Organización eficaz del capital humano

MRRHH_3_1
ORGANIZACIÓN EFICAZ
DEL CAPITAL HUMANO DE
LA EMPRESA
Ediciones Roble, S.L.

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propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Código Penal).
Título: Organización eficaz del capital humano de la empresa

Autor: José Peña Acevedo
Editor: Ediciones Roble, S.L.
Imprime: Service Point S.A.
Edición: mayo 2009

ISBN: 978-84-92448-90-6
D.L.: M-00000-2009
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Organización eficaz del

capital humano de la
empresa
ÍNDICE
TEMA 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 3: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
TEMA 4: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Caso Práctico Fin de Módulo
EVALUACIÓN
Ediciones Roble, S.L.

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Organización TEMA 1
eficaz del
capital humano
de la empresa
Organización
empresarial
I. TEORÍA MODERNA SOBRE

LA ORGANIZACIÓN
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS
III. EL ORGANIGRAMA
IV. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE

LOS RECURSOS HUMANOS
AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN
EJEMPLO PRÁCTICO
Ediciones Roble S.L.

TEMA 1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
I. TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN
Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas

que se pueden formar en la empresa, es necesario conocer la
evolución del pensamiento organizativo, el cual se va a centrar en el
estudio de las siguientes teorías:
• Teoría de sistemas.
• Teoría contingente.
• Enfoque estratégico.
• Otros enfoques económicos recientes:
- Teoría de recursos y capacidades.

- Teoría de los costes de transacción.
1.1. Teoría de sistemas
Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicación de

los principios de la teoría general de sistemas a las organizaciones
sociales. Intenta o permite tener una visión de los componentes de la
empresa entre sí y de la empresa con su entorno. Por tanto, es un
enfoque integrador.
La teoría general de sistemas es un paradigma que sirve para el
estudio de las organizaciones sociales y su administración,
considerando el sistema como un todo unitario, organizado,
compuesto por dos o más partes interdependientes, y separado de su
entorno por unos límites identificables.
Lo fundamental de esta teoría es que el sistema no es nunca
independiente de su entorno, está dentro de él y está por él
condicionado.
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ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL
CAPITAL HUMANO DE LA EMPRESA
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ENTRADAS SALIDAS
ORGANIZACIÓN
Material Productos
Dinero Transformación de Servicios
Esfuerzo humano recursos Satisfacción humana
Información Suma de utilidades Supervivencia
Crecimiento de la
organización
Beneficio social
RETROALIMENTACIÓN
Figura 1. La organización como sistema de transformación
En el proceso de transformación intervienen las entradas (input),

como recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema, y
las salidas (output), como producto final para cuya elaboración se
han reunido los elementos de un sistema. El proceso de
transformación (throughput) es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas, y a través de la retroalimentación (feedback) se
comparan las salidas con los objetivos marcados.
La teoría de sistemas concibe a la empresa como un sistema
compuesto por partes interrelacionadas, que evoluciona
constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que
la condiciona y obliga.
Bajo esta concepción, se define la organización en función de su
grado de apertura y sus límites, como un sistema social abierto,
cuyos límites no están completamente definidos y son permeables. La
organización como sistema abierto está en interacción constante con
su entorno, con el que debe alcanzar un equilibrio dinámico.
La organización es un sistema formado por un suprasistema
ambiental (el entorno) y por un sistema interno de relaciones entre
los subsistemas de la organización:
• Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores

y creencias de la empresa que están captadas o asimiladas
de la sociedad o del entorno en que se encuentra. Son los
valores sociales o culturales que se asumen por la
pertenencia a una sociedad concreta.
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ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
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• Subsistema técnico: conjunto de conocimientos y

habilidades requeridas para llevar a cabo la producción. Lo
conforman también la tecnología, los equipos técnicos e
instalaciones productivas necesarias.
• Subsistema psicosocial: formado por los individuos y
grupos que hay en la organización y las relaciones e
interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el
trabajo, motivación, expectativas, etc.). Todo esto conforma
el clima organizativo.
• Subsistema estructural: se refiere a la división o
asignación de tareas y a su coordinación. La estructura
organizativa supone crear grupos de trabajo, controlar la
producción y organizar estos grupos, estando determinada
por normas de la propia empresa e influida por el diseño de
los puestos de trabajo.
• Subsistema administrativo: establece las relaciones entre
la organización y su entorno. Por otro lado, fija los objetivos
de la empresa, establece la planificación, diseña la
estructura de la empresa y realiza la labor de control.
1.2. Teoría contingente
La teoría contingente aporta concreción con respecto a la teoría de

sistemas y especifica en qué circunstancias debe darse un tipo u otro
de organización, con una estructura determinada. Reconoce que las
organizaciones operan bajo condiciones específicas y determinadas.
Esta teoría sugiere qué diseños de organización y qué acciones
directivas o estrategias son las más adecuadas para determinadas
situaciones específicas y concretas.
Lo fundamental de este enfoque es, por tanto, el entorno que
condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes:
• Entorno general. Incluye todas las circunstancias globales

que pueden afectar a la organización: factores económicos de
carácter general (IPC, tipos de interés, etc.), factores
políticos-legales (gobierno, libertad sindical, sistema legal,
etc.), factores sociológico-culturales (creencias religiosas,
clima social, etc.) y factores tecnológicos (desarrollo de
nuevas tecnologías, métodos de gestión, etc.).
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• Entorno específico. Existen cinco factores que definen el

entorno específico: proveedores, clientes, grado de
competencia, competidores potenciales y existencia de
productos sustitutivos. Dentro de un entorno flexible y
variable, la empresa habrá de ser flexible y variable en su
estructura. Además, debe intentar que los distintos
subsistemas también se relacionen de forma adecuada.
En función de la estabilidad del entorno, se define la adecuación de

la estructura organizativa que la empresa debe adoptar. La teoría
contingente define dos tipos de estructura organizativa:
a) Estructura orgánica. Sus características internas son:
- Es flexible.
- Los puestos pueden ser redefinidos. No hay puestos
estables o fijos.
- Alto grado de descentralización.
- Interacción lateral (relaciones entre los mismos niveles).
- Ámbito de control amplio. Un individuo supervisa un
grupo, pero su supervisión puede cruzarse con la
supervisión de otra persona.
- Importancia de la transmisión de información.
- Tiene en cuenta las relaciones informales.
b) Estructura mecanicista. Sus características internas son:
- Es rígida.
- Puestos con funciones predefinidas.
- Empresa centralizada.
- Interacción vertical. Los grupos del mismo nivel no se
relacionan entre sí, siguiendo una jerarquía vertical.
- Ámbito de control reducido. Se controla el trabajo de la
persona, por parte de un jefe que da todas las
instrucciones.
- Procedimientos estándar. Se actúa según normas y reglas
predeterminadas.

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En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o

inestable podrá mantenerse y sobrevivir si su estructura es más
flexible y parecida a la estructura orgánica. Si el entorno es estable,
funcionará mejor con una estructura mecanicista.
1.3. Enfoque estratégico
El enfoque estratégico observa el entorno y lo califica como

turbulento y global. Define tres características del entorno:
• Complejo. El entorno es complejo cuando en él inciden

múltiples variables.
• Dinámico, en la medida que se producen continuos cambios.
• Incierto. El entorno es impredecible.
En función de esto, el enfoque estratégico plantea la necesidad de

un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas
características de la organización a este entorno. Esta situación
implica adoptar una actitud estratégica nueva, un interés por
adaptarse a las condiciones del entorno.
Las características de esta actitud estratégica nueva son:
1. La eficacia debe completar a la eficiencia. La eficacia

implica conseguir los objetivos marcados. La eficiencia
implica conseguir el máximo resultado con los menores
recursos posibles.
2. Actitud estratégica activa y voluntarista. Parte de la idea
de que la empresa puede influir y condicionar el futuro.
3. Actitud estratégica anticipativa. Supone prever cómo va a
desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para
así elaborar una estrategia que se adapte a ese entorno.
4. Actitud estratégica de disposición de cambio. El
empresario adopta una actitud crítica hacia sus propias
decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y
cuestionadas, por él mismo o por agentes externos. Si
acepta esa crítica, tendrá una actitud más abierta y estará
más dispuesto a modificar estrategia empresarial. Este
cambio producirá una constante adaptación al entorno.
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1.4. Otros enfoques económicos recientes
Los enfoques económicos recientes suponen una evolución de la

dirección estratégica. Hay dos teorías principales: teoría de recursos
y capacidades, y teoría de los costes de transacción.
Teoría de recursos y capacidades
Se establece un modelo en base a los siguientes principios:
• Los recursos de que dispone la empresa son heterogéneos,

no todas las empresas pueden acceder a los mismos
recursos, ni tienen la misma capacidad para conseguirlos.
• La ambigüedad causal y la existencia de activos no
comercializables confieren a unas empresas ventajas sobre otras.
- Ambigüedad causal: es la dificultad de averiguar las

causas que explican las diferencias de eficiencia entre las
empresas. Es difícil saber cómo combinar los recursos
para tener éxito en el mercado.
- Activos no comercializables: aquellas capacidades y
habilidades que posee la empresa, que se han ido
formando a lo largo de la vida de la organización e
interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La
empresa a través de sus individuos, adopta unos modos
de trabajo o comportamiento fijos, de forma que la
entrada de un nuevo componente supondrá la aceptación
de esos comportamientos.
• La existencia de asimetrías de la información. No todas las

empresas tienen el mismo grado de información, ni la misma
rapidez en el acceso a la misma.
Esta teoría subraya la importancia de los conocimientos tácitos
que posee la empresa, acuñando el concepto de know how.
Teoría de los costes de transacción
Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres

preguntas:

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• ¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?

• ¿Por qué otras transacciones se internalizan en la empresa?
• ¿Por qué se producen acuerdos de cooperación entre empresas?
Para explicarlo define tres características de las transacciones:
1. Especificidad en los activos: un activo es específico cuando

requiere unas características especiales. Por ejemplo: los
trabajos a medida son servicios que por sus características
no se suelen encontrar fácilmente.
Si es necesario producir un bien porque es muy específico
y no se puede encontrar en el mercado, por su
particularidad, tendrá la empresa que internalizar su
producción (su transacción) y asumir esos costes. Si no es
específico podrá comprarlo en el mercado ya que hay
competencia, y eso supondrá que sea más barato
comprarlo que producirlo.
2. Frecuencia: cuanto más frecuente es la transacción, más
fácil es su internalización. Si la transacción sólo se realiza
rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto, por lo que
se recurrirá al mercado.
3. Incertidumbre: el grado de incertidumbre va a incidir en el
coste de la transacción.
II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
2.1. Estructura y organización
Se entiende por estructura organizativa:
Los diferentes patrones de diseño para organizar una

empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender

que cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura
organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades.
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Además, debe reflejar la situación de la organización, es decir, su

edad, tamaño, tipo de sistema de producción, grado en que su
entorno es complejo y dinámico, etc.
La competencia existente, para la producción de más y mejores
bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se
preocupen, cada vez más, por la eficiencia de los procedimientos
administrativos, los procesos productivos y, en general, de las
estructuras organizacionales.
Las empresas, conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades,
independientemente de la naturaleza de éstas, han puesto especial
interés en la organización como parte fundamental del proceso
administrativo.
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la
actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y
la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad
organizativa en la humanidad a través del tiempo.
Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la
organización con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. Este estudio
de la organización ha derivado en muchas aportaciones aplicables en
el área administrativa.
Sin embargo, es muy importante que el acto de organizar dé como
resultado una estructura de la organización, estructura que pueda
considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y
relaciones armoniosas.
2.2. Estructuras organizacionales formales
Una organización formal, en ocasiones citada como una jerarquía

de puestos, es la constituida por un modelo para lograr objetivos
determinados. Existen cuatro componentes básicos en la organización
formal:
• El trabajo, el cual es dividido.

• Las personas, que son asignadas y ejecutan este trabajo.
• El ambiente, en el que se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas.

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Lo anterior se puede entender mejor con los siguientes

razonamientos:
a) El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona

y debe dividirse para que sea ejecutado por varias.
b) La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido.
c) El deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la división para así
no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa

se pueden establecer cinco tipos de estructuras: lineal, matricial, por
departamentalización, circular e híbrida.
1. Estructura lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple,

y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas
que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente sean uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de bajo coste de
mantenimiento y su contabilidad es clara. Además, la relación
entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil.
De igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, al dedicar muy poco tiempo a la planeación,
la investigación y el control.
Como la autoridad está centrada en una sola persona, ésta
toma las decisiones y asume el control, los empleados están
sujetos a las decisiones del gerente o propietario llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.
2. Estructura matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos

humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, creando equipos
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con integrantes de varias áreas de la organización con un

objetivo común: el proyecto.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo
de organización, por ello es necesario tener en cuenta los
siguientes condicionantes:
• Disponer de capacidad de organización y coordinación,

así como de procesamiento de la información.
• Debe existir un equilibrio de poder entre los aspectos
funcionales y proyectos de la organización, además de
una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas:
• Permite reunir varios expertos en un mismo equipo, lo

que conlleva una jerarquía muy reducida y una mayor
flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos
generados por las distintas áreas funcionales de la
organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso
de los integrantes de los equipos.
• Está orientada a los resultados finales e identifica con
precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas:
• El doble flujo de autoridad, en ocasiones, origina conflictos.

• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos
al tener que rendir cuentas a dos responsables
(funcional y de proyecto).
• Sus costes burocráticos de operación son bastante altos
debido a que invierte mucho en capacitación de sus
empleados.
• Puede no estar bien definida la autoridad, el establecimiento
de las prioridades y la utilización de recursos entre los
responsables funcionales y los de proyectos.

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3. Estructura por departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre indica, en crear

departamentos dentro de una organización. Esta creación,
por lo general, se basa en las funciones de trabajo
desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador
o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el
agrupamiento que mejor contribuya al logro de los objetivos
de la organización y las metas de cada departamento. De
acuerdo con lo anterior, la departamentalización se puede
dar de varias formas:
• Por función
Una empresa que está organizada funcionalmente separa el

trabajo sobre la base de procesos o actividades que se llevan
a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
- Identifica y asigna responsabilidades claramente respecto

a las funciones indispensables para la supervivencia de la
organización.
- Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del
trabajo que realizan incrementa las oportunidades para
utilizar maquinaria más especializada y personal mucho
más cualificado.
- Permite que las personas que realizan trabajos y que
afrontan problemas semejantes se brinden mutuamente
apoyo social y emocional.
- Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
- Constituye una forma flexible de organización.
- Representa una forma organizacional fácilmente entendida
o comprendida.
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Respecto a las desventajas hay que destacar las siguientes:
- Cuando existe esta organización, las personas se

preocupan más por el trabajo de su unidad que del
servicio o producto en general que se presta o se vende.
- Las personas que realizan diferentes funciones habrán de
encontrarse separadas unas de otras, afectando a la
coordinación que fluye de una función a otra.
En este tipo de organización, las funciones se dividen entre

los empleados conforme a la especialización que tenga cada
uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
diferentes campos de acción. A su vez, cada uno de estos
campos tiene un gerente que es el responsable de asignar
tareas y vigilar que éstas sean realizadas de una forma
correcta. Por último, el gerente general se encarga de
coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr
las metas de la organización.
• Por producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce, ya sean bienes

o servicios. Esta forma de organización es empleada en las
grandes compañías, donde a cada unidad que maneja un
producto se le denomina “división”, la cual posee sub-
unidades necesarias para su operación.
Las principales ventajas de la organización por funciones son:
- Centra la atención en el producto que se obtiene,

facilitando la coordinación entre las diversas especialidades,
para, de este modo, cumplir con los plazos de entrega de
productos, así como con las especificaciones.
- Permite que los problemas de coordinación e integración
sean detectados lo más pronto posible y se les dé una
solución rápida.
- Logra aislar los problemas concernientes a un producto
respecto a los demás y evita que interfieran los problemas
de una función con todos los productos.

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- Permite el empleo de equipo especializado para el manejo

de materiales, así como de sistemas especializados de
comunicaciones.
Respecto a las desventajas, hay que señalar las siguientes:
- Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal

especializado.
- Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que
prestan sus servicios en diferentes unidades.
- Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los
cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los
cambios en los productos o servicios, así como a nuevos
productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se

dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción
de un producto específico. Además, cada grupo tiene un
especialista para cada función y un gerente que es el
responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo
para la obtención del producto o servicio.
• Por territorio
Esta organización se basa en zonas geográficas

determinadas donde la empresa tiene cobertura, dividiendo y
organizando sobre la base de su ubicación. Habitualmente
existe un eje central de control, sin embargo, la organización
en cada área forma sus propios departamentos para
satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
- La organización puede adaptarse a necesidades específicas

de su región.
- Suministra mayor control, debido a que existen varias
jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado
previamente por una sola jerarquía centralizada.
- Las personas toman las decisiones rápidamente en función
de sus necesidades.
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Presenta, además, una desventaja y es que dificulta la

integración entre las diferentes divisiones geográficas.
• Por clientes
El tipo particular de clientes que una organización busca

alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar
empleados. La base de esta departamentalización está en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes, que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada uno.
El cliente es el eje central y la organización se adapta y se
subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones
necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la
organización:
- Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor

o promotor, que se limita al manejo de un grupo de
clientes con características similares.
- Logra mayor especialización en el vendedor o promotor
respecto del conocimiento y de la manera de operar de
sus clientes.
- Disminuye relativamente los costes proporcionados por
comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden
fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También pude generar las siguientes desventajas:
- Dificultad de coordinación con los departamentos organizados

sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes
solicitando excepciones y tratamiento especial.
- En ciertas ocasiones, pueden reducirse ciertos tipos de
clientes y de esta manera sobredimensionar la estructura.

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4. Estructura circular
Es aquella donde los niveles de autoridad son representados

en círculos concéntricos formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima de la empresa y en su
alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos
y se les liga con las líneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad.
Las ventajas principales son:
• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia

de los niveles jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus
más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el
mismo nivel.
Destacan como desventajas:
• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un
solo trabajador.
• Fuerzan demasiado los niveles.
5. Estructura híbrida
Esta estructura reúne algunas de las características

importantes de las estructuras anteriormente vistas, partiendo
de la base de que la estructura de una organización puede ser
de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios
de productos y función, o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada la mayoría de las
veces cuando las empresas crecen y tienen varios productos
o mercados, siendo característico que las funciones
principales para cada producto o mercado se descentralicen
y se organicen en unidades específicas.
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Además, algunas funciones también se centralizan y localizan

en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y
requiere economías de escala y especialización profunda.
Cuando se combinan características de las estructuras
funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar la fortaleza de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.
Entre las principales ventajas de las estructuras híbridas
destacan:
• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y

eficacia dentro de las divisiones de productos,
igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de
productos y los objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una
coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindan la
coordinación en todas las divisiones.
Señalar igualmente las desventajas destacadas:
• Algunas de las organizaciones acumulan personal

corporativo para supervisar las divisiones, generando
costes administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida que crece el personal de
oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones
de producto pierden su capacidad de responder
rápidamente a los cambios en el mercado, se crean
conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
2.3. Las relaciones en la organización
Para el análisis de la estructura organizativa es necesario el estudio

de las relaciones que se producen en su interior, con el objeto de
normarlas y regularlas para la consecución de los objetivos de la

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estructura. Además, el conocimiento de las relaciones proporciona un

panorama sobre el que elaborar el organigrama.
Los directivos necesitan distintas facultades para la toma de
decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado
y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de
autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización,
dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades
organizacionales.
Las relaciones no formales
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades

de la organización, que representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura organizacional, pero que representan un
apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los
objetivos marcados.
Las relaciones formales
Se consideran relaciones formales aquellas que se producen en el

contexto de la estructura organizacional y que permiten ejecutar las
funciones y actividades, así como establecer la autoridad y las jerarquías.
Es decir, engloba las relaciones entre superiores y subordinados, entre
personas del mismo nivel o en niveles diferentes, entre personas que
pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.
Existen dos tipos de relaciones de autoridad: autoridad de línea y
autoridad funcional o de staff.
Autoridad de línea
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno por medio de

las cuales el primero delega autoridad en el segundo quien, a su vez,
la delega a otro y así sucesivamente. Forman una línea que va desde
la cima hasta la base de la estructura orgánica.
La autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad
de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías
existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal representa que cada individuo responde ante un
único jefe, el cual tiene autoridad de decisión para todas las
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actividades desarrolladas en el ámbito de su unidad y de sus

subordinados, y tiene plena responsabilidad por ellas.
Autoridad funcional o staff
Con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura

basada exclusivamente en la autoridad de línea, surge la autoridad
funcional. Su característica fundamental está constituida por el hecho
de que cada subordinado, en lugar de estar conectado a la Dirección
a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes,
las instrucciones y la asistencia, de varios jefes diferentes, cada uno
de los cuales desarrolla una función particular.
De esta forma, sin embargo, se sacrifica el principio de la unidad
de mando, lo cual puede ocasionar conflictos de competencia,
retrasos en la acción, etc.
2.4. La estructura jerárquico-funcional
La inclusión de órganos especializados en la línea jerárquica, con el

fin de conciliar la exigencia de especialización con la unidad de
mando, ha llevado a la creación de un nuevo esquema estructural.
Este esquema debería combinar las características y las ventajas de
la estructura jerárquica pura y de la funcional, evitando al mismo
tiempo sus inconvenientes. De aquí, precisamente, la denominación
de estructura jerárquico-funcional.
Este esquema concibe como elementos de la estructura
organizativa a dos tipos de órganos, que se diferencian esencialmente
por su posición respecto a la adopción de decisiones:
• Servicios staff. Llamados también funcionales en cuanto

que desarrollan cada uno una función especializada, tienen la
“autoridad de ideas”. Éstos, por su competencia y
preparación en los distintos sectores, actúan como centros de
asesoramiento, de servicio y de asistencia.
• Línea jerárquica. Desarrolla en exclusiva la “autoridad de
decisión” y es, por lo tanto, un centro de decisión.
La introducción de los especialistas en la estructura no responde a

la creación de nuevas funciones de la empresa, sino que transfiere

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sencillamente una parte de las funciones desarrolladas con

anterioridad por los órganos jerárquicos preexistentes a nuevos
órganos.
Según esta fórmula, los órganos jerárquicos conservan la autoridad
de decisión y pueden dar órdenes e instrucciones. Los órganos
especialistas tienen solamente funciones de estudio, asistencia y
asesoramiento en campos de especialización bien determinados, no
poseen autoridad de decisión y pueden dar únicamente opiniones o
recomendaciones.
El órgano especializado puede limitarse a una o más personas que
asesoran y asisten a un jefe jerárquico (por ejemplo, un adjunto de
Recursos Humanos), o bien dar vida a una verdadera línea distinta de
la jerárquica (por ejemplo, un departamento de Recursos Humanos).
Dentro de la propia línea, los órganos especializados y las personas
que los componen tienen entre sí relaciones de tipo jerárquico.
Ejemplo:
La dirección de Recursos Humanos está en posesión staff en

relación a las unidades operativas (Comercial, Fabricación,
etc.), pero en posición jerárquica en relación con las unidades
que dependen directamente de ella, como los departamentos de
Relaciones Laborales, Formación, Selección, etc.
Según este planteamiento, aparece clara la distinción entre
órganos jerárquicos y órganos funcionales o staff: los primeros
deciden y actúan, los segundos asisten, proponen y aconsejan.
III. EL ORGANIGRAMA
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado

por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción
práctica. Se puede definir como:
Un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de la

estructura de una organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.
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El organigrama es, por tanto, la expresión (bajo forma de

documento) de la estructura de una organización, poniendo de
manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes que la
componen.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y
revelan:
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa.
Finalidades y funciones del organigrama
Un organigrama posee diversas finalidades:
• Representar las diferentes unidades que constituyen la

organización, con sus respectivos niveles jerárquicos.
• Reflejar los diversos tipos de trabajo, especializados o no,
que se realizan en la empresa, debidamente asignados por
área de responsabilidad o función.
• Mostrar una representación de la división de trabajo, indicando:
los cargos existentes, cómo estos cargos se agrupan en unidades
administrativas y cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
Respecto a las funciones del organigrama, tiene diversos enfoques:
• Para la ciencia de la administración. Sirve de asistencia y

orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa, al reflejar la estructura organizativa y sus
características gráficas y actualizaciones.
• Para el área de organización y sistemas. Sirve para
reflejar la estructura, así como velar por su permanente

MRRHH_3_1
revisión y actualización, la cual se da a conocer a toda la

organización a través de los manuales de organización.
• Para el área de Recursos Humanos. El analista de
Recursos Humanos requiere de este instrumento para los
estudios de análisis de tareas y descripción de puestos, los
planes de retribución y, en general, como elemento de apoyo
para la implementación, seguimiento y actualización de
todos los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.
En líneas generales sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallos de organización.

• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas e inconvenientes
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre

las que destacan las siguientes:
• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la organización.
• Muestra las relaciones de dependencia.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una organización, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de
enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la organización.
• Indica a los administradores y al personal de nueva
incorporación, la forma en que se integran a la organización.
Pero a pesar de las múltiples ventajas que ofrece el uso de los

organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales
inconvenientes, que son:
27
MRRHH_3_1
• Muestran solamente las relaciones formales de autoridad,

dejando fuera muchas relaciones informales significativas y
las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos
niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de
diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad. Además, si se dibujaran las distintas líneas
indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o
como era, no como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es
dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan
obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de
autoridad con el estatus.
3.1. Contenido y simbología del organigrama
En el organigrama clásico figuran los órganos representados por un

rectángulo, el cual puede contener tres informaciones escritas:
• La denominación jerárquica: Dirección, Departamento, División,

etc.
• La designación de la función: Ventas, Recursos Humanos,
Financiero, etc.
• El nombre del responsable: Sr. Pérez, Sr. Gómez, etc.
En rigor, se puede añadir una cuarta línea indicando los efectivos

del servicio (número de empleados adscritos), aunque ésta no sea
una información estructural. En cualquier caso, es conveniente limitar
la información escrita por razones de claridad.
Respecto a los símbolos y referencias convencionales de mayor uso
en un organigrama destacan:

MRRHH_3_1
• Líneas continuas sin interrupciones. Son aquellas que

indican autoridad formal, relación de línea o mando,
comunicación y la vía jerárquica.
Presidente
Recursos Humanos Auditoría Marketing
Figura 2. Representación de las relaciones de línea
Las líneas continuas verticales indican autoridad sobre el órgano

correspondiente. Las líneas horizontales señalan especialización
y correlación.
Cuando la línea continua se coloca a los lados de la figura
geométrica, indica relación de apoyo o asesoramiento.
Presidente
Asesoría
Recursos Humanos Auditoría Marketing
Figura 3. Representación de las relaciones de asesoramiento
• Líneas con punteado (...). Son aquellas que indican relación

de coordinación.
Gerente
Subgerente
Unidad Técnica Unidad Técnica Unidad Técnica

A B C
Figura 4. Representación de las relaciones de coordinación
29
MRRHH_3_1
• Líneas con trazado discontinuo (---). Indican relaciones

funcionales. Es el caso del Jefe de Personal que depende
funcionalmente de la Dirección de Recursos Humanos y
jerárquicamente del Gerente del Centro.
Director
General
Director Director Director Director Director

Compras Financiero Comercial Recursos Humanos Logística
Gerente
de centro
Jefe Jefe Jefe Jefe

de Contabilidad de Postventa de Taller de Personal
Figura 5. Representación de las relaciones funcionales
Para aligerar el organigrama se puede prescindir de trazar los

rectángulos correspondientes a los órganos situados al final de
la línea jerárquica, inscribiendo sus nombres en columna bajo el
rectángulo del órgano del que dependen (organigrama
simplificado).
Director
General
Director Director Director

Financiero Recursos Humanos Comercial
Departamento de Selección
Departamento de Formación
Departamento de Relaciones Laborales
....
Figura 6. Organigrama simplificado
• Los comités, como instituciones permanentes de la empresa

complementarias de la estructura por órganos, deben figurar en
el organigrama. Para ello, se utilizarán rectángulos trazados en

MRRHH_3_1
punteado enlazados con el órgano al que pertenezca el

presidente de cada comité.
Director
General
Director Director Director

Financiero Recursos Humanos Comercial
Comité
de Inversiones
Figura 7. Representación de los comités
3.2. Tipos de organigramas
Los otros tipos de organigramas que se pueden encontrar o llegar a

establecer por cuenta de una empresa no son más que variantes del
organigrama clásico, cuyos principios se han expuesto.
• Organigrama replegado. El deseo de hacer figurar en un

espacio limitado un máximo de información, lleva a utilizar un
organigrama de este tipo, que permite presentar la estructura
detallada del conjunto de los órganos de la empresa.
Director
General
Figura 8. Organigrama
replegado
31
MRRHH_3_1
• Organigrama en “Lambda”. En caso de que las actividades

de la empresa se puedan distinguir en dos grupos, puede ser
interesante resaltarlos por medio de un organigrama de este
tipo. Esos dos tipos de actividades podrán ser, por ejemplo, las
actividades funcionales, por una parte, y las actividades de
ejecución; o las actividades correspondientes a dos tipos de
producción, o ejercidas en dos regiones, etc.
Figura 9. Organigrama en “Lambda”
• Organigrama circular. La Dirección general figura como el

centro de la empresa, en lugar de como su vértice. Las bandas
horizontales correspondientes a los niveles jerárquicos se
convierten aquí en coronas circulares.
Pese a su lógica interna, este tipo de organigrama es de
ejecución difícil y no presenta interés particular que lo haga
preferible en ciertos casos al organigrama clásico.
IV. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La evolución de la función de recursos humanos es histórica,

entrelazada y asociada con las épocas y acontecimientos positivos. Es
evolutiva, no revolucionaria y los cambios que han acaecido en este
campo han sido causados por transformaciones culturales graduales y
no por sucesos drásticos.

MRRHH_3_1
No es posible señalar el momento en que se iniciaron las técnicas

de dirección de Recursos Humanos, ya que la existencia de este
campo es una condición básica para el progreso de la humanidad,
pero existen diversas teorías.
4.1. Desarrollo de la función de Recursos Humanos
Los principales movimientos que han afectado a las prácticas de

Recursos Humanos han sido:
• La Revolución Industrial.
• El Sindicalismo.
• La Administración Científica.
• La Psicología Industrial.
• Las Relaciones Humanas.
La Revolución Industrial
La centralización de la actividad laboral permitió supervisar y

controlar a los empleados de tal modo que se elevó al máximo la
eficiencia del sistema de producción.
El individuo dejó de ser el principal elemento del proceso de
producción. Ahora, la máquina cumplía con esta función y el
trabajador era responsable, principalmente, de la operación y el
mantenimiento de la máquina y, en general, de realizar aquellas
tareas que la tecnología no podía realizar.
La especialización del trabajo, otro elemento importante de la
Revolución Industrial, permitió que un individuo, con poca
experiencia industrial, se convirtiera en un experto en ese aspecto
particular del proceso de producción en un lapso relativamente corto.
Esto no sólo era muy beneficioso para la organización, en el sentido
de que el tiempo de capacitación se reducía al mínimo, sino que,
además, permitía que una persona sin especialización ni educación
pudiera acceder a un puesto de trabajo industrial.
Junto con la aplicación de la tecnología al trabajo y la especialización
de éste, la industrialización del sistema de producción creó oportunidades
laborales para personas con estudios superiores científicos o tecnológicos.
33
MRRHH_3_1
Las empresas crearon el Departamento del Bienestar, antecesor

directo del Departamento de Personal, cuya función era velar por
determinadas necesidades de los trabajadores, como vivienda,
asistencia médica, educación, etc.
Los Departamentos de Bienestar señalan la aparición de la
“administración especializada” en personal diferenciada de capataces,
jefes de turno, gerentes de operación y similares.
El Sindicalismo
Como uno de los resultados de la Revolución Industrial y la

aparición de grandes fábricas, los empleados comenzaron a discutir
colectivamente temas de interés mutuo.
Por primera vez, los empleados plantearon sus problemas a la
Dirección de la empresa y, debido al poder asociado con la fuerza de
las negociaciones colectivas, la empresa se vio obligada, por primera
vez también, a escucharlos.
Durante este período, la naturaleza de la relación entre empleados
y patrones cambió notablemente. Hasta cierto grado, el hecho de que
un gran número de trabajadores se preocupara por sus salarios por
hora, condiciones laborales, etc., era suficiente para que la empresa
considerara y, a la larga, modificara su relación con los empleados.
No obstante, en otros casos, los trabajadores se veían obligados
colectivamente a emprender alguna forma de acción en contra de la
Dirección de la empresa. Huelgas, retrasos, paros, manifestaciones, boicots,
sabotajes y la violencia física se usaban como tácticas de poder, cuyo
propósito era obligar a la empresa a tomar alguna decisión que favoreciera
a los empleados.
La Administración Científica
El trabajador individual solamente contaba con su propia capacidad

de juicio para determinar cómo debería cumplir con los requisitos del
proceso de producción. La administración científica fue un intento
para investigar métodos de producción y montaje, y establecer la
manera más eficiente y menos costosa mediante la cual podía
realizarse un trabajo.
Una vez que el método se establecía, todos los empleados
asignados a esa función específica de trabajo recibían instrucciones

MRRHH_3_1
precisas según el método y se esperaba que siguieran estos

procedimientos en sus actividades cotidianas.
La administración científica ha tenido un gran impacto en las
relaciones entre empleados y empresa y en la administración en
general. Con ello se propugnó la administración basada en planificación,
sistema y diseño, en contra de la administración por intuición.
Las principales aportaciones de la administración científica fueron:
• La naturaleza científica de las decisiones empresariales.

• Intereses comunes de la dirección y los trabajadores.
Las premisas sobre las que se apoyaba este movimiento eran:
• Hedonismo implícito en la ley del mínimo esfuerzo.

• Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.
• El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo.
• El trabajo en grupo es negativo para la producción.
• El único factor motivacional son las recompensas
económicas.
Respecto a las posibles críticas a la administración científica se

señalan:
• Descomposición del trabajo.

• Planificación y ejecución como procesos separados.
• Prima la preocupación por lo formal y se ignoran las
relaciones informales.
La Psicología Industrial
La Psicología Industrial corresponde a la época en que los

psicólogos se adentraron en el campo de la administración industrial,
con el fin de estudiar sistemáticamente los problemas de personal.
Muchas prácticas de la función de personal se mejoraron
significativamente debido a la labor de los psicólogos industriales, logrando
35
MRRHH_3_1
avances en la selección, contratación, pruebas de evaluación, formación,

adiestramiento, etc.
La Psicología Industrial introdujo el concepto de “identificación” en

el área de Selección, basado en la noción de que tanto los trabajos
como los empleados muestran características individuales únicas.
Es probable que el cambio más significativo que introdujo la
Psicología Industrial haya sido la incorporación de pruebas en la rutina
normal de las prácticas de Recursos Humanos en la industria.
Las Relaciones Humanas
El movimiento de las Relaciones Humanas tuvo gran importancia

entre las décadas de 1920 y 1950. Este período se debió a un
programa de investigación llevado a cabo en las plantas Hawthorne
Works, de la Western Electric Company de Chicago, por parte de
Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la década de
1920 y comienzos de 1930.
Con esta investigación, llegaron a la conclusión de que los fenómenos
sociológicos y psicológicos a menudo ejercen una influencia mayor en la
producción que las condiciones físicas del trabajo. A partir de ahí,
conceptos como sistema social, organización informal, control de
conducta de grupo, equilibrio y conducta lógica e ilógica fueron los más
utilizados para la administración de Recursos Humanos.
El movimiento de las Relaciones Humanas fue el producto de una
reacción en contra de la impersonalidad de la era de la administración
científica. A medida que la administración maduraba y se volvía más
profesional, aumentaba la conciencia de que los recursos humanos eran el
elemento más valioso de cualquier organización.
Se considera que las organizaciones son sistemas sociales y el
trabajador es el elemento más importante dentro de éstas.
El núcleo de esta escuela es:
• Necesidad de fomentar y mejorar las comunicaciones dentro

de la empresa.
• Propiciar la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones que les afecten.

MRRHH_3_1
4.2. La función de Recursos Humanos en la estructura

organizacional
La función de personal como elemento de la estructura organizativa

ha evolucionado a lo largo de cuatro etapas:
• Función no diferenciada (fase administrativa).

• Función dividida (fase de gestión).
• Función de gran importancia (fase de desarrollo).
• Función actual (fase estratégica).
Función no diferenciada (fase administrativa)
Desde finales del siglo XIX hasta la década de 1950, la función de

personal no existe como tal, ni diferenciada del resto de las funciones
de la organización.
Las empresas están dominadas por la Dirección de la empresa y
aunque comienzan a desarrollarse servicios especializados en grandes
empresas, las actividades sociales de las empresas están a cargo de
los directivos de línea, que se encargan de hacer que se cumplan las
reglas y de administrar al personal. El espacio social está ocupado por
tres figuras, que son: el ingeniero de producción, el asistente social y
el director de la empresa.
La característica de la empresa es la abundante mano de obra y
una clara orientación a resolver los problemas de fabricación y
producción. Se intenta controlar socialmente a los trabajadores,
principalmente a los de los niveles jerárquicos más bajos, y que la
función social actúe como barrera ante los sindicatos.
El personal se concibe como un coste que hay que minimizar, un
factor de producción y un gasto, más que un recurso capaz de
transformar factores de producción en riqueza para la empresa.
Esta etapa se corresponde con la concepción taylorista del elemento
humano (administración científica), que consideraba que era un ser
individual y económico.
37
MRRHH_3_1
Función dividida (fase de gestión)
Desde la década de 1950 a la de 1980, se caracteriza por la

profesionalización de la función de personal, adquiriendo importancia
y diferenciándose del resto de las funciones de la empresa.
La función de Recursos Humanos tiene un carácter marcadamente
administrativo dirigido al control de la conducta y al cumplimiento de las
reglas y las normas. Se producen mejoras en la administración de los
trabajadores y en los sistemas de medición del rendimiento para abaratar
los costes laborales.
La función de personal sufre importantes transformaciones, sobre
todo en la década de 1970, cuando se ponen de moda los estudios
sobre el clima laboral y se incide más en la importancia de las
condiciones de trabajo. Se empieza a dar importancia a las
necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores y surge
interés por solucionar los problemas de motivación y satisfacción en
el trabajo.
La relación contractual, además de fijarse en los aspectos
retributivos se centra en los psicológicos. En esta etapa se descubren
también los interlocutores sociales.
Función de gran importancia (fase de desarrollo)
Coincide con la época de desarrollo social y de los recursos

humanos, a lo largo de la década de 1980, poniendo la función su
punto de mira en la estrategia general de la organización.
El objetivo de la función es contribuir activamente en la eficacia de la
organización, potenciando para ello la comunicación, formación y
desarrollo de los individuos.
El enfoque va mas allá de la administración de personal, centrando
los esfuerzos en la formación y desarrollo. Se califica al recurso humano
como el mejor activo, considerándolo capaz y deseoso de crecer y
desarrollarse.
Se basa en tres aspectos:
• Conseguir que las necesidades de los trabajadores y las

económicas de la empresa coincidan (cultura empresarial).
• Considerar a las personas como factor estratégico y
determinante en el desarrollo de la empresa.

MRRHH_3_1
• Obtener una mayor motivación y eficiencia del personal,

integrándole en la organización mediante su desarrollo.
Función actual (fase estratégica)
A partir de la década de 1990 se refuerza la idea de la función de

Recursos Humanos como función estratégica y cómo las personas son
el principal recurso de las empresas en el desarrollo de la
organización, ligado al desarrollo individual y personal.
Las principales características son:
• Concepción y gestión del recurso humano como recurso a

utilizar.
• Diagnóstico de las debilidades y fortalezas de la
organización, así como de las amenazas y potencialidades
del entorno exterior.
• La persona es el factor principal y diferencial de las empresas
que determina su competitividad.
• La dirección de Recursos Humanos se descentraliza y parte
de sus funciones las delega en los directivos de línea que
dirigen a las personas, los cuales asumen la responsabilidad
de motivar, formar y seleccionar.
• El responsable de Recursos Humanos debe acercarse a la
cúspide de la pirámide organizacional y participar
activamente en la estrategia de la empresa.
• Tendencia a un estilo de dirección transparente: trabajo en
equipo, comunicación y participación.
39
MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN
Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y

verifícala en el documento de solución.
> 1. La teoría de sistemas considera que:
a) La empresa es un sistema compuesto por partes independientes.

b) El sistema es independiente de su entorno.
c) La organización es un sistema social cerrado, cuyos límites están
completamente definidos.
d) Ninguna respuesta es correcta.
> 2) Entre las ventajas de la estructura matricial destacan:
a) Los reducidos costes burocráticos de operación.

b) Los miembros tienden a motivarse más.
c) El doble flujo de autoridad nunca origina conflictos.
d) Todas las respuestas son correctas.
> 3) La estructura por departamentalización se puede dar de

varias formas:
a) Por función.
b) Por producto o servicio.
c) Por clientes.
> 4) Los servicios staff representan:
a) La autoridad de ideas.
b) La autoridad de decisión.
c) La autoridad de línea.
41
MRRHH_3_1
> 5) ¿Qué puede revelar el organigrama?
a) La división de funciones.
b) Las relaciones entre los puestos de la empresa.
c) La existencia de comités.
42 ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN
Comprueba la respuesta correcta.
> 1. La teoría de sistemas considera que:
a) La empresa es un sistema compuesto por partes independientes.

b) El sistema es independiente de su entorno.
c) La organización es un sistema social cerrado, cuyos límites están
completamente definidos.
> 2) Entre las ventajas de la estructura matricial destacan:
a) Los reducidos costes burocráticos de operación.

b) Los miembros tienden a motivarse más.
c) El doble flujo de autoridad nunca origina conflictos.
> 3) La estructura por departamentalización se puede dar de

varias formas:
a) Por función.
b) Por producto o servicio.
c) Por clientes.
> 4) Los servicios staff representan:
a) La autoridad de ideas.
b) La autoridad de decisión.
c) La autoridad de línea.
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MRRHH_3_1
> 5) ¿Qué puede revelar el organigrama?
a) La división de funciones.
b) Las relaciones entre los puestos de la empresa.
c) La existencia de comités.

MRRHH_3_1
>> EJEMPLO PRÁCTICO
> Organización de una Empresa de Software
INFORISA fue fundada en el año 1985, aunque comienza realmente

su implantación en el mercado español en 1990.
Su actividad consiste en la distribución de productos de software
(la patente es propiedad de una empresa americana), así como la
formación en el sistema a los usuarios del mismo y la prestación de
un soporte técnico adecuado.
El software comercializado es líder en el mercado mundial. El hándicap
es su alto coste, inasequible en muchos casos para pequeñas empresas
que, sin embargo, pueden acceder al mismo en su versión PC mucho
más económica, aunque con menos posibilidades de aplicación práctica.
El producto software es relativamente nuevo y poco conocido en el
mercado español. La competencia, con más años de implantación en el
mercado dispone de productos parecidos, más económicos, pero que no
reúnen las prestaciones del producto distribuido por INFORISA.
La empresa INFORISA dispone de una plantilla total de 300
trabajadores, de los cuales 10 son responsables de área; 70 son
administrativos, con distinta categoría y responsabilidad; 40 están
dedicados a desarrollos del sistema, preparación de programas de
demostración, etc.; 30 dedicados a impartir cursos de formación en el
sistema a los usuarios; 25 empleados en labores comerciales; 35
asignados al servicio técnico; 30 técnicos encargados de las consultas
on-line; 30 dedicados a instalaciones del sistema; 25 mecanógrafas y
5 secretarias.
Cuenta con una red comercial formada por 3 Delegaciones Provinciales
(Cataluña, Valencia y Sevilla), que reportan sus actividades semanalmente,
mediante informe, a la Central en Madrid.
En la actualidad, el cuadro directivo está formado por el Director
General, el Director Técnico, el Director de Marketing y, por último, el
Director Financiero.
El Director General aplica la política que cree conveniente sin recabar
opiniones de sus Directores, lo que impide un consenso y como
consecuencia una gestión ágil. Del Director Técnico dependen las áreas de
Preventas y Post-ventas; del Director de Marketing, los comerciales; y del
Director Financiero, las áreas de Administración y Gestión de Personal.
Se trata de optimizar al máximo las posibilidades de la empresa,
utilizando los recursos materiales y humanos de forma adecuada, para
45
MRRHH_3_1
así implantarse como líder en el mercado español que se encuentra

saturado de otros productos similares, que si bien son más económicos
en cuanto a coste inicial, resultan, a largo plazo, más gravosos por la
calidad de prestaciones y los problemas técnicos que presentan.
Por otra parte, y esto es muy importante, se trata de cambiar una
cultura de la Dirección y aplicar una serie de medidas, de forma que el
clima laboral fomente la creatividad y motivación de los trabajadores,
necesaria en este tipo de actividad en continuo desarrollo.
1. Diseño de la Organización
El requisito fundamental para poner en marcha la nueva forma de

organización de la empresa INFORISA es canalizar los puntos de vista
de la Dirección (especialmente la Dirección General), haciéndoles ver la
necesidad de crear una nueva estructura de empresa, que permita que
el éxito de la misma sea el resultado de la labor de un equipo directivo
y no del trabajo anárquico, difícilmente controlable y que,
generalmente, persigue unos objetivos individuales.
Es preciso revisar los fines y misiones de la empresa, reflexionar
sobre su razón de existir como tal y concretar los objetivos, a corto,
medio y largo plazo.
Para ello, es preciso conocer la realidad del entorno político,
económico y sociológico, posicionando a INFORISA en el mismo, y
descubriendo las oportunidades y amenazas que existen para cumplir
los objetivos.
Por otra parte, es preciso realizar un diagnóstico de la situación
interna, tanto cualitativo como cuantitativo, para determinar cuáles son
los puntos fuertes y débiles, y poner los medios adecuados en cada caso.
2. Definición de objetivos de la empresa, planes y programas

de actuación
• Objetivos
El objetivo principal de la empresa INFORISA es lograr una cuota

de mercado suficiente para posicionar el producto en el mercado
español. Por otra parte, se propone consolidar la estructura de
suministros, mediante acuerdos con casas suministradoras de
hardware, que permitan ofrecer a los usuarios de software una
solución completa y lo más económica posible.

MRRHH_3_1
En definitiva, se trata de optimizar la acción de marketing, adoptando

una actitud activa, llevando la iniciativa con agresividad, dando a
conocer el producto y sus aplicaciones prácticamente ilimitadas,
comparándolos con los productos ofrecidos por la competencia y
señalando de forma adecuada sus diferencias.
El otro objetivo consiste en la creación de una estructura funcional
suficiente y probadamente cualificada, que simplifique claramente
la complejidad inherente a la actividad, no sólo desde el punto de
vista de la comercialización del producto, sino desde el punto de
vista motivacional, técnico, administrativo, formativo, etc.
Un último objetivo sería el de aprovechar la posición en el mercado
actual, que por situar a INFORISA en una posición privilegiada
(comercialización de un producto líder en el mercado mundial),
permitiría comercializar otros productos complementarios en la
medida en que compartieran las mismas plataformas (informática
gráfica), o fueran dirigidos al mismo mercado (Administración
Pública, grandes corporaciones, etc.).
• Planes
A la par que se comercializa el producto software, y como medio

para demostrar sus aplicaciones prácticas, se pondrá en marcha
una estructura de ingeniería dedicada a la realización de
proyectos, que permitirá, por un lado, desarrollar aplicaciones
que podrán ser mostradas como ejemplo de la utilidad del
sistema, y por otro, vender estos desarrollos a los organismos y
empresas que así lo solicitarán, lo que redundaría en beneficio de
la cuenta de resultados.
Habrá también que poner especial atención en la estructura de la
gestión, poniendo al frente de ello a una persona suficientemente
formada debido al volumen de negocio previsto, así como a la
complejidad de la comercialización (elaboración de ofertas,
contratación, importaciones, cobros, control de mantenimiento,
relaciones con proveedores de hardware, etc.).
En lo que se refiere a la actividad comercial, habrá que adoptar
una actitud activa aumentando la presencia en los mercados
verticales estratégicos, así como en ferias, simposios, etc.
47
MRRHH_3_1
• Programas de estructuración
Consolidación de la estructura de ingeniería
Dado que la aplicación principal del software se refiere a todo lo

relacionado con las Obras Públicas y Servicios, se pondrá al
frente de este Departamento a un Técnico Superior Informático,
altamente cualificado, que contará con la ayuda de ingenieros
con probada experiencia en las distintas áreas (ICCP, Hidráulica,
Industrial, Geología y Geotecnia, Agronomía, etc.).
Su actividad consistirá en la presentación a concursos públicos
principalmente, participando en grandes proyectos relacionados
con la administración y desarrollo de nuevos programas,
partiendo de los disponibles y adecuándolos a las necesidades de
los usuarios existentes y potenciales.
Estructura de gestión
Se prevé la necesidad de crear la figura de Responsable de

Organización y Control, dependiente del Director Financiero, cuya
actividad comprenderá los siguientes cometidos:
- Control económico:
▪ Control mensual de la analítica, revisando cada referencia,

incluyendo ofertas y gastos de estructura.
▪ Control mensual de la cuenta de resultados (producción y
costes incurridos, pendientes de incurrir, etc.), tanto en
referencias de trabajo como en referencias de estructura,
que permitan tener una visión real de la situación del
negocio en lo que se refiere a márgenes de beneficio,
circulante, trabajo en curso, etc.
▪ Control de las desviaciones, respecto de los previstos en el
momento de la apertura de la referencia correspondiente.
▪ Control de gastos de personal (viajes, desplazamientos, etc.),
imputándolos a la referencia que corresponda en cada caso.
▪ Control de partes de trabajo (referencia, horas, etc.).

MRRHH_3_1
- Control de ofertas:
▪ Control sobre el ajuste de la oferta al presupuesto, si lo

hubiera.
▪ Comprobación de los datos del cliente.
▪ Control de la propuesta económica, poniendo especial
atención en que los precios han sido establecidos en
función de un determinado cambio de divisas (dólar) y que
éstos no pueden ser inferiores a la cantidad resultante de
prever un seguro de cambio a nueve meses, contados a
partir de la fecha de emisión de la oferta.
▪ Controlar, en los casos en que haya lugar, si se aplican los
descuentos previamente pactados.
▪ Control de los antecedentes como pagador (moroso o no),
si el cliente ya existiera, con el fin de estudiar un posible
incremento en la oferta por demora en el pago.
▪ Control del envío, junto con la oferta, de los documentos
correspondientes para ser cumplimentados por el cliente
en caso de aceptación (contrato, acuerdo de suministro de
licencias de software, cuestionario para instalación, etc.).
- Control de contratación:
▪ Controlar que el pedido por parte del cliente se realiza en

tiempo y forma. Si existiese alguna variación en los
precios, por exceder el plazo de validez de la oferta, o
cualquier otra causa, deberá comunicarlo al cliente para
efectuar las modificaciones.
▪ Controlar la apertura de la correspondiente referencia de
trabajo, en el momento de la recepción del pedido, así
como enviar carta de aceptación del mismo al cliente.
▪ Controlar que la entrega y/o instalación se realiza en el
plazo fijado en la oferta.
▪ Controlar que el curso de formación se realiza de la forma
y en el plazo establecidos.
▪ Controlar qué clientes tienen derecho a mantenimiento
gratuito y cuándo comienza su período de mantenimiento
voluntario, avisando mediante escrito de la expiración del
primero y la necesidad de contratar el segundo para tener
derecho a nuevas revisiones del sistema y on-line.
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MRRHH_3_1
- Control de facturación:
▪ Controlar que la facturación al cliente se realiza en los

plazos previstos en la oferta, de acuerdo con las
condiciones generales o particulares establecidas.
- Control de cobros:
▪ Controlar el estado de cobro de las facturas enviadas a los

clientes, comprobando que se realiza de la forma y en los
plazos previstos en la oferta.
Dirección de Recursos Humanos
En la nueva organización se hace imprescindible la creación de la

Dirección de Recursos Humanos por diferentes razones, entre
otras:
- Dado que el producto es único y desconocido en el mercado

español, el personal técnico formado, tanto para instalación
como para formación de usuarios y soporte postventa, es
también único en el mercado de trabajo. Cada contrato de un
nuevo trabajador de INFORISA, supone una inversión mínima
de 12.048 euros.
- Los trabajadores de INFORISA son especialmente codiciados
por las empresas de la competencia.
- Los conocimientos específicos de los técnicos formados por la
empresa abren un campo nuevo de expectativas en los
trabajadores, de forma que sus motivaciones son muchas y
variadas y, de alguna forma, deben ser satisfechas para
evitar emigración a otras empresas.
Estos motivos, aunque brevemente expuestos, plantean una

problemática especial que es necesario abordar con las siguientes
actuaciones:
- Estudiar con suficiente antelación las necesidades de plantilla.

- Reclutamiento y selección de trabajadores.
- Contratación.

MRRHH_3_1
- Información, orientación e instrucción.

- Formación, una vez detectadas las necesidades, así como
control de los resultados de la formación.
- Establecimiento de una política salarial adecuada.
- Promoción, proponiendo los métodos de promoción,
información y evaluación.
- Acción social.
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MRRHH_3_1
eficaz del capital
humano de la
empresa La Dirección de
Recursos Humanos
I. INTRODUCCIÓN
II. FUNCIONES EN LA GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
III. ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
IV. NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
V. PERFIL DEL RESPONSABLE

DE RECURSOS HUMANOS
Autoevaluación
Autoevaluación – Solución
Casos Prácticos
Casos Prácticos - Soluciones

TEMA 2. LA DIRECCIÓN DE RR HH
I INTRODUCCIÓN
1.1 Credibilidad de Recursos Humanos
La función de Recursos Humanos es, posiblemente, la más transversal
de todas las funciones de la empresa, o lo que es lo mismo, influye, o
debería influir, en todas las demás, apoyándolas o ayudándolas en la
consecución de sus objetivos y, en definitiva, contribuyendo a la
creación de valor a través de los resultados de la empresa.
Sin embargo, en muchas empresas esto no es así y la contribución de la

función de Recursos Humanos, difícil de medir en términos contables, es
muy reducida o, en el mejor de los casos, poco valorada por el resto de
la empresa.
Para apoyar esta afirmación, baste con decir que todavía hay muchas
empresas en las que el responsable de la función de Recursos Humanos
no está considerado como un directivo de primer nivel y en consecuencia
no forma parte del Comité de Dirección, por no mencionar otras en las
que la función de Recursos Humanos es un apéndice o forma parte de
otra función.
La génesis de esta disfunción suele estar ligada a una falta de

credibilidad de la función, más o menos reconocida y manifestada,
pero sí admitida “de facto” y, por ello, con las citadas consecuencias.
Es cierto que, con alguna frecuencia, la función tiene que enfrentarse a

situaciones difíciles generadas por otros y mantener puntos de vista
diferentes, pero no es menos cierto que si en estos casos se aportan
soluciones de valor, el reconocimiento no puede negarse y, sobre todo,
se gana credibilidad.
En la función de Recursos Humanos se genera credibilidad cuando:

• No se actúa con criterios a corto plazo, teniendo en
cuenta que en Recursos Humanos casi siempre los mejores
resultados se obtienen a medio y largo plazo.
• Se contribuye a crear compromiso en las personas de la
empresa, siendo el buen clima laboral fundamental para ello,
no basta medirlo sino que hay que generarlo.
• Se crean las condiciones para liberar el “talento” que
siempre hay en la empresa y después se es capaz de
retenerlo comprometido.
• Se desburocratizan las políticas y los procesos de la función.
55
MRRHH_3_1
• Se contribuye a crear la buena reputación interna y

externa de la empresa, para que sea una organización
deseada para trabajar.
• Se actúa con un verdadero espíritu de servicio para el
resto de la empresa y de las personas que la constituyen.
• Se conoce y comprende el negocio y se trabaja eficazmente
para él a través de las personas.
En resumen, la función de Recursos Humanos tiene que dotarse de los

niveles de credibilidad más elevados, dentro y fuera de la empresa,
para ocupar la posición que realmente merece en el seno de la misma.
1.2 Organización de Recursos Humanos

La configuración de la Dirección de Recursos Humanos puede variar
considerablemente en función del tamaño de la empresa y del
contenido que en cada una tenga asignado, pero siempre deberá contar
con unas unidades orgánicas que, en la configuración de la gestión de
Recursos Humanos, le son propias.
En la figura 1 se incluye un organigrama “ideal” que permite analizar

cuáles son estas unidades orgánicas cuyo contenido, en líneas
generales, se expone seguidamente.
DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Comité de
Gestión
Área de relaciones Área de Área de planificación

laborales y sociales racionalización y desarrollo de RR.HH.
Relaciones Prevención Organización Métodos y Planificación Formación

laborales laboral procedimientos
Fig. 1. Organigrama “ideal” de la Dirección de Recursos Humanos

MRRHH_3_1
Â Área de relaciones laborales y sociales
Su contenido guarda relación con las materias que se derivan del

contrato de trabajo y, por tanto, de la relación laboral que de él
surge. Desde las altas, bajas, traslados, cambios de puesto,
permutas, etc., hasta la aplicación del régimen disciplinario, pasando
por la clasificación profesional, retribución, pago de nóminas, etc.
Incluye, asimismo, las funciones derivadas de la relación con las

organizaciones empresariales, sindicales, comités de empresa,
secciones sindicales y, en general, con los representantes de los
trabajadores. Tiene una sección dedicada a la Prevención de
Riesgos Laborales.
Elabora los datos estadísticos y las ratios derivadas de los

mismos, pero referidas a las situaciones ya producidas, tales
como horas extraordinarias, absentismo, rotación, etc.
Â Área de racionalización
Bajo esta denominación o cualquier otra similar, quedan comprendidos

dos grupos de funciones que, aunque separadas, guardan estrecha
relación entre sí:
Organización
Hacen referencia a la plantilla, en cuanto al número en función de
las cargas de trabajo, disposición de los elementos materiales,
distribución de los cometidos y cargas de trabajo, etc.
Métodos y procedimientos
El establecimiento de métodos y procedimientos permite realizar el
trabajo de la manera más simple posible y en continua revisión
para: suprimir las actividades innecesarias; simplificar en función
del coste las que sean necesarias; y poner en cuestión aquellas
que, siendo necesarias, no guardan una adecuada proporción
entre el coste y la utilidad.
Las aplicaciones informáticas que se deriven de la implantación

de los procedimientos más adecuados, pueden estar en esta área
o en otra de la empresa ajena a la Dirección de RR HH.
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MRRHH_3_1
Â Área de planificación y desarrollo de Recursos Humanos
Comprende, igualmente, dos grupos de funciones que, aunque

íntimamente ligados entre sí, se refieren a dos momentos distintos
de un mismo fin:
Planificación
Hace referencia al medio y largo plazo, en cuanto a la disposición
de Recursos Humanos para atender las necesidades de desarrollo
de la empresa y las variaciones surgidas por causas vegetativas o
previstas por otras razones.
Este conjunto de funciones tiene que guardar perfecta armonía

con la planificación estratégica de la empresa y debe ser
configurada para obtener los mejores resultados económicos. La
planificación de Recursos Humanos ha de actuar como input y no
como output a la hora de fijar los programas y presupuestos.
Dentro del grupo funcional de la planificación, debe incluirse la

selección, adaptación, motivación y cultura empresarial.
La elaboración de ratios forma parte de sus funciones si bien, en

este caso, no se trata de relacionar situaciones ya producidas, sino
de prever situaciones futuras que contribuyan a la elaboración de
programas y presupuestos.
Formación
El segundo bloque funcional dentro del área es el que hace
referencia al desarrollo de los Recursos Humanos, principalmente,
a través de la formación.
Los planes de carreras, la formación específica, humana y

gerencial, junto con la constante y permanente evaluación
cierran el ciclo del área de Planificación y Desarrollo de
Recursos como uno de los contenidos más importantes de la
Dirección de Recursos Humanos en la empresa.
Â Comité de gestión
Este comité es un órgano colegiado de la Dirección de Recursos

Humanos que está integrado por el director y los responsables de
las áreas de Relaciones Laborales y Sociales, Racionalización y
Planificación y Desarrollo.

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El comité tiene, entre otras, como misiones principales:
• La formulación, desarrollo y control de la política de Recursos

Humanos.
• La elaboración final de la planificación de dichos recursos.
• El control de la gestión junto con la línea que ejecuta las

políticas ya desarrolladas, para corregir posibles desviaciones
y comprobar resultados.
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II FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Función básica
La función básica de Recursos Humanos es:
Establecer y mantener una eficaz y eficiente dirección de los

Recursos Humanos de la empresa, aportando y desarrollando
aquéllos (según criterios de calidad, cantidad, plazo y coste),
así como alcanzar unas relaciones efectivas con los mismos.
Por tanto, su objetivo básico es el de establecer una organización y

estructura firme para la consecución de los objetivos de la empresa, a
cuyo fin debe contratar un número suficiente de empleados cualificados
para satisfacer las necesidades de la organización. Asimismo, debe
mantener y desarrollar personal competente y potenciarlo para sintonizar
con el crecimiento de la empresa, y participar en todas las actividades que
tiendan a conseguir que el personal sea y se sienta satisfecho, cooperador
con el grupo y productivo.
Esto incluye actividades, métodos y medios para reclutar y seleccionar

personal, formarlo, integrarlo, promocionarlo o degradarlo, transferirlo o
suspenderlo y otras actividades que afectan a la motivación del personal
y al clima sano y estimulante de la estructura de la empresa.
Se destaca el hecho de que las verdaderas relaciones de personal

deben estar descentralizadas, o al menos, debe tenderse a ello,
entendiéndose que la Dirección de Recursos Humanos es el órgano
centralizado que asesora y ayuda a todas las demás direcciones y
estructuras de supervisión a hacer frente a sus responsabilidades en
todas las cuestiones de Recursos Humanos.
2.2 Deberes fundamentales
• Colaborar con la Dirección General en la formulación de políticas y

objetivos relativos al área de Recursos Humanos, así como fijar los
programas, medios y presupuestos correspondientes.
• Asesorar a las direcciones, ejecutivos y supervisores en todas

aquellas cuestiones que afecten a las relaciones entre empresa y
empleado, previendo la evolución de las situaciones tanto internas
como derivadas del entorno.

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• Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de Recursos

Humanos, así como las normas de procedimiento de régimen
interno o las de tipo legal, ante toda la estructura de la empresa.
• Coordinar y organizar los medios más convenientes para conseguir

su debida realización por los directivos y supervisores, y prestar
el servicio a dichos mandos, contribuyendo a que todos cuantos
dirigen el trabajo de otros sean mejores administradores de
Recursos Humanos.
• Controlar y supervisar la aplicación conveniente y matizada en cada

situación de las políticas, objetivos y programas trazados, mediante
adecuados indicadores o estándares de medida.
• Responsabilizarse directamente del trabajo de los empleados afectos

a la Dirección de Recursos Humanos, organizando los medios más
convenientes a los fines a alcanzar, manteniendo la autoridad
necesaria o delegándola y supervisando las tareas de aquéllos.
2.3 Descripción de las principales funciones
Â Reclutamiento y selección. Adaptación
• Proporcionar el número suficiente de empleados conveniente

a las necesidades de la empresa en cada momento para lo
que colaborará en la planificación de plantillas, junto con los
responsables departamentales.
• Formular los programas para coordinar los contactos con las

fuentes de reclutamiento.
• Dirigir el proceso de selección, entrevistas, pruebas psicotécnicas,

comprobación de referencias, etc.
• Recomendar a la organización la incorporación más idónea

para el puesto de trabajo previsto.
• Normalizar la formalización de los contratos correspondientes

y demás trámites administrativos y preparar una positiva
incorporación del empleado en su nuevo puesto, colaborando
con el mando inmediato en su definitivo ingreso.
61
MRRHH_3_1
• Colaborar en que el empleado se mantenga satisfecho,

eliminando las causas de rotación, verificando la adecuada
adscripción de los trabajadores a aquellos puestos para los que
se encuentran más capacitados o motivados, proponiendo o
coordinando los traslados o promociones oportunas.
• Orientar e intervenir en las separaciones, bajas o despidos de los

trabajadores, asesorando en los contactos personales para
conseguir evitar la baja (caso de baja por insatisfacción del
empleado), o bien para alcanzar la rescisión contractual (por causas
imputables a los empleados), con el mínimo perjuicio económico o
de pérdida de prestigio de la empresa. Controlar la realización de las
entrevistas de salida y determinar acciones preventivas.
Â Formación. Promoción
• Colaborar con la organización directiva y de supervisión en el

desarrollo y formación del personal, sensibilizándole de que es
una función cuya responsabilidad inmediata recae en ella.
• Recomendar planes de actuación y coordinar el desarrollo de cursos

de perfeccionamiento para todos los niveles, cambios organizativos
o traslados, rotación de funciones, participación en comités de
trabajo, ejecución de misiones o estudios especiales, etc., y
principalmente, transmitir la importancia de la acción individual
directa jefe-empleado (espíritu de equipo, confianza, etc.).
• Establecer un sistema de evaluación del desempeño, en

orden a conseguir una mayor rentabilidad de los Recursos
Humanos y a la preparación de planes de formación específicos.
De acuerdo con dicha evaluación, realizar el inventario de los
Recursos Humanos, en el que se determine el valor actual y
potencial del personal.
• Instruir a la estructura de mandos sobre cómo efectuar la

evaluación del desempeño, midiendo los resultados en la
consecución de objetivos antes fijados conjuntamente, y
conseguir una sensibilidad común de la importancia de esta
función, de su directa responsabilidad.
• Desarrollar sistemas de promoción interna, colaborando con

toda la estructura de mandos a fin de conocer las aptitudes,
motivaciones y valor potencial de los empleados (evaluación
del desempeño, análisis de potencial, planes de carrera y
sucesión, etc.).

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Â Administración de Recursos Humanos
• Colaborar con la estructura de mandos en el desarrollo de:

descripción de funciones, autoridad y responsabilidades; dirección
por objetivos y establecimiento de métodos de medición de los
resultados.
• Estudiar y recomendar la aplicación de los sistemas de evaluación

del desempeño por parte de los mandos, apreciando las
cualidades de los empleados para promociones, formación,
traslados, aumentos, despidos, etc.
• Analizar y valorar los puestos de trabajo (análisis de tareas y

descripción de puestos) de acuerdo con el manual elaborado,
y asignar niveles o grados.
• Recomendar y formular las políticas adecuadas y suministrar

los programas, conforme a los presupuestos aprobados, de
los sueldos y salarios del personal de la empresa, realizando
los estudios y encuestas de salarios pertinentes.
• Estudiar propuestas de aumentos, fijar retribuciones de

entrada, fijar bandas salariales según niveles, establecer los
importes de horas extras, colaborar en la implantación de
incentivos económicos, supervisar las nóminas, etc.
• Estudiar la implantación de incentivos distintos de los económicos

a corto plazo: participación, planes diferidos, elogio, etc.
• Administrar el archivo central de expedientes personales, ficheros,

etc. Confeccionar estadísticas y facilitar datos sobre plantillas,
rotación, absentismo, etc., para el análisis de las desviaciones y
tendencias y realizar el control de los programas y presupuestos.
• Dirigir y supervisar los trámites administrativos con gestorías,

mutualidades, compañías aseguradoras, etc.
Â Prevención de Riesgos Laborales
• Colaborar y recomendar la realización de los reconocimientos

médicos de ingreso y periódicos; asistencia a accidentados,
botiquines; programas de Higiene Industrial; prevención de
enfermedades profesionales; estudios sobre fatiga, monotonía;
participar en el Comité de Seguridad y Salud y formular
programas para conseguir la máxima seguridad (equipos de
protección individual, medios contra incendios, etc.).
63
MRRHH_3_1
• Recomendar programas para el servicio de vigilancia de los

centros de trabajo; asignación de taquillas; utilización de
vestuarios; condiciones ambientales, etc.
• Mapas de riesgos, ergonomía.
Â Psicología social
• Desarrollar, en el ámbito total de la organización, la comprensión

y aplicación de sistemas de dirección participativa.
• Estudiar, programar, recomendar y aplicar aquellas actividades

que afecten a la moral o bienestar de los trabajadores, con el fin
de conseguir un clima sano y estimulante de la estructura y la
satisfacción del empleado (trato adecuado, oportunidades de
promoción, satisfacción de motivaciones, autorrealización, seguridad,
etc.).
• Estudiar y recomendar políticas, aplicar las más convenientes

para mejorar aptitudes y opiniones con respecto a la empresa
y combatir la frustración.
• Valorar e interpretar los deseos legítimos del personal, con el fin

de alcanzar la armonía y la coincidencia o ajuste de los intereses
de los trabajadores a los objetivos de la empresa.
• Estimular la confianza.
• Crear un clima favorable a las comunicaciones ascendentes y

descendentes, que tiendan a conseguir un entendimiento
mutuo de los intereses de la empresa y de los trabajadores,
así como coordinar la interpretación y aplicación uniforme de
las normas.
• Informar de aquellas noticias de interés para conseguir la

integración de los trabajadores: notas internas, informes,
publicaciones, tablón de anuncios, buzón de sugerencias, etc.
Â Relaciones laborales
• Prever, resolver o ayudar en la resolución de situaciones

conflictivas de los trabajadores (individuales o colectivas),
solucionar quejas y eliminar las situaciones que dan lugar a
dichas reclamaciones o descontentos, asesorando a todos los
departamentos de la empresa a fin de desarrollar buenas
relaciones laborales.

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• Interpretar, asesorar, aplicar y comprobar que se cumplen las

disposiciones legales, las normas de convenio, etc.
• Intervenir directamente en la elaboración de las normas de

régimen interno (reglamentos), manual de acogida, etc.
• Participar en todas las actividades colectivas de negociación.
• Fomentar excelentes relaciones y contactos con órganos

laborales (Inspección de Trabajo, Seguridad Social, etc.) y
sindicales; intervenir en reclamaciones ante sindicatos, Juzgados
de lo Social, y realizar trámites diversos ante otros organismos
de la Administración.
• Intervenir y colaborar con los fines de las instituciones

sociales de la empresa (comités), fomentando la existencia
de unas buenas relaciones entre empresa y empleados.
• Mantener un espíritu de sana disciplina y orden interno,

homogeneizando normas y criterios de aplicación de sanciones u
otros estímulos negativos a los infractores.
Â Servicios sociales. Beneficios marginales
• Estudiar, proponer, programar y participar en todo tipo de

actividades, prestaciones, servicios de carácter social, de
comodidad, de ayuda o de perfeccionamiento del trabajador:
comedores, música ambiental, prendas de trabajo, créditos,
becas, seguros, política de jubilación, asistencia sanitaria, etc.
Colaborar en su administración y canalizar las propuestas.
• Establecer un programa de asistencia social, para el consejo y

ayuda de los trabajadores en la resolución de cualquier tipo de
situación conflictiva (social, económica, problemas extralaborales,
etc.).
65
MRRHH_3_1
III ORGANIZACIÓN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO

DE RECURSOS HUMANOS
Con arreglo a la posición del Departamento de Recursos Humanos en

la empresa, el grado de implantación y desarrollo de sus políticas y el
contenido y valor de las funciones que dicho departamento lleva a
cabo, se puede conceptualizar la organización del área de Recursos
Humanos desde tres enfoques:
Î Enfoque funcional o administrativo

Î Enfoque organizativo
Î Enfoque estratégico
Estos tres enfoques no son excluyentes entre sí, sino que representan
una evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los
departamentos de Recursos Humanos, y según la diferente orientación
que dichos departamentos tengan hacia cada uno de estos enfoques,
los demás tendrán una mayor o menor importancia.
En este punto, conviene destacar que el enfoque estratégico es el

más importante, dado que concibe la gestión de la función de
Recursos Humanos como aquella capaz de aportar valor añadido a la
organización.
En principio, el Departamento de Recursos Humanos dispone de un

catálogo de funciones, internas o externas, una cantidad de recursos
asignados para la realización de las mismas y tres enfoques organizativos.
En su origen, los departamentos de Recursos Humanos fueron concebidos

como aquellos departamentos que tenían que gestionar las nóminas
de los trabajadores, contratos de trabajo, etc., pero no adoptaban un
papel estratégico en la empresa.
Con el transcurso del tiempo, los responsables de Recursos Humanos se

han ido posicionando en la empresa, fruto de un natural proceso de
evolución, pasando de realizar muchas funciones internas con muchos
recursos, desde un enfoque funcional, a realizar funciones, ya sean
internas o externas, con pocos recursos y desde un enfoque estratégico.
De esta forma, el peso del protagonismo en el enfoque funcional o

administrativo ha ido cediendo terreno hacia el de un enfoque
estratégico.

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3.1 Enfoque funcional o administrativo
La función de Recursos Humanos ha evolucionado desde funciones

disciplinarias y normativas, pasando por una etapa con funciones más
técnicas, hasta priorizar las políticas de desarrollo del personal.
En este enfoque, el Departamento de Recursos Humanos se configura

como un área que aglutina una serie de funciones que han ido
evolucionando a lo largo del tiempo.
En este sentido, en sus inicios, los departamentos de Recursos

Humanos tenían una orientación burocrática, dedicada en mayor
medida a controlar el cumplimiento de las normas establecidas por
parte del trabajador.
Con posterioridad, la orientación de los departamentos de Recursos

Humanos pasó a ser de tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones
relacionadas con la negociación de las condiciones de trabajo y la
negociación colectiva.
Actualmente, el Departamento de Recursos Humanos se orienta a las

funciones que ayudan a integrar a las personas en la organización, no
como el recurso más importante, sino como la razón de ser de la misma.
3.2 Enfoque organizativo
Lo que importa en este enfoque es cómo presta sus servicios el

Departamento de Recursos Humanos a la organización. Las funciones
siguen agrupadas pero dependiendo de algunas áreas operativas de
la empresa.
Es un paso más en la evolución para conseguir apuntalar los cimientos de

la visión estratégica. El Departamento de Recursos Humanos intenta dar
una respuesta de calidad haciendo participar al resto de los
departamentos de la organización, conciliando las necesidades de los
diferentes departamentos con los objetivos de la organización.
Los instrumentos, herramientas y programas para el desarrollo de los

Recursos Humanos son compartidos en la organización, aunque bajo
el liderazgo del Departamento de Recursos Humanos.
El resto de los departamentos de la organización participan en la definición

y aplicación de las herramientas de gestión de Recursos Humanos. El
Departamento de Recursos Humanos coordina su desarrollo y evalúa los
resultados obtenidos por el resto.
67
MRRHH_3_1
3.3 Enfoque estratégico
De cara al futuro, la misión de Recursos Humanos se concibe como

una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la
Dirección de la empresa.
Una consecuencia del enfoque estratégico de Recursos Humanos es la

descentralización de muchas de las funciones que hasta ahora abarcaba,
a fin de priorizar las funciones estratégicas.
De esta forma, el responsable de Recursos Humanos se convierte en el

animador indiscutible de las estrategias de la organización, implementando
nuevas herramientas donde el mensaje es claro: “abandono de las
funciones operativas y protagonismo del capital humano de la empresa,
enseñando a aprender a la propia organización”.
El papel de los Recursos Humanos se orienta al de un consultor

insertado en una organización que aprende, que innova y que no
olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende la existencia
de la misma.
Es necesario contar con verdaderos estrategas en Recursos Humanos,

a la vez que multidisciplinares, es decir, formados en el trabajo
cotidiano de las distintas áreas de la empresa y dotados de visión
estratégica, profesionalidad, energía, capacidad de liderazgo y con
capacidad para generar entusiasmo en la organización.
La gestión de los Recursos Humanos debe evolucionar desde la clásica

visión de dirección de personal, donde el potencial humano es un coste a
reducir, hacia la moderna dirección de Recursos Humanos, donde los
empleados son recursos de alto valor, que hay que desarrollar.

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IV NUEVAS VÍAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La empresa actual debe caracterizarse por disponer de personal que

establezca planes estratégicos en un entorno donde el cambio sea la
norma y no la excepción. Para ello las organizaciones deben contar
con unos objetivos bien definidos, un desarrollo de políticas y con los
recursos necesarios para conseguir dichos objetivos.
En el XIII Congreso de la Asociación Europea de Dirección de Personal se

llegó a la conclusión de que las nuevas vías en la gestión de los
Recursos humanos de la empresa son:
Î La gestión de la calidad y las nuevas tecnologías

Î La implantación de nuevas formas organizativas y sistemas
de dirección
Î El establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
4.1 Gestión de la calidad y nuevas tecnologías
La empresa del futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus

productos y servicios, dado que sin innovación y sin calidad será muy
difícil que pueda mantener los niveles de competitividad que van a
exigir los nuevos mercados.
Los obstáculos a superar en los próximos años, se centran en los

problemas que plantea la asimilación de los cambios tecnológicos,
debido, en gran medida, a la complejidad y sofisticación de los mismos.
Por ello, para afrontar el desarrollo de los años venideros, se aboga

por la formación, la planificación, el control y la gestión de los propios
Recursos Humanos.
4.2 Implantación de nuevas formas organizativas y sistemas

de dirección
Â Organización participativa
La delegación, el reparto de las responsabilidades y las iniciativas de

todas y cada una de las personas integrantes de la empresa, son las
bases en las que se fundamenta la organización participativa.
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El nuevo estilo de dirección de Recursos Humanos que se requerirá

en las empresas deberá hacer partícipe, por excelencia, a todas las
personas trabajadoras de las decisiones que se tomen en la
organización. El directivo tiene que fomentar el trabajo en equipo y
proporcionar un buen desarrollo personal a sus trabajadores.
Se observa que el papel del futuro directivo de Recursos

Humanos es de consulta hacia sus empleados, involucrándoles de
esta forma en el proyecto de empresa. Como consecuencia de
ello puede deducirse que el nuevo modelo de dirección se basará
en la mejora de la calidad del factor humano de la empresa.
Organización Clásica Organización Participativa
Objetivos cualitativos con finalidad económica Objetivos estratégicos

Dirección de/y por cantidad Dirección de/y por calidad
Directivos decisores Directivos animadores
Control de calidad al finalizar el proceso Control de calidad participativo en todas las fases
La organización por encima del trabajador El trabajador por encima de la organización
Futuro incierto Futuro planificado y optimista, gracias a las
potencialidades de los trabajadores
Fig. 2. Características de la empresa clásica y la empresa participativa
Â Descentralización de Recursos Humanos
Una de las características básicas de la organización participativa es

la descentralización, que favorece que la unidad central asesore,
complemente y apoye a las unidades periféricas, que son las
operativas, beneficiándose de su actividad.
Con arreglo a fijar un plan para hacer efectiva esta descentralización,

se deben establecer una serie de etapas para la puesta en marcha
de cada una de las acciones de ese plan:
• Diseñar un plan de formación para todos los implicados

en el proceso de descentralización: directivos, mandos y
trabajadores.
• Programar un calendario de actividades en el tiempo, a
corto y medio plazo.

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• Implicar a los responsables de las áreas receptoras en la

programación y planificación de las actividades de descentralización.
• Realizar pruebas piloto y evaluarlas antes de decidir la
implantación definitiva.
En todo caso, el proceso de descentralización debe implantarse con

arreglo a las siguientes premisas:
• Debe ser un proceso gradual.

• Tener la organización (clientes internos) preparada para recibir
la descentralización de la gestión de los recursos humanos.
• Tener preparada la organización interna del Departamento
de Recursos Humanos.
• Preparar el plan con pequeños avances graduales y
consolidar el proceso de descentralización paso a paso.
• Desarrollar el soporte formativo necesario, tanto para los
receptores de las actividades descentralizadas, como para los
propios empleados del Departamento de Recursos Humanos.
• Implicar a toda la línea jerárquica.
• Diseñar el Plan de Comunicación Interna apropiado.
• Conseguir que sea un objetivo del área receptora y no sólo
del Departamento de Recursos Humanos.
Â Externalización de funciones de Recursos Humanos

Se produce la necesidad de subcontratar y externalizar parte de los
servicios y funciones de los departamentos de Recursos Humanos a
consultorías u otras organizaciones especializadas, que se encargarán
de efectuar aquellos trabajos cuya realización en el seno de la
empresa sería poco rentable.
Dentro de las tareas de Recursos Humanos que pueden

externalizarse con éxito, destacan las cuestiones referentes a:
• Comunicaciones
• Compensación
• Sistemas de información para Recursos Humanos
• Gestión internacional/expatriados
• Desarrollo de la organización
• Gestión de la seguridad y el riesgo
• Formación
71
MRRHH_3_1
4.3 Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales
En las últimas décadas se observa cómo las relaciones laborales se han

ido modificando paulatinamente, principalmente, respecto a tres
ámbitos:
• Duración de la jornada laboral, con una tendencia clara a la

reducción de la jornada efectiva de trabajo, con la contrapartida
de un incremento de productividad global de la empresa.
• Relaciones contractuales, mediante el fomento de la subcontratación

en aquellas actividades que no realiza la propia empresa porque no
le resultan rentables.
• Sistemática de trabajo, con la introducción de las nuevas

tecnologías de la información, y nuevos conceptos laborales
como el teletrabajo, la jornada flexible, etc.
Estos cambios están configurando un nuevo modelo de relaciones

laborales, en el que el responsable de Recursos Humanos desempeña
una posición estratégica.

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V PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
Actualmente, el capital humano en las empresas es la clave del éxito

y constituye un elemento cada vez más importante en la consecución
de los objetivos empresariales. La permanencia y supervivencia de
las empresas en el mercado y su competitividad depende en gran
medida de la gestión que se haga de las personas, y es en concreto el
Departamento de Recursos Humanos el que debe ser capaz de
asegurar que el capital humano de la empresa es el necesario para
alcanzar los objetivos de negocio.
En este sentido, los departamentos de Recursos Humanos han

evolucionado mucho en los últimos años, pasando de ser departamentos
de mera administración de personal y cumplimiento de la legislación
laboral, a ser departamentos encargados de la creación de valor y de la
gestión de un recurso estratégico.
Los integrantes de un Departamento de Recursos Humanos tienen

que ser profesionales capaces de desarrollar y conducir la gestión de
Recursos Humanos de las organizaciones para enfrentar con éxito la
competitividad creciente del mundo de los negocios.
La aportación de valor de la función de Recursos Humanos se desarrolla

a través de cuatro facetas diferenciadas:
• Tiene que desempeñar un papel administrativo con criterios

de calidad y eficiencia.
• Debe conciliar los objetivos del negocio con las necesidades
de los trabajadores.
• Debe colaborar en el diseño de las líneas maestras del negocio.
• Debe gestionar y liderar los principales procesos de cambio.
En consecuencia, los profesionales que presten servicios en un departamento

de Recursos Humanos deben tener una serie de conocimientos:
• Estar familiarizados con las áreas clave de la gestión empresarial:

las finanzas, el control de gestión, el marketing y, muy especialmente,
la estrategia.
• Tener una buena formación en técnicas de Recursos Humanos,
como selección, desarrollo, gestión de carreras profesionales,
retribución, evaluación del desempeño y formación, y estar al día
en avances tales como la gestión del conocimiento, la gestión por
competencias o las nuevas formas de trabajo.
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• Conocer los procesos psicológicos y sociológicos básicos de la

asimilación del cambio y los estilos de liderazgo y participación
de la organización para ser capaces de influir en los mismos.
• Tener sólidos conocimientos de técnicas de comunicación interna.
• Estar bien formados en legislación laboral y negociación colectiva.
• Finalmente, es indispensable optimizar la administración de
Recursos Humanos y para ello es necesaria una adecuada
explotación de las tecnologías de la información, siendo necesario
que los profesionales de esta área tengan buenos conocimientos
de tecnologías.
En resumen, la preparación del profesional de Recursos Humanos debe

ser amplia, para poder entender adecuadamente las distintas áreas de la
empresa y aportar valor a las mismas, y profunda, en cuanto a técnicas
de gestión de Recursos Humanos, para poder manejar y gestionar el
capital humano con éxito, generando una ventaja competitiva.
Pero además de los conocimientos, el responsable de Recursos

Humanos debe guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana
interacción personal y también tener capacidad de adaptarse a las
situaciones.
Una lista parcial de atributos útiles de un responsable de Recursos

Humanos incluye su disposición para asumir la responsabilidad en el
logro, la capacidad para ser perceptivo y empático, para ser objetivo,
para determinar la prioridad adecuada de los deberes y actividades, y
la capacidad para comunicarse con los demás.
Â Disposición para asumir responsabilidad
El responsable de Recursos Humanos se expone a presiones de los

grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas
otras fuentes. La mayoría encuentra también que su función
implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos,
para poder cumplirla con eficacia.
Los responsables de Recursos Humanos que toman muy en serio

su función, por lo general, descubren que su trabajo les exige
más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de
liderazgo, siendo necesario que desee asumir esa responsabilidad.

MRRHH_3_1
Â Capacidad para ser perceptivo
La percepción supone la capacidad para observar o descubrir las

realidades del ambiente propio. Los responsables de Recursos Humanos
deben conocer los objetivos y metas de toda la organización para
poder trabajar en pro de su logro.
Necesita ser perceptivo o empático con respecto a los empleados para

poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la
atención que merecen. Debe ser también perceptivo introspectivamente
(hacia sí mismo), para que pueda conocer sus propios aciertos,
debilidades y metas y considerarlos de la forma adecuada.
Â Capacidad para ser objetivo
La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de

manera racional, impersonal e imparcialmente.
La objetividad es una extensión de la percepción. Donde la percepción

crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras
realidades, la objetividad ayuda a minimizar los factores emocionales
y personales que pudieran oscurecer la percepción de la realidad.
La objetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones

analítica.
Â Capacidad para establecer las prioridades adecuadas
Debe ser capaz de ver qué es importante y qué no lo es. Cuando

es necesario decidir, debe saber qué alternativas son dignas de
consideración y cuáles no.
El trabajo del responsable de Recursos Humanos está enfocado

hacia las prioridades, presta atención a las áreas más importantes y
críticas, y no se deja distraer por los problemas superficiales.
Â Capacidad para comunicar
La capacidad para transmitir y recibir información de forma útil

suele darse por descontado. Sin embargo, si el responsable de
Recursos Humanos puede cumplir eficazmente algunas de las
metas ya mencionadas, ganará más terreno todavía si envía y
recibe mensajes con toda claridad.
75
MRRHH_3_1
Los buenos comunicadores suelen encontrar más fáciles todas las

responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente
conducir), porque se pueden relacionar con los demás fácilmente
y pueden utilizar mejor los datos disponibles.

MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) ¿Cuándo se genera credibilidad en la función de RR HH?:
a) Cuando se conoce y comprende el negocio.

b) Cuando se burocratizan las políticas y los procesos de la función.
c) Cuando se actúa con criterios a corto plazo.
d) Las respuestas a) y c) son correctas.
> 2) ¿Cuáles son los deberes fundamentales de la función de

Recursos Humanos?:
a) Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de la

empresa, así como las normas de procedimiento de las distintas
áreas de la empresa.
b) Responsabilizarse directamente del trabajo de todos los empleados.
c) Asesorar a la Dirección de la empresa en aquellas cuestiones
que afecten a las relaciones entre empresa y empleados.
d) Fijar los presupuestos y negociar con los sindicatos.
> 3) Las funciones de Reclutamiento y Selección implican:
a) Dirigir el proceso de selección y tomar la decisión final sobre la

incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.
b) Liderar el análisis de tareas y la descripción de puestos de
trabajo.
c) Fijar retribuciones de entrada.
77
MRRHH_3_1
> 4) Las funciones de Formación y Promoción implican:
a) Establecer un sistema de evaluación del desempeño.

b) Desarrollar la comprensión y aplicación de sistemas de dirección
participativa.
c) Realizar el inventario de recursos humanos.
> 5) Entre los atributos de un profesional de Recursos Humanos, es

conveniente considerar los siguientes:
a) Ser perceptivo introspectivamente.

b) Capacidad para priorizar lo urgente sobre lo importante.
c) Capacidad de considerar los problemas de manera personal.
d) Disposición para delegar la responsabilidad.
78 ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL ÁREA DE ECURSOS HUMANOS

MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN
> 1) ¿Cuándo se genera credibilidad en la función de RR HH?:
a) Cuando se conoce y comprende el negocio.

b) Cuando se burocratizan las políticas y los procesos de la función.
c) Cuando se actúa con criterios a corto plazo.
> 2) ¿Cuáles son los deberes fundamentales de la función de

Recursos Humanos?:
a) Interpretar adecuadamente los objetivos y políticas de la

empresa, así como las normas de procedimiento de las distintas
áreas de la empresa.
b) Responsabilizarse directamente del trabajo de todos los
empleados.
c) Asesorar a la Dirección de la empresa en aquellas cuestiones
que afecten a las relaciones entre empresa y empleados.
d) Fijar los presupuestos y negociar con los sindicatos.
> 3) Las funciones de Reclutamiento y Selección implican:
a) Dirigir el proceso de selección y tomar la decisión final sobre la

incorporación más idónea para el puesto de trabajo previsto.
b) Liderar el análisis de tareas y la descripción de puestos de
trabajo.
c) Fijar retribuciones de entrada.
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MRRHH_3_1
> 4) Las funciones de Formación y Promoción implican:
a) Establecer un sistema de evaluación del desempeño.

b) Desarrollar la comprensión y aplicación de sistemas de dirección
participativa.
c) Realizar el inventario de recursos humanos.
> 5) Entre los atributos de un profesional de Recursos Humanos, es

conveniente considerar los siguientes:
a) Ser perceptivo introspectivamente.

b) Capacidad para priorizar lo urgente sobre lo importante.
c) Capacidad de considerar los problemas de manera personal.
d) Disposición para delegar la responsabilidad.

MRRHH_3_1
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>> EJEMPLO PRÁCTICO 1
> Organización de la Dirección de Recursos Humanos en un hospital
Este estudio se realiza en un hospital perteneciente a la red de la

Sanidad Pública, con dependencia de la Dirección Territorial en
Madrid, cuya finalidad es prestar servicios a la sociedad, mediante la
asistencia sanitaria especializada. En el área de hospitalización cuenta
con 1.800 camas, más el área de consultas externas y servicios
centrales, y dispone de los recursos humanos y económicos detallados a
continuación:
Plantilla del hospital
Equipo de Dirección ............................................................ 16

Personal facultativo ............................................................716
Enfermeras/os, Técnicos y Auxiliares de Enfermería .............. 3.271
Grupos: Técnico, Gestión, Administrativo y Auxiliar
de la función administrativa ................................................. 517
Funcionarios del INSS .......................................................... 34
Servicios Especiales............................................................. 33
Personal de oficio ...............................................................179
Celadores ..........................................................................374
Pinches, costureras, etc. .....................................................284
Total Plantilla .................................................................. 5.424
El gasto anual del hospital es de 111.753.010 euros, distribuidos

como se indica a continuación:
Gasto anual
Cap. I. Personal ..................................................78.313.253 euros

Cap. II. Gastos de bienes corrientes y servicios ......30.120.481 euros
Cap. III. Amortizaciones .......................................... 644.578 euros
Cap. IV. Inversiones reales ................................... 2.674.698 euros
81
MRRHH_3_1
82
En la actualidad no existe el área de Dirección de Recursos Humanos

en el hospital. Con buena voluntad, se trata de paliar el problema con
el Servicio de Política de Personal, cuya misión consiste en negociar
con los sindicatos y tratar de resolver cualquier problema que se
presente en materia de personal.
Por otra parte, está el Servicio de Personal, estructurado en grupos

de Nóminas, Contrataciones, Asuntos Jurídicos y Asuntos Generales.
Ante el vacío de un responsable único en materia de personal, se

trasluce la falta de motivación, formación, promoción, etc. entre los
trabajadores en general, existiendo un clima laboral de apatía, por lo
que se cree necesario y urgente unificar criterios y establecer una
política en materia de personal adecuada a la reforma sanitaria que
se trata de llevar a efecto.
Para lograr una mayor comprensión del cuadro directivo existente, se

adjunta el organigrama actual de la Dirección (figura 1), haciendo
constar que de la Dirección Médica y de Enfermería dependen cuatro
Subdirecciones, una para el Área Económica, que abarca los Servicios
de Contabilidad, Personal y Cargos, y otra para el Área de Servicios
Generales, comprendiendo los Servicios de Suministros y Asuntos
Generales:
DIRECTOR
GERENTE
CONTROL
ADMISIÓN DE
GESTIÓN
ATENCIÓN
AL ESTADÍSTICA
PACIENTE
POLÍTICA
INFORMÁTICA DE
PERSONAL
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE

MÉDICO DE GESTIÓN Y
ENFERMERÍA SERV. GENERALES
Fig.1. Organigrama actual de Dirección

MRRHH_3_1
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Las tres Direcciones más el Jefe de Servicio de Política de Personal,

dependen jerárquica y funcionalmente del gerente, máxima autoridad
hasta ahora en el hospital. Es necesario apuntar que el gerente aplica
la política que cree conveniente en cada momento, por lo que no
existe un consenso entre las Direcciones y, como consecuencia, la
gestión no es ágil. Por otra parte, al no estar definidas las funciones
de cada área directiva, suelen crearse interferencias en las competencias.
Con el siguiente estudio se tratarán de optimizar al máximo las

posibilidades del hospital, utilizando los recursos materiales y
humanos de forma adecuada para obtener resultados óptimos con el
menor coste posible.
1. Diseño de la estructura orgánica de la Dirección de RR HH
La Dirección de RR HH se encontrará situada en el primer nivel jerárquico

del hospital, dependiendo del Director Gerente y formando parte del
Comité de Dirección, por lo que participará en la determinación de las
estrategias y objetivos generales del hospital (figura 2).
DIRECTOR
GERENTE
CONTROL
ADMISIÓN DE
GESTIÓN
ATENCIÓN
AL ESTADÍSTICA
PACIENTE
INFORMÁTICA
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DE DIRECTOR

MÉDICO DE GESTIÓN Y DE
ENFERMERÍA SERV. GENERALES RECURSOS HUMANOS
Fig.2. Nuevo organigrama de Dirección
Por otro lado, la Dirección de RR HH planifica, dirige, organiza y controla

las actividades del personal, será el órgano responsable de asegurar el
cumplimiento de criterios y directrices del hospital, es decir, de hacer que
se consigan los objetivos generales mediante políticas específicas de
personal. Para ello, será necesario crear un buen clima laboral y disponer
de una planificación de plantillas acorde con las necesidades del mismo.
83
MRRHH_3_1
84
La Dirección de RR HH y las tres Direcciones restantes, trabajarán

conjuntamente en los tres niveles de actuación existentes, a saber:
• Nivel estratégico para el futuro, a largo plazo.

• Nivel táctico, con medidas a medio plazo.
• Nivel operativo, es decir, cómo se implantan medidas a corto plazo.
En términos generales, la política de Recursos Humanos abarcará

objetivos a conseguir por el hospital a medio y largo plazo, que se
manifestarán por la Dirección de Recursos Humanos en objetivos a
corto plazo, pero siempre en coherencia con los objetivos generales
marcados.
En la figura 3 se presenta el organigrama funcional propuesto de la

Dirección de Recursos Humanos.
DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
PLANIFICACIÓN RELACIONES ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS LABORALES DE PERSONAL
Plantilla Legislación laboral Nóminas

Planificación Normativa vigente Seguridad social
Valoración Contratos de trabajo Absentismo
Formación Acción social Costes
Selección Salud laboral Etc.
Etc. Negociación sociolaboral
Asesoría jurídica
Etc.
Fig.3. Organigrama funcional de la nueva Dirección de RR HH
Como se indica en el organigrama, de la Dirección de Recursos Humanos

dependerán las secciones específicas de:
• Planificación de Recursos Humanos.

• Relaciones Laborales.
• Administración de Personal.

MRRHH_3_1
85
Área de Planificación de Recursos Humanos
Existen dos funciones íntimamente relacionadas: por una parte

se planifican a largo plazo los Recursos Humanos en función de
los objetivos marcados; por otro lado, en base a esta
planificación, se diseña y realiza la formación adecuada,
promoción de personal, valoración de puestos de trabajo y
selección de personal.
Área de Relaciones Laborales
Esta sección tiene como misión primordial las relaciones con los
representantes de los trabajadores. La persona responsable de
ella debe poseer conocimientos jurídicos, para poder asesorar en
materia jurídico-laboral a los trabajadores, instruir expedientes,
interpretar sentencias, defender los intereses del hospital ante
otros organismos y, en definitiva, aplicar la normativa vigente en
materia de personal.
Asimismo, elaborará y desarrollará la política de acción social en

el hospital, mediante la distribución de los fondos sociales
asignados, instalación de comedor de empresa, etc.
Por estar constituido el Comité de Seguridad y Salud Laboral en

el hospital, esta sección realizará los trabajos administrativos
propios, citaciones, actas, etc., siendo el responsable de
relaciones laborales uno de los miembros del citado Comité en
representación del hospital.
Área de Administración de Personal
Esta sección tendrá como misión la administración de personal

como tal, dividiéndose en varios grupos:
• Confección de nóminas.
• Control y elaboración de cuotas de Seguridad Social.
• Conciliación de IRPF.
• Contratos de trabajo eventuales, interinidades, etc.
• Control de asistencia, altas, bajas, excedencias, etc.
• Préstamos, anticipos, becas, guarderías, etc.
85
MRRHH_3_1
86
Las tres secciones indicadas conforman la estructura orgánica de la

Dirección de Recursos Humanos. Estarán coordinadas entre sí a través
del Comité de Recursos Humanos, órgano colegiado formado por el
Director de Recursos Humanos y los responsables de las tres Áreas. Se
reunirá semanalmente para desarrollar, controlar y formular la política
de Recursos Humanos. La presidencia del Comité recaerá en el Director
de Recursos Humanos.
El procedimiento a seguir para la implantación de la normativa

interna en materia de personal será el siguiente: a instancia del
Director de RR HH, o de cualquier miembro del Comité, se hace la
propuesta, se analiza y se discute entre ellos; una vez aprobada, se
somete a la consideración del Comité de Dirección, que analizará la
conveniencia de su aplicación y si es congruente con la política
general del hospital.
Si la propuesta es aceptada por el Comité de Dirección, el Director de

Recursos Humanos informará a los responsables de las Secciones y a
los representantes de los trabajadores y se negociará con ellos. Si se
llega a un acuerdo, se editará una circular de la Dirección de Recursos
Humanos, informando a todos los trabajadores sobre la implantación
de la nueva normativa e importancia de la misma.
2. Objetivos de la Dirección de RR HH a corto plazo
Una vez diseñada a grandes rasgos la estructura orgánica de la

Dirección de Recursos Humanos, así como sus funciones, se pasa al
nivel operativo, tratando de exponer lo más brevemente posible sus
objetivos a corto plazo. Entre otros se reseñan los siguientes:
• Control y planificación de los Recursos Humanos.

• Reclutamiento y selección para los puestos de libre designación.
• Promoción y formación del personal.
• Valoración de puestos de trabajo.
Control y planificación de los Recursos Humanos:

Infraestructura informática
Para conocer con exactitud el potencial humano del hospital con

las características particulares de cada uno, será necesario ampliar
la estructura del Servicio de Informática. Actualmente, están
instalados dos ordenadores centrales y veinte pantallas (terminales)
distribuidas por los distintos servicios del hospital.

MRRHH_3_1
87
En el actual Servicio de Personal existen terminales donde se

introducen los datos para la confección de nóminas en Informática.
Al no estar totalmente informatizado el proceso, se siguen utilizando
los procedimientos clásicos de fichas manuales, pudiendo ser
causa de errores involuntarios, debido al número tan elevado de
trabajadores.
Para gestionar lo mejor posible los Recursos Humanos, tener una

información puntual y a la vez agilizar el trabajo, será necesario
que el ordenador central disponga de un banco de datos de
personal, en el que se encontrarán almacenados los datos más
relevantes, asignando un número (ítem) para su posterior tratamiento
informático. Los requisitos específicos serán:
• Características de identificación: nombre y apellidos, NIF,

edad, sexo, número de hijos, domicilio, etc.
• Características psíquicas: iniciativa, atención, captación, dotes
de mando, etc.
• Categoría profesional y puesto de trabajo que desempeña;
fecha de ingreso.
• Características retributivas: salario, ayudas sociales,
productividad, becas, préstamos, horas extras, guardias,
IRPF, etc.
• Características académicas y experiencia: títulos académicos,
cursos de formación, asistencia a Congresos, Jornadas,
otras experiencias profesionales, etc.
• Servicio al que pertenece, ubicación física del mismo.
• Presencia, absentismo, bajas por enfermedad, permisos oficiales,
permisos no retribuidos, excedencias, etc.
• Disponibilidad geográfica.
Al margen de implantar la base de datos, será necesario modificar o

ampliar el programa informático existente, con el fin de que los
procedimientos de elaboración de la información contenida en la
base de datos (cálculo de retribuciones, cuotas de la seguridad social,
IRPF, métodos estadísticos para la elaboración de ratios de personal,
etc.), permitan una correcta utilización de los datos, y a la vez,
redunde en beneficio de una más óptima administración de personal,
y facilite la toma de decisiones en momentos trascendentales para el
hospital (ampliación de plantillas, adecuación de la persona al puesto,
promociones, innovaciones tecnológicas, etc.).
87
MRRHH_3_1
88
La codificación de los registros en la base de datos deberá realizarse

con extremada minuciosidad por la importancia que tiene, ya que de
una perfecta codificación depende el que se puedan establecer
interrelaciones entre los distintos “ítems”, y de esta forma, se
obtengan unos resultados más o menos ajustados, de forma que se
puedan prever las consecuencias de cada interrelación con exactitud
(con desviaciones mínimas).
Una perfecta utilización de la base de datos de personal,

posibilitará realizar con rapidez y con un alto grado de fiabilidad,
las tareas de planificación de plantillas, costes a corto, medio y
largo plazo, etc., lo que por los métodos tradicionales supondría
un trabajo largo, pesado, difícil y sujeto a continuas revisiones.
No hay que olvidar que el objetivo perseguido por la Dirección de

Recursos Humanos va dirigido a una gestión amplia de los
recursos humanos que incluye, desde el simple abono de nómina,
hasta la formulación de hipótesis de costes en base a simulaciones
(tratamiento estadístico de la información), planificación de
efectivos, etc. Por ello, es importante que se dote de medios
informáticos suficientes, para que la información suministrada sea lo
más exacta posible, con el fin de ayudar a tomar decisiones precisas
en el momento adecuado.
Teniendo en cuenta el volumen y la importancia de la información,

el sistema que se establezca deberá garantizar la confidencialidad
de los datos recibidos de los distintos servicios, estableciéndose un
control suficiente para que el acceso a la información sólo sea
posible a personas expresamente autorizadas para su tratamiento
informático. A su vez debe ser un sistema ágil (simplicidad
operativa), que no precise de técnicos expertos en informática.
Para tener acceso a la información específica, se dispondrá de

claves que permitan acceder únicamente a la parcela de
información sobre la que habrá de trabajar, introduciendo los
datos variables a que haya lugar.
Reclutamiento y Selección
En los hospitales no se lleva a efecto el proceso de reclutamiento

propiamente dicho, debido a que el proceso para optar a la
condición de personal estatutario, es mediante la realización de
pruebas selectivas por el sistema de concurso-oposición.

MRRHH_3_1
89
Sin embargo, existen puestos de trabajo que se adjudican por

libre designación (mandos intermedios y puestos directivos). En
estos casos, sí es necesario realizar el proceso de selección. El
proceso de reclutamiento sólo se llevará a efecto en caso de
quedar desierta la adjudicación, por no concurrir solicitantes
idóneos para su desempeño que no hayan superado las fases
previas de selección.
Plan de Formación y Promoción del personal
Normalmente, en los hospitales no se planifica la formación de

los profesionales. Aisladamente se imparten cursos, en parte sin
tener en cuenta las necesidades de los servicios ni las aspiraciones
de los asistentes. Se realizan en base al presupuesto asignado en
el concepto de formación, casi siempre destinados al área de
Enfermería, a través del equipo de formación continua.
Análisis de las necesidades de formación
El hospital debe proporcionar a los trabajadores el perfeccionamiento

profesional y técnico, tanto para conseguir altos niveles de calidad
en el desempeño del trabajo, como para proponerlos para futuras
promociones.
No hay que olvidar que la Dirección de Recursos Humanos es la

responsable de organizar y coordinar el Plan de Formación,
proporcionando los medios necesarios para su realización a las
Direcciones de Centro, que son las que en un principio determinarán
las necesidades de sus respectivas unidades orgánicas en materia de
formación. Por ello, es necesario y urgente confeccionar un plan
de formación en el hospital en base a las necesidades de cada
servicio.
Se llega al acuerdo de que el área que necesita con más urgencia

el Plan de Formación es el de Gestión y Servicios Generales,
comprometiéndose el Director de Recursos Humanos a realizar el
planning y organizar los cursos en el plazo de 30 días. El curso que
se impartirá en primer lugar para todas las áreas mencionadas del
hospital, será el destinado a los mandos intermedios no asistenciales
(supervisores), con el fin de formarles para trabajar en una dirección
participativa.
89
MRRHH_3_1
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Estrategia a seguir para su desarrollo
Como primer paso, el Director de Recursos Humanos mantendrá

reuniones con los responsables y mandos intermedios de los
servicios del área de Gestión y Servicios Generales, para obtener
información sobre la organización, características y necesidades
de cada uno de ellos, y en función de ellas, definir los objetivos.
Con este fin se realizará una encuesta.
A continuación, se indica el contenido de la encuesta a título orientativo:
• Datos de identificación.
• Opinión sobre el contenido del trabajo que realiza.
• Ideas para mejorar la productividad.
• Relaciones con sus compañeros de sección.
• Relaciones con trabajadores de otras secciones.
• Relaciones con otros servicios.
• Relaciones con sus mandos intermedios.
• Relaciones con la Dirección.
• Problemas que tiene en el trabajo.
• Opinión sobre el desarrollo de técnicas de participación del
hospital.
• Disposición personal para colaborar en el desarrollo de la
participación del hospital.
• Cursos de formación que desea que se implanten.
• Con qué fin se asiste a los mismos, etc.
Planificación y diseño de la actividad formativa
La planificación de la formación depende de los objetivos del

plan, características de los asistentes, conocimientos de los
mismos, aspiraciones, metodología de formación aplicada, etc.
Para desarrollar cualquier curso de formación es necesario

planificar con antelación lo siguiente:
• Objetivos a conseguir.
• A quién se imparte.
• Quién imparte la formación.
• Módulos a impartir.
• Duración de cada acción formativa.

MRRHH_3_1
91
• Cuándo y dónde se imparte.

• Calendario.
• Técnicas pedagógicas.
• Presupuestos de cada curso.
Descripción y valoración de puestos de trabajo
Partiendo de que la finalidad de valoración de los puestos de

trabajo es la retributiva, y siendo un proceso lento y costoso, no
parece muy adecuado que se lleve a la práctica en el hospital, ya
que, por otra parte, las retribuciones son fijadas a través de los
Presupuestos Generales.
No obstante, si el Comité de Dirección llega al acuerdo de que es

conveniente realizar la valoración de puestos en algunas de las
áreas funcionales del hospital, como experiencia piloto, sería
necesaria la contratación de empresas específicas aplicando el
método HAY u otro semejante, ya que la técnica entre unos y
otros varía poco.
Debido a su complejidad, por la variedad de puestos existentes

en el hospital, el Director de Recursos Humanos ha expuesto al
Comité de Dirección que, como punto de partida, se puede
realizar la descripción de los puestos de trabajo en el Área de
Gestión y Servicios Generales.
El objetivo principal es describir el puesto como tal, es decir, las

tareas que la persona realiza, no la persona que lo ocupa,
reflejando la importancia del puesto en la organización e identificando
la misión y finalidad del mismo.
Para poder realizar la descripción de puestos, es necesario haber

determinado la plantilla real del hospital, y llevarlo a efecto cuando
el clima laboral sea positivo, ya que los trabajadores tienen que
participar mediante la cumplimentación de cuestionarios.
91
MRRHH_3_1
> Organización de la Dirección de RR HH en una empresa de equipos

electrónicos
En la figura se muestra el organigrama general y las funciones de una

empresa de equipos electrónicos.
DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Director
SECRETARIA
DIRECCIÓN
Secretaría Dirección
Recepción, distribución
Coordinación administrativa
Vales comida
Compras y viajes
Tarjetas de identificación
DPTO. ADMÓN. DE DPTO. DE RELACIONES DPTO. SELECCIÓN DPTO. PREVENCIÓN DPTO. DE

PERSONAL LABORALES Y PROMOCIÓN LABORAL FORMACIÓN
Gestión de Personal Gestión de Salarios Asesoría Jurídico-Laboral Selección Análisis de riesgos Disgnóstico de
Gestión disciplinaria Clima Laboral Accidentabilidad necesidades
Procedim. Laboral Seguimiento Personal Normas de prevención Planes de formación
Altas y Bajas Nóminas Normas y Manual de Convenio Formación Formación interna
Contratación Transferencias Procedimiento Carreras Profesionales Reconocimiento médico Medios didácticos
Control de Presencia Seguros Sociales Asesoría Legal Profesiogramas Profesiograma Formación externa
Plantillas IRPF Apertura Delegaciones Valoración de Puestos Mapa de riesgos Colaboración
Escalafones Anticipos y Centros de Trabajo Asistencia Social Medicina Asist. Asistencia técnica
Vacaciones Tablas Salariales Balance Social Mutuas
Absentismo: I.T., etc. Liquidaciones finales Estudios Organizativos Equipos de protección
Registros Certificados haberes Creatividad e Iniciativas Incendios
Expedientes Costes Personal
Seguro de vida Estadísticas
Fichero maestro
Estadísticas
Figura: Organigrama general y funciones de la Dirección de RR HH

MRRHH_3_1
MRRHH_3_1
eficaz del
capital humano
de la empresa
El cambio
organizacional
I. INTRODUCCIÓN
II. CULTURA ORGANIZACIONAL
III. EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL Y
LA ADMINISTRACIÓN
DE CONFLICTOS
IV. DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
V. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

DE CAMBIO
VI. LA GESTIÓN DEL CAMBIO
Autoevaluación
Casos Prácticos

TEMA 3. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
I INTRODUCCIÓN
Es fundamental saber gestionar el cambio organizativo, dado que,

actualmente, las organizaciones se mueven cada vez más en un
ambiente complejo y dinámico y los directivos, junto al resto de las
personas, los procesos y las estructuras, son los principales elementos
implicados en dicha gestión, independientemente del tipo de cambio que
se lleva a efecto y de la forma que éste incida en las organizaciones.
Las organizaciones tienen que innovar y aprender continuamente, de

acuerdo a sus características personales y organizacionales.
Â Fuerzas que causan el cambio
Son muchos los factores que afectan a una organización, y la

mayoría de ellos cambian constantemente. Estas fuerzas conducen
a que se origine el cambio, tanto dentro como fuera de la organización.
FUERZAS EXTERNAS FUERZAS INTERNAS
Actitudes
Tecnológicos del empleado
Educativos
La Objetivos La
Políticas
Organización Sociales Organización
Políticos
Económicos Tecnología
Fig. 1. Fuerzas externas e internas del cambio
Las fuerzas externas del cambio tienen un gran efecto sobre el

cambio organizacional, pues la dirección de la empresa tiene poco
control sobre ellas. Sin embargo, una organización debe depender
e interactuar con su ambiente externo si quiere sobrevivir.
Existe una enorme variedad de fuerzas externas, desde los

descubrimientos tecnológicos hasta cambiantes estilos de vida,
que pueden presionar a la organización para que cambie sus
metas, estructura y métodos de operación.
95
MRRHH_3_1
Las presiones para el cambio también pueden venir desde

dentro de la organización. Estas fuerzas internas del cambio son
el resultado de factores tales como la variación de los objetivos
de la organización, de las políticas administrativas, de las tecnologías
y de las actitudes de los empleados.
Â Formas de tratar el cambio
Existen dos formas principales para tratar el cambio organizacional:
El proceso reactivo, por el cual la Dirección de la empresa

trata de mantener a la organización en un curso fijo, solucionando
los problemas a medida que se presentan.
Este enfoque implica poca planificación y, por lo general, la

empresa no lo considera una amenaza, puesto que está orientada
a solucionar un problema actual y visible. Sin embargo, durante
un determinado período, una serie de pequeños problemas
crecientes pueden sumarse para propiciar un cambio significativo
en la organización.
El proceso proactivo, que implica emprender el cambio de las

cosas, fijando un nuevo curso más que corrigiendo el actual.
Busca anticiparse a los cambios en el ambiente externo e
interno, y trata de las formas de enfrentarse con estas nuevas
condiciones pronosticadas.
Â Elementos de cambio
Si la empresa desea planear un cambio, debe decidir qué es lo que

necesita cambiar en la organización, es decir, qué elementos
modificar que están impidiendo una mayor efectividad organizacional.
En general, el resultado que se desea es mejorar el comportamiento

de los empleados que resultará en un desempeño optimizado, y
este resultado puede lograrse cambiando la estructura, la tecnología
y el personal de la organización.
Cambio de la estructura. Cambiar la estructura de la

organización implica modificar y optimizar las relaciones
internas, lo cual requiere la modificación de variables tales como
las relaciones de autoridad-responsabilidad, los sistemas de
comunicación, los flujos de trabajo y el tamaño y composición
de los equipos de trabajo.

MRRHH_3_1
Cambio de la tecnología. Puede requerir alterar o

modificar factores tales como sus herramientas, equipo y
maquinaria; la dirección de la investigación y sus técnicas, el
sistema de producción, incluyendo la distribución de planta,
métodos y procedimientos, etc.
Cambio del personal. Puede requerir el cambio de las políticas y

procedimientos de reclutamiento y selección, las actividades de
formación y desarrollo, los sistemas de recompensa, las actitudes,
creencias, funciones y otras características de los empleados.
Cambiando la estructura, tecnología y personal de una organización,

se mejora el comportamiento del empleado, lo que conduce a una
mayor efectividad organizacional.
Â Reacciones al cambio
Cuando sucede el cambio, tanto los directivos como los

empleados reaccionarán en forma positiva o negativa.
Algunas reacciones habituales al cambio son las siguientes:
• Negar que el cambio está teniendo lugar, en cuyo caso,

la organización probablemente continuará perdiendo su
efectividad.
• Ignorar el cambio, es decir, pueden retrasar la toma de
decisiones con la esperanza de que los problemas
desaparezcan.
• Resistirse al cambio.
• Aceptar el cambio y adaptarse a él, reconociéndolo como
una nueva forma de vida.
• Anticiparse al cambio y planificarlo.
Es posible que los directivos y los empleados apoyen el cambio si

éste está dirigido a la verdadera causa del problema, si es una
solución efectiva y no les afecta de manera adversa. Una respuesta
neutral, una actitud de “esperar y ver”, probablemente, sea la
respuesta más frecuente de los empleados.
97
MRRHH_3_1
II CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Concepto y significado de cultura de empresa
La cultura organizacional o cultura de empresa se refiere a:
Un sistema de significados compartidos, una percepción

común, mantenida entre los miembros de una organización,
y que la distingue de otras.
También se define como:
El conjunto de suposiciones, creencias, valores,

normas, formas de pensar, sentir y de actuar que
comparten los miembros de una organización.
La cultura de empresa tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas
que se imparten dentro de la organización, con la manera en que se
toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al
personal y de transmitir la información.
La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro

de una organización. Por ello, el desarrollo constante de una cultura que
permita la adaptación al presente y la aceptación de los cambios
ocurridos en la organización, se convierte en un instrumento de
actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e
introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial.
Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las

organizaciones, con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente
para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar
la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos
para dotar de movilidad a la organización.

MRRHH_3_1
2.2 Análisis de la cultura
El análisis de la cultura de empresa y de cómo esta cultura determina

la gestión de los Recursos Humanos, debe tener presente las
siguientes consideraciones:
• Todas las culturas tienen aspectos positivos y negativos,

no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en el que se
desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus
presiones internas y externas y sus expectativas de futuro.
• Difícilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones
en estado puro. La combinación de culturas a veces dificulta
detectar cuál es la dominante, pero siempre existen elementos
significativos que califican la verdadera cultura de la empresa.
• Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en
cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El factor
limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicación y
su indefinición.
El análisis de la cultura se puede disgregar en varios puntos, para

tratar de estudiar la cultura y los aspectos que la caracterizan desde
distintos enfoques. Éstos son:
Î Elementos claves
Î Niveles de cultura
Î Factores de la cultura
Î Estadios de cultura
Î Tipos de cultura
Î Gestión de la cultura
Â Elementos claves
Algunos de los elementos fundamentales que componen la

cultura laboral son los siguientes:
Las creencias. Son las ideas y conceptos más generales

acerca del origen, misión, situación actual y futura de la
organización en relación, o teniendo en cuenta, su entorno.
Las creencias son la base en la que se fundamentan los

comportamientos de las personas de la organización.
99
MRRHH_3_1
Los valores. Reflejan la concepción compartida de lo que

es deseable. Son ideales aceptados por el grupo.
Así como las creencias constituyen los cimientos o la
estructura de la cultura, los valores son el “motor de la
acción”, es decir, proporcionan la dirección común y
establecen directrices para el comportamiento diario.
Ambos, creencias y valores, forman lo que se denomina
como uno de los subsistemas de la cultura: la ideología.
Los valores toman la forma de palabras clave que expresan
un determinado comportamiento (por ejemplo, libertad,
tolerancia, compromiso, etc.).
Los héroes. Son los modelos de comportamiento y personifican

las creencias y valores. Ellos han realizado, y realizan, cosas que
demuestran la potencialidad de la cultura que representan.
Demuestran que el ideal de éxito es alcanzable y por eso mismo
son fuente de motivación para el resto.
Los héroes desempeñan el papel de catalizadores de la
cultura. De ahí que su función comunicadora, como en
todo liderazgo, sea fundamental.
Las comunicaciones. Al ser la cultura algo compartido

entre diferentes personas, es del todo necesario que exista
una red de comunicaciones que difunda las creencias y los
valores, y que permita a los héroes mostrarse y ser
mostrados para servir de ejemplo.
La red de comunicaciones recoge todos los medios formales e
informales que se usan para transmitir información. Incluye
los mensajes explícitos y los símbolos (lenguaje, formas de
hablar, formas de escribir, formas de comunicar, símbolos de
imagen, etc.).
Los mitos. Las historias, anécdotas o “fábulas”, que en

ocasiones se cuentan en la empresa acerca de ciertos
acontecimientos del pasado, ciertas acciones del algún héroe,
constituyen los mitos de su cultura, en la medida que
metafórica o directamente reflejen los valores de dicha cultura.
Muchos de los mitos se refieren a los fundadores o a esa
etapa, transmitiendo las ideas originales sobre la misión, las
creencias, los valores y los comportamientos ejemplares de
los pioneros.

MRRHH_3_1
Los rituales. Son las actividades sistemáticas y programadas

que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos
clave.
Es una forma de comunicación de los valores de la cultura,
que se han formalizado en una expresión formal, que se
puede repetir para ejercer mejor su valor didáctico.
En la empresa pueden existir, por ejemplo, rituales de
iniciación de las personas que se incorporan a la empresa
o a algún departamento, o rituales en los ascensos de los
empleados, o incluso rituales de despedida de empleados.
El lenguaje. Aprender un lenguaje es aprender una parte de

la cultura de la organización que lo utiliza. Puede considerarse
como el pensamiento cristalizado de un grupo y por ello es
una clave para comprender su cultura.
Â Niveles de cultura
Existen varios niveles de cultura entre los cuales se pueden

distinguir tres:
• Los códigos físico-visuales, constituidos por las

manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales,
héroes, historias, símbolos de imagen (códigos de vestir,
imagen pública, etc.). Muchas empresas concentran
esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta
definición físico-visual, de manera que puedan ser
fácilmente reconocidas.
• Los valores compartidos representados por sus normas

generales y de funcionamiento, sus códigos éticos,
declaraciones de misión o valores de la empresa. A veces,
las empresas están tan orgullosas de estos valores
compartidos que los expresan visiblemente o los muestran
a sus proveedores y clientes como un valor añadido de su
organización.
• La forma de pensar o los supuestos básicos que

constituyen la cultura, en base a la cual las personas de la
organización piensan y actúan. Se busca uniformar un
comportamiento deseable que defina la actitud de la
empresa en el mercado. En las organizaciones de gran
tamaño estos supuestos básicos varían sensiblemente
101
MRRHH_3_1
entre departamentos, actividades, países o mercados, lo

que puede provocar una distorsión en la percepción de su
cultura como elemento diferenciador, por lo que deberían
para conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores.
Â Factores de la cultura
Todas las empresas tienen una cultura de organización más o

menos definida. Esta cultura responde a un conjunto variado
de factores:
• La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos

de sus propietarios y gerentes.
• Su historia, tradición y cultura.
• Su dimensión y su ámbito espacial.
• Su posicionamiento en el mercado.
• La naturaleza de sus productos.
• Su capacidad de cambio e innovación.
Â Estadios de cultura
Conocida la importancia del proceso de adaptación de la cultura a

las necesidades de la empresa, se presenta la figura 2 (página
siguiente), donde se recogen los tres principales períodos de
desarrollo de las empresas, y, por cada período, los más
importantes aspectos culturales.
Esta delimitación supone una teoría del desarrollo que pone

el acento en la antigüedad, ya que la función de la cultura en
la vida de un grupo cambia conforme éste madura.

MRRHH_3_1
Estadios de crecimiento Función de la cultura / Problema
I. Nacimiento y primeros años

Dominio del fundador 1. La cultura es una actitud distintiva, una fuente de identidad.
2. La cultura es el elemento unificante de la empresa.
3. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad.
4. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.
Fase de sucesión 1. La cultura es un campo de batalla entre conservadores y liberales.

2. Los sucesores potenciales son juzgados en función de que preserven o cambien los
elementos culturales.
II. Adolescencia de la empresa

1. La integración cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas.
1. Expansión de productos/mercados 2. La pérdida de metas clave, valores y presunciones, provoca crisis de identidad.
2. Integración vertical. 3. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección del cambio cultural.
3. Expansión geográfica.
4. Adquisiciones, fusiones.
III. Madurez empresarial

1. La cultura obliga a la innovación.
1. Madurez o declinación de los 2. La cultura preserva a las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de
mercados autoestima, defensa.
2. Aumento de la estabilidad interna y/o
estancamiento.
3. Falta de motivación para el cambio.
Opción de transformación 1. El cambio cultural es necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura
pueden o deben cambiar.
2. Los elementos esenciales de la cultura deben identificarse y preservarse.
3. Cabe dirigir el cambio cultural, o simplemente dejar que evolucione.
Opción de destrucción 1. La cultura cambia en los niveles fundamentales.

2. La cultura cambia a través del reemplazo masivo de las personas clave.
1. Bancarrota y reorganización.
2. Absorción y reorganización.
3. Fusión y asimilación.
Fig. 2. Estadios de cultura
Â Tipos de culturas
La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de

actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario,
se pueden agrupar en cuatro tipos:
Cultura autoritaria
Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que

el poder de decisión se encuentra muy concentrado. Si
todos los procesos han de concluir en la decisión de cierta
persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en
la capacidad de esta persona (el jefe limita la empresa,
pero también, el jefe hace grande la empresa).
103
MRRHH_3_1
Cultura burocrática
Está basada en el procedimiento y su método. Son necesarias

unas normas que determinen el qué y el cómo, y debe
presidir esta normativa toda la actuación, definiendo niveles
de libertad y eficacia. Se necesitará una norma nueva para
dejar de aplicar la norma vigente.
Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al

cambio y desmotivación pero, en cambio, también puede ser
el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en
los procesos y la calidad.
Cultura por objetivos
Se basa en participar de la competitividad y del éxito para

conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su
rasgo característico es la exigencia de resultados. Se
considera que los objetivos son el origen de la actividad
y, al mismo tiempo, su meta.
Cultura de motivación
Esta cultura es una derivación de la cultura por objetivos y

tiene como objeto conseguir la motivación y, por tanto, la
felicidad de las personas que forman la empresa. Considera
que los equipos motivados alcanzan los mejores resultados.
El factor determinante del éxito de esta cultura es el estilo

de dirección y la forma en que el mando percibe a sus
subordinados.
Â Gestión de la cultura de la empresa
Se considera que la gestión de la cultura de empresa se

implica en dispositivos organizativos concretos:
Si la formulación de estrategias se refiere al modo en que

una empresa se define a sí misma y su orientación en su
sector y mercado, parece claro que la cultura se refiere al
proceso mediante el que se formula dicha estrategia, y no a
la estrategia propiamente dicha.

MRRHH_3_1
Formulación de
estrategias
Gestión de Estructura /
clientes autoridad
CULTURA
Gestión de
Motivación
conflictos
Control de
gestión
Fig. 3. Gestión de la cultura de empresa
La estructura debe reforzar la autoridad, pero en las organizaciones

pequeñas es la autoridad la que refuerza la estructura.
La motivación nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario,

está presionada por los demás elementos enunciados. No es
posible motivar si no existe una cultura previa.
El control de gestión está constituido por actividades de

programación, elaboración de presupuestos, evaluación e
informes. Éste es imprescindible en toda empresa. La cultura
debe decidir qué tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que
la propia naturaleza del control de gestión condiciona la cultura.
El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber

definir el conflicto, determinar el modo de gestionarlo y
solucionarlo, forma parte de la gestión integral de la cultura
organizativa. Adoptar una posición u otra estaría determinado
por la cultura y sólo a ella le corresponde indicar qué y cómo
hacer a partir de las experiencias anteriores.
Por último, la gestión de clientes es el signo externo más

claro de la cultura de empresa. La organización debe pensar
permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe
etiquetar de manera que lo individualice.
105
MRRHH_3_1
III EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA

ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS
Muchas empresas intentan enfrentarse a los cambios desarrollando formas
innovadoras, no sólo para tratar con el cambio, sino también para promoverlo.
Uno de estos métodos innovadores es un concepto de la dirección de Recursos
Humanos, un enfoque llamado Desarrollo Organizacional.
Â Concepto de desarrollo organizacional y objetivos
El desarrollo organizacional se puede definir como:
Un proceso de cambio en la cultura de una

organización mediante la utilización de la tecnología,
investigación y teoría de la ciencia del comportamiento.
Para que la intervención en una organización sea desarrollo

organizacional debe:
• Responder a una necesidad sentida por parte de la Dirección

de la empresa.
• Involucrar en forma directa y colaboradora a la Dirección
en la planificación y ejecución de la intervención.
• Que conduzca a un cambio en la cultura de la organización.
Los objetivos del desarrollo organizacional son los siguientes:
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los

miembros de la organización.
• Crear un ambiente en el cual la autoridad de una función
asignada se incremente por la autoridad personal basada
en la pericia y en los conocimientos.
• Incrementar el nivel de responsabilidad, y de equipo, en
la planificación y ejecución.
• Aumentar la franqueza de la comunicación entre los
miembros de la organización.
• Encontrar soluciones sinérgicas a los problemas con mayor
frecuencia. (Sinergia es la acción de dos o más organismos
que trabajan juntos para lograr un efecto, el cual es incapaz
de lograr cada uno por sí mismo).

MRRHH_3_1
3.1 Administración de conflictos
Un problema tratado en el desarrollo organizacional son los excesivos

conflictos que se producen, ya sea entre individuos o entre departamentos.
El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposición o

interacción antagonista entre dos o más partes.
Por lo general, los conflictos se originan en una organización como

resultado de problemas de comunicación, relaciones personales o por
la estructura organizacional:
Conflictos de comunicación. Los malos entendidos debido a

la semántica, lenguaje no familiar o ambiguo, o a información
incompleta.
Conflictos de estructura. Luchas por el poder entre
departamentos con objetivos conflictivos o sistemas de
recompensas, competencia por recursos escasos, o
interdependencia de dos o más grupos para lograr sus objetivos.
Conflictos de relaciones personales. Incompatibilidad de
los objetivos personales o valores sociales de los empleados
con el papel del comportamiento requerido por sus puestos.
Ciertas características de la personalidad, tales como el autoritarismo

o el dogmatismo también pueden conducir al conflicto.
Â Resolución del conflicto
Un estudio que se enfocó sobre los métodos que los directivos

usan para resolver conflictos, identificó cuatro métodos:
• Forzamiento. Una de las partes usa un poder superior

para imponer una solución.
• Solución de problemas. Las partes en conflicto buscan
una solución que satisfaga las metas de cada una de ellas.
• Compromiso.
• Abstinencia.
Los dos métodos preferidos en el citado estudio fueron

forzamiento y solución de problemas, de forma que la “solución
de problemas” tuvo más éxito en el arreglo de conflictos causados
por dificultades de comunicación, en tanto que el “forzamiento”
fue el único método usado con algún éxito en conflictos
personales o de personalidad.
107
MRRHH_3_1
3.2 Limitaciones del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional requiere del apoyo de la Dirección de la

empresa, y es más efectivo en organizaciones con un clima existente,
que favorezca un enfoque participativo de solución de problemas para
lograr resultados efectivos.
El esfuerzo para el cambio tiene éxito con más frecuencia cuando se

aplica a:
• Organizaciones que buscan beneficios.

• Ambientes de trabajo que son estables a largo plazo e inestables
a corto plazo.
• Cuando las partes involucradas están dispuestas a colaborar.
• Cuando el agente del cambio tiene una orientación participativa.
• Si los esfuerzos del cambio están dirigidos al total de la organización.

MRRHH_3_1
IV DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
Las iniciativas que afectan a la utilización de los Recursos Humanos

tienden a crear una necesidad de cambio a largo plazo en las empresas.
Algunas situaciones de hecho que inciden en la necesidad de cambio

son las siguientes:
• Incremento de la complejidad de la organización.

• Incremento de la interdependencia y de las relaciones en el
mundo. Existen realidades multiculturales y las empresas, cada vez
más, tienen intereses multinacionales por todo el mundo.
• Mantenimiento de las perspectivas financieras. Muy a
menudo, los empleados pierden la sensibilidad hacia los temas
financieros (control de gastos, recortes de presupuestos, etc.).
• Nuevas estructuras en la organización.
• Competencia entre grupos. Rivalidades entre los diferentes
departamentos, que obligan a utilizar los medios existentes sólo
para resolver los problemas que acarrean las disputas entre
departamentos.
Según algunos autores, son las presiones, tanto externas como

internas, las que introducen la necesidad de cambio en la Dirección
de la empresa.
Entre las presiones internas se pueden citar: huelga, altos grados de

descontento, absentismo, número inaceptable de despidos, despilfarro de
materiales, calidad insuficiente en los productos, costes en crecimiento,
etc.
Entre las presiones externas se incluyen: competencia de precios,

competencia de nuevos productos, insatisfacción de los clientes,
quejas sobre la calidad y la entrega, injerencia de la administración,
legislación adversa, etc.
4.1 Modelo de diagnóstico
A continuación se presenta un modelo de diagnóstico que comienza

con el entorno en que se desenvuelve la organización, para después
analizar la cultura de la organización, las exigencias de las tareas, la
organización formal, las personas, y la localización y la tecnología.
109
MRRHH_3_1
El modelo incluye varias preguntas en cada uno de los puntos:
Â Análisis del contexto
Situación interna
¿Cuáles son las creencias de la empresa?, ¿cuáles son sus

productos o servicios?, ¿se han alterado las horas extras
alguna vez?, ¿quiénes son los principales responsables?,
¿cuáles son sus previsiones?, ¿cuándo ha estado en crisis la
empresa?, ¿qué cambios significativos se han producido en la
Dirección?, ¿cómo se han ido produciendo los beneficios en la
historia de la empresa?, ¿han existido dificultades financieras o
grandes excedentes?, ¿cuáles han sido los cambios
tecnológicos significativos?, ¿cómo han cambiado las ventas y
el concepto y la función del marketing?, ¿cómo se ha repartido
el mercado?, ¿han existido dificultades para establecer las
relaciones entre los empleados?, ¿en qué fase de su ciclo de
vida se encuentra la empresa?, ¿cuáles son los principales
problemas observados hasta esa fase del ciclo?
Localización
¿Cómo afecta la localización de la empresa a su

contenido?, ¿cómo contribuye o perjudica la empresa al
bienestar de la comunidad?
Competidores
¿Quiénes son los competidores de la empresa?, ¿cómo ha

cambiado la competencia?, ¿cómo ha reaccionado la empresa
ante estos cambios?
Proveedores
¿Cuál es la experiencia de la empresa respecto a los plazos

de entrega, calidad y precios de los proveedores?, ¿cómo
afecta la legislación en la relación con los proveedores?
Sistema político, social, económico y legal
¿Cómo han afectado estos sistemas a la empresa en el

pasado y cómo lo hacen en el presente?

MRRHH_3_1
Â Análisis de la cultura de la empresa
Identificando la cultura
¿Qué se puede saber de la cultura de la empresa a través del

análisis de los lugares, las funciones y los niveles de
localización?, ¿y de la lectura de la opinión de la empresa en
memorias y boletines?, ¿y de la manera de acoger a los recién
incorporados?, ¿y de preguntar a los empleados sobre su
comunicación, por qué la empresa prospera, qué es lo que
provoca el crecimiento, qué tipo de personas trabaja allí, quién
toma las decisiones a largo plazo?, ¿y de conocer los lugares
que se utilizan para trabajar, cómo es un día normal y cómo
se hacen las cosas?, ¿y de observar lo que hacen los
empleados, comparado con lo que dicen que hacen?
Signos de una cultura con problemas
Cuáles de los siguientes indicadores muestra la empresa: ¿no

hay forma de medir la prosperidad, hay demasiadas opiniones
sobre cómo prosperar, los diferentes departamentos están
desorganizados o son contradictorios, la empresa tiene
objetivos internos a corto plazo y de poca importancia, o los
conflictos desequilibran a la empresa?
Normas
¿Qué normas se aplican a la empresa respecto a la duración

de la jornada diaria, participación en reuniones, tratamiento de
los conflictos del personal, tratamiento con la Dirección?,
¿cómo se toman las decisiones?, ¿cómo se resuelven los
problemas?, ¿creen los empleados que su departamento es un
equipo o sólo un grupo de individualidades?
Acciones urgentes
¿Qué tipo de comportamiento utilizan los individuos en

respuesta a las necesidades de las tareas y las realidades
sociales?, ¿estos tipos de comportamientos benefician o
perjudican a la marcha de la empresa?
Rituales, historia y lenguaje
¿Qué sugieren sobre la cultura de la empresa?
111
MRRHH_3_1
Axiomas
¿Qué reglas importantes sobre conducta han adoptado en

la empresa, tales como “los vendedores deben presionar a
los clientes”?, ¿cómo han facilitado o impedido estos
axiomas las decisiones en la empresa?
Â Análisis de las exigencias de las tareas
Tareas
¿Cuáles son las tareas que deben desempeñar los

miembros de la empresa, y cómo se influyen entre ellas?,
¿tienen los empleados descripciones actualizadas de los
puestos?, ¿limitan estas descripciones a los empleados
que ocupen esos puestos?, ¿es cada puesto compatible
con la necesidad del empleado de utilizar sus aptitudes?,
¿hay relación entre el significado de las tareas y las tareas
desempeñadas por otros?, ¿existe libertad personal e
independencia para mostrar el trabajo y determinar el
procedimiento a utilizar, y existe información que interese
para obtener efectividad en el desempeño del puesto?
Objetivos
¿Se han definido claramente los objetivos de la empresa?,

¿entienden y aceptan los directivos de la empresa esos
objetivos?, ¿saben los empleados lo que les deparan esos
objetivos?, ¿están enfocados los desempeños hacia la
consecución de objetivos?
Roles
¿Hasta qué punto son independientes las tareas?, ¿se ha

valorado esta interdependencia?
Procedimientos
¿Hasta qué punto se describen los procedimientos en la

empresa?, ¿tiene más fuerza la estructura informal que la
formal en los procedimientos administrativos?

MRRHH_3_1
Â Análisis de la organización formal
Diferenciación
¿Cómo se organiza el trabajo, horizontal o verticalmente?, ¿de

qué forma se logró?, ¿cómo se asignan la custodia y la
responsabilidad sobre productos y recursos?, ¿por qué se precisa
cada nivel jerárquico de la empresa?, ¿la estructura formal
facilita o impide la comunicación y la resolución de problemas?,
¿de qué manera se ponen de manifiesto las relaciones?, ¿se
puede diseñar claramente la estructura informal?
Integración
¿Cómo se coordina el trabajo en términos de política,

procedimientos, programas, jerarquía, planificación, sistemas
de información ascendentes, descendentes, relación con el
personal, estructura matricial y previsiones de costes y
beneficios?, ¿cómo se coordina el trabajo en la empresa?,
¿cuál es el sistema de remuneración y a cuánto asciende
en los empleados de la empresa?, ¿cuáles son los sistemas
de selección?, ¿selecciona la empresa personas con las
aptitudes requeridas?
Â Análisis de las personas
Nivel de trabajo de los empleados
¿Cuántos empleados tiene la empresa en cuanto a posición,

nivel, grupos en que se encuentran, etc.?, ¿poseen las aptitudes
necesarias para ocupar sus puestos en la empresa?, ¿existen
empleados cualificados sobre-manera para sus puestos?, ¿qué
es lo que gusta o disgusta a los empleados de su trabajo?, ¿qué
opinan de su entorno físico?, ¿hasta qué punto creen que su
puesto les permitirá mejorar y promocionar?, ¿cómo son
formados los empleados en la empresa?
Empleados de dirección y supervisión
¿Existe una valoración adecuada de los empleados técnicos y

de la dirección?, ¿son los directivos y los supervisores la única
fuente de integración en la empresa?, ¿reúnen las aptitudes
en cuanto a planificación, fijación de objetivos, presupuestación,
toma de decisiones, evaluación, adiestramiento, escritura,
presentación, liderazgo, apoyo emocional y dirección?
113
MRRHH_3_1
Directores
¿Tienden a parecer figuras decorativas?, ¿fijan las directrices

de la empresa, supervisan lo que está en marcha,
mantienen relaciones con los departamentos de la empresa,
propagan la información?, ¿actúan como portavoces de la
empresa, poseen aptitudes para el mando, se ocupan de los
asuntos ellos mismos, asignan los recursos, negocian a favor
de la empresa?
Â Análisis de la localización y la tecnología
¿Cuál es el nivel tecnológico alcanzado en la empresa?,

¿cómo afecta a los empleados, los clientes y la sociedad?, ¿es
el nivel tecnológico apropiado para las necesidades de la
empresa?, ¿se han planeado cambios significativos?, ¿se ha
formado a la plantilla para manejar apropiadamente esa
tecnología?, ¿se diseñaron y asignaron convenientemente las
oficinas y los espacios en la empresa, en base a las
necesidades de tareas o a la categoría?, ¿cómo afecta el
entorno físico al desempeño y asignación de tareas?, ¿el
entorno facilita el comportamiento del grupo?
La recogida de datos, cualquiera que sea la forma y la medida

de control, permitirá a la empresa:
• Detectar áreas con problemas. El análisis detallado de

los datos muestra la existencia de quejas y dirige la
atención a las áreas que necesitan ayuda específica y
significativa.
• Fomentar una mayor comunicación abierta. Si los
empleados perciben que la empresa se ofrece a colaborar,
las líneas directas de comunicación se hacen realidad.
• Planificar las modificaciones necesarias. Proporciona
actuaciones específicas para los problemas que se identifican
en las diferentes áreas.
• Proporcionar estímulos para introducir alteraciones.
Crea una motivación para buscar formas de llevar a cabo
mejoras en productividad, calidad y condiciones de trabajo.

MRRHH_3_1
V PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE CAMBIO
Ya se ha visto anteriormente que un proceso de desarrollo

organizacional es un proceso previsto y sistemático que se lleva a
cabo para cambiar la cultura, sistemas y comportamiento de una
organización, para mejorar la efectividad de la organización en la
resolución de sus problemas y consecución de objetivos.
Por tanto, el desarrollo de la organización es un grupo de actividades

iniciadas para mejorar la productividad en la empresa y la satisfacción en
el trabajo del personal.
En la mayoría de los casos, el proceso de resolución de problemas se

enfocará hacia las siguientes fases:
• Identificación y descripción de problemas.

• Neutralización de las fuerzas que originan esos problemas.
• Aconsejar sobre cómo resolver los problemas, con los pros
y los contras de cada alternativa.
• Decidir las alternativas a seguir.
• Implantación de planes de acción.
• Evaluación de los resultados obtenidos.
5.1 Fases del proceso de cambio
Cambiar no es fácil, sobre todo porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun estando
dispuestas, es fácil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio

efectivo y duradero. Básicamente, la idea es: descongelar valores
antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
Â Descongelación (Invalidación)
Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a

favor del cambio. Ésta es la etapa donde la insatisfacción con
la situación existente alcanza el nivel suficiente como para
que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costes de un cambio.
115
MRRHH_3_1
En esta etapa, además, se ofrece el mayor número de

oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través
de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante
de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea
alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la
resistencia organizacional.
Â Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva
Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con

las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor
complejidad y alcance.
Durante este período, que suele ser el más largo y costoso,

aparecen los problemas y peligros que más dedicación y
talento exigen de la alta gerencia.
Â Congelación (consolidación del cambio)
Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo

punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías
necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan.
El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia

en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo, puede
conducir a un retroceso en el proceso de cambio, e inclusive
podría provocar el fracaso definitivo del proceso.
Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las

cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que
significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un
proceso de reeducación.
Por último, la organización tiene que estar alerta y tomar

medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el

esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación.

MRRHH_3_1
5.2 Riesgos en el proceso de cambio
Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio
son muy altos, entre ellos:
• Resultados finales negativos, peores que los que existían en el

punto de partida, o beneficios sólo marginales.
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
• Retrocesos a viejas prácticas, con el descrédito que ello trae
aparejado para los procesos de cambio futuros.
• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación
o excesiva rotación de personal.
• Empeoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el
pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Existen formas de reducir estos riesgos, encontrando situaciones en

las que ciertas intervenciones tengan un impacto muy positivo y otras
en las que no se lograrán efectos favorables.
5.3 Manejo de la resistencia al cambio
Tanto en la vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es

fácil. Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el
futuro, cuando la vida plantea un cambio es muy probable que la
primera percepción ante éste sea preocupación por la probable
pérdida que dicho cambio puede representar.
Si se produce un cambio en la manera de hacer las cosas en el

trabajo, es probable que al trabajador le preocupe si va a poder
hacerlo bien con el nuevo sistema. Por tanto, no hay resistencia al
cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida, ya sea
que esta pérdida sea real o imaginada.
Las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando

algo cambia en su vida personal o profesional, son:
Î Negación
Î Cólera
Î Negociación
Î Depresión transitoria
Î Aceptación y crecimiento
117
MRRHH_3_1
Â Negación
Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que

vayan a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que
va a ocurrir.
En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos (a veces

los sindicatos, a veces los mandos medios) tiendan a quedarse
estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su
postura es “aquí nada va a cambiar”.
Esta posición contrasta con la postura de la alta gerencia

(“debemos cambiar”) y del personal operativo (“¿cuándo va a
cambiar esto?”). Por ello, es en los mandos medios, en los que
habitualmente suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
Â Cólera
La persona se enoja como una manera de lidiar con la realidad, en el

momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Se culpa a
otros de lo que está ocurriendo y se produce un sentimiento de
cierta injusticia (“¿Por qué yo?...”).
Cuando esta etapa se produce en las organizaciones, cobra

muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer
información abundante, frecuente y consistente, dado que en
caso contrario, la cólera conduce a un empeoramiento de la
situación.
La idea que se debe transmitir en esta etapa a los

colaboradores es la de la “relativa serenidad del cambio”, y no
la de la “seguridad garantizada”.
Ejemplo:
No sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas

garantizando, por ejemplo, que no habrá ningún despido, cosa
que con frecuencia ni el director de la empresa sabe a ciencia
cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no
cambiar, porque ciertamente ese falso sentido de seguridad
que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en la
década de 1980 o la Ford en la década de 1970, en el sentido
de que ningún cambio era necesario, sí garantiza –como se ha
visto históricamente- un fracaso organizacional.

MRRHH_3_1
Â Negociación
Cuando esta etapa se produce en las organizaciones,

usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y
han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema.
Éste es un período de transición en el cual el cambio ha ganado
parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos
colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la
etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante
en esta fase de negociación interna.
Â Depresión transitoria
La realidad se ha vuelto innegable, en la medida en que se

acepta que el cambio será permanente. La persona ya no está
enojada, ha dejado de regatear (negociar) y se produce el
fenómeno de que transitoriamente se siente vacía, sin energía
ni entusiasmo, desalentada.
Tanto a nivel personal como organizacional, el trabajador pone

en duda su propia competencia y su autoestima es frágil en esta
etapa. Sin embargo, si “aguanta” y aprende lo que la
experiencia de cambio significa, esta etapa es una transición,
que fortalece y hace madurar.
En el contexto organizacional ésta es la etapa más difícil. Las

personas han aceptado que el cambio se ha producido para
quedarse, pero aún no lo dominan, y tienen que trabajar con
esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar
al momento anterior al cambio.
Se identifican, al menos, cinco elementos que son claves para

que esta etapa de depresión transitoria sea lo más corta
posible, los cuales determinarán la diferencia entre el éxito o el
fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya:
Un líder reconocido como propietario del proceso de

cambio que sea íntegro, y que goce de alta credibilidad.
Una visión razonablemente clara de cómo será el futuro.

Sin una visión coherente, compartida y sentida, las
personas no encuentran un sentido de propósito para el
cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda
en los momentos difíciles.
119
MRRHH_3_1
Un sentido de urgencia positivo. La empresa no

dispone de tiempo para situarse en la autocompasión,
siendo el líder el responsable de reforzar constantemente
este sentido de urgencia positivo.
Capacitación para el cambio y sensibilización acerca

de lo que está ocurriendo. Es necesario hacer sentir a las
personas que son capaces de lograr el cambio.
Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que

se ha conseguido, con el objetivo de restaurar la confianza
temporalmente perdida durante esta fase de depresión
transitoria. El líder ha de saber cuándo ser asertivo y
cuándo ha de reforzar los logros y reconocer, no sólo los
resultados, sino también el esfuerzo.
Â Aceptación y crecimiento
Finalmente, una vez que se sale de la depresión transitoria, el

trabajador acepta íntegramente el cambio, descubriendo que ha
alcanzado un nuevo estado de tranquilidad y conciliación
consigo mismo, y que en el proceso ha madurado y crecido, ya
sea personal u organizacionalmente.

MRRHH_3_1
VI LA GESTIÓN DEL CAMBIO
La organización debe preparar la viabilidad de su cambio, la

adaptación suave a las nuevas condiciones, a la vez que consigue
mayor madurez. Existen métodos de dirección que permiten a las
personas aguantar el cambio, rechazar interposiciones inadecuadas,
aprender cómo tratar con éxito con las personas en un entorno. Entre
ellos, destacan:
Â Incorporación de todos los empleados en la planificación

del cambio
Esta participación ayuda a las personas a entender el cambio, le

da al empleado la confianza de que la Dirección de la empresa
no “trata de escuchar sólo a los más adelantados”, sino que
utiliza las ideas de los que más familiarizados están con los
problemas.
Â Comunicación y uso de la información
Si se da a las personas la oportunidad de emitir opiniones, se

reduce la oposición. De forma similar, la discusión abierta puede
revelar razones que apoyen esas opiniones.
Â Efectos considerables sobre el ambiente de trabajo y

costumbres del grupo
Es importante considerar aspectos como la ruptura con los

grupos de trabajo análogos y la también ruptura con, por
ejemplo, los viajes de casa al trabajo cambiantes o la utilización
de un coche por varios empleados. Saber si el cambio propuesto
tendrá consecuencias sobre las preferencias para, por ejemplo,
coger vacaciones o para meter a cualquiera en un grupo más o
menos antiguo, en un grupo con mayor o menor nivel de educación
o en un grupo con normas de conducta incompatibles.
Â Informar a los empleados sobre el proceso de cambio

antes de que comience
Hay que tener certeza de que los trabajadores entienden las

razones del programa de cambio y el resultado que se piensa
que se va a conseguir.
121
MRRHH_3_1
Â Conseguir un buen clima de trabajo

La desconfianza surge en una organización cuando las personas
tienen información inadecuada o incompleta, cuando se les mantiene
en la sombra, cuando los rumores producen falsas alarmas.
Bajo estas circunstancias, las personas se sienten impotentes,
sufren un desequilibrio cuando temen que no pueden influir en
la situación en que se encuentran (“las personas prefieren tener
malas noticias a no tener ninguna”).
Â Utilizar técnicas de resolución de problemas

Identificar las causas reales de estas actitudes negativas: rara vez
las genera un único individuo en un grupo. Es necesario posibilitar la
resolución de los problemas de las personas, y ayudarles a hacerlo.
Hay una reacción mucho más positiva cuando los afectados sienten
que les han dado todos los datos y que, de algún modo, eran parte
del proceso de toma de decisiones.
Â Incorporación de las personas en la implantación del cambio

Implica permitir a los empleados intervenir en la fijación del modo
en que se producirá el cambio. Sin embargo, hay que distinguir
entre las personas que critican en general y las que hacen una
crítica constructiva basada en la información y la experiencia. A
menudo, los actos necesarios para la implantación del cambio sólo
se deben fundar en la minoría silenciosa de empleados.
Â Asegurar una experiencia temprana para el cambio

satisfactorio
En otras palabras, hacer lo necesario para facilitar la rápida
implantación del cambio recomendado y aprobado, así como dar
confianza a los afectados. Y, del mismo modo, al momento,
aplaudir y gratificar como apropiado, cuando se ha conseguido
de forma satisfactoria un cambio; reconocer a los que han
hecho un buen trabajo tratando la nueva situación.
Â Establecer rápidamente y extender el cambio satisfactorio

Quizás la parte más tolerante y vital de un proceso de cambio
se refiera a la creación oportuna de un sistema de ayuda,
dedicado a mantener informadas a las diferentes personas de la
organización que quieren ver el fruto producido.

MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) El cambio organizacional se puede producir por la presión de:
a) Variables externas, tales como políticas administrativas de la

organización, la economía y sistemas políticos.
b) Las actitudes de los empleados.
c) La decisión de la Dirección de la empresa de introducir un
equipo automatizado para ejecutar el trabajo.
d) Las respuestas b) y c) son correctas.
> 2) La cultura organizacional tiene que ver con:
a) Normas existentes referidas exclusivamente a la organización

de los recursos internos de la empresa.
b) Políticas de Recursos Humanos referidas sólo al personal base
c) Normas referidas al entorno social que rodea a la empresa.
d) Políticas internas de la empresa y con la forma de organizar
los recursos y transmitir la información.
> 3) El desarrollo organizacional:
a) Es un enfoque empresarial para el cambio de valores, actitudes

y comportamientos.
b) Elimina parcialmente los obstáculos para el desarrollo y
renovación individual y organizacional.
c) Aumenta el nivel de confianza y el apoyo entre los miembros
d) Responde a una necesidad sentida por parte de los empleados.
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL 123

MRRHH_3_1
> 4) Las etapas sucesivas que una persona atraviesa ante un

proceso de cambio son:
a) Cólera, depresión transitoria, negación, negociación y aceptación.

b) Negación, depresión, euforia y aceptación.
c) Negación, cólera, negociación, depresión transitoria y aceptación.
d) Negación, negociación y aceptación.
> 5) Para que sea viable el cambio en una organización es

necesario:
a) No transmitir información a los empleados, hasta que el

cambio esté planificado para su implantación.
b) Llevar a cabo una lenta implantación para que no afecte al
clima laboral.
c) Que las personas participen en la planificación del mismo.
d) No permitir a los empleados participar en la fijación del modo
en que se producirá el cambio en la organización.

MRRHH_3_1
> 1) El cambio organizacional se puede producir por la presión de:
a) Variables externas, tales como políticas administrativas de la

organización, la economía y sistemas políticos.
b) Las actitudes de los empleados.
c) La decisión de la Dirección de la empresa de introducir un
equipo automatizado para ejecutar el trabajo.
d) Las respuestas b) y c) son correctas.
> 2) La cultura organizacional tiene que ver con:
a) Normas existentes referidas exclusivamente a la organización

de los recursos internos de la empresa.
b) Políticas de Recursos Humanos referidas sólo al personal base
c) Normas referidas al entorno social que rodea a la empresa.
d) Políticas internas de la empresa y con la forma de
organizar los recursos y transmitir la información.
> 3) El desarrollo organizacional:
a) Es un enfoque empresarial para el cambio de valores, actitudes

y comportamientos.
b) Elimina parcialmente los obstáculos para el desarrollo y
renovación individual y organizacional.
c) Aumenta el nivel de confianza y el apoyo entre los miembros
d) Responde a una necesidad sentida por parte de los empleados.

MRRHH_3_1
> 4) Las etapas sucesivas que una persona atraviesa ante un

proceso de cambio son:
a) Cólera, depresión transitoria, negación, negociación y aceptación.

b) Negación, depresión, euforia y aceptación.
c) Negación, cólera, negociación, depresión transitoria y
aceptación.
d) Negación, negociación y aceptación.
> 5) Para que sea viable el cambio en una organización es

necesario:
a) No transmitir información a los empleados, hasta que el

cambio esté planificado para su implantación.
b) Llevar a cabo una lenta implantación para que no afecte al
clima laboral.
c) Que las personas participen en la planificación del mismo.
d) No permitir a los empleados participar en la fijación del modo
en que se producirá el cambio en la organización.

MRRHH_3_1
> Las creencias de los fundadores de Procter & Gamble

En 1837, William Procter y James Gamble unieron sus fuerzas creando
una empresa dedicada a producir velas y jabón. La alta competencia que
tenían y la aparición de las lámparas de aceite les llevaron a concentrar
sus esfuerzos en el jabón. En 1878 Gamble perfeccionó una fórmula de
un nuevo jabón blanco y Procter lo comercializó con amplio uso de la
publicidad, convirtiéndolo en el primer producto de jabón con marca
grabada a nivel nacional. A partir de ahí la empresa ha ido cosechando
éxitos ininterrumpidamente, e introduciendo sucesivamente nuevos
productos en el mercado.
Algunas de las creencias de los fundadores que han perdurado en la

cultura de Procter & Gamble, son:
“El consumidor es importante y hay que escucharlo”
Habían caído en la cuenta de que escuchar a sus clientes era

beneficioso. Ellos les ayudaron a descubrir el primer jabón con marca,
y en otra ocasión, les comunicaron que en otra marca de jabón se
había producido algún error porque aquél flotaba. Al investigar las
reacciones de los consumidores se dieron cuenta que el aparente
error era sin embargo recibido muy bien y el mercado pedía “el jabón
que flota”, de modo que en lugar de corregir su error de producción,
lo incorporaron como característica definitiva del producto.
Con el tiempo, Procter & Gamble ha desarrollado multitud de maneras

para “escuchar” a sus consumidores. Hoy en día, realizan más de
1.500.000 entrevistas telefónicas anuales.
“Las cosas no suceden solas, es necesario hacer que ocurran”
Una consecuencia práctica de esta creencia es la confianza en la

eficacia de la publicidad que ha llevado a Procter & Gamble a ser una
de las empresas que más usan la publicidad.
Posiblemente esta creencia procedía desde el momento del lanzamiento

del primer jabón con marca, cuando Procter después de muchas
discusiones, convenció a parientes y colegas para que le ayudaran a
financiar el elevado presupuesto para publicidad que estaba convencido
127
MRRHH_3_1
que tenía que asignar para el lanzamiento y que los resultados

demostraron que llevaba razón.
“Para conseguir el éxito, la empresa debe hacer que los

intereses de sus empleados sean los intereses de ella misma”
Después de haber trabajado como un trabajador más en varios

puestos, Procter llegó a comprender bien las perspectivas e intereses
de los trabajadores de Procter & Gamble. En 1884 intentó dar la tarde
del sábado libre, lo que en aquellos años era muy radical. En 1903
puso en marcha un sistema de participación en beneficios y compra
de acciones por los trabajadores, consiguiendo un importante éxito
en su deseo de incrementar con ello la productividad y la lealtad.
En 1918 estableció una comunicación entre empresa (gerencia) y

trabajadores, dando un lugar en el consejo directivo a un representante
de los trabajadores. En 1919 acortó la jornada laboral de diez a ocho
horas. Más adelante, y sin presión alguna, garantizó el empleo a sus
trabajadores. Esta medida le obligó durante la depresión a crear una
distribución directa, prescindiendo de los distribuidores externos, para
dar trabajo a todo su personal manteniendo su promesa.

MRRHH_3_1
> El proceso de cambio en un banco noruego

A continuación se expone el proceso de cambio que se planeó e
implantó en el tercer banco comercial más grande de Noruega. El
cambio se intentó primero en una sucursal y después en otras cinco,
utilizando estas fases:
1. Iniciación
El cambio de este banco se inspiró en la inclinación hacia la

investigación y con la profunda convicción de que los empleados
satisfechos trabajan mejor, así como que la existencia de staff
complica el proceso de cambio, y que la calidad y motivación de los
Recursos Humanos es la clave del éxito en una empresa de servicios.
El Director de Recursos Humanos decidió colocar un asesor como

agente del cambio. A este asesor le dio la orden de realizar un
enfoque de cambio que afectara a treinta sucursales. En la toma de
esta decisión, el Director de Recursos Humanos se vio apoyado por
los mandos del Staff Association, un sindicato de banca noruego para
administrativos que tienen más derechos registrados que los
similares en España. Por ejemplo, el Presidente electo de este Staff
Association es por ley miembro del cuadro directivo del banco.
2. Selección de instrumentos
El programa de cambio usado se ha desarrollado como parte de un

programa en Suiza, y los instrumentos se probaron en compañías suizas
antes de que se usasen en este banco noruego. Los métodos para recoger
datos se acomodaron a este procedimiento, y los programas de formación
se diseñaron específicamente para los empleados del banco.
3. Condicionamiento al cliente
Los representantes del Staff Association y los directores de diferentes

sucursales se reunían con el agente del cambio para determinar si
sus organizaciones se interesaban y estaban preparadas para el
cambio. Sin su aprobación, el agente no podía presentar el plan a los
empleados. Una vez acordado, sería posible describir qué es lo que se
había planeado en las conferencias a los empleados en las sucursales.
Incluía el propósito de cambio, la propuesta sobre cómo proceder, el
necesario compromiso de tiempo, los posibles fallos y el resultado
esperado de este intento.
129
MRRHH_3_1
Para que procediese el cambio debían votar a favor dos tercios. El

resultado fue afirmativo.
4. Identificación y descripción del problema
Entre todos los empleados eligieron dos grupos de tareas:
• El grupo de tareas “Uno” se encargaría de describir e identificar

los resultados, una vez realizado un examen.
• El grupo de tareas “Dos” se encargaría de encontrar consejos

para las áreas que identificó el grupo de tareas “Uno”.
Las personas que iban a desempeñar esas tareas tuvieron veinte

horas de formación con el agente durante las horas de trabajo,
principalmente a través de trabajos de grupo y averiguando cómo
conseguir la identificación y descripción de los problemas.
5. Recogida de datos
El cuestionario propuesto se expuso al grupo de tareas “Uno”, y los

trabajadores tuvieron la oportunidad de añadir al cuestionario aquello
que consideraban importante. El cuestionario original se basó en el
modelo de satisfacción en el trabajo que aparece en la figura 1.
Trabajo
actual
Información y Seguridad en
Comunicación el trabajo
Grado de Posibilidades de
participación Promoción
Horas de
trabajo Condiciones de Ambiente de
trabajo trabajo Satisfacción
Entorno
físico Relación con los
Salario
Superiores
Relación con los

Reconocimiento
Compañeros
Grado de
responsabilidad
Fig.1. Modelo de Satisfacción en el Trabajo

MRRHH_3_1
El cuestionario, una vez modificado por los trabajadores, se envió a

todos los empleados y directivos, en un memorándum firmado por el
Director de Recursos Humanos y por los mandos del Staff Association.
Este cuestionario era confidencial, y más del 85% de los empleados
devolvieron el cuestionario completo en sobre cerrado al agente.
Los resultados fueron procesados por el agente, que utilizó un

programa de software especial que analizaba y presentaba los datos
de forma veloz y significativa. Estos datos se dieron al grupo de
tareas “Uno” que tenía que realizar los análisis necesarios.
6. Información a los empleados
Se preparó y presentó a los empleados un resumen de los análisis de

resultados sin ningún comentario. Se identificaron varios resultados:
• Dirección de Recursos Humanos poco adecuada.

• Falta de comunicación entre Dirección y empleados.
• Aptitudes de dirección inadecuadas en los directivos medios.
• Participación del staff insuficiente en la toma de decisiones.
• Insuficiente aire acondicionado en el edificio del banco.
7. Consejos para la Dirección
Basándose en el análisis que hizo el grupo de tareas “Uno”, los

trabajadores del grupo de tareas “Dos” iniciaron una serie de reuniones
en las que proporcionaron consejos para resolver los problemas
identificados, manteniendo más de veinte reuniones en tres meses.
Sus consejos a la Dirección incluían un plan de prioridades y costes. Los

directores, avisados por el agente, revisaron los consejos y alentaron
rápidamente su implantación. Se pidió a los empleados del banco que
ayudaran a la Dirección a implantar los cambios aconsejados.
8. Evaluación
Se acordó que a los dos años se elaboraría un nuevo cuestionario

para ver si las acciones realizadas habían resuelto los problemas que
se identificaron, y para la identificación de nuevos problemas que
hubieran surgido.
131
MRRHH_3_1
9. Instrucciones generales
Un cambio como el implantado ofreció a los empleados un mayor nivel

de participación e influencia en la toma de decisiones. Las razones
básicas para efectuar este cambio fueron enormemente prácticas. Los
empleados, que soportan los problemas que la Dirección debe resolver,
son a menudo muy capaces para identificar y describir las razones. Pero
se tiende a infrautilizar las aptitudes y recursos de los empleados,
incluso en la mayoría de las organizaciones este incremento en la
participación en la toma de decisiones sería enriquecedor y daría la
oportunidad de crecimiento personal y más profunda lealtad.
Como consecuencia positiva de la experiencia en este banco, los

empleados lograron trabajar unidos para resolver los problemas de su
organización y tuvieron el discernimiento y las aptitudes que desconocían
los directivos. De hecho, su identificación y descripción finales, así como
sus consejos subsiguientes, se culminaron tan competentemente como lo
hubiera hecho un asesor externo. Además, se resolvieron varios
problemas serios de las sucursales, y la eficiencia y efectividad de estas
sucursales, incluyendo el aumento de la satisfacción en el trabajo de los
empleados como consecuencia de los cambios efectuados.
Una experiencia negativa, no inesperada del todo, fue que la

Dirección intermedia de Recursos Humanos, al principio, se colocó en
una situación en las que eran presionados por la ratificación y empuje
del proyecto de los altos directivos, de un lado, y la crítica de los
empleados de niveles bajos, de otro. Los directivos intermedios más
débiles, naturalmente, se ven amenazados cuando se enfrentan con
las críticas de los empleados.
No sorprende, por lo tanto, la escasez de aptitudes en los directivos de

algunas sucursales que se identificó como una deficiencia palpable. Se
aconsejó enviar a los directivos intermedios a un curso de aprendizaje.
Al principio, muchos directivos intermedios estaban molestos por éste y
otros consejos, pero después de un año de vivir la nueva perspectiva
obtenida del aprendizaje adicional, los empleados percibieron un
progreso espectacular en la Dirección de la sucursal.
Pero además del compromiso de tiempo e inversión en formación,

disminuyeron muchos problemas de la organización y, como consecuencia
la eficiencia y el ambiente de trabajo se mejoraron. Se demostró, además,
que este proceso de cambio en particular fue realmente válido. No se
consiguió, sin embargo, poner todo el proyecto en un lado de la balanza.

MRRHH_3_1
La experiencia, aunque tuvo éxito, trajo consigo una severa lección: ese
proceso de cambio lo deben soportar todos sin más. Si no existe
motivación para que el proceso de cambio se apruebe igualmente por la
gran mayoría de directivos altos, intermedios y empleados, entonces la
organización no está preparada para el cambio y, por tanto, sus
miembros son incapaces de trabajar por un objetivo común.
En resumen, no es prudente iniciar un proceso de cambio hasta que la

organización esté preparada para ello. E, igualmente importante, no se
debe abordar el proceso de cambio hasta que no se prevea un efecto
positivo en los resultados identificados como soluciones necesitadas.
133
MRRHH_3_1
MRRHH_3_1
eficaz del
capital humano
de la empresa
Plan Estratégico de
Recursos Humanos
I. INTRODUCCIÓN
II. FASES DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE RR HH
III. PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS
IV. PLANIFICACIÓN DE COSTES
V. DESARROLLO DE CARRERAS
Y PLAN DE SUCESIÓN
Autoevaluación
Casos Prácticos

TEMA 4. PLAN ESTRATÉGICO DE RR HH
I INTRODUCCIÓN
1.1 El concepto “estratégico”
El calificativo “estratégico” ha sido usado en los últimos años de forma casi

abrumadora, a veces injustificada, al considerar las funciones o procesos
propios de las organizaciones. Así, resulta frecuente oír expresiones tales
como marketing estratégico, gestión estratégica de la producción,
sistemas de información estratégicos o, como es el caso que nos ocupa,
planificación estratégica de Recursos Humanos.
Si se pretende utilizar con propiedad este adjetivo, lo cual redundará

positivamente en la eficacia de la comunicación, es preciso conocer la
naturaleza de la actividad estratégica.
Puede ser otorgado este calificativo a las actividades que reúnan los
siguientes requisitos:
• Sus objetivos están orientados a largo plazo.

• Afectan a la cultura y gestión del negocio.
• Requieren una visión y análisis de las influencias exteriores.
• Requieren creatividad, además de previsiones.
• Realizan una estimación de los recursos necesarios para
ejecutarlas, así como del retorno que esta inversión producirá.
• Implican procesos de toma de decisiones con los que hacer
frente a la incertidumbre del entorno.
• Requieren de cierto control que detecte las desviaciones que se
vayan produciendo respecto a los objetivos marcados, con el fin
de irlas eliminando progresivamente.
• Están basadas en análisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
• Requieren de la experiencia del cuadro directivo.
Por tanto, se pueden extraer las siguientes implicaciones de toda actividad

estratégica:
• Orienta la evolución de la empresa, estructurada en dos fases:

elaboración y aplicación. En su fase de elaboración, incorpora un
conjunto de decisiones relativas a la formación de los objetivos
generales y a la elección entre las opciones posibles. En su fase de
aplicación, constituye un conjunto de acciones que organizan la
articulación de los recursos mediante los planes operativos, su
ejecución y su evaluación.
137
MRRHH_3_1
• Concierne al ámbito externo e interno de la empresa.

• Implica necesariamente la participación del elemento humano.
1.2 Concepto de planificación de Recursos Humanos
La planificación de los Recursos Humanos se ha venido aplicando

desde que las personas comenzaron a colaborar en grupos como
forma básica de actuación. Lo realmente nuevo es la aparición del
concepto “planificación de Recursos Humanos” en el vocabulario
específico de la gestión empresarial, así como el desarrollo de un
enfoque científico para su aplicación.
Es necesario reconocer que la preocupación por implantar la planificación

en esta área ha sido menor, y por ello más tardía, que en el ámbito de los
recursos materiales o financieros. Tradicionalmente los esfuerzos directivos
han sido enfocados a la optimización de los recursos financieros y de
capital.
En la actualidad, el recurso humano se erige como el principal generador

de ventajas competitivas sostenibles. Mediante la planificación de los
Recursos Humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades
futuras de Recursos Humanos, tanto en términos cuantitativos como
cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de
graves desequilibrios en el subsistema social de la empresa que puedan
amenazar su supervivencia.
Se puede definir la planificación de Recursos Humanos, en líneas

generales, como:
El proceso de aproximación lógica que permite a la

empresa disponer, en el tiempo deseado, del personal
idóneo, en posesión de las competencias y motivación
necesarias, para poder y querer ejercer las
actividades y responsabilidades que se revelarán
necesarias en la evolución previsible de la organización.
La planificación de Recursos Humanos, como guía general de la

política social de la empresa que es, incide en la adquisición,
evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o
formarán parte de la misma.

MRRHH_3_1
Así mismo, la planificación de Recursos Humanos es el punto de partida

para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación,
promoción, retribución, comunicación interna y el resto de políticas de
Recursos Humanos.
Â Objetivos de la planificación de Recursos Humanos
Los principales objetivos perseguidos en el proceso de planificación de

Recursos Humanos son:
RENTABILIDAD COORDINACIÓN
PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
MOTIVACIÓN EFICACIA
COMPETITIVIDAD
Fig. 1. Objetivos de la planificación de Recursos Humanos
Rentabilidad. Se trata de equilibrar el impacto del coste

de personal en la cuenta de resultados de la compañía,
dotando a la organización de los efectivos idóneos para el
logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es
preciso regular convenientemente los flujos de personal
entre la organización y su entorno, así como los movimientos
internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas
o infradimensionadas.
Competitividad. El coste de personal no sólo repercute

en la cuenta de resultados, también es determinante del
precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva
de una empresa en el sector.
Coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones

desarrolladas por el departamento de Recursos Humanos con
los planes de las restantes unidades operativas.
139
MRRHH_3_1
Eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los

puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales,
nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando
las situaciones prolongadas de vacantes.
Comportamiento organizativo. La planificación de

Recursos Humanos se convierte en un potente instrumento
de motivación del personal a través de los planes de
carrera individualizados, buscando la integración y coherencia
del progreso individual con el desarrollo de la organización.
1.3 Planificación estratégica del negocio y planificación

estratégica de Recursos Humanos
Â Justificación de la planificación estratégica de RR HH
Tradicionalmente, la planificación de Recursos Humanos ha sido

llevada a cabo de manera reactiva, de forma que las necesidades del
negocio determinaban las necesidades de personal, limitándose la
función del Departamento de Recursos Humanos a tratar de evitar
que el factor humano entorpeciera o frenara la fase de implantación.
Un error frecuente en este contexto consiste en centrar la atención,

en materia de Recursos Humanos, en las necesidades de
mantenimiento a corto plazo e ignorar la coordinación con los planes
de la organización a largo plazo.
No obstante, el incremento de la incertidumbre y los relevantes

cambios que han presidido el mundo de los negocios en los últimos
años, han posibilitado que algunas organizaciones integren la
planificación de Recursos Humanos en el proceso de planificación
estratégica del negocio.
En efecto, la evolución de un modelo subsidiario a otro de integración

plena, presidida por relaciones recíprocas e interdependientes en la
gestión estratégica de Recursos Humanos, constituye el gran reto
que afronta en la actualidad esta función, así como también una
condición indispensable para la eficacia de la planificación de los
Recursos Humanos.

MRRHH_3_1
Aunque son pocas las organizaciones que han llegado a este

grado de implicación, son muchas las utilidades que de éste
pueden surgir:
• El enfoque reactivo será sustituido por el enfoque proactivo.

• Se consolida el conocimiento de la misión y de los objetivos
estratégicos en los directivos de Recursos Humanos.
• Se estimula el pensamiento crítico y la evaluación continuada
de las asunciones presentadas como inputs para la planificación
estratégica.
• Se detectan con mayor precisión las lagunas existentes en
el dominio social entre la situación actual y la deseada.
• Los directivos de Recursos Humanos asesorarán a los directivos
de línea sobre las consecuencias que, para su área, presentan
los objetivos y estrategias considerados.
• Los directivos de línea analizarán las consecuencias que tienen
para la empresa los objetivos y estrategias de Recursos Humanos.
• Los directivos de línea participarán activamente en la
planificación de Recursos Humanos, cuando analicen las
repercusiones en el subsistema de Recursos Humanos del
plan estratégico elaborado. Así, dejarán de considerar a la
planificación de Recursos Humanos una función subsidiaria y
exclusiva de dicho departamento.
• Las previsiones y cambios principales detectados por los
directivos de Recursos Humanos serán analizados desde una
óptica de negocio, extrayendo las amenazas y oportunidades
ligadas a ellos, e iniciando los programas que eludan las
primeras y aprovechen las segundas.
Tras lo expuesto, se puede afirmar que la planificación estratégica

de Recursos Humanos es el proceso que conecta su planificación con
el proceso de dirección estratégica de la empresa.
No hay que olvidar que este desafío adopta matices profesionales al

plantear una serie de exigencias a los directivos de Recursos
Humanos. Es decir, no basta con el desarrollo y mantenimiento de
actitudes proclives al respecto, sino que es necesario disponer de
determinados perfiles profesionales en la unidad de Recursos
Humanos para afrontar con garantías este reto.
141
MRRHH_3_1
Â Integración de la estrategia de Recursos Humanos en la

dirección estratégica de la empresa
Una vez justificada la razón de ser de la planificación estratégica

de Recursos Humanos, conviene ubicar esta actividad en el
proceso global de dirección estratégica del negocio (figura 2).
El proceso de planificación estratégica es continuo y orientado a largo

plazo. En un primer momento, tal y como se observa en la figura 2, se
trata de definir la misión que justifica la presencia de la empresa en el
mercado, y de analizar el ambiente externo e interno de la misma.
MISIÓN
de la
organización
Análisis PLANIFICACIÓN Análisis

INTERNO estratégica de la EXTERNO
EMPRESA
GESTIÓN
estratégica de
Recursos Humanos
PLANIFICACIÓN
estratégica de
Recursos Humanos
Fig. 2. Integración de la estrategia de RR HH en la dirección

estratégica de la empresa
La confluencia de estos tres elementos posibilitará el

desarrollo de la planificación estratégica, la cual dará lugar a
la determinación de objetivos estratégicos y líneas principales
de actuación orientadas a su consecución, o plan estratégico.
De este plan se derivarán, mediante un proceso en cascada, los

objetivos estratégicos y líneas de actuación principales para cada
función, entre ellas, Recursos Humanos. Lógicamente, para
ejecutar los planes estratégicos, éstos han de ser desmenuzados
en actividades más concretas y objetivos mensurables a más
corto plazo, o metas.

MRRHH_3_1
La planificación estratégica de Recursos Humanos quedaría

ubicada justo en el corazón de la gestión estratégica de los
mismos y ésta vendrá determinada, lógicamente, por el plan
estratégico de la empresa.
Y es que no se pueden ignorar las influencias que la elección

de la estrategia produce en la planificación de Recursos
Humanos. La figura 3 explicita esta relación bajo la perspectiva
de simultaneidad temporal.
Las actividades genéricas del negocio son acompañadas, en los

distintos plazos contemplados, por otras propias del departamento
de Recursos Humanos. Así, mientras la organización planifica el
largo plazo, la unidad de Recursos Humanos elabora los escenarios
probables que, desde la óptica social, incidirán en la estrategia
adoptada.
La planificación de las distintas operaciones a realizar es

acompañada de la elaboración de previsiones como medio de
apoyo.
Y, finalmente, los objetivos y metas concretos de la organización

habrán de ser logrados a partir de las decisiones puntuales
tomadas con relación al personal.
Planificación Planificación
estratégica de estratégica de
la empresa RR.HH.
Planificación LARGO PLAZO Análisis del

ESTRATÉGICA CONTEXTO
MEDIO PLAZO Elaboración

Planificación
de
OPERATIVA PREVISIONES
OBJETIVOS CORTO PLAZO Ratificación

y de decisiones
METAS proyectadas
Fig. 3. Perspectiva temporal de los planes estratégicos
143
MRRHH_3_1
II FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS
La estrategia de Recursos Humanos, al igual que la estrategia de la

empresa, se concreta en un mapa estratégico que tiene en cuenta
cuatro grandes objetivos:
• Objetivos financieros: contribución a la rentabilidad del negocio,

reducción de costes, aportación de valor añadido, etc.
• Objetivos de clientes: contribución a la mejora de la

satisfacción de los clientes, etc.
• Objetivos de procesos: mejora de los tiempos, calidad o

costes de los procesos internos, índices de productividad,
sistemas de información, etc.
• Objetivos de personas: mejora de su satisfacción, formación

técnica o cultural, etc.
La estrategia es una hipótesis para la integración de esos cuatro

grandes objetivos. De hecho, en muchas empresas se introducen un
gran volumen de mejoras en comunicación, planes de formación,
selección, etc., que acarrean un gran esfuerzo y que, sin embargo, no
repercuten en la rentabilidad económica de la empresa porque no
suponen un plan estratégico integral.
Por tanto, la estrategia de Recursos Humanos debe considerar los

cuatro grandes objetivos (financieros, clientes, procesos y personas)
para implantar con éxito el proceso de planificación de RR HH.
2.1 Elaboración de la estrategia
La estrategia debe ser elaborada por un comité estratégico integrado

por los profesionales clave de la organización, con la participación de
la alta dirección, siguiendo una metodología para su desarrollo:
Â Primer paso: las voluntades
Se trata de conocer y analizar los distintos filtros que

depuran el camino elegido, tanto para la elaboración del
proyecto de Recursos Humanos, como para el proceso
directivo global de la empresa.

MRRHH_3_1
Exigencias del exterior (¿a qué nos obligan?). Se trata de

analizar, entre otros aspectos, las imposiciones externas,
como por ejemplo, por parte de la empresa o del grupo a
nivel internacional, etc. En ocasiones, es la cultura, otras
veces la estructura, o las políticas, recursos, costes, formas
de hacer, etc.
También es necesario analizar otros condicionantes

externos impuestos, ajenos a la empresa, que condicionan
y limitan: legislación laboral, convenios colectivos, etc.
Valores personales directivos (¿qué nos gustaría?). Se

trata de conocer los valores directivos definidos en la
estrategia de la empresa: cómo verdaderamente a la
dirección le gustaría que fuese la empresa (¿cómo nos
gustaría ser?, ¿qué nos gustaría hacer?). En ocasiones, a
la empresa le gustaría estar más cerca del cliente, o ser
una empresa multinacional, o tener una presencia
geográfica nacional, etc.
Responsabilidad social (¿qué deberíamos hacer?). Suele

ser, casi siempre, el tema más difícil de abordar por parte
de la dirección de la empresa, y hace referencia a distintos
puntos que hay que estudiar:
• En relación con el personal directivo de la empresa:

uso que se hace de los privilegios e influencias que
se desprenden de su posición, y a favor de quiénes.
• En relación con los empleados de la empresa:
estabilidad del puesto de trabajo, seguridad física y
psicológica, problemas y ayudas especiales, etc.
• En relación con la sociedad en general: contribuciones a
la mejora social, educación o desarrollo en general de la
comunidad.
• En relación con determinadas instituciones, como la
Administración Pública, empresas de trabajo temporal,
etc.
Cultura real de empresa (¿qué somos de verdad?). Sería el

diagnóstico de lo que la empresa tiene en este momento: ¿qué
somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿qué cultura,
valores, etc., tenemos? Para poder llevar a cabo un análisis de
la estrategia, hay que tener muy claro no sólo hacia dónde se
va, sino también de dónde se parte.
145
MRRHH_3_1
Â Segundo paso: Oportunidades y amenazas
No sólo se trata de conocer las oportunidades y amenazas

globales de la empresa que provienen del exterior, sino también
de analizarlas desde el prisma de RR HH: mercado laboral, la
competencia y las personas. ¿Qué amenazas existen en el
mercado de trabajo?, ¿cuáles pueden surgir?, ¿y en la
organización?, ¿existen amenazas de la competencia respecto a
los empleados (rotación ...)?
Â Tercer paso: Fortalezas y debilidades
Es necesario detectar los puntos fuertes y puntos débiles

internos de la empresa que puedan afectar a la estrategia de
RR HH. Éstos pueden provenir de tres fuentes: económico-
financiera, procesos, y personas.
Â Cuarto paso: Principios
Son los criterios estratégicos esenciales que hay que tener

en cuenta a la hora de definir la misión de RR HH:
Conocimientos. Qué conocimientos deben tener las

personas, y en cuáles hay que concentrar los esfuerzos. El
conocimiento específico y especializado siempre debe ser
mejorado y perfeccionado.
Experiencia. Clarificar lo que la experiencia indica que la
organización y sus personas saben hacer bien y centrarse
en ello, evitando aquello que, en teoría, se podría hacer
bien pero en la práctica no es así. Mejor es basarse en la
experiencia mantenida durante años y valorarla.
Riesgo. Si no existe riesgo, la estrategia no es práctica. Si
hay un riesgo excesivo, debe preverse, y hay que evitar
riesgos innecesarios. El riesgo debe ser razonable y
someter a prueba la capacidad de todos los empleados.
Tamaño y recursos. La estrategia debe ser acorde al
tamaño de la empresa y al de los recursos disponibles:
amplitud geográfica, número de procesos, complejidad
organizativa, inversión en equipos informáticos, etc.
Beneficios/resultados. Hay que tener presente qué
puede desprenderse de la estrategia y los beneficios que
cabe esperar. No obstante, ningún dato cuantitativo debe
estar incluido en la misión.

MRRHH_3_1
Â Quinto paso: Elaboración de la misión
Con toda la información analizada, se podría escribir mucho

material de lectura y estudio para elaborar la estrategia,
pero para que la misión quede explicitada de forma clara y
concisa, lo más adecuado es seguir las siguientes recomendaciones:
• No debe ser un simple eslogan. Tiene que recoger todo

lo anterior en 10-30 líneas.
• Cada palabra debe tener significado y ser conocida y
entendida por todos, eliminado lo secundario.
• La misión de RR HH es su vocación y definición, por lo que
cuanto más simple y sencilla sea, mejor.
• Que sea operativa, que de ella se puedan extraer los
objetivos y prioridades de las distintas áreas (selección,
formación, evaluación, etc.).
• Que no se preste a distintas interpretaciones.
• No tiene que tratar de impresionar, cuanto más clara y
evidente, mejor.
• Que incluya el qué y el quizás, el porqué, pero no el
cómo, cuándo, dónde y quién.
• Que no incluya objetivos calificativos como “seremos
los número uno”, “máxima profesionalidad”, etc.
Â Sexto paso: Publicación y enriquecimiento
Tras la elaboración de la misión, ésta se publica por primera vez

para entregarla a las personas clave como documento abierto,
de manera que ellas puedan enriquecerla con modificaciones,
matices, etc., hasta que quede definida del todo.
Â Séptimo paso: Establecimiento de objetivos
Una vez definida la misión de Recursos Humanos se llevará a

cabo el establecimiento de objetivos concretos en cada una
de las áreas, encaminados al cumplimiento de la misión:
selección, formación, evaluación del desempeño, gestión
económica, etc. La fijación de objetivos conllevará, así mismo,
el establecimiento de los correspondientes planes de acción
para su consecución.
147
MRRHH_3_1
III PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS

Se entiende por plantilla, no el número de trabajadores fijos que
tiene la empresa, sino el inventario cuantitativo y cualitativo de los
puestos de trabajo necesarios en una empresa para llevar adelante
los objetivos de la misma.
Es el método para determinar las necesidades y

disponibilidades de Recursos Humanos futuros y desarrollar
los planes de acción para cumplimentarlas, ampliando o
reduciendo la plantilla de la empresa.
La planificación de plantillas, como subproceso de la planificación

estratégica de Recursos Humanos, alcanza su máxima expresión
cuando las necesidades de personal y los recursos disponibles para
un determinado horizonte temporal son comparados entre sí y
detectadas las desviaciones por puesto de trabajo.
La planificación de plantillas implica:
1. Respetar el proceso de planificación estratégica, tomando como

referente principal el plan estratégico elaborado.
2. Analizar el contexto, externo e interno, relevante para la

planificación de los Recursos Humanos.
3. Estimar las necesidades o demanda de personal para un

horizonte temporal determinado.
4. Estimar las disponibilidades u oferta de personal para el

mismo período.
5. Comparar las estimaciones anteriores y detectar las

desviaciones existentes entre oferta y demanda, con objeto de
articular las acciones necesarias que permitan reducirlas
progresivamente hasta hacerlas desaparecer.

MRRHH_3_1
Este modelo de planificación de plantillas se presenta en la figura 4.
Análisis del contexto

relevante
Realización de
estimaciones
Pronóstico de Pronóstico de
DEMANDA OFERTA
Decisiones colectivas
de ajuste
Fig. 4. Modelo para la planificación de plantillas
3.1 Análisis del contexto relevante
En aras de una mayor precisión en la estimación tanto de la demanda futura

de personal como de los recursos disponibles, se impone la conveniencia de
diagnosticar el contexto relevante de la planificación de los RR HH.
Esta tarea es abordada a continuación, diferenciando el análisis
interno del análisis externo.
Â Análisis externo
El diagnóstico del entorno de la organización ayuda a obtener

una mejor comprensión del contexto en el que se toman y
deberán tomarse decisiones de Recursos Humanos.
Son varias las cuestiones a considerar:
Condiciones del mercado de trabajo. Aspectos tales como el

grado de envejecimiento de la población activa, corrientes
migratorias, participación de colectivos minoritarios en la
composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo,
incorporación de la mujer al trabajo, nivel de formación, etc.,
son aspectos de obligada consideración para la planificación de
los Recursos Humanos.
149
MRRHH_3_1
La incorporación de la mujer al mercado laboral plantea

serias exigencias a la gestión de los Recursos Humanos:
por un lado, la eliminación de barreras aún presentes en el
proceso de afectación del mal denominado sexo débil; por
otro, la instauración de procesos que compatibilicen las
posibilidades de carrera profesional con la vida familiar.
La evolución cuantitativa y cualitativa de determinadas
categorías profesionales en el mercado laboral alertará a
la empresa sobre una posible escasez futura de ciertos
perfiles. Es ésta la curiosa paradoja del mercado laboral,
pues mientras persiste el desempleo existen puestos
vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
Es importante que la organización identifique su mercado
laboral relevante, que, en su sentido más amplio, sin
referirlo a ningún puesto de trabajo concreto, vendrá
marcado por el ámbito geográfico, la naturaleza del
negocio y, como se tratará más adelante, por la situación
competitiva de la empresa.
Incidencia del Estado. Deberá ser tenida en cuenta la

incidencia del Estado en el nivel de empleo como usuario,
por una parte, y como protector de la clase trabajadora a
través de la legislación socio-laboral, por otra. Cuestiones
tales como la diversidad contractual en materia laboral,
regulación de salarios y horarios de trabajo, reglamentos
sobre horas extraordinarias, compensaciones por despidos
y algunas otras, son de obligada consideración.
Situación de la industria o sector. El grado de

competitividad existente en el entorno específico de la
organización y su previsible evolución alertará e informará
sobre las líneas a seguir en la planificación de Recursos
Humanos. Un giro brusco o acentuación de la estrategia
genérica de alguno de los principales competidores afectará
indudablemente al proceso en cuestión. Esta idea permite
introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva: el
poder de atracción de las empresas con relación a los
empleados potenciales.
Grado de innovación tecnológica. La demanda de trabajo

a futuro vendrá determinada, entre otros aspectos, por el
grado de innovación tecnológica que presida el ambiente
exterior.

MRRHH_3_1
Hay que tener en cuenta que los cambios tecnológicos,

incluyendo la robótica y la automatización de oficinas, inciden
notoriamente en los índices de productividad, así como en la
creación y eliminación de puestos de trabajo.
Sistema de formación reglada. El estado del sistema de

formación reglada existente, tiene sus repercusiones en el
futuro mercado laboral.
Â Análisis interno
El contexto aludido anteriormente no sólo viene determinado

por el entorno de la organización. También participan en su
formación ciertos factores localizados en el propio seno de la
organización, siendo los principales:
Planificación estratégica de la empresa. En primer lugar,

como ya se adelantaba anteriormente, el principal factor
causal de la planificación de Recursos Humanos reside en la
alternativa estratégica elegida por la empresa para alcanzar
sus objetivos, la cual habrá sido convenientemente desglosada
en planes para cada una de las funciones o subsistemas de la
organización (producción, finanzas, marketing, etc.).
Sistema productivo e inversiones. El estado del sistema

productivo así como las inversiones previstas ligadas a él, son
determinantes de los indicadores de productividad probables
en un tiempo más o menos próximo. Indicadores determinantes
de la demanda de empleo en este ámbito son el número de
rechazos (relación directa) y la productividad alcanzada
(relación inversa).
Contenido del trabajo. Se trata de realizar una investigación

sistemática centrada en los puestos y procesos de trabajo,
tratando de prever los requisitos que sean garantes de un eficaz
desempeño.
Estructura y cultura organizativa. Se pretende determinar

cómo afecta la estructura y la cultura de una organización al
logro de sus objetivos. Su análisis exige cuestionar el número
total de personas, sus creencias, normas y valores, su
composición por categorías y su distribución por departamentos.
Esta cuestión es de obligada consideración a la luz de
posibilidades de fusión o absorción.
151
MRRHH_3_1
Competencias y motivación de los recursos actuales.

Ambos conceptos mantienen relaciones directamente
proporcionales con la productividad y, por tanto, inversamente
proporcionales con las necesidades futuras de personal.
Rotación. La rotación no prevista constituye uno de los

factores que en mayor grado dificultan la tarea de planificar
los Recursos Humanos. Resultan por ello necesarias las
estimaciones del grado de rotación que padecerá la empresa en
el horizonte temporal contemplado en función de las diversas
categorías profesionales. El análisis de la pirámide de edades se
configura como una herramienta básica para la estimación de la
rotación previsible.
Absentismo laboral. Es éste un factor determinante de

las necesidades de personal. Por ello, conviene hacer
acopio de datos a efectos de proyección, desglosándolos
en sus dos vertientes principales: “quiere, pero no puede”
y “puede, pero no quiere”.
Transferencias internas. Implican aspectos de rotación

en la unidad exportadora y de afectación en la unidad
importadora. Especial importancia juegan las promociones
o ascensos del personal, por constituir éstas una de las
modalidades más frecuentes dentro de esta categoría de
movimientos, además de dar lugar a impactos psicosociales
intensos (estrés, conflictos, etc.).
Una vez analizado el ambiente, se inicia el proceso de la elaboración

de las estimaciones. Antes de iniciar este apartado, conviene reseñar
algunas cuestiones obvias, pero no por ello intrascendentes, referidas
a la precisión de las estimaciones:
• Cuanto más estable sea el entorno de la organización, más

exactas serán las estimaciones.
• Conforme se avanza del corto al medio y al largo plazo, la
exactitud de las estimaciones se resiente.
• Cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado laboral, las
estimaciones requerirán menos nivel de precisión, pues los defectos
de éstas podrán ser corregidos con decisiones a corto plazo sin
originar los costes propios de un mercado laboral rígido.

MRRHH_3_1
Son varias las técnicas que se pueden utilizar para la elaboración de

las estimaciones (métodos cualitativos y métodos cuantitativos). Es
importante hacer constar que la elección de una u otra técnica
dependerá de factores tales como las características de la empresa, el
tamaño de la plantilla o el horizonte temporal elegido.
Como criterio de elección primario, se puede establecer que las

organizaciones con entornos estables preferirán hacer uso de técnicas
cuantitativas, mientras que aquellas que afrontan entornos rápidamente
cambiantes se inclinarán por la aproximación cualitativa.
3.2 Métodos cualitativos de estimación
Los métodos cualitativos de estimación o previsión están basados

fundamentalmente en:
• La pericia, experiencia o intuición del responsable de realizar la

previsión.
• La información obtenida y tratada al respecto.
En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padece de

cierto grado de subjetividad, principal limitación que se le puede
imputar. No obstante, estas estimaciones presentan como principal
ventaja sobre las técnicas cuantitativas su flexibilidad, pues no están
atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir
en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro.
Â Estimaciones unipersonales
Como su propio nombre indica, son aquellas estimaciones

realizadas por una sola persona.
La previsión está sometida al juicio del superior jerárquico quien,

tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el
número y clase de personas que necesitará en el futuro.
Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas

empresas. Conforme aumenta la dimensión de la misma, existen
más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso,
implicando en éste al cuadro directivo.
Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación

de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que
suaviza los resultados de otras técnicas de previsión.
153
MRRHH_3_1
La principal crítica que se plantea está centrada en el alto grado de

subjetividad que posee. No obstante, el decisor suele realizar
verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los
empleados con la demanda de personal.
Â Estimaciones pluripersonales
Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente,

las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar
técnicas cualitativas de previsión basadas en decisiones de tipo
colectivo en detrimento de la decisión individual. Entre las principales
técnicas destacan:
Î Técnica Delphi
Î Técnica del grupo nominativo
Técnica Delphi (consensus delphi)
Consiste en reunir un grupo de expertos sobre un tema

concreto, en este caso sobre las necesidades y disponibilidades
futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto.
Posteriormente se envían los cuestionarios para que sean

cumplimentados con sus estimaciones personales. La información
recibida es tratada y resumida con el propósito de
notificársela a los encuestados, por si alguno de ellos
decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes
recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de
consenso.
Entre sus ventajas se puede citar la pericia que se le supone

a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la
empresa. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad
de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación
del juicio, constituyen sus principales inconvenientes.
Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación

por parte de sus administradores y de cooperación por
parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a
organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente
afectados por la dinámica del cambio tecnológico.

MRRHH_3_1
Técnica del grupo nominativo (nominal group

technique)
Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos

para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que
separan radicalmente la fase de generación de ideas de su
evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y
demanda futura de personal. La justificación de este
procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la
primera idea brillante que surja, evitando así la generación de
otras. El proceso sería el siguiente:
• El coordinador o líder del grupo presenta el tema.

• Fase de creatividad: todos los miembros descargan
sobre papel sus propias ideas.
• Fase de exposición y discusión de todas las ideas
en la que interviene la globalidad del grupo.
• Fase de evaluación: cada integrante ordena
jerárquicamente las ideas expuestas.
• Finalmente, el grupo acepta la idea que haya
obtenido una mejor clasificación.
Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con la

anterior técnica, con dos matizaciones: el intercambio de ideas
puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros
(ventaja), y la presión del grupo puede perjudicar la
objetividad de la evaluación (inconveniente).
3.3 Métodos cuantitativos de estimación
Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más

comprensible, se va a centrar exclusivamente en la estimación de las
necesidades de personal (demanda).
Técnica de análisis de tendencias
Este método, probablemente, es uno de los más sencillos métodos

de previsión de la demanda de personal. Consiste en tomar una
serie histórica referida al nivel de empleo (plantilla) en la empresa
en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, caso de aceptar
la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación,
obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para
los próximos años.
155
MRRHH_3_1
Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla,

bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno
de ésta, esta última medida es la que proporciona más información
para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre
necesidades y recursos.
La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación

está centrada en no detallar las causas o factores que influyeron en
las necesidades de personal en el pasado, asumiendo que estos
factores van a mantener su influencia constante en el futuro. No
obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un
horizonte temporal pequeño.
Ejemplo:
En una empresa de distribución al por menor, se observa

que la evolución de su plantilla total en los últimos 5 años
ha sido la siguiente:
Año 1 225 empleados

Se desea conocer los efectivos de personal para los años 6,7

y 8, suponiendo que se mantienen las mismas condiciones
de entorno que las presentes.
El primer paso es representar gráficamente la evolución de

la plantilla, observando que la nube de datos se adapta a
una línea recta, que marcará la tendencia:
Plantilla
275
270
265
260
255
250
245
240
235
230
225
220
0 1 2 3 4 5 6
Años

MRRHH_3_1
El siguiente paso es calcular la recta de ajuste (línea de

tendencia). Para ello se utilizará la siguiente fórmula:
Y=AxX+B
Y = número de empleados para un determinado año (225,

245, 252, 260, 270)
X = variable temporal, los años
A y B = coeficientes resultantes de resolver las siguientes
ecuaciones:
B = ΣY / N
A = Σ (X x Y) / Σ (X2)
Siendo N el número de años de cuya información se dispone

(en este caso 5).
Para simplificar los cálculos, se traslada el origen de las

coordenadas al año central, en este caso al año 3, al que se
le asigna valor cero. Los años anteriores al año 3 tendrán
valor negativo y los posteriores positivo (año 1= -2; año
2=-1; año 3=0; año 4=1; año 5=2).
A continuación se indican los datos necesarios para el

cálculo de los coeficientes:
2
Año X Y XxY X
1 -2 225 -450 4
2 -1 245 -245 1
3 0 252 0 0
4 1 260 260 1
5 2 268 536 4
SUMAS 0 1.250 101 10
A partir de estos datos, se pueden calcular los coeficientes:
B = 1.250 / 5 = 250
A = 101 / 10 = 10,1
157
MRRHH_3_1
En consecuencia, la recta de ajuste de esta empresa sería:
Y = 10,1 x X + 250
Las plantillas previstas para los años deseados serían:
Plantilla en el año 6: Y = 10,1 x 3 + 250 ≈ 280 empleados

Técnica basada en la ratio de proporcionalidad
Para aplicar esta técnica es necesario disponer de una estimación de

la demanda futura del producto o servicio que ofrece la organización
y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de
actividad. El indicador será el coeficiente de trabajo o baremo que
mida la cantidad necesaria de trabajo por unidad de producto o
servicio.
Esta técnica se adapta mejor a aquellos departamentos o áreas cuyo

output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o
ventas, siendo, por tanto, una técnica aplicable para el cálculo de la
plantilla de trabajadores directos en producción. Conocida la
demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel
de empleo necesario.
Aunque también se basa en el pasado, es preciso reconocer que

se preocupa por determinar las posibles variables causales del
nivel de empleo.
Ejemplo:
En una fábrica de tornillos, la Dirección de la empresa está

realizando la planificación de plantilla para el año N+1, teniendo
realizadas unas estimaciones de producción de 2.450.000
piezas. La empresa, a través de diversos estudios de análisis de
tareas y evaluación del desempeño, tiene establecido un
estándar de producción de 10.470 tornillos por empleado y año.
En este caso, la empresa ha sido capaz de disponer de las

previsiones de demanda del producto (número de tornillos) y
determinar un índice que relaciona el nivel de empleo con la
actividad (número de tornillos por empleado), estando en
disposición de calcular el número de empleados que conformarán
las necesidades para el año N+1: 2.450.000/10.470 = 234
empleados.

MRRHH_3_1
Técnica de regresión
Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie

histórica del nivel de plantilla, por una parte, y la evolución de
otras variables supuestamente correlacionadas tales como
producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc.,
por otra.
La elección de una u otra variable dependerá del tipo de actividad:

así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en
el sector comercial; el volumen de producción en el sector del
automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario; y el
número de vuelos en la aviación comercial.
Es importante reseñar que la validez de esta técnica depende del

coeficiente de correlación existente entre el nivel de empleo y la
variable causal seleccionada. Es por ello que antes de proceder con la
regresión, es conveniente detenerse a valorar estas correlaciones.
A continuación se presentan algunos ejemplos, para ayudar en la

comprensión:
Ejemplo 1
R=1 El coeficiente de correlación “R” con valor

Número de empleados
1 indica una correlación absoluta positiva,

situándose los valores de las observaciones
de número de empleados y ventas sobre
la línea de tendencia. En este caso, hay
una relación directa entre la evolución de
las ventas y la evolución del número de
empleados.
Ventas (Euros)
Ejemplo 2
El coeficiente de correlación “R” con

valor -1 indica una correlación absoluta
negativa, situándose los valores de las
R = -1 observaciones de número de empleados
y ventas sobre la línea de tendencia. En

este caso, también existe una relación
directa entre la evolución de las ventas
y la evolución del número de empleados,
pero en sentido negativo (un aumento
de una de ellas supone un descenso
proporcional en la otra).
Ventas (Euros)
159
MRRHH_3_1
Como se puede observar, el coeficiente de correlación “R” admite

valores comprendidos entre “1” y “-1”.
R=0 Ejemplo 3
El coeficiente de correlación “R” con valor

0, valor central, indica una ausencia de
relación, no existiendo una tendencia en los
valores de las observaciones de número de
empleados y ventas.
Ventas (Euros)
Generalmente se acepta la existencia de correlación a partir de

valores absolutos superiores a 0,4.
Aceptadas las correlaciones como válidas, sólo quedaría proceder con

el cálculo de la fórmula que relaciona el nivel de empleo necesario
con las variables pertinentemente elegidas.
A efectos de cálculo únicamente se va a considerar el modelo lineal, el

más simple de cuantas regresiones pueden plantearse. No obstante, es
preciso reconocer y advertir que ésta no siempre constituirá la mejor
expresión de la asociación entre variable causal y nivel de empleo. En
ocasiones, la parábola, cóncava o convexa, se ajustará mejor y, por
tanto, ofrecerá coeficientes de regresión superiores respecto a los
ofrecidos por la recta.
Este modelo es válido sobre todo para el cálculo del personal que
directamente se halla implicado en el proceso de producción o
personal directo. Para el cálculo de la demanda de personal indirecto
se suele recurrir a criterios de proporcionalidad con relación al
personal directo, aunque esta proporción puede originar errores, al
no tener en cuenta factores tales como la mecanización posible, los
umbrales que se producen, etc.
Sin embargo, la correlación no es realista, pues ésta supone que

todos los demás factores y todas las circunstancias permanecen
inalterables, lo que raramente se da en la realidad. No obstante,
pueden llegar a constituir estimaciones de gran poder predictivo y,
por tanto, eficaces para el propósito buscado.

MRRHH_3_1
Ejemplo:
Una empresa dispone de la serie cronológica correspondiente al

volumen de producción medido en toneladas, y a la plantilla,
desde el año 1 al año 5:
Año 1 225 empleados 95 toneladas

Se desea conocer los efectivos de personal para el año 8,

sabiendo que las previsiones de fabricación para dicho año son
de 140 toneladas.
El primer paso es saber si existe relación entre la plantilla de la

empresa y el volumen de producción. Para ello, se calcula el
coeficiente de correlación a través de la fórmula:
R = Σ [(X-X) x (Y-Y)]
√ Σ (X-X)2 x Σ (Y-Y)2
Siendo “R” el coeficiente de correlación, “X” la plantilla e “Y” la

variable explicativa (en este caso, el volumen de producción).
X̄ e Ȳ son los valores medios (media aritmética) de X e Y.
En este ejemplo, los valores medios correspondientes a cada

una de las variables serán:
X̄ = 1.250/5 = 250 empleados

Ȳ = 508/5 = 101,6 toneladas
A continuación se indican los datos necesarios para el cálculo del
coeficiente y de la curva de tendencia:
Plantilla Producc.
Año X – X̄ Y – Ȳ ¯ x (Y – Y)
(X – X) ¯2
¯ (X – X) ¯2
(Y – Y)
X Y
1 225 95 -25 -6,6 165,0 625 43,6
2 245 90 -5 -11,6 58,0 25 134,6
3 252 106 2 4,4 8,8 4 19,4
4 260 106 10 4,4 44,0 100 19,4
5 268 111 18 9,4 169,2 324 88,4
SUMAS 1.250 508 0 0 445 1.078 305
161
MRRHH_3_1
El coeficiente de correlación será:

445
R= = 0,78
√ 1.078 x 305
Este coeficiente de correlación (0,78) indica que se produce

cierta relación entre ambas variables. A partir de aquí, es
necesario calcular la recta de ajuste (línea de tendencia):
Y=AxX+B
A= y-B
x
A = 445/1.078 = 0,41
Como la recta debe pasar por el punto medio (X = 250; Y = 101,6)

se tiene que cumplir la relación:
101,6 = 0,41 x 250 + B
despejando B, resultaría: B = 101,6 – 0,41 x 250 = -0,9
La recta de ajuste será:
Y = 0,41 x X – 0,9
Si la producción prevista para el año 8 es de Y = 140, el número de

trabajadores que necesita la empresa será:
140 = 0,41 x X – 0,9
X = (140 + 0,9) / 0,41 ≈ 344 empleados
3.4 El ajuste colectivo
Una vez realizadas las estimaciones y obtenidos los pronósticos de

oferta y demanda de empleo (recursos y necesidades), las situaciones
resultantes pueden ser dos:
a) Las necesidades de personal superan a las disponibilidades

MRRHH_3_1
Es la posibilidad más frecuente, sobre todo para las categorías

profesionales menos cualificadas. La respuesta inmediata a esta
situación determina la necesidad de elaborar un plan que
permita eliminar este desequilibrio conforme transcurra dicho
horizonte temporal.
Las soluciones posibles pasan por promoción, transferencia
interna (movilidad funcional), movilidad geográfica (cuando
ello sea viable) y, naturalmente, incorporación de nuevos
trabajadores procedentes del entorno externo de la organización.
b) Las disponibilidades superan a las necesidades
Esta situación implica tratar con una situación social difícil, pues
la empresa mantiene disponibilidades de Recursos Humanos que
han dejado de ser necesarios y que, lógicamente, implican un
coste que merma su capacidad competitiva.
Las posibles soluciones, en este caso, serían, entre otras:

movilidad funcional, promoción, amortización de puestos de
trabajo, outplacement, prejubilación, búsqueda e implantación
de nuevas modalidades contractuales (tiempo parcial, contratos
de duración determinada, etc.) y, cuando sea necesario, recurrir
al despido.
Por tanto, la constatación de un desequilibrio entre las necesidades

de la empresa y los Recursos Humanos de los que dispondrá en un
período determinado, obliga a la realización de ajustes en la plantilla,
adoptando decisiones que se desarrollan en un conjunto de planes,
llamados planes derivados.
Realización de
estimaciones
Pronóstico de Pronóstico de
DEMANDA OFERTA
PLANES DERIVADOS
Movilidad Promoción Selección Desarrollo de Formación y Costes Reducción de

funcional carreras desarrollo efectivos
163
MRRHH_3_1
Fig. 5. Necesidades, recursos y planes derivados
Â Planes de movilidad funcional
Pretenden conseguir que la capacidad operativa de la empresa se

mantenga intacta en todo momento, y que las aspiraciones
profesionales y personales de los miembros de la misma encuentren
un cauce natural para ser satisfechas.
Para llevar a cabo este plan, se procede a un estudio de la

adecuación actual de la persona al puesto que desempeña, a
una evaluación de su capacidad potencial, y se toman en
consideración sus intereses profesionales y personales. Exige
un perfecto conocimiento de las personas y sus capacidades.
Â Planes de promoción
Se basan en los mismos fundamentos: la capacidad operativa

de la empresa y la satisfacción de los intereses y aspiraciones
del trabajador. En este caso, se intenta preparar a las personas
para el desempeño de puestos de mayor nivel de responsabilidad
en la organización.
Â Planes de desarrollo de carreras
Pretenden el desarrollo de las personas en sucesivos puestos de

trabajo programados a lo largo del tiempo, y el mantenimiento
del sentido de pertenencia e integración en la empresa.
Â Planes de selección
Permiten, una vez aplicados los anteriores planes derivados,

aportar a la empresa los Recursos Humanos que necesita en
un momento dado, procedentes del mercado de trabajo exterior.
Estos planes implican el establecimiento de procedimientos de
reclutamiento, sistemas de selección, políticas de contratación
y procedimientos de acogida.
Â Planes de formación y desarrollo

MRRHH_3_1
Pretenden conseguir que la empresa mantenga, aumente y

perfeccione su capacidad de respuesta a los elementos del
entorno y, al mismo tiempo, potencie los conocimientos
profesionales, las habilidades que los puestos de trabajo
exigen, y que mantenga las actitudes integradas del personal.
Â Planes de reducción de efectivos
Cuando la comparación entre necesidades y recursos señala un

excedente de éstos, procede la elaboración y puesta en marcha
de un plan de este tipo, conteniendo la gama de medidas que la
empresa ha de adoptar en el tiempo, con el fin de adecuar sus
efectivos a las necesidades reales.
Entre esas medidas se encuentran la paralización de

contrataciones o amortización de vacantes, los permisos sin
sueldo y excedencias, las jubilaciones anticipadas y los
despidos, después del expediente de crisis.
165
MRRHH_3_1
IV PLANIFICACIÓN DE COSTES
Hasta el momento se han venido manejando dos elementos fundamentales

para la planificación estratégica de Recursos Humanos: necesidades
(demanda) y recursos humanos disponibles (oferta). Pero hay un tercer
factor en presencia cuya intervención puede considerarse decisiva, no
tanto en la planificación de Recursos Humanos, como en el momento de
la puesta en marcha de los planes derivados: los costes de personal.
Todas las decisiones que se derivan de la planificación estratégica de

Recursos Humanos, tienen una incidencia más o menos próxima en
los costes de personal de la empresa. Procede hacer dos consideraciones
importantes:
• La evolución de los costes de personal puede servir de señal de

alerta a la Dirección de la empresa en cuanto a su futuro.
• Los costes de personal son una magnitud previsible y modificable. Se
hacen previsiones y, en base a los resultados obtenidos, se puede
actuar en la planificación de Recursos Humanos o en la planificación
de la empresa, modificando objetivos y planes de acción.
En la planificación estratégica de Recursos Humanos interesa conocer,

tanto la situación de los costes de personal en el momento inicial de la
planificación, como la situación en cada uno de los momentos posteriores
en que hayan de adoptarse decisiones estratégicas, con el objetivo de
comparar las previsiones con las resultado reales.
Â Costes de personal vs. Costes de la empresa

El primer paso es definir el peso o la importancia que los costes
de personal tienen en el total de los costes de la empresa.
Esta ratio revela la verdadera trascendencia económica que los

costes de personal y, en general, el factor humano, tienen en la
vida de la empresa. La utilidad de esta ratio se demuestra si existe
la posibilidad de compararlo con los obtenidos de otras empresas
del sector, o entre centros de trabajo de una misma empresa.
Â Modificación de los costes de personal

Los costes de personal se pueden modificar por dos causas
fundamentales o por combinaciones entre ellas sobre las que,
en mayor o menor medida, se puede actuar:
• Elevación de salarios y seguros sociales, manteniendo
igual la plantilla.

MRRHH_3_1
• Aumento o disminución de la plantilla, con igual estructura

salarial.
La planificación de Recursos Humanos facilita información sobre

cuál o cuáles de estas alternativas se prevén en el futuro, pudiendo
así evaluar los costes en cada momento del período considerado.
La previsión global de los costes de personal se calcula en base

a las alternativas de subida enumeradas. La determinación de la
evolución que los costes de personal van a sufrir, no obedece a
un simple deseo de saber lo que va a ocurrir en el futuro, sino a
la toma de decisión consciente y racional de aceptarlos o no y,
en este segundo caso, establecer las medidas de política de
Recursos Humanos o generales de la empresa, para hacer
posible, en términos de coste, los objetivos de la organización.
167
MRRHH_3_1
V DESARROLLO DE CARRERAS Y PLAN DE SUCESIÓN
Tal como se adelantaba en apartados anteriores, la planificación de

Recursos Humanos presenta una vertiente colectiva (planificación de
plantillas) y otra vertiente de carácter nominativo o individualizada
estrictamente cualitativa (planificación de carreras).
Una vez tomada la decisión de ajuste colectivo por parte de la

empresa, la situación requiere de cierto compromiso por parte de los
empleados para que éstos alineen sus objetivos profesionales en la
misma dirección que la alternativa elegida.
En efecto, toda decisión de ajuste colectivo pasa inexorablemente por

decisiones individuales sobre la carrera profesional de los empleados de
la organización, compatibles con la decisión de ajuste colectivo. Por ello,
resulta necesario involucrar a los afectados en el proceso de búsqueda
del equilibrio; además, constituye el medio de posibilitar la integración de
los objetivos individuales con los objetivos de la organización.
Decisiones de
AJUSTE COLECTIVO
Interés de la Interés del

ORGANIZACIÓN INDIVIDUO
Decisiones de
AJUSTE INDIVIDUALES
Fig. 6. Impacto de las decisiones de ajuste colectivo en los individuos
En definitiva, se trata de compatibilizar los intereses de la organización,

por un lado, y la de los individuos o empleados, por otro.
Â Concepto de desarrollo de carreras
Antes de definir el desarrollo de carreras es necesario comprender

el contenido de distintos conceptos, que ofrecerán una visión global
de las relaciones que mantienen éstos entre sí.
Carrera profesional. La noción de carrera incorpora distintas

acepciones según el entorno de que se trate. En el ámbito de

MRRHH_3_1
Recursos Humanos, la carrera profesional se usa para designar

el establecimiento de ciertas relaciones entre individuos y
empresas o profesiones. Es esta segunda connotación la que, en
adelante, centrará el análisis.
Se pueden encontrar diferentes maneras de conceptuar este

término: avance en la jerarquía, progreso profesional, secuencia
de puestos de trabajos ocupados, secuencia de roles conectados
a la experiencia, etc. Este amplio abanico de alternativas
permite afirmar que resulta restrictivo limitar el concepto de
carrera profesional a una organización.
Se definirá carrera profesional como:
El patrón o la forma, relacionada con el trabajo, que toman

las experiencias que una persona experimenta en el
transcurso de su vida.
Gestión de carreras. No debe confundirse la actividad

orientada al desarrollo de carreras con la formación, porque
la gestión de carreras tiene un marco ambiental más global,
un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que
la formación. Se puede conceptuar como:
Un esfuerzo continuado y formalizado que reconoce a las

personas como un recurso vital de la organización.
Trayectoria profesional. Puede ser definida como:
El gráfico que muestra las posibles direcciones y

oportunidades profesionales disponibles en una organización,
presentando las etapas de una posible carrera y un aceptable
calendario para cumplirlas.
El diseño de las trayectorias profesionales supone un esfuerzo

para la organización que habrá de considerar las características
de los puestos de trabajo que introduce en cada trayectoria
(familia de puestos de trabajo). Además, deberá determinar el
orden o lugar que ocupará cada uno de estos puestos dentro de
169
MRRHH_3_1
la trayectoria o hilera profesional. Finalmente, y no por ello

menos importante, también deberá determinar las cualificaciones
necesarias que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro
minimizando el coste y el tiempo de adaptación.
Historial profesional. Puede ser definido como:
El conjunto de los trabajos, funciones, puestos y

responsabilidades desempeñados durante la vida laboral del
individuo.
Una vez desarrollados los distintos conceptos, se puede dar una

visión de las interrelaciones existentes entre ellos:
El desarrollo de carreras es un esfuerzo conjunto de la

organización y de cada individuo, orientado a la
consolidación del historial profesional mediante la elección
de una determinada trayectoria profesional.
Â Antecedentes del desarrollo de carreras
La mayoría de estos programas tuvieron sus inicios en la década de

1970, sin embargo, en los últimos diez años han experimentado un
auge ciertamente importante.
En un principio, las organizaciones instituyeron este proceso para

satisfacer únicamente sus propias necesidades, como por ejemplo,
preparación de empleados para futuras vacantes, ignorando las
necesidades de carácter individual que expresaban los empleados.
No obstante, este planteamiento inicial fue corregido con el
transcurso del tiempo y, en la actualidad, puede decirse que el
desarrollo de carreras trata de satisfacer y compatibilizar necesidades
tanto organizativas como individuales.
Este cambio de orientación ha sido producto de la conjunción de

dos variables:
• Por una parte, la presión competitiva que ejerce el entorno

sobre el diseño de las organizaciones.
• Por otra, las demandas de los trabajadores referidas a
oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de
habilidades.

MRRHH_3_1
Esta nueva situación, en la que los trabajadores también deben

asumir un rol activo y pleno de iniciativas, implica el diseño por
parte de éste de un plan estratégico individual compatible con el
plan estratégico de la organización.
ORGANIZACIÓN INDIVIDUO
Estrategia genérica adoptada Fortalezas

Oportunidades pretendidas Debilidades
Amenazas percibidas Intereses y valores
Conocimientos y habilidades Motivaciones
Niveles de empleo requeridos Estilo de vida
Fig. 7. Papel del individuo en el desarrollo de carreras
5.1 Planificación de carreras
Se pueden considerar varias definiciones referidas a la planificación

de carreras:
• Proceso mediante el cual los empleados toman conciencia de sus

intereses, valores, fortalezas y debilidades; obtienen información
sobre oportunidades de trabajo dentro de su organización;
identifican objetivos profesionales; y establecen planes de acción
para alcanzar estos objetivos profesionales.
• Proceso por el que cada empleado planifica personalmente sus
objetivos profesionales y la dirección de la empresa planifica los
objetivos profesionales para sus empleados.
• Proceso que suministra a los empleados de una organización la
asistencia para formalizar sus objetivos profesionales de forma
realista y las oportunidades de realizarlos.
• Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.
En consecuencia, desde la perspectiva organizacional, la planificación y

desarrollo de los sistemas de carrera es una parte integrada de la
gestión de los Recursos Humanos. Se trata de una estrategia que ayuda
a la tan pretendida eficiente asignación de las personas, planificando el
orden y los movimientos de los individuos en la organización.
171
MRRHH_3_1
Las organizaciones que más éxito han mostrado en sus programas de

desarrollo de carreras han sido aquellas que han integrado estos
procesos con otros procesos de gestión de Recursos Humanos, tales
como formación y evaluación del desempeño.
En este sentido, la planificación de carreras debe compatibilizar las

necesidades de efectivos de la organización, tanto presentes como futuras,
con las expectativas expresadas por los empleados de la organización.
Por lo tanto, el desafío radica en saber estimular y guiar un proceso

de desarrollo, que es esencialmente individual, de manera que esté
de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Â Importancia y objetivos de la planificación de carreras
La aceleración del ritmo de cambio del entorno junto con los

cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y
personales, parecen configurarse como una de las variables
causales de la tasa de movilidad laboral.
Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales

se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión
de RR HH para conciliar las necesidades organizativas e individuales.
En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo

consecuencias ventajosas tanto para las personas como para las
organizaciones que las emplean:
• Desde el punto de vista individual, puede afirmarse que la

ejecución de este proceso, siempre que se parta de una
posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades
congruentes con las características de preparación de la persona
implicada.
También resulta más probable el logro de la satisfacción, a

medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es
conveniente fijar metas, definidas con suma precisión, a lo
largo del camino diseñado. La consecución de estas metas
concretas aumentará la satisfacción y motivación personal.
La planificación de la carrera profesional, así mismo, fomenta

que las personas orienten sus expectativas a su profesión, no al
puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un
abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que
sepan calibrar y conjugar sus características personales con las

MRRHH_3_1
del mercado de trabajo. Se habla entonces de empleabilidad,

para resaltar la importancia que tiene para un empleado
mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.
• Desde la óptica organizativa, puede decirse que la ejecución

de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la
motivación, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia.
Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que
provoca en el individuo el interés mostrado por la empresa en el
desarrollo de sus carreras profesionales.
Los objetivos principales de la planificación de carrera, desde la

óptica organizativa son básicamente tres:
• Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y

futuras, que en materia de Recursos Humanos presenta la
organización.
• Establecer una eficaz comunicación interna acerca de
las trayectorias profesionales potenciales existentes.
• Maximizar la eficiencia de los programas actuales de
Recursos Humanos, integrando en los planes de la organización
actividades orientadas a la gestión de carreras.
No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la

vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos
globalizados de creciente competitividad, cada vez más, las empresas
tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y
capacidades de innovación de su fuerza de trabajo, e irán abandonando
la óptica del coste laboral o capacidad de producción como armas
competitivas.
En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven obligadas

a planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales
para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo
mundial.
Â La responsabilidad de la planificación de carreras
La planificación de las carreras profesionales es un proceso que

presenta una triple corresponsabilidad. Una eficaz planificación
de carreras requiere la colaboración de la organización, del
superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del
propio empleado.
173
MRRHH_3_1
EMPLEADO
Planificación
de carreras
SUPERIOR
EMPRESA JERÁRQUICO
Fig. 8. La responsabilidad de la planificación de carreras
Responsabilidad del empleado
La tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos

del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la
organización un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones
modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente
en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la
planificación de sus propios planes de desarrollo personal y profesional.
Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no

es algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los
individuos irremediablemente han de aceptar que las cláusulas del
contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la
expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no
resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es
una actividad necesaria e intransferible de las personas que
pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que,
naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada
organización.
Responsabilidad de los directivos
Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que no

consideran como tarea propia la orientación de las carreras
profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan
esta inhibición son variadas:
• Los directivos no se sienten cualificados para asesorar

en materia de carrera profesional.
• Limitaciones de tiempo.

MRRHH_3_1
• Carecen de habilidades para las relaciones personales,

necesarias para una comprensión global de esta cuestión.
Es por ello que un gran número de organizaciones han

implementado programas de formación destinados a facilitar a
los directivos la preparación necesaria para asumir y llevar a
cabo esta función, para lo cual el directivo habrá de adoptar
ciertos roles: comunicador, orientador, evaluador, entrenador,
asesor, intermediario, etc.
Responsabilidad de la organización
Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten

obligadas a “ofrecer a sus empleados posibilidades de evolución
personal y profesional”.
Son los especialistas de Recursos Humanos quienes deben asumir

esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha
colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las
principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a
la comunicación de información exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.
La organización también deberá suministrar los recursos

necesarios para posibilitar la planificación de las carreras
profesionales. Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados
a la carrera profesional, guías impresas sobre carreras profesionales
y políticas de la compañía, centros de información o bases de datos
para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.
En conclusión, es un proceso que puede asemejarse a un espacio de

tres dimensiones (organización, superior jerárquico y empleado),
donde la implicación y, sobre todo, la coordinación es fundamental.
Para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un
esfuerzo conjunto: “el individuo hace la planificación, el directivo
inmediato proporciona orientación y aliento, y la organización aporta
los recursos y la estructura”.
5.2 Fases del proceso de planificación de carreras
Aunque las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el

énfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso
175
MRRHH_3_1
de planificación de carreras profesionales, todas contemplan estas

cuatro fases:
Î Autoevaluación
Î Evaluación de la organización
Î Dirección
Î Desarrollo
Â Autoevaluación
Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un

conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que
presenta el empleado. Para esta labor debe responder a cuatro
preguntas básicas:
¿Cómo soy? Diagnóstico de personalidad

¿Qué puedo hacer? Diagnóstico de capacidades
¿Qué necesito hacer? Diagnóstico de necesidades
¿Qué deseo hacer? Diagnóstico de motivaciones
El análisis sincero de estas preguntas y las consiguientes respuestas

obtenidas, permitirán al individuo concentrarse en el logro de la
situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación
profesional.
En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol

de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor
implicación de los empleados. Entre los recursos a ofrecer en esta
fase del proceso están las guías impresas o folletos que tratan de
informar al empleado sobre esta cuestión (career workbooks) y la
organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de
autoevaluación (career planning workshops).
Â Evaluación de la organización
Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de

evaluación para, posteriormente, poder proceder a la gestión
de las carreras profesionales.
Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el
proceso de selección de personal y evaluación del desempeño son
válidas para su aplicación en el desarrollo de la carrera profesional
(assessment center, entrevista de incidentes críticos, etc.).

MRRHH_3_1
Además, la organización puede hacer uso de los datos

aportados por los programas de evaluación del desempeño,
previsiones de promoción (actividad de desarrollo de
carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que
tratan de evaluar el progreso experimentado por sus
subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de
desarrollo de carreras centrada en la preparación de
empleados para la ocupación de puestos directivos).
Â Dirección
Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los

empleados desean y las etapas que han de cumplir para
alcanzar sus objetivos de carrera.
La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensión

de la posición actual del empleado y, naturalmente, de haber
cumplido eficazmente las etapas anteriores del proceso. Se
trata de elegir entre las distintas trayectorias profesionales
que la organización ha diseñado, aquélla que mejor se adapta
a los deseos y preparación del empleado en cuestión.
La empresa, en esta tercera fase de la planificación de

carreras profesionales, puede aportar dos recursos para su
eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y
servicios variados de información.
Â Desarrollo
Esta etapa está referida a la toma de decisiones para crear

y/o incrementar las habilidades de los empleados, para de
esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las
futuras oportunidades profesionales que la trayectoria
profesional elegida les ofrece.
Los más comunes programas de desarrollo aplicados por las

organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del
mando inmediato, rotación de puesto de trabajo y programas
de formación.
177
MRRHH_3_1
5.3 Plan de sucesión

La palabra sucesión significa, entre otras cosas, la “entrada o
continuación de una persona o cosa en lugar de otra”. Y eso es lo que
ha de entenderse por plan de sucesión:
La continuación ordenada y planificada de una persona en

lugar de otra, con iguales o superiores características.
Â Diferencias con los planes de carrera
No obstante, el concepto anterior se confunde, en muchas

ocasiones, con el concepto de planes de carrera.
A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser

rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o
desarrollo profesional del empleado basado en años de
permanencia en un puesto o de acuerdo a los niveles académicos
obtenidos.
Los planes de sucesión parten principalmente del mapa de

competencias desarrolladas o potenciales del individuo, y las
comparan con los mapas correspondientes de las diferentes vacantes
que puedan existir en alguna unidad. En la medida que se adecue a
las características requeridas, convierte al empleado, de manera
inmediata, en el futuro sucesor, sin importar para ello si el candidato
posee tres meses o tres años en la empresa.
Esta importante diferencia es la que separa a los planes de

carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos
estén basados en competencias, pues, de lo contrario, se estaría
incurriendo en el error de denominar de dos maneras distintas a
una misma práctica.
Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y

planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le
está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo. El orden
viene dado por el esquema, representado en el mapa de
competencias, y la planificación se ubica en la premisa que
establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el
cargo.

MRRHH_3_1
Â Ventajas de los planes de sucesión
Evaluación continua
Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones

cuya madurez organizacional y responsable orden en los
procesos, le permiten establecer el mapa de competencias
de su personal desde que ingresa a la empresa,
actualizándolo de manera constante.
Búsqueda del talento
Esta evaluación continua se traduce en una importante

herramienta de decisión, pues permite evaluar a los futuros
responsables de puestos críticos por su talento y no por su
trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.
Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión

no están en la búsqueda de coincidencias entre puestos o
niveles de capacitación. Su orientación está dirigida
primordialmente al talento y a la manera en que éste ha
sido distribuido en el mapa de competencias.
Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más

flexibles y atractivos, a la vez que más exigentes y
acertados, a los planes de sucesión que a los planes de
carrera. Mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad,
certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de
la intensidad de la experiencia y el talento desarrollado o
potencial existente.
Mayor nivel de exigencia
Los planes de sucesión suelen ser mucho más exigentes que

los planes de carrera, porque exigen mayor esfuerzo en el
desarrollo del talento individual y en la puesta en práctica del
mismo.
Ese mayor nivel de exigencia también está motivado porque el

plan de sucesión demanda no sólo el manejo de la información
sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así
como su traducción al entorno laboral presente.
179
MRRHH_3_1
Responsabilidad del empleado en la sucesión
Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesión es el

traslado de la responsabilidad del desarrollo de las competencias
al empleado y no a la empresa, quien bajo este concepto es más
un facilitador y orientador que responsable de ello.
Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para

que sus empleados puedan conocer los mapas de competencias
existentes o esperados para cada puesto de la organización, y
compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué
competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de
conocimiento que desean en la empresa.
Para un traslado efectivo de la responsabilidad del desarrollo

de las competencias al empleado, es misión de la empresa:
• Facilitar las herramientas para el desarrollo de la competencia.

• Orientar a los interesados en el desarrollo del plan de
sucesión.
• Alinear las expectativas de los interesados con las que
la empresa posee.
En un escenario como el anterior, es el empleado y no la

empresa quien fija la meta, la cual puede alcanzar en
pocos meses o varios años. Para ello, es necesario que su
mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste
en un porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no
puede ser traducido en las mismas condiciones a los
planes de carrera.
Mayor desarrollo formativo
No obstante, lo antes expuesto no debe ser entendido como la

ausencia de apoyo e interés por parte de la organización en
cuanto al adiestramiento de sus empleados.
Al contrario, el desarrollo formativo se incrementa y magnifica

en un enfoque de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar
competencias, son los empleados quienes demandan capacitación.
Esta capacitación se debe ajustar a las exigencias previamente
establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de competencias
esperados para los cargos que posee.

MRRHH_3_1
Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser
entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos prácticas
distintas pero con una raíz común: el desarrollo y el crecimiento personal y
profesional del individuo en el seno de la organización.
181
MRRHH_3_1
>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) Mediante la planificación de los Recursos Humanos las

organizaciones intentan que:
a) Los Recursos Humanos sean independientes de la organización.
b) El sistema sea independiente de su entorno.
c) La organización sea un sistema social cerrado, cuyos límites

están completamente definidos.
d) Anticiparse a sus necesidades futuras de Recursos Humanos.
> 2) Para la elaboración de una estrategia de Recursos

Humanos se necesita que:
a) Los costes burocráticos y financieros sean reducidos.
b) Se analicen otros condicionantes externos impuestos, ajenos a

la empresa.
c) La autoridad nunca origine conflictos con el comité que desarrolle

la estrategia.
> 3) ¿Qué se entiende por plantilla?:
a) El número de trabajadores de la empresa.
b) El número de trabajadores fijos de la empresa.
c) Inventario cuantitativo y cualitativo de los puestos de trabajo.

MRRHH_3_1
> 4) La técnica de planificación de plantillas que se basa en las

relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de plantilla, por
una parte, y la evolución de otras variables como producción, ventas,
tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra , se denomina:
a) Técnica de regresión.
b) Técnica de ajuste colectivo.
c) Técnica Delphi.
> 5) La planificación de carreras se puede definir como:
a) Planes de sucesión que parten principalmente del mapa de

competencias desarrolladas o potenciales del individuo.
b) Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se

determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.
c) Las dos respuestas son correctas.

MRRHH_3_1
> 1) Mediante la planificación de los Recursos Humanos las

organizaciones intentan que:
a) Los Recursos Humanos sean independientes de la organización.
b) El sistema sea independiente de su entorno.
c) La organización sea un sistema social cerrado, cuyos límites

están completamente definidos.
d) Anticiparse a sus necesidades futuras de Recursos Humanos.
> 2) Para la elaboración de una estrategia de Recursos

Humanos se necesita que:
a) Los costes burocráticos y financieros sean reducidos.
b) Se analicen otros condicionantes externos impuestos,

ajenos a la empresa.
c) La autoridad nunca origine conflictos con el comité que desarrolle

la estrategia.
> 3) ¿Qué se entiende por plantilla?:
a) El número de trabajadores de la empresa.
b) El número de trabajadores fijos de la empresa.
c) Inventario cuantitativo y cualitativo de los puestos de

trabajo.

MRRHH_3_1
> 4) La técnica de planificación de plantillas que se basa en las

relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de plantilla, por
una parte, y la evolución de otras variables como producción, ventas,
tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra , se denomina:
a) Técnica de regresión.
b) Técnica de ajuste colectivo.
c) Técnica Delphi.
> 5) La planificación de carreras se puede definir como:
a) Planes de sucesión que parten principalmente del mapa de

competencias desarrolladas o potenciales del individuo.
b) Proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y

se determina a futuro la trayectoria profesional del empleado.
c) Las dos respuestas son correctas.

MRRHH_3_1
> Cálculo de plantilla en trabajos administrativos
Supongamos que en una empresa, cuyos trabajadores tienen una

jornada anual efectiva de 1.800 horas distribuidas en 250 días laborales
por año, el trabajo administrativo de una unidad de compras está
constituido por tres funciones principales:
• Mecanografía de documentos, principalmente cartas a proveedores

y empresas suministradoras.
• Archivo de la documentación recibida y generada.
• Otras actividades administrativas tales como atención al teléfono,
reproducción de documentos o requisiciones de material de oficina.
La carga de trabajo administrativa prevista para el próximo ejercicio

económico, en esta unidad orgánica, se cifra básicamente en la
mecanografía de 36.000 escritos y en el archivo de 120.000 documentos.
Determinaremos, con estas premisas, el número de administrativos

necesarios para desarrollar adecuadamente dicha actividad.
La sistemática a seguir consistirá en analizar, por el método de la

observación directa, por ejemplo, cada una de estas funciones
estableciendo aquellas magnitudes que nos permitan cuantificar el
trabajo realizado.
1. Mecanografía
Cada escrito suele tener una extensión media de, aproximadamente,

tres cuartas partes de folio a doble espacio.
Se ha cronometrado lo que un administrativo normal tarda en

mecanografiar un escrito tipo, con las características usuales en la unidad,
y ha resultado un tiempo medio de 15 minutos por escrito.
• Tiempo de mecanografía: 15 minutos/escrito.
Por otro lado, hay que considerar un conjunto de actividades

complementarias con el trabajo mecanográfico. Estas actividades
implican unos tiempos que hay que añadir al de mecanografía.
187
MRRHH_3_1
Cuantificando estas tareas complementarias resultan los siguientes

tiempos por escrito efectuado:
Tareas complementarias Minutos/Escrito
Recibir Instrucciones 1,00

Revisar Escrito 2,25
Corregir Errores 1,25
Entregar Trabajo 0,50
Total Tareas complementarias 5,00 min/Escrito
El tiempo medio dedicado a la función de mecanografiar un escrito

será el resultado de la actividad fundamental (mecanografiar) y de
las tareas complementarias de la misma.
• Tiempo total de mecanografía: 15 + 5 = 20 minutos/escrito.
2. Archivo
Las actividades que implica la función de archivo son, fundamentalmente:

anotar en el libro de registro y archivar, es decir, sellar, taladrar y
encarpetar.
Los tiempos medios cronometrados para cada una de estas tareas

han resultado ser los siguientes:
Tarea Minutos/Documento
Registro 2,00
Archivo 1,00
Total Tareas 3,00 min/Documento
Por otro lado hay que añadir el tiempo que requiere la búsqueda de
documentos en los archivos y que se ha cifrado en 1,50 minutos por
documento.
En consecuencia, el tiempo total que requiere la función de archivo

será el resultante de la suma de ambos tiempos.
• Tiempo total de Archivo: 3,0 + 1,5 = 4,5 minutos/documento.

MRRHH_3_1
3. Actividades varias
Además de los trabajos básicos de mecanografía y archivo, en una

unidad orgánica de carácter administrativo se efectúan una serie de
funciones que absorben un tiempo que es necesario considerar a la
hora de planificar la plantilla idónea de dicha unidad.
En el caso concreto que estamos analizando, se detectaron como

“actividades varias” las siguientes:
• Atención de las consultas efectuadas por teléfono, tanto internas

como de clientes y proveedores.
• Reproducción. Fotocopias de documentos, escritos, contratos, etc.
• Control económico de los gastos de la unidad: resumen de
dietas, gastos de transporte, pequeñas compras, etc.
• Petición de material de oficina: reposición de material necesario
en la unidad (papel, cintas, material de escritorio, etc.).
• Otras actividades de variado carácter.
El conjunto de estas “actividades varias” se ha estimado en 3.000 horas/año.
4. Cálculo de la Plantilla necesaria
A partir de estos tiempos parciales, calculamos el tiempo total que

absorbe la carga de trabajo prevista.
Tiempo de mecanografía
36.000 escritos/año X 20 minutos/escrito = 720.000 minutos/año =

12.000 horas/año
Tiempo de archivo
120.000 doc./año X 4,5 minutos/doc. = 540.000 minutos/año =

9.000 horas/año
Tiempo actividades varias
3.000 horas/año
Total trabajo Administrativo = 12.000 + 9.000 + 3.000 = 24.000 horas/año.
189
MRRHH_3_1
Por otro lado, hay que considerar que, en toda unidad operativa, se
producen tiempos muertos, inoperantes, derivados de la propia
dinámica y de circunstancias ajenas al mismo como es el absentismo,
que han de tenerse en cuenta a la hora de efectuar una planificación
de Recursos Humanos realista. Un factor que suele utilizarse como
medida para el cálculo de los tiempos de inactividad es la aplicación
del 10% sobre el tiempo total de trabajo efectivo.
En el caso práctico que estamos contemplando este tiempo de inactividad

sería:
Tiempo de inactividad
24.000 X 0,10 = 2.400 horas/año
El tiempo total del trabajo administrativo que va a requerir esta

unidad de compras sería:
Tiempo total: 24.000 + 2.400 = 26.400 horas/año
Como consecuencia, el número de Administrativos que necesitará

será:
Número de Administrativos:
Tiempo Total 26.400 horas/año

= = 14,67
Jornada de Administrativo 1.800 horas/año
Lo más lógico es disponer de 14 empleados a tiempo completo y el

resto cubrirlo mediante contratos temporales, contratos a tiempo
parcial, horas extraordinarias y/o aumentos de productividad.

MRRHH_3_1
> Planteamientos Estratégicos y Desarrollo de Carrera en una

fábrica de herramientas y matrices
1. Introducción y planteamiento general
Atlántica de Herramientas (AH) era el arquetipo de negocio familiar

pequeño. Con algo menos de setenta años de edad, Enrique López,
su Director y titulado universitario, era la tercera generación en la
empresa. Su abuelo, un fabricante de herramientas y matrices, se
había establecido en un área de futuro.
La historia de la compañía cubría dos guerras mundiales, una

depresión, recesiones y períodos de crecimiento. Como taller pequeño
de herramientas y matrices se daba por hecho que las expansiones y
las recesiones eran características del negocio y que “simplemente se
aprende a vivir con ellas”. Cuando el negocio iba bien, los López
forjaban sus reservas monetarias (y de crédito) frente a los
periódicos deslizamientos de las industrias del automóvil.
Cuando Enrique entró formalmente en la empresa a finales de los

setenta, ya tenía años de experiencia y de enseñanza. Pero Enrique
tenía su propia personalidad y deseaba llevar la compañía de un modo
“empresarial”. Tenía los ingredientes para hacerlo: sentido común,
experiencia mucho más allá de la normalmente encontrada en un
hombre de su edad, años de entrenamiento experto en los aspectos
técnicos del negocio y un intenso deseo de tener éxito. El padre de
Enrique había estado enfermo durante años, y poco después de que
Enrique entrase en el negocio a tiempo completo, su padre se retiró.
A principios de los setenta, AH empleaba unas 175 personas,

incluyendo los asistentes de oficina, los fabricantes de herramientas y
matrices, ingenieros, supervisores, superintendentes, un Director
General y un Vicepresidente y Director de la empresa.
Ya en esta época, era evidente que estaba cambiando el carácter de

AH. Habían ocurrido cambios tecnológicos importantes en el uso del
equipo de taller con orientación informática y en los procedimientos de
fabricación. También estaba cambiando el tipo de las industrias de
aviación, electrónica y del automóvil a quienes servían. Inicialmente,
estos cambios requerían un conocimiento más profundo de las
empresas suministradoras. Pero también resultó evidente que se
necesitaba una comprensión más a fondo de las técnicas de gestión
191
MRRHH_3_1
administrativa y de inventario, a medida que cambiaban la planificación,

el suministro, el tipo de inventario y las técnicas de gestión interna de
estas otras industrias.
Una de las mayores prioridades para AH, después de la entrada de

Enrique en la empresa, era crear una base económica más estable.
Estaba claro para el nuevo Presidente que iba a necesitar un asesoramiento
experto continuado.
Organizó un Comité Asesor, constituido por el decano de la escuela

de empresas donde él se había formado, un ejecutivo del banco local
y el presidente de una empresa electrónica con la que la compañía
había realizado negocios durante largo tiempo. Un profesor de gestión,
también de la escuela de negocios, cuyas áreas académicas de
experiencia eran la Planificación de Empresa y la de Recursos Humanos,
actuaba como consultor.
Este marco de talentos sirvió a Enrique convenientemente en los años

venideros. La planificación de empresa a largo plazo comenzó a ser con
mayor frecuencia el tema de las reuniones del grupo asesor. Los
recursos de la compañía fueron examinados de cerca y, gradualmente,
fue surgiendo una importante visión de los planteamientos de negocio
mejorados.
La reflexión estratégica condujo a la identificación de dos áreas de

operación, prometedoras y nuevas, que satisfacían el “objetivo de
estabilidad”. A lo largo de los años, la compañía había amasado un gran
talento y un conocimiento práctico-técnico. Alguna de las industrias con
las que trataba utilizaban prensas de estampación y moldeo de
plásticos. Su experiencia general incluía todos los aspectos de estas
aplicaciones en las actividades de herramientas y estampación,
electrónica, automóvil y aviación, e incluso un conocimiento de las
prensas y máquinas que utilizaban tales herramientas. A partir de esta
constatación, surgió una estrategia de diversificación modesta que a la
vez capitalizaba y nutría sus puntos fuertes centrales.
A lo largo de los siguientes diez años, AH entró gradualmente en un

negocio altamente especializado de reparación, diseño de útiles a
medida y diseño y venta de una pequeña línea de prensas de moldeo
de plásticos de alta calidad. Aunque AH se expansionó, sólo se
añadieron unos 25 empleados. Ello fue debido a las mejoras internas
en métodos y en automatización de talleres.

MRRHH_3_1
Hacia 1980 estaba claro que la “planificación de empresa y estratégica”

estaba empezando a pagar sus dividendos. La compañía soportó
notablemente bien las profundas condiciones de recesión de finales de
los años setenta. Sin embargo, era evidente que un progreso
continuado en la estabilización de la empresa y en la consecución de un
crecimiento moderado, iba a requerir una consideración mucho más
cercana de sus personas y de sus competencias.
Varios factores diferentes se relacionaban con este cambio en la

orientación y preocupaciones estratégicas. Parte de la necesidad
provenía de la demanda rápidamente creciente de competencias de
gestión técnica y administrativa, para atender la competencia y el
desarrollo creciente de sus clientes. Otro aspecto era que la generación
más reciente de fabricantes de herramientas y matrices se había
retirado o había fallecido.
La promoción de operarios expertos en herramientas y matrices, desde

el banco de trabajo hasta los niveles supervisores o directivos, se hacía
cada vez más difícil con los cambios de características de la empresa. El
reclutamiento de ingenieros y de personal técnico también había
cambiado. Las recomendaciones personales o el conocimiento directo de
un individuo habían sido la forma usual del pasado.
Este planteamiento ya no era factible a causa de un mercado de trabajo

muy estrecho y de que los ingenieros con estas capacidades o potencial
tenían una docena de ofertas de trabajo. Una consideración adicional era
la mejor educación y el más amplio ámbito de intereses de los
empleadores de la nueva época. Se esperaba que los empleadores
respondiesen con conocimiento y con apoyo a sus necesidades de carrera.
En resumen, el modelo tradicional de Planificación, Desarrollo y

Promoción de los Recursos Humanos para alcanzar las necesidades de
trabajo ya no era aplicable.
2. Bases del sistema de Desarrollo de Carrera
El Presidente tenía un conocimiento general del Desarrollo de Carrera

corporativa a partir de sus lecturas de publicaciones de empresa. Llamó
al consultor de la compañía y le encargó la tarea de desarrollar las
bases de un sistema de Desarrollo de Carrera. Las especificaciones del
diseño eran:
• El personal Staff actual se encargaría de mantener el sistema.

Tenía que ser, por tanto, efectivo pero completamente directo.
193
MRRHH_3_1
• El sistema debería ser práctico, en el sentido de ser oportuno y

sensible a las necesidades, tanto de la compañía como del
individuo, atendiendo, sin embargo, a los criterios de bajo coste
y simplicidad de mantenimiento.
• Las actividades de Desarrollo de Carrera deberían prestar servicio

efectivo a las necesidades de Desarrollo Profesional y Directivo, para
atender los requisitos de promoción y dirección. Especialmente
importantes eran los requisitos que se reflejan en la “planificación a
largo plazo y estratégica”, y que cada vez más se ponen en
evidencia con las discusiones de planificación de la compañía.
En las discusiones de planificación del sistema con el consultor de

la empresa, se insistió constantemente en el fundamento de una
nueva “planificación estratégica” y un Desarrollo de Carrera, en
que los cambios planificados en AH fueran, tanto una forma de
reflexionar sobre el futuro de la empresa (oportunidades,
amenazas y objetivos familiares) en relación con sus recursos,
como un método tangible de procedimiento de carrera o actividad.
El núcleo del nuevo planteamiento se había creado, en parte, a través

de la organización de un grupo cuyas reuniones periódicas habían
estado destinadas a trazar un curso futuro sólido para la empresa.
Estas discusiones sentaron también la tónica de las discusiones
posteriores de planificación de la sucesión.
Lo que ahora quedaba por hacer era organizar las actividades

internas que apoyasen fuertemente las orientaciones estratégicas y
de planificación así surgidas, y que fuesen vistas claramente como de
apoyo a los planes individuales de carrera.
3. Etapas en el establecimiento del sistema de Desarrollo de

Carrera y conexión con la Planificación de Empresa
El consultor de la empresa subrayó una serie de etapas para alcanzar

las especificaciones de diseño. El calendario de actuaciones requirió,
aproximadamente, de un período de 18 meses para encadenar las
actividades, ya que la mayoría del trabajo tendría que ser realizado
por el Director de la oficina, por los Jefes de Departamento y por los
ejecutivos de la compañía.

MRRHH_3_1
Las metas clave que reflejaban los cambios eran como sigue:
3.1. Planificación de Empresa y su impacto en Recursos

Humanos
Se registraron los puntos destacados de las discusiones de

planificación, para que sirviesen como documento básico
para la planificación de Recursos Humanos, incluidos los
análisis de sucesión.
Tanto el decano de la escuela de gestión como el consultor

fueron útiles en la identificación de los desarrollos y
tendencias de Recursos Humanos con los que la compañía
tendría que familiarizarse. Esta información fue complementada
últimamente por medio de varios informes especiales sobre
el mercado de trabajo y sobre tendencias, preparados por
una asociación regional industrial de la que la empresa era
miembro. La información comprendía especialmente el ámbito
de los Recursos Humanos y fue afinada posteriormente de
acuerdo con los detalles de la fuerza de trabajo actual de
AH, así como con las características de perfiles futuros
(competencias, conocimientos, acciones con éxito) y dotación
de personal.
3.2. Planificación de la organización de la empresa
Las estimaciones de personal se aquilataron posteriormente

como resultado de la reflexión sobre la estructura
cambiante de la empresa, debido a sus nuevos productos y
servicios. Esta actuación resultó ser un ejercicio altamente
útil, a pesar del reducido tamaño de la empresa.
Ya que los productos y servicios estaban cambiando, se decidió

que se buscaría cierto grado de reorganización interna. Esto
afectó a la dotación de personal, especialmente en las áreas de
responsabilidad, y con ello a las competencias respectivas.
3.3. Análisis de Tareas
Todas las descripciones de puestos de trabajo fueron

actualizadas y ampliadas para incluir información sobre las
competencias necesarias.
195
MRRHH_3_1
Se reflejó una combinación de cuestionarios para los ocupantes

del puesto y de revisiones de los Jefes de Departamento
(revisión de cuestionarios) para las obligaciones y actividades
actuales. No fue una tarea fácil, ya que muchas descripciones
de puesto estaban obsoletas o eran descripciones “en esqueleto”
de las responsabilidades principales.
Se decidió adoptar un formato convencional de descripción de

puesto (pero actualizado), para facilitar el trabajo preparatorio
y crear, no obstante, un documento útil a los fines de
planificación de carrera individual y en la compañía.
Los análisis de puestos fueron considerados entonces por el

Presidente y el Consultor para ver qué cambios adicionales
resultarían adecuados a la planificación de la empresa, a los
cambios organizativos y a las discusiones estratégicas
relativas a nuevas direcciones de la empresa.
A los Jefes de Departamento seleccionados se les solicitó

también ayuda para reflexionar sobre los efectos de las
nuevas direcciones de negocio y de los cambios más
generales. Las discusiones y los análisis sobre Recursos
Humanos que acompañaron a estas discusiones sobre la
empresa, resultaron muy útiles para hacer nuevos ajustes
en las descripciones revisadas de puestos.
3.4. Modelo de Desarrollo de Carrera
El personal de la compañía y, particularmente, Enrique

López, no quería glorificar su esquema de carrera,
designándolo como “modelo”. Por ello, el uso aquí de este
término es meramente descriptivo.
Su planteamiento combinaba la información sobre carreras

profesionales y técnicas, visitas a varias unidades electrónicas
y de automoción y la experiencia colectiva del grupo asesor.
Lo que se necesitaba era un formato simplificado y muy

manejable que sirviese para las necesidades de la compañía
e individuales. Sus características incluían:
Fases de carrera
Se consideró que la mayoría de los directores y personal

técnico se desarrollaría en tres fases principales. Fue preciso

MRRHH_3_1
ser concreto respecto a las cifras, los conceptos y las

actividades. Esta información tenía que ser diseñada de forma
simplificada y distribuida a todo el personal supervisor y
directivo, a contratados recientes profesionales/directivos y a
otros empleados. Las tres fases identificadas eran:
• Adoctrinamiento y desarrollo de las competencias.

• Preparación de la dirección intermedia.
• Preparación de la dirección senior, incluidos los
puestos técnicos.
Estas tres fases parecían ser las que mejor describían el

desarrollo individual desde la entrada inicial en la
organización, hasta los puestos de organización senior
con más alta valoración, y que establecía el puente
entre el puesto actual y el planificado en el futuro.
Tareas de desarrollo de carrera
Cada fase de carrera servía a fines múltiples. La

primera tarea principal era llevar a la persona hasta las
competencias de actuación (“actuación madura”). Ello
representaba el punto final de la primera etapa de
desarrollo.
Este desarrollo de carrera estaba ligado a un sistema de

salario gradual en 12 niveles, que había sido desarrollado
e implantado recientemente:
• Cubriendo los salarios de grado 1 (entrada) – 4

(punto final de competencia indicada).
• Directores nivel medio (incluido profesionales),
que cubrían los grados de salario 5-8.
• Competencia directiva senior, con grados de
salario 9-12.
Cada fase de carrera se consideraba de dos modos

diferentes. Por el primero, los desarrollos de competencias
para alcanzar la “actuación madura”, y por el segundo, las
competencias que identifican a un individuo con el potencial
de promoción.
197
MRRHH_3_1
La primera consideración estaba cubierta por las nuevas

descripciones de puestos, que incluían también definiciones
de competencias.
Las deducciones relativas al segundo aspecto se

documentaban en las descripciones de puestos (y
declaraciones de competencias) que se aplicaban a la
siguiente fase superior de carrera. También se emitían
algunos juicios respecto al tiempo total transcurrido para
alcanzar el estado de “operador maduro”.
Con ello, en el futuro cada persona tendría la ventaja del

conocimiento relativo a los criterios de actuaciones y
responsabilidad que afectaban principalmente a su trabajo
inmediato, así como orientaciones respecto a las necesidades
de puestos de trabajo de mayor nivel en la compañía.
Las nuevas descripciones de puestos servían también como

base para los análisis de necesidades individuales y para el
desarrollo, para los que se harían estimaciones por el
supervisor del individuo y por la propia persona interesada.
Compromiso y participación de la Dirección de

Línea
Como en el pasado, los Jefes de Departamento o

Directores de Línea tenían papeles importantes en el apoyo
a sus subordinados. Sin embargo, ahora se asignaba
mucha importancia a las habilidades de “la nueva era”,
tales como tutoría, asesoramiento y planificación del personal.
Métodos de desarrollo directivo
El decano que colaboraba con el grupo asesor, así como el

consultor de la empresa, identificaron diferentes cursos de
la escuela y de la universidad, que probablemente encajarían
en cada una de las fases de carrera.
Así, se preparó un diagrama sencillo que describía las tres

fases, las características del puesto y competencias
relacionadas con cada fase, los títulos típicos del puesto de
trabajo, los datos aplicables de la horquilla de salarios, los
cursos formales y los programas de entrenamiento que se
consideraban útiles para el desarrollo y los márgenes
estimados de tiempo para progreso a lo largo de la fase.

MRRHH_3_1
Ya que los jefes y ejecutivos del departamento tendrían

un papel importante en el éxito potencial del programa,
se compuso un programa de desarrollo informal para
ellos. El programa consistía en reuniones con el
Presidente, con los Directores y con el Consultor;
sesiones individualizadas con el Consultor y con el
Director, perfiladas según las necesidades individuales;
y varios talleres en la universidad (p.ej.: “cálculo de
costes y beneficios de Recursos Humanos”, “desarrollo y
planificación de directivos”, etc.).
Integración de los planes y programas de

Empresa y de Recursos Humanos
Se programaron reuniones de planificación y desarrollo

semianuales a las que asistieron los ejecutivos y Jefes de
Departamento. Se revisaban las calificaciones de las
personas, los planes futuros y el avance de cada persona,
y se discutían y autorizaban los traslados.
En los casos en que se habían presentado cambios en la

“planificación de la empresa o estratégica”, se anotaban
tales cambios y se incorporaban a los planes de desarrollo
futuro.
En estas sesiones se acordaban también las transferencias

cruzadas entre departamentos.
Planificación de Carrera individual
En la oficina se adecuó una estantería para los materiales

de carrera recomendados por el consultor. Además, a
medida que se encontraban cada vez más implicados los
Jefes de Departamento y Directores de Planta, empezó a
crecer el asesoramiento individual de carrera.
A veces, también el Presidente participaba en sesiones

de asesoramiento, especialmente cuando se encontraba
afectado algún Jefe de Departamento, Director Senior o
persona clave. Sin embargo, se realizó un intento consciente
por parte del Presidente para evitar interferir en el
puesto de los Jefes de Departamento en relación con
sus subordinados.
199
MRRHH_3_1
> Planteamientos Estratégicos y Desarrollo de Carrera en un

Suministrador de Servicios Sanitarios
Una empresa especializada en servicios sanitarios contaba con una

fuerza de trabajo de menos de 500 empleados. No obstante, utilizaba
un sistema muy avanzado de desarrollo de carrera en beneficio, tanto
de la dirección de carrera organizativa como de la planificación de
carrera individual.
Sus acciones más recientes incluían una mayor formalización de sus

actividades de planificación a largo plazo y de reflexión estratégica, y
alternativas relativas a relaciones futuras.
En cierto momento, las actividades de planificación y estratégicas

habían sido informales, pero el Director General llegó a la conclusión
de que existía demasiada diversidad en los planteamientos de
planificación entre los directores de alto nivel. También tuvo la
impresión de que con frecuencia se perdía el beneficio de ciertas
ideas creativas, o de estímulos por parte de los diferentes directores
de alto nivel, que no formaban parte de estos procesos. Un
“estímulo” adicional para aglutinar estos temas vino de la dura
competencia en este campo, de los cambios en el entorno y de la
competencia en busca de personas de alto talento.
Al principio, el Director General conocía a casi todo el mundo en la

empresa, sobre una base de conocimiento directo. Pero, a medida
que el empleo se aproximaba a las 400 personas, con 50 directores y
jefes, incluso el Presidente y sus dos principales ejecutivos empezaron a
reconocer que no estaban aprovechando todo el talento existente en
la organización. Tampoco estaban aportando guías y apoyo suficientes
para cultivar directivos de alto nivel en el futuro.
Pero la preocupación de los ejecutivos senior no era sólo con respecto

a los aspectos de la sucesión. Parecía evidente que se encontraban
por completo en un largo período de cambio, en el que el autodesarrollo
tendría que ser estimulado y apoyado.
Muchos miembros de la organización tenían que ser estimulados a

permanecer al corriente de los nuevos desarrollos o actualizarse en
los aspectos directivos, administrativos y técnicos de sus operaciones.

MRRHH_3_1
El directivo que tenía un título de Humanidades con una titulación

secundaria en “Ciencias de la Conducta”, resultó ser la persona
interna clave para la administración de los programas de desarrollo
de carrera. Su asistencia a varios seminarios, así como algunas
visitas a un grupo de compañías de seguros y bancos, proporcionaron
la necesaria aportación teórica y experiencias prácticas para las
aplicaciones interiores de desarrollo de carrera.
El descubrimiento de estos desarrollos en el campo de la carrera

supuso una sorpresa. Aunque sobrecargado con muchas responsabilidades
de gestión de oficina, inició un grupo de actividades de carrera
lentamente creciente que incluía: biblioteca de carreras, vías de
Promoción de Carrera y material de planificación de carrera individual.
Sin embargo, llegó a la conclusión de que estos planteamientos, aunque

satisfacían algunos de los requisitos de carrera de la compañía,
quedaban aún cortos con respecto a su compromiso original.
Una relación importante fue la puesta al día del sistema de análisis de

puestos de trabajo de la compañía. Estaba basado en ciertas
aplicaciones de algunos tipos similares de organizaciones y
situaciones de trabajo. Aportó una base más potente para las
aplicaciones de personal convencional y un grupo de nuevas
aplicaciones, incluyendo las evaluaciones de resultados de desarrollo,
evaluación de potencial y análisis de necesidades para el desarrollo y
la Planificación de Carrera. Era importante que las aplicaciones de
Recursos Humanos se basasen en una conjunto común de características
de trabajo y competencias.
El Director fue invitado cada vez más a las discusiones de

planificación y estratégica cuando se comprobó que podía aportar
datos de valor creciente para la compañía. Las calificaciones de
resultados y de potencial se obtenían más uniformemente y por ello
proporcionaron una base mejor para las decisiones de selección y de
desarrollo.
Otra mejora que también resultó útil a las orientaciones cambiantes de

la organización fue, en especial, el Marco de Planificación y de Carrera.
El Director empezó a encontrarse más implicado en la literatura de
desarrollo de carrera cuando se encontraba con conocidos profesionales
de otras empresas.
201
MRRHH_3_1
También entrevistó “informalmente” a varios directivos en la propia

empresa para conocer cómo evolucionaban sus carreras. Por medio
de estos contactos continuados, obtuvo un cuerpo de información.
Fue de gran importancia el concepto de Desarrollo de Carrera dentro

de la organización, ya que sirvió como modelo y marco para el
desarrollo de carrera directiva. Posteriormente, resultó útil en
discusiones informales de planificación de carrera entre los directivos
y sus subordinados. También aportó reflexiones de peso para el
Presidente y sus ejecutivos clave, en relación con el desarrollo de
directivos en la organización y como base para alcanzar las
necesidades futuras de la sucesión.

MRRHH_3_1
MRRHH_3_1
Organización
eficaz del
capital humano
Caso práctico
de la empresa Fin de Módulo

CASO PRÁCTICO FIN DE MÓDULO
>> CASO PRÁCTICO - FIN DE MÓDULO
> EJERCICIO Nº 1
La empresa CURISA se centra en la fabricación y suministro de filtros para
equipos autónomos de aire acondicionado, en el sector de la metalurgia.
Este sector ocupa un lugar destacado en España, constituyendo uno de los
pilares básicos de la economía española.
La evolución de la plantilla desde el ejercicio económico del año 1

hasta el del año 9 ha sido la siguiente:
Número de
Año
empleados
1 764
2 798
3 812
4 829
5 872
6 980
7 1.039
8 1.006
9 1.140
> Se pide
1) Aplicando la técnica de análisis de tendencias, calcular la recta de

ajuste (línea de tendencia).
2) Determinar los efectivos de personal para los años 10, 11, 12 y

20, suponiendo que se mantienen las mismas condiciones de
entorno y de empresa que han existido hasta el presente.
205
MRRHH_3_1
> EJERCICIO Nº 2
La empresa JOTASA centra su actividad en la fabricación de bombillas
de bajo consumo, para su posterior distribución por todo el territorio
nacional. En base a su experiencia, la Dirección de la empresa parte
del hecho de que existe una relación directa entre las necesidades de
personal y el número de unidades fabricadas.
La serie cronológica correspondiente a la plantilla y a las unidades

fabricadas, desde el ejercicio económico del año 1 hasta el del año 7
es la siguiente:
Número de
Número de
Año unidades
empleados
fabricadas
1 85 418.000
2 91 396.000
3 98 466.400
4 100 466.400
5 100 440.000
6 110 466.400
7 116 488.400
> Se pide
1) Aplicando la técnica de regresión, determinar si existe relación

entre la plantilla de la empresa y las unidades fabricadas.
2) Determinar los efectivos de personal necesarios para el año 12,

siendo la previsiones de fabricación para ese año de 616.000
unidades.

MRRHH_3_1
>> CASO PRÁCTICO - FIN DE MÓDULO - SOLUCIÓN
> SOLUCIÓN EJERCICIO Nº 1

1) Cálculo de la recta de ajuste (línea de tendencia)
Para ello se utilizará la siguiente fórmula:
Y=AxX+B
Y = número de empleados para un determinado año

X = variable temporal, los años
A y B = coeficientes resultantes de resolver las siguientes ecuaciones:
B = ΣY / N
A = Σ (X x Y) / Σ (X2)
Siendo N el número de años de cuya información se dispone (en

este caso, 9).
Para simplificar los cálculos, se traslada el origen de las coordenadas

al año central, en este caso al año 5, al que se le asigna valor cero.
Los años anteriores al año 5 tendrán valor negativo y los posteriores
positivo (año 1=-4; año 2=-3; año 3=-2; año 4=-1; año 5=0; año
6=1; año 7=2; año 8=3; año 9=4).
A continuación se indican los datos necesarios para el cálculo de

los coeficientes:
2
Año X Y XxY X
1 -4 764 -3.056 16
2 -3 798 -2.394 9
3 -2 812 -1.624 4
4 -1 829 -829 1
5 0 872 0 0
6 1 980 980 1
7 2 1.039 2.078 4
8 3 1.006 3.018 9
9 4 1.149 4.596 16
SUMAS 0 8.249 2.769 60
207
MRRHH_3_1
A partir de estos datos, se pueden calcular los coeficientes:
B = 8.249 / 9 = 916,56
A = 2.769 / 60 = 46,15
En consecuencia, la recta de ajuste de esta empresa sería:
Y = 46,15 x X + 916,56
2) Planificación de efectivos para los años 10, 11, 12 y 20
Las plantillas previstas para los años solicitados, suponiendo que

se mantienen las mismas condiciones de entorno y de empresa
que han existido hasta la fecha, serían:
Plantilla en el año 10: Y = 46,15 x 5 + 916,56 ≈ 1.147 empleados


MRRHH_3_1
> SOLUCIÓN EJERCICIO Nº 2

1) Determinación de la relación entre la plantilla y las unidades
fabricadas
El primer paso para saber si existe relación entre la plantilla de la

empresa y el número de unidades fabricadas consiste en calcular
el coeficiente de correlación a través de la fórmula:
R = Σ [(X-X) x (Y-Y)]
√ Σ (X-X)2 x Σ (Y-Y)2
Siendo “R” el coeficiente de correlación, “X”, la plantilla e “Y” la

variable explicativa (en este caso, las unidades fabricadas).
X̄ e Ȳ son los valores medios (media aritmética) de X e Y.
En este caso, los valores medios correspondientes a cada una de

las variables serán:
X̄ = 700 / 7 = 100 empleados
Ȳ = 3.141.600 / 7 = 448.800 unidades
A continuación se indican los datos necesarios para el cálculo del

coeficiente y de la curva de tendencia:
209
MRRHH_3_1
El coeficiente de correlación será:
1.711.600
R=
= 0,83
√ 666 x 6.311.360.000
Este coeficiente de correlación (0,83) indica que se produce cierta

relación entre ambas variables.
2) Cálculo de los efectivos necesarios para el año 12
Una vez establecida la relación entre la plantilla y las unidades

fabricadas, es necesario calcular la recta de ajuste (línea de tendencia):
Y=AxX+B
A = 1.711.600 / 666 = 2.569,97
Como la recta debe pasar por el punto medio (X = 100; Y = 448.800)

se tiene que cumplir la relación:
448.800 = 2.569,97 x 100 + B
despejando B, resultaría: B = 448.800 – 2.569,97 x 100 = 191.803
La recta de ajuste será:
Y = 2.569,97 x X +191.803
Si la producción prevista para el año 12 es de Y = 616.000 unidades,

el número de trabajadores que necesita la empresa será:
616.000 = 2.569,97 x X + 191.803
X = (616.000 – 191.803) / 2.569,97 ≈ 165 empleados

MRRHH_3_1
MRRHH_3_1
Organización
eficaz del EVALUACIÓN
capital humano
de la empresa

EVALUACIÓN
Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta

correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para
responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con
el material y envíasela al tutor por correo electrónico o por fax.
> 1) La teoría de recursos y capacidades se basa en los siguientes

principios:
a) Todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos.

b) Todas las empresas tienen la misma rapidez en el acceso a la
información.
c) Los recursos de que dispone la empresa son homogéneos.
> 2) ¿Qué indica una línea continua vertical en el organigrama?:
a) Relación de apoyo o asesoramiento.

b) Autoridad sobre el órgano correspondiente.
c) Relación de coordinación.
d) Relación funcional.
> 3) ¿En qué fase de la evolución de la función de Recursos

Humanos se concebía el personal como un coste a minimizar?:
a) Fase de gestión.
b) Fase de desarrollo.
c) Fase estratégica.
d) Fase administrativa.
213
MRRHH_3_1
EVALUACIÓN
> 4) El área de Planificación y Desarrollo de Recursos Humanos,

como unidad orgánica de la Dirección de RR HH, incluye:
a) Las funciones de prevención de riesgos laborales.

b) La elaboración de ratios referidas a situaciones ya producidas.
c) La selección de personal.
d) La aplicación del régimen disciplinario.
> 5) El análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo

forma parte de las funciones de:
a) Reclutamiento y Selección.
b) Formación y Promoción.
c) Administración de Recursos Humanos.
d) Relaciones laborales.
> 6) ¿Considera que los profesionales que presten servicios en

un departamento de Recursos Humanos deben ser expertos en
Control de Gestión?:
a) Sí.
b) No.
c) No, pero sí en Finanzas.
d) No, pero deben estar familiarizados con el área.
> 7) Uno de los elementos fundamentales que componen la cultura

de empresa son los héroes, de los que se puede afirmar que:
a) Constituyen la estructura de la cultura.

b) Junto con las creencias, forman la ideología.
c) Son los modelos de comportamiento.
d) Son los mitos de la cultura.

MRRHH_3_1
EVALUACIÓN
> 8) ¿En qué se basa la cultura burocrática?:
a) En la exigencia de resultados.
b) En los procedimientos y sus métodos.
c) En conseguir la motivación de los empleados.
d) Las respuestas a) y b) son correctas.
> 9) Las principales consecuencias que se pueden originar por

una mala gestión del proceso de cambio son:
a) Desmotivación.
b) Excesiva rotación.
c) Empeoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa.
> 10) En la elaboración de la misión de Recursos Humanos es

aconsejable seguir las siguientes recomendaciones:
a) Que pueda ser interpretada en función del puesto de trabajo.

b) Que incluya el porqué, el cómo y el cuándo.
c) Que sea operativa, para extraer de ella los objetivos de las distintas
áreas.
d) Debe ser un simple eslogan.
215
MRRHH_3_1
HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIÓN
Dirección: C/ Costanilla de San Pedro, Nº 2
Población: Madrid Provincia: Madrid Código Postal: 28005
Teléfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22 Fax: 91 366 40 48
www.imf-formacion.com info@imf-formacion.com
>> DATOS DEL ALUMNO
Nombre: Apellidos:
Dirección:
Población: Código Postal:
Provincia: Teléfono:
Correo electrónico:
DNI: Nº Seguridad Social:
MÁSTER / CURSO _________________________________________________

TÍTULO DEL MÓDULO _____________________________________________
(Indicar el nombre exacto que aparece el libro)
Marca con una X la respuesta correcta.
a) b) c) d) e)
10
Firma: ________________
En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, le informamos
que los datos personales que voluntariamente nos facilita a través del presente formulario, serán incorporados a un
fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileño de Formación s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el
tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promoción
y contratación de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrónico o similar,
referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podrá ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación u
oposición, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigiéndose a tal efecto a su responsable en
el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid) datos@imf-formacion.com
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Queda prohibida, salvo excepción prevista en La Ley, cualquier forma de reproducción,

La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la

Título: Organización eficaz del capital humano de la empresa

Edición: mayo 2009

Organización eficaz del

TEMA 1: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

TEMA 2: LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 3: EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

TEMA 4: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

Caso Práctico Fin de Módulo

Ediciones Roble, S.L.

I. TEORÍA MODERNA SOBRE

II. TIPOS DE ESTRUCTURAS

IV. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE

Ediciones Roble S.L.

I. TEORÍA MODERNA SOBRE LA ORGANIZACIÓN

Antes de conocer los distintos tipos de estructuras organizativas

- Teoría de recursos y capacidades.

1.1. Teoría de sistemas

Esta escuela de pensamiento organizativo surge como aplicación de

Figura 1. La organización como sistema de transformación

En el proceso de transformación intervienen las entradas (input),

• Subsistema de objetivos y valores: el conjunto de valores

8 ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL

• Subsistema técnico: conjunto de conocimientos y

1.2. Teoría contingente

La teoría contingente aporta concreción con respecto a la teoría de

• Entorno general. Incluye todas las circunstancias globales

• Entorno específico. Existen cinco factores que definen el

En función de la estabilidad del entorno, se define la adecuación de

a) Estructura orgánica. Sus características internas son:

b) Estructura mecanicista. Sus características internas son:

10 ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL

En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o

1.3. Enfoque estratégico

El enfoque estratégico observa el entorno y lo califica como

• Complejo. El entorno es complejo cuando en él inciden

En función de esto, el enfoque estratégico plantea la necesidad de

1. La eficacia debe completar a la eficiencia. La eficacia

1.4. Otros enfoques económicos recientes

Los enfoques económicos recientes suponen una evolución de la

Teoría de recursos y capacidades

Se establece un modelo en base a los siguientes principios:

• Los recursos de que dispone la empresa son heterogéneos,

- Ambigüedad causal: es la dificultad de averiguar las

• La existencia de asimetrías de la información. No todas las

Teoría de los costes de transacción

Esta teoría intenta responder, fundamentalmente, a tres

12 ORGANIZACIÓN EFICAZ DEL

• ¿Por qué algunas transacciones se dan en el mercado?

Para explicarlo define tres características de las transacciones:

1. Especificidad en los activos: un activo es específico cuando

II. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

2.1. Estructura y organización

Se entiende por estructura organizativa:

Los diferentes patrones de diseño para organizar una

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender

Además, debe reflejar la situación de la organización, es decir, su

2.2. Estructuras organizacionales formales