ESCUELA POLTECNICA DEL EJRCITO

LIDERAZGO
Gua del Primer Mes
Christian Lpez

2009
Uno de los grandes secretos del trato con los hombres consiste, para los inteligentes, en fingir menos inteligencia de la que tiene, y para los tontos, en fingir ms. Noel Claras

Sangolqu

Actividades de aprendizaje
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.1
Lea el caso de apertura 1 sobre Jack Welch y responda a las siguientes preguntas:
Por qu es importante el liderazgo?
El liderazgo ms que cualquier habilidad, es alcanzar los objetivos de una organizacin mediante el cambio y decisiones nicas. Todo grupo de personas necesita alcanzar sus metas, es por esto su importancia. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. La calidad de un lder siempre ha sido, un factor importante en la vida humana, pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para ste puesto.

Los lderes nacen o se hacen?

Cuando nos formulamos esta pregunta, pensamos que las dos son respuestas validas, porque pensamos que nacen con cualidades de liderazgo, pero en realidad toda persona tiene una forma distinta de ser lder. Cada persona puede perfeccionar sus caractersticas de liderazgo, ya que los lderes se hacen y se perfeccionan da a da.

Cundo se utiliza el liderazgo compartido?, por qu?

El liderazgo compartido se lo utiliza para compartir responsabilidades y desempear diversas funciones de liderazgo, as se puede cubrir varias areas y tener mayor eficiencia en el trabajo de grupo. Tambin varios miembros del grupo influyen en la solucin de problemas y se lo utiliza cuando se requiere un alto desempeo organizacional. El uso de este tipo de liderazgo se lo utiliza porque como producto se obtiene grandes ideas y soluciones rpidas a problemas, por lo tanto una organizacin eficiente y eficaz.

Cules son los elementos clave de la definicin de liderazgo que se aplican en General Electric, GE?
Los elementos clave de la definicin de liderazgo que se aplica en General Electric GE son:

Influencia: dar poder y reconocimiento a los administradores de GE y trabajar a su lado para desarrollar sus habilidades de liderazgo en una relacin positiva. Objetivos de la organizacin: establecer objetivos concretos y difciles conduce a niveles ms elevados de desempeo. Cambio: preguntar a los ejecutivos si tienen alguna idea nueva para mejorar el desempeo de su unidad de trabajo. Lderes y seguidores: los seguidores comparten sus ideas y los lderes deben saber escuchar a los dems y llevar a la prctica lo que ellos sugieren.

Cules funciones administrativas de liderazgo aplic Jack Welch de GE?

Jack Welch como buen lder desempeo las diez funciones administrativas y las delego a sus seguidores.

Funciones Administrativas
Funciones Interpersonales
Representacin Lder Enlace

Funciones Informativas
Supervisin De difusin Portavoz

Funciones Decisorias
Emprendedor De Manejo de Problemas De Asignacin de Recursos Negociador

Cmo se interrelacionan los niveles de anlisis de la teora de liderazgo en GE?

Interrelaciones de los niveles de anlisis de la teora del liderazgo

Las mejores organizaciones como General Electric se basan en esta interrelacin entre los niveles de anlisis de la teora de liderazgo; en la base del triangulo se encuentra el nivel individual, ya que el grupal e institucional se basa en el individual. El trabajo individual es la base de todo trabajo grupal y organizacional. Tambin algunas investigaciones actuales a nivel de la organizacin se enfocan en cmo el administrador influye en el desempeo de esta. Algunos trabajan con el liderazgo carismtico de los directores generales, esto crea un ambiente positivo, por lo tanto tambin efectos en toda la organizacin.

Cul de los paradigmas de las teoras de Liderazgo se aplic en GE?

Los paradigmas de la teora de Liderazgo que aplic General Electric son: El Paradigma de la Teora de Rasgos Paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo El paradigma de la teora del liderazgo por contingencia Paradigma de la teora integral del liderazgo Del paradigma de la administracin al paradigma de la teora del liderazgo

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.2

Para conocer su potencial de liderazgo, preguntas del Ejercicio de Autoevaluacin 1-1. Potencial de Liderazgo
Como sucede con todos los ejercicios de autoevaluacin de este libro, no hay respuestas correctas o incorrectas, de modo que no trate de elegir lo que piensa que es la respuesta correcta. Sea honesto al responder las preguntas, solo as podr conocerse mejor y ser capaz de entender su comportamiento respecto del liderazgo. En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin lo caracteriza a usted. Si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo lo es totalmente ajeno, asgnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5. Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin sera de 3 y 2 o de 2 y 3. De nueva cuenta, la suma de la puntuacin combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cero. La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados: 0 - 5 1- 4 2 - 3 o o o 5 - 0 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna manera. 4 - 1 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no. 3 - 2 Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima ms a reflejarlo.

responda a las

Ejercicio de Autoevaluacin 1-1

1. --- 5 --Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. --- 0 --Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.

2. --- 4 --Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinin al jefe para mejorar el desempeo. --- 1 --Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de hacer sugerencias.

3. --- 3 --Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las ponga en prctica. --- 2 --No me interesa influir en los dems.

4. --- 4 --Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la direccin con los integrantes del grupo. --- 1 --Cuando estoy a cargo, me interesa desempear las funciones de jefatura del grupo.

5. --- 4 --Quiero tener objetivos claros y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos. --- 1 --Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presenten.

6. --- 4 --Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y emprender cosas nuevas. --- 1 --- Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; ms vale bueno por conocido que malo pro conocer.

7. --- 3 --Disfruto el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos. --- 2 --En realidad, no me gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como pueda.

Para determinar su puntuacin de potencial de liderazgo sume las cifras (05) del primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe hallarse entre 0 y 35. Coloque su puntuacin en el continuo de la recta que aparece abajo. En general, cuanto ms sea su puntuacin mayores sern las posibilidades de que usted sea un lder eficaz. Sin embargo la clave del xito no radica solo en el potencial, sino en la constancia y en el trabajo arduo. Si aplica los principios y las teoras de liderazgo a su vida personal y profesional, a lo largo de este curso podrn desarrollar las habilidades que se necesita para convertirse en un lder. Potencial de mi liderazgo: 0 ---- 5 ---- 10 ---- 15 ---- 20 ---- 25 ----

27 ---- 30 ---- 35

Lo que pude determinar acerca de esta autoevaluacin es que tengo un aproximado al alto potencial de liderazgo. Esto determina que tengo que seguir mejorando para poder alcanzar un mejor resultado. Gracias a este curso, mi nivel se superar y as alcanzar los objetivos de liderazgo en mi vida profesional.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.3

Describa de manera sucinta los cinco elementos clave del liderazgo

Elementos Clave de la Definicin de Liderazgo

Influencia.- Es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante un cambio. Lderes y seguidores.- Los lderes eficaces saben cundo guiar y cundo seguir. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder. Objetivos de la Organizacin.- La organizacin necesita trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el lder como los seguidores, un porvenir deseado o un propsito compartido que los motive alcanzar su resultado. Gente.- Para ser eficaz en casi cualquier trabajo debe llevarse bien con los dems. Los lderes y seguidores capaces disfrutan trabajar con otras personas y coadyuvar a que stas tengan xitos. Cambio.- Influir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio. Las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez.

 Elabore una Gua de Entrevista al Director/Gerente/ Rector, de una Organizacin: unidad educativa o empresa. (Utilice el esquema Gua de Entrevista), investigue cmo el Director/Gerente/ Rector, lleva el proceso de liderazgo a travs de los cinco elementos clave.

Aplique la gua, recoja y procese la informacin obtenida (consulte cmo hacerlo, de ser necesario).

Presente un Informe (utilice el esquema), en donde destaque los resultados obtenidos as como las respectivas conclusiones y recomendaciones.

Presente Testimonios de que (certificados, fotos escaneadas, investigados, casets, DVD, etc.).

aplic el cuestionario firmas o notas de los

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA Asignatura de Liderazgo

GUA DE ENTREVISTA DATOS INFORMATIVOS Nombre de la institucin . Nombre del/a entrevistado/a ... Cargo: .. Lugar de la entrevista:. Fecha.. Hora:

Sr./Sra./Srta. El objetivo de la presente entrevista es investigar el proceso de liderazgo a travs de los cinco elementos clave. Por este motivo, solicito a usted, se digne contestar las preguntas que voy a realizar a continuacin. Su valioso aporte contribuir en el conocimiento de la realidad del Liderazgo en Nuestro pas necesario para proponer soluciones.

TEMARIO

1. Es usted un Lder o un Seguidor? Por qu? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Para usted, Un Lder tiene las mismas cualidades que un seguidor? Por qu?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Usted Influye en su grupo de Trabajo? Cmo? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Cundo fue la ltima vez que usted hizo algo nuevo y diferente en su grupo de trabajo? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Cmo es la relacin entre lderes y seguidores en el lugar donde trabaja? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Cul sera la cualidad ms importante en un Lder? Por qu? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

_________________________ Firma del Entrevistado

Agradezco su Colaboracin

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA Asignatura de Liderazgo INFORME

DATOS INFORMATIVOS Nombre del/a alumno/a: Christian Santiago Lpez Cortez Grado/ao EG: Tercero Electrnica Nombre del profesor/a: Scrates Jonathan Ruiz Villacres Responsable de la elaboracin del informe: Christian Santiago Lpez Cortez Motivo del Informe: Elaboracin de una entrevista para investigar cmo se lleva el proceso de liderazgo Fecha de presentacin del informe: Viernes 9 de Octubre de 2009

ACTIVIDADES REALIZADAS: Realice la entrevista sin mayores contratiempos. La entrevista fue entretenida, y dur alrededor de treinta minutos. Ni bien inicio la entrevista existi un ambiente ameno y agradable. Al final de la entrevista existi una ligera conversacin. La entrevista fue grata y concreta. El testimonio que verifica que apliqu la entrevista es la firma al final del temario.

CONCLUSIONES: Una de las conclusiones que pude sacar a travs de la entrevista, es el saber acerca del liderazgo y con las preguntas formuladas me di cuenta que existen empresarios que se ponen la camiseta de lder cuando deben hacerlo, cuando se tiene que plantear objetivos para dirigir a un grupo y que se convierte en un seguidor cuando le toca tambin seguir y escuchar las ideas de los dems, decan que depende de la situacin; sin embargo existe un cierto grupo que si se siente 100% lder por lo que no se siente un seguidor, ya que siempre est al pendiente del grupo con el cual trabaje y siempre est viendo lo mejor para ellos y teniendo en cuenta que un beneficio sea para todos y no solo para uno. Tambin pude darme cuenta que ser lder dentro de una organizacin corresponde a muchas obligaciones o ms que obligaciones responsabilidades sobre todo al momento de estar en una organizacin, ya que las ideas y el pensamiento del lder pues va a ser de eje para el resto del grupo. Muchas empresas comunicaron que desde la creacin de la misma hasta ahora han logrado cumplir muchas metas, y que cada da tienen nuevos objetivos y metas todas encaminadas para satisfacer al cliente. Una de las maneras en que los jefes influyen en los empleados es la exigencia ya que es ah donde creen y deben poner

su primera piedra para que exista eficacia, sin embargo hay que recalcar que una de las maneras en que se debe comenzar es en la confianza, pues en donde hay confianza, hay comunicacin y esto permitir que exista una mayor relacin y acorde de ideas para lograr un cambio.

RECOMENDACIONES: Despus de realizar la entrevista puedo decir que las recomendaciones que son necesarias para poder alcanzar un liderazgo aceptable dentro del medio en donde se labora son:

1. El liderazgo es la clave del xito para cualquier empresa u organizacin, ya que el pilar ms importante para su crecimiento, por eso debemos tener un gran lder en nuestra empresa para que esta se supere y se desarrolle de la mejor manera.

2. Cuando se tiene una posicin directiva se cuenta con ms poder para influir en los otros, pero tambin los buenos seguidores ejercen influencia en los dems.

3. Si desea ser un seguidor capaz debe compartir sus ideas. Adems para ser competente como lder, necesita escuchar a los dems y llevar a la prctica lo que stos sugieran.

4. Los lderes eficaces plantean metas claras.

5. Por ltimo, las investigaciones, la experiencia y el sentido comn apuntan hacia una relacin directa entre el xito financiero de una empresa y su apego a prcticas de liderazgo en las que se considera a personas como activos.

f. Christian Lpez

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.4

Para identificar las Funciones de Liderazgo Gerenciales, pase a computadora el cuadro Aplicacin de conceptos 1-1. Funciones administrativas del liderazgo.
Aplicacin de Conceptos 1 - 1

Funciones Administrativas del Liderazgo

Identifique cada uno de los 15 comportamientos siguientes de acuerdo a su funcin en el liderazgo. Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco de cada reactivo:

Funciones Administrativas
Funciones Interpersonales
a. Representacin b. Lder c. Enlace

Funciones Informativas
d. Supervisin e. De difusin f. Portavoz

Funciones Decisorias
g. Emprendedor h. De Manejo de Problemas i. De Asignacin de Recursos j. Negociador han tenido

--- h --1. El lder habla con dos empleados que enfrentamientos verbales y se rehsan a trabajar juntos.

--- d --2. El lder se encuentra en una junta con sus seguidores en las que se analiza una nueva poltica de la empresa. --- h --3. El lder de produccin conversa con un empleado de mantenimiento sobre cmo arreglar una mquina. --- a --4. El lder entrevista a un candidato a un puesto.

--- b --5. El lder de ventas firma una forma de reembolso de gastos de un representante de ventas. --- f --6. El lder se encuentra en una conferencia de prensa con un reportero de un diario local. --- e --7. El lder asigna a sus seguidores diversas cuentas y les da los expedientes. --- j --8. Un seguidor le pide al lder un aumento.

--- a--9. Durante una reunin especial con todos los integrantes de las unidades de la empresa, el lder otorga a los empleados los distintivos por cinco aos de servicio a la organizacin.

--- d ---

10. El lder est leyendo su correo electrnico a diario.

--- i --11. El lder y su jefe, quien debe autorizar los fondos para su proyecto, evalan la necesidad de adquirir un nuevo software adecuado para las exigencias del departamento del lder. --- b --12. El lder sanciona a un seguidor porque volvi a llegar tarde.

--- c --13. El lder visita otra unidad de la organizacin para observar cmo se procesan ah las rdenes de trabajo. --- g --14. El lder de una sucursal de corredura de valores trata de que se pongan de nuevo a funcionar los telfonos para que los corredores puedan utilizarlos. --- g --15. El lder cuenta con nuevo software adaptado a las necesidades de la organizacin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.5

Pase a computadora el cuadro Aplicacin de conceptos 1-2. Teoras del Liderazgo, realice el ejercicio.
Aplicacin de Conceptos 1 - 2

Teoras de Liderazgo
Relacione cada mtodo de investigacin con su paradigma terico de liderazgo. Para ello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo: a) b) c) d) e) Teora de Rasgos Teora del Comportamiento Teora por Contingencia Teora Integral Paso de la administracin al Liderazgo

--- c --1. El investigador estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de una empresa especfica para determinar qu estilo de liderazgo es el ms adecuado. --- d --2. El director de recursos humanos de la organizacin est preparando a sus gerentes con el fin de que sean ms eficaces en sus relaciones personales con los seguidores, de modo que puedan influir mejor en stos y trabajen para concretar la visin de la organizacin. --- a --3. El investigador observa a los gerentes para determinar cunto tiempo dedican a elogiar a sus empleados cuando desempean bien su trabajo y a criticarlos cuando lo hacen mal. --- b --4. El investigador trata de entender la forma en que los lderes carismticos influyen en los seguidores para que stos alcancen niveles elevados de desempeo. --- e --5. El investigador intenta determinar si hay una relacin entre la forma de vestir del gerente y la eficacia de su liderazgo.

Analice las diferencias entre administracin y liderazgo, vlgase de la figura 1-4.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.6

Identifique el Perfil de su personalidad: Sobre la base de los resultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco dimensiones de su personalidad.
Ejercicios de Autoevaluacin 2 - 1

Perfil de Personalidad
Para este ejercicio no hay respuestas correctas o errneas, de modo que sea sincero y enriquecer realmente su autoconocimiento. De acuerdo con la escala que aparece abajo, califique cada uno de los 25 enunciados segn el grado de precisin con que lo describan. Me describe. 7 6 Me describe ligeramente. describe. 5 4 3 No me 2 1

__7__ 1. Siempre me ofrezco para hacerme cargo en las situaciones en que no hay lder. __7__ 2. Me interesa llevarme bien con los dems. __6__ 3. Tengo un buen autocontrol; no me dejo llevar por mis emociones, no me enojo ni grito. __6__ 4. Soy digno de confianza; cuando digo que har algo lo hago bien y a tiempo.

__7__ 5. Trato de probar diferentes maneras de hacer las cosas para mejorar mi desempeo. __6__ 6. Disfruto de la competencia y el triunfo; no me gusta perder. __6__ 7. Me gusta tener muchos amigos e ir a fiestas. __7__ 8. Me desempeo bien bajo presin. __7__ 9. Trabajo duro para tener xito. __7__ 10. Voy a nuevos lugares y me gusta viajar. __7__ 11. Soy sociable y estoy dispuesto a enfrentar a la gente cuando hay un conflicto. __6__ 12. Trato de ver las cosas desde la ptica ajena. __7__ 13. Soy optimista y veo el lado positivo de las situaciones (para m, el vaso est medio lleno, no medio vaco). __7__ 14. Soy una persona bien organizada. __7__ 15. Cuando voy a un nuevo restaurante pido que me traigan alimentos que no he probado antes. __7__ 16. Quiero llegar hasta el nivel ms alto que pueda del escalafn corporativo. __7__ 17. Deseo agradarles a los dems y que me perciban como alguien muy amigable. __6__ 18. Elogio a la gente y le echo porras; no la menosprecio ni la critico. __6__ 19. Me limito a seguir las reglas de la organizacin. __5__ 20. Me ofrezco como voluntario para ser el primero en aprender y hacer nuevas labores en el trabajo. __6__ 21. Trato de influir en los dems para que las cosas se hagan a mi modo. __7__ 22. Disfruto trabajar ms con los otros que trabajar solo. __7__ 23. Me considero una persona tranquila y segura, ms nerviosa e insegura. __7__ 24. Considero que soy alguien en quien se puede creer, pues hago mi trabajo y no le fall a la gente. __6__ 25. Cuando alguien sugiere que se hagan las cosas de otra manera, lo apoyo y colaboro para que as sea; no salgo con letanas como: esto no va a funcionar, nunca lo hemos hecho, quin ms lo ha hecho?, o no es posible hacerlo.

Para determinar su perfil de personalidad 1. En los espacios en blanco coloque el nmero (del 1 al 7) que represente su puntacin respecto a cada enunciado. 2. Sume cada columna. El total deber ser una cifra entre 5 y 35. 3. En la escalera numrica encierre en un crculo el nmero que ms se aproxime a su puntuacin total. Cada columna representa una determinada dimensin de personalidad. Cuanto mayor sea el total, ms fuerte ser la dimensin de personalidad que lo describa. Cul es su dimensin ms fuerte y cul la menos fuerte? EMOCIONALI DAD EMPATA AJUSTE ESCRUPULOSID AD APERTURA A LA EXPERIENCIA

7 1. 6 6. 7 11. 7 16. 6 21.

33 Total

3 5 3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5

7 2. 6 7. 6 12. 7 17. 7 22.

3 3 Tot al

3 5 3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5

35 30 6 3. 7 8. 25 20 6 4. 7 9. 7 14. 6 19. 7 24.

33 Total

35 30 25 20 15 10 5 7 5. 7 10. 7 15. 5 20. 6 25.

32 Tot al

7 13. 15 6 18. 10 7 23. 5

33 Tot al

3 5 3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5

Significado de cada una de las cinco dimensiones de mi personalidad:

Emocionalidad
Mi comportamiento dominante oscila entre el inters por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. En el aspecto emocional pues me hallo en ser una persona extrovertida pues soy una persona muy sociable.

Empata

Este aspecto incluye los rasgos relacionados con llevarse bien con la gente. Por eso me considero una persona que si dedica tiempo a las personas para poder ayudarlas.

Ajuste
Comprende rasgos con la estabilidad emocional. En mi forma de ser creo que soy una persona que tiene un autocontrol de las cosas y ahora en este nuevo periodo de mi vida pues he estado alcanzando un nivel de tranquilidad. En este aspecto quiero recalcar que uno alcanza su tranquilidad cuando uno mismo se lo propone, creo que siempre suele suceder cuando a travs de la experiencia uno se va dando cuenta de las cosas que antes le daban intranquilidad y por ende las cosas no salan bien. Por eso la tranquilidad ante todo, ante cualquier cosa que se vaya a hacer pues debe estar ah en primera fila.

Escrupulosidad
Incluye rasgos relacionados con el logro, por lo que yo creo situarme en ser una persona responsable y digna de confianza, debido a que estoy dispuesta a trabajar arduamente y dedico tiempo y esfuerzo adicionales para poder cumplir mis objetivos y as lograr buenos resultados.

Apertura a la experiencia
Comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas, actitudes que ahora en mi nueva etapa la estoy cumpliendo.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.7

La figura 2-3 contiene los rasgos de los lderes eficaces, analice cada uno de los rasgos, piense en USTED e indique cules son sus rasgos ms acentuados y cules son los menos acentuados; justifique su respuesta, aplicando la teora constante en el libro.
Los rasgos de los lderes eficaces son:

DOMINIO.- Los buenos lderes desean ocupar puestos directivos y asumir responsabilidades. Debe desear ser un lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo. GRAN ENERGA.- Los lderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien la presin; son entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad. CONFIANZA EN SI MISMO.- Confa en sus propios juicios, si est seguro de sus decisiones, ideas y capacidades. La confianza en s mismo influye en las metas, tareas y persistencia del individuo. LOCUS DE CONTROL.- Entre atribuir el control del propio destino a razones externas o internas. Los lderes controlan su suerte y su comportamiento influye en forma directa en su desempeo. Los lderes asumen la responsabilidad de lo que son, de su conducta y productividad, del desempeo de su unidad organizacional y tienen a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y preparar planes para alcanzarlos. ESTABILIDAD.- Se asocia con la eficacia y el avance administrativo. Los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Los buenos lderes entienden muy bien sus puntos fuertes y dbiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a la defensiva. Saben cundo dirigir y cundo seguir. INTEGRIDAD.- Comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La confianza es la parte medular de la rentabilidad y sustentabilidad en una economa mundial basada en los conocimientos. La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben de confiar en su lder. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos. INTELIGENCIA.- Capacidad cognoscitiva de razonar en forma crtica, resolver problemas y tomar decisiones. El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las emociones afectan el desempeo en el trabajo. El manejo de las emociones (no permitir que sus emociones impidan la realizacin manejo de las emociones (no permitir que sus emociones impidan la realizacin del trabajo), motivarse uno mismo (ser optimista, a pesar de los obstculos retrasos y reveses), la empata (ver las cosas desde la perspectiva de los dems y entender sus emociones) y las habilidades sociales (construir relaciones, responder a las emociones e influir en los dems). FLEXIBILIDAD.- Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMS.- Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin entre los

problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empata. Uno necesita tener y mostrar inters en los dems.

Los rasgos de los lderes ms eficaces partiendo que ms acentuados tengo, son representados de la siguiente forma:

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.8

Utilizando una matriz (tabla), explique qu relacin y qu diferencias guarda la teora de la motivacin de logro y la teora sobre el perfil de la motivacin del lder.

DIFERENCIAS

SEMEJANZAS

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.9

Realice el ejercicio de autoevaluacin 2-4 Inters por el liderazgo.

Ejercicio de Autoevaluacin 2-4

Inters por el Liderazgo

Elija la opcin que mejor describa su inters por el liderazgo. __X__ 1. Soy o me gustara convertirme en gerente o director y lder. _____ 2. Soy o me gustara convertirme en lder, sin ser gerente o director. _____ 3. No me interesa ser lder; deseo ser seguidor.

Si quiere ser lder, recuerde que las investigaciones han demostrado que puede desarrollar habilidades para hacerlo. Si eligi la opcin 1, tiene un PML? Si respondi que s, esto no garantiza su ascenso en el escalafn corporativo. Sin embargo contar con un PML aumenta sus probabilidades, pues se trata de un indicador de xito en el liderazgo. Por otra parte, no basta un PML, necesita desarrollar sus destrezas como lder para rendir buenos frutos. Recuerde tambin que no todos los buenos lderes tienen un PML, de manera que an puede obtener buenos resultados. Si cultiva sus destrezas como lder, aumentar sus probabilidades de xito en el liderazgo. Si eligi la opcin 2, no se preocupe por su PML y concntrese en desarrollar sus habilidades de liderazgo. No obstante, su perfil de personalidad puede ayudarlo a conocer mejor sus puntos fuertes y dbiles para identificar los campos en que puede mejorar. Esto se aplica por igual a quienes se decidieron por la opcin 1. Si eligi la opcin 3, est bien. La mayora de la poblacin elegira esta alternativa. Muchos profesionales que cuentan con bueno trabajos e ingresos son seguidores, y no les interesa volverse gerentes o directores. Con todo, recuerde que las investigaciones han demostrado que los lderes y los seguidores requieren de las mismas habilidades, que las organizaciones buscan empleados con destrezas de lder y que las empresas promueven el desarrollo de habilidades de los empleados de todos los niveles.

Para m, tener un PML es muy importante, ya que tener un gran potencial como lder, se puede alcanzar todos las metas que uno sueo; adems si se tiene un gran nmero de seguidores con las mismas cualidades, se podr llegar muy lejos como grupo, ya alcanzar los objetivos que tengan en comn. En nuestro pas es lo que no existe; tenernos bueno lderes que son apagados por grupos de poderes que no los dejan salir.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.10

Describa la forma en que se recurren a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cul de esos estilos es el que debera aplicar el verdadero lder?
Teora X y Teora Y
La teora X y la Teora Y tratan de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo en el liderazgo con base en la actitud del lder hacia los seguidores. Los jefes que tienen actitudes correspondientes a la TEORIA X sostienen que a los empleados les disgusta el trabajo y que hay que supervisarlos en forma estrecha para que hagan su labor. Los jefes cuyas actitudes corresponden a la TEORIA Y sostienen que a los empleados les gusta trabajar y no hay que supervisarlos muy de cerca para que realicen sus tareas. La TEORA X suelen tener puntos de vista negativos y pesimistas respecto de los empleados, y sus estilos de liderazgo son ms correctivos y autocrticos; de este modo recurren a medios externos de control. Los jefes cuyas actitudes concuerdan con la TEORA Y suelen tener una opinin positiva y optimista de los empleados y su estilo de liderazgo son ms participativos.

El Efecto Pigmalin
Este propone que las actitudes de los lderes hacia los seguidores y las expectativas de estos, y el trato que les dan, explican y predicen su comportamiento y desempeo. En los negocios, las expectativas se manejan como objetivos y normas. Los buenos lderes fijan normas claras y esperan lo mejor de sus seguidores. Los llamados aprendices inteligentes se desempearon significativos mejor que los otros integrantes del grupo. Las expectativas influyen del capataz influyen en el comportamiento y desempeo. No importa la popularidad (necesidad de afiliacin), se necesita mejorar la imagen personal y elevar la productividad de sus seguidores.

Autoconcepto
Se refiere a las actitudes positivas o negativas que tiene la gente sobre s mismo. Si tiene un punto de vista positivo de su persona y se percibe como alguien competente, tendr el rasgo positivo de la confianza en s mismo. La efectividad personal es creer en la propia capacidad para desempearse en

una determinada situacin. Por ello Si piensas que puedes, podrs; si crees que no, ni lo intentes. Los buenos lderes tienen actitudes positivas con auto-conceptos acentuados, son optimistas y estn convencidos de que pueden marcar una diferencia positiva.

Estilos de Liderazgo basados en las actitudes:

Actitudes de la Teora Y
Autoconce pto Positivo Autoconce pto Negativo
El lder suele dar y aceptar una retroalimentacin positiva, espera que otros tengan xito, y deja que otros hagan las cosas a su manera El lder teme tener que tomar las decisiones, no es asertivo y se echa la culpa cuando las cosas salen mal.

Actitudes de la Teora X
El lder suele ser autoritario, presionador e impaciente, critica mucho y elogia poco, y es muy autocrtico. El lder acostumbra culpar a otros cuando las cosas salen mal, tiene una visin pesimista respecto a los problemas de la organizacin.

Cul de esos estilos es el que debera aplicar el Verdadero Lder?

El verdadero lder debe tener el estilo de Autoconcepto, debido a que este tiene la actitud de un verdadero lder ya que es una persona muy optimista que cree en l mismo, adems tiene la confianza de poder hacer las cosas. El autoconcepto tambin define por tener actitudes positivas y negativas que tiene la gente sobre s misma. Sin embargo creo que una de los ms importantes estilos que debera tener un verdadero lder pues sera el efecto Pigmalin, ya que propone que las actitudes de los lderes hacia los seguidores y las expectativas de stos, y el trato que les dan, explican y predicen su comportamiento y desempeo. Es importante destacar que las expectativas que tiene el lder, debe influir en sus seguidores, ya que esto les servir para cumplir su trabajo de forma eficiente.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.11

Explique a travs de una situacin, que suceda o haya sucedido en una organizacin, las tres normas para una conducta tica, que pueden ayudarlo a tomar una decisin correcta: Regla de oro, la Prueba Cudruple y el Mtodo de los Terceros Interesados.

Para entender mejor esta situacin, debemos conocer de mejor manera las normas simples para una conducta tica.

Normas simples para una conducta tica

Las siguientes normas pueden ayudar a tomar las decisiones correctas:

Las normas para una conducta tica las podemos representar con el ejemplo de la empresa YEBAG, donde aplica la primera norma, La regla de Oro, donde el lder de estar empresa escucha a los dems, ya que a l tambin le gusta que le presten atencin cuando el opina. Adems se puede ver cuando existe una reunin o una dialogo entre los miembros de la empresa. Para ahora entender la prueba cudruple, es necesario responder a las siguientes preguntas: Es verdad? S, en verdad que est empezando a existir un lder en la empresa ya que con la aparicin de aquel lder pues la empresa comenz a evolucionar mejor, porque anteriormente no haba quien tomara las riendas. Es justo para todos los interesados? Adems de ser justo para los interesados pues tambin ser beneficioso para sus accionistas, porque la empresa es un conjunto donde se est originando trabajo, y adems se est viendo el aumento de sus acciones. Tambin existe un aumento en sus ventas y de una mayor demanda por sus productos. Fomentar la buena voluntad y mejorar la amistad? Al momento de comenzar a trabajar todos en equipo tambin comenzara a crearse ms confianza y esto originar una amistad. Al inicio existi recelo, pero mientras esto avanza aumentar la buena voluntad. Tambin nos podemos dar cuenta cuando ya se trabajo en grupo, y se puede observar un ambiente ms agradable y satisfactorio. Beneficiar a todos los interesados? Si benefici a todos, porque el labor que tuvo xito en Yebag fue realizado en conjunto ya que todos se esforzaron para que esta empresa creciera y diera frutos, entonces el triunfo tambin fue para todos los que pertenecan es esta organizacin. Cuando se trabaja en conjunto todos ganan o todos pierden, y esto se refleja en la utilidad de cada accin.

Y para la ltima norma de tica Mtodo de los Terceros Interesados; la empresa Yebag aplica sta cada vez que quiere tomar una decisin de gran magnitud, ya que afectar desde todos los miembros de la empresa hasta los accionistas. El lder de esta empresa presentaba a todos su punto de

vista acerca de un problema y tomaba su decisin; a veces lo hacia democrticamente, pero haba ocasiones donde su decisin era nica y vlida.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.12

Realice el Ejercicio de autoevaluacin 3-3 Factores de motivacin y factores de mantenimiento del trabajo; en una tabla escriba las semejanzas y diferencias entre las tres Teoras del Contenido de la Motivacin.
Ejercicio de Autoevaluacin 3 - 3

Factores de Motivacin y Factores de mantenimiento del Trabajo

Aqu tenemos 112 factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo. Ordnelos segn la importancia que tengan para usted colocando un nmero del 1 al 5 en el espacio en blanco situado a la izquierda de cada factor.

Muy Importante 5 4

Ligeramente importante Sin importancia 3 2 1

__5__ 1. Un trabajo interesante, que disfrute realizar. __4__ 2. Un buen administrador, que trate a la gente con justicia. __5__ 3. Que se elogie, reconozca y aprecie el trabajo que hago.

__5__ 4. Una vida laboral satisfactoria. __5__5. La oportunidad de progresar. __5__ 6. Un trabajo con prestigio o estatus. __5__ 7. Una responsabilidad laboral que d la libertad hacer las cosas a mi manera. __5__ 8. Buenas condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, oficina de trabajo, cafetera, etc.) __5__ 9. La oportunidad de aprender cosas nuevas. __5__ 10. Reglas, razonables. reglamentos, procedimientos, y reglas polticas

__5__11. Un trabajo que pueda hacer bien y con el que tenga xito. __5__12. Seguridad y prestaciones laborales. Para cada factor escriba el nmero del 1 al 5 que represente su respuesta. Sume el total de cada columna (debe de dar entre 6 y 30 puntos).

Factores de Motivacin Mantenimiento 1. --5-3. --5-5. --5-7. --5-9. --5-11. --5-Totales ---30---

Factores de 2. --4-4. --5-6. --5-8. --5-10. --5-12. --5----29---

Qu eligi como lo ms importante para usted, los factores de motivacin o los factores de mantenimiento? Cuanto ms acerque cada puntuacin a 30 (0 o 6), ms (o menos) importante es para usted. Siga leyendo para entender la diferencia entre factores de motivacin y factores de mantenimiento. Claramente se ve una inclinacin hacia los factores de motivacin, ya que para m son los ms importantes. Tener charlas de motivacin, reuniones donde se hable de mejorar, incentiva ms a las personas a tener una mejor

actitud frente a hacia las otras personas y de esta manera incentivar el trabajo en las organizaciones.

Semejanzas entre las tres Teoras del Contenido de la Motivacin

Semejanzas entre las teoras del contenido de la motivacin

Jerarqua de Necesidades Bifactorial Necesidades Adquiridas

Las semejanzas entre las teoras del contenido de la motivacin hacen hincapi e identificar y entender las necesidades del empleado. Las teoras identifican necesidades similares, pero las clasifican de distinta manera

Diferencias entre las tres Teoras del Contenido de la Motivacin

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.13

En una tabla, identifique las formas cmo motivar con las tres Teoras del Proceso de la Motivacin.
Teoras del proceso de la Motivacin

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.14

Utilizando un ejemplo por cada uno de ellos, explique los cuatro tipos de reforzamiento; qu directrices generales utilizara para emplear el Reforzamiento positivo?
Ejemplos de los Tipos de reforzamiento
Existen 4 tipos de reforzamiento los cuales vamos a describir mediantes ejemplos:

Reforzamiento Positivo:
Si un jefe recompensa a un empleado que llega a tiempo a una junta agradecindole por llegar puntual, est utilizando el elogio para reforzar la puntualidad. Otros reforzadores son el aumento de sueldo, ascensos, descansos, aumento de estatus, etc.

Reforzamiento Negativo:
El trabajador es puntual porque no desea recibir un reforzamiento negativo, por ejemplo, una reprimenda. Las reglas se establecen para hacer que los empleados no repitan ciertas conductas. Sin embargo, las reglas no son en s mismas un castigo, sta slo se aplica cuando se infringe una regla.

Extincin:
El jefe no premia con un elogio a un empleado que llega atrasado o a una junta. O bien, puede ya no otorgarle una recompensa valiosa para l, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se conduzca de acuerdo con las normas establecidas.

Castigo: El jefe regana a un empleado que llega tarde a una junta. Aplicar un castigo puede reducir la incidencia de un comportamiento indeseable, pero tambin generar otras conductas no deseables, como moral baja, menor productividad, hurto o sabotaje. El castigo es el mtodo ms controvertido y menos eficaz para motivar a los empelados.

Qu directrices generales Reforzamiento positivo?

utilizara

para

emplear

el

Para el reforzamiento positivo, yo eligiera primero el elogio, ya que la motivacin en pblico, le hace sentir a uno de mejor manera, y lo obligara a trabajar tranquilo. Adems tomara la decisin de un bono en su salario por su dedicacin y tica.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.15

Cul de las Teoras de la Motivacin, usted considera que es la mejor? Explique su respuesta.

La mejor teora para mi concepto sera la teora Bifactorial, ya que mediante esta la gente est motivada por factores de motivacin, ms que por factores de mantenimiento. Como ya dije antes, en el ejercicio de autoevaluacin; los factores de motivacin son las importantes, ya que nos ayuda a ser positivos y realizar nuestras funciones de una mejor manera. Segn el viejo paradigma de la administracin, el dinero se considera el mejor motivador. Segn el paradigma del nuevo liderazgo el salario es importante, pero no es el mejor motivador; los factores de motivacin intrnsecos (logros, reconocimiento, reto y progreso) s lo

son. Cuando los empelados estn satisfechos con su sueldo pueden ser motivados con el trabajo. El dinero como motivador es que ste importa ms a unos que a otros, y que puede motivar a algunos empelados, pero no a otros. Aun as, el dinero no necesariamente motiva a trabajar ms duro. La capacidad de motivacin que tiene el dinero tambin es limitada. Por ejemplo algunos empleados llegan al punto de no querer trabajar horas extras, aunque se les paga el doble o triple de su jornada. Por eso algunos empelados cambian de empresa para ganar ms dinero, y por eso ellos se sentiran ms motivados.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.16

Realice un glosario de los trminos claves utilizados en la presente gua.
Captulo Uno
Influencia.- Proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para motivar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. Liderazgo.- Proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. Paradigma del Liderazgo.- Planteamiento compartido que representa una forma de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.

Teora del Liderazgo.- Explicacin de algn aspecto relacionado con el liderazgo; las teoras tienen valor prctico porque se utilizan para entender predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso. Teoras de rasgos del Liderazgo.- Teoras que intentan determinar las caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo. Teoras del Comportamiento del Liderazgo.- Tratan de explicar ya sea los estilos distintivos de los lderes eficaces, o bien definir la naturaleza de su labor. Teoras del Liderazgo por Contingencia.- Tratan de explicar el estilo adecuado de liderazgo con base en el lder, los seguidores y la situacin. Teoras Integrales del Liderazgo.- Tratan de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar por qu ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores son fructferos.

Captulo Dos
Actitudes.- Son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos. Autoconcepto.- Actitudes positivas o negativas que tiene la gente sobre s misma. Designacin Eufemstica.- Proceso de maquillar las palabras para que el comportamiento suene aceptable. Dimensin de Ajuste de la Personalidad.- Comprende rasgos relacionados con la estabilidad nacional. Dimensin de Apertura a la Personalidad.- Comprende rasgos relacionados con la disposicin a cambiar y probar cosas nuevas. Dimensin de Empata de la Personalidad.- Incluye los rasgos relacionados con llevarse bien con la gente. Dimensin de Escrupulosidad de la Personalidad.- Incluye rasgos relacionados con el logro. Dimensin Emocional de la Personalidad.- Incluye los rasgos de liderazgo y extroversin.

Efecto Pigmalin.- Propone que las actitudes de los lderes hacia los seguidores y las expectativas de stos, y el trato que les dan explican y predicen su comportamiento y desempeo. tica.- Es el conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es o no correcto. Perfil de Motivacin del Lder.- Comprende una marcada necesidad de poder, el cual socializa; lo que significa que es mayor que su necesidad de afiliacin y que su necesidad de logro es moderada. Perfiles de Personalidad.- Identifican los rasgos individuales fuertes y dbiles. Teoras de la Motivacin de Logro.- Trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros poder y afiliacin. Teoras del Perfil de Motivacin del Lder.- Trata de explicar y predecir el xito en el liderazgo con base en la necesidad de logro, poder y afiliacin.

Captulo Tres
Estilos de Liderazgo.- Combinacin de rasgos, destrezas y comportamiento que los lderes usan cuando interactan con sus seguidores. Motivacin.- Es todo aquello que influye en el comportamiento cuando se busca obtener cierto resultado. Proceso de Motivacin.Durante este, la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfaccin o insatisfaccin. Teora Bifactorial.- Propone que la gente est motivada por factores de motivacin, ms que por factores de mantenimiento. Teora del Contenido de la Motivacin- Se enfocan en explicar y anticipar el comportamiento con base en las necesidades de la gente. Teora de la Jerarqua de Necesidades.- Propone que la gente se siente motivada en funcin de cinco niveles de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. Teora de las Necesidades Requeridas.- Propone que la gente se siente motivada por su necesidad de logro, poder y afiliacin.

Teora del Proceso de Motivacin.- Se enfocan en entender la forma en que la gente elige comportarse para satisfacer sus necesidades. Teora de la Equidad.- Propone que los empleados se sienten motivados cuando perciben que hay igualdad entre lo que aportan y lo que obtienen. Teoras de las Expectativas.- Propone que la gente se siente motivada cuando cree que puede realizar la tarea, que recibir la recompensa correspondiente y que dicha recompensa justificar el esfuerzo. Teora del Establecimiento de Objetivos.- Propone que objetivos que son difciles, pero factibles de alcanzar, motivan a la gente. Teora del Reforzamiento.- Propone que las consecuencias del comportamiento motivan a las personas para actuar de determinada manera.