Teoría de la contingencia de Fiedler: un estilo de liderazgo para cada situación

Establece que, para que un líder sea eficaz, su estilo de liderazgo debe adaptarse a la
situación. Con este modelo, podrás identificar tu propio estilo, evaluar la situación y
determinar si eres el líder ideal.

Cuando piensas en las características de un líder, ¿qué te viene a la mente? Quizá

imagines a una persona fuerte y decidida con un traje y una lista de verificación, o tal
vez pienses en un maestro de las relaciones interpersonales que empodera a su
equipo para colaborar. Según esta teoría, ambas personas pueden ser grandes líderes,
porque la eficacia de un líder depende de la armonía entre su estilo de liderazgo y la
situación en cuestión.

Fiedler sostiene que es difícil cambiar la forma de liderar, por lo que comprender tu
estilo personal de liderazgo es esencial al trabajar con tu equipo
¿Qué es la teoría de la contingencia de Fiedler?

• El profesor y psicólogo austríaco Fred Fiedler desarrolló la teoría en la

década de 1960. Luego de estudiar las personalidades y características
de los líderes, llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo, dado que
se forma a través de las experiencias de la vida, es increíblemente difícil,
si no imposible, de cambiar.
• Por esta razón, Fiedler creía que se debía elegir al líder adecuado para
cada trabajo en función de su conjunto de habilidades y los requisitos de
la situación. A fin de lograr una mejor alineación entre los líderes y las
situaciones, cada líder primero debe comprender su estilo de liderazgo
natural y, luego, evaluar si es el adecuado para la situación
En pocas palabras, Fiedler determinó que la capacidad de un líder
para tener éxito se basa en dos factores:
• Estilo de liderazgo natural
• Control situacional
¿Cuáles son los elementos del modelo de contingencia de Fiedler?

Estilo de liderazgo
Para ayudarte a conocer tu estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la escala del
compañero de trabajo menos preferido o Least Preferred Coworker (LPC). En
esta escala, debes describir al compañero de trabajo con el que menos te
gustaría trabajar.
Cuanto más positiva sea la calificación de tu compañero de trabajo menos
preferido en una variedad de criterios diferentes, más orientado estarás a las
relaciones. Por el contrario, cuanto menos favorablemente lo califiques en
función de los mismos criterios, más orientado estarás a las tareas.
En pocas palabras, así es cómo funciona:
Si eres un líder con LPC alto, tu estilo está orientado a las relaciones.
Si eres un líder con LPC bajo, tu estilo está orientado a las tareas.
• Los líderes orientados a las relaciones son excelentes para entablar vínculos
personales, facilitar la sinergia del equipo y abordar los conflictos entre los
miembros.
• Por su parte, aquellos orientados a las tareas tienden a ser hábiles al organizar
proyectos y equipos para completar el trabajo de manera eficiente y efectiva.

El fundamento de estos dos estilos de liderazgo es bastante sencillo de explicar:

• Si calificas favorablemente a tu compañero de trabajo menos preferido
significa que ves lo mejor de las personas, incluso en aquellas con las que no
necesariamente elegirías trabajar.
• Si lo calificas desfavorablemente, esto sugiere que quizás te resulta difícil
ver lo que tiene para aportar, ya que valoras la eficiencia y la eficacia sobre otros
atributos.
No existe una forma “correcta” de liderar. Si bien la orientación a las tareas puede
ser mejor para la organización en general, los miembros del equipo suelen preferir
una orientación a las relaciones. De hecho, el 79 % de las personas que renuncian a
sus trabajos indican que la falta de valoración es la razón principal para irse.
Control situacional

• El control situacional en cada caso depende de cuánta influencia y

poder tengas como líder.

El control situacional está determinado por tres variables:

• Relaciones entre el líder y los miembros del equipo

• Estructura de las tareas
• Poder de la función
• Las relaciones entre el líder y cada miembro del equipo se centran en
la confianza. ¿Tu equipo confía en ti como líder? Cuanto más lo hagan,
mayor será el nivel de las relaciones y más controlable y favorable
será la situación.
• La estructura de las tareas se refiere a la claridad de las acciones
necesarias para completar un proyecto. Una estructura más detallada
da como resultado una situación más controlable y favorable. Cuanto
más claras y precisas sean las tareas, mejor será la estructura de
tareas de la situación. Por el contrario, si estas son vagas, no será tan
buena.
• Por último, el poder de la función se relaciona con la autoridad que
tienes en el equipo como líder. Si puedes recompensarlos,
sancionarlos o decirles qué hacer, tu poder es alto. Como puedes
imaginar, un poder más alto hace que la situación sea más
controlable y favorable.
Cómo puedes poner en práctica el modelo de contingencia de
Fiedler para ser un mejor líder

• Paso 1: comprender tu estilo de liderazgo

Para identificar tu estilo natural, debes usar la escala de LPC que
mencionamos antes. Es momento de pensar en la persona con la que
menos te gusta trabajar. Copia la siguiente tabla en otro documento y
marca la puntuación que mejor describe a tu compañero de trabajo
menos preferido.
Recuerda que entender tu estilo de liderazgo es muy beneficioso para ti
y tu equipo. Si bien es posible que desees ser amable en tu puntuación,
es importante que respondas honestamente para comprender mejor tu
estilo de liderazgo.
• Escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC)

Cualidad negativa Puntuación Cualidad positiva

Desagradable 1 2 3 4 5 6 7 8 Agradable
Rechaza 1 2 3 4 5 6 7 8 Acepta
Tenso 1 2 3 4 5 6 7 8 Relajado
• Frío 1 2 3 4 5 6 7 8 Cálido
• Aburrido 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesante
• Desleal 1 2 3 4 5 6 7 8 Leal
• Indiferente 1 2 3 4 5 6 7 8 Colaborador
• Antipático 1 2 3 4 5 6 7 8 Comprensivo
• Reservado 1 2 3 4 5 6 7 8 Abierto
• Falso 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincero
• Poco amable 1 2 3 4 5 6 7 8 Amable
• Desconsiderado 1 2 3 4 5 6 7 8 Considerado
• No confiable 1 2 3 4 5 6 7 8 Confiable
• Sombrío 1 2 3 4 5 6 7 8 Alegre
• Conflictivo 1 2 3 4 5 6 7 8 Armonioso
Cómo determinar tu puntuación del LPC

Ahora que completaste la prueba, suma todos los números que

marcaste para calcular tu puntuación del LPC. Interprétala de la
siguiente manera:
• Si obtuviste un puntaje de 73 o más (un puntaje alto del LPC), eres un
líder orientado a las relaciones.
• Si obtuviste un puntaje de 54 o menos (un puntaje bajo del LPC), eres
un líder orientado a las tareas.
• Si obtuviste una puntuación de entre 55 y 72, tienes cualidades de un
líder orientado a las relaciones y de uno orientado a las tareas. Para
conocer tu estilo, deberás explorar más otras teorías de liderazgo.
Paso 2: evaluar la situación
Con el fin de evaluar el control situacional para determinar la eficacia del
liderazgo en un contexto específico, Fiedler plantea tres preguntas.
En una escala del 1 al 10, donde 10 representa el valor más alto, responde:
• ¿Las relaciones líder-miembro son buenas y confiables (10) o malas y no
confiables (1)?
• ¿Las tareas en cuestión son claras y estructuradas (10) o confusas y
desestructuradas (1)?
• ¿Tu autoridad e influencia sobre el equipo es fuerte (10) o débil (1)?
 Paso 3: decidir si eres el líder ideal para el trabajo

Ahora que conoces tu estilo de liderazgo y el control situacional,

puedes determinar si eres el líder adecuado para este caso.
• Si eres un líder orientado a las tareas, eres la persona más indicada
para abordar situaciones muy favorables y muy desfavorables. Los
extremos son donde mejor podrás ayudar a tu equipo.
• Si eres un líder orientado a las relaciones, tu estilo es el más
adecuado para liderar en situaciones moderadamente favorables.
• En la siguiente tabla se desglosan los diferentes casos en los que se
recomienda cada estilo de liderazgo.
Paso 4: considerar la posibilidad de delegar el trabajo a un líder
adecuado
• Según Fiedler, el estilo de liderazgo es fijo y no se puede cambiar. Esto
significa que, si el estilo de un líder no es el adecuado para una
situación determinada, es posible que deba delegar el trabajo a la
persona adecuada.

• De hecho, poder hacerlo es clave para un liderazgo eficaz. Si eres

gerente, puedes promover a alguien de tu equipo con el estilo de
liderazgo opuesto para que supervise el trabajo cuando sea
necesario. Si estás a cargo de un proyecto entre diferentes
departamentos, puedes averiguar si alguno de los miembros del
equipo interdisciplinario sería una mejor elección para la situación.
Paso 5: intentar cambiar la situación
• Si tu estilo de liderazgo no es el ideal para la situación, otra forma de asegurarte
de que tu equipo esté preparado para el éxito es intentar cambiarla. Explora estos
métodos para alinear el control situacional con tu conjunto de habilidades:
• Mejora las relaciones líder-miembro. Si al mejorar las relaciones entre el líder y
los miembros mejorará la situación, intenta centrarte en aumentar tu honestidad
con el equipo o en confiar a otr.as personas nuevas responsabilidades.
• Aumenta la claridad de las tareas. ¿Las tareas no son claras porque esa es la
naturaleza del trabajo o hay procesos que se pueden organizar un poco? Intenta
estructurar las tareas para que el equipo pueda completarlas más fácilmente.
• Incrementa tu autoridad. Si más poder e influencia podrían ayudarte a liderar
mejor, intenta elaborar un argumento para presentarlo a la alta gerencia. Quizá
puedas obtener un ascenso a un puesto de mayor jerarquía.
 Ejemplos de la teoría de Fiedler en acción
• Situación 1: cogerente recién contratado en una empresa emergente
• Imagina que hace poco te contrataron como cogerente en una empresa emergente de
tecnología. El equipo de 12 personas ha estado trabajando en conjunto durante un
poco más de un año. La razón de que te hayan contratado es que el gerente actual
necesita ayuda para mejorar la estrategia de la empresa.
• Las relaciones líder-miembro son malas. Como nuevo gerente que se incorpora a un
equipo muy unido, es probable que haya algo de fricción y desconfianza.
• La estructura de las tareas es baja. Se trata de una empresa emergente y te
contrataron para ayudar a establecer alguna estructura. Hasta ahora, todos hacen
todo.
• El poder de la función de liderazgo es débil. Hay otro gerente con más autoridad que
podría vetar tus decisiones, especialmente en lo que respecta al equipo.
• Según la teoría de la contingencia de Fiedler, en este caso se requiere un líder
orientado a las tareas. La situación es muy desfavorable y un líder orientado a las
relaciones tendría muchas dificultades para lograr los objetivos.
Situación 2: director de diseño gráfico recién promovido

• Imagina que recientemente te ascendieron al nuevo puesto de director de

diseño gráfico en la agencia donde trabajas. Llevas cinco años allí y te
promovieron, en gran parte, gracias a los elogios de tu equipo.
• Las relaciones líder-miembro son buenas. Has construido una relación
sólida con tu equipo a lo largo de los años; tan sólida que querían que
asumieras un rol más importante.
• La estructura de las tareas es bastante alta. Si bien el equipo tiene un buen
nivel de control creativo sobre el producto, la agencia ya ha estado
operando durante un tiempo, por lo que las tareas y los procesos son
bastante claros.
• El poder de la función de liderazgo es débil. Ahora tienes un puesto de
mayor jerarquía en el que puedes ayudar mejor al equipo con tu
experiencia, pero tu función no te permite contratar o despedir.
• Según la teoría de la contingencia de Fiedler, este caso requiere un
líder orientado a las relaciones. La situación es moderadamente
favorable, pero no tienes el poder suficiente para realizar cambios
significativos.
Ventajas
• Proporciona un método sencillo para determinar cuándo las habilidades
de un líder son más o menos relevantes.
• Alienta a los líderes a desarrollar el autoconocimiento, una cualidad
fundamental para la toma de decisiones del equipo.
• Tiene en cuenta la situación y abarca más que muchas teorías de
liderazgo que se centran únicamente en el líder.
• Es sencilla: el compañero de trabajo menos preferido y el control
situacional son valores relativamente fáciles de calcular.
Desventajas

• Es demasiado rígida. Si no puedes cambiar la situación actual, la teoría

establece que la única opción que tienes es renunciar al liderazgo.
• No explica qué deberían hacer los líderes que se encuentran en el rango
medio de la prueba de LPC. Básicamente, la teoría solo sugiere
“resolverlo”.
• La autoevaluación no siempre es confiable. Incluso cuando tratamos de
ser auténticos al completar la prueba del LPC, nuestros egos
y sesgos suelen interferir, incluso en el nivel subconsciente.
• La teoría puede desanimar a los líderes que están haciendo un buen
trabajo, especialmente si perciben que su estilo de liderazgo y la situación
no están alineados cuando en realidad sí lo están.
Prioriza el éxito del equipo con la teoría de la contingencia
de Fiedler
• La teoría de Fiedler es un excelente recordatorio de que el liderazgo no es
universal. Si tu equipo no se está desempeñando tan bien como debería,
quizá esto no signifique que no eres un buen líder. Más bien, tu estilo de
liderazgo natural podría no ser el mejor para las necesidades actuales del
equipo.
• Independientemente del estilo de liderazgo y el control de la situación,
cada equipo necesita las herramientas adecuadas para comunicarse
correctamente y lograr los objetivos de la organización. Si tu equipo sabe
quién está haciendo qué y para cuándo, podrá trabajar mejor y desarrollar
relaciones de colaboración. La mejor forma de hacerlo es con un software
de gestión del trabajo que te ayude a mantener a todos encaminados y a
ahorrar tiempo y energía a medida que perfeccionas tus habilidades de
liderazgo.