RESUMEN

Este libro apunta a entender, explicar y facilitar el trabajo cotidiano de quienes hoy lideran personas en una empresa o quieren llegar a serio y tienen una genuina preocupacin por el bienestar de la gente que dirigen. Cmo personalizar el ejercicio del liderazgo para que cada uno brinde lo mejor de s mismo? Cul puede ser la contribucin del lder a la creacin de un entorno laboral donde las personas puedan trabajar sin sentirse violentadas? A qu recursos personales apelar para ayudar, sostener y alentar un liderazgo que obtenga resultados con las personas y no a costa de ellas? Estas son algunas de las preguntas que se hacen lderes del mbito empresarial y deportivo, en los cuales se desenvuelve como capacitadora la autora, y que la han alentado a pensar en un libro de y para todos aquellos que asumen el reto de liderar personas en un contexto de presiones, inmediatez y bsqueda obsesiva por los resultados. Apelando a su experiencia de trabajo con tcnicos de ftbol, el texto est planteado como un entrenamiento deportivo e incluye variedad de situaciones y ejemplos. Acciones, comportamientos, estilos de liderazgo y sus repercusiones en la gente y en las tareas, se desarrollan combinando lo tico y lo pragmtico, en forma prctica pero a la vez reflexiva, esclareciendo la temtica al lector.

LIDERAZGO EN ACCION
De: GRACIELA VANDAM CURSO: GERENCIA Y LIDERAZGO EDUCATIVO PROFESOR: HERBER MATURRANO. ALUMNAS: MARIA ELENA LAGOS EDITH SORIA 2,008- 1

Captulo 1 LIDER YO?

1.- Liderazgo como un camino de realizacin. Punto de partida: Deseo de emprenderlo. 2.- Liderazgo como un proceso de facilitacin, cuyo objetivo son las necesidades de los otros. 3.- Liderazgo como un proceso que requiere tiempo.

Seremos mejores lderes a medida que vayamos ejerciendo el rol, aprendiendo de nuestros errores y aciertos, explorando nuestras posibilidades y superando nuestras limitaciones, lo cual requerir de tiempo y de que revisemos trayectos requeridos y perseveremos con humildad y deseos de aprender.

SER LDER: destino o azar?

(Mitos acerca del Liderazgo)
Teoras del Liderazgo: Fatalista (Lder se nace)

El liderazgo se aprende y se perfecciona.

La idoneidad es una condicin del lder. Es importante diferenciar autoridad y poder y liderazgo y jefatura. El poder se da o se quita y la autoridad se gana o se pierde y se obtiene por el comportamiento y desempeo cotidiano.

LIDERAR A TRAVS DEL TIEMPO

( Una golondrina no hace verano)
La oportunidad, es un factor en el liderazgo. La visin que tenemos de los dems es una de las claves del liderazgo. Respeto por las diferencias de opinin. Ser equitativo. Coherencia entre dichos y acciones. Hacer tareas desafiantes y enriquecedoras.

Logro de objetivos: bienestar y productividad.

Recursos humanos: el mayor potencial que se tiene en las empresas; es necesario atender a la gestin de las personas.

Captulo 2

LDER, S.. PERO EFECTIVO?

ACTITUDES CLAVES: flexibilidad y capacidad de atencin al entorno. El liderazgo es un vnculo y no puede ejercerse uniformemente. La flexibilidad no se contrapone a la coherencia, ni a la integridad ni a la confiabilidad; no implica ser voluble, caprichoso o impredecible.

No se opone a la firmeza o autoridad.

Se refiere tambin al respeto por las diferencias y la tolerancia por el disenso. La capacidad de atencin al entorno permite afinar el sentido de oportunidad de la intervencin del lder: no debemos apurarnos a actuar; ser crticos; aprender a escuchar con mente abierta y receptiva; debemos saber mirar dentro de nosotros mismos.

Las personas tenemos un estilo personal para llevar a cabo tareas y establecer vnculos con los dems.

Nos identifican como rigurosos, metdicos, creativos, abiertos, huraos, empticos, impacientes o dominantes.

Tenemos virtudes o defectos que nos describen con justicia.

Hay actitudes y reacciones que es muy difcil que cambiemos, porque es como si estuvieran grabadas a fuego en nuestro ser.

El cambio personal es un objetivo muy difcil de lograr ya que hay hbitos muy arraigados y exige un nivel de autoconciencia y reflexin que no es comn en todos.

EL ENFOQUE SITUACIONAL DEL LIDERAZGO (Uno y las circunstancias)

Estilos de Liderazgo: - Liderazgo Democrtico: Dinmica del grupo para resolver ejercicios; los lmites entre la autoridad y el autoritarismo, la necesidad de pautas firmes; la imposibilidad del consenso unnime y la representatividad. - Liderazgo Situacional: No hay un estilo mejor que otro de liderazgo, sino que cual es el ms apropiado depende de la situacin; ya que cada situacin por su singularidad requiere de comportamientos distintos de parte del lder.

 El liderazgo es funcin, tiene tres elementos: El lider;

El/los liderado/s; La situacin.

LOS ESTILOS DEL LDER (Abanico de

opciones)
El lder deber: indicar, establecer pautas, explicar y demostrar las tareas, organizar el equipo, estimular al grupo, reconocer sus aportes, lograr su compromiso. Tipos de conductas o estilos de comunicacin con sus seguidores: - Conducta de Tarea. (Se asocia al trabajo y a la productividad: que tiene que hacer el equipo?, cundo, cmo y donde ha de realizarlo?).

- Conducta de Relacin. (Se asocia a la relacin interpersonal: oferta de apoyo socio-emocional y estmulos).

 - Un estilo que implica alta ESTILOS DE LDER conducta de tarea y baja EN EL conducta de relacin. EJERCICIO DEL ROL:

Otro que supone alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.

Un tercero que se manifiesta con alta conducta de relacin y baja conducta de tarea. Un cuarto que se caracteriza por baja conducta de tarea y baja conducta de relacin.

 Se reconocen los rasgos de un comportamiento con alta conducta de tarea y baja conducta de relacin, y al que llamaremos estilo directivo. Dicha denominacin refleja lo esencial de este estilo: la cantidad de tiempo PRIMERO dedicada a establecer pautas, organizar EL DEBER recursos, comunicar responsabilidades, demostrar la manera de llevar a cabo los procesos. No significa que nunca brinde otra clase de estmulos, reconoce en forma manifiesta las tareas bien hechas, as como tambin ofrece su apoyo si alguien lo requiere, pero su comunicacin se centra fundamentalmente en los aspectos relacionados con el trabajo.

Todo por un sueo

Combina la alta conducta de tarea como alta conducta de relacin y al que se califica como estilo persuasivo. Ha sido denominado por algunos vendedores, haciendo referencia a las cualidades profesionales de saber del producto tanto como de convencer a la persona acerca de sus bondades. Y este es, precisamente, su ncleo: alta dosis de energa en ambos comportamientos indica y corrige, a la vez que arenga y se ocupa de la interaccin personal.

Un soplo de aliento

Nos permite identificar como se expresa este estilo caracterizado por una alta conducta de relacin y una baja conducta de tarea, conocido como estilo participativo. Como su nombre indica, la clave esta en que el lider orienta su conducta a las personas, buscando su participacin a travs de la facilitacin, la apertura a las sugerencias y una comunicacin abierta, y comprometiendo al equipo en los logros.

 Su conducta de tarea se basa en la informacin general; orienta, pero no lo hace a travs de la demostracin o las supervisiones constantes, donde la lder del proyecto lo presenta a grandes rasgos, ofrece alternativas para llevarlo a cabo y luego monitorea el desempeo del equipo desde una perspectiva indirecta.

 El cuarto estilo: baja conducta de tarea y de relacin y se le conoce con el nombre de delegador.
Pocas indicaciones y pautas, independencia para llevar a cabo su labor, pero no se nutre de estmulos permanentes.

Soltar amarras

La distancia es el factor que juega para que deba circunscribir sus contactos a lo indispensable tanto a nivel personal como en el plano de la tarea: pero la posibilidad de utilizar este estilo es mucho mas amplia.
Y tambin menos frecuente, porque el control y el poder nos seducen y dejar que nuestros colaboradores se manejen en forma independiente nos asusta.

RECURSOS QUE CUENTAN (La madurez de los liderados)

A lo largo de nuestra vida laboral, pasamos por distintos momentos: - hay etapas en las que el trabajo nos desafa y nos estimula, - otras, en las que nos pesa la rutina; - hay pocas de aprendizaje, donde somos como esponjas y absorbemos informacin de nuestro entorno, - otras, en las que nos desenvolvemos en forma independiente. En la gama que va de aprendices a expertos, de alienados a comprometidos, nuestro desempeo laboral nos enfrenta a responsabilidades. La capacidad de asumirla en forma independiente es lo que denominamos madurez para la tarea.

 Cuando hablamos de madurez desde esta perspectiva, no lo hacemos desde el punto de vista psicolgico -" se comporta como un nio (o adolescente o adulto)-, sino que la atendemos como el grado de autonoma que una persona o grupo posee en el desempeo de una tarea determinada.

Diremos, entonces, que alguien es maduro cuando puede hacerse cargo de lo que implica la tarea asignada, sin que ello conlleve un juicio de valor, sino medida de su aptitud para realizarla.
Para diagnosticar la madurez de un seguidor debemos atender a dos facetas de su competencia: la capacidad y la disposicin.

 La capacidad involucra el bagaje de conocimientos, habilidades y experiencia que la persona posee para asumir las responsabilidades de su trabajo, En tanto la disposicin se refiere a su motivacin, voluntad e iniciativa para cumplirlo. En otras palabras, la capacidad indica si alguien puede y sabe hacer algo, y la disposicin, si quiere hacerlo.

 La madurez requiere que ambos se conjuguen, ya que la falta de una de ellas repercutir sobre el grado de autonoma en el desempeo.
Saber y no querer, o querer y no saber, limita la posibilidad de que alguien se desenvuelva solo: en el primer caso requerir de impulso externo, y en el segundo, de orientacin, pero en ambos supondr la intervencin del lder.

Niveles de Madurez:

Nivel 1: Baja capacidad y baja disposicin. Nivel 2: Baja capacidad y alta disposicin. Nivel 3: Alta capacidad y baja disposicin. Nivel 4: Alta capacidad y alta disposicin.

 Utilizaremos el tipo de razonamiento anterior para describir cada nivel de madurez, partiendo en este caso de la prioridad de conducta de tarea en la necesidad del seguidor.
Este punto de partida implica considerar que el primer escaln hacia la autonoma es adquirir la capacidad de realizar una tarea.

 Necesito saber para querer. Las ganas y el entusiasmo por saber no equivalen a alta disposicin, ya que no hay que confundir disposicin al aprendizaje con disposicin a la tarea; no poder hacerla, mas bien puede frustrarme al intentarlo y equivocarme. Cuando no puedo, lo que quiero es que me enseen. Y la automotivacion y la necesidad de reconocimiento surgen cuando empiezo a hacerlo solo.

Primeros pasos

En el nivel 1 de madurez, el colaborador necesita que lo guen, saber que tiene que hacer, cuando, con que recursos.
Precisa direccin, poca informacin y mas orientacin directa que aliento y apoyo.

A resguardo

En el nivel 2 de madurez, el colaborador todava requiere de gua e instrucciones para desarrollar su labor, pero al mismo tiempo necesita refuerzo positivo al ejecutarla. Solicita tanto orden y estructura como confianza y reconocimiento.

Sentirse Aparte

En el nivel 3 de madurez, el colaborador puede desenvolverse con mayor autonoma en funcin de su capacidad para la tarea, por lo cual su horizonte se amplia y, entonces, su disposicin requiere de nuevos desafos o de una mayor participacin en la toma de decisiones;
ejecutar bien su labor ya no es un factor de automotivacion; ser involucrado, escuchado, reconocido por el aporte que puede hacer se convierte en su necesidad prioritaria.

Volar Solo

En el nivel de madurez 4, el colaborador necesita que lo dejen hacer, ya que posee la capacidad y un motor propio para realizar la tarea.
Espera reconocimiento, pero en el plano de los resultados, y saber que puede obtener gua solo cuando lo solicite.

Ha logrado el grado de autonoma para aceptar las responsabilidades de dirigir su propio comportamiento.

ELECCIONES QUE IMPORTAN (El liderazgo en distintas situaciones)

Los retos de un buen lder son diferentes de los que enfrenta aquel cuyo grupo a cargo sea inmaduro para llevar a cabo las tareas; distintos, pero no mas o menos fciles, ya que el grado de dificultad no radica en las caractersticas del grupo, sino en la capacidad del lder para comprender los requerimientos de la situacin y la flexibilidad para adaptar su estilo a esas necesidades.

 Muchas veces tampoco depende del colaborador o grupo, sino del contexto en que estos se desenvuelvan. El liderazgo es dinmico, ya que trabaja con y para las personas, que somos cambiantes y no respondemos, como las maquinas, siempre en forma equivalente a los mismos estmulos.

 La riqueza y variedad de situaciones, la singularidad de cada colaborador, la peculiar combinacin de individualidades que conforman los grupos nos impiden dar recetas universalmente validas. Sin embargo, el ejercicio del liderazgo tampoco es puro azar

 El mtodo que emplearemos consistir en diagnosticar en cada situacin que necesita del lder el equipo/colaborador, analizar que conducta/s y en que grado responde/n mejor a esa necesidad e identificar el estilo que encaje en esa descripcin. ELECCIONES QUE IMPORTAN

Caja de herramientas

En este caso, la capacidad del empleado es limitada para asignar la tarea asignada. Si bien esta es sencilla y sus antecedentes de desempeo son buenos, le falta experiencia. Su disposicin a llevar a cabo la labor es positiva.

Como lder, se reforzara sus habilidades de presentacin, definiendo las tareas que hay que realizar y ofrecindole instrumentos para completar la labor con xito.

 Adems deber supervisar su desempeo de cerca. En cuanto a estmulos, su prioridad se concentra en la tarea, ya que se encuentra motivado y comprometido con ella. El estilo de liderazgo mas efectivo ser, entonces, el directivo, con alta conducta de tarea y baja de relacin.

 En esta situacin: deficiencias en la capacidad para llevar a cabo el proyecto y falta de entusiasmo debido a los escasos resultados obtenidos en el tiempo que se lleva trabajando en el.

Encontrar la vuelta.

Debemos establecer metas claras y brindar entrenamiento e instrucciones para mejorar el rendimiento de nuestros colaboradores; y, comprometerlos e involucrarlos. El estilo de liderazgo mas efectivo ser, el persuasivo, con alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.

Tiempo de quejas.

El equipo es competente para realizar la tarea y resolver dificultades que se presenten al realizarla, pero un problema de comunicacin afecta su disposicin.

El enojo y la frustracin repercuten negativamente en su rendimiento, si bien las funciones y responsabilidades no se han modificado.

 Debe restaurar la autoestima herida de sus colaboradores, renovarles la confianza en su capacidad para la tarea y promover que tengan la oportunidad de ser reconocidos.

El estilo de liderazgo mas efectivo ser, entonces, el participativo, con baja conducta de tarea y alta de relacin.

 El miembro de su equipo que se destaca ha demostrado tener capacidad tcnica como influencia sobre los dems. Se suma su autoconfianza y la proactividad demostrada en distintas ocasiones y frente a los problemas. La tarea que deber asumir no es nueva, sino parte de un proceso, y cuenta con el respaldo de los otros integrantes para llevarla a cabo.

Transferencia de mando.

 Su funcin de liderazgo consistir, en compartir las metas globales del proyecto y establecer un proceso para poder estar informado de sus progresos, designndolo para que supervise el termino del proyecto. El estilo de liderazgo mas efectivo ser, el delegador, con baja conducta de tarea y baja conducta de relacin.

Un paso atrs.

Tenemos un problema de rendimiento cuyas causas no pueden atribuirse a falta de estimulo, ya que habamos reconocido los avances obtenidos con la concesin de mayor autonoma como muestra de confianza.

Sin embargo, el grupo no parece estar listo aun para asumir esa responsabilidad por si mismo.

 Esto nos obligara a ejercer un mayor control y aumentar nuevamente la conducta de tarea hasta asegurarnos de que el grupo este en condiciones de afrontarla.
El desempeo del grupo nos exige supervisin mas directa sobre la tarea.

Un paso adelante

Ahora nos toca dirigir a un grupo con un buen nivel de respuesta a nuestro estilo con alta conducta de tarea; dejar de guiarlo no seria una buena alternativa, ya que pasaramos drsticamente de una supervisin directa a una libertad que puede resultar excesiva;

sin embargo, sus logros merecen ser reconocidos y estimulados mediante menor presin y mas confianza: el desempeo del grupo nos invita a disminuir la conducta de tarea y aumentar la de relacin.

Demasiado pronto.

En este caso, la urgencia del gerente por cumplir con la tarea y los plazos asumidos lo llevo a delegar demasiada responsabilidad con demasiada rapidez. Este es uno de los errores mas frecuentes de muchos lderes: frente a la respuesta positiva del colaborador, los tienta dejarlo solo antes de que este pueda asumir la responsabilidad.

 Las consecuencias son funestas, porque el colaborador se frustra, pierde confianza en si mismo, teme aceptar nuevas responsabilidades. Y el lder tambin se siente disgustado y en ocasiones piensa que juzgo equivocadamente el potencial del colaborador, cuando en realidad es la madurez lo que sobreestimo.

Demasiado tarde.

En este ejemplo, el problema en el liderazgo radica en las excusas que encontr la jefa para no actuar en el momento en que detecto un cambio en la madurez de la colaboradora. En ese momento, hubiera sido necesario aumentar la conducta de tarea (redefiniendo responsabilidades, reforzando los objetivos del puesto, etc.), ya que desde el punto de vista de la disposicin no se advertan problemas (haba sido efectivizada, no manifestaba ningn problema personal, etc.).

 La tardanza en la intervencin, hace que sea necesario un cambio drstico de estilo cuando hubiera sido preciso y apropiado hacerlo menos radicalmente mucho antes.

Las consecuencias son, por un lado, que el colaborador siente que hubo desmesura en la reaccin del lder, lo cual lo predispone negativamente para corregir el comportamiento;
y, por el otro, que la carga de enojo del lder es tal que se le hace difcil restaurar una relacin de confianza.

Galopar con riendas cortas.

Tenemos el testimonio de un profesional con alto grado de madurez: posee la experiencia, conocimientos y habilidades para la funcin.
as como la iniciativa y el compromiso con la tarea; pero, al ser tratada como un colaborador inmaduro, con un estilo de liderazgo de alta conducta de tarea, pierde motivacin y se siente subestimada.

 Demasiado control para alguien con deseos y posibilidades de desenvolverse con autonoma genera malestar y ansiedad y atenta contra la gestin del talento.

Caminar sin brjula.

El relato de este colaborador maduro, pero desorientado, pone en primer plano la necesidad de direccin para sostener el nivel de desempeo y la motivacin que tena.

Probablemente el nuevo jefe, con buena intencin, no quiere mostrarse excesivamente celoso del cumplimiento de la tarea, respetando su trayectoria, a la que reconoce,

 Utiliza demasiado comportamiento de relacin (esfuerzo en la integracin, manifestacin de confianza) y escasa orientacin a la tarea (fijar pautas de trabajo, reorganizar funciones, distribuir responsabilidades), indispensable frente al cambio. Poca direccin para alguien que requiere gua del lder provoca confusin e incertidumbre y resiente el logro de resultados.

 El desafi de liderar es, en estos casos, un reto mas exigente, pero posible.

Tambin aumenta la complejidad de la tarea con grupos numerosos, donde la habilidad de diagnosticar del lder, tanto como su competencia para delegar en los miembros mas maduros del equipo, se vuelve prioritaria para la efectividad.

 Pero, en todos los casos, el secreto esta en no olvidar que somos personas trabajando con y para personas; y debemos esforzarnos por conseguir un clima emocional que aliente el logro de resultados y el establecimiento de relaciones positivas.
Ser beneficioso tanto para nosotros como para nuestros equipos.

Lic. Nut. EDITH SORIA

LIDER EFECTIVO CMO?

 El xito en cualquier accin que se emprende radica en la adecuada utilizacin de la energa de la que se dispone para hacerlo: Autoadministrarla no es tarea sencilla, Como lider hay que reconocer y emplear las capacidades individuales. Que se potencie al mximo su eficacia para el bienestar personal y la armona grupal

 La analoga con el agua que fluye para reflexionar acerca del desafo del lider Tanto las inundaciones provocadas por el desborde de los ros como la escasez de agua en los cursos fluviales, son fenmenos naturales cuyas consecuencias sobre las poblaciones que viven a sus orillas resultan desvastadoras.

LIDER (COMO AGUA) NECESITA:

CONTROLAR IMPULSOS DOSIFICAR INTERVENCIN IMPULSADORES DE LA PROPIA MOTIVACIN NO DEJAR QUE GANE LA FRUSTRACIN

Un lider que se agota en su capacidad de brindar ,es como un rio que se seca, en tanto el que d excesivamente, se ahoga. LIDER COMO FUERZA DE CONTENCIN:

APORTA A CADA AFLUENTE EN LA MISMA DIRECCIN Y LO APROVECHA PARA EL BENEFICIO DEL GRUPO. ADVIERTE DE LA NECESIDAD DE ACTIVAR Y DESPLEGAR LAS DIFERENTES CAPACIDADES TALENTOS Y HABILIDADES DE LAS PERSONAS QUE CONDUCE ASUME LAS CONSECUENCIAS DE SUS ACCIONES PARA LOGRAR OBTENER EL MXIMO RENDIMIENTO COLECTIVO.

UNA IMPRONTA EN EL ENTORNO (liderazgo y el clima laboral)

Un paso arrasador

Aunque era un tiempo difcil, conformbamos

un buen equipo y ponamos humor y ganas en cada da, hasta que llegaba l Alguien avistaba por la ventana que estacionaba el auto daba la voz de alerta e inmediatamente se senta la diferencia: todo el mundo se pona frentico, nervioso, alterado y ya nada era igual. Incluso, cuando se iba, todava se necesitaba un largo rato para recuperar la normalidad.

Afortunadamente, nosotros ramos para l un equipo secundario y su sede estaba en las oficinas centrales, por lo que vena seguido, pero no tanto. An as, su presencia y sus efectos eran comparables a los de un tornado!!!No te imaginas lo que es vivir uno varias veces por semana!!!. Fu una de las pocas veces en que pens seriamente en renunciar.

Se puede ser efectivo y provocar este efecto en la gente?

En el relato se conoca al equipo y a l: sus colaboradores eran profesionales autnomos, en los que se poda confiar; trabajaban en diferentes lugares y la delegacin era necesaria. Sus resultados eran buenos y su motivacin hacia el trabajo era alta.

Es ste un problema de liderazgo inadecuado? O va ms all

El estilo como modo o forma de ejercer el liderazgo, si se describe al jefe como un tornado y su efecto en el clima emocional del grupo debe preocupar no solo por lo que el lider hace sino por cmo lo hace. El estilo de liderar cobra una nueva dimensin: la posibilidad de conseguir respuestas positivas individuales y colectivas no se basa solamente en la eleccin del estilo apropiado, sino tambin en la forma de ejercerlo.

 Rol del Lider en relacin con el clima emocional las personas se sienten ms comprometidas con sus jefes que con sus empresas.
Segn Daniel Coleman, en estudios sobre liderazgo menciona que se ha dado relevancia al papel de las emociones en el rendimiento y la satisfaccin laboral. En el rol y el perfl del lider efectivo han cobrado protagonismo la funcin emocional del liderazgo y la habilidad del lider para persuadir, despertar y movilizarse a s mismo y a su equipo en una direccin positiva. Se trabaja bien cuando se siente bien, y los aspectos del clima organizacional no solo dependen del lider sino de las polticas de la empresa, son las personas que dirigen quienes las ejecutan y el vnculo con la organizacin est mediatizado por el lder.

EL DINERO HACE LA FELICIDAD? (La satisfaccin laboral y el Lider)

Factores que afectan el clima emocional

Las investigaciones acerca de la satisfacin laboral han puesto de manifiesto que las condiciones de trabajo como son salario estabilidad laboral, lugar, horarios son requisitos necesarios pero no son suficientes para que una persona se sienta satisfecha en su trabajo ya sea por realizar un trabajo que no les agrada o tener un jefe que no los estimula. La realizacin de un trabajo que cumple las expectativas con respecto a la retribucin econmica como factor motivador, pero que describe a los trabajadores como seres que slo responden a premios o castigos.

Importancia del rol del lider

Que los colaboradores encuentren oportunidades de aprendizaje, desarrollo y construccin de vnculos gratificantes con la tarea y no requerir otra inversin que la de los propios recursos personales para inspirar, alentar y descubrir lo mejor que tiene.

Contribuyendo a generar un entorno saludable y advirtiendo sobre los riesgos de actitudes que provoquen contaminacin en el ambiente laboral y afecten tanto la productividad como el bienestar de los colaboradores.

Multiplicar la riqueza (gestionar el talento del equipo)

 Como lider
el xito del equipo debe radicar en su autntico potencial.

El entorno debe estar caracterizado por la competitividad y los resultados y

Se debe partir de una premisa tan simple de enunciar como compleja de sostener las personas no son el medio sino el fn; como lderes se tiene que creer en el talento del trabajador y generar un buen clima laboral, obteniendo lo mejor del grupo, aprovechar su potencial y ser promotor de sus capacidades.

 Crear un ambiente de confianza y sin miedo es condicin esencial para un desempeo exitoso. El entusiasmo y la autoestima favorecen la resolucin de problemas; Una persona que cree en s misma y es respetada puede superar los obstculos que se le presentan.

 La relacin entre reconocimiento y expresin creativa es directamente proporcional: cuanto ms se cree en

alguien, ms se puede recibir de l y se le har sentir valioso.

Y el sentido inverso es promover el mximo de su potencial y exigirle slo atencin al logro de resultados,
centrndose en el logro de los objetivos sin preocuparse por la persona.

 La clave del liderazgo

Radica en ejercer el rol, alentando el compromiso del equipo y el sentimiento de pertenencia, Dndole sentido a lo que hace y estableciendo objetivos comunes. El lider se transforma en mediador, creando puentes de conexin entre los objetivos de los empleados y las metas de la organizacin, centrndose principalmente en el desarrollo personal de sus recursos humanos.

 Por lo que propicia la participacin al delegar tareas desafiantes

tolerar los errores, aumentar la confianza estimular la autonoma, reconocer y brindar apoyo.

El resultado es un clima armnico y su esencia son los vnculos.

Msica o ruido? (El impacto emocional del liderazgo)

Los ms recientes estudios sobre liderazgo empresarial han demostrado que las empresas son una caja de resonancia de emociones que se comparten inconscientemente.

 En el caso del Lider estas cajas de resonancias pueden tener diferentes efectos; se puede amplificar, ya que su comportamiento tiene un valor especial para el grupo e influye en su desempeo;

Puede contribuir a envenenar la atmsfera laboral si se comporta como un tirano, un demagogo,y si grita o finge un inters que no es tal por la gente es tan nocivo y genera la aparicin de emociones negativas (inutilidad, desconfianza, resentimiento) que minan las facultades mentales, lo que se necesita para realizar una buena

labor.

 El Lider debe reconocer que su estilo personal tiene un impacto en los otros y que su efectividad se encuentra directamente asociada a l.

Las emociones que experimentan cumplen un papel fundamental en su ejercicio, debido a que estas emociones se reflejarn en su grupo.

 Muchos lderes no han sido formados en el anlisis de sus comportamiento, ni en considerar la opinin de sus liderados. Es un valioso instrumento las herramientas de evaluacin en la cual jefes, pares y subordinados califican en forma anonima en distintos comportamientos. Esto es fundamental para el desarrollo personal y profesional en el cual el lider tendr: a) Una actitud positiva frente al cambio y modificar aquellos aspectos de su estilo que provocan un impacto negativo en los otros. b) Mejora el clima emocional del equipo c) Se fortalecen los vnculos d) Se obtienen mejores resultados.

LIDERANDO EFECTIVAMENTE : Y AHORA QU?

La regla de oro del liderazgo es ser digno de confianza(Confucio)

Aunque las personas sean forzadas, no seguirn a lderes en los que no confian, por el contrario, seguirn a lderes en los que confan, aunque no se les diga nada.

Principios para liderazgo en la accin

No existe una caracterstica universal que se puede describir como la esencia del liderazgo El lider se responsabiliza de su propio desarrollo personal y profesional.
El liderazgo se basa en la autoridad, la que se obtiene en base a la idoneidad y a la coherencia entre discurso y accin. El lider habla ms a travs de sus hechos que de sus palabras.

El liderazgo efectivo consiste en lograr los objetivos y el bienestar de sus colaboradores. El lider no confunde ni se deja confundir por el xito. El estilo de liderazgo ms apropiado es el que mejor se adapta a la situacin y al nivel de madurez del colaborador o equipo. El lider es permeable a las seales de su entorno. La eleccin del estilo de liderazgo adecuado se apoya en el diagnstico efectivo de la madurez de su equipo. El lider iguala a travs de la diferencia.

Tan importante como la flexibilidad que muestre el lder en el proceso, es la oportunidad de su intervencin.
El lider mantiene un paso acompasado al ritmo de avance de su equipo. La posibilidad de conseguir respuestas positivas individuales y colectivas no se basa solamente en la eleccin del estilo apropiado, sino tambin en la forma de ejercerlo. El lider se ofrece al escrutinio de la impronta que deja.

El lider tiene la posibilidad de influir directamente en la satisfaccin de sus colaboradores mediante la creacin de un ambiente que aliente el aprendizaje y facilite el desarrollo de vnculos gratificantes con la tarea y con las personas.

El lider es gestor y guardin del bienestar de sus dirigidos.

La posibilidad de obtener lo mejor del equipo al que lidera radica en la confianza que deposite y exprese acerca de su potencial. El lider descubre y extrae lo mejor de sus colaboradores.

Las personas no son el medio sino el fn. El lider siempre tiene presente que dirige personas.

No te sientes antes que se sienten tus soldados, no comas antes de que tus soldados coman. Soporta el mismo fro y el mismo calor que tus soldados; comparte sus penalidades como sus facilidades. Experimenta la dulzura y la amargura al igual que tus soldados, toma los mismos riesgos que ellos toman. Entonces, tus soldados se esforzarn al mximo y ser posible la victoria. Zhuge Liang

 MUCHAS GRACIAS LIC. MARIA ELENA LAGOS.

CONCLUSIONES
En cada capitulo encontraremos situaciones de juego para mostrar resultados. 1. Condiciones y habilidades del lder. 2. Estilos del liderazgo. 3. El impacto del Lder. 4. Claves y orientaciones para la accin.