TRABAJO PARCIAL DE PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE

OPERACIONES

INTEGRANTES:

BARRIENTOS RAMOS NICOLE JONIKA U201512779

HIDALGO VILLANUEVA ALEXANDRA GABRIELA U201422981
PORTAL GARCIA MAGDA JANETT U201410813
SAENZ JULCAMORO LUIS ANTONIO U201510661
URTECHO JIMENEZ JAVIER ISAAC U201516138

PROFESOR:

QUIROZ FLORES JUAN CARLOS

SECCIÓN:

IX73

LIMA, 2018
ÍNDICE

1. Introducción
2. Descripción de la empresa.
2.1 Información de la empresa
1. Misión
2. Visión
3. Valores
2.2 Procesos generales de la empresa
2.3 Procesos del área de operaciones
3. Diagnóstico de la situación actual
3.1 Análisis del mercado y entorno
3.2 Identificación de la estrategia actual: corporativa vs operacionales
3.3 Identificación del producto patrón
3.4 Análisis del proceso
3.5 Determinación de los costos operativos
3.6 Identificación y fundamentación del problema de operaciones
3.7Determinación del Impacto Económico.
3.8 Árbol de Objetivos.
3.9 Medición de indicadores actuales
3.10Conclusiones del diagnóstico.
4. Identificación de la demanda
4.1 Análisis del patrón de la demanda
4.2 Unidad de agregación más adecuada para pronosticar.
4.3 Pronóstico más adecuado para un semestre
5. Propuesta de Mejora
5.1 Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la
producción
5.2 Prioridades competitivas.
5.3 Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción
5.4 Objetivos estratégicos: metas de operación
5.5 Enfoque de Procesos
5.6 Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación Maestra
5.7 Política de inventarios y compras
5.8 Programa de Abastecimientos (MRP I)
5.9 Planeación de la capacidad (MRP II)
5.10 Secuenciamiento de las operaciones
5.11 Determinación de indicadores clave del nuevo sistema
6. Análisis de la propuesta
6.1 Medición de la reducción del impacto económico
7. Conclusiones y Recomendaciones
8. Anexos
1. INTRODUCCIÓN

La industria textil ha ido desarrollándose con el pasar del tiempo, actualmente en el

Perú es una de las industrias más desarrolladas ,teniendo una tendencia creciente
en sus niveles productivos generando grandes volúmenes de alta calidad teniendo
una gran aceptación en los mercados Nacionales e internacionales . El gran avance
de esta industria ha generado nuevas necesidades para lo cual ha generado con el
tiempo que las máquinas, la mano de obra y la materia prima se vayan
perfeccionando. Dicho avance ha permitido que este rubro se convierta en una
fuente de ingreso para muchos que desean iniciar un proyecto. A continuación
analizaremos el Sistema productivo de la empresa PENCOTEX S.A.C ,un empresa
textil en crecimiento , buscando realizar un diagnóstico general de la empresa y
mediante diversas herramientas brindaremos posibles soluciones a los problemas
dentro del Area de Produccion .

2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

PENCOTEX S.A.C es una empresa que inició sus actividades el 23 de septiembre

del 2002 en la Av. Abancay, Lima Perú. Sus actividades están orientadas al rubro
textil; fabrican prendas de vestir como : polos, poleras, pantalones y buzos. Cabe
resaltar que su principal producción está orientada al género masculino.
PENCOTEX S.A.C fue en un inicio un negocio familiar, que fue creciendo con el
pasar de los años hasta llegar a lo que es ahora

2.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

R.U.C
20505102127

Razón Social
PEOPLE NICE CORPORATION TEXTIL SOCIEDAD ANONIMA CERRADA

Nombre Comercial
PENCOTEX S.A.C

Rubro
Textil

Ubicación
Jr. Áncash 456
Principales productos y los ingresos mensuales aproximados que representan:

1. Misión: Ser la empresa líder de moda, fabricando y comercializando

diseños modernos garantizando comodidad y distinción a nuestros
clientes, satisfaciendo la necesidad de verse bien.

2. Visión: Posicionarnos en el mercado como una empresa exitosa y

socialmente responsable con gran reconocimiento a nivel nacional
gracias a nuestros productos a buen precio siempre respetando los
derechos y el trabajo tanto de nuestros colaboradores como de
nuestros clientes.

3. Valores

❖ Transparencia: Forjar confianza y relaciones humanas, mediante la

transparencia hacia nuestros equipo y clientes.
❖ Puntualidad: Ser puntual en estos tiempos implica también dinero,
cada vez la gente valora más lo suyo es así que nos enfocamos en los
tiempos de envíos y plazos de entrega; asimismo el pago puntual a los
trabajadores.
❖ Calidad: Implementar procesos de mejora continua, estrategias para
así asegurar la calidad a los compradores al momento de adquirir los
productos.
❖ Lealtad: De la forma en que se muestra la lealtad y fidelidad de la
empresa a los clientes y equipo, ellos devolverán de la misma manera
esta fidelidad.
 ❖ Pasión: Realizar el trabajo de la mejor manera y con el entusiasmo de
realizar un buen trabajo generando un ambiente adecuado de labor.

2.2 PROCESOS GENERALES DE LA EMPRESA

PENCOTEX S.A.C ha distribuido a su organización a través de un

organigrama que facilita la visualización general de toda la empresa, tal como
se observa más adelante.
 ● Gerencia General está a cargo del señor Cornelio Pérez, quien
además es el dueño y fundador de PENCOTEX, su principal objetivo
en la empresa es evaluar y autorizar las decisiones o ideas que las
demás áreas proporcionen en beneficio a la empresa.
● Gerencia de Recursos Humanos, para la empresa es importante que
esta área sirva de principal apoyo a la Gerencia General, sus
funciones parten desde reclutamiento, selección, administración del
personal y capacitación.
● Gerencia de Operaciones, se ha dividido en dos áreas, la del
Departamento de Calidad y del Departamento de Logística.
● Gerencia de Marketing, cuenta con un Departamento de Ventas,
encargado que planear, ejecutar y controlar las actividades; así como
realizar pronósticos de demandas que impida la posibilidad de
incumplimiento en las órdenes de trabajo.
● Gerencia de Finanzas, cuenta con el Departamento de Contabilidad,
encargado de planificar y cuidar las normas y procedimientos que
aseguren el correcto funcionamiento de las operaciones financieras
presupuestales.

2.3 PROCESOS DEL ÁREA DE OPERACIONES

El área de operaciones de PENCOTEX tiene apoyo de las diferentes áreas

de la empresa. Para fabricar los productos finales, no basta con la obtención
de la materia prima, es necesaria la integración de toda la organización para
lograr la satisfacción del cliente y obtener las ganancias que la empresa
espera. Por lo tanto, el siguiente mapa de procesos nos dará una visión
global de todas las áreas y elementos que intervienen para lograr la
producción.
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

PENCOTEX es una empresa que ha evolucionado desde su creación, su segmento

está determinado por jóvenes entre 18 y 30 años que deseen vestir tendencias
modernas y de buena calidad. La empresa cuenta con una tienda ubicada en el
centro de Lima y produce para abastecerla, además tiene como clientes a
mayoristas interesados en su producto.

3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO Y ENTORNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO SEPTEG

● SOCIODEMOGRÁFICO. El Perú es uno de los países con mayor

participación en el mercado textil global, debido a la gran calidad de sus
insumos. PENCOTEX es una empresa que ha crecido exponencialmente
desde hace 16 años, sin embargo, también ha crecido la competencia y las
exigencias del mercado. De acuerdo a los datos estadísticos que la empresa
ha proporcionado, el 60% de sus ventas son de la producción de sus polos.
No obstante, en un ambiente en que el que la competencia es cada vez más
fuerte, este porcentaje debería exteriorizarse y lograr a nivel nacional una
participación igual de buena.

● ECONÓMICO. La economía siempre ha representado uno de los mayores

retos de todas las empresas, manejar la producción en los periodos de alza
tanto como en los que la demanda es baja, representa para PENCOTEX un
desafío que aún trata sobrellevar, pese a estar implementada y tener a
 disposición un presupuesto económico que respalde cada una de sus
actividades, siempre diseñan estrategias de acorde sus objetivos.

● POLÍTICO. Regirse a todas las normas legales y las políticas es de suma

importancia para la empresa, es por ello que se rigen a los requisitos que
exige el mercado, así como el diseño y la implementación de políticas de
seguridad que garanticen que la empresa vela por la seguridad de sus
trabajadores. PENCOTEX considera que el cumplimiento y la correcta
gestión de estas políticas la vuelven competitiva.

● TECNOLÓGICO. Contar con recursos tecnológicos para respaldar sus

procesos minimiza tiempos de producción y optimiza sus actividades, por ello
cuentan con maquinaria especializada para cada tipo de fabricación, así
mismo, buscan siempre implementar sus áreas con la actualización de
tecnología y la adquisición de nueva maquinaria, por ello sus trabajadores
están constantemente capacitados a fin de cumplir con los requerimientos y
exigencias del mercado.

● ECOLÓGICO. Producir en base al cuidado ambiental es para PENCOTEX

.uno de sus principales objetivos, no solo para la adquisición de la ISO si no
también como aporte al ecosistema, regirse a las normas de cuidado, así
como diseñar planes estratégicos en beneficio al medio es una de sus
prioridades y principales virtudes de posicionamiento.

● GLOBAL. Ser competitivos nacionalmente es una de sus metas, lograr

posicionarse y ser líderes en el mercado textil ha llevado a PENCOTEX a
diseñar diversas estrategias y mecanismos de distinción, las constantes
capacitaciones y actualizaciones en sus procesos les da la seguridad de que
poco a poco logran cada uno de sus objetivos. Sin embargo, consideran que
el liderazgo no solo es nacional, sino que debe expandirse y posicionarse a
nivel internacional, captando y ocupando la mayoría de los mercados textiles.
Diagrama Canvas

5 FUERZAS DE PORTER
3.2 IDENTIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL: CORPORATIVA VS
OPERACIONALES

Estrategia Corporativa:

La empresa PENCOTEX S.A.C., busca ofrecer una estrategia corporativa

basada en la creación de una línea de ropa de uso masculino con
tendencias del exterior, buscando elaborar las últimas innovaciones con
respecto a moda en el Perú. La empresa busca sobresalir entre sus
competidores priorizando bajos costos, velocidad de entrega y calidad
uniforme.

Ellos buscan introducirse más en el mercado con una estrategia basada en el

principio de ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA,
buscando incursionar en mediante la renovación de sus diseños, ya que no
pierden el objetivo de brindar la mejor moda y calidad en el Perú, con las
especificaciones marcadas por las necesidades del comprador.

Estrategia de Operaciones:
Con respecto a la estrategia de operaciones de la empresa, se debe tener en
cuenta que esta misma se rige en un entorno de producción ATO (Assembly
to Order) y posee un proceso de cierta manera estandarizado. Esto se
determinó así, debido a que cuenta con una producción estacional ya que, los
diseños pueden variar de acuerdo con la temporada, lo que obliga a la
empresa a tener procesos medianamente flexibles.

Se desarrolló la estrategia de operaciones en base a las estrategias

corporativas formuladas anteriormente.
o Implementar y mejorar las técnicas de fabricación de los productos, y
así no producir por encima de lo demandado.
o Optimizar adecuadamente las existencias en el almacén para que
estos no se deterioren por condiciones inadecuadas del ambiente.
o Planificación de programas de capacitación para mejorar y
perfeccionar el trabajo en todas las áreas.
o Fortalecer la relación de fidelidad con el cliente para generar ingresos
constantes por parte de ellos.
o Mayor control en las distintas áreas de producción de la empresa en
sus diferentes etapas y así controlar las posibles fallas.
 o Realizar un programa de mantenimiento preventivo y algunos casos
correctivos para el adecuado funcionamiento de las máquinas.

3.3 IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO PATRÓN

Para identificar el producto patrón hicimos uso de dos herramientas, análisis PQ y

ABC, el primero basándonos en el volumen de producción y el segundo en los
ingresos que genera cada producto.

Análisis PQ

Como se puede observar, el análisis PQ no muestra que los productos P1 y

P4 son aquellos que representan la mayor demanda para la empresa.
Análisis ABC

Utilizando la división 80-10-10, se puede llegar a la conclusión de que los

productos P1 y P4 son los que representan la mayor ganancia para la
empresa, de los cuales el producto P1 destaca siendo este el polo. Por lo
tanto el producto patrón en la empresa son los polos.

Ambas herramientas utilizadas nos permitieron identificar a los principales

productos que no sólo son aquellos que se producen en mayor cantidad si no
también que representan los mayores ingresos. Por lo tanto, se llega a la
conclusión que el producto patrón son los polos.
Nombre Polos

Descripción Polos hechos a base

Clientes potenciales Público interesado que acude a las

tiendas propias ubicadas en el
Centro de Lima.
Mayoristas

Presentación Embolsado o empaquetado en cajas

según la cantidad pedida

3.4 ANÁLISIS DEL PROCESO

El proceso inicia con el diseño de los moldes, según la prenda a realizar,
haciendo uso de un sistema computarizado, en el que se ingresan las tallas y
este realiza los moldes distribuyendolos de la mejor manera, de esta manera
se aprovechan los espacios. Luego, se plotean dichos moldes y son llevados
al área de corte, donde se colocarán encima de las telas para proceder al
cortado de las mismas. Ya con las piezas cortadas se pasa al proceso de
estampado, en el que se plasmara el diseño pintandolo, y se procederá a
secar. Posteriormente se llevan al área de cosido, donde las diferentes partes
se unirán mediante la costura, para luego poder realizar el acabado, donde
se eliminarán las hilachas del producto. En este punto, los productos pasan
un control de calidad. Como procesos finales se colocan las etiquetas y se
empaqueta para su almacenamiento o entrega inmediata.

3.5 DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS OPERATIVOS

 3.6 IDENTIFICACIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA DE
OPERACIONES

● Producto defectuoso

En todo el proceso productivo, existe un porcentaje de producto defectuoso

presente en cada tipo de producto; en el siguiente cuadro se calcula cuál es el total
de prendas que no cumplen con las especificaciones, es decir son desechadas, así
mismo, la diferencia que genera el total ideal de producción esperada de acuerdo
con la demanda con la real, dándonos una pérdida de oportunidad en el plazo de
un mes.

● Faltante de producto terminado

Una vez terminado el proceso productivo de las prendas y almacenado el producto,

se debe despachar la orden del cliente; sin embargo, cada mes, la empresa ha
registrado faltantes en los productos terminados, es decir, que hay menor cantidad
en almacén que la que se entregó una vez terminada la línea de producción. Sin
duda este problema representa un costo por pérdida de oportunidad ya que el
faltante no se vende, además, que a la largo plazo se podrían perder clientes.
 ● Demoras en el área de confección

Pese a que la empresa cuenta con una productividad por operario preestablecida,
mensualmente se han registrado demoras en los procesos del área de confección,
este problema ha afectado a los costos de la empresa, generando un sobrecosto
por hora hombre.
 ● Reprocesos en horneado

Actualmente dentro de los procesos de horneado se están presentando fallas

durante la elaboración de los productos, lo que genera que algunos de los productos
en procesos tengan que ser reprocesados, para poder así obtener un producto de
calidad. En el siguiente cuadro se explica a detalle la cantidad de reproceso dentro,
detallando el impacto económico que generan estos reprocesos.

❖ Análisis de los Problemas:

Haciendo un análisis correspondiente sobre los impactos económicos

obtenemos los siguientes resultados:

Conclusión

Podemos concluir que los productos defectuosos son el problema que genera
mayores costos a la empresa.
IDENTIFICACIÓN DE LA CAUSA RAÍZ DEL PRINCIPAL PROBLEMA

Para lograr identificar la causa raíz del principal problema, se ha utilizado un

diagrama de Ishikawa, que nos permitió analizar en 6 dimensiones (personal,
entorno, máquina, material, método y mediciones) las diferentes causas probables.
Asimismo, el árbol de problemas nos permitió visualizar de manera más amplia los
problemas encontrados.
Posteriormente, fue necesario realizar un diagrama de Pareto con el que finalmente
pudimos identificar la causa raíz de que existan productos defectuosos en el
proceso productivo.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
 ÁRBOL DE PROBLEMAS

DIAGRAMA DE PARETO
 Como se observa, la principal causa de que se presenten defectos en el
producto terminado es la mala calibración del horno, es decir que el horno
está provocando que los polos salgan con serios defectos imposibles de
resolver, dañando el estampado por completo e incluso la tela.

3.7 DETERMINACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO

● En el impacto económico detallamos el principal problema obtenido mediante

el análisis de la herramienta Pareto, el cual fue la presencia de productos
defectuosos. Es así como con el porcentaje de producto defectuoso del
proceso se halla una reducción en la producción ideal del proceso logrando
un decremento en los ingresos y por ende un costo de oportunidad perdida
como se detalla en el cuadro siguiente.
3.8 ÁRBOL OBJETIVOS

Mediante este Árbol de objetivos podemos observar distintas soluciones para poder
enfrentar el problema principal determinado, entres estas soluciones podemos
observar que una mejor organización y mayor limpieza dentro de las áreas de
trabajo puede generar que la productividad aumente, generando también un mejor
ambiente laboral y mayores ingresos.
3.9 MEDICIÓN DE INDICADORES

Productividad

Tstd
ÁREA (hr/unid)
CORTE 0.03
ESTAMPADO
Estampado 0.17
Horno 0.04
CONFECCIÓN
Remalladora 0.02
Recta 0.04
Recubridora 0.03
Bastera 0.02
ACABADO
Etiquetadora 0.03
Corte Hilos 0.02
TOTAL 0.39

Cálculo de la eficiencia
3.10 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

Para eliminar la mayor cantidad de producto defectuoso se debe adoptar el enfoque

por procesos y trabajar con todas las áreas de la empresa en conjunto para crear
sinergia y disminuir la probabilidad de obtener un producto No Conforme.
Además, se debe generar un plan de mantenimiento de las máquinas y cumplir con
el programa diseñado para que la variación de los cortes, confecciones y horneados
sea minima y se obtengan productos con especificaciones dentro de los parámetros
establecidos. Asimismo, revisar el trabajo que se realiza en el horno ya que se
identificó que la causa raíz es en dicho proceso.

4. IDENTIFICACIÓN DE LA DEMANDA

4.1 Análisis del patrón de la demanda:

Con ayuda del programa Excel creamos una gráfica de dispersión sobre la
demanda histórica de cada producto desde Enero-2013 hasta Diciembre-2017, la
cual se puede visualizar a continuación:

Para polos:

Tendencia: Trazando una línea de regresión lineal se verifica que la demanda

tiene una tendencia a crecer en el tiempo(positiva).

Estacionalidad:Verificamos que cada 12 meses la demanda tiene un

comportamiento similar, por lo cual se concluye que la demanda sí es
estacionaria.
Mejor Pronóstico: Método Winter

4.2 UNIDAD DE AGREGACIÓN

La forma de pago de la empresa a los trabajadores es por horas hombre

trabajadas. Esto ocurre porque los procesos son mayormente manuales y los
procesos en los que se usan máquinas también requieren de la operación de un
operario. Por ello, determinamos a las Horas Hombre como nuestra Unidad de
agregación.

4.3 PRONÓSTICO

Se realizó pronóstico con el método de Winter para cada producto en cantidades

y se obtuvo la siguiente tabla.

En conclusión, el pronóstico obtenido para el año 2018 es el siguiente:

Luego, se tradujo este pronóstico en horas hombre necesarias para producirlos. Se

adjuntan en los PA.
5. PROPUESTA DE MEJORA

5.1 Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la

producción

Como se sabe, el propósito de la estrategia corporativa de toda empresa es la

creación de valor, por lo tanto, al analizar los diferentes problemas expuestos con
anterioridad, se busca reducir los costos incurridos en el proceso productivo,
mediante la implementación de un sistema de control que permita reducir los
faltantes de productos, manejar un nivel de inventario óptimo y controlar la
producción para evitar todo tipo de reproceso. De esta manera no sólo se
garantizará la calidad del producto si no que se buscará también tener una
excelencia operativa, para lograr que PENCOTEX tenga un posicionamiento único
en el rubro textil y sea rentable.

Por lo tanto, es necesario contar con un plan de acción que permita lograr lo
descrito. A continuación se muestra un plan orientado a solucionar el principal
problema.

NOTA: Ver Anexos

5.2 PRIORIDADES COMPETITIVAS

Las prioridades competitivas están estrechamente relacionadas a las decisiones

estratégicas de operaciones que la empresa toma en referencia a sus productos,
estas permiten que la empresa adquiera mayor ventaja competitiva frente a otras y
se posicione en su mercado. Las prioridades competitivas se clasifican en cuatro
grupos, siendo estos calidad, flexibilidad, tiempo y costo.

PENCOTEX es una empresa cuyo principal objetivo es tener excelencia operativa,

es por ello que determinar correctamente las prioridades competitivas facilitarán el
alcance de dicho objetivo, por esta razón se han establecido dos prioridades que se
adaptan a las cualidades y necesidades de la empresa.
- Calidad: Como parte de la clasificación de la calidad y de acuerdo al contexto
de PENCOTEX, la calidad que se requiere para la empresa es la consistente,
es decir, enfocarse en los procesos productivos reduciendo de esta manera
los errores en la fabricación de sus prendas, si bien PENCOTEX ofrece a sus
clientes un producto de calidad hecho a base de materia prima apta, en
ciertos casos los errores en la producción son inevitables y sus
consecuencias se trasladan hasta los reprocesos y el incremento en los
costos, por esta razón consideramos que la empresa se debe enfocar en el
seguimiento de sus procesos, distinguir los errores y mitigarlos.

- Costos: PENCOTEX tiene muy en claro que sus productos deben ser
asequibles para todos sus clientes, por esta razón, es de suma importancia
diseñar procesos que incurran en el menor costo posible, sin descuidar la
calidad, la funcionalidad y lo atractivo que resulta ser el producto frente a la
competencia, diseñar una estrategia en base a esta prioridad garantizará a la
empresa la estabilidad necesaria para crear una ventaja frente a sus
competidores.

5.3 DEFINICIÓN Y SUSTENTACIÓN DEL SISTEMA Y ENTORNO DE

PRODUCCIÓN

Se identificó la estrategia que más se adapta al tipo de proceso de

PENCOTEX. La Matriz Producto Proceso que se muestra a continuación nos
permitirá clasificar a la empresa en una estrategia.

PENCOTEX está localizado en un entorno de producción llamado ATO

(Assembly to Order).

Por un lado, la empresa tiene flexibilidad productos. Por ejemplo, se producen

prendas masculinas con distintos tipos de tallas y diseños de estampado. Sin
embargo, las tallas que ellos fabrican están estandarizadas(S, M, L, XL) y los
diseños que están dispuestos a realizar son limitados por la empresa. En
otras palabras, es como tener una carta dirigida a los clientes para
seleccionar los productos que ofrezca la empresa.

Por otro lado, la compañía no cuenta con líneas de producción para cada
producto que ofrece, sino que la línea de producción con la que cuentan se
utiliza para los 4 distintos productos. Es decir, la distribución de la empresa es
por proceso.

Por lo tanto, se determina que PENCOTEX es trabaja con línea discontinua.

En conclusión, se trabaja en un entorno ATO (ensamblar a la orden)

5.4 Objetivos estratégicos: metas de operación

Implementar el
sistema de
control.
Revisar las
maquinas que
Capacitar al
generan
personal
productos
defectuosos.
Reducir el
porcentaje
de productos
defectuoso a
0.5%

❖ Reducir los defectos

➢ La revisión constante de las máquinas, así como su debida
asistencia nos dará una seguridad de la utilización y
confiabilidad de la máquina para laboral de la manera más
eficiente posible.
➢ Implementar un sistema de control implica realizar las medidas
a base de la recolección de información sobre las incidencias,
implementar y hacer seguimiento de las mismas.
➢ Realizar ajustes pertinentes en cuanto a la máquina necesite y
sea posible realizarlos de manera que no formen parte de un
costo adicional no alcanzable para la empresa
 5.5 Enfoque de Procesos

Después de analizar e identificar los problemas que se producen en el proceso productivo

de PENCOTEX se ha planteado a través de una cadena de valor distintos procesos y
cualidades que establece la empresa, como parte de sus actividades de soporte figuran la
Infraestructura de la empresa, Gestión de recursos humanos, Desarrollo de la tecnología
y compras.
• Infraestructura de la empresa: Dicho de otro modo es la financiación, planificación
y relación con los inversores, creemos que es importante que PENCOTEX
considere la posibilidad de ampliar su financiamiento y adquirir un nuevo
proveedor, ya que las mermas que se registran debido a la materia prima
defectuosa que se adquiere por parte de los proveedores es significativa.
• Gestión de recursos humanos: Esta actividad comprende en PENCOTEX el
reclutamiento y la capacitación de los operarios. Tal como se observa en el
planeamiento agregado, en algunas áreas de producción es necesario contratar
nuevo personal, para ello es necesario que el área de RRHH capte operarios con
aptitudes positivas para el tipo de trabajo; además, consideramos importante
realizar periódicamente capacitaciones a fin de mitigar los reprocesos que también
genera problemas en la empresa.
• Desarrollo de tecnología: Mejorar los procesos y la calidad de las prendas
comprende implementar con nueva tecnología la empresa, además de realizar
actualizaciones en los procesos y constantes estudios de mercadeo y mejora.
• Compras: Adquirir maquinaria especializada para el tipo de producción es un
componente importante dentro de la empresa, del mismo modo lo es adquirir
servicios que estén de acorde al sistema productivo.
Como parte de las actividades primarias se han considerado la Logística interna,
operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicios post ventas:
• Logística Interna: Consideramos que para reducir las pérdidas o faltantes del
producto terminado es importante regular el almacenamiento, crear
estrategias de control e identificar las personas que están relacionadas a
dicho suceso.
• Operaciones: Diseñar un proceso de producción competente incrementa la
calidad del producto, del mismo modo que logra un posicionamiento en el
mercado textil, por ello es relevante analizar si el proceso de producción es el
más adecuado y si alguna modificación mejora el producto final.
• Logística externa: Tener un adecuado control en el manejo de pedidos, así
como en el depósito de los mismos no solo mejorará las relaciones con el
proveedor y cliente, sino que creará relaciones fidedignas y posicionamiento.
• Marketing y ventas: La importancia del marketing en PENCOTEX parte desde
la implementación de medidas publicitarias, esto se puede lograr a través de
activaciones y mercadeo por redes sociales.
• Servicios Post venta: Consideramos importante que la empresa entregue un
producto de calidad incluso después de ejecutado el pedido, estar al tanto de
las especificaciones del cliente, así como solucionar sus quejas permitirá que
PENCOTEX amplíe su mercado y se vuelva más competente.
5.6 Plan de Producción: Planeación Agregada, Planeación Maestra
● PA Corte:
● PA Estampado:
● PA Horno:
● PA Remalladora:
● PA Recta:
● PA Recubridora:
● PA Bastera:
● PA Etiquetadora:
● PA Corte Hilos:
CUADRO RESUMEN
ÁREA S/hr Tstd S/unid
CORTE 186.09 0.03 4.75
ESTAMPADO 1.85
Estampado 8.81 0.17 1.47
Horno 9.50 0.04 0.38
CONFECCIÓN 2.25
Remalladora 24.51 0.02 0.54
Recta 15.86 0.04 0.63
Recubridora 20.25 0.03 0.53
Bastera 22.80 0.02 0.54
ACABADO 0.73
Etiquetadora 17.46 0.03 0.44
Corte Hilos 14.24 0.02 0.30
TOTAL 9.58

Plan Maestro de Producción (PMP):

Observaciones:
Como podemos observar en los procesos de Corte, Remalladora, Recubridora,
Bastera, Etiquetadora, Recta y Corte de Hilo el PA es mucho mayor que nuestro
PMP lo que quiere decir que tenemos exceso de capacidad.
En el caso del área de Estampado el PMP es mayor a el PA en los dos últimos
meses lo cual quiere decir que hemos planificado una producción menor a la
requerida. Si observamos la producción del mes pasado tenemos un excedente que
nos puede ayudar a cubrir una parte el faltante de producción. Se recomienda
realizar horas extras lo cual nos generaría más costos de producción o asignar
trabajadores de otras Áreas como apoyo.
5.7 Política de inventarios y compras
Para realizar un análisis completo sobre compras de MP e insumo e inventarios
debemos también analizar la opción de comprar o producir.

• Calculo de EOQ (Economic Order Quantity)

El EOQ es la cantidad que se debe pedir en una orden de compra.

ORDENES DE COMPRA
AÑO ANTERIOR

375

Costo de ordenamiento soles/año

TELÉFONO 1800

SECRETARIA 11160

TRANSPORTE 10000

TOTAL 13087.2

C ORDEN DE COMPRA 34.8992

Tomando en cuenta el Costo de O/C, se determina el número óptimo de

órdenes para la empresa.

PARÁMETROS:
Demanda
promedio 125 U/DIA
DEMANDA
ANUAL 44736 U/AÑO
COSTO DE
ORDENAMIENTO 34.90 SOLES / OC

PRECIO ( c) 25 SOLES
COSTO DE
MTTO 19.10%
TA 0
 Xop= 809 UNID/OC
Ctop= 3861 SOLES/ AÑO
#Órdenes de Compra 55 OC/AÑO
Tiempo de Ciclo 7
Punto de reposición 0 UNIDADES

Debido a que el número óptimo de O/C es 55, se concluye que casi cada
semana se realiza una orden de compra.

Esta política es más organizada que la otra, ya que nuestros proveedores

sabrán con exactitud la magnitud de nuestros pedidos y podrán estar
preparados para abastecernos con propiedad en tiempo.

• Cálculo de ELS (Economic Production Lot Size)

Es EOQ es la cantidad que se debe producir en una orden de compra.

PARAMETROS:
Demanda promedio 861 U/SEMANA
DEMANDA ANUAL 44736 U/AÑO
COSTO SETUP 1155 SOLES / OT
Costo del articulo (c) 2.4024 SOLES
COSTO DE MTTO 19.10%
TA 1
Producción semana 1044 U/SEMANA

p>d= SI
p-d= 183
Xop= 35844 UNID/OT

Imax= 6283
Ctop= 2883 SOLES/AÑO
#Órdenes de Compra= 1 OT / AÑO
Tiempo de Ciclo(tc)= 42 SEMANAS
Tiempo de acumulacion (tp)= 34.33361 SEMANAS
Tiempo de agotamiento (td)= 7.330888 SEMANAS
En este caso nos conviene trabajar evidentemente todo el año excepto unas 7
semanas, por lo que no es tan conveniente para la empresa ese tiempo ocioso.

• Cálculo de SS (Stock de Seguridad)

Además, es necesario tener en cuenta necesidad de mantener un SS.

El Stock de Seguridad es aquel nivel de inventario que permanece inmovilizado en

los almacenes con el fin de ser utilizados en momentos en los que los inventarios
normales no puedan satisfacer la demanda, son como un suministro de respaldo.

Se debe calcular este SS en 3 casos. Para eso se determinan los datos necesarios.

z Tmax- T
1.407767253 4
DEVEST. 2.84137878

CASO 1:
Zns= 1.40776725
Dvest.demanda= 88.355
TA= 1

CASO 2:
Zns= 1.41
Dvest.tiempo de
abastecimiento= 2.84
d= 125

CASO 3:
Zns= 1.40776725
Devest.demanda= 88.355
Dvest.tiempo de
abastecimiento= 2.84137878
TA= 1
d= 125

SS= 124.3832757
SS= 500.00
SS= 515.238973
Es decir que necesitaremos en stock inmóvil casi el 14% de la producción de un
mes. Se debe reducir prediciendo la demanda bien y tratando de controlarla, así
como con el nivel de atención de sus proveedores para disminuir o, si se puede,
eliminar este stock, ya que es plata inmovilizada.

Análisis ABC

Unidad Cantidad de SS
POLO 500
TELA 400 kg
HILO 10608 m
ETIQUETAS 2000
BOLSAS 2000
COPAGE 37800
AGUA 11670 gr
PIGMENTO 530

Volumen Porcentaje
Unidad monetario anual Porcentaje acumulado
TELA 147629 88.05% 88.0514
COPAGE 10146 6.05% 94.1030
ETIQUETAS 6710 4.00% 98.1053
BOLSAS 2908 1.73% 99.8396
HILO 198 0.12% 99.9576
PIGMENTO 71 0.04% 100.0000
167662.0282 100.00%
 147629 PRINCIPALES PROBLEMAS
150000 120.00
140000
98.1053 99.8396 99.9576 100.0000
130000 94.1030 100.00
120000 88.0514
110000
100000 80.00
90000
80000
60.00
70000
60000
50000 40.00
40000
30000
20.00
20000 10146 6710
10000 2908 198 71
0 0.00
TELA COPAGE ETIQUETAS BOLSAS HILO PIGMENTO

Del gráfico se interpreta que la máxima atención se la merece la tela y su logística

ya que es la que más afecta a PENCOTEX

5.8 Programa de Abastecimientos (MRP I)

5.9 Planeación de la capacidad (MRP II)

Para la planeación de la capacidad se tomaron en cuenta los siguientes datos:

Según los pedidos diarios, se tiene el siguiente cuadro en el que se observa la

capacidad actual y la requerida según los pedidos de polos en las fechas indicadas.
 Uso de la Capacidad
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Día 4 Día 5 Día 6 Día 8

Requerimientos Capacidad

Como se observa en el gráfico adjunto en el día 4, 6 y 8 los requerimientos

sobrepasan la capacidad con la que cuenta la empresa actualmente, sin embargo,
al tener días disponibles en los que no existen pedidos se ha distribuido la demanda
de tal manera que se puedan satisfacer las demandas con la capacidad actual.
 Uso de la Capacidad II
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8

Requerimiento Capacidad

Como se observa, se ha logrado distribuir la demanda de tal manera que no

sobrepase la capacidad actual de la empresa.
Con estos datos se pudo realizar la planeación de la capacidad y hallar el costo
unitario del producto como se muestra en la tabla adjunta.
5.10 Secuenciamiento de las operaciones
SECUENCIACIÓN DE TRABAJO
La secuenciación del trabajo nos permitirá identificar cuáles son las prioridades o
precedencias de nuestras órdenes de trabajo con la finalidad que PENCOTEX
mejore su producción y calidad de servicio.
REGLAS DE PRIORIDAD PARA ASIGNAR TRABAJOS
Alguna de las reglas que se usan para priorizar las órdenes de producción son las
siguientes:

PEPS: Primero en entrar primero en servir

TPC: Tiempo de procesamiento más corto

FEP: Fecha de entrega más próxima

TPL: Tiempo de procesamiento más largo

PENCONTEX es una empresa con muchos años de servicio es por ello por lo que
tiene en claro la importancia que le debe proporcionar a su cliente y así afianzar su
relación, por ende, administrar su proceso productivo le otorga la posibilidad de
planificar correctamente sus pedidos y cumplirlos. Tal es así, que la prioridad que
más adecuada para la empresa es PEPS que tiene como finalidad atender el primer
pedido en llegar al centro de trabajo y que se procese como prioridad, para explicar
el modelo de la regla de asignación se toma en cuenta las siguientes órdenes
recibidas por PENCONTEX en una situación de mejora.
 ORDEN TIEMPO DE FECHA DE DÍA DE DÍAS DEL
PROCESAMIENTO RECIBO ENTREGA PEDIDO
(DÍAS)
PEDIDO 1 7 14/04/2018 01/05/2018 17
PEDIDO 2 9 10/04/2018 02/05/2018 22
PEDIDO 3 9 09/04/2018 03/05/2018 24
PEDIDO 4 9 12/04/2018 04/05/2018 22
PEDIDO 5 8 16/04/2018 05/05/2018 19
PEDIDO 6 9 13/04/2018 06/05/2018 23

❖ REGLA PEPS
ORDEN TIEMPO DE FECHA DE DÍA DE DÍAS DEL TIEMPO DE FLUJO RETRASO
PROCESAMIENTO RECIBO ENTREGA PEDIDO
(DÍAS)
PEDIDO 3 9 09/04/2018 03/05/2018 24 9 0
PEDIDO 2 9 10/04/2018 02/05/2018 22 18 0
PEDIDO 4 9 12/04/2018 04/05/2018 22 27 5
PEDIDO 6 9 13/04/2018 06/05/2018 23 36 13
PEDIDO 1 7 14/04/2018 01/05/2018 17 7 0
PEDIDO 5 8 16/04/2018 05/05/2018 19 8 0
51 127 105 18

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD
a. Tiempo de terminación promedio 17.50
b. Utilización 49%
c. Número promedio de trabajos en el
sistema 2.06
d. Retraso promedio de trabajo 3.00
 ❖ REGLA TPC

ORDEN TIEMPO DE FECHA DE DÍA DE DÍAS DEL TIEMPO DE RETRASO

PROCESAMIENTO RECIBO ENTREGA PEDIDO FLUJO
(DÍAS)
PEDIDO 1 7 14/04/2018 01/05/2018 17 7 0
PEDIDO 5 8 16/04/2018 05/05/2018 19 15 0
PEDIDO 2 9 10/04/2018 02/05/2018 22 24 2
PEDIDO 3 9 09/04/2018 03/05/2018 24 33 9
PEDIDO 4 9 12/04/2018 04/05/2018 22 42 20
PEDIDO 6 9 13/04/2018 06/05/2018 23 51 28
51 127 172 59

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD

a. Tiempo de terminación promedio 28.67

b. Utilización 30%
c. Número promedio de trabajos en el
sistema 3.37
d. Retraso promedio de trabajo 9.83

❖ REGLA FEP
ORDEN TIEMPO DE FECHA DE DÍA DE DÍAS DEL TIEMPO DE FLUJO RETRASO
PROCESAMIENTO RECIBO ENTREGA PEDIDO
(DÍAS)
PEDIDO 1 7 14/04/2018 01/05/2018 17 7 0
PEDIDO 2 9 10/04/2018 02/05/2018 22 16 0
PEDIDO 3 9 09/04/2018 03/05/2018 24 25 1
PEDIDO 4 9 12/04/2018 04/05/2018 22 34 12
PEDIDO 5 8 16/04/2018 05/05/2018 19 42 23
PEDIDO 6 9 13/04/2018 06/05/2018 23 51 28
51 127 175 64

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD
a. Tiempo de terminación promedio 29.17
b. Utilización 29%
c. Número promedio de trabajos en el
sistema 3.43
d. Retraso promedio de trabajo 10.67
 ❖ REGLA TPL
ORDEN TIEMPO DE FECHA DE DÍA DE DÍAS DEL TIEMPO DE RETRASO
PROCESAMIENTO RECIBO ENTREGA PEDIDO FLUJO
(DÍAS)
PEDIDO 2 9 10/04/2018 02/05/2018 22 9 0
PEDIDO 3 9 09/04/2018 03/05/2018 24 18 0
PEDIDO 4 9 12/04/2018 04/05/2018 22 27 5
PEDIDO 6 9 13/04/2018 06/05/2018 23 9 0
PEDIDO 5 8 16/04/2018 05/05/2018 19 17 0
PEDIDO 1 7 14/04/2018 01/05/2018 17 7 0
51 127 87 5

MEDIDAS DE EFECTIVIDAD

a. Tiempo de terminación promedio 2.83

b. Utilización 47%
c. Número promedio de trabajos en el
sistema 2.13
d. Retraso promedio de trabajo 0.00

RESULTADOS
REGLA TIEMPO DE UTILIZACIÓN NÚMERO RETRASO DEL
TERMINACIÓN PROMEDIO TRABAJO
PROMEDIO DE
TRABAJOS
PEPS 17.50 49% 2.06 3.00
TPC 28.67 30% 3.37 9.83
FEP 29.17 29% 3.43 10.67
TPL 2.83 47% 2.13 0.00
CONCLUSIÓN
MEJOR REGLA Tiempo Promedio Utilización Número Retraso del
de terminación promedio trabajo
de trabajos
TPL 2.83 47% 2.13 0.00

De acuerdo con los cálculos y al análisis de las reglas de priorización es

recomendable que de acuerdo con el tipo de empresa y a su capacidad se utilice la
regla de TPL, es decir, se priorice aquel trabajo en el que el tiempo de priorización
sea el más largo, ya que este representa el menor día de retrasos y el mayor tiempo
de terminación promedio.
5.11 Determinación de indicadores clave del nuevo sistema

Como se observa, el disminuir el porcentaje de productos defectuosos permitirá no

sólo mejorar los indicadores, si no también incrementar los ingresos de la empresa.

Antes = 2748 * 25 = 68700

Ahora = 2796 * 25 = 69900

6. Análisis de la propuesta
6.1 Medición de la reducción del impacto económico

Lo que propoponemos como grupo es disminuir la cantidad de producto defectuoso

originado por las dos causas raíces identificadas en el siguiente diagrama a un
0.5%.
 PLAN DE INDICE ALTO DE
FALLA DE
MANTEMINIENTO PRODUCTOS
MÁQUINA
INADECUADO DEFECTUOSOS

El 77% de los productos defectuosos son causados por una mala calibración del
horno y por la obstrucción de corte por pelusa, estas causas son en su mayoría
provocadas por un plan de mantenimiento inadecuado en las máquinas que se
maneja actualmente en la empresa, Mantenimiento correctivo y no preventivo, así
como la ausencia de un mantenimiento autónomo.

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 984

𝐷𝐸𝐹𝐸𝐶𝑇𝑂 𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿 = = = 2.2%
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 44736

𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 227

𝐷𝐸𝐹𝐸𝐶𝑇𝑂 𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐴𝐷𝑂 = = = 0.5%
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 44736

𝐴𝐻𝑂𝑅𝑅𝑂 = 760 ∗ 25 = 19000 soles al año

7. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones
• Se observó que la administración de la empresa basada en conocimientos
empíricos generaba varios costos incensarios y que las nuevas políticas de
inventario prometen mejorar mediante una correcta planificación de compras
de MP con el fin de disminuir dichos costos y obtener mayor margen de
ganancias.

• Se determinó que la empresa debe considerar la estacionalidad de la

demanda de sus productos para generar un requerimiento de sus operarios.

• Se concluyó que la aplicación de la filosofía de mejora continua según el

teorema del ciclo de Deming o PHVA (PDCA en sus siglas en inglés)
mejorará con el tiempo los ratios de la empresa, promoverá las soluciones
preventivas y ayudará a la empresa en su proceso de posicionamiento
mediante el mejor rendimiento de sus recursos y la mayor efectividad
alcanzada.

Recomendaciones
• Se debe promover la administración basada en conocimientos científicos y
aplicados para mejorar sus procesos mediante un análisis del entorno o
innovación en procesos de calidad.

• Se debe definir como proceso estratégico la planificación de recursos y crear

un puesto con la función de análisis de la demanda para optimizar los
procesos logísticos y operacionales.

• Se recomienda implementar la ISO 9001:2015 para tener una metodología de

aseguramiento de calidad y un manual de procesos de tal forma que se
analicen el proceso de fabricación de prendas y se el monitoreo y control de
ratios se convierta en un trabajo más fácil y efectivo.
8. Anexos:

Para la implementación de la mejora enfocada en reducir la cantidad de productos

defectuosos mitigando las causas raíces identificadas, se muestra a continuación
las hojas de verificación que deberían implementarse como sistema de control con
la finalidad de identificar y poner en marcha planes de acción inmediatas frente a
algún incidente registrado, así como para llevar un control de este.