la de rieles.
Relacionándola con la hipótesis nos damos cuenta de que la inversión que realiza el
casino es muy buena y que no afecta el nivel de ventas.
- El 75% de los encuestados indica que el personal necesita capacitación y un 25%
señala que no. En este sentido, es recomendable que el presupuesto de marketing se
amplíe para la capacitación de los empleados que trabajan directamente en sala.
- En cuanto a la atención que se relaciona con la competencia, se tiene que el 95% de
los encuestados indican que la atención es mejor que los demás locales. Contrastando
con la hipótesis, esta pregunta es congruente con la pregunta 8, de todos modos el
personal de sala necesita ser capacitado.
- El 65% de los encuestados indica que el Casino tiene mejor distribución de máquinas
que los demás casinos de la competencia. Por otro lado, un 35% señala que no. De
todos modos, los encargados de marketing deben mejorar el diseño de distribución de
las máquinas.

Neutralización de la Amenaza
Primer análisis
- La empresa Conttento Sociedad Anónima de Tragamonedas SA.no cuenta con
adecuadas Estrategias de Marketing en la gestión de sus operaciones, lo que ha
originado el estancamiento de las ventas.
Se ha creído conveniente plantear tres preguntas relacionadas con las estrategias de
marketing.
Pregunta 1.
En efecto el servicio de atención al cliente en un casino es básico ya que el inicio del
proceso del servicio empieza justamente cuando el cliente ingresa a la sala y se da
cuenta de la presentación de las instalaciones.
La primera pregunta es de carácter cualitativo donde se evalúa la decoración de la
sala. El 75% de los encuestados indica que es buena, el 10% señala que es regular y el
15% indica que es mala. De acuerdo a la hipótesis planteada, esta pregunta en su
contenido recomienda reformular ciertas estrategias de marketing que surtan efecto
sobre la decoración del local.
 303

Pregunta 2.
En relación a la segunda pregunta el 80% indica que les gustaría encontrar mejores
promociones, el 15% eventos musicales y el 5% otro tipo de promociones.
Pregunta 3.
En cuanto a la imagen de los trabajadores del local, el 90% indica que le gusta la
vestimenta de los trabajadores y un 10% señala que no. En efecto se necesitan
estrategias de marketing relacionadas con la imagen del local.

Segundo análisis
- La inadecuada política publicitaria ha originado el estancamiento de las ventas en el
Conttento Sociedad Anónima de Tragamonedas SA.
Pregunta 4.
En relación al servicio. Del 100% de la muestra encuestada, el 85% de los
encuestados indican que el servicio es bueno, un 10% indican que es regular y el 5 %
señalan que es malo.
Pregunta 5.
Teniendo en cuenta sobre la atención a través de los productos que vendemos, el
servicio de bocaditos se indica que al 95% le gustan. Y a un ligero 5%, sería
conveniente hacer una encuesta de profundidad de tal forma se pueda ampliar la gama
de productos.
Pregunta
Contrastando con la hipótesis, en cuanto a las máquinas que se tiene en el casino el
75% indica que son buenas máquinas y un 25% señalan que no. Podemos afirmar que
esta pregunta se relaciona ligeramente con nuestra hipótesis y que sigue siendo un
efecto de las estrategias del marketing.

Tercer análisis
-. La falta de presupuesto en el departamento de marketing ha afectado seriamente las
ventas.
Pregunta 7.
Contrastando con esta pregunta, tenemos que el 90% de los asistentes acuden a las
máquinas que tienen video y un % a la de rieles. Relacionándola con la hipótesis nos
 304

damos cuenta de que la inversión que realiza el casino es muy buena y que no afecta
el nivel de ventas.

Pregunta 8.
El 75% de los encuestados indica que el personal necesita capacitación y un 25%
señala que no. En este sentido, es recomendable que el presupuesto de marketing se
amplíe para la capacitación de los empleados que trabajan directamente en sala.

Pregunta 9.
En cuanto a la atención que se relaciona con la competencia, se tiene que el 95% de
los encuestados indican que la atención es mejor que los demás locales. Contrastando
con la hipótesis, esta pregunta es congruente con la pregunta 8, de todos modos el
personal de sala necesita ser capacitado.

Pregunta 10.
Contrastando directamente con la hipótesis, el 65% de los encuestados indica que el
Conttento Sociedad Anónima de Tragamonedas SA. tiene mejor distribución de
máquinas que los demás casinos de la competencia. Por otro lado, un 35% señala que
no. De todos modos los encargados de marketing deben mejorar el diseño de
distribución de las máquinas.
 305

Anexo 12

Entrevistas a Profundidad
EXPERTOS DEL SECTOR
Técnica empleada Entrevista profundidad
Localización Lima Metropolitana
Técnica Entrevista a Profundidad
Objetivo del estudio: - Obtener información acerca del sector de Casinos y
Tragamonedas en el país.
- Identifican las amenazas y oportunidades del sector.
Temas estudiados: a) Entorno de los casinos y tragamonedas.
b) Buenas Prácticas
c) Organización
d) Factores internos y externos del sector

Ficha Técnica del Entrevistado

FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO

Nombre: José Arias
Edad:
Nacionalidad: Peruana
Ocupación: Director del Grupo Newport
Profesión: Experto en casinos.
Distrito de Lima
residencia:
Breve reseña
Oficial del Ejército. Actualmente labora como Jefe de Seguridad Física y
Electrónica del Casino Newport.

Guía de Entrevista
Día: 22 de Noviembre Hora: 13:00
Lugar: Entrevistado: Joel Atalaya
Tema: Seguridad en Casinos
Duracion: 2 horas
Pregunta 1: ¿Qué opina de la seguridad privada en los casinos? ¿Y cómo
la ve en relación con el desarrollo del negocio?
Apuntes: La seguridad lamentablemente en los casinos es bastante
vulnerable por los piratas que son delincuentes. La seguridad
 306

debe ser preventiva, muchas veces el arma está en vano. El

vigilante debe ser atento, cortés y respetuoso en la puerta del
casino.
La inseguridad ha crecido exponencialmente tanto en distritos
violentos como no violentos. Se ha tecnificado y ahora la
inseguridad es un tema social.

Pregunta 2: ¿Cómo afecta la inseguridad en el negocio los casinos?

Apuntes:
Mientras el Estado no quiera brindarle seguridad al país, todo
seguirá igual. Todos los negocio s se ven afectados y los casinos
no son la excepción.

Pregunta 3: ¿Qué buenas prácticas de seguridad ha visto en los casinos

que podrían ser implementadas?
Apuntes:
Implementar la Cyber seguridad, debido a que es una de las
herramientas básicas para la protección de cualquier
manipulación sistemática de las máquinas. Lamentablemente, la
Cyber seguridad en el Perú recién está en auge.

Pregunta 4: ¿Si su organización pudiera influenciar en la promoción de

leyes, que leyes propondría para reducir los indicadores de
inseguridad en el país y que afecten la seguridad de los
negocios como los casinos?
Apuntes:
1) Cambiar la legislación, que los castigos sean más
severos.
2) Leyes de protección para los ciudadanos que retiran
grandes cantidades de dinero de los bancos.
3) Leyes relacionadas con las sanciones penales para los
que manipulan las máquinas en los casinos.

Pregunta 5: ¿Cuáles son los factores que a su criterio afectan más a la

seguridad en los casinos?
 307

Apuntes: - Reclutamiento y Selección de Personal.

- Equipamiento
- Instrucción
- Supervisión
-Conocimiento del negocio
Pregunta 6: ¿Qué es lo peor que le ha sucedido en un casino?

Apuntes Una mala selección de personal, agentes de seguridad en los

casinos, que los agentes no estén bien equipados, que no haya
supervisión y nadie sepa qué hacer. En efecto, la seguridad en un
casino es importante debido al movimiento monetario que se
mueve.
 308

Entrevistas a DIRECTORES DE CONTTENTO SAC

Técnica empleada Entrevista profundidad

Localización Lima Metropolitana
Técnica Entrevista a Profundidad
Objetivo del estudio: - Obtener información acerca de la realidad del sector
de casinos y tragamonedas en el país y su impacto en
la empresa
- Identificar las amenazas y oportunidades para la
empresa
Temas estudiados: a) Entorno del sector.
b) Buenas Prácticas
c) Organización
d) Factores internos y externos de la empresa

Ficha Técnica del Entrevistado

FICHA TÉCNICA DEL ENTREVISTADO
Nombre: Juan Segovia
Edad: 49
Nacionalidad: Peruana
Ocupación: Country Manager de Conttento SAC
Profesión: Ingeniero Industrial, MBA
Distrito de Lima
residencia:
Breve reseña Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Post Grado de
Marketing en ESAN, realizó estudios de especialización en Ventas,
Marketing, Logística, Estrategia y Organización.

Guía de Entrevista

Día:7 de agosto del 2018 Hora: 15:30

Entrevistado: Joe Atalaya
Tema: Sector de Casinos en el Perú
Duracion:
Pregunta 1: ¿Cómo ve el marco político-económico del país?

Apuntes:
Débil, incierto e inestable, las acciones del gobierno y la
oposición no generan el ambiente esperado para el crecimiento
del país y las inversiones que se necesitan para desarrollar la
economía y ello afecta los negocios como el sector de casinos y
tragamonedas.
 309

Pregunta 2: ¿Cómo esto afecta o influye en el negocio de casinos y

tragamonedas?

Apuntes: Influye definitivamente pero en mi opinión más influye la

informalidad de la economía en general y específicamente en el
sector de casinos donde es muy difícil competir con este tipo de
empresas.

Pregunta 3: En su opinión, ¿cuáles son los retos más grandes en materia

del negocio de juegos electrónicos a nivel país?
Apuntes: Definitivamente la informalidad, el país necesita reglas claras y
jugadores que las apliquen.

Pregunta 4: ¿Qué opina de los casinos y tragamonedas en el Perú en el

Perú? ¿Y cómo la ve en relación con los países de la región?

Apuntes: El sector casinos y tragamonedas es un negocio que depende

mucho del poder adquisitivo de las personas, sin embargo, creo
que existe un sector de la población con la existencia de casinos,
debido a la ludopatía que genera.

Pregunta 5: ¿Cuáles son los factores que a su criterio afectan más al país
y a estas empresas?
Apuntes: La informalidad, puesto que no tributan.

Pregunta 6:
¿Cuál cree Ud. que debería ser el rol principal de una
empresa de entretenimiento como son los tragamonedas? ¿Y
sus principales retos?

Apuntes
Mantener a los clientes en un nivel de equilibrio en lo que
gastan.

Pregunta 7: ¿Cuáles cree Ud. que son las Oportunidades y Amenazas que
existen en el sector y que impactan a su empresa?

Apuntes Oportunidades: El ingreso de turistas incrementa el uso de las

máquinas.

Amenaza. Una regulación que continúe castigando a las

empresas tragamonedas.
Pregunta 8:
¿Qué necesitan las empresas de Tragamonedas en materia
de legislación?

Apuntes Formalidad.
Estabilidad.
Formula de Sanciones.
Protección a las empresas.
 310

Pregunta 9:
¿Qué les falta a las empresas de Tragamonedas en el país?

Apuntes
Modernizarse y apostar por la innovación.

Pregunta 10:
¿Cuál es el futuro de las empresas de Tragamonedas en el
país?
Apuntes
Con mucha tecnología.
Centros de Control especializados.
Minimizando los riesgos.

Pregunta 11:
¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las empresas
TOP TEN en el rubro de tragamonedas?
Apuntes La informalidad.
La rotación del personal.
La poca fidelización de los clientes.
Pregunta 12:
¿El factor humano, como enfrentar este reto?

Apuntes
La parte más difícil de la gestión, en un servicio entregado por el
personal, su captación y rotación son factores críticos en el
manejo de la operación.

Pregunta 13:
Cuál ha sido la experiencia de mayor satisfacción durante su
gestión en CONTTENTO SAC y cuál la más compleja?
Apuntes El obtener el 92% de satisfacción en la encuesta de clima laboral
realizada, en una industria tan complicada este resultado es muy
valioso.

Pregunta 14:
¿Cómo debería ser la empresa de Tragamonedas ideal?

Apuntes
Con mucha tecnología, orientada a las necesidades de sus
clientes.

Pregunta 15:
Siendo una empresa global, es posible proponer una misión y
visión sólo para el país?
Apuntes
Es posible proponer mejoras.
 311

Pregunta 16:
¿Cómo ve a la competencia?

Apuntes
Con respeto a los competidores formales y a la espera de que sea
posible formalizar el sector en su totalidad.

Pregunta 17:
¿Qué buscan los clientes en CONTTENTO SAC?

Apuntes Calidad en el servicio.

Personal calificado.

Pregunta 18:
¿Qué espera de los próximos años para CONTTENTO SAC?

Apuntes
1. Reconocimiento del mercado
2. Profesionalismo de su equipo y profesionalización de la
labor del rubro de tragamonedas.
 312

Anexo 13

MOF DEL AREA DE SEGURIDAD DE COTTENTO SAC

ESTRUCTURA DEL AREA DE

SEGURIDAD

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE
OPERACIONES

JEFE DE
SEGURIDAD

COORDINADORES ZONALES
DE SEGURIDAD

OPERADOR DE CCTV

AGENTES DE RONDA

COORDINADOR PNP

SUPERVISOR GENERAL DE

SUPERVISOR DE SEGURIDAD

ASISTENTE DE PRIMEROS

EFECTIVO

VALET PARKING ASISTENTE DE CONTROL AGENTE EXTERNO

 313

1. OBJETIVO

El MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD tiene como objetivo uniformizar los

procedimientos a seguir por el personal de seguridad asignado en cada instalación, al presentarse eventos

rutinarios o eventuales que ameriten su intervención de manera independiente o a solicitud de funcionarios en

sala , de acuerdo a lo establecido por la Jefatura de Seguridad.

2. FINALIDAD

La finalidad del presente MANUAL es lograr Estandarizar los procedimientos de Seguridad a seguir en las

salas de entretenimiento logrando mejorar la calidad del servicio que requiere nuestra empresa,

fundamentándose en las siguientes consideraciones:

Proteger la integridad de las personas que laboran en sus instalaciones, así como también clientes, contratistas,

visitantes o proveedores.

Resguardar el patrimonio, instalaciones, material, mercancía, equipos, mobiliario y carga en general.

Prevenir, detectar, disuadir en forma adecuada, los hechos y actos ilícitos, que comprometan la seguridad de

las operaciones e instalaciones de CONTTENTO SAC.

3. CONTENIDO

Este manual contiene los Procedimientos y acciones a cumplir para cada condición o situación

(Urgencias, Emergencia y Eventos) del servicio que el personal de seguridad debe seguir desde su ingreso

hasta su retiro de las instalaciones (salas de entretenimiento) donde se encuentren asignados.

El servicio por Sala de entretenimiento consta de:

L-D
8h
Puesto
M
T N
Supervisor 1
General
Supervisor de 1 1 1
Control
Asistentes de 1 1 1
Control

I. FUNCIONES

Enuncian las acciones que deben cumplir las personas asignadas al área de Seguridad.
 314

II. PROCEDIMIENTOS
Son disposiciones que describen la manera de ejecutar las actividades del Servicio de Seguridad que por su
complejidad; requieren de instrucciones detalladas que aseguren su correcto cumplimiento.

2.1 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Son los que se refieren a las actividades propias del servicio de Seguridad que se ejecutaran de manera
Uniforme en todas las salas de entretenimiento de nuestra empresa.

2.2 PROCEDIMIENTOS DE EMERGENCIA

Son los que se refieren a las acciones a tomar en los casos que implican Riesgo y Emergencias

2.3 NORMAS GENERALES

Contienen normas de conducta que debe cumplir el personal que conforma el grupo de trabajo diario
asignado a cada sala.

4. VIGENCIA

El presente MANUAL entra en vigencia a su recibo, modificándose o anulándose en sus partes con

autorización de la Gerencia de Operaciones.

 315

GENERALIDADES FUNCIONES (OBJETIVO) Y PROCEDIMIENTOS

I. GENERALIDADES:

A. Servicio:
Puesto tipo de servicio ABC distribuido en turnos de ocho (08) horas laborales de Lunes a

domingo.

B. Uniforme:
Uniforme reglamentario (Terno) dispuesto por nuestra empresa.

C. Comunicaciones:
01 Equipo celular con línea Corporativa.

D. Horario de Trabajo:
De ocho (08) horas laborables, cuya hora de inicio está establecida según detalle:

- 07:00 a 16:00 Horas.

- 14:00 a 23:00 Horas.

- 22:00 a 07:00 Horas.

Se considera en adición una hora por el horario de refrigerios.

II. FUNCIONES (OBJETIVO).

1. Coordinador zonal:
Coordinar y verificar el cumplimiento de las normas y políticas relacionadas con el
Plan de Seguridad integral de la empresa, asegurando el buen desempeño de los procedimientos
y disposiciones establecidas en la empresa salvaguardando los bienes de la empresa y la
seguridad de nuestros colaboradores y clientes.
2. Supervisor General de Control:
Supervisar y dirigir el cumplimiento de las funciones, normas y procedimientos de
control y Salud de la sala Tragamonedas, salvaguardando los bienes de la empresa y la
seguridad de nuestros colaboradores y clientes.
3. Supervisor de Control:
Supervisar y dirigir el cumplimiento de las funciones, normas y procedimientos de
control y Salud de la sala Tragamonedas, salvaguardando los bienes de la empresa y la
seguridad de nuestros colaboradores y clientes.
4. Asistentes de Control:
 316

Velar por el cumplimiento de los procedimientos, normas y políticas de Seguridad de

su sala, salvaguardando los bienes de la empresa y la seguridad de nuestros colaboradores y
clientes durante su turno.

PROCEDIMIENTOS GENERALES:

1. RELEVOS PERSONAL DE CONTROL

a.Los horarios laborales normados en las salas de entretenimiento para el personal de Control se
determinan y organiza mediante el Sistema ABC cumpliendo el siguiente régimen u orden:
• Turno mañana de 07:00 a 16:00
• Turno tarde de 14:00 a 23:00
• Turno noche de 22:00 a 07:00

b. Estos horarios, no limitan el que se puedan adicionar otros, según la necesidad del servicio y la
realidad de la sala, este horario será autorizado por la Jefatura de seguridad y de la Gerencia de
operaciones.

c.El personal de seguridad ingresara 15 minutos antes de la hora establecida en los tres
turnos.

d.La charla de los 15 minutos estará a cargo del supervisor o encargado de control de
turno.

e.La charla será impartida en un ambiente adecuado y seleccionado por el supervisor

general teniendo en cuenta que debe ser monitoreado por CCTV.

f.Antes de iniciar la charla el supervisor de control o encargado de turno, llenara el

registro de asistencia a las charlas de los 15 minutos.

g. Durante la charla de los 15 minutos, el personal deberá de permanecer de pie.

h. En las charlas el supervisor o encargado de control podrá comunicar:

• Los procedimientos de seguridad (recordarlos).
• Comunicará las novedades del servicio.
• Comunicará alguna nueva disposición de la jefa tura de seguridad o
de la gerencia de sala.
• Corregirá en el personal las observaciones que se hubieran
presentado en el turno anterior, si los hubiese.
• Escuchara y despejara las dudas de los asistentes de control, si los
hubiese.
• Asignara los puestos a relevar.
• Así mismo verificara la correcta presentación (Uniformes y Aseo
personal).
• El reconocimiento por desempeño destacado de asistente que
resalte los valores de la empresa, en el cumplimiento de su función.
 317

i.Una vez terminada la charla de los 15 minutos, el personal de control procederá a

relevar según su puesto asignado.

1.1 DE LOS SUPERVISORES.

1.2 GENERALIDADES
El ingreso del Supervisor General y Supervisores de Control , debe
registrarse antes del turno de servicio , es decir deben marcar en el reloj electrónico
y dirigirse a sala , debidamente uniformados y con todos sus accesorios de trabajo,
por ningún motivo ingresaran a vestuarios y comedor , salvo horario de refrigerio.

a) El relevo de los supervisores de control se deberá de realizar de la siguiente manera.

b) El superviso saliente, se relevará con el supervisor entrante:
1. Revisaran el cuaderno de ocurrencia de supervisores, al término, el supervisor
de control saliente cerrara el cuaderno.
2. Los dos supervisores entrante y saliente darán su conformidad firmando el
cuaderno.
3. Revisaran el cuaderno de registro de armas.
4. Revisaran el cuaderno de objetos encontrados.
5. Revisaran las llaves con las que cuenta el área de seguridad.
6. Revisaran el RPC, que se encuentre en buen estado y operativo.
7. Revisaran el equipo de cómputo asignado.
8. Revisaran la radio asignada al supervisor de control.
9. Revisaran los útiles de escritorios asignados.
10. Revisarán los equipos del área de CCTV, ambos supervisores deberán de firmar
el cuaderno del operador de CCTV dando su conformidad. (este procedimiento
se cumplirá cuando no se encuentre de turno el operador de CCTV).
11. Después de haber terminado de revisar todos los Ítems y de encontrar alguna
falla o desperfecto, se deberá de comunicar estas novedades u ocurrencias a la
gerencia de sala y a la jefatura de seguridad.
12. Revisará los equipos de seguridad (Linternas, Megáfonos, etc.).
13. Según corresponda, controlara y verificara al Asistente Conductor, al ingresar y
salir de servicio, su desempeño y empleo de vehículo.

RELEVO POR TURNOS

a) Supervisor de Control Primer Turno (Mañana).

1. Deberá de confeccionar el reporte de seguridad que corresponde a su turno de

07:00 a 14:00 horas.
2. Sera el encargado de brindar charla de seguridad a las personas que realicen
trabajos que posean riesgo , disponiendo el emplear permanentemente los
equipos EPP e implementar las medidas de seguridad que deben cumplir con la
finalidad de preservar la integridad y salud física de las personas que laboran en
obra , de los transeúntes o colaboradores que puedan ocasionalmente transitar
por el área de labores.
3. Sera el encargado de enviar documentos con el personal de transporte.
4. Verificara él envió de los cupones de sorteo pasados.
5. Enviara reportes a partir de las 14:00 horas.
6. De contar con personal de la empresa de seguridad Onsite Perú de apoyo
enviara información respectiva.
7. Corregirá y enviará el reporte de seguridad.
 318

8. Enviara los días domingo horario de Gerentes y jefes de Newport a la Gerencia

de Operaciones.
9. Enviara situación de equipos de CCTV los días sábados, domingo y otro día que
no se encuentre el operador de CCTV.
10. Enviara otros formatos solicitados por la gerencia de sala.
11. Toda esta información a enviar deberá de ser confeccionada y enviada desde
las 14:00 a 16:00 horas.
12. De presentarse alguna novedad relevante esta será comunicada vía RPC al Jefe
y/o Coordinador de Seguridad.

b) Supervisor de Control Segundo Turno (Tarde)

1. Podrá verificar de 16:00 a 17:00 horas los mails enviados al área de seguridad.
2. Confeccionar y enviar correos pendientes y solicitados.
3. Se encargara de realizar entrevista a postulantes al área de control.
4. Confeccionara la evaluación diaria del postulante de control.
5. De contar con personal de la empresa de seguridad Onsite Perú de apoyo
enviara información respectiva.
6. Confeccionara el reporte de seguridad de su turno de 14:00 a 22:00 horas.
7. El supervisor de turno tarde después de relevarse con el supervisor de turno
entrante a las 22:00 horas, confeccionara el reporte de seguridad de su turno.
8. De presentarse alguna novedad relevante esta será comunicada vía RPC al Jefe
y/o Coordinador de Seguridad.

c) Supervisor de Control Tercer Turno (Noche)

1. Podrá verificar de 23:00 a 00:00 horas los mails enviados al área de seguridad.
2. Al término del recojo de billeteras del salón tragamonedas podrá confeccionar el
reporte de seguridad de su turno.
3. Confeccionara el reporte de seguridad de su turno de 22:00 a 07:00 horas.
4. Llenara cualquier formato solicitado o usado por la gerencia de sala.
5. De faltar completar el reporte de seguridad anterior lo concluirá con ayuda de los
registros en los puestos de control.
6. Enviara las estadísticas diarias y de fin de semana a las Jefaturas involucradas.
7. Confeccionara las planillas del apoyo policial.
8. De presentarse alguna novedad relevante esta será comunicada vía RPC al Jefe
y/o Coordinador de Seguridad.

1.2 DEL RELEVO DE LOS ASISTENTE DE CONTROL

GENERALIDADES
El ingreso de los Asistentes de Control, debe registrarse antes del turno de
servicio, es decir deben marcar en el reloj electrónico firmar formato de control y
dirigirse a sala, debidamente uniformados y con todos sus accesorios de trabajo, por
ningún motivo ingresaran a vestuarios, Servicios Higiénicos y comedor, salvo en
horario de refrigerio.

a). Relevo en puertas de ingreso personal clientes, propio y proveedores.

 319

• Los asistentes de control que se releven en puertas de control de acceso de personal y

proveedores deberán de:
1 El saliente deberá de comunicar al entrante las novedades ocurridas en el puesto.
2 Revisarán cuaderno asignado al puesto, al término ambos deberán firmar como
señal de conformidad.
3 Verificaran los Fotocheck del personal que labora en sala.
4 Verificaran los útiles de escritorio que han sido asignados a ese puesto.
5 Verificaran los sellos de ingreso y salida.
6 Verificaran señalizaciones, luces de emergencia, extintores, estación manual que
se encuentre en su zona de trabajo.
7 Verificaran la operatividad del reloj marcador tempus.
8 Verificaran el cuaderno de la asistencia de los efectivos policiales de apoyo.
9 Verificara la condición del detector de metales asignado a su puesto.
10 De encontrar alguna novedad o desperfecto deberá de comunicar inmediatamente
al supervisor o encargado de turno y deberá de registrar esta novedad en su
cuaderno.
b). Relevo en Sala

• Los asistentes de control que se encuentren cubriendo servicio en sala, se deberán de relevar
respetando el siguiente procedimiento:
1 El asistente de control saliente deberá de comunicar las novedades ocurridas en
su zona asignada.
2 Deberán de verificar los equipos de lucha contra incendios que se encuentren en
su zona asignada.
3 Deberán de revisar las señalizaciones y luces de emergencia que se encuentren
en su zona asigna.
4 Deberán de realizar una ronda y verificarán:
• Que las maquinas TGM se encuentren operativas.
• Que las maquinas TGM se encuentren en buen estado (no dañadas)
• Verificaran la presencia de personas sospechosas.
5 Verificaran la operatividad de la radio asignada a su zona.
6 De encontrar alguna novedad o desperfecto o falla en alguno de los ítems
anteriores comunicara esta novedad al supervisor o encargado de control de
turno.
7 Deberá anotar esta novedad en su agenda de uso diario de sala.
8 Evitará conversaciones prolongadas con le personal de sala ya que esto lo
distraería de sus funciones.
9 El asistente de control está prohibido de recibir propinas por parte de los clientes.

2. RELEVOS EN PUESTOS

a) PUESTO: Puerta Principal (Agente ONSITE)

1. Al momento del relevo el agente de seguridad deberá verificar el estado de los

equipos de seguridad que tiene como dotación (radio, detector de metales, cuenta
personas (contómetros), etc.). consultara al agente saliente sobre las ocurrencias,
consignas o novedades del servicio, si observa alguna novedad durante el relevo
comunicara de inmediato al supervisor de seguridad y registrara la ocurrencia en el
cuaderno de novedades.
 320

2. La ubicación del agente de seguridad será en el umbral de la puerta con la

mirada hacia el exterior manteniéndose en actitud vigilante. Comunicará al supervisor
de control la llegada de unidades policiales, serenazgo, unidad de ronda, camión
porta valor (Prosegur), funcionarios de la empresa, visitas de entidades de
fiscalización INDECI, MINCETUR, MITPE, etc. y la presencia de personas y
vehículos sospechosos en inmediaciones de sala.

3. El agente de seguridad está obligado a dar un trato amable y cortes a todas las
personas que ingresen a la sala. abrirá la puerta en señal de bienvenida, saludara e
indicara a los clientes que van a ser revisado con el detector de metales, aplicando el
“Procedimientos de uso y manejo del detector de metales”, luego les deseara suerte.
En la verificación de los clientes no permitirá el ingreso de cámaras fotográficas,
filmadoras, armas de defensa personal (armas de fuego, punzo cortantes, manoplas,
paralizadores etc.) estos artículos deben ser internados por un asistente de control
interno, por tanto el agente de la puerta deberá informar al cliente que el articulo será
internado y comunicar inmediatamente al supervisor de control.

4. Cuando se realice relevos para refrigerios, servicios higiénicos y apoyos, el

agente entrante y/o saliente, deberá consultar e informar sobre las consignas,
ocurrencias y/o novedades del servicio.

5. El agente está prohibido de ingresar a la recepción, esta acción será

considerado como abandono de puesto, Ante el requerimiento de algún cliente para
la recepción y/o entrega de paquetes solicitara el apoyo respectivo por radio.

6. El agente de seguridad está prohibido de recibir y/o solicitar propinas u

obsequios de clientes, proveedores o colaboradores.

7. El agente de puerta principal está prohibido de realizar compras de alimentos y/o

similares a los ambulantes durante su servicio de seguridad, si tuviera alguna
necesidad similar comunicara al supervisor de seguridad.

8. El agente estará atento a la llegada de personas menores de edad,

prohibiéndoles el ingreso de manera cortes por mandato de la ley Nº 27153 el único
documento válido para que las personas puedan ingresar a la sala es el Documento
Nacional de Identidad DNI (original), en el caso de extranjeros se solicitara el carnet
de extranjería siendo estos los únicos documentos válidos para ingresar a la sala. si
tuviera una duda sobre la mayoría de edad (18 años) solicitara el DNI, verificando la
fecha de nacimiento y que la foto coincida con la persona, si es conforme le permitirá
el ingreso, si algún cliente con apariencia de menor de edad no porta DNI y solicita
ingresar a la sala el agente le indicara que el DNI es el único documento que acredita
la mayoría de edad, ante la insistencia del cliente el agente procederá a comunicar la
ocurrencia al supervisor de seguridad quien informara al gerente y/o jefe de sala.

9. Está prohibido el ingreso a las personas en evidente estado de alteración de la

conciencia o aquellas que se encuentran bajo los efectos de alcohol o drogas, si
detecta alguna persona con estos síntomas le prohibirá el ingreso de manera amable
y cortes, manifestándole que por mandato de la ley Nº 27153 está prohibido el
ingreso de personas en estado etílico, si la persona insiste con ingresar, el agente
procederá a comunicar esta ocurrencia al supervisor de seguridad quien informara al
Gerente y/o jefe de sala.
 321

10. Está prohibido el ingreso de personas que porten armas u objetos que puedan
utilizarse como tales por mandato de la ley Nº 27153, cuando el agente detecta a un
cliente con armamento o esta le hace la indicación que porta arma, le solicitara la
licencia para portar armamento, verificara la vigencia y la foto del propietario que
deberá coincidir con la persona, luego solicitar apoyo por radio para que un asistente
de control interno realice el internamiento del arma en recepción, ante alguna
negativa del cliente de dejar el arma en custodia o constatar que la foto no coincide,
carece de licencia o no está vigente el agente le informara al cliente sobre el
mandato legal vigente y negara el ingreso a la sala comunicando inmediatamente al
supervisor de control quien informara al Gerente y/o Jefe de sala.

11. Está prohibido el ingreso a personas que por su actitud evidencien que podrían
amenazar la moral, la seguridad o tranquilidad de los clientes o el normal
desenvolvimiento de las actividades por mandato de la ley Nº 27153.

12. Está prohibido el ingreso a personas NO GRATAS que la sala lo considere

conveniente por indicaciones directas de la Gerencia de Operaciones (fraude, robos,
Mala actitud, etc. ).

13. El agente se mantendrá alerta ante posibles disturbios o alteraciones del orden
en la inmediaciones de la sala, si observa un posible riesgo de incursión, deberá
proceder con el cierre inmediato de las puertas e informar inmediatamente al
supervisor de control.

14. El agente deberá mantener en todo momento la postura y porte correcto,

estando prohibido comer, recostarse, dormir, sentarse, beber, fumar y leer revistas,
periódicos etc. en su puesto de servicio; de la misma manera no podrá portar dinero,
celulares de su propiedad, todo deberá internarlo en su locker; si tuviera una
necesidad fisiológica comunicara por radio al supervisor de control manteniéndose en
espera del agente de apoyo con quien se relevara como está establecido. El
abandono de su puesto de servicio será considerado como falta grave.

15. Está prohibido mantener conversaciones prolongadas con el personal de sala,

proveedores, clientes, efectivo policial etc. o realizar cualquier otra actividad que
distraiga su función.

16. El personal de seguridad tiene terminantemente prohibido realizar comentarios,

sugerencias, insinuaciones con los empleados y clientes que perjudiquen la
operación de la sala.

17. Cuando se presenten funcionarios de la empresa, dará la bienvenida y

comunicara al supervisor de control la llegada de estos, si se presentara personal de
empleados de la oficina principal u otras sedes, proveedores, contratistas etc. el
agente deberá consultar con el supervisor de seguridad sobre las coordinaciones de
su ingreso, ante la conformidad le comunicara que el ingreso es por la puerta de
servicio o puerta de ingreso de personal, donde se realizara el control respectivo,
solo ingresaran por la puerta principal personal de gerencia y directivos de la
empresa.

18. El agente de seguridad procederá a sellar toda guía de salida en señal de

conformidad quedándose con una copia para el archivo de seguridad (las guías
 322

deben ser entregadas al supervisor de control) no permitirá la salida de artículos y/o

bienes de la empresa sin la respectiva guía ante toda novedad referente a salidas sin
guías deberá comunicar al supervisor de control.

19. Toda correspondencia que llegue a la sala deberá ser comunicado al supervisor
de control quien se encargara del trámite correspondiente, el agente no recepcionar
documentación ni colocara sello y/o firma de recibido.

20. Cuando se presenten algún miembro de una institución pública (INDECI,

MINCETUR, ONPE, MINISTERIO DE TRABAJO, POLICIA MUNICIPAL, SUCAMEC,
etc.) y deseen ingresar para realizar alguna diligencia, el agente le solicitara
cortésmente su identificación para poder anunciarlo e inmediatamente abrirá la
puerta y permitirá el ingreso a la recepción indicándoles que serán atendidos por
personal de sala, luego comunicara al supervisor de control.

21. El agente verificara que la zona de seguridad externa permanezca libre de

vendedores ambulante, si se presenta alguna ocurrencia comunicara al supervisor de
control.

22. Ante la salida de empleados en horarios no habituales, el agente de seguridad

solicitara cortésmente el motivo y la autorización correspondiente. Informando al
supervisor de seguridad la ocurrencia presentada.

23. El agente de seguridad realizara la revisión corporal en forma obligatoria con el

detector de metales a todo el personal en general (proveedores, colaboradores,
contratistas, visitantes, clientes, de la misma manera revisara las carteras, mochilas
y/o bolsos al ingreso y salida del local, también revisara con el detector de metales al
personal de bóveda y caja que se dirigen a refrigerio y/o servicios higiénicos.

24. El agente de seguridad mantendrá el siguiente orden para la revisión de ingreso

a la sala, primero los clientes, luego los colaboradores y proveedores, en el caso del
ingreso de colaboradores realizara la revisión con la lista de ingreso de personal para
constatar que el turno del colaborador si no coinciden el ingreso deberá comunicar al
supervisor de control indicando al colaborador que debe esperar a la autorización
correspondiente.

25. El agente mantendrá la postura y buenas costumbres en su puesto de trabajo y

deberá abstenerse de levantar la voz sin motivo, hablar palabras soeces, jergas,
piropos al transeúnte, proveedores y colaboradores etc.

26. Todas las ocurrencias del servicio deberán de ser registradas en el cuaderno de
ocurrencia con letra clara, de manera general cada registro de personas debe ser
hora exacta de ingreso y salida, apellidos y nombres completos, Nº de DNI, empresa
a la que pertenece y el motivo del ingreso a la sala.

27. El asistente de control al observar alguna irregularidad por parte de los colaboradores,
comunicará al supervisor o encargado de control lo sucedido, para evitar discusiones con el
personal que comete la falta.
 323

28. Está prohibido de ingresar a la recepción, esta acción será considerado como

abandono de puesto, Ante el requerimiento de algún cliente para la recepción y/o entrega de

paquetes solicitará el apoyo respectivo por radio.

b) PUESTO: Puerta Secundaria (Asistente de Control)

1. Al momento del relevo el agente deberá verificar el estado de los equipos de seguridad
(radio, detector de metales, gabinete contra incendio etc.) y consultar sobre las ocurrencias,
consignas o novedades del servicio, si observa alguna novedad comunicará de inmediato al
supervisor de seguridad.

2. La ubicación del agente de seguridad será cruzando la mampara, manteniéndose en

actitud vigilante observando la parte exterior. Comunicará al supervisor de seguridad la
llegada de unidades policiales, serenazgo, unidad de ronda, camión porta valor Prosegur,
funcionarios de la empresa etc. y la presencia de personas y vehículos sospechosos en
inmediaciones de sala.

3. Permanecerá en la parte interna cubriendo una zona de responsabilidad en sala,

ante el anuncio del ingreso de clientes por la puerta de cochera se ubicara en la parte
externa de la sala, aperturara la puerta en señal de cortesía, saludará al cliente con
mucha educación.

4. Está obligado a dar un trato amable y cortes a todas las personas que ingresen a la sala,
abrirá la puerta en señal de bienvenida, saludara e indicara a los clientes que van a ser
revisados con el garrett, aplicando el “Procedimientos de uso y manejo del detector de
metales”, luego les deseara suerte. En la verificación de los clientes damas o caballeros el
agente no permitirá el ingreso de cámaras fotográficas, filmadoras, armas de fuego, armas
punzo cortantes etc. siendo estas internadas en los casilleros de recepción.

5. Cuando se realice la rotación de puestos (cambio de turno, relevo para servicios

higiénicos, apoyo, etc.) el asistente entrante y/o saliente, deberá consultar e informar sobre las
consignas, ocurrencias y/o novedades del servicio.

6. Está prohibido solicitar propinas u obsequios.

7. Está prohibido de realizar compras de alimentos y/o similares a los ambulantes durante
su servicio de seguridad, si tuviera alguna necesidad similar comunicara al supervisor de
seguridad.

8. Estará atento a la llegada de menores de edad, prohibiéndoles el ingreso de manera cortes

por mandato de la ley Nº 27153 el único documento válido para que las personas puedan
ingresar a la sala es el Documento Nacional de Identidad DNI (original), en el caso de
extranjeros se solicitara el carnet de extranjería siendo estos los únicos documentos válidos
para ingresar a sala.

9. Si tuviera una duda sobre la mayoría de edad (18 años) solicitara el DNI, verificando que
la foto coincida con la persona, si es conforme le permitirá el ingreso, si algún cliente con
apariencia de menor de edad no porta DNI y solicita ingresar a la sala el agente le indicara que
el DNI es el único documento que acredita la mayoría de edad, ante la insistencia del cliente el
 324

agente procederá a comunicar la ocurrencia al supervisor de seguridad quien informara al

gerente y/o jefe de sala.

10. Estará atento a la llegada de personas en evidente estado de alteración de la conciencia o

aquellas que se encuentran bajo los efectos de alcohol o drogas, si detecta alguna persona con
estos síntomas le prohibirá el ingreso de manera amable y cortes, manifestándole que por
mandato de la ley Nº 27153 está prohibido el ingreso de personas en estado etílico, si la
persona insiste con ingresar, el agente procederá a comunicar esta ocurrencia al supervisor de
seguridad quien informara al Gerente y/o jefe de sala.

11. Está prohibido el ingreso de personas que porten armas u objetos punzo cortantes que
puedan utilizarse como tales por mandato de la ley Nº 27153, cuando el agente detecta a un
cliente con armamento o esta le hace la indicación que porta armas, le solicitara la licencia
para portar armamento y procederá a aplicar el “procedimiento para recepción de armas”, Ante
alguna negativa del cliente de dejar el arma en custodia, el agente le informara al cliente sobre
el mandato legal vigente, si persiste esta negativa el agente procederá a comunicar esta
ocurrencia al supervisor de seguridad quien informara al Gerente y/o Jefe de sala, así mismo
si el cliente no portara licencia o tenga este documento caducado el agente no permitirá el
ingreso a la persona procediendo a solicitar su retiro de sala .

12. Está prohibido el ingreso a personas NO gratas, disposición que será comunicada por la
Gerencia de Sala , en obediencia a las disposiciones de la Gerencia de Operaciones.

13. Está prohibido el ingreso a personas que por su actitud evidencien que podrían amenazar
la moral, la seguridad o tranquilidad de los clientes o el normal desenvolvimiento de las
actividades por mandato de la ley Nº 27153, el asistente se mantendrá alerta ante posibles
disturbios o alteraciones del orden en las inmediaciones de la sala, si observa un posible riesgo
de incursión a la sala, deberá proceder con el cierre inmediato de las puertas.

14. Debe mantener en todo momento la postura y porte correcto, estando prohibido comer,
recostarse, dormir, sentarse, beber, fumar y leer revistas, periódicos etc. en su puesto de
servicio. si tuviera una necesidad fisiológica comunicará por radio al supervisor de seguridad
manteniéndose en espera del agente de apoyo con quien se relevará como está establecido. El
abandono de su puesto de servicio será considerado “falta grave”.

15. Tiene prohibido mantener conversaciones prolongadas con el personal de sala,

proveedores, clientes, efectivo policial etc. o realizar cualquier otra actividad que distraiga su
función.

16. Tiene prohibido portar dinero, fichas, celulares o cualquier artículo ajeno al servicio de
seguridad.

17. Tiene terminantemente prohibido realizar comentarios, sugerencias, insinuaciones con

los empleados y clientes que perjudiquen la operación de la sala.

18. Cuando se presenten funcionarios de la empresa, dará la bienvenida y comunicara al

supervisor de seguridad su llegada , si se presentara personal de empleados de la oficina
principal u otras sedes, proveedores, contratistas etc. el agente deberá consultar con el
supervisor de seguridad sobre las coordinaciones de su ingreso, ante la conformidad le
comunicara que el ingreso es por la puerta de servicio, donde se realizara el control respectivo,
solo ingresaran por la puerta principal personal de gerencia y directivos de la empresa.
 325

19. El agente de seguridad procederá a sellar toda guía de salida en señal de conformidad
quedándose con una copia para el archivo de seguridad, no permitirá la salida de artículos y/o
bienes de la empresa sin la respectiva guía si esto sucediera comunicará al supervisor de
seguridad.
20. Toda correspondencia que llegue a la sala deberá ser comunicado al supervisor de
seguridad, no recepcionar la documentación ni colocara sello y/o firma de recibido sin la
autorización correspondiente.

21. Cuando se presenten algún miembro de una institución pública (Indeci, municipalidad,
ministerio etc.) y deseen ingresar para realizar alguna diligencia, el agente le solicitara
cortésmente su identificación para poder anunciarlo, comunicara al supervisor de seguridad.
No permitirá el ingreso hasta la autorización del Gerente y/o Jefe de sala.

22. El agente verificara que la zona de seguridad externa permanezca libre de vendedores
ambulante, si se presenta alguna ocurrencia comunicara al supervisor de seguridad.

23. Ante la salida de empleados en horarios no habituales, el agente de seguridad solicitara

cortésmente el motivo y la autorización correspondiente. Informando al supervisor de
seguridad la ocurrencia presentada.

24. El agente de seguridad revisara cartera, mochilas y/o bolsos a todo el personal que
ingresa y que se retira de la sala también empleara el detector de metales para la revisión de
manera obligatoria. Así mismo también revisara con el Garrett al personal de conteo y Bóveda
que se dirigen a refrigerio y/o servicios higiénicos.

c). PUESTO: Puerta Playa Estacionamiento (Asistente de Control)

1. Al momento del relevo el agente deberá verificar el estado de los equipos de seguridad
(radio, extintor, gabinete contra incendio etc.) y consultar sobre las ocurrencias, consignas o
novedades del servicio, verificando que estas se encuentren registradas en el cuaderno de
ocurrencias, El asistente entrante y saliente verificaran externamente la subestación, grupo
electrógeno etc. (estas áreas deben de estar despejadas sin obstáculos). También verificara el
estado físico de cada vehículo, si observa alguna novedad comunicara de inmediato al
supervisor de seguridad.

2. Cuando se realice la rotación de puestos el agente entrante y/o saliente, deberá consultar e
informar sobre las consignas, ocurrencias y novedades del servicio, al término del relevo el
agente saliente se dirigirá por el interior de la cochera a realizar relevo del puesto que el
Supervisor de servicio le indique.

3. Controlará el acceso de vehículos, verificando y registrando el ingreso y salida en el

formato de “registro vehicular”. El asistente al observar el ingreso de un vehículo con lunas
polarizadas solicitara cortésmente al conductor que baje sus lunas para visualizar el interior del
vehículo, si amerita también revisara la maletera, verificando que en esta no lleven objetos no
permitidos. si el cliente manifiesta su malestar por esta medida, se le indicara que es por
medida de seguridad de los asistentes (clientes) a la sala y comunicara la ocurrencia al
supervisor de seguridad.

4. Verificara que no ingresen menores de edad en el interior de los vehículos, de ser así se
acercara educadamente y le explicara al cliente que el menor de edad no puede permanecer en
 326

el interior del vehículo dentro de la cochera por ser parte del casino, ante la insistencia del
cliente, el agente comunicara al supervisor de seguridad.

5. Si el asistente se percata de la presencia de proveedores y/o empleados de de la empresa

en calidad de visita, les indicara cortésmente que el ingreso a la sala es por la puerta principal,
solo hará la excepción con los gerentes y directivos de la empresa, si el trabajo a realizar es
con material pesado realizara la consulta al supervisor de seguridad para gestionar la
autorización correspondiente, así mismo no permitirá la salida de empleados y/o proveedores
con artículos y/o bienes de la empresa, el agente realizara la indicación que la salida de
control es por la puerta principal, si fuera un artículo pesado y necesariamente tiene que salir
por esta puerta deberá solicitar la guía correspondiente de no presentar guía, comunicara de
inmediato al supervisor de seguridad.

6. El llenado del control de vehículos debe de ser en forma clara de preferencia letra
imprenta, y por ningún motivo se dará información a terceros de la pertenencia de vehículos
de clientes, comunicando al supervisor de seguridad cualquier novedad.

7. Debe reserva el (los) carril (es) , para personas minusválidos (solo para clientes con
impedimentos físicos) si se presentara un cliente sin impedimentos intentando estacionarse
deberá explicarle que la reserva obedece al cumplimiento de la ley Nº 27050 ante la insistencia
de empleo de carril comunicara al supervisor de seguridad.
8. Comunicará por radio al agente de puerta Nº 2 el ingreso de clientes, de modo que estos
sean revisados al ingresar al salón. si el agente detecta algún cliente que estaciona su vehículo
en la playa y estos no se dirijan a la sala, se le indicara que la playa de estacionamiento es de
uso exclusivo para los clientes del tragamonedas solicitando su retiro de manera cortés y
comunicara al supervisor de turno.

09. Está prohibido de recibir y/o solicitar propinas, dinero y/o obsequios por el uso de la
playa de estacionamiento.

10. El personal de seguridad está prohibido de portar dinero, fichas, celulares o cualquier
artículo ajeno al servicio

11. El agente debe de mantener en todo momento una buena postura, esta prohibido
conversar tiempo prolongado, comer, recostarse, dormir, sentarse, beber, fumar, realizar
compras a ambulantes o similares y leer revistas, periódicos etc. en su puesto de servicio. Su
ubicación será en la vereda realizando rondas esporádicas en el interior de la cochera y los
ambientes que se encuentran en ella (Subestación, grupo electrógeno, depósito de cochera etc.)
reportara al supervisor de seguridad si observara alguna novedad. Si tuviera alguna necesidad
fisiológica, comunicará al supervisor de seguridad y se mantendrá en espera del agente de
apoyo, con quien se relevará como está establecido. El abandono de su puesto de servicio será
considerado como falta grave.

13. Tiene prohibido de recepcionar llaves de los autos, como también el conducir vehículos
de clientes para estacionarlos, si el cliente solicitara estos servicios se le indicara cortésmente
que no está permitido realizar esta función y comunicara al supervisor de seguridad.

14. Registrará el ingreso y salida de los vehículos y funcionarios de la empresa,

comunicándolo al supervisor de seguridad.
 327

15. Si algún cliente se retira de la sala y solicita dejar su vehículo en la playa de

estacionamiento hasta el día siguiente o por algunas horas, el agente indicara al cliente que
realizara la consulta respectiva y procederá a comunicar al supervisor de seguridad, quien se
apersonara al estacionamiento para dialogar con el cliente y consultar sobre el motivo por el
cual pretende dejar su auto, luego el supervisor informara al Gerente o jefe de sala y con su
autorización , procederá a tomar los datos personales del cliente y las condiciones en que se
encuentra el vehículo. No recepcionarán las llaves del vehículo.

16. Si en la playa de estacionamiento se presentara algún accidente (choque, raspadura, etc.)

entre dos vehículos, el agente comunicara de inmediato al supervisor de seguridad, registrando
el accidente en el cuaderno de ocurrencias, tomando nota de los datos personales de los
clientes involucrados. Si el caso lo amerita se solicitará intervención policial.

17. Si el asistente observa algún incidente y/o accidente en la parte externa y/o
inmediaciones de la sala informará al supervisor de seguridad, evitando acercarse al lugar del
hecho, ya que será considerado como abandono del puesto de servicio.

18. Cuando se presenten clientes con agentes de protección personal (resguardo) y/o chóferes
particulares, el agente le indicará, que podrá permanecer en la playa de estacionamiento en el
interior del vehículo. Así mismo comunicara al supervisor de seguridad, quien se apersonara
ante los mencionados para las coordinaciones correspondientes, solicitando sus datos
personales y del vehículo anotándolos en el cuaderno de ocurrencias, del mismo modo si
observa algún cliente permaneciendo por un tiempo prolongado en su vehículo deberá
comunicar al supervisor de seguridad para que evalué el caso.

19. Si el asistente observara algún disturbio, vandalismo, pandillaje etc. cerrará la puerta
automáticamente y se ubicara en el interior de la cochera informando inmediatamente al
supervisor de seguridad.

20. Se encargara de cerrar la puerta a la hora establecida por la gerencia de sala ; también
procederá al cierre de la puerta cuando todos las parqueos estén ocupados, apoyara a los
clientes en ubicarlos y estacionarlos en la parte externa de no haber estacionamientos externos
le explicara al cliente cortésmente la restricción y comunicara al supervisor de seguridad para
que realice las coordinaciones correspondientes (caso de eventos).

d). PUESTO: Puerta Auxiliar de sala con playa estacionamiento (Asistente de

Control)

1. Si el asistente de control al momento de efectuar la revisión detecta que el

cliente porta un armamento o el cliente declara portar arma, este le solicitara la
licencia de portar arma de fuego, luego le indicara que para ingresar a la sala tiene
que dejar su armamento en custodia en los casilleros de la recepción:
2. En recepción el asistente de control solicitara el arma y abrirá la bolsa de tela
donde el cliente ingresara el arma al casillero de seguridad y entregara al cliente la
contraseña hasta su recojo durante retiro del cliente de sala; cumpliendo así con lo
dispuesto en el “procedimiento para recepción de arma” ; si el cliente no portara su
licencia el asistente de control restringirá el ingreso y comunicara al supervisor de
seguridad.

3. Si el cliente manifestara una negativa para dejar su arma en custodia, el agente

comunicara de la vigencia de ley Nº 29776 que prohíbe el ingreso con armas a los
 328

casinos y tragamonedas, indicándole que su arma estará en custodia con llave, de

persistir esta situación comunicara al supervisor de seguridad

4. Deberá permanecer atento para detectar a clientes que pretendan ingresar en

estado etílico, con efectos de estupefacientes, prohibiéndoles el ingreso de manera
cortes y educada, si se presenta algún reclamo de parte del cliente por la prohibición
comunicará de inmediato al supervisor de seguridad.

5. También no permitirá el ingreso de menores de edad, prohibiéndoles el ingreso

de manera cortes si tuviera una duda sobre la edad del ingreso de algún cliente
solicitará el documento de identidad (DNI o carné de extranjería). siendo estos los
únicos documentos válidos para ingresar a sala.

6. Deberá mantener en todo momento la postura y porte correcto, estando

prohibido de conversar tiempo prolongado, comer, recostarse, dormir, sentarse,
beber, fumar y leer revistas, periódicos etc. en su puesto de servicio, bajo ningún
motivo abandonara su zona de responsabilidad, si tuviera una necesidad fisiológica
comunicará por radio al supervisor de seguridad manteniéndose en espera del
agente de apoyo con quien se relevará como está establecido.

7. Está prohibido de recibir y/o solicitar propinas u obsequios a clientes,

proveedores y trabajadores, también realizar compras de alimentos durante su
servicio de seguridad.

8. Está prohibido de portar dinero, fichas, celulares o cualquier artículo ajeno al

servicio de seguridad.

9. Está prohibido de realizar compras de fichas y/o cambio de dinero, a los clientes,
de manera amable le indicara a los clientes que llamara a la persona indicada, así
mismo está prohibido portar y entregar tickets de la promoción actual a los clientes.

10. Tiene terminantemente prohibido realizar comentarios, sugerencias,

insinuaciones con los empleados y clientes que perjudiquen la operación de la sala.

11. Está prohibido mantener algún tipo de relación con los clientes como
reunirse fuera de la sala, recibir y/o entregar dinero comentar manejos internos de la
sala como promociones, sorteos etc. si algún cliente insiste en alguna consulta el
agente informara al supervisor de seguridad.

12. Cuando encuentra objetos en sala (carteras, dinero, documentos, fichas, llaves
etc.) o le sean entregados por algún empleado este deberá reportar y entregar al
supervisor de seguridad, para el internamiento respectivo.

13. Revisará con el detector de metales al personal de bóveda cuando ingresan o

salen de bóveda.

14. Durante sus rondas supervisara que las puertas de bóveda y caja se encuentren
permanentemente cerradas, solo debe de abrirse para el tránsito del personal de
dicha área, de no ser así comunicara al supervisor de seguridad.
 329

14. Comunicará al supervisor de seguridad al percatarse de la presencia de

personas que figuran en el álbum de fotos de personas no gratas o personas que
intentan realizar algún tipo de actividad no permitida dentro de la sala como:

a. Hurto, robo, estafa etc.

b. Personas que pretendan jugar con fichas fallas o utilizar mecanismo que
alteren el normal funcionamiento de las maquinas (péndulo).
c. Comercialización y consumo de drogas.
d. Personas que intenten vender artículos a los clientes y/o empleados.
e. Meretricio.
f. Personas que no jueguen y presenten comportamientos inadecuados o
incomoden a los demás clientes.
g. Personas que se encuentren separando y/o reteniendo alguna maquina con
llaves, tacho etc. por tiempo prolongado para salir beneficiado con sorteos
o promociones de sala.
h. Personas en estado etílico o alterado golpeando las maquinas.
i. Personas que realicen visitas a los empleados de sala.

Si el asistente de control detecta a una persona consumiendo drogas, introduciendo

fichas fallas o haciendo uso del péndulo comunicara de inmediato al supervisor de
control, le hará saber a la persona que a sido descubierta y se mantendrá en el lugar
sin perder de vista al infractor para evitar que este se deshaga de la evidencia, ante
la llegada del supervisor de seguridad el agente estará alerta para brindara apoyo al
procedimiento que empleara el supervisor.

15. Cuando sea requerido por algún cliente para ser consultado sobre alguna
promoción en sala, deberá responder de manera breve y con mucha educación, que
direccionara su consulta con el supervisor de sala, operadora/azafata y/o anfitriona
para que le brinde una explicación detallada.

16. Cuando se presenten algún miembro de una institución pública (INDECI,

MINCETUR, ONPE, MINISTERIO DE TRABAJO, POLICIA MUNICIPAL, SUCAMEC,
etc.) y deseen ingresar para realizar alguna diligencia, el agente le solicitara
cortésmente su identificación para poder anunciarlo e inmediatamente abrirá la
puerta y permitirá el ingreso a la recepción indicándoles que serán atendidos por
personal de sala, luego comunicara al supervisor de control.

17. El Asistente de control realizara la revisión corporal en forma obligatoria con el

detector de metales a todo el personal en general (proveedores, colaboradores,
contratistas, visitantes, de la misma manera revisara las carteras, mochilas y/o bolsos
al ingreso y salida del local.

18. El asistente de control mantendrá el siguiente orden para la revisión de ingreso a

la sala, primero los clientes luego los colaboradores y proveedores, en el caso del
ingreso de colaboradores, realizara la revisión con la lista de ingreso de personal
para constatar que el turno del colaborador es el programado; si no coinciden el
ingreso deberá comunicar al supervisor de control indicando al colaborador que debe
esperar a la autorización correspondiente .

e). PUESTO: Recepción ingreso a Sala (Asistente de Control)

 330

1. La Recepcionista, Anfitriona y/o Asistente de control ante el ingreso y/o salida de los
clientes, darán el saludo de bienvenida y/o el saludo agradecimiento por la visita a la Sala.

2. La Recepcionista, Anfitriona o Asistente de control cuando se haga cargo de la recepción

deberá verificar que los siguientes cuadernos:
· “Cuaderno de ocurrencias de la recepción”.

· “Cuaderno de recepción y entrega de armas”.

· “Casilleros”

· “Cuaderno de cargos de objetos extraviado y/o encontrados”

· “El fólder de las estadísticas”

Todos estos cuadernos deberán estar llenados correctamente, además de estar

registradas las ocurrencias presentadas durante el servicio. Si no está conforme deberá
informar al supervisor de seguridad.

3. Los encargados de la recepción deberán verificar que el botiquín de Primeros Auxilios, se

encuentre en su lugar y que este cuente con los implementos correspondientes.

4. También verificará que la computadora que ha sido asignada a esta área se encuentre
operativa y con todos sus accesorios, debiendo informar de inmediato si observara algún daño,
quiñe, desperfecto, etc.

5. Los encargados de la recepción tienen la obligación de registrarse en el cuaderno de

ocurrencias la hora de permanencia (ingreso y salida).

6. Es obligación del encargado de la recepción verificar el buen estado y la actualización de la

cartilla de teléfonos de emergencia.

7. De observar y/o detectar alguna irregularidad deberá de informar de inmediato al

Supervisor de Seguridad de Turno.

8. El Personal de servicio en la recepción al momento de recibir carteras, bolsas, maletines, etc.

para ser guardados en los casilleros de la recepción, estos deberán ser previamente verificados
y luego ubicados en algún casillero enumerado y entregar la contraseña correspondiente al
cliente; en el caso que se guarden, teléfonos celulares, cámaras fotográficas y/o armas estos
objetos serán ubicados en los casilleros con llave, entregándole al cliente la llave con la
contraseña correspondiente.

9. La Recepcionista y anfitriona apoyará al asistente de control de la puerta principal, en la

revisión de las carteras, bolsas, etc., que porten las clientas, debiendo verificar que no
ingresen con armas, cámaras fotográficas, fichas fallas, etc.

10. Los encargados de la recepción registraran en el “cuaderno de ocurrencias”, las objetos

encontrados en sala como: llaveros, monederos, carteras, chompas, casacas, fichas, teléfonos,
celulares, etc., registrando lo siguiente:
· Nombre de la persona que reporto el objeto encontrado
· Descripción detallada del objeto encontrado
 331

· Fecha, hora y lugar en que fue encontrado.

· Nombre del Supervisor de Seguridad y Administrador que tomaron conocimiento
del objeto encontrado.

12. La Recepcionista y/o el Asistente de Seguridad, colaboraran con la Anfitriona para el

correcto llenado del formato de estadísticas de la Salas de la competencia, identificadas por su
ubicación geográfica) distritos de Lima), en las horas establecidas.

14. El servicio de Recepción será responsable de la atención a los clientes con el “Servicio de
la Movilidad” (corresponde recepcionista o anfitriona-según corresponda) registrando:
· Nombres y Apellidos de los Clientes
· Dirección completa de los Clientes
· Ruta que va cumplir la movilidad.
· Hora de partida y llegada de la móvil
· Kilometraje de inicio y llegada de la móvil
· Nombre del chofer y Agente de Seguridad la Móvil.
Asimismo, mantendrá una coordinación permanente con el chofer y el Agente de
Seguridad sobre el servicio de la movilidad, y si se presentará alguna variación deberá ser
reportada al Supervisor de Seguridad o al Administrador de Sala.

15. En la Recepción está prohibido: comer, beber, leer, dormir, hacer y recibir llamadas
personales, utilizar la computadora para trabajos personales.

14. Cuando en la Recepción no está ocupada por la Recepcionista o Anfitriona (on) ,

el asistente de Seguridad realizara el relevo con el asistente de control designado por
Supervisor de servicio , reportando al evidenciar alguna anomalía y/o novedad en el
puesto.

f). PUESTO: En Sala (Asistente de Control)

1. El asistente de servicio en el interior de la sala, al momento de relevarse deberá
consultar e informar sobre las novedades y ocurrencias presentadas durante su turno. En su
zona de responsabilidad verificará que los equipos de seguridad se encuentren operativos y
que las puertas de máquinas y de dropp se encuentren debidamente cerradas. Si observa alguna
irregularidad deberá informar de inmediato al Supervisor de Seguridad y registrarlo en su hoja
de reporte
2. El asistente de servicio en el interior de la sala deberá mantener en todo
momento la postura y el porte correcto. Está prohibido:
· Recostarse, dormir, sentarse en las maquinas y/o sillas de la sala.
· Mantener conversaciones prolongadas con el personal de sala, visitantes,
proveedores, clientes, etc. o realizar cualquier otra actividad que distraigan su
función.
· Comer, beber, fumar, etc. en Sala.
3. El asistente no podrá abandonar su zona de responsabilidad, sin la autorización
del supervisor de seguridad. Si tuviera alguna necesidad fisiológica, comunicará al supervisor
de Seguridad y se mantendrá en espera del agente de apoyo, con quien se relevará como está
establecido.
El abandono de su puesto de servicio será considerado como falta grave.
 332

4. Supervisará las aperturas, de las máquinas tragamonedas y/o de las puertas de

dropp. Siendo obligatoria la presencia del agente, al término de la operación el agente
verificara que estas sean cerradas correctamente. Si el agente detecta que alguna puerta de
maquina y/o dropp se encuentra abierta o mal cerrada comunicará inmediatamente al
Supervisor de Seguridad y colocará la novedad en su hoja de reporte, detallando la hora y N°
de máquina.

6. Si el asistente observa que algún técnico y/o operadora aperturacen la puerta de

drop y/o hopper, sin la verificación del personal de seguridad, deberá comunicar al Supervisor
y registrar la ocurrencia en su hoja de reporte.

7. El asistente ubicado en la zona de caja, supervisara que las puertas de bóveda y

caja se encuentren permanentemente cerradas, de no ser así comunicara al supervisor de
seguridad.

8. Comunicará al supervisor y registrará en su hoja de reporte sobre la presencia

de personas que intenten realizar algún tipo de actividad no permitida dentro de Sala como:
· Hurto, robo, estafa, etc.
· Personas que pretendan jugar con fichas fallas o utilizar mecanismo que
alteren el normal funcionamiento de las maquinas (péndulo)
· Consumo y comercialización (compra y venta) de drogas.
· Personas que intenten vender algún producto a los clientes y/o empleados.
· Meretricio
· Personas que no jueguen y presenten comportamientos inadecuados o
incomoden a los demás clientes.
· Personas que se encuentren “separando” y/o “reteniendo” alguna maquina
con llaves, tachos, etc. por tiempo prolongado para salir beneficiado con
sorteos y las promociones de Sala
· Personas en estado etílico.
· Personas que realicen visitas al personal que se encuentra de turno.
· Personas que fueran detectadas bajando créditos de máquinas sin haber
hecho uso de ellas.

9. Cuando el asistente encuentre objetos en sala: carteras, documentos, dinero,

fichas, herramientas, billeteras, llaves, etc deberá reportar al Supervisor y registrar la
ocurrencia en su hoja de reporte.

10. Si el Asistente es requerido por algún cliente para ser consultado sobre el
servicio de la Sala, este deberá responder de manera breve y con mucha educación, si la
consulta amerita una explicación más amplia deberá llamar a la operadora y/o anfitriona para
una explicación más detallada.

11. Cuando se realice un Relleno o fill, el asistente verificara que la bolsa que
contenga las fichas se encuentre debidamente selladas , el asistente supervisara que la
operadora proceda con el relleno de fichas en el Hopper de la maquina en presencia del
Supervisor de sala de Turno. Esta operación será registrada en la hoja de ocurrencias.
 333

12. Cuando se realicen pagos manuales o Hand Pays, el encargado de sala evaluara
la necesidad de contar con presencia del personal de Seguridad, lo que será comunicado a
Supervisor de Control, esta operación debe estar registrado en reporte de seguridad.

13. El Personal de Control (seguridad) en general está terminantemente prohibido

de mantener algún tipo de relación con los clientes, como reunirse fuera de la sala, recibir y/o
entregar dinero, comentar manejos internos de la sala, medidas de seguridad en cuanto a
promociones, sorteos, etc. Si algún cliente insiste en alguna consulta el agente le informará al
supervisor de seguridad.

14. El Personal de Control (seguridad) en general está terminantemente prohibido

de mantener algún tipo de relación con los clientes, como reunirse fuera de la sala, recibir y/o
entregar dinero, comentar manejos internos de la sala, medidas de seguridad en cuanto a
promociones, sorteos, etc. Si algún cliente insiste en alguna consulta el agente le informará al
supervisor de seguridad.

15. Está prohibido de realizar compra de fichas y/o cambio de dinero, como un
servicio para los clientes, de manera amable les indicará a los clientes que llamará a la
operadora y/o técnico para que le realice la compra y/o cambio respectivo.

16. Cuando el asistente encuentre fichas o dinero en sala se le reportara al

Supervisor de control mediante radio y solicitara su presencia en lugar de hallazgo, al llegar el
Supervisor de control comunicara al Supervisor de sala, para serle entregado el dinero y será
quien, procederá a internarlo a bóveda registrando en el formato la cantidad de fichas o dinero
encontradas, además de firmar la conformidad del internamiento

17. El asistente no portará tickets de promoción ni sorteos de la Sala, ante

requerimiento de los clientes comunicará a la operadora, para que ella haga la entrega de los
tickets correspondientes.

18. El asistente, tomara nota de los diversos trabajos que se realicen en sala y si se
presentara alguna ocurrencia comunicara al supervisor de control.

19. El asistente tiene terminantemente prohibido realizar comentarios, sugerencias,

insinuaciones con los empleados sobre actividades ilícitas que perjudiquen la operación de la
Sala.

20. Está prohibido de recibir propinas y/o presentes de parte de los clientes.

21. El asistente que se encuentra en la zona de cajas de pago, debe de estar atento a
las aglomeraciones en las ventanillas, si se presenta esta situación de manera cortes orientara a
los clientes para que formen colas de manera ordenada

EN CASO DE SISMO

1. Mantiene la calma
2. Orienta a los clientes hacia las zonas seguras internas
3. Evacua la sala orientando a los clientes hacia la las zonas seguras externas
4. Reporta las ocurrencias presentadas durante la emergencia
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5. Comunica sobre la presencia de heridos y daños materiales.

6. Conforma la Brigada de emergencia

EN CASO DE INCENDIO

1. Da la voz de alarma, alerta a los clientes y empleados

2. Apoya utilizando el extintor más cercano y retirando el material inflamable
3. Activa la alarma contra incendios
4. Orienta a los clientes y empleados hacia las zonas seguras externas
5. Reporta las ocurrencias presentadas durante la emergencia
6. Comunica sobre la presencia de heridos y daños materiales.
7. Conforma la Brigada de emergencia
f). PUESTO: Asistente Conductor ( Ronda Vehicular)

1. Al iniciar el servicio se presentará con el Supervisor de Control de Sala, a fin de

enterarse de novedades y consignas.

2. Participara en las Charlas de Capacitación de los 15 minutos.

3. Marcará y firmara los registros donde debe registrar su horario de ingreso.

4. Verificar que el vehículo se encuentre debidamente abastecida de combustible y con la

reserva respectiva, así como las condiciones de operatividad adecuada.

5. Debe de llevar consigo en todo momento su licencia de conducir.

6. Debe portar en todo momento la tarjeta de propiedad, SOAT vigente y la tarjeta de

crédito de abastecimiento de combustible.

7. Debe manejar en todo momento a la defensiva.

8. Proteger la integridad de las personas que laboran en sus instalaciones, así como
también clientes, contratistas, visitantes o proveedores.

9. Resguardar el patrimonio, instalaciones, material, mercancía, equipos, mobiliario y

carga en general.

10. Prevenir, detectar, disuadir en forma adecuada, los hechos y actos ilícitos, que
comprometan la seguridad de las operaciones e instalaciones de CONTTENTO SAC.

11. Será el responsable directo de verificar en su turno de servicio el buen estado de uso del
vehículo asignado.

12. Depende operativamente de los Coordinadores de Seguridad para efectos de control

laboral.

13. Debe comunicarse ante cualquier novedad con el Coordinador de quien depende y/o el
Jefe de Seguridad .
 335

14. Debe cumplir con las rutas programadas y establecidas, solo podrá dejar de cumplirlas
al tener disposición directa del jefe de Seguridad y el gerente de Operaciones.

15. Es responsable directo de la Unidad móvil cuando la conduce.

16. Al iniciar y terminar turno de servicio debe confeccionar el Reporte de estado

vehicular, firmarlo y presentarlo al Supervisor de Control, para su control y verificación.

3. URGENCIAS Y EMERGENCAS MEDICAS EN SALA:

a). clientes y empleados

Cuando el personal de Seguridad sea comunicado y/o observado alguna situación en

la que un cliente o empleado de la Sala, haya sufrido o se encuentre sufriendo algún tipo de
urgencia ó emergencia médica, Procederá de la siguiente forma:

1. Comunicará al Supervisor de Control, detallando como sucedieron los hechos y la

situación en la que se encuentra el accidentado.

2. El supervisor se apersonará de manera inmediata al lugar del incidente e informará al

jefe o encargado de Sala sobre la situación de los hechos, realizará una evaluación del estado
de salud del accidentado aplicando los conocimientos de Primeros Auxilios.

3. Luego de la evaluación, si la situación lo amerita recomendará al encargado de turno

(Gerente, Su gerente, Jefe o Supervisor de sala) la presencia de personal médico especializado.
Se procederá a llamar a las Unidades Médicas de Emergencia:
• Central de Emergencias del Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú.
Teléfono Nº 116.
• Alerta Medica.
• SAMU (Servicio de atención Medica de Urgencias) 106.
• Asistente Paramédico de Sala Magic City.

4. La persona designada a realizar la llamada telefónica a las unidades de emergencia

deberá conocer el estado del paciente, tipo de emergencia, edad, sexo, etc., ya que esta
información es solicitada por la recepcionista de la central de emergencias, al concluir la
comunicación telefónica con la Central de las Unidades de Emergencias Médicas, reportará al
Jefe de Seguridad la conformidad de la comunicación realizada

5. Si el accidente fuera considerado leve; y se pueda movilizar a la persona se le

trasladará a un lugar reservado, hasta la llegada de unidad médica, El Supervisor de control se
mantendrá atento a los signos vitales del paciente, manteniendo despejada la zona de curiosos.

6. Cuando se presente la Unidad de Emergencia, se orientará al personal médico para

que ingrese a la Sala, asimismo el Asistente de control de servicio en puerta de ingreso
solicitará la identificación de la tripulación, tomando nota del mismo.

7. El personal de seguridad se mantendrá atento a la llegada de la unidad de emergencia,

de manera que el personal médico sea acompañado hasta el lugar donde se encuentra el
accidentado, en donde el Supervisor de Control le informara sobre los hechos y asimismo
sobre las interrogantes que los especialistas realicen con respecto al accidentado.
 336

8. Si los médicos determinan que el accidentado sea trasladado a algún centro médico en
la ambulancia, el Supervisor designará a un Asistente de control para que acompañe al
accidentado hacia el lugar de atención. Este Asistente permanecerá en el centro de salud hasta
la llegada de los familiares del accidentado.

9. El Supervisor de control reportará al encargado de sala , todos los detalles del

accidente, comunicando los datos personales de la persona accidentada, hora y secuencia de
los hechos, datos personales de las médicos que asistieron la emergencia, placa y número de la
Unidad móvil de Emergencia, datos personales de los familiares, dirección del centro médico.
Toda esta información será registrada en el Reporte de Seguridad y comunicada al concluir
con la urgencia al coordinador y Jefe de Seguridad, via correo.

b). Empleados

1. Cuando un colaborador sufra algún desmayo o malestar que comprometa su salud se

procederá a trasladar a la oficina de Gerencia, seguridad o ambiente adecuado para el
reposo respectivo.

2. Una vez en ambiente se le brindaran los primeros auxilios

3. Si la salud del colaborador no mejora se procederá a llamar telefónicamente a Alerta

Medica y/o los Bomberos del Perú y Paramédico de la empresa, ubicado en Magic City.

4. Si los especialistas de las unidades de emergencia (bomberos/doctor de alerta medica)

recomienda trasladar al colaborador a un centro de salud, se designara a un asistente de
control de seguridad que acompañe a el colaborador.

5. Al asistente se le entregara dinero para correr con gastos de urgencia que se presente
cuando llegue al centro de salud y su traslado de retorno.

6. El encargado de turno de sala realizara llamada a familiares directos del colaborador,

para comunicar de los antecedentes e indicarles el nombre del centro médico donde se
derivó a su familiar, para que se apersonen a acompañarlo y posteriormente conducirlo a
su domicilio o evalué las recomendaciones del médico tratante.

7. El asistente de control al llegar un familiar directo al centro de salud se pondrá en

contacto con el explicará lo sucedido y retornará a sala.

4. EMPLEO DEL EQUIPO DE COMUNICACIÓN (RPC) EN SALA:

8. Es obligación de todo el personal de Seguridad tomar conocimiento del Manual de

Instrucción de Uso del teléfono RPC de claro.

9. El supervisor de control será el responsable del cuidado, uso y manejo del teléfono
RPC de claro, debiendo portarlo al cinto (en la cintura), debiendo estar atento a toda la
comunicación que se dieran por parte de funcionarios, empleados de la empresa y
personas de otras compañías.
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10. El Supervisor de control y todas las personas que hagan uso de este medio deberán
mantener una comunicación breve, ya que este teléfono por ser de uso del departamento
de seguridad debe permanecer listo para recibir todo tipo de llamadas y mensajes.

11. Cuando reciba una llamada en el teléfono RPC de claro por parte de otras personas
y/o empresas, y estas soliciten comunicarse con algún funcionario y/o empleado, el
supervisor de control deberá tomar la iniciativa de identificarse y a la vez solicitar la
identificación de la persona que está llamando, debiendo tomar nota de lo siguiente:
· Nombre y apellidos completos
· Empresa y/o procedencia de la llamada.
· Mensaje que desea transmitir.
Una vez que la llamada se encuentra debidamente identificada procederá a
comunicar con el Supervisor y/o Jefe de Sala que solicitaron.

12. El Asistente de Control no utilizará ni permitirá el uso del teléfono de claro para
realizar y/o recepcionar llamadas personales.

13. Si el equipo telefónico, presentara algún desperfecto, caída, etc deberá reportar a la
Jefatura de Seguridad y confeccionar el informe respectivo con copia al Coordinador
zonal donde indicará.
· Nombre del Agente de Seguridad en que se presentó la ocurrencia.
· Hora y fecha de la Ocurrencia
· De manera breve pero concisa detallara las circunstancias de falla.
· Firma del Agente de Seguridad

5. DEL INGRESO DEL PERSONAL DE EMPLEADOS Y CONTRATISTAS A SALAS:

a) Empleados

Cuando se presente un colaborador a laborar.

1. El colaborador, puede ingresar con una hora de anticipación, antes de su

turno, para que se pueda alistar sin demora.

2. El asistente de control asignado a puerta de ingreso del primer turno, deberá

elaborar una relación de todo el personal que va a ingresar.

3. Deberá de preguntar al supervisor de control de turno, si hay algún formato

de cambio de algún colaborador.

4. Si se presentase algún colaborador que no se encuentra de turno y no

cuenta con su formato de cambio. No permitirá que ingrese a laborar.

5. Comunicará dicha ocurrencia al supervisor de control de turno, para que

comunique al encargado de sala.

6. Cada oportunidad en que ingrese o se retire un colaborador, el asistente de

control, deberá de revisar las pertenencias de este, indicándoles que debe abrir,
su bolso, cartera o mochila, por ningún motivo deberá introducir sus manos en
las pertenencias de los colaboradores.
 338

7. Asimismo, deberá de pasar el detector de metales (garret) a todo el personal,

que ingrese o salga de la sala, teniendo mucho cuidado de no hacerlo a las
damas en estado de gestación.

8. El asistente asignado en puerta de ingreso de personal, se mantendrá a la

espera de las indicaciones a seguir que comunicará el Supervisor de Control de
turno.

9. El encargado de Sala por turno es la única persona que puede autorizar el

ingreso de dicho personal.

10. Todo está ocurrencia deberá de ser anotadas en su cuaderno de

ocurrencias, para que el supervisor de turno pueda confeccionar su reporte de
seguridad.

11. Si un colaborador llegara a la hora exacta, puede ingresar, el tiempo de

tolerancia establecida es de 10 minutos. Pasado este tiempo se considerará
tardanza.

12. Según el rol establecido, el asistente de control en puerta de ingreso, deberá

de comunicar al supervisor de control, que personal no ha ingresado aun en el
tiempo establecido, para que sea comunicado al encargado de sala.

13. Si un colaborador llegara con 11 minutos de retraso (tarde) comunicara al

supervisor de control de turno, para que comunique al encargado de sala.

14. El asistente de control de asignado a puerta de ingreso de colaboradores, se

mantendrá en espera de las indicaciones, comunicará amablemente al
colaborador que deberá de esperar mientras le comunican la indicación.

15. El colaborador deberá estar atento en todo momento para no dejar ingresar a
un colaborador que no se encuentre de turno o no cuente con un formato de
cambio de turno, ante cualquier duda deberá de consultar al supervisor de
control de turno.

16. Deberá de anotar en el cuaderno de ocurrencia y en formato de asistencia de

personal si ingresara personal a practicar.

17. Llenara los datos completos:

Nombres y Apellidos
N° de DNI
Dirección
Edad
Hora de ingreso y salida
Área al que está postulando
Que encargado de sala tiene conocimiento.
Al término de llenar los datos deberá de devolver el documento de identidad al
practicante.
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18. El asistente de control cumplirá con la revisión del practicante, explicándole

que es un procedimiento de sala, que siempre va a ser revisado al ingresar y
cuando se retire.

19. Deberá solicitar al supervisor de control de turno la lista del personal que
tiene que renovar su carnet de sanidad.

20. Diariamente el asistente asignado a puerta de ingreso de colaboradores

verificara la lista de vencimiento de carnet de sanidad.

21. Si se presentase a laborar un colaborador que ya se venció su carnet de

sanidad, no deberá de permitirle el ingreso.

22. Comunicará al supervisor de control de turno esta novedad, para que sea
comunicada al encargado de sala.

23. Se mantendrá a la espera de las indicaciones a seguir, comunicará

amablemente al colaborador que debe de esperar.

24. Todas estas ocurrencias se deben de anotar en el cuaderno de ocurrencias,

para que el supervisor de control pueda elaborar el reporte de seguridad.

b) Ingreso de proveedores

Cuando se presente un proveedor por puerta de ingreso asignada para su

atención.

1. El asistente de control antes de abrir la puerta, verificara e identificara mediante el ojo

mágico colocado en puerta, (salas que cuenten con este visor), la presencia del
proveedor.

2. Saludara cortésmente al proveedor, solicitara: su DNI, la guía del producto que traen
a entrega.

3. Verificara el DNI del proveedor, que se encuentre vigente, cualquier anomalía

comunicara inmediatamente al supervisor de control de turno, para que comunique al
encargado de sala
.
4. Si el proveedor no cuenta con el DNI NO ingresará, si lo hiciese será por
autorización del gerente de sala o su representante.

5. Verificara que los documentos (Facturas, guías, etc.) correspondan a la sala.

6. Comunicará vía radio la presencia del proveedor al supervisor de control, quien

comunica al encargado de sala.
 340

7. Asistente de control que cubre puerta asignada para proveedores, esperara la

confirmación del supervisor de control para continuar con el proceso de atención.

8. Una vez recibida la confirmación, procederá a comunicar la presencia del proveedor a

almacenero de sala.

9. Los únicos proveedores que ingresan al interior de las instalaciones son los que traen:
verduras, lácteos, carnes, (tienen que ser pesados en cocina), los que traen artículos de
limpieza y las bebidas como gaseosa y cerveza (que ingresan transportado con carreta).

10. Los otros proveedores serán atendidos en el interior de puerta asignada (dependiendo
del espacio de cada sala).

11. El asistente de control deberá anotar en su cuaderno de ocurrencia:

Hora de ingreso
Nombre y Apellidos del proveedor
Nombre de la empresa comercializadora
N° de guía o factura
Descripción general de los productos
Quien recibe los productos
Hora de retiro
Cualquier otra novedad que ocurra a la entrega del producto (ejem. Pedido
incompleto, devolución, etc.)

c) Ingreso de Terceros ( Contratistas ) por trabajos.

1. Cuando se presente un proveedor de servicios (terceros) a realizar trabajos en

sala en puerta de ingreso será derivado a puerta de ingreso de personal de servicio.

2. El asistente de control saludara con cortesía y respeto, procediendo luego a

verificar e identificar a la persona que representé a la empresa que realizara los trabajos
planificados.

3. Los trabajos a realizarse en sala deben ser comunicados al área de seguridad

con 24 horas de anticipación, mediante correo electrónico, considerando comunicar datos
exactos como:
* Nombres y Apellidos.
* Documento de Identidad - DNI.
* Fecha y Hora aproximada de visita.
* El trabajo a realizar y área donde se llevarán a cabo estos
trabajos.
* Detalle de herramientas de alto valor.
* Formato de SCTR.

4. De existir algún problema con la recepción del correo donde se comunique

los trabajos planificados, el Asistente de Control comunicara de manera inmediata al
Supervisor de seguridad de control ; quien se pondrá en contacto con el encargado de
Sala a fin de definir esta condición.
 341

5. De no obtener la autorización de realizar los trabajos, el representante de

empresa y todo su grupo de trabajo se procederá a retirar de la instalación.

6. De obtener la autorización para realizar los trabajos planificados y no contar

con autorización escrita esta será regularizada en trascurso del día.

7. El ingreso a la instalación (sala) o inmediaciones será autorizada por el

Gerente o encargado de sala en ese momento.

8. Al obtener la autorización de trabajo, el representante de la empresa,

ingresara a la instalación con todo el personal que se encuentre registrado en el Seguro
Complementario de Trabajo (SCTR); así mismo registrara los equipos de alto valor con
los que ingresan el personal técnico.

9. Al contar con autorización para realizar trabajos, el personal antes de ingresar

a realizar labores debe recibir charla de seguridad que será impartida por el responsable
de seguridad y que posee una duración de 5 minutos, al finalizar esta charla, los
participantes firmaran el acta y colocaran adicionalmente su huella digital.

10. El personal que ingrese a las instalaciones lo hará en compañía de un

encargado por parte de la sala (infraestructura, CCTV, etc.); quien Supervisara los
trabajos a realizar, en ningún momento los empleados por parte de la empresa tercera,
realizara trabajos sin Supervisión.

11. Al concluir los trabajos, el representante de la empresa contratista entregará,

informe técnico del trabajo realizado, este formato será visado por el encargado de sala a
fin de visar el documento, con lo que dará fe de la realización y termino del trabajo
programado.

12. El formato entregado será guardado en sala según el área que corresponda y
se escaneará a la Gerencia o Jefatura, responsable de esta gestión.

6. DE LOS PROCESOS EN SALA:

a) USO Y CONTROL DEL SISTEMA DE SEGURIDAD ELECTRONICA

1. Cada Sala contará con su respectiva contraseña, la cual será proporcionada por la
central de Bóxer cuando esta lo requiera, ante la verificación de alguna señal de alarma.

2. Esta contraseña será confeccionada por la Jefatura de seguridad y será comunicada

oportunamente a cada gerente y supervisor general de la sala. La renovación de esta
contraseña se realizará cada seis (06) meses.

3. Como se cuenta con dos (02) pulsadores inalámbricos, estos estarán a cargo del
Supervisor de Seguridad de turno, siendo las únicas personas de seguridad autorizadas a portar
el pulsador Supervisor de control y Supervisor sala.
 342

4. Estos pulsadores deberán portarlo incluso cuando se encuentren de refrigerio. Por

ningún motivo se entregará a los asistentes de control.

5. Toda ocurrencia y/o novedad que se presente con el sistema de alarma deberá ser
comunicada e informada a la gerencia de sala y registrada en el Reporte de Seguridad.

6. Al momento de portar el pulsador inalámbrico, el supervisor de seguridad de turno

no deberá llevar ningún objeto en el bolsillo donde va a ser colocado el pulsador, para evitar
que este se active accidentalmente.

7. La clave de “emergencia” y/o coacción” será renovada cada seis (06) meses y la
comunicación de esta estará a cargo de la Jefatura de seguridad.

8. El personal que toma conocimiento sobre este procedimiento, se compromete a

mantener la discreción y reserva del caso

b) EMPLEO DEL DETECTOR DE METALES (GARRET)

El Supervisor de seguridad será el responsable del cargado, uso y empleo apropiado

del detector de metales:

1. DEL ENCARGADO:

· Verificar que el cargado sea el correcto

· Verificar que el detector de metales se encuentre operativo.
· Verificar que el detector de metales no presente fallas

2. DEL USO Y EMPLEO

Mantener el Detector de metales con la mano derecha cogido del mango, cuando se
apersone un Cliente, El agente de seguridad Le indicara:
”…. Señor buenos días, tardes, noches, Bienvenido….
Me permite verificarle con el Garret..“
Procediendo a verificar al cliente con el detector de metales. Cuando el detector emita
un sonido claramente audible:
“Consultara al cliente si porta algún tipo de armamento”.
Le pasara el garret por la parte lateral izquierda y a la altura de la espalda por la
cintura. No utilizará el garret como herramienta para “Cachear” al cliente o colaboradores al
llegar o retirarse al iniciar o finalizar sus labores diarias.

*Nota: Cuando se presente un cliente y este le de la indicación que tiene

“marcapasos”, él agente le informara de manera educada y cortes lo siguiente :
“El detector de metales con que se cuenta opera en una frecuencia muy baja y que
no
representa peligro para su salud”
Si insistiera en no dejarse verificar por el detector de metales comunicara al
Supervisor de Seguridad.
 343

3. DE LA DETECCIÓN
· Si detectara el garret algún metal emitiendo la señal de alarma, el
agente le consultara cortésmente al cliente, sobre lo que lleva entre los bolsillos,
cintura, según sea el caso, el agente le solicitara le muestre lo que lleva en los
bolsillos.
· Si detecta que el cliente porta un armamento, aplicara el Procedimiento
de armamento en puertas como también en la puerta Nº 2 comunicando al Supervisor
de Seguridad para la recepción del Arma, colocándolo en la bolsa de tela para ser
trasladado por la sala hacia la recepción.
· El garret será utilizado para la revisión de carteras, bolsos, maletines
etc., en el caso de las mujeres estos serán verificados con el garret para detectar fichas
fallas, cámaras fotográficas, etc.

c) SISTEMA CONTRA INCENDIOS (SENSORES DE HUMO)

1. El sistema contra incendios instalado en cada sala se encuentra monitoreado

desde un puesto fijo de seguridad en sala.

2. Los sensores por su diseño son sensibles al humo, polvo y temperatura, por
lo que cada área de seguridad en sala, posee protectores que serán empleados ante
trabajos que produzcan estos escenarios

3. Los protectores de sensor de humo están diseñados para evitar que el

sistema comunique falsas alarmas y alteración de las operaciones rutinarias.

4. Los sistemas contra incendios se han desarrollado para poder ser activados
desde estaciones manuales que el personal de Seguridad debe estar en condiciones
de poder activar ante una emergencia de origen de incendio.

5. Es responsabilidad del Supervisor de Control el informar del estado de las

estaciones manuales instaladas en sala y áreas donde se hayan colocado, por lo
cual debe verificar permanentemente físicamente estos puntos.

6. El Supervisor de control será responsable de capacitar al personal de otras

áreas, a fin de obtener de ellos la información por anticipado de las actividades que
se programarán en sala como fumigaciones y /o actividades que originen humo,
polvo o alta temperatura en un ambiente, momento en que deberán proteger los
dispositivos de sensores de humo a fin de evitar su activación o deterioro.

7. El Supervisor de Control, tiene la obligación de asignar a un Asistente de

control el verificar las activaciones que el sistema contra incendios comunique a
través del panel de alarmas instalado en los puestos de monitoreo.

8. Al contar con la información de trabajos, programados en sala, entregara los

protectores al responsable de los trabajos para que cubra los sensores en la zona
donde se desarrolle la actividad.
 344

9. Al concluir con los trabajos programados los protectores colocados a los

sensores deben ser retirados, por ningún motivo los sensores permanecerán
cubiertos sin motivo justificado , lo que será registrado en el cuaderno del Supervisor
de sala y comunicado en el reporte de seguridad.

d) RECEPCION DE ARMAMENTOS (PISTOLAS, REVOLVERES, PUNZO

CORTANTES).

Ante la indicación del Agente de servicio en la Puerta Principal de solicitar un

Agente de Seguridad de Apoyo para la recepción y custodia de un Armamento, el Supervisor
designará quien será el Agente que recepcione el Arma, y este será el que cumplirá el
siguiente procedimiento:

1. Saludar con voz clara y firme al cliente, indicándole que le entregue el arma sin que
este sea manipulado por el portador, asimismo solicitará la licencia de arma respectiva,
verificando que el portador coincida con la foto de la licencia presentada.

2. El Agente recepcionarán el armamento empleando para ello la bolsa de tela y sin

manipularla procederá a dejarlo en uno de los casilleros de la recepción, echara llave al
casillero, procediendo a entregar al cliente la contraseña con la llave respectiva.

3. Deberá anotar en el “Cuaderno de Recepción de Armas” los siguientes datos:

· Nombres y Apellidos completos (letra legible)
· Numero de la licencia para portar arma
· Numero del casillero donde ha quedado internado el armamento
· Hora de recepción y entrega del armamento
· Nombre y/o indicativo del Agente que hizo entrega del armamento

4. De presentarse el caso, si una persona no portara la licencia de arma respectiva o

cuando se presente clientes pertenecientes a las fuerzas Armadas y/o Policiales y solo
presenten su documento de identificación y no la licencia de arma e insisten para ingresar a
la Sala el Agente de Seguridad deberá comunicar al Supervisor de Seguridad sobre la
situación presentada y con mucha amabilidad y educación le indicará al cliente que se está
realizando la consulta respectiva.

5. A la hora en que se retira el cliente de la sala y solicita la entrega de su Arma, el

Agente de la Puerta comunicará por radio para el apoyo respectivo y este proceda a entregar
el arma indicándole que no manipule el armamento, además de firmar en el cuaderno la
conformidad de la entrega, verificará que el cliente abandone la Sala no permitiendo bajo
ningún motivo que reingrese a la Sala portando su arma, si el cliente opta por reingresar a
Sala tendrá que internar su armamento otra vez siguiendo los Procedimientos establecidos.

e) INDIVIDUOS HACIENDO USO DE FICHAS FALLAS.

Cuando el personal de sala (operadoras, técnicos, asistentes de control, etc.)

comunique sobre la existencia de fichas fallas en una de las máquinas y en esta se encuentre
alguna persona que esté haciendo uso de estas fichas fallas, este individuo será declarado
como “sospechoso”, debiendo comunicar inmediatamente al Gerente , Sub gerente ,Jefe o
 345

Supervisor de Sala , quien en coordinación con personal de seguridad, darán cumplimiento

al siguiente procedimiento:
Toda intervención efectuada por el personal de seguridad de la sala y/o personal
policial tendrá como principio velar por la integridad física y los derechos humanos del
intervenido:

1. El Supervisor de sala deberá apersonarse a la máquina en mención, para que tome

conocimiento de la situación, se dialogara con el “sospechoso” indicándole que se va a
realizar una inspección y verificación de la máquina, sin permitir que el “sospechoso” se
retire de la sala.

2. Si el “sospechoso” intenta abandonar el lugar, solicitará la presencia del efectivo

policial para dar cumplimiento al presente procedimiento.

3. El efectivo policial procederá a identificar al “sospecho”, indicándole que la maquina

en donde se encontraba jugando va a ser verificada por haber sido encontrada con fichas
fallas.

4. Luego de la verificación de la maquina el “sospechoso” será invitado a la oficina de

gerencia en donde se realizará el registro personal correspondiente.

5. Al momento de realizar el registro personal, el efectivo policial confeccionará el

ACTA DE REGISTRO PERSONAL, en el cual se detallarán los objetos encontrados en
poder del “sospechoso”. Si al momento del registro al sospechoso se le encuentre fichas
fallas u otras especies de uso ilícito, se procederá a formular el ACTA DE INCAUTACIÓN,
registrando en esta como testigos al personal de Seguridad y a la persona que informo
inicialmente sobre la existencia de las mencionadas fichas fallas.

6. El efectivo policial formulará el PARTE POLICIAL, para proceder a dar cuenta a la

comisaría del sector poniendo a disposición al intervenido para las investigaciones
correspondientes.

7. Si al momento del registro personal no se encontraran fichas fallas en poder del

“sospechoso” el efectivo policial formulará el ACTA DE REGISTRO PERSONAL, y el
parte policial correspondiente sobre el hallazgo de las fichas fallas en la máquina.

8. El Gerente, Sub gerente, jefe o Supervisor de Sala en compañía del supervisor de

control de turno procederá a realizar la denuncia respectiva en la comisaría del sector

f) DEL RECOJO DE REMESA (PROSEGUR)

1. El Agente de Seguridad (Onsite) de servicio en la Puerta comunicará al

Supervisor de Control sobre la llegada del camión de Prosegur.

2. A la llegada del Vehículo de Prosegur el personal de seguridad deberá

redoblar la vigilancia en la parte externa, así como en la parte interna de la Sala, si
observa algún vehículo o persona sospechosa deberá comunicar de inmediato.
 346

3. Si la sala contara con apoyo PNP de servicio, este apoyara con la seguridad
en la parte externa.

4. El Asistente de control designado por el Supervisor de Control apoyara en la

puerta para tomar los datos exactos de identificación de la tripulación la Unidad
móvil (placa - código), así mismo consultara con el Jefe de tripulación el tipo de
operación que va a realizar.

5. El Supervisor de Seguridad confirmara con el Supervisor de Bóveda si hay

remesa.

6. El agente asignado a la puerta pondrá mayor énfasis en el control de acceso

por donde ingresara el personal de Prosegur, indicando a los clientes, ingresar
momentáneamente por la otra puerta para liberarlos de cualquier incidente; de
contar la sala con cochera interna, esta se cerrara y no se permitirá el acceso
vehicular hasta retiro de Unidad móvil de Prosegur.

7. El Supervisor de control confrontara estos datos con la planilla actualizada emitida

por la empresa Prosegur. Asimismo, consultara con el Jefe de la Tripulación el tipo de
Operación que se va a realizar, si se tratara de Abastecimiento del Cajero Automático
Aplicara el presente Procedimiento y registrara en el cuaderno de ocurrencias:
· Hora de llegada de Unidad Móvil (Prosegur).
· Nombres, Apellidos y código de identificación del Porta valor.
· Número de placa y código unidad móvil (Prosegur).

8. Si los datos de algún miembro de la tripulación de Prosegur no figuran en la

“Relación del personal con firma actualizada”, informará al encargado de bóveda
quien se encargará de realizar las consultas respectivas.

9. Cuando la verificación este conforme, procederá a permitir el ingreso del

agente porta valor de Prosegur hacia al interior de Caja - bóveda.

10. Solo se permitirá el ingreso de un (01) miembro de la tripulación de Prosegur

sin armamento.

11. El Supervisor de seguridad, acompañará al agente de Prosegur hasta la

puerta de caja, permaneciendo en la misma, durante la entrega de la remesa y
luego comunicará el retiro del agente de Prosegur y lo acompañará hasta la salida y
retiro de la Sala.

12. En puerta nº 1, el agente de apoyo y el supervisor indicaran a los clientes

que desean salir que lo hagan por puerta nº 2.

13. El agente de servicio de la puerta supervisará que el segundo miembro de la

tripulación Prosegur permanezca en la parte externa de la puerta, no permitiéndole
bajo ningún motivo el ingreso a la sala.

14. Al final de la operación del Recojo de la Remesa, el Supervisor de Seguridad

procederá a aperturar las puertas y restablecer el ingreso de clientes a la sala.
 347

g) DEL ABASTECIMIENTO DEL CAJERO AUTOMATICO

1. El agente de seguridad de servicio en la puerta de ingreso (Control- Puerta Principal –

Puerta acceso vehicular) comunicara al Supervisor de Control la llegada del camión de
transporte de valores (Prosegur).

2. A la llegada del camión de Prosegur el personal de seguridad deberá

redoblar la vigilancia en la parte externa, así como en la parte interna de la Sala, si
observa algún vehículo o persona sospechosa deberá comunicar de inmediato al
Supervisor de Control.

3. En el caso que la sala cuente con apoyo PNP, este apoyara en el control
externo y comunicara al Supervisor de Control de existir alguna novedad en la
periferia de sala, que pueda comprometer la seguridad de la sala durante este
proceso.

4. El Asistente de control designado por el Supervisor de Control apoyara en la puerta

para tomar los datos exactos de identificación de la tripulación, la Unidad móvil (placa -
código) , así mismo consultara con el Jefe de tripulación el tipo de operación que va a realizar.

5. El Supervisor de control confrontara estos datos con la planilla actualizada emitida

por la empresa Prosegur. Asimismo, consultara con el jefe de la Tripulación el tipo de
Operación que se va a realizar, si se tratara de Abastecimiento del Cajero Automático Aplicara
el presente Procedimiento y registrara en el cuaderno de ocurrencias:
· Hora de llegada de Unidad Móvil (Prosegur).
· Nombres, Apellidos y código de identificación del Porta valor.
· Número de placa y código unidad móvil (Prosegur).

6. Si los datos del Porta valor o camión no figura en el Registro Prosegur el Supervisor
de Control, verificara esta información en intranet de Prosegur comunicándose con la oficina
central de la Empresa Prosegur Indicándole la Ocurrencia para agilizar el ingreso,
comunicando al jefe de sala esta novedad.

7. Cuando se comunique con la oficina de Prosegur deberá registrar en el cuaderno de

Ocurrencia: Nombre, apellidos y cargo de la persona que recibe la llamada conformidad de la
consulta.

8. Cuando toda la verificación este conforme le comunicara al Jefe de Sala la

Conformidad de esta para autorizar el ingreso del Agente Prosegur para el abastecimiento del
Cajero Automático y una vez que se permita el ingreso de este Procederá a cerrar la Puerta y/o
la Mampara de Vidrio ubicándose en este sector el Supervisor de Seguridad para no permitir el
ingreso y/o salida de personal de empleados o clientes, dando una explicación “ficticia”, mas
no revelara la Operación que se está realizando e invitara que posterguen por unos momentos
su transacción ; así mismo el Asistente de Control y Agente de Seguridad de Puerta de control
retomaran el control de los accesos desde su ubicación en la parte exterior manteniendo la
puerta cerrada.

9. Se permitirá el acceso de dos (02) miembros de la tripulación con armas enfundadas,

la porta valor y resguardo, el segundo portara el biombo para cercar la zona donde el porta
valor realizara su trabajo, evitando con esto la mirada directa del publico cliente en sala.
 348

10. Al término de la operación que debe poseer un tiempo aproximado máximo de 10 a

15 minutos, el Supervisor de Control comunicará al Jefe de Sala la conformidad y retiro del
camión de Prosegur con toda su tripulación y se procederá a permitir el uso del cajero e
ingreso de los clientes.

h) DEL CONTEO DROP – HOPPER

1. Todo el personal de Seguridad de Control (supervisor, asistentes y agentes) efectivos

deberán haber refrigerado y tomado su descanso respectivo antes de iniciarse en conteo de
drop-Hopper .

2. Para iniciarse el conteo de drop - Hopper se debe contar con la autorización del
encargado de turno , jefe y/o Supervisor de sala; el proceso será verificado de manera
obligatoria por el Supervisor de control y apoyado por un asistente de control designado para
la verificación de apertura y cierre de puertas de drop, quien a la vez supervisara el retiro de
las bolsas de drop y recojo de fichas de la bandeja de drop y estas sean colocadas en el carrito
recolector de bolsas de drop y sea trasladado la caja principal para su conteo.

3. El personal de Seguridad distribuido en Sala estará atento para apoyar y verificar el

traslado de las fichas en el “carrito” hacia la caja principal y verificara que todas estas bolsas
sean recepcionadas en el interior de caja, además de apoyar en la supervisión de las maquinas
en donde los clientes que se encuentren en sala ya no puedan jugar hasta el termino de toma
de contadores o el encargado de sala dé la autorización correspondiente.

4. El Asistente de control ubicado Caja Principal no permitirá que personas extrañas a la

operación del conteo de drop se ubiquen cerca de la puerta de ingreso a la caja principal, y
estará atento a la salida y/o ingreso del personal que labora en caja, si se presentara alguna
ocurrencia en esta área deberá reportar de inmediato al supervisor de control.

5. Las dos puertas de ingreso de clientes a sala se mantendrá cerrada una “hoja” desde las
04:00 hrs hasta las 07:00hrs,

6. De ser comunicado el Supervisor de control sobre alguna ocurrencia en la parte externa

en donde sea necesaria su presencia informara y coordinara con el Jefe de Sala, designando
algún Asistente de control para que lo reemplace en la supervisión durante el tiempo que dure
su ausencia

7. Será responsabilidad del Supervisor de control de Turno la verificación de las puertas

de Drop y Hopper según sea el caso, que estas se encuentren debidamente cerradas al término
del conteo de drop, además de comunicar al encargado de sala la conformidad del mismo.

i) DEL RECOJO BILLETEROS

1. Todo el personal de Seguridad de Control (supervisor y asistentes) efectivos deberán

haber refrigerado y tomado su descanso respectivo antes de iniciarse en proceso cambio
billeteros.
 349

2. Al salir e ingresar la jaula de transporte de stakers de caja, el personal de seguridad

debe verificar que los candados se encuentren correctamente cerrados.

3. Para iniciar el proceso cambio billeteros debe autorizarlo el encargado de turno , jefe
y/o Supervisor de sala , será verificado de manera obligatoria por el Supervisor de control y
apoyado por un asistente de control designado para la verificación de apertura y cierre de
puertas de máquinas, quien a la vez supervisara el cambio de los estacker que serán colocados
en las jaulas de transporte , dirigidos al término del proceso al área de caja para su conteo.

4. El personal de Seguridad distribuido en Sala estará atento para apoyar y verificar el

traslado de las jaulas de transporte de estackers hacia la caja principal y verificará que la jaula
ingrese al interior de caja.

5. A medida que se avance con el cambio de estackers de una zona, el supervisor de

control deberá de revisar a fin de cerciorarse de que todos los estackers hayan sido recogido y
guardados en jaula por el encargado del proceso de cambio de estackers.

6. El Asistente de control ubicado Caja Principal no permitirá que personas extrañas a la

operación del cambio de billeteros se ubiquen cerca de la puerta de ingreso a la caja principal,
y estará atento a la salida y/o ingreso del personal que labora en caja, si se presentara alguna
ocurrencia en esta área deberá reportar de inmediato al supervisor de control.

7. De ser comunicado el Supervisor de control sobre alguna ocurrencia en la parte externa

en donde sea necesaria su presencia informara y coordinara con el Jefe de Sala, designando
algún Asistente de control para que lo reemplace en la supervisión durante el tiempo que dure
su ausencia

8. Será responsabilidad del Supervisor de control de Turno la verificación de las puertas

de Drop y Hopper, maquinas según sea el caso, que estas se encuentren debidamente cerradas
al término del proceso del cambio de billeteros, además de comunicar al encargado de sala la
conformidad del mismo.

j) CUANDO SE ENCUENTRAN OBJETOS EN SALA (CELULARES, CARTERAS,

BILLETERAS, ETC)

1. El colaborador que encuentre algún objeto en sala deberá comunicar inmediatamente

al Supervisor de Seguridad objeto encontrado y zona donde fue ubicada quien informara al
Gerente y/o Jefe de Sala

2. El colaborador al momento de encontrar un artículo u objeto deberá tener en cuenta lo

siguiente:
· No perder de vista el artículo.
· No permitir que terceros se acerquen al objeto encontrado.
· No manipular el objeto y/o dinero hasta la llegada del supervisor de
seguridad, para la verificación correspondiente.
· No entregar a ningún cliente o persona que reclame lo encontrado. La entrega
se realizará mediante el Supervisor de Seguridad con autorización del
Gerente de Sala.
 350

3. El supervisor de seguridad verificará el articulo encontrado y procederá a informar al

Gerente o encargado de Sala indicando el objeto encontrado y zona de localización esperando
su presencia para recoger o trasladar el artículo.

4. El objeto será trasladado hasta la recepción en donde será verificado (revisado) y

registrado, detallando características, tamaño, color, accesorios. El articulo debe de ser
trasladado y revisado contando con la presencia del Gerente de sala o su representante, durante
el trayecto a recepción deberá de mantener la prenda u objeto en todo momento a la vista de
las cámaras de seguridad.

5. De encontrarse dinero dentro de objeto (carteras, billeteras), la persona de realizar el

conteo será el responsable de sala, en lugar donde exista monitoreo de cámara de seguridad, el
Supervisor de control solo verificará visualmente el conteo.

6. En gabinete de custodia solo se custodiarán objetos (carteras, monederos, celulares) o

DNI, o cualquier otro accesorio, en ningún caso “dinero”.

7. Se tendrá en cuenta que en custodia no deben quedar tarjetas de ahorro, crédito; estas
luego de ser registradas (anotar tipo de tarjeta nombre de persona, entidad financiera y otros)
en cuaderno de ocurrencias deben ser entregadas al área de bóveda para su custodia, la persona
que recibe el artículo de valor debe firmar el registro de cuaderno de objetos de valor como
cargo.

8. Cuando el objeto encontrado sean documentos personales, (DNI) prendas de vestir,

carteras, billeteras, se quedará internado en la oficina de seguridad hasta que se presente el
propietario o por espacio de quince (15) días. El Supervisor de Seguridad será responsable de
la custodia de estos objetos. Si luego de transcurrido los quince (15) días, los objetos no son
reclamados por sus propietarios serán internados en la Oficina de Gerencia con el inventario
respectivo.

9. En el caso de equipos celulares, al terminar de registrarlos, deberán ser entregados a

la gerencia de sala , la persona que recibe el equipo o artículo de valor debe firmar registro en
conformidad de recepción.

10. Si el artículo encontrado (billetera, carteras, monederos, etc) contiene dinero. El

supervisor de control comunicara al encargado de sala para proceder con el conteo en oficina
de gerencia donde existan cámaras de seguridad, internando luego en la bóveda en calidad de
custodia, con el Vº Bº del Gerente de Sala.

11. El Supervisor de control al concluir con el proceso debe registrar el evento en el

cuaderno de objetos encontrados detallando marca, color, talla u otra característica relevante,
considerando la secuencia numérica interna del evento a registrar.

h.1). CUANDO EL OBJETO ES RECLAMADO POR EL PROPIETARIO

1. Cuando un cliente consulta y/o reclama un objeto extraviado en la Sala, el Supervisor

de Seguridad procederá a realizar la siguiente verificación:
· El cliente deberá detallar las características del artículo y la hora en que se
le extravío.
 351

· Si se trata de un celular el cliente debe detallar las características, número

telefónico o nombres del directorio, el Supervisor de Seguridad procederá a
realizar la llamada telefónica constatando la veracidad de la versión del
cliente, con soporte de la gerencia de sala.
· Si se trata de dinero, el cliente debe detallar la cantidad exacta o
aproximada, las denominaciones de los billetes, hora y lugar de la pérdida,
se procederá a revisar videos y la entrega la realizará el Gerente de Sala.
· Cuando se trate de fichas olvidadas en máquinas, están serán internadas en
la bóveda.
· Toda entrega de algún objeto encontrado en sala, el cliente debe de
presentar su DNI original para redactar un cargo (cuaderno de cargos) en el
cual debe de registrarse el nombre completo del cliente, número de DNI,
firma del cliente, firma del Supervisor de seguridad que lo entrega y Vº Bº
del Gerente de Sala

2. Se procederá a revisar el cuaderno de objetos encontrados, según fecha y

características dadas por el cliente.

3. Bajo ninguna circunstancia se deberá dar respuesta afirmativa o negativa del cliente,
sin antes haber revisado el cuaderno de objetos encontrados.

4. No se proporcionará cuaderno o registro al cliente para su manipulación.

5. De no encontrarse registrado el objeto extraviado por el cliente, se le comunicara

amablemente que el objeto extraviado no ha sido reportado por personal de sala.

6. De encontrarse registrado el objeto extraviado por el cliente, solicitara su DNI, para

poder confeccionar el cargo de devolución.

7. Comunicará al encargado de sala vía radio la presencia de cliente, quien solicita

prenda u objeto extraviado, que se encuentra registrado en cuaderno de objetos encontrados.

8. Al estar autorizada la entrega del articulo deberá colocar en registro turno, fecha,
hora, datos completos del cliente, N° de DNI. dirección, teléfono, N° de cargo interno y
detallara lo que está entregando.

9. En el caso de ser requerida la entrega de equipo celular, registrado en custodia se

comunicara al gerente de sala o encargado para su devolución, explicando con serenidad y
educación al cliente que en el caso de devolución de equipo celular, el proceso demora unos
minutos adicionales , solicitando pf su espera .

10. El cliente en conformidad de lo que se encuentra recibiendo debe firmar el registro.

11. En el cargo de devolución deben de constar la firma del encargado de sala que tiene
conocimiento de la devolución de la prenda o valor y la del supervisor o encargado de control,
finalmente se debe colocar entregado en la parte donde se detalló como objeto encontrado.
 352

12. Los objetos encontrados, internados en la Oficina de Gerencia deberán permanecer

por un máximo de sesenta días (60) días para luego ser enviados a la Oficina Principal.
Gerencia de Operaciones.

13. Toda esta novedad será registrada en el Cuaderno de Ocurrencias y en el Reporte de

Seguridad

i). DINERO ENCONTRADO EN SALA

Cuando el asistente de control durante su ronda de seguridad encuentre dinero en sala

deberá:

1. Comunicar vía radio al supervisor de control de turno indicando “dinero encontrado y la

zona donde esta fue ubicado”.

2. Recogerá el dinero y mantendrá en todo momento las manos a la vista de la cámara de

seguridad, hasta la llegada del supervisor o encargado de control de turno.

3. De encontrase dinero en el interior del objeto de valor (cartera, billetera, monedero), la

persona encargada de realizar conteo del dinero será el encargado de sala de turno,
el supervisor o encargado de control solo verificara visualmente, que el conteo sea el
adecuado y correcto de preferencia en oficina de Gerencia.

4. Entrega dinero encontrado a supervisor o encargado de turno, dando detalles en qué

circunstancias fue encontrado, para la confección del reporte de seguridad.

5. Bajo ninguna circunstancia, entregara el dinero a algún cliente que reclame el dinero
como suyo.

6. Bajo ninguna circunstancia se guardará dinero con prendas encontradas.

7. El supervisor o encargado de control de turno anotara el monto y número de serie, si fue

el caso. Procederá a entregar el dinero encontrado al encargado de sala de turno.

8. Esta ocurrencia deberá de registrar el cuaderno de ocurrencia y el reporte de seguridad.

i.1). Cuando cliente solicite dinero encontrado en sala

Si durante la ocurrencia de reportar dinero encontrado en sala, un cliente le solicita el

dinero encontrado como suyo:

1. El asistente de control reporta esta ocurrencia al supervisor o encargado de control.

2. Comunicará al cliente de manera amable que la única persona que puede devolverle
el dinero encontrado en sala, es el encargado de sala de turno.

3. El supervisor o encargado de control comunicara al encargado de sala de turno esta

ocurrencia.
 353

4. Bajo ninguna circunstancia el asistente de control, supervisor o encargado de control

participara de la decisión del encargado de sala, de entregar el dinero o no al cliente.

5. Si el encargado de sala solicita la verificación del evento, el supervisor o encargado

de control coordinara la verificación de este con el operador de CCTV.

6. De no contar con el operador de CCTV en ese momento, solo el supervisor de control

es la persona autorizada para ingresar al área de CCTV y verificar mediante sistema si el
dinero solicitado es de propiedad del solicitante.

7. Una vez terminado de visualizar el evento, el supervisor o encargado de control,

comunicara lo sucedido solo al encargado de sala, de ningún modo ante la presencia del
cliente.

8. Si la devolución del dinero se llegara a efectuar, esta acción la realizara el encargado

o Supervisor de sala al solicitar en bóveda la devolución de dinero en custodia , firmando los
registros correspondientes , acto donde el Supervisor de control, solo verificara visualmente se
cumpla con este proceso.

9. Esta ocurrencia se registrará en el cuaderno de ocurrencia de supervisores de control

y en el reporte de seguridad.

j). DEL BILLETE FALSO DETECTADO EN SALA

1. El Supervisor de Control al tomar conocimiento de comunicado por radio del área de

Caja sobre novedad de Billete Falso enviara a Asistente de Control a fin de apoyar en
reconocer a la persona que es propietaria del Billete.

2. El asistente de control al llegar a Caja, evidenciara que el billete sea marcado por el
encargado o jefe de sala a cargo de la intervención.

3. El encargado o jefe de sala entregará el Billete al asistente de control para tomar nota
de número de serie, quien al contar con el billete se ubicará en un lugar alejado de caja a fin de
permitir la continuidad de las operaciones en caja.

4. El Asistente solicitara al cliente sus datos personales con mucho respeto y con voz
firme, tomando nota de toda la información, de existir negativa por parte del cliente de brindar
sus datos, el asistente comunicara al Supervisor de Control y encargado de sala.

5. El asistente de control al concluir con toma de datos del billete y los datos del cliente,
devolverá el billete al cliente y orientara en evitar emplearlo, más si recomendara desecharlo
fuera de las instalaciones de sala.

6. El asistente al concluir con gestión y evidenciar el retiro del cliente con billete falso
registrara todo el evento y comunicara al Supervisor de control y encargado de sala, le retiro
de persona que portaba billete falso.
 354

k). DEL CORTE DE FLUIDO ELECTRICO (LUZ) COMERCIAL EN

SALA

1. El Supervisor general, ha considerado dentro de los procesos de emergencias

organizar al personal de Asistentes de Control, reaccionar y atender los procesos existentes en
sala custodiando las áreas determinadas reservadas en salas.

2. Al ocurrir un corte de alimentación de corriente comercial, uno de los asistentes de

control, se ubicaran a el área de caja, custodiando el ambiente , accesos y clientes que se
encontraran realizando alguna gestión.

3. Así mismo se habrá designado personal de seguridad interno en sala que

mantendrá custodia de las maquinas en las distintas zonas.

4. Durante el corte de energía eléctrica, las maquinas dejaran de funcionar lo

que incomodara a los clientes y en algunos casos, por su nerviosismo podrían
golpear las maquinas y/o romper las pantallas, por lo que los asistentes de control
interno deben monitorear las máquinas y los clientes en ellas.

5. Los asistentes de control interno custodiaran las zonas y áreas reservadas

internas, custodiando los activos de la empresa y controlando el tránsito en interior
de sala orientando a los clientes para que esta sea mínima hasta que el fluido
eléctrico retorne.

6. los agentes asignados a las puerta de ingreso y salida de clientes,

controlaran que mientras dure el corte de energía, los clientes pueden salir , luego de
ser verificados , pero nadie por ningún motivo podrá ingresar.

7. El personal de infraestructura al tener la responsabilidad de operar los

Grupos electrógenos, coordinará con el Supervisor de control el apoyo de un
asistente a fin de brindar cobertura en el encendido.

8. El supervisor de control verificara si el corte de energía es de la zona y/o solo

del local

9. De Tratarse de un corte de energía solo en sala el personal de seguridad

estará atento a la llegada del personal de Luz del Sur, para cualquier revisión y
coordinación sobre el tema

10. Una vez restaurada la energía eléctrica el Supervisor de control en

coordinación con el Jefe de sala de turno permitirá el ingreso a los clientes.

11. El evento de corte de energía será registrado en Registro de Supervisor de

control y se incluirá en el reporte de Seguridad con los detalles necesarios.
 355

L). SOBRE INGRESO A CAJA /BOVEDA EN SALA.

1. El Supervisor de Control controlara que el ingreso a caja / bóveda solo lo realice

personal que labora en esta área pudiendo ingresar también el gerente de sala.
2. El Supervisor general, de control de servicio, asignara un asistente de control en cada
oportunidad que ingrese o salga un miembro de esta área, empleando para la verificación
corporal el detector de metales.
3. El Asistente de control, asignado a custodiar la zona de caja tendrá en cuenta que no
permitirá el acceso y salida de personas sin autorización.
4. El Supervisor de control controlara que al área de caja /Bóveda solo ingrese personal
autorizado por la gerencia de Operaciones.
5. El asistente de control al estar comunicado de ingreso al área de caja / bóveda de una
persona por la gerencia de operaciones solicitará a la personas o grupo de personas dejar todo
artículo de valor antes de ingresar, dejando sus pertenencias en un sobre a fin de evitar
cualquier tipo de perdida, el cual será guardado en un loocker de recepción, bajo llave.
6. Esta totalmente prohibido el ingreso al área de caja /bóveda con billetera, llaves,
dinero en efectivo (billetes –monedas), llaveros, cámara, equipos celulares.
7. El asistente de control asignado al control de área de Caja / Bóveda, empleara el
detector de metales antes de ingresar y salir a la (s) persona (s) sin distinción de cargo o
jerarquía dentro de la empresa.
8. El Asistente de control al ser comunicado de autorización de ingreso a caja / bóveda
tomará nota de los datos personales de la persona a ingresar, del motivo, la hora de ingreso y
salida, toda esta información será registrada en el registro del Supervisor de Control.
9. El Supervisor de control de servicio, controlará que antes de iniciar el proceso de
billeteros, la puerta de caja /bóveda se abrirá solo para sacar o ingresar el carrito de transporte,
luego la puerta de ingreso a esta área permanecerá cerrada, por ningún motivo la puerta debe
permanecer abierta.

m). SOBRE RECEPCION DE POSTULANTES O PRACTICANTES

PARA SALA.

1. El Supervisor General o de Control al presentarse personal a dejar sus

Currículos los recepcionarán con la finalidad de ayudar en el reclutamiento del
personal interesado en laborar en la empresa.

2. El Supervisor de General o de Control comunicara mediante correo

electrónico al área de RRHH la relación de personas que se presentaron a dejar sus
CV, indicando los nombres completos, números telefónicos y datos personales
básicos necesarios.

3. El Asistente de control de servicio en la Puerta comunicará al Supervisor de

turno la presencia del personal que ha sido enviado a realizar practicas

4. El Supervisor verificara el documento de identidad de la persona y verificara

la existencia de un correo del área de RRHH autorizando el ingreso a sala para
prácticas pre laborales (inducción).

5. El correo que envía el área de RRHH debe ser dirigido al Gerente de sala
para su autorización.
 356

6. Una vez verificado los datos los cuales tienen que ser iguales que su
documento de identidad, se comunicara a la Gerencia o al encargado de sala a fin de
obtener la autorización de ingreso.

7. Si en caso no hubiera un correo de por medio, el encargado o la gerencia

autorizara su ingreso realizando la indagación respectiva con el área de RR. HH.

8. Al personal que ingresase en calidad de practicante se le brindara la

información básica sobre los controles existentes en la empresa (tales como la firma
de asistencia y el no portar dinero o celulares durante sus prácticas, los cuales serán
dejado en custodia de Seguridad) y el Supervisor de sala lo pondrá a disposición de
encargado del área.

9. El supervisor de Control realizara el envió del correo respectivo sobre la

llegada del personal practicantes y los días que asistió a sus prácticas.

10. La información será enviada al área de Recursos Humanos con copia al

Gerente de sala, Jefe de seguridad y al Coordinador de Seguridad.

11. Todo este proceso será anotado en el cuaderno o Registro del Supervisor de
Control e incluido en el reporte diario de Seguridad.

n). SOBRE TRABAJOS PROGRAMADOS EN ZONAS “RESERVADAS”.

El personal de Seguridad tiene como Objetivo efectuar el control de ingresos y

salidas del personal de trabajadores de CONTTENTO SAC ó Service autorizados a realizar
trabajos en áreas determinadas como “Reservadas” , El cumplimiento de este procedimiento
permitirá conocer exactamente el nombre , cargo y cantidad de las personas que ingresan ,
controlar los trabajos realizados y el tiempo empleado en esta actividad .

Del Supervisor Control:

1. Al tomar conocimiento de la autorización de trabajos a realizar en áreas restringidas,

verificara que la autorización cuente con la siguiente información:

De ser personal de nuestra Empresa (propio).

-Nombres y Apellidos completos de Personas que ingresaran.

-Número de Documentos de identidad y código trabajador.
-Trabajos a realizar.
-Tiempo aproximado de duración de trabajos.
-Nombre de persona que supervisara los trabajos.
-Relación de equipos que ingresaran a sala.

De ser personal Contratista:

-Nombres y Apellidos de Personas que ingresaran.

-Número de Documentos de identidad.
 357

-Detalle de Trabajos a realizar.

-Tiempo aproximado de duración de trabajos.
-Nombre de persona que supervisara los trabajos.
-Relación de equipos que ingresaran a sala.

2. Al contar con esta información la trasladara a los Asistentes de Control para

controlar y registrar correctamente al ingreso y salida de las zonas Reservadas.

3. A la llegada de las personas que ingresaran a las zonas Reservadas como el

Data Center, los acompañara, ingresara, verifica las condiciones físicas internas y se retirar
dejando a la persona a cargo de los trabajos junto a las personas que realizaran los trabajos
programados.

4. A la salida o termino de trabajos, verificara el interior del ambiente, y las

condiciones físicas, donde no deben quedar condiciones inseguras, producto de los trabajos
realizados.

5. Si percibe que existen condiciones inseguras que pueden afectar la seguridad del
área, lo comunicara al Supervisor encargado de los trabajos, y solicitara solucionar esta
observación, de no existir observación dejara retirarse al personal del ambiente cerrando con
llave y acompañando a la salida a los trabajadores.

Del Asistente de Control:

1. Al contar con autorización para ingresar a zonas Reservadas a realizar trabajos,

brindara las facilidades de ingreso.

2. Al llegar las personas autorizadas, saludara amablemente y con mucho respeto.

3. Registrará el ingreso a sala de personas autorizadas verificando documentación

detallada.

4. No permitirá el ingreso de personas que no se encuentren en relación, no cuenten con

documentos personales vigentes y legibles.

5. Registrará al ingresar y salir los maletines, bolsos, mochilas y equipos que ingresen a
las salas por trabajos planificados.

6. No tiene permitido ingresar a ninguna Área Reservada.

7. Es responsabilidad del agente controlar y registrar a las personas, materiales y

equipos que ingresen o salgan.

8. Debe evitar en momento de controlar y registrar los ingresos originar demoras

innecesarias.

9. En caso de encontrar oposición al control y registro, por parte de alguna persona

autorizada de ingresar a realizar trabajos, comunicara de manera inmediata al
Supervisor de Control y/o encargado de Sala.
 358

7. DE LOS SERVICIOS DE TERCEROS EN SALA.

a). SERVICIO VIGILANCIA PARTICULAR (Empresa Onsite Perú):

1. El Supervisor general o de control de seguridad tiene a cargo el control del

agente asignado por la empresa de Seguridad Onsite.

2. El Supervisor de seguridad, capacitara al agente de seguridad Onsite en sus

funciones, y lo apoyara en sus requerimientos durante su periodo laboral en la puerta
de sala.

3. El agente de seguridad cumplirá y acatará los requerimientos del Supervisor

de servicio.
4. El agente de seguridad debe portar en todo momento el detector de metales,
que empleara constantemente al registrar a los clientes al ingreso a las instalaciones.

5. El agente de seguridad comunicara mediante radio que le será

proporcionada por el Supervisor, cualquier novedad que se presentase en su área de
responsabilidad o lo que pueda observar desde su punto de ubicación.

6. El agente de seguridad tiene la responsabilidad de controlar todo ingreso y

salida del personal de clientes y colaboradores.

7. En las salas donde se produzca el cierre de puertas se ubicará en la parte

externa frente a la puerta de ingreso.

8. Comunicará Cualquier Novedad y se Registrará en el cuaderno de

ocurrencias del puesto de servicio.

9. No Podrá Escuchar Música, Comer, Fumar, Leer, Sentarse ni Dormir

Durante su Servicio.

10. Los días de mayor concurrencia pondrá especial cuidado en cumplir con sus
funciones, ya que estos días, por la cantidad de personas que ingresan a sala, se
puede producir el ingreso de persona (s) en estado etílico, con armas de fuego o
punzo cortantes lo que debe ser comunicado al Supervisor de servicio a fin de evitar
su ingreso.

11. Estará atento a la Salida del personal por cada turno a los refrigerios, salida
e ingreso a laborar, ya que registrará los horarios en formato de movimiento de
personal (esta condición solo aplica en salas donde el agente tenga a cargo esta
función caso sala Silver Moon, Hello Hollywood).

12. Existen casos donde el agente de seguridad permanecerá en la parte

exterior de sala y controlara desde ese punto lo que suceda en el exterior; caso sala
Tropicana, donde el control de este personal en horas de la noche la realizara el
Supervisor de control empleando la cámara de CCTV ubicada en punto de acceso
 359

peatonal desde donde los agentes de seguridad reportaran novedades durante su

servicio.

13. Los Supervisores de Control y asistentes, controlaran que los agentes de la

empresa Onsite, ingresen a sala solo para hacer uso de los SSHH de servicio y a
refrigerio, está prohibido su ingreso a la sala de juegos y su atención a los clientes en
máquinas.

14. Los Supervisores de seguridad controlaran los horarios de relevo de los

agentes Onsite, teniendo en cuenta que el horario de relevo será:
- 07:00 horas
- 19:00 horas
Solo tendrán 10 minutos de tolerancia, luego de este tiempo se comunicará a
su central para que ellos envíen o asignen nuevo colaborador por la falta del agente
titular.

15. El Supervisor de control, al llegar el agente asignado por la empresa Onsite

verificara que este cuente con carnet SUCAMEC, Fotocheck de su empresa, se
encuentre correctamente uniformado y hábil para cumplir con sus funciones.

16. De presentarse el caso, en que el Agente Onsite titular faltase, será

necesario que el Supervisor de Control, reciba y disponga que el personal de
Asistentes de control, lo capacite y se solicitará los documentos personales (DNI,
Fotocheck Onsite y SUCAMEC) que serán fotocopiados y escaneados a fin de remitir
al Jefe de seguridad, los datos de reten enviado a sala.

b). SERVICIO APOYO POLICIAL (PNP)

1. El Asistente de Control y agente de Seguridad de servicio en las puertas

serán los responsables de comunicar al Supervisor de control sobre la llegada del
Efectivo Policial a su Servicio y procederá a Registrar en el Cuaderno de Control
Policial su Hora de Ingreso a Laborar.

2. El Supervisor de control tiene la responsabilidad de controlar que él efectivo

PNP cumpla con sus funciones de apoyo a la seguridad de la sala, interviniendo este
a su requerimiento en interior de sala así como en el perímetro externo de sala.

3. El Supervisor de control verificara a la llegada del Efectivo Policial de Servicio

esté atento a sus funciones de control y prevención, así mismo controlara que este
con su Uniforme Completo, limpio, posea su Respectivo Armamento.

4. El efectivo PNP al detectar condiciones que pudieran afectar el normal

desenvolvimiento de las operaciones en sala, informara al Supervisor de Control o
asistente de control a fin de tomar las medidas que ayuden a minimizar los riesgos
que informe el apoyo policial.,

5. El Supervisor de Control o asistente de control al verificar la información del

efectivo policial y evaluar que existe riesgo inminente comunicará al encargado de
 360

sala a fin de adoptará la medida de seguridad necesaria en salvaguarda de las

personas y activos de la empresa (cierre de sala).

6. El Supervisor de Turno informará al Jefe de Seguridad de Cualquier Falta o

Reemplazo que se pudiera presentar con el Personal Policial, procediendo a solicitar
la identificación del efectivo en apoyo que se presentase, verificando con el Jefe de
Seguridad los datos del efectivo.

7. El Supervisor de turno registrara en su cuaderno de ocurrencias la siguiente

información personal de los efectivos policiales que se presentasen en apoyo de la
seguridad:
• Carnet de Identificación.
• DNI Original.
• Certificado de posesión de Arma fuego (CAF).
• Autorización del Servicio Individualizado.

8. Si algún personal Policial faltase y no comunicara su inasistencia y envío de

otro agente de apoyo en su turno y llegase no se le permitirá el ingreso ya que las
coordinaciones se realizarán con anticipación para poder contar con los datos del
personal de apoyo.

9. El Supervisor de servicio al ser comunicado de la falta de un efectivo PNP

por fuerza mayor comunicará al Jefe de seguridad y gerente de sala a fin de permitir
el ingreso de agente policial de apoyo, de otra manera su ingreso a las instalaciones
estará prohibida.

10. El Supervisor de control al tener conocimiento de la falta y haber cumplido

con el proceso de comunicación coordinara con el supervisor de sala de turno para
autorizar su ingreso a las instalaciones , teniendo en cuenta que solo apoya en el
servicio por un día , solo podrá ingresar a los SSHH y comedor para pasar sus
alimentos , tiene prohibido ingresar a otras áreas , en caso de detectar que el efectivo
PNP incumple con sus funciones se le retirara del servicio , solicitándole
amablemente se retire de las instalaciones , siendo el Supervisor de control quien
explique del motivo de su retiro.

11. El Supervisor de seguridad será el responsable del buen desempeño del

Personal Policial durante su Permanencia en Sala.

12. El Agente de Servicio de ambas puertas estará atento al Servicio Policial y

supervisará que este en las Inmediaciones de su Zona Reportando su no
Permanencia por un tiempo prolongado, no permitiéndole bajo ningún motivo que
haga uso de su Teléfono Celular, No Podrá Ingerir Alimentos Estando de Servicio, No
Podrá Fumar, Leer Periódico ni revistas, ni estar conversando con el Personal de
seguridad de Turno, Trabajador de Sala ni Público en General.

13. El efectivo Policial de turno no realizará intervenciones ajenas al servicio de

seguridad que presta, solo en caso que amerite su intervención por su función
Policial tendrá que comunicar al Supervisor de control, presentando el parte de
intervención.
 361

14. Los Supervisores de control tienen la responsabilidad de controlar los relevos

de los efectivos PNP, por cada Turno, respaldándose en los agentes asignados en
las puertas quienes le reportaran el ingreso de los efectivos de la PNP.

8). DEL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Y DISPOSICIONES

GENERALES.

Es necesario recordar que la empresa CONTTENTO SAC, desarrolla sus actividades

dentro del rubro del entretenimiento, cumple con las leyes emitidas por la entidad reguladora del
estado de este sector (MINCETUR) ; adicional a ello respeta y acata las normas emitidas por el
Ministerio de Trabajo , cumpliendo con todas sus exigencias tomando medidas preventivas con la
finalidad de resguardar la integridad física e intelectual de sus empleados .

La Observación y la aplicación de lo normado en el Reglamento será obligatorio para la

empresa y los trabajadores.

El Reglamento Interno de Trabajo de CONTTENTO SAC está compuesto por:

- Capítulos Dieciséis (16).

- Artículos Ciento diecisiete (117).

Mediante este documento todos los trabajadores de la empresa, que laboran bajo
cualquier modalidad contractual en las planillas de remuneraciones de CONTTENTO SAC; están
llamados a obedecer y aplicar en sus actividades diarias en cualesquiera de los locales o
instalaciones habilitadas el cumplir con sus funciones, el incumplimiento de estas será sancionado
de acuerdo a lo descrito en el Reglamento Interno de Trabajo vigente a la fecha.

Jefe de Seguridad Gerente de Operaciones

 362

ANEXO 14

PROYECCIÓN DEL PBI – CORRELACIÓN CON LOS INGRESOS DE

CONTENTO SAC

Encuesta de Expectativas Macroeconómicas del PBI 1/

Fecha Analistas Sistema Empresas

Económic Financier No
de encuesta os o Financieras

Expectativas anuales de 1999

31 de julio de 1999 2.6%

31 de agosto de 1999 3.0%
30 de setiembre de 1999 3.0%
31 de octubre de 1999 2.8%
30 de noviembre de 1999 2.7%
31 de diciembre de 1999

Expectativas anuales del 2000

31 de julio de 1999 4.5%

31 de agosto de 1999 4.2%
30 de setiembre de 1999 4.5%
31 de octubre de 1999 4.4%
30 de noviembre de 1999 4.0%
31 de diciembre de 1999 4.0%
31 de enero del 2000 4.0%
28 de febrero del 2000 4.2%
31 de marzo del 2000 4.5%
30 de abril del 2000 4.4%
31 de mayo del 2000 4.5%
30 de junio del 2000 4.5%
31 de julio del 2000 4.5%
31 de agosto del 2000 4.5%
30 de setiembre del 2000 4.5%
31 de octubre del 2000 4.1%
30 de noviembre del 2000 4.0%
31 de diciembre del 2000 3.8%

Expectativas anuales del 2001

10 de junio del 2000 5.0%

9 de julio del 2000 5.0%
9 de agosto del 2000 5.0%
10 de setiembre del 2000 5.0%
11 de octubre del 2000 4.0%
9 de noviembre del 2000 3.8%
10 de diciembre del 2000 3.0%
10 de enero del 2001 2.5%
9 de febrero del 2001 2.3%
9 de marzo del 2001 2.5%
 363

29 de marzo del 2001 2.0%

27 de abril del 2001 1.4%
28 de mayo del 2001 1.0%
27 de junio del 2001 1.0%
25 de julio del 2001 0.9%
27 de agosto del 2001 0.9%
27 de setiembre del 2001 0.6% 1.0%
25 de octubre del 2001 0.5% 0.8%
30 de noviembre del 2001 0.3% 0.8%

Expectativas anuales del 2002

27 de abril del 2001 3.5%

28 de mayo del 2001 3.5%
27 de junio del 2001 3.5%
25 de julio del 2001 3.5%
27 de agosto del 2001 3.5%
27 de setiembre del 2001 3.5% 3.5%
25 de octubre del 2001 3.0% 3.0%
30 de noviembre del 2001 3.0% 3.0%
28 de diciembre del 2001 3.0% 3.0%
25 de enero del 2002 3.0% 3.0%
28 de febrero del 2002 3.1% 3.0%
27 de marzo del 2002 3.5% 3.1% 3.0%
30 de abril del 2002 3.4% 3.1% 3.0%
30 de mayo del 2002 3.1% 3.0% 3.0%
28 de junio del 2002 3.0% 3.0% 3.0%
31 de julio del 2002 3.2% 3.0% 3.0%
29 de agosto del 2002 3.1% 3.0% 3.0%
30 de setiembre del 2002 3.4% 3.0% 3.0%
31 de octubre del 2002 3.8% 3.5% 3.2%
29 de noviembre del 2002 4.3% 3.9% 3.5%
31 de diciembre del 2002 4.6% 4.3% n.d.

Expectativas anuales del 2003

28 de febrero del 2002 4.5% 3.5% 3.5%

30 de marzo del 2002 4.5% 3.5% 3.5%
30 de abril del 2002 4.1% 3.5% 3.5%
30 de mayo del 2002 4.0% 3.5% 3.5%
28 de junio del 2002 3.9% 3.5% 3.5%
31 de julio del 2002 3.5% 3.3% 3.5%
29 de agosto del 2002 3.3% 3.1% 3.5%
30 de setiembre del 2002 3.0% 3.1% 3.5%
31 de octubre del 2002 3.0% 3.0% 3.5%
29 de noviembre del 2002 3.7% 3.1% 3.5%
31 de diciembre del 2002 3.8% 3.5% 3.5%
31 de enero del 2003 4.0% 4.0% 3.7%
28 de febrero del 2003 4.0% 4.0% 3.8%
31 de marzo del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de abril del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de mayo del 2003 3.8% 4.0% 4.0%
30 de junio del 2003 3.6% 3.9% 3.8%
31 de julio del 2003 3.7% 3.8% 3.8%
 364

28 de agosto del 2003 3.9% 3.8% 3.8%

30 de setiembre del 2003 3.8% 3.8% 3.8%
31 de octubre del 2003 3.8% 3.8% 3.8%
28 de noviembre 2003 4.0% 3.9% 3.8%

Expectativas anuales del 2004

31 de diciembre del 2002 n.d. n.d. n.d.

31 de enero del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
28 de febrero del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
31 de marzo del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de abril del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de mayo del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de junio del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
31 de julio del 2003 3.8% 3.8% 4.0%
28 de agosto del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de setiembre del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
31 de octubre del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
30 de noviembre del 2003 4.1% 3.9% 4.0%
31 de diciembre del 2003 4.0% 4.0% 4.0%
31 de enero del 2004 4.0% 4.0% 4.0%
28 de febrero del 2004 4.1% 4.0% 4.0%
31 de marzo del 2004 4.0% 4.0% 4.0%
30 de abril del 2004 4.1% 4.0% 4.0%
30 de mayo del 2004 4.3% 4.0% 4.0%
30 de junio del 2004 4.5% 4.2% 4.0%
31 de julio del 2004 4.5% 4.2% 4.0%
28 de agosto del 2004 4.4% 4.3% 4.0%
30 de setiembre del 2004 4.3% 4.3% 4.0%
31 de octubre del 2004 4.5% 4.4% 4.2%
29 de noviembre del 2004 4.5% 4.5% 4.2%

Expectativas anuales del 2005

31 de diciembre del 2003 4.0% 3.9% 4.0%

31 de enero del 2004 4.0% 3.9% 4.0%
28 de febrero del 2004 4.0% 4.0% 4.0%
31 de marzo del 2004 4.0% 4.0% 4.0%
30 de abril del 2004 4.1% 4.0% 4.0%
30 de mayo del 2004 4.1% 4.0% 4.0%
30 de junio del 2004 4.3% 4.0% 4.0%
31 de julio del 2004 4.1% 4.0% 4.0%
28 de agosto del 2004 4.1% 4.1% 4.0%
30 de setiembre del 2004 4.2% 4.5% 4.2%
31 de octubre del 2004 4.5% 4.3% 4.3%
29 de noviembre del 2004 4.1% 4.3% 4.4%
31 de diciembre del 2004 4.5% 4.2% 4.3%
31 de enero del 2005 4.5% 4.5% 4.3%
28 de febrero del 2005 4.5% 4.5% 4.5%
31 de marzo del 2005 4.6% 4.5% 4.5%
29 de abril del 2005 5.0% 4.5% 4.5%
31 de mayo del 2005 5.0% 4.8% 4.5%
30 de junio del 2005 5.0% 5.0% 4.8%
27 de julio del 2005 5.3% 5.0% 5.0%
 365

31 de agosto del 2005 5.5% 5.3% 5.0%

30 de setiembre del 2005 5.6% 5.5% 5.5%
28 de octubre del 2005 5.6% 5.5% 5.5%
30 de noviembre del 2005 5.7% 5.7% 5.7%
30 de diciembre del 2005 5.8% 5.5% 5.8%

Expectativas anuales del 2006

31 de diciembre del 2004 4.0% 4.1% 4.2%

31 de enero del 2005 4.1% 4.5% 4.1%
28 de febrero del 2005 4.0% 4.5% 4.5%
31 de marzo del 2005 4.0% 4.3% 4.5%
29 de abril del 2005 4.5% 4.2% 4.5%
31 de mayo del 2005 4.5% 4.2% 4.5%
30 de junio del 2005 4.5% 4.5% 4.5%
27 de julio del 2005 4.5% 4.5% 4.8%
31 de agosto del 2005 4.6% 4.9% 4.9%
30 de setiembre del 2005 4.6% 5.0% 5.0%
28 de octubre del 2005 4.7% 4.9% 5.0%
30 de noviembre del 2005 4.6% 4.8% 5.0%
30 de diciembre del 2005 4.8% 5.0% 5.1%
31 de enero del 2006 5.0% 5.0% 5.5%
28 de febrero del 2006 5.0% 5.0% 5.5%
31 de marzo del 2006 4.8% 5.0% 5.5%
28 de abril del 2006 5.0% 5.0% 5.5%
31 de mayo del 2006 5.3% 5.6% 5.8%
28 de junio del 2006 5.5% 5.5% 6.0%
31 de julio del 2006 5.8% 5.6% 6.0%
31 de agosto del 2006 6.0% 6.0% 6.0%
29 de setiembre del 2006 6.5% 6.5% 6.2%
31 de octubre del 2006 7.0% 7.0% 6.5%
30 de noviembre del 2006 7.0% 7.1% 7.0%
29 de diciembre del 2006 7.1% 7.2% 7.0%

Expectativas anuales del 2007

31 de enero del 2006 5.0% 5.0% 5.7%

28 de febrero del 2006 5.0% 5.0% 5.8%
31 de marzo del 2006 5.0% 5.0% 5.5%
28 de abril del 2006 5.0% 5.0% 5.5%
31 de mayo del 2006 5.0% 5.0% 6.0%
28 de junio del 2006 5.0% 5.4% 6.0%
31 de julio del 2006 5.1% 5.4% 5.8%
31 de agosto del 2006 5.1% 5.9% 6.0%
29 de setiembre del 2006 5.5% 5.7% 6.0%
31 de octubre del 2006 5.8% 6.0% 6.2%
30 de noviembre del 2006 5.9% 6.0% 6.5%
29 de diciembre del 2006 6.3% 6.3% 6.8%
31 de enero del 2007 6.8% 6.5% 7.0%
28 de febrero del 2007 6.8% 6.8% 7.0%
30 de marzo del 2007 7.3% 7.0% 7.0%
27 de abril del 2007 7.2% 7.0% 7.3%
31 de mayo del 2007 7.4% 7.1% 7.4%
27 de junio del 2007 7.5% 7.4% 7.5%
 366

31 de julio del 2007 7.5% 7.5% 7.5%

31 de agosto del 2007 7.3% 7.2% 7.5%
28 de setiembre del 2007 7.5% 7.5% 7.5%
31 de octubre del 2007 7.5% 7.5% 7.5%
30 de noviembre del 2007 7.7% 7.6% 7.5%
31 de diciembre del 2007 8.3% 8.0% 7.8%

Expectativas anuales del 2008

31 de enero del 2007 6.0% 6.1% 6.5%

28 de febrero del 2007 6.0% 6.3% 6.8%
30 de marzo del 2007 6.0% 6.3% 7.0%
27 de abril del 2007 6.1% 6.3% 7.0%
31 de mayo del 2007 6.3% 6.5% 7.0%
27 de junio del 2007 6.4% 6.5% 7.0%
31 de julio del 2007 6.5% 6.5% 7.0%
31 de agosto del 2007 6.5% 6.5% 7.0%
28 de setiembre del 2007 6.7% 6.5% 7.0%
31 de octubre del 2007 6.5% 6.5% 7.0%
30 de noviembre del 2007 6.6% 6.5% 7.0%
31 de diciembre del 2007 7.0% 6.7% 7.0%
31 de enero del 2008 7.0% 7.0% 7.4%
29 de febrero del 2008 6.8% 7.5% 7.5%
31 de marzo del 2008 7.0% 7.5% 7.6%
30 de abril del 2008 7.7% 8.0% 8.0%
30 de mayo del 2008 7.6% 7.8% 8.0%
30 de junio del 2008 8.0% 8.3% 8.0%
31 de julio del 2008 8.2% 8.5% 8.0%
29 de agosto del 2008 8.7% 9.0% 8.0%
30 de setiembre del 2008 8.9% 9.0% 8.2%
31 de octubre del 2008 9.0% 9.0% 8.5%
28 de noviembre del 2008 9.2% 9.0% 8.5%
31 de diciembre del 2008 9.3% 9.2% 8.5%
30 de enero del 2009 9.3% 9.1% 8.5%

Expectativas anuales del 2009

30 de marzo del 2007 5.8% 6.0% n.d.

27 de abril del 2007 5.9% 6.0% 7.0%
31 de mayo del 2007 6.0% 6.0% 7.0%
27 de junio del 2007 6.0% 6.0% 7.0%
31 de julio del 2007 6.0% 6.0% 7.0%
31 de agosto del 2007 6.0% 6.0% 7.0%
28 de setiembre del 2007 6.1% 6.0% 7.0%
31 de octubre del 2007 6.0% 6.3% 7.0%
30 de noviembre del 2007 6.2% 6.3% 7.0%
31 de diciembre del 2007 6.5% 6.1% 7.0%
31 de enero del 2008 6.2% 6.5% 7.0%
29 de febrero del 2008 6.1% 6.5% 7.0%
31 de marzo del 2008 6.5% 6.5% 7.0%
30 de abril del 2008 6.6% 6.5% 7.0%
30 de mayo del 2008 6.6% 7.0% 7.0%
30 de junio del 2008 7.0% 7.0% 7.5%
31 de julio del 2008 6.9% 7.0% 7.0%
 367

29 de agosto del 2008 7.2% 7.1% 7.5%

30 de setiembre del 2008 7.0% 7.0% 7.2%
31 de octubre del 2008 6.4% 6.4% 7.0%
28 de noviembre del 2008 6.0% 6.4% 7.0%
31 de diciembre del 2008 5.8% 6.0% 6.0%
30 de enero del 2009 5.4% 5.3% 6.0%
27 de febrero del 2009 5.0% 5.0% 5.0%
31 de marzo del 2009 4.5% 4.0% 5.0%
30 de abril del 2009 3.4% 3.0% 4.0%
29 de mayo del 2009 3.2% 3.0% 4.0%
30 de junio del 2009 2.6% 3.0% 3.3%
31 de julio del 2009 2.0% 2.5% 3.0%
31 de agosto del 2009 1.8% 2.0% 2.5%
30 de setiembre del 2009 1.5% 1.6% 2.0%
30 de octubre del 2009 1.5% 1.5% 2.0%
30 de noviembre del 2009 1.0% 1.1% 1.6%
31 de diciembre del 2009 0.9% 1.0% 1.2%
29 de enero del 2010 0.9% 1.0% 1.1%

Expectativas anuales del 2010

31 de diciembre del 2007 6.2% 6.0% 7.0%

31 de enero del 2008 6.2% 6.1% 7.0%
29 de febrero del 2008 6.0% 6.5% 7.0%
31 de marzo del 2008 6.5% 6.2% 7.0%
30 de abril del 2008 6.4% 6.2% 7.0%
30 de mayo del 2008 6.5% 6.5% 7.0%
30 de junio del 2008 7.0% 6.5% 7.0%
31 de julio del 2008 6.9% 7.0% 7.0%
29 de agosto del 2008 7.3% 6.5% 7.0%
30 de setiembre del 2008 7.0% 6.5% 7.0%
31 de octubre del 2008 6.5% 6.0% 7.0%
28 de noviembre del 2008 6.0% 6.3% 7.0%
31 de diciembre del 2008 6.0% 6.0% 6.0%
30 de enero del 2009 5.6% 5.7% 6.0%
27 de febrero del 2009 5.5% 5.5% 6.0%
31 de marzo del 2009 5.1% 5.0% 5.5%
30 de abril del 2009 4.9% 4.5% 5.0%
29 de mayo del 2009 4.5% 4.5% 5.0%
30 de junio del 2009 4.0% 4.2% 4.5%
31 de julio del 2009 4.0% 4.2% 5.0%
31 de agosto del 2009 4.0% 4.3% 4.0%
30 de setiembre del 2009 4.0% 4.2% 4.0%
30 de octubre del 2009 4.3% 4.2% 4.2%
30 de noviembre del 2009 4.0% 4.0% 4.0%
31 de diciembre del 2009 4.5% 4.1% 4.0%
29 de enero del 2010 4.5% 4.5% 4.5%
26 de febrero del 2010 4.5% 5.0% 4.5%
31 de marzo del 2010 4.9% 5.0% 5.0%
30 de abril del 2010 5.5% 5.5% 5.0%
31 de mayo del 2010 6.0% 6.0% 5.0%
30 de junio del 2010 6.5% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2010 6.8% 6.8% 6.0%
31 de agosto del 2010 7.5% 7.0% 6.5%
 368

30 de setiembre del 2010 7.7% 7.9% 7.0%

31 de octubre del 2010 8.0% 8.0% 7.5%
30 de noviembre del 2010 8.5% 8.5% 8.0%
31 de diciembre del 2010 8.7% 8.5% 8.2%
31 de enero del 2011 8.7% 8.6% 8.5%

Expectativas anuales del 2011

27 de febrero del 2009 6.0% 6.4% 6.0%

31 de marzo del 2009 6.0% 5.8% 6.0%
30 de abril del 2009 5.0% 5.5% 6.0%
29 de mayo del 2009 5.5% 5.4% 6.0%
30 de junio del 2009 5.0% 5.0% 5.0%
31 de julio del 2009 5.0% 5.5% 5.0%
31 de agosto del 2009 5.0% 5.2% 5.0%
30 de setiembre del 2009 4.8% 5.0% 5.0%
30 de octubre del 2009 5.0% 5.0% 5.0%
30 de noviembre del 2009 5.0% 5.0% 5.0%
31 de diciembre del 2009 5.0% 5.0% 5.0%
29 de enero del 2010 5.0% 5.0% 5.0%
26 de febrero del 2010 5.0% 5.0% 5.0%
31 de marzo del 2010 5.0% 5.3% 5.0%
30 de abril del 2010 5.4% 5.2% 5.0%
31 de mayo del 2010 5.5% 6.0% 5.5%
30 de junio del 2010 6.0% 5.5% 6.0%
31 de julio del 2010 5.9% 5.5% 6.0%
31 de agosto del 2010 5.7% 6.0% 6.0%
30 de setiembre del 2010 6.0% 6.0% 6.0%
31 de octubre del 2010 6.0% 6.0% 6.5%
30 de noviembre del 2010 6.0% 6.3% 6.6%
31 de diciembre del 2010 6.3% 6.5% 6.5%
31 de enero del 2011 7.0% 6.5% 7.0%
28 de febrero del 2011 7.0% 7.0% 7.0%
31 de marzo del 2011 7.1% 7.0% 7.0%
30 de abril del 2011 7.0% 7.0% 7.0%
31 de mayo del 2011 6.6% 6.6% 6.5%
30 de junio del 2011 6.5% 6.5% 6.5%
31 de julio del 2011 6.5% 6.5% 6.5%
31 de agosto del 2011 6.1% 6.3% 6.0%
30 de setiembre del 2011 6.2% 6.0% 6.0%
31 de octubre del 2011 6.5% 6.5% 6.5%
30 de noviembre del 2011 6.8% 6.5% 6.5%
31 de diciembre del 2011 6.8% 6.5% 6.2%
31 de enero del 2012 6.8% 6.7% 6.0%

Expectativas anuales del 2012

26 de febrero del 2010 5.6% 5.5% 5.5%

31 de marzo del 2010 5.8% 5.6% 5.5%
30 de abril del 2010 6.0% 5.8% 5.9%
31 de mayo del 2010 6.0% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2010 6.0% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2010 6.0% 6.0% 6.0%
31 de agosto del 2010 6.0% 6.0% 6.0%
 369

30 de setiembre del 2010 6.0% 6.1% 6.0%

31 de octubre del 2010 6.0% 6.0% 6.5%
30 de noviembre del 2010 6.1% 6.0% 6.5%
31 de diciembre del 2010 6.0% 6.0% 6.5%
31 de enero del 2011 6.8% 6.2% 7.0%
31 de marzo del 2011 6.5% 6.3% 7.0%
28 de febrero del 2011 6.5% 6.5% 7.0%
30 de abril del 2011 6.5% 6.5% 6.4%
31 de mayo del 2011 6.5% 6.3% 6.5%
30 de junio del 2011 6.0% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2011 6.0% 6.3% 6.0%
31 de agosto del 2011 5.6% 5.8% 6.0%
30 de setiembre del 2011 5.3% 5.5% 6.0%
31 de octubre del 2011 5.5% 5.5% 6.0%
30 de noviembre del 2011 5.4% 5.5% 6.0%
31 de diciembre del 2011 5.3% 5.5% 6.0%
31 de enero del 2012 5.0% 5.2% 5.5%
29 de febrero del 2012 5.0% 5.3% 5.5%
31 de marzo del 2012 5.5% 5.5% 5.8%
30 de abril del 2012 5.8% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2012 5.9% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2012 5.7% 6.0% 5.6%
31 de agosto del 2012 5.8% 6.0% 6.0%
30 de setiembre del 2012 6.1% 6.0% 6.0%
31 de octubre del 2012 6.2% 6.1% 6.0%
30 de noviembre del 2012 6.2% 6.2% 6.0%
31 de diciembre del 2012 6.3% 6.2% 6.0%
31 de enero del 2012 6.4% 6.3% 5.5%

Expectativas anuales del 2013

28 de febrero del 2011 6.5% 6.0% 6.5%
31 de marzo del 2011 6.5% 6.5% 7.0%
30 de abril del 2011 6.3% 6.5% 6.0%
31 de mayo del 2011 6.5% 6.0% 6.5%
30 de junio del 2011 6.0% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2011 6.0% 6.0% 6.0%
31 de agosto del 2011 5.9% 6.0% 6.0%
30 de setiembre del 2011 5.5% 5.8% 6.0%
31 de octubre del 2011 5.9% 5.9% 6.0%
30 de noviembre del 2011 5.5% 6.0% 6.0%
31 de diciembre del 2011 5.5% 6.0% 6.0%
31 de enero del 2012 5.5% 5.7% 6.0%
29 de febrero del 2012 5.6% 5.6% 6.0%
31 de marzo del 2012 6.0% 5.7% 6.0%
30 de abril del 2012 6.2% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2012 6.1% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de agosto del 2012 5.9% 6.0% 6.0%
30 de setiembre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de octubre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de noviembre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de diciembre del 2012 6.1% 6.1% 6.0%
 370

31 de enero del 2013 6.3% 6.3% 6.2%

28 de febrero del 2013 6.3% 6.3% 6.1%
31 de marzo del 2013 6.3% 6.3% 6.2%
30 de abril del 2013 6.2% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2013 6.0% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2013 5.9% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2013 5.7% 5.8% 6.0%
31 de agosto del 2013 5.5% 5.5% 5.5%
30 de setiembre del 2013 5.5% 5.5% 5.5%
31 de octubre del 2013 5.2% 5.3% 5.4%
30 de noviembre del 2013 5.0% 5.0% 5.1%
31 de diciembre del 2013 5.1% 5.1% 5.3%
31 de enero del 2014 5.0% 5.0% 5.2%

Expectativas anuales del 2014

29 de febrero del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de marzo del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de abril del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2012 6.2% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2012 6.3% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de agosto del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de setiembre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de octubre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
30 de noviembre del 2012 6.0% 6.0% 6.0%
31 de diciembre del 2012 6.3% 6.0% 6.0%
31 de enero del 2013 6.3% 6.2% 6.1%
28 de febrero del 2013 6.5% 6.1% 6.0%
31 de marzo del 2013 6.4% 6.3% 6.0%
30 de abril del 2013 6.3% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2013 6.1% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2013 6.2% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2013 6.0% 5.8% 6.0%
31 de agosto del 2013 5.8% 5.7% 5.6%
30 de setiembre del 2013 5.8% 5.6% 5.6%
31 de octubre del 2013 5.7% 5.5% 5.5%
30 de noviembre del 2013 5.7% 5.6% 5.5%
31 de diciembre del 2013 5.6% 5.5% 5.5%
31 de enero del 2014 5.6% 5.6% 5.5%
28 de febrero del 2014 5.6% 5.5% 5.5%
31 de marzo del 2014 5.4% 5.4% 5.2%
30 de abril del 2014 5.3% 5.5% 5.5%
30 de mayo de 2014 5.2% 5.2% 5.2%
30 de junio de 2014 5.0% 4.8% 5.0%
30 de julio de 2014 4.1% 4.3% 4.5%
29 de agosto de 2014 3.9% 4.0% 4.0%
26 de setiembre de 2014 3.5% 3.7% 4.0%
31 de octubre de 2014 3.0% 3.0% 3.5%
28 de noviembre de 2014 2.8% 2.9% 3.0%
31 de diciembre de 2014 2.6% 2.8% 3.0%
30 de enero de 2015 2.5% 2.6% 2.9%

Expectativas anuales del 2015

28 de febrero del 2013 6.0% 6.0% 6.0%
 371

31 de marzo del 2013 6.0% 6.0% 6.0%

30 de abril del 2013 6.0% 6.0% 6.0%
31 de mayo del 2013 6.0% 6.0% 6.0%
30 de junio del 2013 6.0% 6.0% 6.0%
31 de julio del 2013 6.0% 5.9% 6.0%
31 de agosto del 2013 6.0% 5.9% 6.0%
30 de setiembre del 2013 6.0% 5.6% 5.9%
31 de octubre del 2013 6.0% 6.0% 5.8%
30 de noviembre del 2013 6.0% 5.9% 5.8%
31 de diciembre del 2013 6.0% 5.6% 6.0%
31 de enero del 2014 6.0% 5.8% 6.0%
28 de febrero del 2014 5.9% 5.7% 5.7%
31 de marzo del 2014 5.7% 5.5% 5.5%
30 de abril del 2014 5.6% 5.5% 5.5%
30 de mayo de 2014 5.7% 5.5% 5.5%
30 de junio de 2014 5.7% 5.4% 5.0%
30 de julio de 2014 5.5% 5.4% 5.0%
29 de agosto de 2014 5.5% 5.4% 5.0%
26 de setiembre de 2014 5.3% 5.0% 5.0%
31 de octubre de 2014 4.9% 4.5% 4.8%
28 de noviembre de 2014 4.8% 4.7% 4.5%
31 de diciembre de 2014 4.5% 4.5% 4.5%
30 de enero de 2015 4.0% 4.0% 4.0%
27 de febrero de 2015 3.9% 4.0% 4.0%
31 de marzo de 2015 3.6% 3.5% 4.0%
30 de abril de 2015 3.1% 3.0% 3.5%
31 de mayo de 2015 3.0% 3.0% 3.1%
30 de junio de 2015 3.0% 3.4% 3.5%
31 de julio de 2015 2.9% 3.0% 3.0%
31 de agosto de 2015 2.8% 2.8% 3.0%
30 de setiembre de 2015 2.8% 2.8% 3.0%
30 de octubre de 2015 2.7% 2.8% 3.0%
30 de noviembre de 2015 2.8% 2.8% 3.0%
31 de dicembre de 2015 2.8% 2.8% 3.0%
31 de enero de 2016 2.9% 2.9% 3.0%

Expectativas anuales del 2016

28 de febrero del 2014 6.0% 5.6% 6.0%
31 de marzo del 2014 5.9% 5.5% 5.8%
30 de abril del 2014 6.0% 5.5% 5.8%
30 de mayo de 2014 6.0% 5.5% 5.7%
30 de junio de 2014 6.0% 5.2% 5.5%
30 de julio de 2014 5.9% 5.5% 5.3%
29 de agosto de 2014 5.7% 5.5% 5.1%
26 de setiembre de 2014 5.5% 5.5% 5.2%
31 de octubre de 2014 5.3% 5.0% 5.0%
28 de noviembre de 2014 5.3% 5.3% 5.0%
31 de diciembre de 2014 5.2% 5.0% 5.0%
30 de enero de 2015 5.0% 5.0% 4.5%
27 de febrero de 2015 4.9% 4.5% 4.2%
31 de marzo de 2015 4.8% 4.5% 4.2%
30 de abril de 2015 4.2% 4.0% 4.0%
31 de mayo de 2015 4.2% 4.2% 4.0%
30 de junio de 2015 4.2% 4.0% 4.0%
 372

31 de julio de 2015 4.0% 4.0% 3.5%

31 de agosto de 2015 3.7% 3.8% 3.5%
30 de setiembre de 2015 3.2% 3.5% 3.5%
30 de octubre de 2015 3.5% 3.3% 3.5%
30 de noviembre de 2015 3.2% 3.5% 3.5%
31 de dicembre de 2015 3.2% 3.0% 3.3%
31 de enero de 2016 3.2% 3.2% 3.4%
29 de febrero de 2016 3.2% 3.3% 3.5%
31 de marzo de 2016 3.5% 3.5% 3.5%
29 de abril de 2016 3.6% 3.5% 3.6%
30 de mayo de 2016 3.7% 3.5% 3.5%
30 de junio de 2016 3.7% 3.7% 3.5%
27 de julio de 2016 3.8% 3.8% 3.8%
29 de agosto de 2016 3.8% 3.7% 3.8%
30 de setiembre de 2016 3.8% 3.8% 3.8%
31 de octubre de 2016 3.9% 3.8% 3.9%
29 de noviembre de 2016 3.9% 3.9% 3.9%
31 de diciembre de 2016 3.8% 3.8% 3.8%

Expectativas anuales de 2017

27 de febrero de 2015 5.0% 5.0% 5.0%
31 de marzo de 2015 5.0% 5.0% 5.0%
30 de abril de 2015 5.0% 4.8% 4.5%
31 de mayo de 2015 4.9% 5.0% 4.5%
30 de junio de 2015 5.0% 4.7% 4.5%
31 de julio de 2015 4.5% 4.7% 4.2%
31 de agosto de 2015 4.5% 4.5% 4.0%
30 de setiembre de 2015 4.5% 4.5% 4.0%
30 de octubre de 2015 4.2% 4.1% 4.0%
30 de noviembre de 2015 4.0% 4.0% 4.0%
31 de dicembre de 2015 4.0% 4.0% 4.0%
31 de enero de 2016 4.0% 4.0% 4.0%
29 de febrero de 2016 4.0% 4.0% 4.0%
31 de marzo de 2016 4.0% 4.0% 4.0%
29 de abril de 2016 4.0% 4.0% 4.0%
30 de mayo de 2016 4.2% 4.0% 4.0%
30 de junio de 2016 4.0% 4.0% 4.0%
27 de julio de 2016 4.2% 4.2% 4.1%
29 de agosto de 2016 4.2% 4.2% 4.1%
30 de setiembre de 2016 4.2% 4.2% 4.2%
31 de octubre de 2016 4.2% 4.2% 4.3%
29 de noviembre de 2016 4.2% 4.2% 4.2%
31 de diciembre de 2016 4.0% 4.0% 4.1%
30 de enero de 2017 3.8% 3.8% 4.0%
27 de febrero de 2017 3.5% 3.5% 3.8%
31 de marzo de 2017 3.0% 3.3% 3.5%
28 de abril de 2017 2.5% 2.5% 3.2%
26 de mayo de 2017 2.6% 2.6% 3.0%
30 de junio de 2017 2.5% 2.5% 3.0%
31 de julio de 2017 2.5% 2.5% 3.0%
31 de agosto de 2017 2.6% 2.5% 3.0%
29 de setiembre de 2017 2.5% 2.5% 2.9%
30 de octubre de 2017 2.6% 2.7% 3.0%
29 de noviembre de 2017 2.7% 2.7% 3.0%
 373

29 de diciembre de 2017 2.6% 2.6% 2.9%

31 de enero de 2018 2.5% 2.5% 2.9%

Expectativas anuales de 2018

29 de febrero de 2016 4.2% 4.0% 4.5%
31 de marzo de 2016 4.2% 4.0% 4.5%
29 de abril de 2016 4.2% 4.1% 4.5%
30 de mayo de 2016 4.2% 4.4% 4.5%
30 de junio de 2016 4.2% 4.3% 4.5%
27 de julio de 2016 4.2% 4.3% 4.5%
29 de agosto de 2016 4.2% 4.3% 4.5%
30 de setiembre de 2016 4.4% 4.3% 4.5%
31 de octubre de 2016 4.1% 4.2% 4.5%
29 de noviembre de 2016 4.2% 4.0% 4.5%
31 de diciembre de 2016 4.0% 4.0% 4.5%
30 de enero de 2017 4.0% 4.0% 4.2%
27 de febrero de 2017 3.8% 4.0% 4.0%
31 de marzo de 2017 3.8% 3.9% 4.0%
28 de abril de 2017 3.9% 3.7% 4.0%
26 de mayo de 2017 3.7% 3.6% 3.9%
30 de junio de 2017 3.7% 3.7% 3.7%
31 de julio de 2017 3.5% 3.5% 3.7%
31 de agosto de 2017 3.8% 3.5% 3.7%
29 de setiembre de 2017 3.6% 3.7% 3.7%
30 de octubre de 2017 3.8% 3.7% 3.8%
29 de noviembre de 2017 4.0% 3.8% 3.8%
29 de diciembre de 2017 3.8% 3.5% 3.7%
31 de enero de 2018 3.6% 3.5% 3.7%
28 de febrero de 2018 3.5% 3.5% 3.0%
28 de marzo de 2018 3.5% 3.5% 3.1%
30 de abril de 2018 3.5% 3.3% 3.2%
31 de mayo de 2018 3.6% 3.5% 3.5%
30 de junio de 2018 3.8% 3.6% 3.5%
31 de julio de 2018 4.0% 3.8% 3.5%
31 de agosto de 2018 4.0% 3.8% 3.5%
30 de setiembre de 2018 3.8% 3.8% 3.5%
31 de octubre de 2018 3.9% 3.7% 3.5%
29 de noviembre de 2018 3.8% 3.8% 3.5%
31 de diciembre de 2018 3.8% 3.9% 3.6%
31 de enero de 2019 3.9% 3.9% 3.7%

Expectativas anuales de 2019

27 de febrero de 2017 4.0% 4.0% 4.2%
31 de marzo de 2017 4.0% 4.0% 4.1%
28 de abril de 2017 4.0% 4.0% 4.0%
26 de mayo de 2017 4.0% 4.0% 4.0%
30 de junio de 2017 4.0% 3.8% 4.0%
31 de julio de 2017 4.0% 3.6% 4.0%
31 de agosto de 2017 4.0% 3.7% 4.0%
29 de setiembre de 2017 4.0% 3.9% 4.0%
30 de octubre de 2017 4.0% 3.9% 4.0%
29 de noviembre de 2017 4.0% 3.8% 4.0%
29 de diciembre de 2017 4.0% 3.7% 4.0%
31 de enero de 2018 4.0% 3.8% 4.0%
 374

28 de febrero de 2018 3.8% 3.7% 3.5%

28 de marzo de 2018 3.8% 3.6% 3.6%
30 de abril de 2018 3.8% 3.6% 3.7%
31 de mayo de 2018 3.8% 3.8% 3.8%
30 de junio de 2018 4.0% 3.8% 3.8%
31 de julio de 2018 4.0% 3.8% 3.9%
31 de agosto de 2018 4.0% 4.0% 3.8%
30 de setiembre de 2018 4.0% 4.0% 3.9%
31 de octubre de 2018 4.0% 3.9% 3.8%
29 de noviembre de 2018 3.9% 3.9% 3.8%
31 de diciembre de 2018 3.9% 3.8% 4.0%
31 de enero de 2019 3.8% 3.9% 4.0%
28 de febrero de 2019 3.9% 3.9% 3.9%

Expectativas anuales de 2020

28 de febrero de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
28 de marzo de 2018 4.0% 3.7% 4.0%
30 de abril de 2018 4.0% 3.9% 4.0%
31 de mayo de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
30 de junio de 2018 4.0% 3.7% 4.0%
31 de julio de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
31 de agosto de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
30 de setiembre de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
31 de octubre de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
29 de noviembre de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
31 de diciembre de 2018 4.0% 4.0% 4.0%
31 de enero de 2019 4.0% 4.0% 4.0%
28 de febrero de 2019 4.0% 4.0% 4.0%

Expectativas anuales de 2020

28 de febrero de 2019 3.9% 4.0% 4.0%

1/ Mediana.
Fuente: Encuesta de expectativas macroeconómicas BCRP.
Elaboración: Departamento de Indicadores de Actividad
Económica.
 375

ANEXO 15
PRESUPUESTO MAESTRO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA SALA DE CASINOS Y TRAGAMONEDAS EN EL DISTRITO
DE LOS OLIVOS

ITEMS Q/M2 $ S/. TOT $ TOT S/. Total en $

DURACION Y MANTENIMIENTO IMPLEMENTACION FASE 1 INC IGV $ 6,162.20 S/. 7,618.72 $ 6,162.20
IMPLEMENTACION ACTIVOS
CAJA $ - S/. -
Cambio 5 años, manteniemientos ANNUAL Contador de Moneda Recuento mayor cod SC313 1 $ 3,500.00 $ 950.00 S/. -
Calculadora Contometro 1 S/. 176.00 S/. 176.00
Millares de Fichas 40 $ 119.00 $ 4,760.00 S/. -
Fichas Juego de cuño 1 $ 452.20 $ 452.20 S/. -
AIRES ACONDICIONADOS $ - S/. -
Cambio 15 años, mantenimeintos ANNUAL Mantenimiento 1 S/. 1,083.00 $ - S/. 1,083.00
LUMINARIA $ - S/. -
cambio 6 por año Ahorradores Luz Calida 34 S/. 21.50 $ - S/. 731.00
cambio 4 por año Tomacorrientes con tierra 25 S/. 13.35 $ - S/. 333.75
Canaletas 10 S/. 5.00 $ - S/. 50.00
Cintas aislante 9 S/. 6.00 $ - S/. 54.00
MUEBLES $ - S/. -
Ceniceros pedestal de acero 2 S/. 78.00 $ - S/. 156.00
SILLA PARA ADMINISTRADOR 1 S/. 68.00 $ - S/. 68.00
TACHO BASURA ADMINISTRADOR 1 S/. 8.00 $ - S/. 8.00
TACHO BASURA CAJA 1 S/. 8.00 $ - S/. 8.00
TACHO BASURA SALA 8 S/. 35.00 $ - S/. 280.00
TACHOS PARA MONEDAS 150 S/. 1.50 $ - S/. 225.00
CARRITO DE SERVICIO AZAFATAS 1 S/. 290.00 $ - S/. 290.00
SISTEMA CONTRA INCENDIOS $ - S/. -
Baterias Alarma 5 S/. 10.00 $ - S/. 50.00
EQUIPOS $ - S/. -
PC ADMINISTRACIÓN 1 S/. 800.00 $ - S/. 800.00
IMPRESORA ADM (Impresora HP Oficina) 1 $ - S/. -
DECORACIÓN $ - S/. -
Reflector de Halogenuro Metalico Fachada 1 S/. - $ - S/. -

$ 6,162.20 S/. 4,312.75 $ 6,162.20

IMPLEMENTACIÓN COCINA
MENAJE
PLATO TENDIDO 70 S/. 9.18 $ - S/. 642.60
VASO GASEOSA 8 ONZAS. 130 S/. 1.65 $ - S/. 214.50
TENEDOR MESA 59 S/. 0.95 $ - S/. 56.05
OLLA HOTELERA # 28 ALUMINIO 11.2 LTS. 1 S/. 79.69 $ - S/. 79.69
OLLA HOTELERA # 26 ALUMINIO 8.6 LTS. 1 S/. 63.24 $ - S/. 63.24
CUCHARÓN SOPA FACUSA 1 S/. 9.30 $ - S/. 9.30
ESPUMADERA M/MADERA FACUSA 1 S/. 6.90 $ - S/. 6.90
CUCHARA MADERA X 3 PZAS.CHICA,MEDIANA GRANDE 1 S/. 22.76 $ - S/. 22.76
Reposicion 10 por mes CENICERO VIDRIO 21 S/. 1.83 $ - S/. 38.43

0.00 1,133.47 $ 389.51

 376

OTROS GASTOS PREOPERATIVOS

TRANSPORTE
TRANSPORTE RETIRO Risso,Grau,Bolivia (13 MAQUINAS) 1 $ - S/. -
Movilidad Compras Varios 1 S/. 200.00 $ - S/. 200.00
CERRADURAS
Cambio de sistema 1 S/. 35.00 $ - S/. 35.00
Chapa Puerta Bano Personal 1 S/. 13.00 $ - S/. 13.00
candado de lockers 24 S/. 7.00 $ - S/. 168.00
Seguros a baños 10 S/. 25.00 $ - S/. 250.00
Candados grandes 6 S/. 35.00 $ - S/. 210.00

FUMIGACION
Fumigacion y desinfeccion 1 S/. 238.00 $ - S/. 238.00

PUBLICACIONES 1
AVISO COMERCIO DOMINGO 20/09 1 S/. 358.50 $ - S/. 358.50

OTROS
FERRETERIA- SOLDIMIX 1 5.50 S/. 5.50
FERRETERIA- LLAVE PICO DE LORO 1 22.50 S/. 22.50
FERRETERIA-PORCELANA BLNANCA 1 2.00 S/. 2.00
FERRETERIA-CINTA TEFLON 2 1.00 S/. 2.00
FERRETERIA GASFITERO 1 40.00 S/. 40.00
GARDEN 1 300.00 S/. 300.00
FELPUDO 1 S/. -
DECORACION PRIMER DIA 1 S/. -
PINTURA 4 32.00 S/. 128.00
MOVILIDAD 1 200.00 S/. 200.00

$ - S/. 2,172.50 $ 746.56

 377

IMPLEMENTACION FASE 2
$ 8,853.40 S/. 8,123.20 $ 8,853.40
Cambio batrias 2 años, mantenimiento anual. Luces de emergencia (2 faros) 20 watts 02 hrs de duración (FUTURO) 5 $ 85.68 $ 428.40 S/. -
PC CAJA (FUTURO) 1 S/. 800.00 $ - S/. 800.00
IMPRESORA CAJA (FUTURO) 1 S/. 160.00 $ - S/. 160.00
Cada trimestre por las promociones. Letreros para la pared.(FUTURO) 5 $ 260.00 $ 1,300.00 S/. -
Letrero Principal 1 $ 7,125.00 $ 7,125.00 S/. -
Falso Piso Cocina 2 $ - S/. -
UNIFORMES SALA $ - S/. -
2 cambios por año Primavera-Verano Invierno-Otoño. Azafatas y cajeras X 03 turnos (12 OP X TURNO) $ - S/. -
Operadores X 03 turnos (3 POR TURNO) $ - S/. -
Falda en polistel 24 S/. 50.00 $ - S/. 1,200.00
Chaleco en polistel 24 S/. 48.00 $ - S/. 1,152.00
Pantalón en polistel Mujer 2 S/. 58.00 S/. 116.00
Blusa en Oxford o seda 26 S/. 40.00 $ - S/. 1,040.00
Pantalón en polistel 14 S/. 58.00 $ - S/. 812.00
Saco 5 S/. 150.00 $ - S/. 750.00
Camisa en Oxford 14 S/. 48.80 $ - S/. 683.20
Polos Cuello Pique 6 S/. 25.00 $ - S/. 150.00
Pantalon Drill 6 S/. 50.00 $ - S/. 300.00
FORMATOS $ - S/. -
Anual PAGOS MANUALES 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual RELLENOS 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual CAJA CUADRE 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual CONTEO FICHAS BOVEDA 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual REPORTE DE FALLAS 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual ACTA DE PREMIOS 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual INFORME SEGURIDAD 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
Anual OCURRENCIAS GRABACIÓN 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00

AMPLIACION
ITEMS Q/M2 $ S/. TOT $ TOT S/. Total en $
DURACION Y MANTENIMIENTO INC IGV $ 28,597.34 S/. 68,852.19 $ 52,257.88
IMPLEMENTACION INFRAESTRUCTURA
OBRAS CIVILES
DEMOLICION 20 S/. 19.00 $ - S/. 380.00
CONSTRUCCION 25 200.00 $ 5,000.00 S/. -
PUNTOS DE LUZ MANO DE OBRA 80 S/. 50.00 $ - S/. 4,000.00
PICADO PAREDES PUNTO DE LUZ 145 S/. 9.00 $ - S/. 1,305.00
PINTURA -Gll 16 S/. 31.00 $ - S/. 496.00
TEMPLE(REVISTE TODA LA PARED) BOLSA DE 30KL 6 S/. 19.00 $ - S/. 114.00
IMPRIMANTE BOLSA DE 17 KILOS 15 S/. 17.00 $ - S/. 255.00
BROCHA DE 4 PULGADAS 4 S/. 3.00 $ - S/. 12.00
RODILLO 4 S/. 12.00 $ - S/. 48.00
WAIPE 10 S/. 5.00 $ - S/. 50.00
CINTA 8 S/. 2.00 $ - S/. 16.00
Servicio de pintado del local (Lijado,empastado,pintado) 18 S/. 20.23 $ - S/. 364.14
$ - S/. -
 378

$ 5,000.00 S/. 7,040.14 $ 5,000.00

IMPLEMENTACION ACTIVOS
CAJA $ - S/. -
Cambio 5 años, manteniemientos cada 4 meses. Contador de Moneda Recuento cod SC313 1 $ 2,082.50 $ 2,082.50 S/. -
Millares de Fichas 72 $ 119.00 $ 8,568.00 S/. -
Fichas Juego de cuño 1 $ 452.20 $ 452.20 S/. -
AIRES ACONDICIONADOS $ - S/. -
Cambio 15 años, mantenimeintos cada 6 meses. Equipos Split Decorativo de 60,000.00 BTU Cold Point 5 S/. 3,870.00 $ - S/. 19,350.00
Cambio 15 años, mantenimeintos cada 6 meses. Cortinas de Aire 1.50mt 2 S/. 1,000.00 $ - S/. 2,000.00
Cambio 15 años, mantenimeintos cada 6 meses. Extractores 2 S/. 700.00 $ - S/. 1,400.00
Ductos y Mano de Obra 1 S/. 3,000.00 $ - S/. 3,000.00
SISTEMA DE GRABACION $ - S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Grabador HK-DS8016HDI-S 1 $ 1,598.82 $ 1,598.82 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses 480FPS A 1CIF 16CH Video/Audio $ - S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Disco Duro SE-HDD1T 2 $ 267.75 $ 535.50 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Cámara Color Auto IRIS CCD1/2 560TVL 2 $ 154.11 $ 308.21 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses 0.5LUX $ - S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Fuentes FT-CAM 2 $ 5.06 $ 10.12 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Lentes ST-0358A A/I 3.5 A 8MMDC 2 $ 26.70 $ 53.41 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Soporte EF-BA-02 2 $ 1.82 $ 3.64 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Monitor Color 21" ST-SCM21ND 1 $ 150.00 $ 150.00 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Domo ST-=KPC133C DIA/NOCHE 16 $ 62.70 $ 1,003.22 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Fuente FT-CAM 16 $ 5.06 $ 80.92 S/. -
LCD para monitoreo Oficina 1 S/. 1,999.00 $ - S/. 1,999.00
PC para monitoreo Oficina 1 $ 300.00 $ 300.00 S/. -
Vida util 20 años, manteniementos 8 meses Materiales Instalación 1 S/. 1,000.00 $ - S/. 1,000.00
LUMINARIA $ - S/. -
10 años Tachos 36 S/. 55.00 $ - S/. 1,980.00
Vida util 1 años, recambios 3 cada 3 mes Ahorradores 72 S/. 21.50 $ - S/. 1,548.00
Vida util 2 años Doble Fluorescente 2 S/. 14.00 $ - S/. 28.00
Vida util 2 años Doble Fluorescente 1 S/. 14.00 $ - S/. 14.00
Rollo de cable 25 S/. 194.80 $ - S/. 4,870.00
Vida util 8 años Tomacorrientes con tierra 177 S/. 13.35 $ - S/. 2,362.95
Toma de focos 6 S/. 2.80 $ - S/. 16.80
Canaletas 50 S/. 5.00 $ - S/. 250.00
Tubos de 3/4 450 S/. 2.49 $ - S/. 1,120.50
Cintas aislante 20 S/. 6.00 $ - S/. 120.00
Cajas para tomarrientes 177 S/. 3.80 $ - S/. 672.60
Toma de focos 36 S/. 2.80 $ - S/. 100.80
Caja de techo 36 S/. 2.10 $ - S/. 75.60

MUEBLES $ - S/. -
Ceniceros pedestal de acero 4 S/. 78.00 $ - S/. 312.00
Cada 6 años, cada año reparaciones. Sillas de salón 120 S/. 67.00 $ - S/. 8,040.00
TACHOS VARIOS P/ CAJA Y BAÑOS 3 S/. 8.00 $ - S/. 24.00
TACHO BASURA SALON DE METAL 5 S/. 35.00 $ - S/. 175.00
TACHOS PARA MONEDAS 300 S/. 1.50 $ - S/. 450.00
CARRITO DE SERVICIO AZAFATAS 2 S/. 320.00 $ - S/. 640.00

SISTEMA CONTRA INCIENDIOS $ - S/. -

Mantenimientos general cada 3 años, recargas anual Extintor portátil de polvo químico seco de 06 Kg tipo abc 6 S/. 116.62 $ - S/. 699.72
Mantenimientos general cada 3 años, recargas anual Extintor portátil de gas carbónico de 05 lbs de capacidad tipo abc 1 S/. 226.10 $ - S/. 226.10
Cambio batrias 2 años, manteniemiento anual. Luces de emergencia (2 faros) 20 watts 02 hrs de duración 10 $ 85.68 $ 856.80 S/. -
Mantenimientos anuales. Detector de incendios 10 $ 22.00 $ 220.00 S/. -
EQUIPOS $ - S/. -
PARLANTES 4 $ 56.00 $ 224.00 S/. -
AMPLIFICADOR 1 $ 150.00 $ 150.00 S/. -
CABLEADO PARA EQUIPO DE SONIDO 1 S/. 90.00 $ - S/. 90.00
DECORACION $ - S/. -
mantenimiento 1 al año LETRERO PROGRESIVO 2 $ 3,500.00 $ 7,000.00 S/. -
$ - S/. -
 379

$23,597.34 $52,565.07 $ 23,597.34

MENAJE, COCINA
PLATO TENDIDO 100 S/. 9.18 $ - S/. 918.00
VASO GASEOSA 8 ONZAS. 120 S/. 1.65 $ - S/. 198.00
CUCHARA MESA 120 S/. 0.95 $ - S/. 114.00
TENEDOR MESA 120 S/. 0.95 $ - S/. 114.00
CUCHARITA TE 25 S/. 0.63 $ - S/. 15.75
OLLA HOTELERA # 30 ALUMINIO 13.6 LTS. 1 S/. 85.90 $ - S/. 85.90
OLLA HOTELERA # 28 ALUMINIO 11.2 LTS. 1 S/. 79.69 $ - S/. 79.69
CUCHARÓN SOPA FACUSA 1 S/. 9.30 $ - S/. 9.30
ESPUMADERA M/MADERA FACUSA 1 S/. 6.90 $ - S/. 6.90
CUCHARA MADERA X 3 PZAS.CHICA,MEDIANA GRANDE 1 S/. 22.76 $ - S/. 22.76
CENICERO VIDRIO 70 S/. 1.83 $ - S/. 128.10
AZAFATE RECTANGULAR ACERO GRANDE 6 S/. 65.83 $ - S/. 394.98

$ - S/. 2,087.38 $ -
OTROS GASTOS PREOPERATIVOS
TRANSPORTE
TRANSPORTE DE MAQUINAS DE XO (RETORNO PROVINCIA) 1 S/. 700.00 $ - S/. 700.00
FORMATOS $ - S/. -
PAGOS MANUALES 4 S/. 120.00 $ - S/. 480.00
RELLENOS 3 S/. 120.00 $ - S/. 360.00
CAJA CUADRE 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
CONTEO FICHAS BOVEDA 4 S/. 120.00 $ - S/. 480.00
REPORTE DE FALLAS 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
ACTA DE PREMIOS 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
INFORME SEGURIDAD 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
OCURRENCIAS GRABACION 1 S/. 120.00 $ - S/. 120.00
UNIFORMES SALA $ - S/. -
2 cambios por año Primavera-Verano Invierno-Otoño. Azafatas y cajeras X 03 turnos $ - S/. -
Operadores X 03 turnos (3 POR TURNO) $ - S/. -
Falda en polistel 16 S/. 50.00 $ - S/. 800.00
Chaleco en polistel 16 S/. 48.00 $ - S/. 768.00
Blusa en Oxford o seda 16 S/. 40.00 $ - S/. 640.00
Pantalón en polistel 12 S/. 58.00 $ - S/. 696.00
Saco 6 S/. 150.00 $ - S/. 900.00
Camisa en Oxford 12 S/. 48.80 $ - S/. 585.60
Polos Cuello Pique 2 S/. 25.00 $ - S/. 50.00
Pantalon Drill 2 S/. 50.00 $ - S/. 100.00
$ - S/. -

$ - S/. 7,159.60 $ 2,386.59

TOTAL AMPLIACION Y MOIFICACION DE UNA SALA US$ 81,958.34

S/. 270,462.53
 380

Anexo N° 16
Cuadro de Amortización del Préstamo
Monto del préstamo 2,592,004
Cantidad de cuotas 60
Tasa de interés 20.75%

N° Capital inicial Cuota Intereses Amortización Capital final

1 2,592,004 69,758 44,820 24,938 2,567,066
2 2,567,066 69,758 44,389 25,370 2,541,696
3 2,541,696 69,758 43,950 25,808 2,515,888
4 2,515,888 69,758 43,504 26,254 2,489,633
5 2,489,633 69,758 43,050 26,708 2,462,925
6 2,462,925 69,758 42,588 27,170 2,435,755
7 2,435,755 69,758 42,118 27,640 2,408,114
8 2,408,114 69,758 41,640 28,118 2,379,996
9 2,379,996 69,758 41,154 28,604 2,351,392
10 2,351,392 69,758 40,659 29,099 2,322,293
11 2,322,293 69,758 40,156 29,602 2,292,691
12 2,292,691 69,758 39,644 30,114 2,262,577
13 2,262,577 69,758 39,124 30,635 2,231,943
14 2,231,943 69,758 38,594 31,164 2,200,778
15 2,200,778 69,758 38,055 31,703 2,169,075
16 2,169,075 69,758 37,507 32,251 2,136,823
17 2,136,823 69,758 36,949 32,809 2,104,014
18 2,104,014 69,758 36,382 33,376 2,070,638
19 2,070,638 69,758 35,805 33,954 2,036,684
20 2,036,684 69,758 35,218 34,541 2,002,143
21 2,002,143 69,758 34,620 35,138 1,967,005
22 1,967,005 69,758 34,013 35,746 1,931,260
23 1,931,260 69,758 33,395 36,364 1,894,896
24 1,894,896 69,758 32,766 36,992 1,857,904
25 1,857,904 69,758 32,126 37,632 1,820,272
26 1,820,272 69,758 31,476 38,283 1,781,989
27 1,781,989 69,758 30,814 38,945 1,743,044
28 1,743,044 69,758 30,140 39,618 1,703,426
29 1,703,426 69,758 29,455 40,303 1,663,122
30 1,663,122 69,758 28,758 41,000 1,622,122
31 1,622,122 69,758 28,049 41,709 1,580,413
32 1,580,413 69,758 27,328 42,430 1,537,982
33 1,537,982 69,758 26,594 43,164 1,494,818
34 1,494,818 69,758 25,848 43,910 1,450,908
35 1,450,908 69,758 25,089 44,670 1,406,238
36 1,406,238 69,758 24,316 45,442 1,360,796
37 1,360,796 69,758 23,530 46,228 1,314,568
38 1,314,568 69,758 22,731 47,027 1,267,541
39 1,267,541 69,758 21,918 47,841 1,219,700
40 1,219,700 69,758 21,091 48,668 1,171,032
41 1,171,032 69,758 20,249 49,509 1,121,523
42 1,121,523 69,758 19,393 50,365 1,071,158
43 1,071,158 69,758 18,522 51,236 1,019,921
44 1,019,921 69,758 17,636 52,122 967,799
45 967,799 69,758 16,735 53,024 914,775
 381

46 914,775 69,758 15,818 53,940 860,835

47 860,835 69,758 14,885 54,873 805,962
48 805,962 69,758 13,936 55,822 750,140
49 750,140 69,758 12,971 56,787 693,353
50 693,353 69,758 11,989 57,769 635,584
51 635,584 69,758 10,990 58,768 576,816
52 576,816 69,758 9,974 59,784 517,031
53 517,031 69,758 8,940 60,818 456,213
54 456,213 69,758 7,889 61,870 394,343
55 394,343 69,758 6,819 62,940 331,404
56 331,404 69,758 5,731 64,028 267,376
57 267,376 69,758 4,623 65,135 202,241
58 202,241 69,758 3,497 66,261 135,980
59 135,980 69,758 2,351 67,407 68,573
60 68,573 69,758 1,186 68,573 0