Proyecto Gestion Empresarial

DISEO DE ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL PARA LA
MIPYME YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS
Culma ngela Mara

Motta Hurtatis Juan Camilo
Quiroga Hernndez Ingrid Yusleidy
Snchez Duarte Marln
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNLOGO EN GESTIN EMPRESARIAL
BOGOT D.C.
2014
DISEO DE ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL PARA LA
MIPYME YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS
Culma ngela Mara

Motta Hurtatis Juan Camilo
Quiroga Hernndez Ingrid Yusleidy
Snchez Duarte Marlen
Proyecto Empresarial
Instructora:
Sandra Patricia Oliveros
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNLOGO EN GESTIN EMPRESARIAL
BOGOT D.C.
2014
Nota de Aceptacin:
Firma del jurado
Bogot D.C., 06 de junio de 2015

3
DEDICATORIA
Este trabajo de investigacin est dedicado a nuestras familias que gracias a
su empeo, esfuerzo y apoyo incondicional, hizo que fuera posible desarrollar
este trabajo.
A nuestros compaeros de estudio con quienes compartimos conocimientos, a
la instructora Sandra patricia Vargas oliveros por su dedicacin, entrega y
compromiso para con nosotros.
AGRADECIMIENTOS
A Dios inicialmente, por brindarnos la oportunidad de vivir y permitirnos seguir
con nuestro estudio y estar rodeados de personas que nos brindan su apoyo y
fortaleza en este proceso.
El presente trabajo de investigacin fue realizado bajo la supervisin de las
instructoras, Sandra Patricia Vargas Oliveros y Clemencia Maldonado
Maldonado, a quienes
les expresamos nuestros ms profundos
agradecimientos, por su paciencia, conocimiento, tiempo y dedicacin.
A nuestros padres, por darnos la vida y apoyarnos durante el proceso de
formacin.
Al SENA de Centro de Servicios Financieros que nos prest sus instalaciones;
a nuestros compaeros con quienes compartimos cada conocimiento adquirido
y realizamos este trabajo de investigacin.
RESUMEN EJECUTIVO
Lo propuesto en el presente proyecto para la unidad productiva YAKO SPORT
JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, es restructurar la empresa del
rgimen simplificado que busca diferenciarse en la ciudad de Bogot ms
especficamente en la localidad de la Candelaria y Kennedy, Por supuesto, se
pretende que se diferencie de sus competidores brindando al consumidor un
producto innovador y de excelente calidad, utilizando materia prima de calidad.
Gracias a caractersticas como la calidad en el servicio, tener unos precios
adecuados a las economas de sus clientes. Pues los clientes desean poder
tener productos de calidad a buenos precios, atender las sugerencias y ser
puntuales a la hora de entregar el producto a los clientes sin poner
inconvenientes, dar un trato personalizado en el reconociendo a los clientes
ms frecuentes. Adems la ventaja competitiva de la unidad productiva
principalmente es que ofrece una variedad de productos innovadores en el
sector textil, cosa que en el sector no exista una fbrica con estas
caractersticas, y por lo mismo se pueden atraer con ms facilidad en el
mercado metas que se tienen propuestas para poder alcanzar, otra de las
ventajas es el personal especializado, para poder vender productos de calidad
que ninguno de sus competidores puede ofrecer al cliente.
Para establecer la factibilidad del proyecto se realiza un estudio de mercado
para identificar y cuantificar al consumidor objetivo. Mediante un anlisis interno
y externo se determina los factores que tienen incidencia en la perspectiva de
la unidad productiva. Para poder llegar al consumidor potencial se elabora un
plan de marketing para la unidad productiva. Con la misin y visin se busca
posicionar como la mejor empresa de produccin textil de la ciudad y con
esfuerzo expandir los servicios a nivel nacional, capaz de ampliar en cada uno
de los colaboradores; sus conocimientos y creatividad a favor del cliente.
Mejorar el nivel de vida para todos los empleados beneficiando la organizacin.
Lograr una empresa altamente productiva, innovadora y dedicada para la
satisfaccin de los clientes. Con una trayectoria de 18 aos en el sector,
especializamos en la fabricacin de pantalones para hombres de todas las
edades, con una proyeccin a nivel local, superamos las expectativas de
nuestros clientes, brindando un excelente servicio al cliente. Con el mercado en
movimiento la empresa se ve en la obligacin de innovar en sus procesos; que
se ven optimizados con el uso de la tecnologa, la unidad productiva no cuenta
con una innovacin en este sentido, pues no manejan tiempos en cuanto a la
fabricacin y transporte de sus pedidos.
Se han aplicados tcnicas de recoleccin de informacin, los resultados
arrojados por los instrumentos demostraron que las caractersticas del
mercado en donde se encuentra la unidad productiva, planteado en este
documento si son valorados por la gente. Lo que indica que si existe una
oportunidad de mercado. Hay que tomar en cuenta que si se deja llegar a un
pblico con un poder adquisitivo alto, se tiene que ofrecer algo distinto y
novedoso, que para los administradores es mejor llamar la atencin de nuevos
clientes por medio de la voz a voz de los clientes reales a los clientes
potenciales. Para asegurar el cumplimiento de los objetivos es necesario
recalcar que una de las principales estrategias es la creacin y la
implementacin de la publicidad y el mercadeo ya que por medio de esta se
puede asegurar un crecimiento continuo y para esto se necesita ampliar el
portafolio de clientes y la utilidad ser mayor da a da.
Haciendo una evaluacin sobre el impacto ambiental sera necesario la
inclusin del recurso que toda empresa debe tener en cuenta, como primordial
el ser humano, ya que por medio de este se desarrollan las capacidades y el
apoyo de los mecanismos para lograr los objetivos y metas ambientales en la
atenuacin, prevencin y control de las amenazas de alto mediano y bajo
impacto ambiental, la gerencia debe motivar y crear conciencia, impartiendo
educacin ambiental permanentemente e incorporar criterios ambientales en la
seleccin del personal. Incluyendo que todos los empleados deben conocer los
requisitos reglamentarios, normas internas, polticas y objetivos sobre este
tema.
Concluyendo es una unidad productiva con posibilidades de crecimiento que si
en un corto o mediano plazo esta empresa se toma como base de apoyo las
propuestas de mejora planteadas en este proyecto; este establecimiento con
seguridad se podra decir que tendr una curva de crecimiento provechosa ya
que cuenta con mnimo de capacidad financiera, competitiva, una capacidad
para solventar el impacto ambiental con lo que respecte al manejo de residuos
dentro y fuera de la empresa, si bien es cierto la mayora de su personal no es
capacitado y sus ndices de ausentismo y rotacin son altos, muy seguramente
si el gerente se lo propone y motiva sus empleados pretendern capacitarse y
mejorar sus condiciones de vida existiendo un esfuerzo en el cumplimento, as
los estndares de calidad, eficiencia y eficacia estarn a la altura de sus
competidores directos y tambin a los indirectos. En cuanto a sus capacidades
de hacer uso de las fortalezas con el fin de aprovechar las oportunidades
externas y superar as mismo sus debilidades, evitando sus amenazas que
vienen del medio externo por lo tanto es necesario resaltar la implementacin
de estrategias de mercadeo, que son los indicadores ms dbil que la unidad
de negocio pueda tener.
Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................27
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................28
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.............................................................29
3. OBJETIVOS.................................................................................................29
3.1
Objetivo general....................................................................................29
3.2
Objetivo especfico................................................................................29
4. JUSTIFICACIN..........................................................................................31
5. MARCO DE REFERENCIA.........................................................................32
5.1
Marco terico.........................................................................................32
6. TEORA CIENTFICA...................................................................................32
6.1
Teora clsica.........................................................................................32
6.2
Teora neoclsica...................................................................................33
6.3
Teora de la administracin por objetivos..............................................33
6.4
Teora burocrtica..................................................................................34
6.5
Teora estructuralista de la administracin............................................34
6.6
Teora matemtica.................................................................................35
7. MARCO CONCEPTUAL..............................................................................35
8. MARCO ESPACIAL.....................................................................................38
9. MARCO TEMPORAL...................................................................................40
10.
MARCO LEGAL........................................................................................40
11.
DISEO METODOLGICO....................................................................44
11.1
Tipo de estudio...................................................................................44
11.2
Mtodo de investigacin....................................................................44
11.3
Fuentes de informacin.....................................................................45
11.4
Tcnicas de recoleccin de informacin............................................45
11.5
Poblacin y muestra...........................................................................45
11.6
Tipo de muestra.................................................................................46
11.7
tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos............................47
12.
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS.........................................................47
12.1
Cronograma.......................................................................................47
12.2
Presupuesto.......................................................................................48
13.
CARACTERIZACIN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................49
13.1
14.
Sistema abierto..................................................................................50
ANLISIS DEL SECTOR ECONMICO..................................................51
14.1
VARIABLES MACROENTORNO.......................................................51
14.1.1
14.2
Macroentorno..............................................................................51
VARIABLES MICROENTORNO........................................................54
14.2.1
Microentorno................................................................................54
15.
ANLISIS DE TEORAS ADMINISTRATIVAS..........................................55
16.
ENFOQUES DE ADMINISTRACIN.......................................................59
17.
FASES DE PROCESO ADMINISTRATIVO..............................................60

8
18.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................61
18.1
19.
Departamento administrativo.............................................................62
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO..................................................63
19.1
Misin.................................................................................................63
19.2
Visin..................................................................................................63
19.3
Objetivo..............................................................................................63
19.3.1
Objetivo general..........................................................................63
19.3.2
Objetivo especifico......................................................................63
19.4
Poltica de calidad..............................................................................64
19.5
Valores...............................................................................................64
20.
ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA........64
20.1
Perfil de capacidad interna (pci)........................................................64
20.2
Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)...................66
21.
ANLISIS DE MATRICES........................................................................69
21.1
Hoja de trabajo Dofa..........................................................................69
21.2
Matriz (mefi).......................................................................................70
21.3
Matriz (mefe)......................................................................................71
21.4
Matriz (mime).....................................................................................72
21.5
Matriz (peyea)....................................................................................73
22
ANLISIS DE INVOLUCRADOS..............................................................75
23
RBOL DE PROBLEMAS........................................................................77
24
RBOL DE OBJETIVOS..........................................................................78
25
ESCENARIOS..........................................................................................79
26
CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................80
26.1
Encuesta clima organizacional..........................................................81
26.2
Anlisis de las repuestas y grafico.....................................................82
26.2.1
Anlisis del clima organizacional................................................91
27
ANLISIS DE RIESGOS..........................................................................91
28
CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIN........................................92
28.1
29
Clasificacin y comparacin de los procesos internos......................94
MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO................................97
29.1
Mercado potencial..............................................................................97
29.2
Mercado objetivo................................................................................97
29.3
Mercado real......................................................................................97
9
30
JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO....................................98
31
ANLISIS SITUACIONAL DEL MERCADO.............................................98
32
IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES..................................................99
32.1
Variables.............................................................................................99
32.2
Poblacin y muestra.........................................................................100
33
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................100
34
ANLISIS DE LA DEMANDA.................................................................100
34.1
Caracterstica del mercado..............................................................100
34.2
Identificacin del mercado...............................................................101
34.3
Tamao del mercado......................................................................103
35
PERFIL DEL CLIENTE...........................................................................105
35.1
Anlisis de la oferta..........................................................................105
35.2
Anlisis Comparativos entre las diferentes Empresas....................107
35.3
Anlisis de variedad de productos...................................................108
35.4
Conclusin Comparativo del Producto............................................109
36
Diagnstico de las estrategias actuales.................................................109
37
ENCUESTA.............................................................................................110
37.1
Ficha tcnica de la encuesta............................................................110
37.2
Formula:...........................................................................................110
37.3
Marco Maestral.................................................................................111
37.4
Anlisis de la encuestas...................................................................112
38
37.4.1
Encuesta de clientes potenciales:.............................................112
37.4.2
Encuesta de clientes reales:......................................................118
ASPECTOS CONTABLES......................................................................125
38.1
Procesos contable............................................................................125
39
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS CONTABLES.........................126
40
OPERACIONES ECONMICAS............................................................127
41
IDENTIFICACIN DE LAS OPERACIONES.........................................127
41.1
Partida doble....................................................................................127
41.2
Normatividad tributaria de la empresa.............................................128
42
PROPUESTA DE MANEJO DE DOCUMENTOS
SOPORTES CONTABLES...............................................................................137
42.1
Recibo caja......................................................................................137
42.2
Nota de contabilidad:.......................................................................138
10
42.3
Factura de compra venta.................................................................138
42.4
Comprobante de pago.....................................................................139
42.5
Letra de cambio...............................................................................140
42.6
Pagare..............................................................................................141
42.7
Nota dbito.......................................................................................141
42.8
Nota crdito......................................................................................142
42.9
Recibo de caja menor......................................................................142
42.10
Comprobante diario de contabilidad................................................143
42.11
Cotizacin........................................................................................144
43
NOMINA..................................................................................................144
44
MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO.............................................146
45
LISTA DE CHEQUEO PARA VERIFICACIN DE INVENTARIOS........150
46
SISTEMA DE INVENTARIOS.................................................................151
46.1
47
Inventario promedio ponderado.......................................................151
SISTEMA DE CODIFICACIN DE PRODUCTOS.................................152
47.1
Clasificacin de las familias de producto.........................................152
47.1.1
La materia prima.......................................................................152
47.1.2
Los productos en proceso:........................................................154
47.1.3
Los productos terminados:........................................................154
47.2
Modelos de cdigos de barra...........................................................154
47.3
Comportamientos de los inventarios...............................................156
47.3.1
Ventajas y desventajas..............................................................156
48
SISTEMA DE RECLUTAMIENTO SELECCIN Y CONTRATACIN DEL
PERSONAL......................................................................................................157
48.1
Flujograma de planeacin del talento humano................................157
48.2
Proceso de seleccin del personal..................................................159
48.3
Proceso de contratacin del personal.............................................161
49
ENTRENAMIENTO AL PERSONAL.......................................................161
49.1
PLAN DE CAPACITACIN..............................................................162
49.1.1
Objetivo general........................................................................163
49.1.2
Objetivos especficos................................................................163
49.1.3
Programas y contenidos............................................................163
49.1.4
Recursos necesarios.................................................................164
49.1.5
Presupuesto peridico...............................................................165
11
49.1.6
Seguimiento y evaluacin........................................................165
49.1.7
Cronograma...............................................................................165
50
PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
PARA LA EMPRESA.........................................................................................166
50.1
Modelo..............................................................................................166
51
DISEO, ANLISIS, DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE LOS
PUESTOS.........................................................................................................168
51.1
Diseo de cargos.............................................................................168
52
MANUAL DE FUNCIONES.....................................................................177
53
EVALUACIN DE DESEMPEO A LOS EMPLEADOS........................181
53.1
54
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO..............................................185
54.1
55
Lista de chequeo con relacin a evaluacin de desempeo..........184

Reglamento interno de trabajo.........................................................186
54.1.1
Condiciones de admisin..........................................................186
54.1.2
Periodo de prueba.....................................................................186
54.1.3
Horario de trabajo......................................................................187
54.1.4
Las horas extras y trabajo nocturno..........................................187
54.1.5
Das de descanso legalmente obligatorios...............................188
54.1.6
Vacaciones remuneradas..........................................................188
54.1.7
Permisos....................................................................................188
54.1.8
Prescripcin de orden...............................................................190
54.1.9
Orden jerrquico........................................................................190
54.1.10
Labores prohibidas para mujeres y menores............................190
54.1.11
Obligaciones especiales del empleador....................................191
54.1.12
Publicaciones............................................................................191
54.1.13
Disposiciones finales.................................................................192
MANUAL DE CONVIVENCIA.................................................................193
55.1
INTRODUCCIN.............................................................................193
55.1.1
Objetivos generales...................................................................193
55.1.2
55.2
Manual de convivencia....................................................................194
56
PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA YAKO SPORT JEAN Y
PETRODISELL SPORT JEANS.......................................................................197
56.1
Objetivo general...............................................................................198
56.2
Objetivos especficos.......................................................................198
12
56.3
Justificacin y delimitacin..............................................................198
56.4
Diagnstico general del mercado (anlisis externo)........................199
56.4.1
Variables econmicas...............................................................199
56.4.2
Variables socio culturales..........................................................201
56.4.3
Variables poltico legales........................................................201
56.5
Anlisis del marketing mix actual del negocio.................................201
56.6
Estrategias de marketing mix propuestas para el negocio..............205
56.6.1
Estrategias propuestas de precio..............................................205
56.6.2
Estrategias propuestas de producto.........................................207
56.6.3
Estrategias propuestas de promocin y publicidad..................208
56.6.4
Estrategias propuestas de plaza...............................................209
56.7
57
SNTESIS DEL MARKETING MIX...................................................210
PLAN PARA LA REALIZACIN DEL EVENTO......................................214
57.1
Cronograma de la planeacin..........................................................214
57.2
Ficha tcnica....................................................................................215
57.3
Organizacin de los comits............................................................215
57.4
Manual de funciones por comits....................................................216
57.5
Orden del da...................................................................................217
57.6
Comida que se ofrecer...................................................................218
57.7
Diseo de la publicidad....................................................................219
57.8
Plano de distribucin........................................................................219
57.9
Presupuesto.....................................................................................220
57.10
Evaluacin del evento......................................................................220
58
ESTADOS FINANCIEROS.....................................................................221
58.1
Anlisis financiero............................................................................221
58.1.1
Balance general.........................................................................223
58.1.2
Estado de resultados.................................................................224
58.2
Herramientas de anlisis financiero.................................................225
58.2.1
Anlisis vertical..........................................................................225
58.2.2
Anlisis horizontal.....................................................................227
58.3
Pasivo...............................................................................................228
58.4
Patrimonio........................................................................................229
59
INDICADORES FINANCIEROS.............................................................229
60
SISTEMA DE COSTEO..........................................................................233
13
61
PRESUPUESTO.....................................................................................233
61.1
Presupuesto de costos....................................................................235
61.2
Presupuesto de gastos de administracin.......................................236
61.3
Presupuesto de gasto de ventas.....................................................236
62
INGRESOS.............................................................................................237
63
PROGRAMA DE ATENCIN Y FIDELIZACIN DEL CLIENTE............237
63.1
Formato de la herramienta de diagnstico de servicio al cliente:
permitir definir las necesidades y expectativas de los clientes...................238
63.2
Tabulacin, grficas y anlisis........................................................240
63.3
Diagnstico de servicio al cliente.....................................................243
63.4
Introduccin al programa de atencin y fidelizacin del cliente......244
64
PROPUESTA DE FIDELIZACIN..........................................................244
64.1
Caractersticas de los clientes.........................................................245
64.2
Ciclo del servicio..............................................................................251
64.3
Momentos de verdad.......................................................................253
65
PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL.............................................256
65.1
Justificacin......................................................................................256
65.1.1
65.2
Poltica de Salud Ocupacional.........................................................256
65.2.1
Instalaciones locativas..............................................................257
65.2.2
Materias primas e insumos.......................................................258
65.2.3
Equipos utilizados.....................................................................259
65.2.4
Procesos desarrollados.............................................................259
65.2.5
Productos o servicios................................................................260
65.3
66
Objetivo General........................................................................256
Organizacin de la salud ocupacional.............................................262
65.3.1
Recursos: humano, financiero, tcnico, locativo.......................262
65.3.2
Responsabilidades del empleador............................................263
SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO......267
66.1
Objetivo General..............................................................................267
66.1.1
Objetivos Especficos................................................................267
66.2
Normas y procedimientos tcnicos y administrativos......................267
66.3
Actividades para desarrollar............................................................268
66.4
Evaluacin del subprograma...........................................................268
67
SUBPROGRAMA DE GESTIN AMBIENTAL.......................................269
14
67.1
67.1.1
67.2
Normas y actividades para cuidar el medio ambiente.....................269
67.3
Evaluacin: Seguimiento y Control..................................................270
68
VIGA DE SALUD OCUPACIONAL........................................................272
68.1
68.1.1
68.1.2
Marco Legal...............................................................................273
68.2
Obligaciones del Viga.....................................................................274
68.3
Obligaciones del empleador con el viga.........................................275
68.4
Obligaciones de los trabajadores con el viga.................................275
68.5
Constitucin y Legalizacin del viga...............................................275
68.6
Conformacin...................................................................................276
68.7
Detalle de cada una de las actividades...........................................276
68.8
Funciones del Comit (viga ocupacional).......................................277
68.9
Funciones de cada uno de los miembros del Comit: presidente,
secretario.......................................................................................................279
68.10
Cronograma.....................................................................................279
68.11
Formatos:.........................................................................................281
68.12
Memorias.........................................................................................284
68.13
Evaluacin del programa de salud ocupacional..............................284
69
INTRODUCCIN GENERAL AL PLAN DE MEJORA............................284
70
ESTRATEGIA 1: PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL......................286
70.1
Fundamentos y justificacin.............................................................286
70.2
70.2.1
70.3
Polticas y Normas:..........................................................................287
70.4
Programa de Bienestar Laboral.......................................................287
70.5
Acciones:..........................................................................................288
70.6
Alcance:............................................................................................289
70.7
Recursos: humanos, tcnicos, financieros......................................289
70.8
Cronograma de actividades.............................................................289
71
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO.....................................................290
71.1
Objetivo general...............................................................................290
15
71.1.1
71.2
Justificacin......................................................................................291
71.3
Alcance.............................................................................................291
71.4
Responsable del programa..............................................................291
71.5
Plan de accin del programa de capacitacin.................................291
72
ESTRATEGIA 2: PLANO DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS..............292
73
ESTRATEGIA 3: CONSTRUCCIN PARTICIPATIVA............................296
73.1
Objetivo............................................................................................296
73.2
Formas de participacin...................................................................297
74
SUBPROGRAMAS MANEJO DE QUEJAS...........................................299
74.1
Objetivo:...........................................................................................299
74.2
Polticas:...........................................................................................299
74.3
Normas:............................................................................................299
74.4
Acciones...........................................................................................300
74.5
Beneficios.........................................................................................302
75
ESTRATEGIA 4: PLAN DE INCENTIVOS..............................................302
75.1
Objetivo............................................................................................302
75.2
Propsito..........................................................................................302
76
PLAN DE INCENTIVOS.........................................................................303
76.1
Fases del plan de incentivos............................................................303
76.2
Procedimiento para obtener el incentivo.........................................303
77
ESTRATEGIA 5: PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

304
77.1
Objetivo............................................................................................304
77.1.1
77.2
Definicin de conflicto......................................................................305
77.3
Caractersticas de los conflictos......................................................305
77.4
Causas de los conflictos..................................................................306
77.5
Cmo manejar los conflictos interpersonales?..............................306
77.6
Reglas de compromiso clave para el manejo eficaz de los conflictos

307
77.7
Acciones...........................................................................................308
77.8
Protocolo de conflictos para la empresa..........................................309
78
EVALUACIN DEL PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

311
16
78.1
Introduccin a la evaluacin.............................................................311
78.2
Tabla de indicadores para medir la efectividad de las estrategias. .312
78.3
Plan de accin..................................................................................312
79
HERRAMIENTA PARA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS..........319
79.1
Estados de Resultado proyectados (2014 2019).........................319
79.2
Balance General proyectado (2014 - 2019).....................................320
79.3
Costos e Inventarios proyectados (2014 2019)............................321
79.4
Ventas Presupuestadas (2014 2019)...........................................322
79.5
Gastos Presupuestados (2014 2019)...........................................322
79.6
Gasto de Mano de Obra Presupuestado (2014 2019).................323
79.7
Depreciacin presupuestada (2014 2019)....................................324
79.8
Amortizacin Presupuestada (2015 2019)...................................324
79.9
Flujo de Efectivo Presupuestado (2014 2019).............................325
80
MODELO DE BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL........................................................................................................326
81
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.......................328
81.1
Direccionamiento Estratgico:.........................................................329
81.2
Matriz Peyea....................................................................................332
81.3
Matriz Mefe......................................................................................333
81.4
Matriz Mefi........................................................................................334
81.5
Matriz Dofa.......................................................................................335
81.6
Mapa Matricial..................................................................................336
81.7
Matriz Estratgica E - O...................................................................337
81.8
Matriz Perspectiva Estratgica........................................................338
81.9
Matriz Relacin Objetivo, Estratgica y Alternativas.......................339
81.10
Sistema de Gestin de Calidad NTC-6001......................................340
81.11
Mapa estratgico..............................................................................343
81.12
Indicadores de gestin.....................................................................345
81.13
Red de Tiempos y Sucesos.............................................................347
CONCLUSIONES.............................................................................................350
BIBLIOGRAFA.................................................................................................352
ANEXOS...........................................................................................................354
17
Tabla de Imgenes
Ilustracin 1: Ubicacin de la Unidad Productiva, Fuente Google Maps...........38
Ilustracin 2: Cuadro del Sistema Abierto, Fuente Gaes...................................50
Ilustracin 3: Cuadro de los Procesos administrativos, Fuente Gaes...............60
Ilustracin 4: Organigrama, Fuente GAES.........................................................62
Ilustracin 5: Cuadro MIME, Fuente Gaes.........................................................72
Ilustracin 6: Cuadro de Calificaciones Matriz Peyea, Fuente Gaes.................73
Ilustracin 10: Cuadro de Resultados de la Matriz Peyea, Fuente Gaes.........74
Ilustracin 11: Cuadro de Resultados de la Matriz Peyea, Fuente Gaes.........74
Ilustracin 12: Ilustracin 29: Cuadro de la Matriz Peyea, Fuente Gaes.........75
Ilustracin 13: rbol de Problemas, Fuente Gaes..............................................77
Ilustracin 14: rbol de Objetivo, Fuente Gaes..................................................78
18
Ilustracin 15: Cuadro de Escenario Actual, Fuente Gaes................................79

Ilustracin 16: Cuadro de Escenario Pesimista, Fuente Gaes...........................80
Ilustracin 17: Cuadro de Escenario Optimista, Fuente Gaes...........................80
Ilustracin 18: Tabla de Anlisis de la encuesta, Fuente Gaes..........................82
Ilustracin 46: Flujograma de Produccin, Fuente Gaes...................................96
Ilustracin 47: Cuadro del tamao del Mercado, Fuente GAES......................104
Ilustracin 48: Cuadro de anlisis Comparativo entre empresas, Fuente Gaes
..........................................................................................................................107
Ilustracin 49: Cuadro de Variedad de Productos, Fuente GAES...................108
Ilustracin 50: Cuadro Comparativo del Productivo, Fuente GAES................109
Ilustracin 51: Imgenes satelital de la Candelaria, Fuente GAES..................111
Ilustracin 52: Grafica de Anlisis de la encuesta, Fuente GAES....................112
19

Ilustracin 76: Grafica de Anlisis de la encuesta, Fuente GAES...................120
Ilustracin 92: Fuente Internet, Proceso contable............................................125
Ilustracin 93; Fuente Internet, Ciclo contable ................................................128
Ilustracin 94: Ejemplo de Recibo de Caja, Fuente GAES..............................137
Ilustracin 95: Ejemplo Nota de Contabilidad, Fuente GAES..........................138
Ilustracin 96: Ejemplo de Factura, Fuente GAES..........................................139
Ilustracin 97: Ejemplo de Comprobante de pago, Fuente Internet................140
Ilustracin 98: Ejemplo de Letra de Cambio, Fuente Internet..........................140
Ilustracin 99: Ejemplo de Pagare, Fuente GAES...........................................141
Ilustracin 100: Ejemplo de Nota de Dbito, Fuente GAES.............................141
Ilustracin 101: Ejemplo de Nota de Crdito, Fuente GAES...........................142
Ilustracin 102: Ejemplo de Recibo de Caja Menor, fuente GAES..................143
Ilustracin 103: Ejemplo de Comprobante de diario, Fuente GAES................143
20
Ilustracin 104: Ejemplo del formato de Cotizacin, Fuente GAES.................144

Ilustracin 105; Ejemplo de Nomina, Fuente Internet.....................................145
Ilustracin 106; Inventarios Activos Fijos, Fuente GAES.................................151
Ilustracin 107: Inventari de materia prima Elaboracin GAES.....................151
Ilustracin 108: Cdigo de barras, Fuente GAES............................................152
Ilustracin 109: Ejemplo de cdigo de barras, Fuente GAES..........................155
Ilustracin 111: Ejemplo de cdigo de barras, , Fuente GAES........................155
Ilustracin 114: Flujograma de Talento Humano, Fuente GAES......................158
Ilustracin 115: Flujograma del Proceso de Seleccin, Fuente GAES............160
Ilustracin 116: Flujograma del Proceso de contratacin, Fuente GAES........161
Ilustracin 117: Evaluacin de desempeo, Fuente GAES.............................182
Ilustracin 118: Manual Convivencia, Fuente GAES........................................193
Ilustracin 119: Cuadro de referente para enfocar estrategias, Fuente;
http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-de-estrategias-demarketing/.........................................................................................................205
Ilustracin 120: Cronograma del Evento, Fuente GAES..................................214
Ilustracin 121: Organigrama para la Organizacin de los Comits, Fuente
GAES................................................................................................................216
Ilustracin 122: Tarjeta de Publicidad del Evento, Fuente GAES....................219
Ilustracin 123: Plano de Distribucin para el Evento, Fuente GAES.............219
Ilustracin 124: Balance General de la Unidad Productiva, Fuente GAES.....223
Ilustracin 125: Estados de Resultado de la Unidad Productiva, Fuente GAES
..........................................................................................................................224
Ilustracin 126: Pasivo (Estado de Resultados), Fuente GAES......................228
Ilustracin 127: Patrimonio (Estado de Resultados), Fuente GAES................229
Ilustracin 128: Grafica de Anlisis de la encuesta, Fuente GAES.................240
Ilustracin 138: Fuente internet........................................................................246
Ilustracin 139: Ciclo del servicio, Fuente GAES.............................................252
Ilustracin 140: Flujo de Operaciones, Fuente GAES.....................................259
Ilustracin 141: Procesos Desarrollados por la Empresa, Fuente GAES........260
Ilustracin 142: Organigrama para Salud Ocupacional, Fuente GAES...........262
Ilustracin 143: Presupuesto, Recursos, Fuente GAES..................................263
Ilustracin 144: Grafica de Riesgo, Fuente GAES...........................................264
21
Ilustracin 145: Imgenes de la Unidad Productiva, Fuente GAES................265

Ilustracin 148: Formato de Evaluacin, Fuente GAES...................................269
Ilustracin 149: Ficha de Sugerencias, Fuente GAES.....................................270
Ilustracin 150: Cuadro de Conformacin del comit, Fuente GAES..............276
Ilustracin 151: Cronograma para el Viga, Fuente GAES..............................280
Ilustracin 152: Cronograma de Actividades, Fuente GAES...........................289
Ilustracin 153: Plan Accin, Fuente GAES.....................................................292
Ilustracin 154: Plano del Primer Piso, Fuente GAES.....................................292
Ilustracin 155: Plano de Cuarto Piso, Fuente GAES......................................293
Ilustracin 156: Plano del Piso, Fuente GAES.................................................294
Ilustracin 157: Plano del Cuarto Piso, Fuente GAES.....................................295
Ilustracin 158: Ejemplo de Buzn de Sugerencias, Fuente Internet..............297
Ilustracin 159: Ejemplo de Sindicato, Fuente Internet....................................297
Ilustracin 160: Ejemplos de Grupos Primarios, Fuente Internet....................297
Ilustracin 161: Ejemplo de Administracin por Objetivos, Fuente Internet....298
Ilustracin 162: Ejemplo de Comit, Fuente Internet.......................................298
Ilustracin 163: Ejemplo de Scalon, Fuente Internet.......................................298
Ilustracin 164: Ejemplo Crculos de Calidad, Fuente GAES..........................299
Ilustracin 165: Ejemplo de Incoherencia, Fuente Internet..............................305
Ilustracin 166: Cuadro de Evaluacin rea Administrativa, Fuente GAES....313
Ilustracin 167: Cuadro de Evaluacin rea de Talento Humano, Fuente GAES
..........................................................................................................................314
Ilustracin 168: Cuadro de Evaluacin rea Financiera, Fuente GAES..........315
Ilustracin 169: Cuadro de Evaluacin rea Comercial, Fuente GAES..........316
Ilustracin 170 Cuadro de Evaluacin rea de Mercadeo, Fuente GAES......317
Ilustracin 171: Cuadro de Evaluacin rea de Produccin, Fuente GAES.. .318
Ilustracin 172: PYG 2014 - 2019, Fuente GAES............................................319
Ilustracin 173: Balance General 2014 - 2019, Fuente GAES........................320
Ilustracin 174: Costeo e Inventario 2014 - 2019, Fuente GAES....................321
Ilustracin 175: Ventas 2014 - 2019, Fuente GAES........................................322
Ilustracin 176: Gastos 2014 - 2019, Fuente GAES........................................322
Ilustracin 177: Gasto de Mano de Obra, Fuente GAES.................................323
Ilustracin 178: Depreciacin, Fuente GAES...................................................324
Ilustracin 179: Inters de un crdito, Fuente GAES.......................................324
Ilustracin 180: Flujo de Caja 2014 - 2019, Fuente GAES..............................325
Ilustracin 181: Parte del Cuadro de Mando Integral, Fuente GAES..............329
Ilustracin 182: Mapa de Procesos, Fuente GAES..........................................342
Ilustracin 183: Mapa Estratgico, Fuente GAES............................................344
Ilustracin 184: Ruta Crtica, Fuente GAES.....................................................348
22
Contenido de Tabla
Tabla 1: Tabla de Upz, Fuente Gaes..................................................................39
Tabla 2: Tabla de Programa de la Fase de Anlisis, Fuente Gaes....................40
Tabla 3: Cuadro comparativo de leyes, Fuente Gaes........................................43
Tabla 4: Cronograma de actividades, Fuente Gaes...........................................48
Tabla 5: Cuadro de Presupuesto, Fuente Gaes.................................................48
Tabla 6: Tabla sobre la Informacin de la Unidad Productiva, Fuente Gaes.....49
Tabla 7: Tabla de informacin de Clientes, Fuente Gaes...................................54
Tabla 8: Cuadro de informacin de Proveedores, Fuente Gaes........................54
Tabla 9: Tabla de Informacin de Distribuidores, Fuente Gaes.........................54
Tabla 10: Tabla de informacin de Competidores, Fuente Gaes.......................55
Tabla 11: Cuadro del anlisis de las teoras. Fuente Gaes................................58
Tabla 12: Cuadro Comparativo, Fuente Gaes....................................................59
Tabla 13: Cuadro del Capacidad directiva, Fuente Gaes...................................64
Tabla 14: Cuadro del Capacidad Competitiva, Fuente Gaes.............................65
Tabla 15: Cuadro del Capacidad Financiera, Fuente Gaes...............................65
23
Tabla 16: Cuadro del Capacidad Tecnolgica, Fuente Gaes.............................65

Tabla 17: Cuadro del Capacidad Talento Humano, Fuente Gaes......................66
Tabla 18: Cuadro Econmico, Fuente Gaes......................................................66
Tabla 19: Cuadro Poltico, Fuente Gaes............................................................67
Tabla 20: Cuadro Geogrficos, Fuente Gaes.....................................................67
Tabla 21: Cuadro Social, Fuente Gaes...............................................................68
Tabla 22: Cuadro Ambiental, Fuente GAES.......................................................68
Tabla 23: Cuadro Dofa, Fuente Gaes.................................................................69
Tabla 24: Cuadro de Matriz Mefi, Fuente Gaes..................................................70
Tabla 25: Cuadro de Matriz Mefe, Fuente Gaes................................................71
Tabla 26: Cuadro de Anlisis de Involucrados, Fuente Gaes............................76
Tabla 27: Tabla relacionada a la cadena de valor de la unidad productiva,
Fuente GAES......................................................................................................92
Tabla 28: Formula Finita, Fuente GAES...........................................................100
Tabla 29: Segmentacin del cliente, Fuente GAES.........................................102
Tabla 30: Segmentacin del cliente Industrial, Fuente GAES.........................103
Tabla 31: Ficha Tcnica, Fuente GAES:...........................................................110
Tabla 32: Cuadro de la frmula Finita, Fuente GAES.......................................111
Tabla 33: Contabilidad Actual de la unidad productiva objeto de estudio, Fuente
GAES................................................................................................................134
Tabla 34: Lista de Chequeo, Fuente GAES.....................................................150
Tabla 35: Cuadro de caractersticas de materias primas, Fuente GAES.........153
Tabla 36: Cuadro de caractersticas de productos en procesos, Fuente GAES
..........................................................................................................................154
Tabla 37: Cuadro de caractersticas de productos terminados, Fuente GAES154
Tabla 38: Ejemplos de Cdigos de Barras, Fuente GAES...............................155
Tabla 39: Ejemplo de Cdigo de Barra, Fuente GAES....................................155
Tabla 40: Cuadro Comparativo, Fuente GAES................................................157
Tabla 41: Presupuesto del Plan de Capacitacin, Fuente GAES....................165
Tabla 42: del Plan de Cronograma Capacitacin, Fuente GAES....................166
Tabla 43: Modelo de gestin, Fuente GAES....................................................167
Tabla 44: Diseo de cargo (Gerente), Fuente GAES.......................................169
Tabla 45: Diseo de Cargo (Asistente Administrativo), Fuente GAES.............170
Tabla 46: Diseo de cargos (Secretaria), Fuente GAES..................................171
Tabla 47: Diseo de cargos (Auxiliar de apoyo), Fuente GAES......................172
Tabla 48: Diseo de cargos (rea de compras), Fuente GAES......................173
Tabla 49: Diseo de cargos (rea de Recursos Humanos), Fuente GAES....174
.Tabla 50: Diseo de cargo (rea de produccin), fuente GAES.....................175
Tabla 51: Diseo de cargo (rea de Terminado), Fuente GAES.....................176
Tabla 52: Diseo de cargos (rea de control de calidad), Fuente GAES........177
Tabla 53: Lista de Chequeo, Fuente GAES.....................................................184
Tabla 54: Lista de chequeo sobre le marketing, Fuente GAES.......................204
Tabla 55: Estrategias 1 de marketing, Fuente GAES.......................................206
Tabla 56: Estrategia 2 del plan de marketing, Fuente GAES...........................207
Tabla 57: Estrategia 1 Empaque y Etiqueta, Fuente GAES.............................207
24
Tabla 58: Estrategia 2 Calidad, Fuente GAES.................................................208

Tabla 59: Estrategia1 Combinada, Fuente GAES............................................209
Tabla 60: Estrategia 3 de atraccin, Fuente GAES..........................................209
Tabla 61: Estrategia 1 de Distribucin, Fuente GAES.....................................210
Tabla 62: Estrategia 2 de Distribucin Intensiva, Fuente GAES......................210
Tabla 63: Cuadro del Sntesis del Marketing, Fuente GAES...........................212
Tabla 64: Ficha Tcnica del Evento, Fuente GAES.........................................215
Tabla 65: Manual de Funciones por cada Comit, Fuente GAES...................217
Tabla 66: Orden del Da, Fuente GAES...........................................................217
Tabla 67: Men para del Evento, Fuente GAES..............................................218
Tabla 68: Tabla de Presupuest para el Evento, Fuente GAES......................220
Tabla 69: Lista de Cheque para Evaluar el evento, Fuente GAES..................220
Tabla 70: Tabla de Anlisis Vertical, Fuente GAES..........................................226
Tabla 71: Tabla de Anlisis Horizontal, Fuente GAES......................................227
Tabla 72: Tabla de Indicador de Liquides, Fuente GAES.................................230
Tabla 73: Indicador de Endeudamiento, Fuente GAES...................................231
Tabla 74: Indicador de Rentabilidad, Fuente GAES.........................................232
Tabla 75: Sistema de Costeo, Fuente GAES...................................................233
Tabla 76: Flujo de Efectivo, Fuente GAES.......................................................234
Tabla 77: Tabla de Ingreso Presupuestado, Fuente GAES..............................237
Tabla 78: Tipos de clientes, Fuente libro El servicio en accin........................251
Tabla 79: Generalidades de la Empresa, Fuente GAES..................................257
Tabla 80: Cuadro de especificaciones de la edificacin, Fuente GAES..........258
Tabla 81: Cuadro de especificaciones de la edificacin 2, Fuente GAES.......258
Tabla 82: Tabla de descripcin de Equipos, Fuente GAES..............................259
Tabla 83: Cronograma, Fuente GAES..............................................................270
Tabla 84: Leyes Aplicables a la Unidad productiva sobre Viga, Fuente GAES
..........................................................................................................................273
Tabla 85: Beneficios a los Empleados, Fuente GAES.....................................288
Tabla 86: Cuadro de Construccin Participativa, Fuente GAES......................296
Tabla 87: Direccionamiento estratgico, Fuente GAES...................................331
Tabla 88: Matriz Peyea, Fuente GAES.............................................................332
Tabla 89: Matriz Mefe, Fuente GAES...............................................................333
Tabla 90: Matriz Mefi, Fuente GAES................................................................334
Tabla 91: Matriz Dofa, Fuente GAES...............................................................335
Tabla 92: Mapa Matricial, Fuente GAES..........................................................336
Tabla 93: Matriz Estratgica E - O, Fuente Gaes.............................................337
Tabla 94: Matriz Perspectiva Estratgica, Fuente GAES.................................338
Tabla 95: Matriz Relacin, Objetivos, Estrategias y Alternativas, Fuente GAES
..........................................................................................................................339
Tabla 96: Plan de Sistema de Gestin, Fuente GAES.....................................340
Tabla 97: Cronograma del Sistema de Gestin de Calidad, Fuente GAES.....341
Tabla 98: Indicador de Gestin, Fuente GAES................................................346
Tabla 99: Red de tiempos, Fuente GAES........................................................347
Tabla 100: Anlisis de la Ruta Crtica, Fuente GAES......................................348
25
INTRODUCCIN
La empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS se
encuentra en el mercado desde hace (18) dieciocho aos tiempo en el cual se
ha caracterizado por ofrecer un buen servicio y calidad en sus productos. Para
la elaboracin de este proyecto se realizara una descripcin de la situacin
actual de la empresa con el fin de identificar las falencias, problemticas y
dificultades ms relevantes, permitiendo analizar e identificar los aspectos que
influyen en la unidad productiva tanto en el Microentorno como el
macroentorno, que permitan analizar las variables tales como debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades, de acuerdo al entorno en el que se
encuentra. As mismo analizar y diagnosticar el estado actual mediante fuentes
confiables de datos adquiridos en visitas realizadas a la empresa, Por medio
de fuentes primarias identificar falencias y necesidades que presente la unidad
productiva, con la aplicacin de tcnicas de investigacin e instrumentos de
recoleccin de informacin, as mismo analizar la situacin actual de la
empresa.
El objetivo de este proyecto es visualizar diferentes cambios que ayuden a
fortalecer la administracin y todas las reas de la empresa y adems ofrecer
un mejor servicio, brindando oportunidades a los colaboradores, enfocndolos
al cumplimiento de los estndares de calidad, reglamentos, leyes y polticas
gubernamentales, basados en la misin, visin y objetivos organizacionales de
la unidad objeto de estudio.
A si mismo analizar la estructura organizacional actual de la unidad objeto de
estudio, en aspectos tales como liderazgo, unidad de mando, manuales de
funciones, condiciones labores, entre otros; que pueden perjudicar el trabajo,
de acuerdo a cada funcin realizada por los integrantes. Para esto es
importante analizar el proceso productivo que ejecutan, ya que permite
identificar capacidades internas que actualmente desarrollan y aquellas que
se puedan potencializar, de forma que signifique una ventaja competitiva,
contribuyendo a la empresa ya que accede al mejoramiento, crecimiento,
sostenibilidad y rentabilidad en el mercado.
Por lo tanto es significativo implementar estrategias que permitan satisfacer
necesidades de los clientes tanto potenciales como reales, con beneficio
mutuo; la finalidad es captar mayores volmenes de ventas hacia la
organizacin. Para esto se efecta estrategias relacionadas con las (4) P
precio, promocin, publicidad y plaza, ya que influye en el incremento de las
ventas y aumento en sus clientes. Y con ello se evala la gestin o acciones
estratgicas que efecten la empresa, para encaminarla de forma relacionada
26
al cumplimiento de objetivos organizacionales, contribuyendo a la mejora

continua.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, es una
empresa familiar dedicada a la confecciones de jeans de acuerdo con las
necesidades del cliente los cuales son principalmente para el gnero
masculino entre edades de 16 a 40 aos.
Desde el entorno externo e interno encaminado al proyecto de investigacin
sobre la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, la
corrupcin es un factor que afectan las ventas del sector econmico en el que
se encuentra la empresa. Evidenciando el contrabando, las masivas
importaciones y el dlar que est a la baja, los cost de las materias primas en
el pas son altos, los altos costos de impuestos son problemas para las mypime
ya que generan ms gastos y no se reflejan ayudas a las empresas, tambin
implican que aumenten los precios del canon donde se encuentran ubicados
los puntos de venta de la empresa, tambin el sector donde estn ubicados los
locales es una problemtica debido a que la zona es muy insegura, a que el
mismo sector se encuentra en la famosa calle del Bronx ya que provoca mucha
indigencia en las calles, en cuanto a las calles son muy congestionadas ya
que hay a sus alrededores se ubican los vendedores ambulantes ocasionando
obstaculizando la vas y el flujo vehicular; transportarse en este sector es muy
difcil, estos factores estn deteriorando la emblemtica industria textil y de las
confecciones.
Las competencias desleales generen bajos costos en los productos, las familia
no tienen en cuenta la calidad de la mercanca que les ofrecen en el cual hace
que encuentre el producto ms econmico est factor hace que se pierda
clientes. Las protestas generan que la diferentes empresas se encuentren en
desacuerdo por diversas leyes que imparte el gobierno esto con lleva en
prdidas para los comerciantes y los clientes mayoristas que vienen de otras
ciudades prefieren no arriesgarse en su desplazamiento a realizar sus compras
por lo cual las ventas disminuyen en un 50% aproximadamente y ocasionan
que las empresas tengan que recurrir a otros mtodos para conseguir recursos
y poder sostener a los empleados.
Debido al crecimiento de bodegas en el madrugn que es el punto de venta de
la empresa objeto de estudio ha disminuido las ventas por la cantidad de
competidores que se encuentran.
Presenta falencias en cuanto a estructura organizacional y direccionamiento
estratgico, lo cual ocasiona la falta de un manual de funciones lo cual trae
como consecuencia la carga de responsabilidades a una persona, esto genera
retrasos en la produccin y no hay conexiones dentro de los departamentos, se
27
evidencia que las funciones administrativas la realiza una persona en este

caso es el subgerente de la empresa objeto de estudio creando con ello
recarga de trabajo y dificulta para realizar los diferentes actividades que
gestiona la misma.
La empresa no cuenta con un adecuada departamentalizacin de acuerdo con
su desempeo en su respectiva rea.
Se ha podido identificar en la organizacin que no cuenta con un mapa de
riesgos que permita evitar los diferentes peligros de cada trabajador para que
pueda reaccionar ante cualquier eventualidad.
Una vez enunciados los problemas vistos en la unidad productiva se puede
concluir que la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT
JEANS no presenta un apropiado direccionamiento estratgico, ya que no
cuenta con un planteamiento, objetivo y metas claras, por esta razn los
procesos son repetitivos. De aqu la importancia en la ayuda de tomas de
decisiones para enfocar todos los mtodos uniendo esfuerzos hacia mejores
resultados y cumplimiento de metas.
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Cmo un diseo estratgico de gestin organizacional para la unidad
productiva YAKO SPORT JEANS y PETRODISELL JEANS SPORT permitir el
desarrollo de procesos eficaces en sus actividades administrativas y
operativas?
Mediante los conocimientos adquiridos en el proceso de formacin se aplicarn
tcnicas de recoleccin de la informacin, alcanzando as diagnosticar
estrategias a las diferentes reas que se evidenciara durante la elaboracin del
proyecto.
3. OBJETIVOS
3.1
OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias con visin prospectiva para la gestin integral de la

empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS. Ubicada en
la ciudad de Bogot, que le permita ser ms competitiva en el mercado de ropa
sport.
3.2
OBJETIVO ESPECFICO
Diagnosticar el estado actual de la unidad productiva objeto de estudio,

logrando mayor eficiencia en las reas de administracin, produccin,
mercadeo, venta, talento humano, realizando un anlisis prospectivo de las
mismas, a travs de distintos instrumentos de recoleccin de informacin,
estableciendo los conocimientos adquiridos en la formacin para conocer la
realidad actual de la empresa.
28
Identificar el proceso administrativo de los planteamientos en cuanto a la

gestin de organizaciones, a travs de estudios de las diferentes teoras
administrativas para definir un modelo de gestin administrativa en la empresa
YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS.
Formular el proyecto a desarrollar en la unidad productiva por medio de unos
resultados de aprendizaje adquiridos en el programa de formacin para
generar un excelente diagnostico en el proyecto.
Elaborar tcticas y planes de mercadeo, gestin del talento humano, de
inventarios, financieras, eventos,
fidelizacin de clientes, costos y
presupuestos para la unidad productiva, por medio de un anlisis desarrollado
por el GAES que permita obtener un conocimiento claro de cmo es el manejo
de los procesos y procedimientos de las actividades en la empresa.
Identificar las tcnicas de reclutamiento y administracin de personal dentro de
la organizacin
Conocer la normatividad laboral que compete en torno al tipo de contrato
implementado en la empresa.
Identificar el proceso de elaboracin de la nmina y su estructura, de tal forma
pueda ser implementado en la unidad productiva; de acuerdo a la normatividad
vigente correspondiente.
Plantear estrategias para el desarrollo de manejo y administracin de
inventarios de la unidad productiva.
Evaluar la gestin o acciones estratgicas que dirigen en este momento la
empresa, para orientarla al cumplimiento de objetivos organizacionales,
contribuyendo as a su mejoramiento, crecimiento y sostenibilidad en el sector
textil
29
4. JUSTIFICACIN
Este estudio busca que la unidad productiva objeto de estudio YAKO SPORT
JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS implemente un
modelo de
direccionamiento estratgico, que aprobar el desarrollo y progreso de la
empresa creando mejores resultados, productos de calidad y servicio. Con el
objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Esta investigacin permite
que los objetivos se desarrollen con diferentes lapsos, como por ejemplo; a
corto plazo se manejaran planes de mejora, obteniendo ingresos, permanencia
en la organizacin, una ptima produccin operacional, que ampliara la
eficiencia en la fbrica de confeccin y locales de venta, para que a mediano
plazo sea una empresa con reconocimiento de acuerdo al sector industrial,
ofreciendo variedad de estilos en cuanto a la lnea masculina con ideas
innovadoras, creativas para el beneficio de la empresa y posteriormente
conseguir un reconocimiento a largo plazo en el mercado nacional, todo esto
con el beneficio de una buena estrategia de marketing.
Por lo anterior el proyecto de formacin se ha realizado en un tiempo
longitudinal debido a que en varias ocasiones el GAES visito la unidad
productiva para solicitar la informacin necesaria que le aportara al desarrollo
del proyecto, con un tipo de investigacin descriptiva, de la mano de un anlisis
detallado para identificar los diferentes problemas, la forma como administran,
la manera como manejan sus procesos y no tener cargos definidos entre otros,
que se reflejan en la empresa objeto de estudio.
Finalmente, en la parte metodolgica ofrece varios caminos a seguir para
generar un conocimiento vlido y confiable buscando mejorar las reas de la
empresa la cual se convierte en objeto de estudio ya que, el problema redunda
en la estructura organizacional es por ello, que se dan a conocer las pautas, y
consecuencias que podra estar generando actualmente a largo plazo el
problema en la unidad productiva adems, de que se realizan varias
propuestas para que las puedan adoptar para tratar de mejorar las debilidades
en la misma de tal manera que tengan una validez y se conviertan en factores
importantes para que da a da sea ms competitiva y a la vez eficiente.
30
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1
MARCO TERICO
Las siguientes teoras son basadas en las 5 variables principales de una

empresa ambiente, estructura, tareas, personas y tecnologa.
En este marco podemos encontrar un resumen de las diferentes teoras con el
anlisis correspondiente y la aplicabilidad de cada una de ellas en la unidad
productiva.
6. TEORA CIENTFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915)
Fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la
Administracin Cientfica.
Esta teora se enfoc en las tareas del operario buscando reducir los
movimientos innecesarios a travs de un estudio de tiempos y movimientos
aplicando mtodos cientficos al problema global con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados por medio de la observacin y
la medicin1.
Sabemos bien que en esta teora se manejan muchos aspectos los cuales en
su mayora no aplica la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL
SPORT JEANS, por lo cual el GAES le va a proyectar a la empresa que
manejen aspectos como el manejo de tiempos ya que este les aportara para
tener un control ms preciso de sus actividades, tareas que realizan sus
empleados en la organizacin, tambin la parte de tener unos cargos definidos
debido a que les aportara a que en la empresa se cambien constantemente
empleados.
6.1
TEORA CLSICA
Teora planteada por Henry Fayol en 1916.

La exposicin de Fayol por parte de un enfoque sinttico, global y universal de
la empresa que inicia con la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin.
1 http://teocientificaclasica.blogspot.com/2011/08/teoria-cientifica_28.html
31
Esta teora se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones que

debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar 2.
En esta teora se pudo evidenciar en la empresa YAKO SPORT JEANS Y
PETRODISELL SPORT JEANS se analiz que Hay muchos factores por
implementar los cuales para la empresa sern de gran utilidad para poder tener
mejor rendimiento en la produccin de las prendas, entre los factores que
recalcamos que seran de gran utilidad para la empresa son:
Disciplina adecuada para realizar las actividades de la organizacin.
Cadena escalar se haciende por tener estudios profesionales, por experiencia
laboral y permanencia en la empresa.
Estabilidad del personar ya que hay muchos trabajadores que se van de la
empresa y esto atrasa en ocasiones la produccin o la reduce.
Funcionamiento de las reas bsicas funcionales
para el progreso y desempeo de la misma.
6.2
en la unidad productiva
TEORA NEOCLSICA
Tambin llamada escuela operacional o del proceso administrativo que surgi

de la necesidad de utilizar los conceptos bsicos y relevantes de la teora
clsica y es la que actualmente es ms utilizada por todas las organizaciones a
nivel mundial.
Para los autores neoclsicos la Admn. consiste en orientar, dirigir y controlar
los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn
segn la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administracin, el enfoque clsico resurge plenamente
ampliada revisada y mejorada con la teora neoclsica su principal exponente
es PETER TRUQUER y TERRY3.
En sntesis se realiz el anlisis y se defino que a la empresa para identificar
los aspectos que se podran aplicar de esta teora en su organizacin as de
esta forma se observaron algunos de estos los cuales vamos a mencionar a
continuacin.
1. Eficiencia de la empresa en general, ya se establece procedimientos
rutinarios en el mantenimiento de la maquinaria para tener mejores
resultados
2. nfasis en la prctica de la administracin se aplica porque sus
conceptos los implementa de forma prctica.
2 https://www.google.com.co/?gfe_rd=cr&ei=0SBkU_GUIsnFgASM7YC4BA#q=teoria+clasica+de+la+administracion
3 http://proyectoteoriasadministrativas.blogspot.com/2012/04/teoria-neoclasica.html
32
El GAES tiene como visin para la unidad productiva manejar aspectos como la
de toma de decisiones, que manejen los tiempos adecuados en trabajo en
equipos y no tomar decisiones a la ligera para as obtener mejores resultados.
6.3
TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La "administracin por objetivos" (APO), tambin denominada "direccin por

objetivos" o "administracin por resultados, es un enfoque gerencial que data
de la dcada de los sesenta. A partir de ciertos conceptos fundamentales
establecidos por Peter Drucker4.
Se evidencio que la empresa no maneja muchos aspectos de esta teora lo
cual se pudo determinar mediante un anlisis que se le realizo a la misma, por
lo anterior el GAES le va a sugerir a la empresa que maneje otros aspectos de
la APO debido que son muy importantes a su evolucin y desarrollo en cuanto
a la parte de sus objetivos, por eso los aspectos que se van a mencionar son
los que el GAES.
Quiere que la unidad productiva implemente como lo es la cuantificacin de los
resultados y objetivos de tal forma que estos le podran permitir tener un control
ms efectivo acerca de los resultados que se esperan.
6.4
TEORA BUROCRTICA
MAX WEBER (1864-1920) Se presenta en la organizacin como ser ms

eficiente por excelencia enseando un modelo para funcionar con exactitud y
precisar por anticipado como deban hacerse las cosas, es una forma de
organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los
medios a los objetivos pretendidos5.
Por medio del anlisis realizado a la empresa, los cuales aspectos con los que
a la empresa se le evidencio son factores que el GAES cree que sern de
mucha ayuda para la empresa.
1. carcter legal de normas y reglamento para que la empresa tenga un
adecuado cumplimiento del reglamento establecido por la ley, y su
normatividad dentro de la organizacin.
2. Carcter formal de las comunicaciones ya que si la empresa incumple
alguna norma, se le ara el debido proceso de llamado de atencin de
forma verbal y escrita.
3. competencia tcnica y meritocracia es necesaria porque es una
empresa familiar y los integrantes que pertenecen no debern tener el
cargo por preferencia sino que tiene un perfil profesional adecuado, y
que sern contratados mediante un criterio de evaluacin.
4 http://teoriasadministrativasunipanamericana.blogspot.com/2011/10/administracion-por-objetivos.html
5 http://html.rincondelvago.com/organizacion-burocratica-de-max-weber.html
33
6.5
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN
(Desarrollo Organizacional) surgi 1962

Enfoca su atencin hacia la organizacin desde el punto de vista de su
estructura de su funcionamiento y de los medios que utiliza para lograr sus
objetivos.
Representa un verdadero desdoblamiento de la teora de la burocracia y una
leve aproximacin a la teora de las relaciones humanas con una visin crtica
de la organizacin formal6.
Haciendo el anlisis sobre los aspectos que aplican de esta teora en la
organizacin se pudo evidenciar que la aplicacin de estos aspectos han
ayudado en cuanto en la parte de la administracin y a la parte del
comportamiento de la misma, de esta forma manejar una estructura en cuanto
al desempeo de sus actividades en la empresa, por otra parte vamos a
mencionar las siguientes caractersticas que maneja la unidad productiva.
1. Orientacin sistemtica la empresa se enfoca en que toda la

organizacin tenga buenas relaciones y trabajen en equipo por medio de
una buena comunicacin.
2. se evidencia el problema, se hace el estudio necesario para ejecutar una
accin para resolverlo y as contribuir a no dejar que la organizacin
tenga consecuencias a futuro.
6.6
TEORA MATEMTICA
Esta teora es aplicada en la solucin de problemas administrativos, se conoce

como investigacin de operaciones (IO) se enfatiza en el proceso de decisin y
lo tratan de modo lgico y racional atreves de un enfoque cuantitativo
determinstico y lgico7.
Inicialmente el GAES le va a proyectar a la unidad productiva que maneje uno
del aspecto de un mtodo matemtico que le ayude a utilizar la menor cantidad
de datos debido a que esto les permitira lograr un proceso matemtico capaz
de tener una medicin de sus productos y as brindar un servicio de buena
calidad a los clientes.
6 http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-estructuralista.html
7 http://thesmadruga2.blogspot.com/2013/01/teoria-matematica-de-la-administracion.html
34
7. MARCO CONCEPTUAL
RBOL DE PROBLEMAS: Es una tcnica que nos permite registrar una
organizadora y la problemtica que intentamos resolver o investigar, con mayor
profundidad. Esta tcnica incluye identificacin de los elementos que se
vinculan con nuestra problemtica.
AUSENTISMO Segn El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el

Trabajo es la ausencia al trabajo de la persona que lo realiza, ya sea por
enfermedad o por causas variadas y diferentes (sociales, familiares,
administrativas. Dicho de otra forma, es la diferencia entre el tiempo contratado
y el tiempo trabajado (siempre y cuando este ltimo sea inferior al primero), lo
que es igual al tiempo perdido.
CORTADOR: Es el que realiza el trazo en plotter para tender y hacer el corte
de pantalones y camisas.
CORTADORA DE EXTREMOS: Cada funcin de las maquinas cumple un
importante trabajo ya que se encargan de poder sacar el producto a vender.
COMPUTADORES: Es donde se guardad la informacin y donde se lleva un
informe de la empresa y cada funcin.
BENCHMARKING: Esta palabra es uno de los nuevos modelos de

administracin que en proyecto formativo representa para las empresas una
oportunidad de cambio o implementar nuevos procesos en su organizacin.
BORDADOR: Es la persona que realiza las operaciones del manejo de la

mquina de bordar para los productos que se hacen dentro de la empresa y a
veces bordados para otros clientes.
BORDADORA: Es la maquina encargada de hacer cada una de los bordados
de las prendas.
BOTONADORA: Es la mquina que se encarga de colocar los botones.
DOFA: Es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le

permite trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para
examinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. En el
35
proyecto de formacin este significado determina como determinan las

falencias que tiene la empresa en su organizacin.
ESTRATEGIA: Una estrategia es en pocas palabras, un conjunto de acciones
que son planificadas de manera tal que contribuyan a lograr un fin u objetivo.
En el proyecto esta palabra representa la oportunidad de gestionarle
alternativas a la unidad productiva por medio de una serie de proyecciones de
estrategias elaborado por los GAES8.
ENFERMEDAD PROFESIONAL Se considera Enfermedad Profesional todo
estado patolgico permanente o temporal que sobrevenga como consecuencia
obligada y directa de la clase de trabajo que desempea el trabajador, o del
medio en que se ha visto obligado a trabajar, y que haya.
EFICACIA: Es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la
realizacin de una accin. Esta palabra es clave en el proyecto de formacin
debido a que permite identificar si los efectos que se estn consiguiendo son
los esperados9.
EMPACADORA: Es el que realiza el ltimo paso para la prenda que es
embolsar para luego ir a bodega o al punto de venta.
GERENTE: Es el que se encarga de la compra y decisiones de que tipos de
modelos en los pantalones y camisas se van a trabajar
JERARQUA: Es el criterio que permite establecer un orden de superioridad de
subordinacin entre personas, instituciones o conceptos de la organizacin
Este concepto es uno de los ms importantes en las empresas que estn
siendo objeto de estudio en el proyecto de formacin ya que permite identificar
como estn compuestas las unidades de mando de las empresas. 10
LIDERAZGO: Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma

eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin). 11 El liderazgo en el proyecto es muy
8 https://www.google.com.co/#q=que+es+estrategia+
9 http://definicion.de/eficacia/
10 http://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa
11 http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
36
importante ya si no se tiene esta destreza con un grupo de trabajo, al momento

de realizar el anlisis a la empresa.
MISIN: Es la razn de ser de la empresa, el
mismo es la determinacin de la/las funciones
desempear en un entorno determinado para
proyecto formativo esta palabra significa la
productiva.
motivo por el cual existe. As

bsicas que la empresa va a
conseguir tal misin 12. En el
razn de ser de la unidad
METODOLOGA: La metodologa de la investigacin supone la sistematizacin,

es decir, la organizacin de los pasos a travs de los cuales se ejecutar una
investigacin cientfica13. En el proyecto formativo este trmino representa
como se va a realizar el paso a paso el anlisis a la unidad productiva y permitir
llevar un proceso.
OBJETIVO: Significa el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende

lograr el objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir
sus aspiraciones, el propsito. 14 Esta palabra es clave para los GAES ya que
permite alcanzar resultados en el proyecto de formacin, adems podemos
identificar los logros que quiere alcanzar la empresa.
OJALADORA: Es la mquina que se encarga de hacer
productos de vestir.
los ojales de los
ORGANIGRAMA: Este trmino en el proyecto de formacin nos brinda el

conocimiento de cmo se est conformada los cargos de la unidad productiva.
Es la representacin grfica de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinacin, la agrupacin y la jerarquizacin entre las distintas
personas que trabajan en una institucin.15
12 http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm
13 http://definicion.mx/metodologia/
14 http://www.significados.info/objetivo/
15 http://www.pac.com.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=5661:que-es-un-organigrama-y-sus-tipos&catid=65:oficinay-comercio&Itemid=88
37
REMATADORA: Por lo general no es solo una persona hay dos o tres depende
de la poca o la temporada, ellas se encargan de darle los toques finales a las
prendas y del control de calidad.
TACHADORA: Es una mquina que se utiliza para colocar

taches decorativos al pantaln.
los botones y
VENTAS: es el encargado de las ventas en el local y de realizar encuestas

directas a los clientes para as saber cul es producto que tiene ms demanda.
VISION: Es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien

tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los
agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. En el
proyecto formativo esta palabra es importante ya que es a donde la empresa
quiere llegar y la imagen futura de la organizacin. 16
SATLITE: Persona o sitio encargado de unir las partes de un pantaln.
SECRETARIA: Es la encargada del rea administrativa papeles, inventarios,
pagos de nmina y otros.
SUBGERENTE: Es el encargado de que la produccin salga bien y completa
para poder entregarla en el tiempo oportuno.
16 http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm
38
8. MARCO ESPACIAL
Ilustracin 1: Ubicacin de la Unidad Productiva, Fuente Google Maps
La unidad productiva YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, es

una fbrica de confeccin ubicada en la localidad nmero 8 del Distrito Capital
de Bogot, Se encuentra ubicada al suroccidente de la ciudad y se destaca por
ser la ms poblada de la ciudad con una poblacin aproximada de un milln de
habitantes, con un territorio Plano, por lo cual es fcil el acceso a desplazarse a
diferentes sitios de la ciudad. Sus principales localidades limitan de la siguiente
forma por el Norte: El municipio de Mosquera y la localidad de Fontibn a
travs de los ros Bogot y Fucha y la Avenida Centenario (Calle 13) por el Sur:
Localidad de Tunjuelito y Bosa por el Ro Tunjuelo y la Autopista Norte-QuitoSur, por el Occidente la Localidad de Bosa a travs de las Calles 49 y 56 sur y
Carrera 80H ,y finaliza por el oriente localidad de Puente Aranda a travs de
la Avenida 68.
La localidad de Kennedy est dividida en 12 UPZ por lo cual se enfatiza la
UPZ44 AMRICAS en la cual se encuentran ubicada la organizacin. UPZ 44
AMRICAS: Agrupacin Po X, Agrupacin Multifamiliar Villa Emilia, Alfrez
Real, Amricas Central, Amricas Occidental I, II Y III Etapa, Antiguo
Hipdromo de Techo II Etapa, Banderas, Carvajal II Sector, Centro amricas,
Ciudad Kennedy, El Rincn de Mandalay, Floresta Sur, Fundadores, Glorieta de
las Amricas, techo, Igualdad I y II, La Llanura, Las Amricas, Los Sauces,
Mandalay, Marsella III, Nueva Marsella I, II y III, Pro vivienda Oriental, Santa
Rosa de Carvajal, Villa Adriana y Villa Claudia.
Continuacin se describen brevemente en un cuadro de las siguientes UPZ
que tiene la localidad de Kennedy, segn la secretaria Distrital de Cultura,
Recreacin y Deportes.17
17 http://www.culturarecreacionydeporte.gov.co/observatorio/documentos/localidades/kenedy.pdf
39
UPZ 45
Carvajal
UPZ 46
Castilla
UPZ 47
Kennedy Central
UPZ 48
Tamiza
UPZ 78
Tintal Norte
UPZ 79
Caladaima
UPZ 80
Cora bastos
UPZ 81
Gran Britalia
UPZ 82
Patio Bonito
UPZ 83
Las Margaritas
Tabla 1: Tabla de Upz, Fuente Gaes
Haciendo una breve explicacin de la localidad Kennedy, la fbrica est

ubicada en la carrera 68F N1-26 barrio la igualdad con respecto a los
almacenes de venta se encuentra ubicados en la siguientes direcciones calle
11 N 11- 67 local N-17 y el 2 punto en calle 11N 11- 39 local N-109 por lo cual
se encuentran ubicados en el centro de la ciudad, localidad Santaf.
9. MARCO TEMPORAL
fase
Anlisis
Planeacin
Ejecucin
Evaluacin
fecha de
inicio
12 de abril
2014
26 de julio
2014
15 de
Noviembre
2014
15 de Marzo
2015
gua de
inicio
gua final
Gua 2
Gua 17
Gua 18
Gua 34
8 de Marzo
2015
Gua 35
Gua 59
26 de Abril
2015
Gua 60
Gua 64
fecha final
19 de Julio
2014
9 de
Noviembre
2014
Tabla 2: Tabla de Programa de la Fase de Anlisis, Fuente Gaes
40
La investigacin a la empresa objeto de estudio se inici desde el 12 de abril

del ao 2014 en la cual se han desarrollado 64 guas, donde podemos
encontrar diferentes temas de anlisis para la empresa, en donde se
evidenciaron variedades de falencias como las reas de direccionamiento
estratgico, estructura organizacional, factores importantes como riesgos,
control de la unidad productiva de sus productos elaborados entre otras. Con
las anteriores falencias el grupo de investigadores ha diseado variedad de
instrumentos de recoleccin los cuales se evidenciaran en los anexos, con los
cuales ha profundizado cada una de estas falencias ms detalladamente.
10. MARCO LEGAL
Con la investigacin realizada, se establece que la unidad productiva YAKO
SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN debe cumplir las siguientes
leyes y reglamentos, y as explorar un desarrollo y fortalecimiento a la
organizacin, su no cumplimiento puede ocasionar hasta en los peores casos
el cierre definitivo del lugar.
Siendo una empresa clasificada como industrial y de nivel 3, en riesgo las leyes
en salud ocupacional que las rigen son:
LEY
SI APLICA
Ley 9 de 1979 - ley marco de la salud

ocupacional en Colombia.
Resolucin 2400 de 1979 conocida
como Estatuto General de
Seguridad
Decreto 614/1984 crea las bases para
la organizacin y administracin de la
salud ocupacional.
Resolucin 2013 de 1986 establece la
creacin y funcionamiento de los
comits de medicina, higiene y
seguridad industrial en las empresas.
Resolucion1016 de 1989 establece el
funcionamiento de los programas de
salud ocupacional en las empresas.
Decreto 1295 de 1994 establece la
afiliacin de los funcionarios a una
entidad aseguradora en riesgos
profesionales (ARP).
LEY 222 DE 1995
REFORMA AL CDIGO DE COMERCIO
La ley de primer empleo es una
normativa que tiene como objetivo
facilitar el acceso a la oferta de
empleo de los menores de 28 aos y
recin graduados entre otros. La idea
es reducir la dificultad para conseguir
trabajo y la falta de oportunidades de
acceso laboral de los jvenes. Esta ley
da incentivos a empresas que
empleen a los jvenes. A corte de
noviembre de 2012 se reportaron en
Colombia 466.164 empleos
NO APLICA
X
X
41
formalizados a travs de la Ley del

Primer Empleo.18
LEY 590 DE 2000 (Julio 10)
Reglamentada por el Decreto Nacional
2473 de 2010
"Por la cual se dictan disposiciones
para promover el desarrollo de las
micro, pequeas y medianas
empresa".19
Decreto 1346 de 1994 por el cual se
reglamenta la integracin, la
financiacin y el funcionamiento de
las juntas de calificacin de invalidez.
reglamenta la afiliacin y cotizaciones
al sistema general de riesgos
profesionales medidas de proteccin
y salud.
adopta la tabla de enfermedades
profesionales.
Resolucin 6398 de 1991 por la cual
se establece procedimientos en
materia de salud ocupacional.
Ley 100/93
ARTICULO 1o. Sistema de Seguridad
Social Integral. El Sistema de
Seguridad Social Integral tiene por
objeto garantizar los derechos
irrenunciables de la persona y la
comunidad para obtener la calidad de
vida acorde con la dignidad humana,
mediante la proteccin de las
contingencias que la afecten.
ARTICULO 2o. Principios. El servicio
pblico esencial de seguridad social
se prestar con sujecin a los
principios de eficiencia, universalidad,
solidaridad, integralidad, unidad y
participacin
a) EFICIENCIA. Es la mejor utilizacin
social y econmica de los recursos
administrativos, tcnicos y financieros
disponibles para que los beneficios a
que da derecho la seguridad social
sean prestados en forma adecuada,
oportuna y suficiente;
b) UNIVERSALIDAD. Es la garanta de
la proteccin para todas las personas,
sin ninguna discriminacin, en todas
las etapas de la vida;
c) SOLIDARIDAD. Es la prctica de la
mutua ayuda entre las personas, las
generaciones, los sectores
econmicos. Las regiones y las
18 http://www.urnadecristal.gov.co/gestion-gobierno/ley-primer-empleo
19 http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672
42
comunidades bajo el principio del ms

fuerte hacia el ms dbil.
Es deber del Estado garantizar la
solidaridad en el rgimen de
Seguridad Social mediante su
participacin, control y direccin del
mismo.
Los recursos provenientes del erario
pblico en el Sistema de Seguridad se
aplicarn siempre a los grupos de
poblacin ms vulnerables;
d) INTEGRALIDAD. Es la cobertura de
todas las contingencias que afectan la
salud, la capacidad econmica y en
general las condiciones de vida de
toda la poblacin. Para este efecto
cada quien contribuir segn su
capacidad y recibir lo necesario para
atender sus contingencias amparadas
por esta Ley;
e) UNIDAD. Es la articulacin de
polticas, instituciones, regmenes,
procedimientos y prestaciones para
alcanzar los fines de la seguridad
social, y
f) PARTICIPACIN. Es la intervencin
de la comunidad a travs de los
beneficiarios de la seguridad social en
la organizacin, control, gestin y
fiscalizacin de las instituciones y del
sistema en su conjunto.
PARGRAFO. La seguridad social se
desarrollar en forma progresiva, con
el objeto de amparar a la poblacin y
la calidad de vida.
ARTICULO 3o. Del Derecho a la
Seguridad Social. El Estado garantiza
a todos los habitantes del territorio
nacional, el derecho irrenunciable a la
seguridad social. Este servicio ser
prestado por el Sistema de Seguridad
Social Integral, en orden a la
ampliacin progresiva de la cobertura
a todos los sectores de la poblacin,
en los trminos establecidos por la
presente Ley.
43
ARTICULO 4o. Del Servicio Pblico de

Seguridad Social. La Seguridad Social
es un servicio pblico obligatorio,
cuya direccin, coordinacin y control
estn a cargo del Estado y que ser
prestado por las entidades pblicas o
privadas en los trminos y
condiciones establecidos en la
presente Ley.
Este servicio pblico es esencial en lo
relacionado con el Sistema General de
Seguridad Social en Salud. Con
respecto al Sistema General de
Pensiones es esencial slo en
aquellas actividades directamente
vinculadas con el reconocimiento y
pago de las pensiones.20
MINISTERIO DE COMERCIO,
INDUSTRIA Y TURISMO Por la cual se
expide el Reglamento Tcnico sobre
Etiquetado de Confecciones para ello
se expide con resolucin nmero 1950
de (17 jul 2009)21
Tabla 3: Cuadro comparativo de leyes, Fuente Gaes
La empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS no aplica

algunas de las anteriores leyes, normas y decretos establecidos en el sector de
textil, se indican para su respetivo conocimiento y futura aplicacin.
11. DISEO METODOLGICO

11.1
TIPO DE ESTUDIO
El nivel de investigacin que se implementa para la unidad productiva es la

investigacin descriptiva ya que por medio de esta investigacin se establecen
20 https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/fichas/Censo_2005.pdf
44
mediante la observacin, descripcin y aplicacin de tcnicas e instrumentos

de recoleccin se puede identificar el comportamiento, las debilidades y
fortalezas de la empresa objeto de estudio (YAKO SPORT JEANS Y
PETRODISELL SPORT JEANS).
El GAES de acuerdo a las instrucciones obtenidas hace uso de algunas clases
de investigacin para adquirir informacin correspondiente a la investigacin
los cuales son:
Se inicia con una investigacin cientfica porque a travs de ella se recopila la
informacin, analizando diferentes problemas que posee actualmente la
empresa, sin embargo para efectuar una mejor investigacin se simplifica todos
los problemas en uno, identificando la mayor debilidad de la organizacin y con
base a los datos obtenidos, se puede obtener mejores resultados. Adems, el
anlisis documental permite fortalecer la investigacin, un plan y diseo de la
investigacin sobre las diferentes reas de la organizacin, una recoleccin de
datos con instrumentos de averiguacin como entrevistas y los cuestionarios,
se usa la tcnica de observacin por lo cual permite ser confiable la
informacin y por consiguiente se aplican los instrumentos de recoleccin de
informacin el cual se determin realizar el proceso mediante la encuesta.
Tambin se maneja la investigacin descriptiva ya que por medio de esta
investigacin se establecen los problemas de la unidad productiva YAKO
SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS) de acuerdo al anlisis de las
teoras administrativas. Una vez investigada toda la informacin recolectada de
acuerdo al nivel de investigacin, se determina que la empresa presenta
muchas debilidades en el rea de administracin, necesita de un
direccionamiento estratgico por lo cual sus faltantes son: misin, visin,
objetivos, polticas, normas, responsabilidad social, valores, entre otros.
11.2
MTODO DE INVESTIGACIN
La estrategia que se adopta para el diseo es el mtodo de investigacin de

campo, ya que es proceso que, utilizando el mtodo cientfico, permite obtener
nuevos conocimientos en el campo de la realidad social, logrando analizar una
situacin y as diagnosticar posibles problemas o necesidades, por lo cual se
aplican conocimiento con fines prcticos a una investigacin aplicada.
A continuacin se consideraron tcnicas e instrumentos de recoleccin de
informacin donde se realizan procedimientos de recoleccin de datos como
cuestionarios, entrevista para lograr realizar un diagnstico respecto a la
debilidades y fortalezas que trae la organizacin, por lo cual consiste en utilizar
los sentidos para observar hechos y realidades que permite identificar los
problemas que tiene actualmente la empresa YAKO SPORT JEANS Y
PETRODISELL SPORT JEANS. En el tiempo adquirido para la investigacin
resaltaron diferentes problemas como la administracin, la falta de
direccionamiento estratgico, el incumplimiento de las normas de seguridad
industriales entre otros, por lo cual se determinan total claridad y confiablidad
en la informacin recolectada y para ello se tiene l claridad de los problemas
que afecta a la organizacin.
45
11.3
FUENTES DE INFORMACIN
Fuente primaria:
Se han realizado visitas a la empresa, con el fin de observar problemas de la
organizacin por lo cual se concluye que la fuente ms utilizada es la
recoleccin de datos e informacin la cual fue obtenida mediante entrevistas
realizadas al jefe de produccin la Seora Luz Aida Meza.
Fuente secundaria:
Para complementar mayor la informacin se consultaran libros, peridicos,
pgina web como cmara de comercio, Dian, Portafolio.
11.4
TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
Las principales tcnicas utilizadas para la obtencin de la informacin son:

1. Entrevista
2. Encuesta
3. Observacin
Las encuestas, ENTREVISTAS Y LISTAS DE CHEQUEO PARA LA
OBSERVACIN se encontraran en los documentos anexos al proyecto.
Continuamente se realizan entrevistas con preguntas concretas a la sr. Luz
Aida Meza subgerente de la empresa, permitiendo conseguir informacin
confiable y detallada de cada proceso interno de la organizacin. Por otra
parte se realizan encuestas las cuales son herramientas tiles para adquirir
informacin, detallando la empresa, procesos y produccin para llegar con el fin
de conocer la opinin y llegar as a realizar un diagnstico dependiendo del
entorno.
11.5
POBLACIN Y MUESTRA
La poblacin, segn Balestrini (2006) define la poblacin como: conjunto finito

o infinito de personas, casos o elementos, que presentan caractersticas
comunes.
Frmula para hallar muestra de poblacin finita, es decir cuando se conoce el
total de los elementos de dicha poblacin, o que sea inferior a 100.000:
n=
N x Z2 x p x q
E2 x (N-1) + Z2 x p x q
Dnde:
n= Nmero de elementos de la muestra
N= Nmero de elementos de la poblacin universo (finita)
46
Z=nivel de confianza de los resultados, ajustados a una realidad.

p= Proporcin esperada en cuanto a no ser bien respondida una encuesta.
q= 1-p
E= margen de error esperado o permitido.
Frmula para hallar muestra de poblacin infinita, es decir cuando no se
conoce el nmero total de los integrantes o elementos de dicha poblacin o que
supere los 100.000:
Z2 x p x q
n=
E2
Dnde:
n= Nmero de elementos de la muestra
Z=nivel de confianza de los resultados, ajustados a una realidad.
p= Proporcin esperada en cuanto a no ser bien respondida una encuesta.
q= 1-p
E= margen de error esperado o permitido 22
Para el actual desarrollo de investigacin y observacin no se realiza un tipo de
muestra ya que esta se realiza si se contara con un mnimo de 20 empleados y
la unidad productiva YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS
tiene 6 empleados. Sin embargo, si ms adelante se necesitara, se tendr en
cuenta la siguiente frmula para determinar la muestra que represente una
poblacin, sea esta finita o infinita.
La unidad productiva objeto de estudio YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL
SPORT JEANS cuenta con una poblacin de 6 empleados los cuales
conforman las distintas reas de la empresa, por lo cual la investigacin
actualmente se aplicar a toda la poblacin.
11.6
TIPO DE MUESTRA
Para la tcnica a desarrollar se har por muestreo aleatorio simple M.A.S.

donde cada elemento ser independiente de los otros y seleccionado de forma
aleatoria.
11.7 TCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LOS DATOS
Continuamente se ejecutan entrevistas con preguntas directas y concretas al

subgerente, permitiendo conseguir informacin confidencial y detallada de cada
proceso en la organizacin. Por otra parte se realiza encuestas las cuales son
instrumentos tiles para obtener informacin con el fin de medir opiniones y
recibir retroalimentacin. Con la investigacin y datos recolectados en la
22 http://msctecnologiaeducativa3.blogspot.com/p/poblacion-y-muestra_19.html
47
unidad productiva objeto de estudio, se procede a analizar los datos generando

una codificacin y tabulacin de las encuestas aplicadas al personal operativo.
12. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
12.1
CRONOGRAMA
El cronograma de actividades permite al Gaes gestin, observar y participar en

la investigacin de cada proceso de aprendizaje por el cual a continuacin se
observa una tabla con diversa actividades realizadas durante los ltimos 4
meses en que el proceso de anlisis de la empresa objeto de estudio.
48
Tabla 4: Cronograma de actividades, Fuente Gaes.
12.2
PRESUPUESTO
Para la implementacin de esta investigacin es necesario investigar en

fuentes de informacin primaria y secundaria creando con esto gastos para los
investigadores que implementa este mtodo, este presupuesto est enfocado a
cuatro (18) meses en que el proceso finaliza.
Tabla 5: Cuadro de Presupuesto, Fuente Gaes.
49
13. CARACTERIZACIN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

A continuacin se relaciona un cuadro con las caractersticas ms importante
de la empresa objeto de estudio.
Razn
Social y
Matrcula
Petrodisell Sport Jeans - Matrcula 00861995 del 7 abril de

1998
Yako Jeans Sport - Matrcula 01163785 de marzo de 2002
NIT
79.450.628 2
Ubicacin
Sector
econmico
Tipo de
Empresa
Carrera 68 F No 01 26
Cdigo CIIU
1810 Segn RUT / 1410 y 4771 segn Cmara de Comercio
Rgimen
Comn
N de
empleados
Total: 7 fijos: 5 temporales: 2
Industrial
Micro empresa
Tabla 6: Tabla sobre la Informacin de la Unidad Productiva, Fuente Gaes
La empresa Yako Jeans Sporth-Petrodisell Jeans constituida con dos nombres

en la cmara de comercio con NIT 79450528-2 ubicada en la localidad de
Kennedy, la cual es una rea de sector econmico de productos y servicios, por
ello tienen un rgimen comn por otro lado cuenta con 5 empleados.
Yako Jeans tiene proveedores de tela (Daniel Gmez, Agencia surtiramos,
Agencia surtijeans, Facol, Texticentro proveedores de marquilla (marte de
Colombia) proveedores de cremalleras (Eka y Yide) proveedores de etiqueta
(Hermes pineda) proveedores de botones. clientes frecuentes, como Helena
corts, anglico Vidal, Germn Moreno, Juan Carlos Villamil, Juan Giraldo los
cuales compran productos al por mayor, pero con sus almacenes en diferentes
partes del pas, Yako Jeans Sporth tiene sus puntos de distribucin de
productos en el centro de la ciudad en centro comerciales tercer milenio, centro
comercial centrolandia, en donde hay muchos comerciantes de varios tipos de
prendas para vestir en el cual se pueden encontrar variedad de precios y
calidades segn el gusto del cliente, estos competidores se evidencian como
directos y al mismo tiempo indirectos ya que ofrecen los mismos productos y
muchas variedades las cuales pueden resultar atractivas para el cliente, pero
no todas estas sern iguales al producto ofrecido por la empresa.
50
13.1
SISTEMA ABIERTO
Anlisis de la empresa Yako sport jean y Petrodisell sport jean como sistema
abierto.
Ilustracin 2: Cuadro del Sistema Abierto, Fuente Gaes.
La anterior grfica que explica a la empresa YAKO SPORT JEAN Y

PETRODISELL SPORT JEAN como sistema abierto refleja el proceso que
tiene en cuanto al funcionamiento, entradas salidas y la retroalimentacin que
se debe realizar con el fin de mejorar los puntos dbiles en la misma en primer
lugar, se evidencian las:
Entradas: que se dan de acuerdo a su objeto social, en este se encuentra el
personal como el gerente, secretaria y operarios de las maquinas, que son los
que ingresan a la pequea empresa adems, entra tambin la tecnologa en
este caso es el computador, las mquinas de produccin como : bordadora,
ojaladora, Botonadura, rematadora, tachadora, cortadora de extremos adems,
ingresan la materia prima como las telas, botones o pretinas para los Jeans, la
electricidad para las maquinas, y diferentes satlites para la elaboracin del
Jeans clsico. Tambin los clientes a los cuales se le va a ofrecer el servicio.
Por ltimo, entra el dinero recibido por el producto vendido a los clientes. Por
otro lado, se evidencia el procesamiento en el cual se efecta el control de
todos los procedimientos en la parte de organizacin y planeacin de las
actividades, almacenamiento de los Jeans entre otros tambin, est el control
de la salud de los empleados de acuerdo al trabajo que realizan es decir, en
cuanto a la seguridad social cabe resaltar, el control de la calidad del producto
y la materia prima.
Infraestructura: la empresa cuenta con una casa de cuatro pisos ubicada en el
sector de la localidad nmero 8 del Distrito Capital de Bogot la cual es
propiedad de ella y es all donde se realiza la elaboracin de los Jeans, en la
parte financiera cuenta con crditos en los banco. Ahora bien, tambin se
evidencia el control del personal en donde sobresalen los objetivos y metas de
esta as mismo, los valores que estos aplican en su puesto de trabajo dentro
de la organizacin en otra instancia, se hallan las:
51
Salidas: en las cuales se encuentra el resultado del proceso, logrando para la

empresa su objetivo de planeacin y una satisfaccin al cliente.
La entrega de Jean a los clientes con diferentes diseos como clsico, a rallas,
y camuflado que solicitan a la empresa. Tambin las de personal en este caso
despedido, tambin los productos vendidos es decir, los ofertados adems, se
encuentran los beneficios prestados a los clientes tambin, el beneficio de
empleo y as mismo monetario brindado a los empleados continuando as, con
el dinero que sale para remunerar a los empleados es decir, el salario, tambin
el dinero pagado a los proveedores por la compra de materia prima y la debida
documentacin para soportar estos procedimientos finalmente, se evidencia el:
Proceso o servicio: es la transformacin de las entradas en salidas, la cual la
empresa emplea los medios y actividades (trabajo) para la transformacin del
servicio Este proceso empieza colocando la tela en la mesa y cortando y para
sacer le molde y despus se manda a diferentes satlites y all lo cosen, y lo
manda a prelavado y vuelve a la empresa donde le hacen los ltimos retoques
y sale para la venta.
Retroalimentacin: efectuada para cada uno de los procesos que se realizan en
la empresa en cuanto a entradas, procesamiento y salidas que por alguna
razn no se obtuvieron los resultados esperados por lo tanto, se toman
medidas con la finalidad de mejorar.
14. ANLISIS DEL SECTOR ECONMICO
La empresa objeto de estudio en su sistema econmico pertenece al sector
secundario (Comprende actividades econmicas relacionadas con la
transformacin industrial de bienes o mercancas, los cuales se utilizan como
base para la fabricacin de nuevos productos). En el cual se evidencia el subsector de transformacin de materia prima, debido a varios procesos
productivos ya que la misma trabaja con textiles convirtindolos en prendas de
moda.
14.1
VARIABLES MACROENTORNO
14.1.1 Macroentorno
FACTORES POLTICOS- LEGALES
El aspecto de la regulacin de los precios, en cuanto al incremento del valor de
la gasolina, los impuestos y la materia prima se ve reflejado como altibajos para
la empresa, los derechos laborales estipulados por la normativa que les
compete inciden en la actual poltica de la empresa de realizar pagos a sus
empleados de salarios integrales, y a que la entidad se ve obligada a pagar
salarios con sus respectivas prestaciones sociales.
52
En Colombia el factor poltico ha disminuido ya que, habido una fuerte

expansin econmica y un crecimiento de ingresos que han contribuido con el
reforzamiento de la estabilidad poltica del pas. Los motivos por los cuales el
pas a un se encuentra en un menor riesgo poltico es en los niveles
moderados de violencia poltica, los controles de corrupcin, son
medianamente ptimos, gracias a esto se ha podido invertir otros recursos en
la parte de las vas de transporte de carga pesada donde en muchas
ocasiones se movilizan los camiones con materia prima ya que algunas de las
carreteras no estn en buen estado lo cual afecta positivamente en gran parte
para que no hallan posibles retrasos en la organizacin 23.
Tasa de desempleo: BOGOT, ene. 31/14.- El ministro del Trabajo, Rafael
Pardo, celebr el descenso sostenido que ha venido presentando la tasa de
desempleo en el pas. Destac la presentada en el 2013 a nivel nacional que
fue de 9,6 por ciento y la del mes de diciembre que se ubic en 8.4%, segn
revel el DANE24.
Lo anterior se infiere que con la disminucin de la tasa de desempleo se puede
deducir que las personas se estn educando, lo cual afecta de forma positiva a
la empresa debido a que a largo plazo podra contratar personal altamente
calificado para que labore y ayuden al crecimiento de la organizacin.
FACTORES ECONMICOS
Se establece que la empresa maneja como factores exteriores la Inflacin,
donde actualmente la crisis econmica y las alzas en la inflacin han
incrementado las tasas de intereses con el objeto de incentivar el consumo y la
inversin para disminuir los efectos de la cada en los ingresos de las familias,
durante el ao 2013, tuvo lugar el paro agrario nacional, el cual afecto las
ventas de Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean, se evidencia tambin que
las grandes empresas.
Utilizan medios electrnicos (datafonos) para que sus clientes realicen las
compras, tecnologa que por medios econmicos no cuenta la empresa, por lo
que algunas ventas se caen y afectan estos ndices.
Segn el DANE con el censo realizado en el ao 2005 se desnud una cruda
realidad es decir, el llegar a un nivel educativo profesional es un privilegio de
pocos basndose en los siguientes resultados, el 36,6% de la poblacin ha
alcanzado el nivel bsica primaria, el 32,6% secundaria o media acadmica y el
7,5% tiene un nivel profesional, teniendo en cuenta que el 3,9% de la
poblacin es tecnlogo y solo el 1,4% ha realizado estudios de especializacin,
maestra o doctorado, lo anteriormente dicho afecta a la empresa
23 Informacin obtenida por una entrevista hecha al
jefe de produccin de la empresa el cual suministro la informacin.
24 http://www.mintrabajo.gov.co/enero-2014/2838-desempleo-en-colombia-continua-descendiendo-en-forma-sostenida-mintrabajo.html
53
negativamente ya que, al no haber un alto nivel educativo, las personas sern

menos competitivas, no tendrn niveles educativos profesionales 25, esto genera
que la personas no posean un puesto en dnde pueda recibir unas ganancias
para poder suplir sus necesidades como las de vestirse entre otras.
FACTORES TECNOLGICOS
A medida que va pasando el tiempo la ciudad conoce nuevas tecnologas que
permiten a las empresas aumentar su competitividad convertirse bien sea en
una oportunidad o amenaza en cuanto a la unidad productiva objeto de estudio,
se puede determinar que hay maquinaria y equipos de tecnologa avanzada
que pueden producir volmenes mayores en menor tiempo, por lo tanto tienden
a acaparar un sector del mercado que podra ser cliente de Yako Sport Jean y
Petrodisell Sport Jean.
FACTORES AMBIENTALES
En la empresa segn el manejo que tienen en cuanto los residuos como tela
(retal) son distribuidos para la venta y la reutilizacin de rellenos como por
ejemplo peluches, almohadas que posteriormente son comercializados en el
mercado.
Comercialmente al centro de Bogot la afluencia de pblico hace que los
locales no solo ocupen su espacio sino que hagan uso de los andenes lo que
perjudica o afecta el estilo de vida de los peatones ya que obstaculizan el
trnsito de ellos obligndolos a transitar por la calles y en ocasiones poniendo
en riesgos sus propias vidas.
FACTOR SOCIO CULTURALES
Debido a las caractersticas socio-culturales del mundo actual y la produccin
de la empresa que es exclusiva de una lnea clsica para hombre, se ve
afectada por los cambios de la moda, por ejemplo la innovacin de colores y
diseos clsicos en el mercado.
Con respeto a la publicidad se manejan tarjetas de presentacin las cuales
contienen ubicacin, direccin, contactos del gerente y nmero del local donde
se encuentra el producto a comercializar, con el fin de dar a conocer el
producto y la calidad de lo que se ofrece para este caso jeans.
Se evidencia que los clientes que frecuentan el local lo hacen en los das que
hay madrugn ya que este permite comprar la mercanca ms econmica y un
precio asequible, y su ubicacin es en el centro de la ciudad los cuales
compran por unidades o al por mayor ya que ellos vienen de otros
departamentos y sus compras son realizadas para la distribucin de ventas en
sus propios locales.
54
14.2
VARIABLES MICROENTORNO
14.2.1 Microentorno
Clientes: la empresa Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean en su mayora
son clientes de afuera de la ciudad ya que ellos vienen de otros departamentos
los cuales son dedicados a la venta de productos de ropa en almacenes
propios. Acuden a los servicios ofrecidos por la empresa por la calidad frente al
servicio ofrecido y el cumplimiento a la hora de entrega.
A continuacin se nombran los clientes de la empresa:
CLIENTE
Amador Alfonso
Marta Barreto
Luz marina Snchez
Beatriz pachn
TELFONO
3112016677
3214549996
2779345
3212221449
Tabla 7: Tabla de informacin de Clientes, Fuente Gaes
Proveedores: gracias al aumento o disminucin de la produccin, la empresa

determina la cantidad de insumos, materia prima, soporte tcnico y dems que
necesita de quienes se lo suministran.
A continuacin se nombran los proveedores de la empresa:
PROVEEDORES
Daniel Gmez
Surtijeans s.a.
Comertex
Textil filh
TELFONO
2010224
2627485
7-6760000
7101119
Tabla 8: Cuadro de informacin de Proveedores, Fuente Gaes
Distribuidores: en la relacin con las cantidades solicitadas por los clientes, la

empresa est en condiciones de usar ms o menos sus servicios de
distribucin.
A continuacin se nombran los distribuidores de la empresa:
DISTRIBUIDORES
Sashion
Estilos y acabados
Nuevo milenio
TELFONO
3112014835
7108561
3704119
Tabla 9: Tabla de Informacin de Distribuidores, Fuente Gaes
Competidores: cuando en el entorno cercano se percibe la competencia, la

empresa puede concebir grandes oportunidades por ejemplo optar por
55
maximizar los ciclos de produccin, por vender sus productos con un valor
agregado como es el caso de la adiccin del accesorio de la correa al pantaln,
otra de las formas de nivelar la competencia es por medio de las promociones.
A continuacin se nombran los competidores de la empresa:
COMPETIDORES
Estibenson
Yeiyul
Aba
Dictroy
UBICACIN
Centrolandia
Tercer Milenio
Centrolandia
Tercer Milenio
Tabla 10: Tabla de informacin de Competidores, Fuente Gaes
15. ANLISIS DE TEORAS ADMINISTRATIVAS

En el siguiente cuadro comparativo se resaltan los principios que se si se
aplicaran y los que no se aplicaran en la empresa YAKO SPORT JEANS Y
PETRODISELL SPORT JEANS, con base a la averiguacin realizada:
56
TEORA
SI APLICA
NO APLICA
Ya que analizamos un poco sobre esta teora, podemos concluir,

que en nuestra unidad empresarial de Yako Sport Jean y
Petrodisell Sport Jean, podemos aplicar algunas de sus
caractersticas ya que todo el planteamiento de esta teora se
basa en resolver los problemas del mtodo cientfico.
TEORA CIENTFICA
Sabemos bien que en esta teora se manejan muchos aspectos

los cuales en su mayora no aplica la empresa Yako Sport Jean
y Petrodisell, por lo anterior el GAES le va a proyectar a la
empresa que manejen otros aspectos como el manejo de
tiempos ya que este les aportara para tener un control ms
preciso de sus actividades, tareas que realizan sus empleados
en la organizacin, tambin la parte de tener unos cargos
definidos debido a que les aportara a que se estn rotando el
personal en la empresa.
En esta teora y su caracterstica, para n

sera aplicable su funcin ya que ellos pl
esta teora que los trabajadores serian co
mquina, y no vean que los trabajadores
eran humanos, pero en cuanto a algunas
caractersticas de esta teora si las aplica
como una estructura que debe tener com
organizacin de la empresa para alcanza
objetivos que son la produccin y la obte
productos
TEORA CLSICO
TEORA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
Esta teora y sus caractersticas es la ms indicada para

implementar en nuestra unidad empresarial, ya que en esta
teora de las relaciones humanas plante que el trabajo en
equipo para llegar a un objetivo, tambin ve que las personas
son un punto importante para llegar a esa meta, entra la
psicologa como parte importante para reforzar las relaciones
entre los grupos, la delegacin de autoridad no solo el gerente
de la empresa manda sino asigna a dems personas el rol se
ser jefe, el trabajador tiene ms autonoma en su trabajo l
puede ser ms cosas y ms responsable, y tiene ms confianza
entre l y a sus altos mandos. Por estas razones esta teora la
podra aplicar en nuestra unidad de empresarial.
Tambin llamada escuela operacional o d

administrativo que surgi de la necesidad
los conceptos bsicos y relevantes de la
clsica y es la que actualmente es ms u
todas las organizaciones a nivel mundial
Para los autores neoclsicos la Admn. c
orientar, dirigir y controlar los esfuerzos d
de individuos para lograr un objetivo en c
segn la teora neoclsica las funciones
administrador corresponden a los elemen
administracin, el enfoque clsico resurg
plenamente ampliada revisada y mejorad
teora neoclsica su principal exponente
TRUQUER y TERRY
TEORA NEOCLSICA
57
(Desarrollo Organizacional) surgi 1962
Enfoca su atencin hacia la organizacin

punto de vista de su estructura de su
funcionamiento y de los medios que utiliz
lograr sus objetivos.
Representa un verdadero desdoblamien

teora de la burocracia y una leve aproxim
teora de las relaciones humanas con un
crtica de la organizacin formal.26
Haciendo el anlisis sobre los aspectos q

de esta teora en la organizacin se pudo
que la aplicacin de estos aspectos ha a
cuanto en la parte de la administracin, p
parte vamos a mencionar las siguientes
caractersticas que maneja la unidad pro
TEORA
ESTRUCTURALISTA
Orientacin sistemtica la empresa se en

que toda la organizacin tenga buenas r
trabajen en equipo por medio de una bue
comunicacin.
Se evidencia el problema, se hace el est
necesario para ejecutar una accin para
y as contribuir a no dejar que la organiz
tenga consecuencias a futuro.
Eficiencia de la empresa en general se im
ya que se establece procedimientos rutin
mantenimiento de la maquinaria para ten
resultados.
Se presenta en la organizacin como ser

eficiente por excelencia enseando un m
funcionar con exactitud y precisar por an
como deban hacerse las cosas, es una
organizacin humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuacin de los me
objetivos pretendidos.
Competencia tcnica y meritocracia se e
porque es una empresa familiar y los inte
que pertenecen a esta no asumieron el c
preferencia sino que tiene un perfil profe
adecuado, y que fueron contratados med
criterio de evaluacin.
La "administracin por objetivos" (APO),
denominada "direccin por objetivos" o
"administracin por resultados, es un en
gerencial que data de la dcada de los s
partir de ciertos conceptos fundamentale
establecidos por Peter Drucker.
Despus de haber analizado que aspect
empresa en su funcionamiento, se pudo
que la empresa no aplica esta teora a su
organizacin segn este aspecto
Interrelacin entre los objetivos departame
TEORA DE LA
BUROCRACIA
TEORA APO
evidencia porque plantean unos objetivos des

principio en cada una de sus reas para alcan
26 http://teoriasadministrativass.blogspot.com/p/teoria-estructuralista.htm
58
resultados que se esperan.

Tabla 11: Cuadro del anlisis de las teoras. Fuente Gaes
Segn el cuadro anterior se expone ampliamente cada uno de los

proposiciones que cambiaron la historia de la administracin, enfocando a las
sociedades a un periodo de cambios y proyecciones nuevas, permitiendo
crecer en todas los aspectos y reas de la empresa, durante y despus de la
ejecucin de estos principios se puede determinar que seran organizaciones
ejemplares y en aumento porque manejan unos procesos adecuados y
potenciales.
16.
ENFOQUES DE ADMINISTRACIN
Se realiza un anlisis de aplicabilidad de nuevos enfoques y tendencias

administrativas en la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL
SPORT JEANS que permiten que la empresa pueda mejorar sus procesos
internos y a su vez se vern reflejados en el servicio que ofrece al cliente.
Nuevos
enfoques
Apli
ca
Outsourcing
NO
Benchmarking
Apli
ca
Es cuando una operacin interna de la organizacin se transfiere para otra

organizacin que logre hacerla mejor y ms econmica. La tendencia
administrativa del Outsourcing, si se aplica en la empresa de estudio, de
igual manera se utiliza para diferentes acabados en cuanto a un pantaln
que es en este caso sera el producto final.
Si
Calidad total
NO
Justo a tiempo
NO
Gestin de
proyecto
NO
PORQUE
Significa un estndar de excelencia que debe identificarse, debe ser

conocido, copiado y rebasado. Puede ser interno o externo. Esta tendencia
administrativa se ve aplicada en la organizacin objeto de estudio, solo en
la implementacin del estudio generado a su competencia directa en el
sector.
Gestin de la calidad total es un concepto de control que proporciona a las
personas, ms que a los gerentes y dirigentes, la responsabilidad por el
alcance de estndares de calidad. La tendencia administrativa calidad total
no ve aplicado en la unidad objeto de estudio, ya que la empresa no cuenta
con una motivacin econmica porque su sistema de recursos humanos
que implemente este sistema.
Significa una simplificacin de los ciclos de trabajo, eliminacin de barreras
entre las etapas del trabajo y entre rganos involucrados para disminuir el
tiempo de produccin.
Ya que la empresa objeto de estudio, est dedicada a los medios textiles y
como tal no est ampliamente expandida no aplicara esta herramienta,
pero si ameritara su aplicacin ms adelante cuando la empresa estar
ms constituida con sus bases.
Es el proceso sistemtico de buscar, seleccionar, organizar, destilar y

presentar informacin en el intento de mejorar la comprensin de un
empleado en un rea especfica de inters. De igual manera que con el
crculo de calidad, no se implementa esta tendencia administrativa en la
empresa objeto de estudio, pero si ameritara su aplicacin, inicialmente
para los diferentes mercados de textil que la empresa podra aplicar
Tabla 12: Cuadro Comparativo, Fuente Gaes
59
Estos resultados fueron analizados con el fin de conocer el funcionamiento

actual de la organizacin y su importancia en el mercado.
17. FASES DE PROCESO ADMINISTRATIVO

Anlisis del proceso administrativo:
Es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema
administrativo, en el encontraremos problemas de organizacin, direccin y
para darle solucin a esto tenemos que tener una buena planeacin, un estudio
previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos
trabajo posible.27
27 http://jcvalda.wordpress.com/2013/08/10/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/
60
Ilustracin 3: Cuadro de los Procesos administrativos, Fuente Gaes
En la empresa Yako Sport se evidencia un proceso administrativo estable, pero

que puede mejorar cambiando algunos aspectos tales como la les planeacin y
organizacin de su personal al realizar labores que no corresponden
generando incomodidades o desorden, se deben realizar ajustes en algunos
elementos para as tener un buen proceso en la empresa y un mejor
desempeo en el futuro pues es muy importante y relevante tener un control de
lo negativo que se obtiene en cada uno de los procesos ya que, si estos no se
mejoran y fortalecen se seguir cometiendo el error y no habrn procesos de
mejora continua lo que contribuye a que da a da esta valla cumpliendo el
objetivo propuesto satisfacer las necesidades de la industria nacional, cabe
resaltar la importancia que tiene que la empresa maneje los procesos
administrativos a cabalidad pues se tendr mayor organizacin y control de
todo lo que se realiza en la misma pues es lo ms importante que debe
61
implementar para poder crecer y de esta manera, se lograr lo anteriormente

mencionado.
18. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa Yako Sport. Se caracteriza por manejar Los principios que guan el
diseo de la estructura de la organizacin son:
Principio de autoridad y jerarqua, con diferentes niveles de autoridad,
ordenados en jerarquas segn el grado de responsabilidad y control. De la
empresa la administradora, ejerce la autoridad principal y de ella se
desprenden
los operarios de la empresa que dependen de la jerarqua del director y a su
vez ejercen mando y control en sus actividades.
La empresa se caracteriza por manejar una estructura orgnica lo cual le ha
permitido ser flexible a los diferentes cambios segn sus necesidades,
implementado un diseo organizacional para cumplir con sus diferentes
objetivos. Dividiendo sus tareas a sus empleados, ubicndolos en diferentes
actividades dependiendo de su especializacin, debido a esto pone en
ejecucin una serie de requisitos indispensables para su funcionamiento tales
como: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Obteniendo su organizacin un tramo de control que le ha permitido
expandirse de forma segura y confiable, teniendo en cuenta la opinin de sus
empleados y respetando sus diferentes puntos de vista, ejerciendo una
formalizacin que permiten guiar al empleado para que cumpla las normas de
su empresa.
Una de las principales falencias que tiene su estructura organizacional es la
inconformidad por parte de los operarios con el salario y algunos beneficios que
ellos buscan, por otro lado la implementacin de una maquinaria que no va
de la mano con la tecnologa moderna lo cual no quiere decir que al momento
de hacer sus productos esto le genere fallas si no que le genera ms tiempo en
la produccin de las prendas, y esto le puede generar evitar obtener ms
produccin y ms ganancias para la empresa.
18.1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
La empresa no cuenta con una estructura por ende se le disea una con la
visin que encaje con las reas de trabajo que se esperan implementar en la
empresa Yako Sport
Se observa que la empresa Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean no cuenta
con una estructura organizacional debido a que no presenta una
departamentalizacin organizada ni fija tiene pocos niveles jerrquicos, la
autoridad de tomar decisiones e inspeccionar las funciones de la organizacin
se recarga en una sola persona. Considerando las reas misionales se tiene
puntualidad y calidad hacia los servicios prestados a los clientes y se conserva
62
una impresionable actitud en el rea de trabajo esto ayuda a tener un ambiente

de cordialidad y de armona.
En las reas de apoyo se mantienen los estados financieros justos, se costean
sueldos de los empleados y se da un adecuado manejo a los insumos con que
laboran.
ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura de una
empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la
organizacin.28
Ilustracin 4: Organigrama, Fuente GAES
19. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

19.1
MISIN
Somos una organizacin de confecciones con credibilidad en la gestin

integral; ofrecemos productos con calidad y al mejor precio, para satisfacer las
exigencias de nuestros clientes y convertirnos as en una empresa cada vez
ms competitiva y eficiente a travs de procesos de mejoramiento continuo,
que aseguren nuestra permanencia en el mercado, incrementando al mismo
tiempo el bienestar de nuestros trabajadores, clientes, socios y nuestro aporte
a la sociedad.
28 http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama
63
19.2
VISIN
Consolidarnos en el mercado para el 2020 como una empresa exitosa

y socialmente responsable con gran reconocimiento a nivel nacional gracias a
nuestros productos, calidad, precios y servicio, siempre respetando los
derechos y el trabajo tanto de nuestros colaboradores como de nuestros
clientes, para as seguir creciendo y poder ofrecer nuestros productos en todo
el interior del pas.
19.3
OBJETIVO
19.3.1 Objetivo general

Elaborar un diseo de direccionamiento estratgico para la empresa, con un
enfoque en la gestin de procesos mediante el diseo de flujogramas de cada
proceso, haciendo nfasis en el recurso humano para contribuir a la gestin de
personal que conduzca al complimiento de objetivos, crecimiento y rentabilidad
de la empresa.
19.3.2 Objetivo especifico
1. Elaborar un diseo estructurado para cada proceso de acuerdo a la
actividad que desempea cada rea de la mipyme.
2. Enfocar las actividades de recursos humanos hacia nuestros
colaboradores logrando desarrollar sus conocimientos dirigidos a sus
labores cotidianos.
3. Genera estrategia mercadolgicas que ayuden a cumplir con el objetivo
general.
4. Estar dispuestos a los cambios y tendencias de la moda, necesidades
de la sociedad, para asimilarlas y responder en forma proactiva y
prctica.
5. Responder a la demanda para brindar una satisfaccin total de nuestros
clientes y proveedores.
19.4
POLTICA DE CALIDAD
Somos una organizacin con el compromiso de cumplir las expectativas y

requerimientos de calidad que el cliente desea con trabajo de perfeccin y
constante desarrollo de los recursos humanos y tecnolgicos, sembrando
nuestros ms importantes principios que son Productividad, Integridad,
Responsabilidad e innovacin.
19.5
VALORES
64
a)
b)
c)
d)
e)
Integridad
Pasin por la atencin
Innovacin
Responsabilidad social
Profesionalismo
20. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Para realizar la DOFA se tiene en cuenta inicialmente el perfil de capacidad
interna (PCI) y el Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM).
20.1
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
Permite determinar las capacidades internas que posee la organizacin

teniendo en cuenta las siguientes variables: directiva, talento humano.
Financiera y tecnolgica, que permitir identificar las fortalezas y debilidades
que presente.
Tabla 13: Cuadro del Capacidad directiva, Fuente Gaes
La capacidad interna con la que cuenta la empresa es fuerte debido a que el

personal cuenta con la experiencia necesaria para desempear con sus
funciones, el administrador de la unidad productiva escucha a los trabajadores
permite que den sus opiniones, quejas y/o reclamos. Por otra parte la empresa
no es conocida en el sector al no contar con una imagen corporativa que la
distinga de las dems, no es reconocida fcilmente por el cliente, con lo cual no
ha logrado expandirse en el mercado.
65
Tabla 14: Cuadro del Capacidad Competitiva, Fuente Gaes
De acuerdo con este cuadro, la empresa presenta competidores fuertes pero

en cuanto a nuestra empresa cuenta con el reconocimiento de la marca y
productos de calidad y tambin tenemos la capacidad para la creacin de
nuevos productos para los diferentes clientes.
Tabla 15: Cuadro del Capacidad Financiera, Fuente Gaes
En cuanto al aspecto financiero la unidad productiva se encuentra mal, debido

al poco volumen de produccin y no hay hbitos de compra que presentan los
clientes potenciales. En la actualidad no le es posible solicitar financiamiento
con bancos, debido a que las entradas no son las suficientes La empresa es
rentable en algunas temporadas esto se ve reflejado en su trayectoria, en las
maquinas que actualmente posee y el personal encargado para manipularlas,
la experiencia y actitud para con el servicio que presta han sido importantes
para el servicio que presta.
Tabla 16: Cuadro del Capacidad Tecnolgica, Fuente Gaes
A partir del PCI se puede identificar que la empresa objeto de estudio presenta
fortalezas importantes para ser competitiva, debido a que el personal cuenta
con experiencia, est motivado, tiene sentido de pertenencia, la empresa
posee maquinas semiautomticas para realizar la labor de bordado, cortado
66
entre otras, las cuales le permiten desempear de manera eficiente su labor,

sin embargo no le es posible adquirir nueva maquinaria para competir en el
mercado, por razones financieras siendo esto una debilidad al no poder
superar a la competencia.
Tabla 17: Cuadro del Capacidad Talento Humano, Fuente Gaes
El personal de la unidad productiva no tiene sentido de pertenencia con esta, la

empresa no ha busca motivarlos con bonificaciones mensuales, con este
problema los trabajadores han desertado de sus funciones. A pesar de que el
personal cuenta con la experiencia necesaria para desarrollar sus funciones,
este no est continuamente capacitndose de acuerdo con nuevas tecnologas
y formas de atender al cliente.
20.2
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO (POAM)
Del mismo modo que se analiza el perfil interno de la unidad productiva,

tambin es importante analizar el entorno externo y como este influye positiva o
negativamente en la actividad econmica que desarrolla la empresa. Se tiene
en cuenta factores: poltico- legal, econmico, geogrfico, social. Se construye
de la siguiente manera:
Tabla 18: Cuadro Econmico, Fuente Gaes
Aspectos como el TLC, crecimiento en el sector, sin apoyo del gobierno son los
principales problemas que determina el sector est en decadencia, pero este
sector tambin est ayudando a la economa ya que las empresas de este
sector estn contrarrestando el desempleo en Colombia.
67
Tabla 19: Cuadro Poltico, Fuente Gaes
En cuanto al factor poltico de la unidad productiva objeto de investigacin se

encuentra influenciada por decisiones del gobierno en este caso del aumento
de los impuestos en cuanto de esto es que no hay apoyo en el gobierno y la
corrupcin que la misma tiene y no hay oportunidades para el sector pero en
cuento a este punto, est proponiendo grandes ideas para que el sector pueda
salir adelante.
Tabla 20: Cuadro Geogrficos, Fuente Gaes
La empresa se encuentra en un sector de difcil acceso ya que las calles se

encuentran en malas condiciones y el difcil acceso a la empresa, pero en
cuanto a los punto de venta se encuentran muy bien ubicados pero quedan en
un lugar lejos de la empresa.
68
Tabla 21: Cuadro Social, Fuente Gaes
El factor social de la empresa objeto de estudio se encuentra determinado por

factores como la inseguridad, corrupcin de los competidores, oportunidades
de empleo y la facilidad de comprar productos de los clientes de buena calidad
y a buenos precios a estratos de 1,2 y 3 en la economa colombiana.
Tabla 22: Cuadro Ambiental, Fuente GAES
El factor ambiental es muy importante, ya que la empresa cuenta con

responsabilidad ambiental ya que la unidad productiva cuanta con un buen
manejo en cuanto a los desechos que utiliza para la fabricacin del producto,
pero no todo se puede manejar a la perfeccin la contaminacin ambiental es
un punto en que tiene que manejar y tambin prevenir los elementos que
atente con los productos que atente con el medio ambiente para que las
competencia no los utilicen y as puedan contrarrestar un poco la
contaminacin.
21. ANLISIS DE MATRICES
69
21.1
HOJA DE TRABAJO DOFA
Se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el

propsito de conocer las debilidades de la empresa y las oportunidades para
as poder determinar los motivos y darle las soluciones respectivas.
Tabla 23: Cuadro Dofa, Fuente Gaes
En la matriz DOFA se analiza que la empresa objeto de estudio, se encuentra

en un desorden se podra decir ya que la empresa no tiene un rumbo donde
70
tiene que ir y la gente que trabaja con la empresa ve eso y no tiene ese empuje
de que la empresa continen y se va.
21.2
MATRIZ (MEFI)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
Tabla 24: Cuadro de Matriz Mefi, Fuente Gaes
En nuestra unidad productiva y mediante a este cuadro en donde podemos ver

todo lo que debemos corregir, ya que este cuadro mira en cada rea de la
empresa vemos cosas que debemos cambiar en cuanto a que hay que
organizarla y departamentalizacin los procesos en que la empresa objeto de
estudio est fallando.
21.3
MATRIZ (MEFE)
La matriz de Evaluacin de Factores Externos resume y evala las fortalezas y

debilidades definidas por la auditoria interna. Se lleva a cabo por medio de la
71
intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms

importante que las cifras.
Tabla 25: Cuadro de Matriz Mefe, Fuente Gaes
En el sector estudio de anlisis, vemos que el sector textil se encuentra en un

punto medio ya que en temas como lo social y lo poltico siempre afectan en
cuanto a la corrupcin y con la corrupcin se fomenta los otros mbitos que es
la inseguridad, pero el gobierno se ha dado de cuenta que el sector textil tiene
futuro, por eso han implementado grandes propuesta para incrementar las
empresas y para las mipyme.
21.4
MATRIZ (MIME)
72
Herramienta de carcter gerencial permite tomar decisiones sobre posibles

posiciones estratgicas a partir de resultados obtenidos en la matriz de
evaluacin de factores internos y la matriz de evaluacin de factores externos 29.
Ilustracin 5: Cuadro MIME, Fuente Gaes
En esta matriz analizamos que la empresa objeto de estudio, vemos que la

matriz MIME nos result que la empresa necesita alianza, asociacin o forma
para que la empresa empieza otra vez de nuevo, esto significa que debeos
plantear nuevas estrategias y organizar la empresa, con ideas frescas y
ambiciosas, para que surja de ese abismo que esta la empresa.
21.5
MATRIZ (PEYEA)
29 [Diapositivas], Matrices, Equipo utilizado USB
73
De acuerdo con la matriz, a continuacin se dar a conocer las clasificaciones

de acuerdo con la matriz y se dar la presentacin de cada cuadro para la
resolucin de la misma.
Ilustracin 6: Cuadro de Calificaciones Matriz Peyea, Fuente Gaes
En este cuadro encontramos las caractersticas de la fuerza financiera, en

donde se clasifican segn la clasificacin que se considera, la puntuacin esta
predeterminado por la misma matriz.
En este cuadro se determina las caractersticas de la fuerza industrial, en

donde las clasificamos segn la puntuacin que se considera, la puntuacin
esta predeterminado por la misma matriz.
En este cuadro encontramos las caractersticas de la estabilidad del ambiente,

en donde las clasificamos segn la puntuacin que se considera, la puntuacin
74
En este cuadro encontramos las caractersticas de la Ventajas competitivas, en

donde las clasificamos segn la puntuacin que se considera, la puntuacin
RESULTADOS:
Ilustracin 10: Cuadro de Resultados de la Matriz Peyea,

Fuente Gaes
Ilustracin 11: Cuadro de Resultados de la Matriz Peyea,

Fuente Gaes
De acuerdo con estos resultados

procedemos a ubicar los diferentes puntos en un cuadro cartesiano y all nos
dar la conclusin de que empresa es en cuanto a su estrategia si es
conservador, agresivo, defensivo y competitivo.
75
Ilustracin 12: Ilustracin 29: Cuadro de la Matriz Peyea, Fuente Gaes
De acuerdo con la matriz (PEYEA), se analiza que la empresa objeto de

estudio se encuentra en el perfil agresivo debido a que en el aspecto financiero
se encuentra con un buen manejo de dinero, crdito, la cantidad de clientes
reales con lo que cuenta le ha permitido mantenerse en el mercado y cuenta
con la sostenibilidad de clientes, en cuanto a la maquinaria e instalaciones se
encuentra en muy buen estado donde ofrecer un servicio de calidad, para
satisfacer una necesidad que tienen, a pesar de que no se ha logrado expandir,
continuamente en competitividad en el mercado, con el principal objetivo de
ofrecer un servicio de calidad, oportuno, seguro, con cumplimiento en las
entregas, y precio exequible al pblico, y con esto captar su atencin e inters.
22 ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Se involucran a todos los miembros de la empresa en la poltica de calidad y se
fomenta la integracin de grupos de trabajo que se responsabilizan de la
produccin en la empresa. Por medio de los cuales se desarrollan los procesos
internos de la organizacin los cuales permiten cumplir con el requerimiento de
los clientes, brindar un servicio de calidad que pueda satisfacer las
necesidades de estos, para con ello fidelizar al cliente real y captar a los
clientes potenciales.
76
ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Situacin de
insatisfaccin
actual
Agrupacin
Jefe
Diseador
Cortador
Bordador
Rematador
Clientes
La empresa Yako Jeans no tiene un direccionamiento

estratgico, debido a esto se generan inconvenientes
en su entorno interno.
Asuntos
Intersese
Medios y Mando
Percibir
Oferta no sube,
Los empleados se
los egresos
comprometen, se
incrementan, los
contracta un
Ganancia
trabajadores les
empleado fijo con
falta
perfil alto en diseo
compromiso,
de modas.
ausencia.
Motivarlo en su
Mejor
Inseguridad
salario, Pagarle lo de
sueldo
social.
ley.
Contractar
Elementos de
empleados con
Riesgo
proteccin
conocimiento en las
respectivas reas.
Tener una visin
Est expuesto a
Salud
clara sobre salud
cortas, Y
Ocupaciona
ocupacional y evitar
fractura de las
l
riesgos para los
manos.
trabajadores.
En temporadas
altas las labores
Si el grupo se
aumentan y no
Ayuda
apoya ,abran
se puede
Muchos beneficios.
atender a todos
los clientes.
Servicio
Eficiente
En temporadas
altas el servicio
al cliente Se
desmejora
Contractar as se 3
empleados fijos, y as
poder prestar un
mejor servicio.
Tabla 26: Cuadro de Anlisis de Involucrados, Fuente Gaes
Por lo que podemos evidenciar en anlisis de involucrados es que la empresa

YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN no cuenta con los
recurso necesarios para poder contractar personal fijo y poderle pagar los
respectivos salarios estipulados por la ley tampoco cuenta con ningn
organizacin por parte del gobierno que los apoye .existe el fondo nacional
77
de garanta, bancoldex este a su vez apoya las mipymes pero hay muchas
empresa que no tienen conocimiento para que sirven estas entidades.
En las temporadas altas la empresa no tiene como cumplirles las necesidades
a sus clientes, y se aumenta las labores a los empleados exponindolos a
diferentes riesgos ya que no cuenta con los respetivos aporte a seguridad
social.
23 RBOL DE PROBLEMAS
El anlisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la
planificacin, especialmente en proyectos. El anlisis del rbol de problemas,
llamado tambin anlisis situacional o simplemente anlisis de problemas,
ayuda a encontrar soluciones a travs del mapeo del problema. Identifica en la
vertiente superior, las causas o determinantes y en la vertiente inferior las
consecuencias o efectos.
Tambin contar con una herramienta visual multipropsito para identificar y
priorizar problemas, objetivos o decisiones. El problema principal es
representado como el tronco de un rbol y los factores relevantes, influencias y
resultados se reflejan como races y ramas.30
Ilustracin 13: rbol de Problemas, Fuente Gaes
30 http://investigar1.files.wordpress.com/2010/05/el-arbol-de-problemas.pdf
78
El rbol nos representa el principal problema con sus causas y efectos por el
cual la empresa no logra el resultado para el cumplimiento de logros y
objetivos.
Anlisis del rbol del problema
En este anlisis podemos evidenciar el uso, identificar las causas y efectos de
una organizacin las cuales pueden terminar con una organizacin.
Ventajas que podemos evidenciar mejorar, prevenir, estructurar, diagnosticar,
organizar, controlar, elaborar y analizar.
24 RBOL DE OBJETIVOS
El anlisis de los objetivos es un procedimiento que se emplea para identificar
una situacin negativa (problema central) facilitando la bsqueda de soluciones
y poder llegar a conceptos claros y concisos.
Es la versin positiva del rbol de problemas permite determinar las reas de
intervencin que plantea el proyecto.
Ilustracin 14: rbol de Objetivo, Fuente Gaes
El rbol de objetivos muestra una interpretacin al versa del rbol de

problemas, con el propsito de brindar una posible solucin.
79
Anlisis del rbol de objetivos

En este anlisis podemos evidenciar el uso, cumpliendo
trazadas en la organizacin.
con las metas
Ventajas la empresa mejora a nivel externo e interno, captacin de clientes,

expiacin de mercado e innovar.
25 ESCENARIOS
Actualmente la empresa se dedica a la confeccin de jeans y pantalones para
hombre. Los escenarios permiten identificar la situacin actual de la empresa y
determinar el futuro de la misma. Ofrecidos a sus clientes en la compra del
producto, que son proporcionados por el mismo.
Los escenarios realizados por el Gaes se realiz en una frmula de Excel en
donde se evidencia los dos diferentes escenarios donde uno es el escenario
actual donde la empresa se desarrolla actualmente, despus la pesimista en
donde planteamos un escenario donde la empresa no tiene muchas ganancias
y el escenario optimista en donde la empresa se proyecta con una de la
mejores empresas gracias a sus ventas.
ESCENARIO ACTUAL
Ilustracin 15: Cuadro de Escenario Actual, Fuente Gaes
En este escenario es el escenario actual donde la empresa se encuentra en

este momento con el costo de tela, confeccin y otros. Y en donde se
encuentra el valor ofrecido por la empresa.
80
ESCENARIO PESIMISTA
Ilustracin 16: Cuadro de Escenario Pesimista, Fuente Gaes
En este escenario la aplicamos cuando el valor de la tela

pesos y tiene un incremento de $ 1.000 pasara a tener un
pesos, el resultado es que ya no tendramos una comisin
sino que tendramos la ganancia final de $ 2.800 pesos
vendida a los clientes.
esta de $ 10.000
valor de $ 11.000
de $ 3.800 pesos
por cada prenda
ESCENARIO OPTIMISTA
Ilustracin 17: Cuadro de Escenario Optimista, Fuente Gaes
En este escenario se refleja cuando la empresa est en un momento de xito

que ya no sube la materia prima si no que la empresa por su reconocimiento
pueda subir el valor al producto en donde ya no se vendiera por $ 19.000 pesos
si no que se le aumentan valor de $ 8.000 tendramos una ganancia por cada
producto vendido de $11.800 pesos.
26 CLIMA ORGANIZACIONAL
Con el clima laboral nos ayuda a identificar que tiene la microempresa YAKO
SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, con estas encuestas a sus
trabajadores y hacer un balance de los puntos positivos que se encuentren y
reducir en que aspectos se tiene que mejorar para s crear un mejor y ms
agradable ambiente de trabajo con el fin de evitar problemas entre trabajadores
y/o la microempresa.
A continuacin relacionaremos la encuesta que se implement en la empresa
objeto de estudio.
81
26.1
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
Nombre de encuestada:
Luz Aida Mesa
Nmero telefnico: 4496079
Direccin: Carrera 68f No 1-26 Correo electrnico: lamesar_aida@hotmail.com

1. Instrucciones: para cada afirmacin, marque con una (x) la casilla
correspondiente al nmero que mejor identifica su posicin.
1.)
2.)
3.)
4.)
Malo
regular
bueno
muy bueno
5.) excelente
No
1.
2.
3..
4.
5.
6.
7.
8..
9.
10
11
12.
13.
14.
15
16.
17.
18.
19.
20.
21
22
23
24
25
26.
27.
28
29.
30.
PREGUNTAS
como le parece la organizacin en la cual trabaja

como le parecen las normas
que tiene la
compaa
como le parece la convivencia con sus
compaeros
como le parece el sitio de trabajo
Que tal es la calidad de los implementos de
trabajo.
Como le parece el salario.
Le parecerse que la misin de la empresa es.
Como le parece el horario laboral.
como le parece la relacin con su jefe
. Como los directivos valoran su trabajo.
La calidad de los insumos es.
El reconocimiento de la marca es.
Como ve los objetivos y polticas de la empresa.
. como es su trabajo
Como son sus necesidades Econmicas
Los espacios en la empresa son.
Considera que sus funciones son.
las rdenes y decisiones implantadas son
el servicio de la cafetera es
Como son los beneficios con los que cuenta.
la comunicacin con las diferentes aras es
En su retroalimentacin como lo califican.
En el grupo de trabajo como es la colaboracin.
Las actividades de la empresa son.
Crees que el tiempo estipulado por la empresa es.
Como le parece la colaboracin de sus superiores.
Como le parece la colaboracin de sus superiores.
como es su salario
como es su desempeo
el tiempo con el que cuenta es
82
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
26.2
ANLISIS DE LAS REPUESTAS Y GRAFICO
Como le parece la organizacin en la cual trabaja?

malo
muy bueno
regular
excelente
bueno
33%
67%
Ilustracin 18: Tabla de Anlisis de la encuesta, Fuente Gaes
El 4% de los empleados estn satisfechos con la empresa pues le permiten

tener un buen ambient laboral, para ejercer sus funciones.
Como le parecen las normas que tiene la compaa?

malo
muy bueno
regular
excelente
67%
bueno
17%
17%
El 4% de los empleados estn satisfechos con las normas que tiene

establecidas la compaa al resto le parecido, entre bueno y regular.
Como le parece la convivencia con sus compaeros?

malo
muy bueno
regular
excelente
50%
bueno
50%
83
El 6% de los empleados estn muy satisfechos con la convivencia a nivel

general est entre buena y excelente.
Como le parece el sitio de trabajo?

malo
muy bueno
regular
excelente
33%
bueno
33%
33%
La mayora de los empleados que fue 4% les pareci inseguro la zona donde
est ubicada la empresa y el 2% les pareci bueno el sitio.
Que tal es la calidad de los implementos de trabajo?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
83%
La mayora de los empleados que es 6% estn satisfechos con los

implementos de trabaj esto les permite ejercer bien sus actividades.
Como le parece el salario?
malo
regular
bueno
muy bueno
17%
17%
excelente
17%
50%
84
El 3% le pareci regular el sueldo y el otro 3% entre malo, bueno y excelente

cunado el empleado no est bien remunerado sus labores no son las ms
favorables.
Le parecerse que la misin de la empresa es

malo
muy bueno
regular
excelente
bueno
17%
83%
La mayora de empleados estn insatisfechos con la misin y 1% excelente,

como buenos colombinos nos falta leer y conocer ms nuestra entidad a la cual
pertenecemos.
Como le parece el horario laboral?
malo
regular
bueno
33%
muy bueno
excelente
17%
17%
17% 17%
El 5% de los empleados estn satisfechos con el horario de la microempresa

yako Jeans ,1% les gusta el horario establecido por ley que son 8 hora diarias.
85
Como le parece la relacin con su jefe?

malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
83%
La mayora de empleados que fue 6% est satisfecha con la relacin de sus

jefes, esto les permite tener una muy buena confianza y mejorar el desempeo
en sus labores.
Como los directivos valoran su trabajo?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
17%
67%
La mayora de los empleados estn satisfecho con la valoracin de su trabajo

4% es buena, el 2% muy buena y excelente, por lo que se analiza la empresa
valora su trabajo y los motiva.
La calidad de los insumos es
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
83%
86
La mayora de empleados que equivale 5% est satisfecha por la calidad de la

materia prima, el 1% esta ende acuerdo.
El reconocimiento de la marca es
malo
regular
buena
muy buena
excelente
17%
83%
El 5% de los empleados les pareci que la marca tiene un buen reconocimiento

y el 1% tiene una percepcin bajo.
Como ve los objetivos y polticas de la empresa?
malo
muy bueno
regular
exelente
bueno
17% 17%
67%
La mayora de los empleados dan un punto muy positivo a las polticas de la

compaa y objetivo a largo plazo.
Como es su trabajo ?
malo
regular
bueno
muy bueno
exelente
100%
87
El 6% de los empleados cumple con sus funciones que son excelentes, propias
de su cargo generando buenos recursos para la compaa.
Como son sus necesidades econmicas?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
33%
67%
El 6% de los empleados estn insatisfechos con su economa porque no tiene

una buena administracin de sus bienes debido a que su trabajo no es estable.
Los espacios en la empresa son
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
17%
67%
La mayora de los empleados estn satisfechos con el lugar que les brinda la
empresa para sus intervalos de almuerzos o descansos.
88
Considera que sus funciones son

malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
83%
El 6% de los empleados desempea bien sus funciones que son excelentes,

esto hace que la empresa prospere y mejore su calidad.
Las rdenes y decisiones implantadas son
malo
regular
bueno
muy bueno
excelenta
17%
83%
En la empresa yako Jeans las rdenes implantadas se desarrollan 5%

excelentemente por sus empleados, Ya que estn de acuerdo con esta.
El servicio de la cafetera es
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
17%
67%
89
La mayora de los empleados estn insatisfechos con el servicio de la cafetera,

dicen que el espacio es muy pequeo y que no hay hornos microondas para
calentar los almuerzos.
Como son los beneficios con los que cuenta?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
50%
33%
La mayora de los empleados estn insatisfechos con los beneficios que

reciben en la organizacin por que no van de acorde con sus necesidades, las
actividades son bastante exigentes y el precio es muy bajo.
La comunicacin con las diferentes reas es

malo
regular
bueno
muy bueno
excelent
17%
83%
El 5% de los empleados estn satisfechos con la comunicacin que se puede

trasmitir a los diferentes departamentos y el 1% le parece malo.
En su retroalimentacin como lo califican

malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
100%
90
El 6% de los empleados est satisfecho con la retroalimentacin que reciben

de sus superiores capacitaciones que da la empresa.
Las actividades de la empresa son
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17% 17%
17%
50%
El 5% de los empleados estn satisfechos con las actividades que realizan, ya

que van de acorde con sus conocimientos en sus debidos procesos.
Crees que el tiempo estipulado por la empresa es
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
83%
La mayora de los empleados estn satisfechos con el tiempo establecido dicen

que es bueno porque no tiene no tienen que cumplir un horario o determinadas
horas laboras.
Como le parece la colaboracin de sus superiores?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
33%
67%
91
La mayora de los empleados estn satisfechos con la colaboracin de los

supervisores esto permite conseguir resultados excelentes.
Como es su salario?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
17%
17%
67%
La mayora de los trabajadores estn satisfechos y como con la cifra que les
cancelan por sus labores prestadas.
Como es su desempeo?
malo
regular
bueno
muy bueno
excelente
100%
El 6% de los empleados confirmaron que el desempeo es muy bueno por sus

conocimientos, habilidad, experiencias y actitudes esto con el fin de cumplir
con las exigencias de la empresa.
92
El tiempo con el que cuenta es

malo
regular
bueno
50%
muy bueno
excelente
50%
La mayora de los trabajadores estn satisfechos con el tiempo con el que

cuentan para sus labores y vida personal.
26.2.1 Anlisis del clima organizacional
Una vez aplicada la encuesta de clima organizacional a la empresa YAKO
SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEAN podemos concluir que la gran
mayora los trabajadores se encuestan satisfechos con sus jefes y compaeros
de labores esto evidencia que hay un buen ambiente laboral en el grupo y
permitiendo que cada uno cumpla a cabalidad con sus funciones y actividades
para la mejora de la organizacin.
El conocimiento de esta percepcin permite detectar y anticipar
disconformidades o dificultades que incidan en el adecuado desarrollo de las
personas y de la organizacin en su conjunto.
27 ANLISIS DE RIESGOS
Para realizar la identificar de los peligros y riesgos que corren los trabajadores
en la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS se
realiza un instrumento de recoleccin de informacin, en este caso una matriz
de riegos segn lo estipula la GTC 45 (Gua Tcnica Colombiana), con el fin de
detectar las percepciones de los integrantes de la organizacin con base en las
normas de seguridad que se tienen para desempear las labores.
93
La matriz sobre la cual se llev a cabo este Estudio se adjunt como un anexo
(A) del informe dado las dimensiones que presenta por lo cual no serie legible
ni entendible. A continuacin se har una descripcin del estudio realizado.
En la matriz encontramos que la empresa se encuentra en un riesgo medio ya
que la empresa no cuenta con los diferentes medios para poder evitar los
diferentes riesgos que la empresa estn presentando actualmente como las
actividades repetitivas, manejo de maquinaria entre otras.
28 CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIN
De acuerdo con la cadena de valor identificada en la empresa objeto de estudio
se disea la cadena de valor de la misma relacionando las actividades
primarias y de apoyo.
Tabla 27: Tabla relacionada a la cadena de valor de la unidad productiva, Fuente GAES
1. Infraestructura
Organizacin de departamentos: Este proceso se enfoca en la organizacin y
planeacin de todos los departamentos que en la empresa se encuentran,
definir los procesos internos y externos de la compaa.
Estructuracin de departamentos: Este proceso se enfoca en la estructuracin
y adquisiciones del personal en los departamentos.
94
2. Gestin de recursos humanos

La creacin del departamento de RR.HH.: Este proceso se enfoca en la
formacin de actividades y el departamento de RR.HH., formulando un enfoque
de todos los procesos a los personales de la empresa que en el laboran.
Estructuracin de salud ocupacional: Este proceso se enfoca en formar un plan
donde en la empresa no tenga ms accidentes de trabajo y la elaboracin de
capacitaciones en cuanto a salud capacitaciones, primeros auxilios, etc.
Capacitaciones: Este proceso se encarga de formar a los empleados en todos
los mbitos que la empresa lo necesite.
Planes de salud y pensiones: Planes en donde todos los funcionarios y sus
familias puedan tener ms beneficios que las que ofrecen las EPS y fondos de
pensiones.
3. Desarrollo de la tecnologa
Nueva maquinaria: Este proceso se encarga de lo ltimo de las tecnologas de
punta, estn en servicio de la empresa, para que los productos sean de mejor
calidad y tengamos ms productividad.
Mantenimiento preventivo y correctivo: En este proceso se cuenta con un
departamento de mantenimientos, donde se encargue de mantener todos los
equipos en perfecto estado, para as poder tener ms productividad en nuestra
compaa.
Equipos tecnolgicos: Este proceso se encarga de mantener a la empresa
conectada con las necesidades tecnolgicas que requiera, como la ltima
tecnologa en equipos de cmputo, telefona, entre otras.
Investigacin de calidad: Este proceso se encargara de realizar investigacin
del producto para que podamos mejorar cada da el producto final.
4. Compras
Compras de materias primas: Este proceso se encarga de la negociacin de
materia prima con los proveedores y gestionar el crdito con ellos.
Compras de insumos: Este proceso se encarga de gestionar los insumos
internos de la empresa como papelera, cafetera y repuestos.
95
Cuadro de cotizaciones: Este proceso se encarga de seleccionar el mejor

producto con un precio considerable.
28.1
CLASIFICACIN Y COMPARACIN DE LOS PROCESOS INTERNOS
1. Logstica interna
Almacenamiento de materiales: Este valor proporciona que los materiales que
en la empresa se manejan tenga un buen almacenamiento y manejo.
Servicio al cliente: Este valor proporciona a la empresa una lnea directa con el
cliente, para que nosotros conozcamos ms del nuestros clientes, y podemos
ayudar con las sugerencias, queja y entre otra ideas que el cliente nos quiera
compartir.
Recepcin de datos: Este valor proporciona a la empresa que pueda manejar la
informacin de los clientes y proveedores para cualquier solicitud que la
empresa desea, como referencia o agradecimientos.
Distribucin y organizacin: Este valor proporciona a la empresa poder realizar
todos los procesos ms rpido o gil y esto garantiza que los productos sean
de calidad y el equipo de trabajo pueda trabajar.
Clasificacin de productos: Este valor proporciona que la empresa lleve un
orden en sus productos y que sean ms fcil de identificar y llevar un control.
2. Operaciones
Corte de telas: Este proceso ayuda al corte de las telas para su siguiente
proceso que es el de la unificacin de los dos cortes, su valor agregado es los
buenos cortes de las telas y la capacitacin de los trabajadores.
Fabricacin de la prenda en una sucursal distinta de la empresa: Este proceso
ayuda con la elaboracin del producto en este caso es la fe la fabricacin de
pantalones, esta fbrica que no es una sucursal de nosotros sino es un tercero,
ayuda a la unificacin y a realizar los bordados del pantaln, el valor agregado
es la alta responsabilidad y al bajo costo que le realizamos a la empresa.
Control de calidad y empaque del producto: Este proceso ayuda con la
elaboracin y verificacin de todo el producto, analiza y revisa detalladamente
el producto y separa el producto en dos opciones que son bueno y malo, el
producto ser empacado y almacenado despus de este proceso, valor
agregado es el compromiso con el cliente de entregarles productos de
excelente calidad y as ellos nos preferirn ms.
3. Logstica Externa
96
Procesamiento de pedidos: Este proceso ayuda a poder atender y priorizar los

pedidos del ms importante al menos importante esto nos ayuda al ahorro del
tiempo y a poder cumplir con todos nuestros pedidos.
Preparacin de informes control de distribucin: Este proceso nos ayuda a
verificar el cumplimiento de los pedidos, para as poder llevar una evaluacin
de distribucin cada mes en donde podamos evidenciar la mejora cada da en
cuanto a satisfaccin de los clientes.
Inventarios de los productos distribuidos: Este proceso nos ayuda a los
inventarios en donde verificamos que al cliente le entregamos lo solicitado por
el, para que el cliente tenga confianza en lo que le entregamos.
4. Marketing y venta
Precio del producto: Este identifica el valor competitivo del producto, en donde
ofrecemos un precio considerable por un buen producto, y as el cliente nos
escoger como su mejor opcin.
Publicidad del producto o empresa: Este proceso nos ayuda a darnos a
conocer al pblico y as conozcan el producto.
Sitios web para la empresa y mostrar los productos: Este proceso nos ayuda a
que los cibernautas o cliente por internet compren sin la necesidad de venir a
nuestros sitios de venta sino que todo lo realice por internet.
5. Servicio post ventas
Servicios de garanta: Este servicio nos ayudara a atraer a nuestro cliente ya
que nadie cuenta con este servicio que se dedican a los arreglos de los
productos adquiridos por nosotros.
Servicio de lavado de productos: Este producto nos ayuda a adquir ms
clientes con este servicio, ya que ofrecemos dependiendo de la cantidad de
productos que el cliente compra.
Servicio de costura: Este producto nos ayuda a adquir ms clientes con este
servicio, ya que ofrecemos dependiendo de la cantidad de productos que el
cliente compra.
97
Ilustracin 46: Flujograma de Produccin, Fuente Gaes
98
29 MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO

29.1
MERCADO POTENCIAL
Por lo general, las organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado

suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra
frecuente, de compra ocasional, de altos volmenes de compra, etc.; quienes
esperan productos o servicios, en precios especiales, tratos preferenciales u
otros que son los clientes potenciales que para las organizaciones son de gran
importancia ya que permitirn que se logren los objetivos que se planteados
por las organizaciones. La unidad productiva YAKO SPORT JEAN Y PETRO
DISELL SPORT JEAN se ve beneficiada por un buen panorama con respecto a
los clientes potenciales el cual se encuentran ubicados en la UPZ de la
candelaria, tambin en la localidad Santaf, en donde hay diferentes bodegas
y centro comercial entre ellos encontramos el gran san Victorino permitiendo,
es por eso que permite tener un clientela muy variada con necesidades que
puede suplir la organizacin logrando captar una buena cantidad de estos
potenciales clientes durante toda la semana. De igual forma cierto porcentaje
importante de esta clientela son clientes frecuentes y reales que han
permitido dar a conocer sus productos por toda la localidad captando as ms
clientes reales. As mismo no de debemos despreciar al cliente casual pues
esta es una zona muy transitada apartando esta situacin elementos a tener
en cuenta a la hora de determinar los potenciales clientes.
29.2
MERCADO OBJETIVO
La empresa tiene como objetivo hacer que sus productos sea reconocidos
nivel nacional e internacional, lograr dar a conocer sus productos a un
mercado como es yumbo, xito, Arturo calle, Falabella cte., Este pude llegar
hacer su cliente. Alcanzar a posicionarse en el mercadeo como una empresa
prospera dentro del mercado textil. Y as poder exportar a otros pases
29.3
MERCADO REAL
La organizacin YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN el

objetivo est en el hombre que tiene en cuenta la comodidad y elegancia de la
ropa casual, dirigidos a niveles de clase media y alta, con diseos clsicos
como el que confecciona la empresa mencionada anteriormente, ofreciendo a
sus clientes actuales como: organizaciones, empresas, colegios, almacenes
ubicados en la zona centro, centros comerciales, locales o personas, a nivel
nacional. La gran mayora de clientes son clientes mayoristas de otras
ciudades, no son clientes fijos porque ellos visitan los locales punto de venta
espordicamente y no se lleva un control de datos de los clientes. Lo que trata
la empresa es de estar innovado en diseos y colores para estar adquiriendo
nuevos clientes y fidelizar a los antiguos compradores en cuanto a diseos
nuevos y exclusivos de la empresa.
99
30 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO

El estudio de mercado es una recopilacin objetiva y sistemtica de datos con
su respectivo anlisis en relacin al mercado y su entorno permitiendo
incrementar el conocimiento en las necesidades del cliente y en la toma de
decisiones estratgicas, con el fin de crecer en el mercado cambiante, por ende
la finalidad es mantener actualizado las estrategias para el desarrollo de
nuevas eventualidades que surjan a nivel nacional.
La finalidad del estudio es corregir una serie de problemticas que se detectan
en el entorno que se encuentra la empresa, asimismo puede ser un mecanismo
de control para predecir el xito o fracaso de un producto o estrategia.
Con este estudio de mercado se pretende dar solucin a las diferentes
problemticas que se evidencia en la unidad productiva, para s enfocar los
recursos, estrategia y objetivos que la empresa se proyecta.
31 ANLISIS SITUACIONAL DEL MERCADO
La empresa est ubicada en el barrio Marsella en la localidad de Kennedy, en
donde fabrica sus prendas. Sus puntos de distribucin se encuentran en el
centro de Bogot en centros comerciales como tercer milenio y centro landia,
en este sector la empresa maneja varios clientes reales o actuales los cuales
hacen compras a la empresa de forma peridica entre ellos encuentra a varias
personas comprando prendas por unidad y mayoristas que distribuyen los
productos en varios lugares de la ciudad y del pas, en los cuales encontramos
(Antioquia, Boyac, Nario, Meta, y otros), aunque tambin hay clientes
minoristas y clientes unitarios los cuales no son muy firmes pero podran llegar
a ser compradores ms constantes, representando as rentabilidad y
sostenibilidad a la organizacin.
La unidad productiva objeto de estudio YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL
SPORT JEAN est dentro del mercado de competencia perfecta ya que
depende de la oferta y demanda del producto elaborado por el consumidor. Por
otra parte hace nfasis en el manejo de las normas en cuanto a calidad
logrando factores favorables que implementa en la elaboracin de productos
con destino a clientes finales.
100
32 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES

32.1
VARIABLES
1. Clientes: es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de

forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo;
segn el significado mencionado anteriormente se puede determinar que es
el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan
productos y servicios.31Esto determina que para la unidad productiva objeto
de estudio YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN los clientes
son fundamentales porque son la razn de ser de la micro empresa
fabricadora en confecciones de jean, enfocados a la lnea masculina con
nuevos cambios en innovacin y tendencias de moda.
2. Competencia: es la situacin en la que los agentes econmicos (empresas y
consumidores) tienen una efectiva libertad, tanto de ofrecer bienes y
servicios como de elegir a quin y en qu condiciones los adquieren. 32 Esto
permite que la empresa identifique la competencia, nuevos productos,
cambios constantes de moda, necesidades del cliente, la alternativa que
pueden identificarlos es manejando materias primas de buena calidad e
innovando en diseos.
3. Estrategias: YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN ha
implementado la innovacin en sus productos con nuevas lneas de
pantalones desde el jean clsico hasta el jean en camuflado ya que este
producto es uno de los ms vendidos, pero a su vez de los ms costosos
para elaborar. Junto a esto ha implementado la estrategia de elaborar las
prendas de buena calidad vendindolas a un precio asequible por lo cual ha
logrado tener varios clientes de continua compra. La empresa junto con lo
anterior a implemento el pago a cuotas a clientes mayoristas, cuyas formas
de pago han generado un poco ms de ganancia, adicional se fortaleci
mejor las relaciones, permitindoles mayor sostenibilidad en el mercado.
31 Tomado de promonegosicos.net, inernet,3deseptiembre2014,activo, http://www.promonegocios.net/clientes/cliente-definicion.html

32 Tomado de la competenciavasdenegocios, internet,3deseptiembre,activohttp://www.competencia.euskadi.net/z02contciud/es/contenidos/informacion/que_es_competencia/es_que_es/que_es_competencia.html
101
32.2
POBLACIN Y MUESTRA
En el siguiente cuadro se dar a conocer la poblacin finita, la cual para la

empresa Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean son Los clientes finales
(Hombres) y compradores mayoristas, para la empresa se implementara el
muestreo aleatorio simple ya que se enumeraran los elementos y a partir de
ellos se obtiene la muestra. La siguiente formula se desarrollara con una
muestra de 27.500 personas.
Formulacin finita:
N = N x Z(2) x P x Q
D(2) x (N -1) + Z2 x P x Q
Tabla 28: Formula Finita, Fuente GAES
33 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
El mtodo que se plantea para el desarrollo de la investigacin es la
descriptiva, ya que su caracterstica fundamental es la utilizacin de criterios
sistemticos que permiten crear una estructura slida a la investigacin.
La fuente que se tom para el estudio de mercado es la primaria, ya que est
relacionada a la informacin tomada de primera mano o directamente. Esta
fuente se ve aplicada en los datos de los clientes, proveedores y distribuidores
que maneja la unidad productiva por que la informacin es confiable, verificable
y cuantificable.
La tcnica de recoleccin propuesta para la investigacin es la encuesta, ya
que permite medir el conjunto de respuestas mediante grficos estadsticos
esto da ms facilidad en el manejo de los datos recolectados.
El instrumento que se aplicara al estudio o investigacin es un instrumento
estructurado, ya que cuenta con una estructura basado en preguntas para
poder aplicar y analistas sus respuestas.
34 ANLISIS DE LA DEMANDA
34.1
CARACTERSTICA DEL MERCADO
El mercado que la empresa se constituye en diferentes lugares, los ms

representativo est en la zona de la Jimnez en donde cuenta con un local
propio y all distribuye, vende las prendas a los diferentes clientes que all se
102
acercan a detallar la calidad del producto que la empresa quiere dar a conocer,
la zona de Marsella en donde se encuentra la fbrica ellos distribuyen a
empresas que se encuentran en la zona o en otras partes de Bogot.
En cuanto a los clientes de la zona de Jimnez ellos son clientes ocasionales
porque su compra no es constante en el punto de venta, tambin estos clientes
puede ser de la zona o de otras zonas de Bogot ya que este es el punto ms
concurrido por los clientes debido a que encuentran otro productos a muy buen
precio, en las caractersticas de los clientes se nota resaltar que hay clientes
pequeos debido a que este cliente es el ms constante es estos tipos de
mercado, debido a que el mercado de la empresa se centra a un cliente familiar
masculino, tambin se cuenta con un cliente industrial, este clientes es
constante y es un cliente grande y que siempre compra por mayor cantidad de
emprendas que necesitan como son uniformes o ropa de trabajo.
El tipo de mercado en donde la empresa se encuentra es una competencia
perfecta ya que existe un gran nmero de compradores y vendedores de la
mercanca que la unidad productiva se basa, tambin hay una libertad para los
compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamentos
para fijarlos, por ende el precio de equilibrio se da cuando la cantidad ofrecida
es igual a la cantidad demandada.
34.2
IDENTIFICACIN DEL MERCADO
El tipo de cliente objetivo que la empresa maneja la unidad productiva es el

cliente final y el cliente industrial ya que los dos tipos de clientes son los que
van a realizar compras a la unidad productiva.
La escalera de productos se refiere a la posicin que ocupa la empresa que
mejor se recuerda con respecto a las otras. Se evidencia que la segmentacin
y el posicionamiento son actividades complementarias, que dependen una de
otra para que el producto en este caso YAKO SPORT JEANS Y PETRO
DISELL SPORT JEAN logre permanecer en la mente del consumidor meta por
un periodo largo e incluso de forma permanente.
Por medio de la segmentacin se podra referir al posicionamiento del producto
del mercado, de esa manera se planearan estrategias de cmo lograr que un
producto se venda, adems que sean de los mejores en el mercado.
La divisin va en dos clases en clientes y productos, los clientes son los que
hacen referencia a los rasgos distintivos que se posee y los productos son las
formas del producto o cualidades por la que el cliente desea comprar con el
nico propsito de quedar satisfecho con el producto a comprar ya que ve los
diseos, estilos y colores que va con la personalidad clsica y moderna para
diferentes pblico.
103
Segmentar el mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el

mercado total a travs del conocimiento real de los consumidores.
A continuacin mostraremos las bases de segmentacin que la unidad
productiva presenta que son:
1. Segmentacin del cliente final:
Con el siguiente cuadro se relaciona las caractersticas principales de los
clientes reales que la empresa se enfoca durante el tiempo en el mercado
actual.
DEMOGRFICA
Edad: 10-50
Sexo: Nios y Hombres
ingresos: 20,000-60,000
Etapa Siclo de vida: 2-3 aos
Origen tnico: Sin discriminacin
GEOGRFICA
Regin: Cundinamarca
Tamao de la ciudad: 1.587 km
Zona urbana: Bogot
Zona suburbana: Centro de Bogot
Clima: frio-caluroso
PSICOGRAFICA
Estructura de clase social: Alto-Bajo

estilo de vida: Actividades Formales,
casuales,
elegantes, Sport-formal
CONDUCTUALES
Ocasin de compra: Cualquier temporada

Decisin de compra: Gustos, y
expectativas
Tasa de uso: Asisten ocasionalmente
Tabla 29: Segmentacin del cliente, Fuente GAES
Se analiza que la unidad productiva se enfoca en un mercado que va dirigido a

un tipo de cliente especfico, que es el cliente entre 10 a 50 aos, masculino.
2. Segmentacin del cliente industrial:
A continuacin se plantea las caractersticas del mercado industrial con su
respectiva segmentacin en el cual se menciona los diferentes detalles en
relacin al cliente industrial que la empresa maneja en la actualidad, vasado en
el estudio de mercado.
104
Tabla 30: Segmentacin del cliente Industrial, Fuente GAES
Se evidencia que la unidad productiva cuenta con un mercado industrial, es

una base primordial con la que cuenta la empresa ya que permite una
rentabilidad y sostenibilidad para crecimiento e innovacin en el mercado.
34.3
TAMAO DEL
MERCADO
El xito de un negocio depende en gran parte de la existencia y el tamao del

mercado para el producto o servicio que se ofrece.
El mercado, aun no siendo algo real y palpable, sino un concepto que engloba
a los que podran ser clientes de la empresa 33, a continuacin se enuncia un
cuadro en donde se muestra el tamao del mercado actual de nuestra unidad
productiva.
33 Buenos negocios, Estimar el tamao del mercado en 4 pasos, en lnea, Bogot D.C (Citado el 03 de septiembre de 2014),
disponible en internet <http://www.buenosnegocios.com/notas/338-estimar-el-tamano-del-mercado-4-pasos>
105
Ilustracin 47: Cuadro del tamao del Mercado, Fuente GAES
35 PERFIL DEL CLIENTE

El cliente es el protagonista de la accin que se desea ejecutar, dar respuesta
a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta es
imprescindible se hace necesario. Por lo tanto el cliente es, la razn de
existencia y garanta del futuro de la empresa. Cabe resaltar que en toda
estrategia, el cliente es una figura que est presente, es quien demanda los
productos y servicios que la empresa ofrece.
Para ello se resalta a continuacin la investigacin de mercados ya que es
importante para todas las empresas por que permite identificar clientes
potenciales y as la lograr objetivos y metas planteadas por cada organizacin.
Por lo cual el objetivo de YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN
es satisfacer las necesidades de los clientes y para eso se investigan las reas
de produccin y personal para poder alcanzar los clientes reales y potncielas.
106
Una de las mayores importancias de la investigacin de mercados es la

estrategia marketing porque permite identificar el producto, precio, promocin
y distribucin por medio de un control y evaluacin, as mismo identificar los
riesgos y amenazas que ocurren en la empresa y poder tomar decisiones
claras y concisas.
La segmentacin de mercados es un proceso de divisin por medio de grupos
homogneos, con el nico objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes, y poder lograr los objetivos de la empresa YAKO SPORT JEAN Y
PETRODISELL SPORT JEAN.
35.1
ANLISIS DE LA OFERTA
Cantidad de un producto o servicio que entra al mercado a un precio dado y en

un periodo de tiempo determinado.
En teora econmica se define la oferta, como la cantidad de un bien o servicio
que entra en el mercado a un precio dado en un periodo de tiempo
determinado. En este concepto las cualificaciones de tiempo y precio son
necesarias, debido a que cuando mayor sea el precio ofrecido, mayor ser la
cantidad de producto llevada al mercado, y cuando ms largo el periodo de
tiempo, ms sern los oferentes que podrn ajustar su produccin para
beneficiarse del cambio en los precios. Por tanto, la oferta que llega al mercado
normalmente aumentar con unos precios crecientes y descender con precios
a la baja34.
La produccin del pantaln Jean y su competitividad, que segn la opinin de
expertos, tiene este producto concreto y su mejor tratamiento en el impuesto
sobre el valor aadido.
Aunque tradicionalmente la produccin del Jean en nuestro pas ha sido muy
importante, la mayor parte del pantaln Jean es elaborado con materias primas
de alta calidad. Con respecto al tipo de cosido, predomina de manera clara el
Jean de color azul, sobre otros colores, representando ste ltimo nicamente
un 20% de la produccin total.
La produccin nacional es de muy buena calidad, y goza de la confianza de los
consumidores. Las industrias locales se exigen a su mejoramiento, a lo que hay
que aadir la fuerte competencia que llega del exterior.
La caracterstica principal del mercado norteamericano de pantaln JEAN
sobre la oferta total, tienen las importaciones, procedentes principalmente de
Sur Amrica para el Jean de baja calidad, y de Italia y otros pases europeos
34 Universidad Santo Tomas, Estudio del mercado, en lnea, Bogot D.C (Citado el 03 de septiembre de 2014), disponible en internet
<http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/Proyecto%20de%20Grado%20Fase%20I%20(Segundo
%20Momento)/anlisis_ofertacompetencia.html>
107
para el Jean de diseo y alta calidad, que hay en nuestro pas, por eso
tenemos que ser competitivos.
Merece la pena destacar que las estadsticas oficiales no reflejan de forma fiel
la realidad de la produccin nacional. stas no recogen la produccin de las
pequeas empresas, ni por supuesto la de aquellas empresas que fabrican
para la economa sumergida, muy importante. Se estima que la produccin de
pequeas empresas fabricantes de pantaln Jean, puede llegar a suponer
alrededor de un 15% del volumen total. La produccin legal es nicamente el
60% de la produccin real, mientras que el 40% restante se realiza por los
denominados35.
A continuacin presentaremos los cuadro que miden o analiza la oferta de
nuestra unidad productiva.
35.2
ANLISIS COMPARATIVOS ENTRE LAS DIFERENTES EMPRESAS
35 Boart jeans, Estudio del mercado del pantaln jean, en lnea, Bogot D.C (Citado el 03 de septiembre de 2014), disponible en
internet < http://bort-jean.blogspot.com/2010/03/estudio-de-mercado-del-pantalon-jean.html>
108
Ilustracin 48: Cuadro de anlisis Comparativo entre empresas, Fuente Gaes
La tabla nos presentan las diferencias entre nuestra empresa objeto de estudio
y los competidores que en este caso se escogieron tres empresas en donde la
gerente de nuestra unidad productiva considero que eran los competidores
directos, analizamos primero que las dems empresa elaboran ms volumen
de produccin ya que ellos cuentan con ms empleados que nosotros y en
cuanto al tamao del local tenemos diferencia con la empresa Stevenson Jeans
y Aba Jeans tiene locales ms grandes, pero en cuanto a los aos fundados
tenemos una gran ventaja ya que llevamos tres aos en el mercado Variedad
del producto.
109
35.3
ANLISIS DE VARIEDAD DE PRODUCTOS
Ilustracin 49: Cuadro de Variedad de Productos, Fuente GAES
La tabla nos presenta, los diferentes productos que las tres empresas
seleccionadas por la gerente de la empresa objeto de estudio, y muestra que
las empresa majan casi todos nuestros productos, pero en cuanto a la empresa
de Stevenson Jeans manejan variedad de productos como son camisa,
camisetas, bermudas, etc.
35.4
CONCLUSIN COMPARATIVO DEL PRODUCTO
110
Ilustracin 50: Cuadro Comparativo del Productivo, Fuente GAES
La tabla presenta la calificacin base que es la de nuestra unidad productiva y

comparando la 3 empresa competidoras, la calificacin se defini de 1 a 4
donde 1 es muy bueno y 4 es malo, y comparan las puntuaciones de cada
empresa con la empresa objeto de estudio.
36 DIAGNSTICO DE LAS ESTRATEGIAS ACTUALES
La organizacin ha implementado solamente algunas estrategias para cada
una de las 4 estrategias (plaza, precio, promocin y publicidad) y las ha tomado
como uno de sus puntos ms fuertes y en los cuales tiene ms competencia
por esta razn se evidencian a continuacin.
Estas son las estrategias con que cuenta la unidad productiva en este
momento del estudio:
1. Estrategias para el producto: Utilizar los mejores productos y diseos.
La Fabricacin de un producto de calidad con acabados sutiles.
El manejo de nuevos diseos y tambin diseos clsicos.
2. Estrategia para el precio: Precios razonables para los clientes de todos los
estratos.
3. Estrategia para la plaza: Ubicacin estratgica del punto de venta y el punto
de fbrica.
4. Estrategia para la promocin: Si cuenta con estrategias de promocin en sus
productos, pero no son muy fuerte para contrarrestar a sus competidores.
111
Debido a la trayectoria la unidad productiva ha logrado captar una gran

cantidad de clientes reales y frecuentes gracias a la oferta y calidad de sus
productos. As mismo debido a la posicin estratgica que se ve privilegiado
de gran manera por una variedad de clientes potenciales que provienen tanto
de la zona como de toda la ciudad pues es una zona comercial y muy
concurrida.
37 ENCUESTA
La encuesta va dirigida a los clientes que conocen la empresa y nos digan u
opinen cmo se siente en la empresa objeto de estudio, tambin va dirigida
aquellos clientes que podemos atraer a la empresa objeto de estudio y que nos
cuente que productos les gustan a ellos.
37.1
FICHA TCNICA DE LA ENCUESTA
Tabla 31: Ficha Tcnica, Fuente GAES:
37.2
FORMULA:
Para el clculo de tamao de muestra cuando el universo es finito, es decir

contable y la variable de tipo categrica, primero debe conocer "N" o sea el
nmero total de casos esperados o que ha habido en aos anteriores (Por
ejemplo, en el ao 2009), para eso deben revisar los datos estadsticos del
Departamento de Pediatra.
Si la poblacin es finita, es decir conocemos el total de la poblacin y
desesemos saber cuntos del total tendremos que estudiar la frmula sera:
112
Tabla 32: Cuadro de la frmula Finita, Fuente GAES
37.3
MARCO MAESTRAL
Nmero de habitantes: 27.500 aproximadamente Extensin: 206 hectreas

Lmites: Por el sur con Santa Fe; por el norte con Santa Fe; por el Occidente
con Mrtires y Santa Fe y por el oriente con los cerros orientales de Bogot
(Santa Fe)
Por el Occidente: desde la Carrera Dcima con Av. Comuneros hasta el Eje
Ambiental (Av. Jimnez costado sur) Por el Norte: Desde la Carrera Dcima
hasta la Av. Circunvalar costado occidental, Por el Oriente: Desde la Av.
Circunvalar con Eje Ambiental, costado occidental, hasta la Av. Comuneros
Por el Sur: desde la Av. Circunvalar (costado occidental - carril hacia el sur),
hasta la Carrera Dcima Upz: UPZ 94 Candelaria 36.
Ilustracin 51: Imgenes satelital de la Candelaria, Fuente GAES
36
Alcalda mayor de Bogot, localidad de la candelaria, en lnea, (citado el 03 de septiembre de 2014), disponible en internet
<http://www.bogota.gov.co/localidades/candelaria>
113
37.4
ANLISIS DE LA ENCUESTAS
37.4.1 Encuesta de clientes potenciales:
Ilustracin 52: Grafica de Anlisis de la encuesta, Fuente GAES
En el sector de ubicacin de la empresa el cual es la localidad de candelaria se

analiza que el 37% conoce la empresa Yako Sporth y el 63% No la conoce, por
lo tanto se debe implementar estrategia frente a esto.
En el sector de ubicacin de la empresa el cual es la localidad de candelaria se

evidencia que el 34% de las personas conoce las marcas de Yako Sporth y el
66% No la conoce.
Se evidencio que las personas encuestadas prefieren el algodn como materia

prima para la utilizacin de fabricacin de las prendas puede ser por su calidad,
comodidad, Gustos entre otras. Luego encontramos el polister pao y nailon
como seguidores de esta materia.
114
Se evidencia que las personas encuestadas tienen una inclinacin por fibras de
algodn nuevamente para la elaboracin de las prendas con ello se cree que
una prenda echa 100% en algodn puede ser ms fcil venderla.
Se muestra que los clientes potenciales prefieren comprar sus prendas de

vestir en lugares como el centro o galeras puede ser por su fcil accesibilidad
o las formas de conseguir productos a bajo costo con buena calidad.
Se evidencia que los clientes potenciales buscan una excelente atencin en

sus compras, con ellos e cree que puede ser por sentirse satisfecho con las
atenciones prestadas o por la manera en que se le vende el producto.
Se muestra que los clientes potenciales se inclinan ante una buena calidad del
producto ya que esto no le trae fallas, desperfectos, y puede ahorrarle dinero
115
en la inversin de la ropa que posiblemente mucha gente hace

constantemente. Luego buscan buenos precios y con ellos se cree que
prefieren cosas bonitas buenas y baratas.
Los clientes potenciales actualmente estn viviendo de las maneras de pago

que muchas entidades le ofrecen en este caso se evidencia que la tarjeta de
crdito como forma de pago es algo que beneficiara al cliente llevando lo que
desea y al vendedor por poder ganar un poco ms.
Se analiza que los clientes potenciales encuestados tiene gran satisfaccin con
los productos enseados mostrndose un 60% de afirmativita contra un 40%
de negatividad se concluye que la empresa debe innovar ms para que esto
sea ms positivo.
Se analiza que lo clientes potenciales encuestados tienen una satisfaccin con

los modelos y productos, el 33.1% de los encuestados prefieren el estilo
clsico, el 23,1% prefieren el estilo con bota recta, 22,3% prefieren el estilo
camuflado y el 21,9% prefieren el estilo entubado.
116
Se cree que los clientes potenciales entre sus expectativas en la hora de

comprar buscan buena calidad con un precio alto, esto les puede generar
seguridad y garanta de las prendas que llevaran con ellos.
Se evidencia el continuo inters de los clientes en obtener calidad de productos

y no cantidad, esto nos hace creer que la empresa debe mejorar ms su
calidad para tener ms clientes reales.
Se muestra que los clientes potenciales tienen un alto inters de obtener

nuestros productos, ya sea por calidad, referencias, curiosidad entre otras.
117
Se muestra que los clientes potenciales tiene grandes preferencias por las
marcas reconocidas por todo el pas como pronto, Kenzo, Arturo calle ya se por
su costo, calidad, cantidad o servicios ofrecidos, con esto Yako debe disear
estrategias para poder competir contra eso.
Los clientes potenciales actualmente compran ropa de marca por moda y

gustos ya que hoy en da estos dos factores estn ms centralizados en los
jvenes los cuales son grande s aportadores del mercado de cada empresa.
Se evidencia que la empresa debe expandirse ms ya que en el lugar donde se

encuentra, la gente no busca tanto nuestra ubicacin, sino que tiende a centros
comerciales ya sea por gustos, referencias del lugar, plan familiar entre otras
razones hipotticas.
118
Se cree que los clientes potenciales solo buscan ropa por unidad, con fines de
utilidades propias no con fines de comercializacin, aunque en una baja
probabilidad se cree que varios clientes tengan otras formas de pensamientos.
Se identifica que los clientes pontenciales quien saber mas de la marca con un
71,1% de los encuestados y el 28,9% prefieren no conocerla.
Se muestra que los clientes potenciales se inclinan ante una buena calidad del
producto ya que esto no le trae fallas, desperfectos, y puede ahorrarle dinero
en la inversin de la ropa que posiblemente mucha gente hace
constantemente. Luego buscan buenos precios y con ellos se cree que
prefieren cosas bonitas buenas y baratas.
119
Se concluye que los clientes potenciales desean conocer la marca con razones
desconocidas que Yako Sporth tiene como trabajo descubrirlas para impactar
ms en ellos y as poder crecer mucho ms.
37.4.2 Encuesta de clientes reales:
Se evidencia que las personas encuestadas les encantan los estilos clsicos.
Se evidencia que las personas estn a gusto con los colores que la empresa
est manejando en sus productos.
120
Se evidencia que las personas les atraen el cambio, pero otras estn apoyando
que el cambio nos les atrae del todo.
Se evidencia que las personas se encuentran a gusto con los productos que
manejamos actualmente.
Se evidencia que las personas desean vernos en ms centros comerciales.
121
Se evidencia que las personas les parece rentable comprar nuestros productos
al por mayor.
Se evidencia que las personas estn a gusto con nuestros productos de la

marca Yako Jeans.
Se evidencia que las personas estn a gusto con nuestros productos de la

marca Petrodisell Sport Jeans
Se evidencia que las personas les atraen nuestros productos pensados en los
nios.
122
Se evidenca que las personas estan un poco inconforme con nuestro empaque
del producto.
Se evidencia que las personas les atrae nuestros diseos.
Se evidencia que las personas le gustan nuestras promociones y precios que la

empresa ofrece para todos sus clientes.
123
Se evidencia que las personas les atrae, nuestra ofertas son muy buenas hasta
exelentes.
Se evidencia que las personas consideran tener buen gusto al ser consumidor
de nuestros productos.
Se evidencia que las personas, la empresa lleno todas las espectativas de lo

que ellos creian que la empresa podia ser.
124
Se enidencia que las personas les parece que es mejor expandir la ventas a
otras ciudades.
Se evidencia que las personas consideran que reciben una buena atencin por
parte de la empresa.
Se pueden evidenciar varios disgusto con los precios implementados para los
productos por parte de los clientes que Yako Sporth maneja desde hace algn
tiempo, con los cuales se espera mejorar esta situacin.
125
Se cree que los clientes a los cuales Yako les distribuye y vende tienen algunas
inconformidades frente a las marcas que maneja por lo cual la empresa debe
aprovechar esta falencia y quedar como mayoritario de compras.
Los clientes que maneja la empresa se puede concluir que estn muy a gusto
con los productos fabricados y distribuidos a ellos, se espera que se sigan
manteniendo estos porcentajes con las innovaciones que la empresa emplea.
Esta encueta es realizada con el fin de analizar el tipo de mercado en el que se
encuentra la empresa y poder tener ms informacin acerca de lo que piensan
los clientes potenciales.
38 ASPECTOS CONTABLES
1
PROCESOS CONTABLE
Es el ciclo mediante el cual las transacciones de una empresa son registradas

y resumidas para obtencin de los estados financieros.
Este proceso lo podemos ver en la siguiente grfica:
126
Ilustracin 92: Fuente Internet, Proceso contable37
Los principios de la contabilidad, los cuales se conforman por las reglas,

conceptos y registros contables de una empresa, estos permiten analizar,
evaluar, controlar, organizar, medir, clasificar e informar de forma oportuna
todos los datos contables y movimientos legales que maneja y/o realiza con
sus dineros o cuentas, facilitando un mejor desarrollo para el crecimiento de la
organizacin. Las empresas se clasifican segn su actividad econmica, por
ende es importante conocer y tener claro el sector en el cual pertenece el
producto o servicio, los requisitos para crear una empresa, las reglas y normas
y los entes de control.
Estos principios permiten clasificar las organizaciones en sectores econmicos
de acuerdo a su actividad, y cmo influyen en la administracin de empresas.
Principios de la contabilidad
Se entiende por Contabilidad La tcnica mediante la cual se registran,
clasifican y resumen las operaciones realizadas y aquellos eventos
econmicos, Identificables y cuantificables que afectan a la entidad,
estableciendo los medios de control que permitan presentar informacin
cuantitativa, expresada en unidades monetarias para que de su anlisis en
Interpretacin se pueden tomar decisiones.38
Para las empresas es importante llevar sus cuentas ya que le permite
identificar y analizar los bienes que posee, sus deberes y el estado de sus
finanzas, entre otra informacin. Teniendo en cuenta el tipo de sociedad de la
empresa (limitada, annima, comandita, annima simplificada, etc.) y su
clasificacin, la contabilidad se convierte en una herramienta indispensable que
contribuye a planificar, organizar, dirigir y controlar la gestin administrativa de
37 http://deconceptos.com/wp-content/uploads/2012/01/ciclo-contable.jpg
38 ROMERO, Javier. Principios de Contabilidad. McGraw-Hill Interamericana, 2004. 2ed.
127
todos los recursos empresariales, tales como: financieros, fsicos, humanos,

estructurales y tecnolgicos.
Segn el artculo 25 del Cdigo de Comercio Colombiano, empresa es "toda
actividad econmica organizada para la produccin, transformacin,
circulacin, administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de
servicios."39 Dentro de la clasificacin de las empresas, su distribucin est
definida segn su objetivo, actividad econmica, procedencia de capital,
nmero de propietarios y tamao.
2
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS CONTABLES
Comprobantes externos: emitidos fuera de la empresa y luego recibidos y

conservados en la empresa ejemplo: facturas de compra, recibos de pagos
efectuados, etc.
Comprobantes internos: emitidos en la empresa que pueden entregarse a
terceros o circular en la misma empresa ejemplo facturas de ventas, recibos
por cobranzas, presupuestos, vales.
La empresa Yako Sport Jeans Y Petrodisell Sport Jeans en su proceso
contable implementa los siguientes documentos, comprobante de pago o
egreso, ya que por medio de esto puede girar determinados cheques o hacer
giros, facturas, esta le sirve para llevar un control de la mercanca que se
vende y se compra , se le siguiere a la empresa que debe manejar los libros
de contabilidad, Como norma de las empresas comerciales y para llevar un
mejor control dentro de la organizacin.
3
OPERACIONES ECONMICAS
Son los hechos carcter interno o externo, medibles en dinero que afectan o
modifican la situacin financiera o los resultados financieros de una
organizacin
4
IDENTIFICACIN DE LAS OPERACIONES
La empresa las utiliza rutinariamente ya que para ellos es de vital importancia

revisar y certificar que los estados de ganancias y prdidas este correctamente
por ellos mensualmente hacen un balance para revisar que todo est en
perfecto orden.
Para ello hacen planificaciones de las operaciones donde se deben definir los
aspectos relacionados con la incorporacin de la informacin.
39 Fuente: http://www.sic.gov.co/recursos_user/historico/d2011sic8297.htm. Consulta: Septiembre 23 de 2014
128
PARTIDA DOBLE
Es el mtodo de registro de las operaciones ms usadas en la contabilidad.

La empresa diariamente hace esta operacin en cada punto de venta ubicado
en lugares especficos en la ciudad despus de esto a final de mes se renen
todas las operaciones y se organiza un balance de ganancias y prdidas que
llegan a mano de los supervisores que luego son entregados a los directivos de
la empresa y definen luego donde se hace un refuerzo y revisan cual es la
debilidad que tiene el punto.
Su regulacin legal es general entre los contadores que la contabilidad por
partida doble debe usarse, son pena de sancin, por los negocios y "otras
organizaciones".
Ilustracin 93; Fuente Internet, Ciclo contable
40
NORMATIVIDAD TRIBUTARIA DE LA EMPRESA
YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS. Pertenece al rgimen

comn donde cumple con los siguientes aspectos:
1. Toda Persona natural por el solo hecho de ser natural pertenece al
rgimen comn.
2. Todas las empresas, dentro de las normas tributarias colombianas
obligan a llevar una contabilidad.
3. El no llevar Contabilidad estando obligado o no llevarla debidamente, es
sancionable en los trminos del artculo 655 del Estatuto tributario.
4. Toda persona perteneciente al rgimen comn debe inscribirse en el Rut
o actualizarlo si ha estado inscrito antes como Rgimen simplificado.
40 http://contabilidadfinancieraici2013.wikispaces.com/file/view/ciclo+contable.jpg
129
5. Todo responsable del rgimen comn est en la obligacin de presentar

bimensualmente la respectiva declaracin de IVA en los plazos que el
gobierno seale. Esta declaracin se debe presentar as durante el
periodo a declarar no se hayan realizado operaciones econmicas.
Teniendo en cuenta lo anterior la empresa YAKO SPORT JEAN y
PETRODISELL SPORT JEAN. Contiene los siguientes aspectos que se han
registrado en el documento de cmara y comercio.
En la unidad objeto de estudio, se observa que no llevan contabilidad lo cual
indica que crecen de disciplina, es decir, como faltan mtodo que permita
evidenciar registros, clasificacin de la informacin financiera o econmica de
la empresa, para esta problemtica es fundamental que implementen un
sistema de software, donde se identifique una contabilidad de causacin, que
es aquella en la que se registran hechos contables cuando suceden, sin que se
genere de inmediato un gasto o ingreso. Segn lo investigado, la unidad
productiva, tiene que estar bajo las normas y una de ellas es segn el Artculo
19 del Cdigo de Comercio est obligada a Llevar contabilidad regular de sus
negocios conforme a las prescripciones legales41.
Sin embargo, segn disposiciones de la Direccin Nacional de Impuestos
(DIAN) en concepto 15456 de febrero de 2006, indica que para los las
Personas Naturales comerciantes no es necesario llevar libros de contabilidad
ya que es suficiente el libro fiscal de registro de operaciones diarias del que
trata el Artculo 616 del Estatuto Tributario Nacional Colombiano. Cabe anotar,
que este concepto aplica para quienes pertenecen al rgimen simplificado que
para el ao 2014 requiere que los ingresos obtenidos en el 2013 hayan sido
inferiores a $107.364.000. (Numeral 1 del artculo 499 del Estatuto
tributario)42. En este sentido, se evidencia mediante el certificado de Cmara
de Comercio de Bogot y Registro nico Tributario (RUT), que la empresa
YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN es perteneciente al
Rgimen Simplificado al Impuesto Nacional del Consumo (Estatuto Tributario
Nacional Colombiano - 2013, Artculos 512-1 y 512-13).
Mencionado lo anterior, se evidencia que la empresa analizada lleva como
mecanismo de control de sus actividades mercantiles, una contabilidad de caja
que consiste en tener en cuenta los ingresos cuando realmente se reciben e
igualmente los gastos cuando realmente se pagan. Esta informacin la
relaciona mediante un libro columnario donde resume el movimiento diario de
transacciones en dinero.
NORMATIVIDAD TRIBUTARIA QUE RIGE LA EMPRESA
41 http://www.camaradorada.org.co/documentos/Codigo%20Comercio.pdf. Consulta: Septiembre 30 de 2014
42 http://www.gerencie.com/quienes-pueden-pertenecer-al-regimen-simplificado-en-el-2014.html, consulta: Octubre 01 de 2014
130
La normatividad tributaria se caracteriza en la unidad objeto de estudio YAKO

SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN identificando las siguientes
caractersticas:
Rgimen simplificado
Pertenecen al rgimen simplificado los contribuyentes del impuesto de industria
y comercio que cumplan con la totalidad de los siguientes requisitos para
pertenecer al mismo en el impuesto sobre las ventas, de acuerdo con el
Estatuto Tributario Nacional:
Que en el ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes
de la actividad, inferiores a $104.196.000 (valor ao base 2012 igual a 4.000
UVT).
Que no hayan celebrado en el ao inmediatamente anterior ni en el ao en
curso contratos de venta de bienes o prestacin de servicios gravados por valor
individual y superior a $85.962.000 (valor ao base 2012 igual a 3.300 UVT).
Que el monto de sus consignaciones bancarias, depsitos o inversiones
financieras durante el ao anterior o durante el respectivo ao no supere la
suma de $117.220.000 (valor ao base 2012 igual a 4.500 UVT).
Que tengan mximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o
negocio donde ejercen su actividad.
Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se
desarrollen actividades bajo franquicia, concesin, regala, autorizacin o
cualquier otro sistema que implique la explotacin de intangibles.
Que no sean usuarios aduaneros.
Pargrafo 1. Para la celebracin de contratos de venta de bienes o de
prestacin de servicios gravados por cuanta individual y superior a
$85.962.000 (valor ao base 2012), el responsable del rgimen simplificado
deber inscribirse previamente en el rgimen comn.
Si no cumple con cualquiera de los anteriores requisitos, pertenece al rgimen
comn.
Obligaciones del rgimen simplificado
Inscribirse, dentro de los dos meses siguientes al inicio de actividades, al
Registro de Informacin Tributaria RIT.
Actualizar el Registro de Informacin Tributaria RIT con las novedades, cese de
actividades, etc. dentro de los dos meses siguientes al hecho.
Declarar y pagar el Impuestos de ICA, anualmente.
131
Llevar libro fiscal de registro de operaciones.

Informar el NIT en correspondencia y documentos.
Conservar informacin y pruebas, por lo menos cinco aos.
Los contribuyentes que pertenezcan al rgimen simplificado que obtengan.
Durante el ao gravable ingresos netos inferiores a 80 salarios mnimos
mensuales vigentes ($45.336.000 ao base 2012) no tienen que presentar la
declaracin del impuesto de Industria y comercio.
LIBRO FISCAL DE REGISTRO DE OPERACIONES DIARIAS
En este Libro, que debe estar foliado, debe anotarse la identificacin completa
del responsable y, adems:
Anotar diariamente los ingresos obtenidos por las operaciones realizadas, en
forma global o discriminada.
Anotar diariamente los egresos por costos y gastos.
Al finalizar cada mes debern totalizar.
El valor de los ingresos del perodo.
El valor pagado por los bienes y servicios adquiridos segn las facturas que les
hayan sido expedidas.
Los soportes del Libro Fiscal de Registro de Operaciones Diarias que
correspondan a los registros anteriores, deben conservarse a disposicin de la
Administracin Tributaria durante 5 aos a partir del da 1o. de enero del ao
siguiente al de su elaboracin
Cumplir con los sistemas tcnicos de control que determine el gobierno
nacional.
El artculo 684-2 del Estatuto Tributario, faculta a la DIAN para implantar
sistemas tcnicos de control de las actividades productoras de renta, los cuales
servirn de base para la determinacin de las obligaciones tributarias. La no
adopcin de dichos controles luego de tres (3) meses de haber sido dispuestos,
o su violacin, dar lugar a la sancin de clausura del establecimiento en los
trminos del artculo 657 del mismo Estatuto.
Documento soporte en operaciones realizadas con responsables del rgimen
simplificado.
132
Las declaraciones tributarias, al igual que la informacin suministrada a la

Administracin de Impuestos, deben basarse en pruebas y hechos ciertos que
respalden dicha informacin, ya sean registrados en los libros de contabilidad,
libro de registro de operaciones diarias o en documentos pblicos y privados.
Los mismos deben estar a disposicin de la DIAN, de conformidad con lo
sealado en el artculo 632 del Estatuto Tributario.
En operaciones realizadas con los no obligados a expedir factura o documento
equivalente, como es el caso de los responsables que pertenecen al rgimen
simplificado, los adquirentes de bienes o de servicios pueden soportar el costo
o la deduccin con el comprobante de que trata el artculo 3o. del Decreto 3050
de 1997.
Este documento deber ser expedido por el adquirente del bien y/o servicio, y
deber reunir los siguientes requisitos:
1. Apellidos, nombre y NIT de la persona beneficiaria del pago o abono.
2. Fecha de la transaccin.
3. Concepto.
4. Valor de la operacin
Obligacin de presentar declaracin del impuesto sobre la renta y
complementarios.
Las personas naturales del rgimen simplificado tambin quedan cobijadas por
las previsiones contenidas en los artculos 592 numeral 1, 593 y 594-1, segn
el caso, siempre y cuando llenen los dems requisitos establecidos en las
mismas normas, teniendo en cuenta que los montos de ingresos y de
patrimonio a observarse son los establecidos en los decretos de ajuste de
valores absolutos para estar obligados a declarar renta por el ao gravable de
que se trate y no los sealados para pertenecer al rgimen simplificado del IVA.
Se sigue de lo anterior, que si un responsable del rgimen simplificado del
impuesto a las ventas no est obligado a declarar renta por un ao gravable, la
declaracin que llegare a presentar carece de valor legal de acuerdo con lo
dispuesto en el Articulo 594-2 del Estatuto Tributario, y por lo tanto su impuesto
sobre la renta est constituido por el monto de las retenciones en la fuente que
le hubieren practicado a ttulo de este impuesto en el ao gravable.
Prohibiciones para los responsables de del rgimen simplificado
De conformidad con el artculo 15 del Decreto 380 de 1996, a los responsables
del rgimen simplificado que vendan bienes o presten servicios, no les est
permitido:
Adicionar al precio de los bienes que vendan o de los servicios que presten,
suma alguna por concepto de impuesto sobre las ventas; si lo hicieren deber
cumplir ntegramente con las obligaciones de quienes pertenecen al rgimen
comn.
133
Si el responsable del rgimen simplificado incurre en esta situacin, se

encuentra obligado a cumplir los deberes propios de los responsables del
rgimen comn (Art.16 Decreto 380 de 1996).
Presentar declaracin de ventas. Si la presentaren, no producir efecto alguno
conforme con el artculo 594-2 del Estatuto Tributario.
Determinar el impuesto a cargo y solicitar impuestos descontables.
Calcular impuesto sobre las ventas en compras de bienes y servicios exentos o
excluidos del IVA.
Facturar: En efecto, por mandato del artculo 612 - 2 del Estatuto Tributario y
del literal c) del artculo 2o del Decreto 1001 de abril 8 de 1997, entre otros, no
estn obligados a facturar los responsables del rgimen simplificado.
Si el responsable del rgimen simplificado opta por expedir factura, deber
hacerlo cumpliendo los requisitos sealados para cada documento, segn el
caso, salvo lo referente a la autorizacin de numeracin de facturacin.
El artculo 3 de la Resolucin 3878 de 1.996 seal a algunos responsables
que no necesitaban de la autorizacin de la numeracin, norma que fue
adicionada por el artculo 3 de la Resolucin 5709 del mismo ao, en el sentido
de que tampoco requerirn autorizacin de la numeracin los no obligados a
facturar cuando opten por expedirla, como los responsables del rgimen
simplificado.
Si un responsable del rgimen simplificado que decide expedir facturas,
erradamente solicita a la Administracin Tributaria la autorizacin de la
numeracin, el ente administrativo debe abstenerse de concederla dado que no
se dan los supuestos para su procedencia. Si no obstante, la Administracin
emite la resolucin y autoriza determinado rango de facturacin, tal actuacin
resulta inocua toda vez que puede el interesado desconocerla al no tener
origen en una disposicin normativa que lo sujete a dicho procedimiento. No
puede esta actuacin crear una situacin jurdica y menos an derivar
consecuencias que la norma superior no previ.
En consecuencia, en este evento no proceder para los responsables del
rgimen simplificado, la aplicacin de las sanciones que se han consagrado
legalmente para quienes estando obligados no den cumplimiento a la
obligacin de solicitar autorizacin de la numeracin de las facturas.
En conclusin, si un responsable del rgimen simplificado a pesar de no tener
obligacin de cumplir con el deber formal de facturar expide factura, no est
obligado a solicitar autorizacin de numeracin de facturacin y tampoco del
software para facturar por computador.
134
Si un responsable del rgimen simplificado declara el impuesto sobre las

ventas, debe tenerse en cuenta no solo la prohibicin que tienen de cobrar el
impuesto, de determinarlo, sino lo previsto en el artculo 815 del Estatuto
Tributario, el cual consagra el derecho a la compensacin y/o devolucin de
saldos a favor que se originen en las declaraciones del IVA; al igual que el
artculo 850 Ibdem, que seala los responsables de los bienes y servicios de
que trata el artculo 481 del citado ordenamiento y aquellos que hayan sido
objeto de retencin en la fuente a ttulo de IVA como sujetos que pueden
solicitar la devolucin de los saldos a favor liquidados en las declaraciones
tributarias.
Tal y como se indic anteriormente, si una persona responsable del rgimen
simplificado cobra el IVA debe cumplir con todas las obligaciones de los
responsables del rgimen comn y por lo tanto el IVA recaudado en este
evento, no se debe considerar como pago de lo no debido, ni objeto de
devolucin, salvo que se genere saldo a favor y se cumplan las previsiones
legales para tener derecho a la devolucin o compensacin.
Persona Natural
persona que explota una Unidad Econmica por cuenta propia, susceptible
de producir rentas; o puede referirse a dos o ms personas que comparten la
responsabilidad tcnica
Personas Jurdicas
Personas jurdicas a las entidades que para la realizacin de determinados
fines colectivos, las normas jurdicas des reconoce la capacidad para obligarse
y disfrutar de derechos.
A continuacin se ilustra la siguiente ilustracin del cdigo CIIU referente a la
empresa objeto de estudio especificando caractersticas ms relevantes:
135
Tabla 33: Contabilidad Actual de la unidad productiva objeto de estudio, Fuente GAES
IVA: Es un impuesto creado en el 2012 el cual busca genera un cobro al

consumidor final, el IVA es unimpuesto directo; se llama as porque a diferencia
de los impuestos directos, no repercute directamente sobre los ingresos, por el
contrario, recae sobre los costos de produccin y venta de la empresa y se
devenga de los precios que los consumidores pagan por dichos productos.
Esto significa que se aplica sobre el consumo y que resulta financiado por el
consumidor final.
Este impuesto se generara en l, momento que se presente un hecho
econmico y en la expedicin de una factura por bienes o servicios se vea all
reflejada por parte del responsable al consumidor final.
ICA: El impuesto de industria y comercio es un gravamen directo de carcter
municipal que grava toda actividad industrial, comercial o de servicios que se
realice en la jurisdiccin del Distrito Capital de Bogot.
Cuando son empresa de carcter industrial estn tambin son realizadas por
personas naturales o jurdicas las cuales tan bien generan por su trabajo una
contraprestacin compensada en dinero. Para que se presten estos las
personas deben realizar una actividad las cuales pueden variar que pueden ser
de extraccin produccin manipulacin confeccin con materias primas y que
terminan siendo base para el material o el producto terminado ya que si
genera ms a la en la empresa.
El periodo gravable para realizar estos pagos ante las entidades pertinentes
son las siguientes:
136
Enero-febrero
Julio-agosto
Periodos bimestrales
Marzo-abril
Mayo-junio
Septiembre-octubre
Noviembre-diciembre
Periodo Gravable: Es aquel que se entiende en el tiempo dentro del cual se

causan la obligacin tributaria del impuesto de industria y comercio.
Base Gravable: El impuesto de industria y comercio correspondiente a cada
bimestre, se liquida con base en los ingresos netos del contribuyente obtenidos
durante el periodo.
Retencin en la Fuente: La retencin en la fuente es un mecanismo que busca
recaudar un determinado impuesto de forma anticipada. De esta forma cada
vez que ocurra un hecho generador de un impuesto, se hace la respectiva
retencin. As, el estado no debe esperar a que transcurra el periodo de un
impuesto para poderlo recaudar, sino que mediante la retencin en la fuente,
este recaudo se hace mensualmente, que es el periodo con que se debe
declarar y pagar las retenciones que se hayan practicado.
La retencin en la fuente por IVA consiste en que el comprador, al momento de
causar o pagar la compra, retiene al vendedor el 15% del valor del IVA (Artculo
437-2 del estatuto tributario modificado por el artculo 42 de la ley 1607 de
2012). Ejemplo: La empresa A compra a la Empresa B, mercancas por valor de
$1.000.000 + IVA. El valor del IVA, a la tarifa general es de $160.000. La
empresa A, de esos $160.000 de IVA, solo pagar a la empresa B el valor de
$136.000, que corresponde al 85% del valor toral del IVA, el restante 15% la
empresa B lo retiene, lo declara y lo paga en junto con las dems retenciones
en la fuente que haya practicado en el respectivo mes.
La retencin en la fuente por IVA se practica siempre y cuando el hecho u
operacin econmica supere la base mnima, que para servicios es de 4 UVT y
para compras es de 27 UVT.
La retencin en la fuente por IVA consiste en que el comprador, al momento de
causar o pagar la compra, retiene al vendedor el 15% del valor del IVA (Artculo
437-2 del estatuto tributario modificado por el artculo 42 de la ley 1607 de
2012). La retencin en la fuente por IVA se practica siempre y cuando el hecho
u operacin econmica supere la base mnima, que para servicios es de 4 UVT
y para compras es de 27 UVT.
Beneficios tributarios
El gobierno ha impuesto una serie de beneficios para las pequeas y medianas
empresas y para las nuevas empresas que cumplan un serie de requisitos as
como empresa y para las nuevas empresas que cumplan una serie de
137
requisitos as como empresas antiguas que se reactiven de conformidad con la

ley 1429 de 2010.
El gobierno mediante el decreto 525 de 2009 alivio la carga parafiscal de las
medianas y pequeas empresas, con dicha norma se reglamenta el artculo 43
de la ley 590 del 2000.43
Nueva reforma tributaria, ley 1739 del 2014
Creacin del impuesto a la riqueza
Este impuesto tendr aplicacin desde el ao 2015 hasta el 2018 y estar a
cargo de las personas jurdicas, naturales y sociedades de hecho
contribuyentes del impuesto sobre la renta y complementarios, excepto las
mencionadas en el artculo 2 de la ley 1739 del 2014.
Este impuesto tiene como hecho generador la posesin de riqueza al 1 de
enero de 2015
Igual o mayor a $ 1.000 millones de pesos. Debe entenderse por riqueza el
total del patrimonio bruto menos las deudas a cargo del contribuyente.
El valor pagado por este impuesto no ser deducible ni del de rente, ni del de
CREE; tampoco podr ser compensado con otros impuestos.
La unidad productiva objeto de estudio debe implementar las normas basadas
en los impuestos que deber pagar cada ao para la misma, los cuales ayudan
a ejercer un control y evitar sanciones o demandas en un futuro, como tal la
empresa no paga impuestos los evade, por lo tanto es rgimen comn. 44
43 http://www.gestionlegalcolombia.com/impuestos-empresas-colombia.html
44 en http://www.gerencie.com/retencion-en-la-fuente-por-iva-reteiva.html Consulta: Septiembre
2014http://es.slideshare.net/gueste16c2d/regimenes-y-clases-de-contribuyentes
http://www.gerencie.com/regimen-simplificado.html Consulta: Septiembre 2014
138
PROPUESTA DE MANEJO DE DOCUMENTOS
SOPORTES CONTABLES
Los soportes contables son documentos que sirven de base para registrar las
operaciones comerciales de una empresa, es por ello que se debe tener un
especial cuidado en el momento de elaborarlos
Todas las operaciones econmicas que realizan las empresas deben ser
registradas en los libros de contabilidad, pero a su vez para que cada uno de
estos registros sean justificables deben soportarse con los documentos
pertinentes para cada una de ellas, es por ello que a continuacin se presentan
los principales papeles comerciales y ttulos valores que pueden ser utilizados
en el ciclo contable, su definicin y sus principales caractersticas.
Todos los soportes contables deben contener la siguiente informacin general:
nombre o razn social de la empresa que lo emite. Nombre, nmero y fecha del
comprobante. Descripcin el contenido del documento. Firmas de los
responsables de elaborar, revisar, aprobar y contabilizar los comprobantes. Los
principales soportes de contabilidad son.
1
RECIBO CAJA
El recibo de caja es un soporte de contabilidad en el cual constan los ingresos

en efectivo recaudados por la empresa. El original se entrega al cliente y las
copias se archivan una para el archivo consecutivo y otra para anexar al
comprobante diario de contabilidad.
Ilustracin 94: Ejemplo de Recibo de Caja, Fuente GAES
139
NOTA DE CONTABILIDAD:
Es el documento que se prepara con el fin de registrar las operaciones que no

tienen un soporte contable especial.
Ilustracin 95: Ejemplo Nota de Contabilidad, Fuente GAES
FACTURA DE COMPRA VENTA
La factura comercial es un soporte contable que contiene adems de los datos

generales de los soportes de contabilidad, la descripcin de los artculos
comprados o vendidos, los fletes e impuesto que se causen y las condiciones
de pago.
Desde el punto de vista del vendedor, se denomina factura de venta y del
comprador, factura de compra. Generalmente, el original se entrega al cliente y
se elaboran dos copias, una para el archivo consecutivo y otra para anexar al
comprobante diario de la contabilidad.
140
Ilustracin 96: Ejemplo de Factura, Fuente GAES
COMPROBANTE DE PAGO
Llamado tambin orden de pago o comprobante de egreso, es un soporte de

contabilidad que respalda el pago de una determinada cantidad de dinero por
medio de un cheque.
141
Ilustracin 97: Ejemplo de Comprobante de pago, Fuente Internet
LETRA DE CAMBIO
Este documento negociable o ttulo valor es una orden incondicional de pago

que da una persona llamada girador a otra llamada girado para que pague a la
orden o al portador, cierta suma de dinero, a la vista o en una fecha
determinada.
Ilustracin 98: Ejemplo de Letra de Cambio, Fuente Internet
PAGARE
142
Es un valor mediante el cual una persona se obliga a pagar cierta cantidad de

dinero en una fecha determinada. Este documento se utiliza para respaldar los
crditos bancarios.
Ilustracin 99: Ejemplo de Pagare, Fuente GAES
NOTA DBITO
Es un comprobante que utiliza la empresa para cargar en la cuenta de sus

clientes, un mayor valor por concepto de omisin o error en la liquidacin de fa
turas y los intereses causado por financiacin o por mora en el pago de sus
obligaciones.
Ilustracin 100: Ejemplo de Nota de Dbito, Fuente GAES
NOTA CRDITO
Cuando la empresa concede descuentos y rebajas que no estn liquidados en

la factura o cuando los clientes hacen devoluciones totales o parciales de las
143
mercancas, para su contabilizacin se utiliza un comprobante llamado nota

crdito.
Ilustracin 101: Ejemplo de Nota de Crdito, Fuente GAES
RECIBO DE CAJA MENOR
El recibo de caja menor es un soporte de los gastos pagados en efectivo, por

cuantas mnimas que no requieren el giro de un cheque, para ello se establece
un fondo denominado caja menor.
144
Ilustracin 102: Ejemplo de Recibo de Caja Menor, fuente GAES
10
COMPROBANTE DIARIO DE CONTABILIDAD
Es un documento que debe elaborarse previamente al registro de cualquier

operacin y en el cual se indica el nmero, fecha, origen, descripcin y cuanta
de la operacin, as como las cuentas afectadas con el asiento. A cada
comprobante se le anexan los documentos y soportes que lo justifique.
Ilustracin 103: Ejemplo de Comprobante de diario, Fuente GAES
11
COTIZACIN
145
Proporcionar la informacin necesaria sobre la posible transaccin. Es

importante para la toma de decisiones sobre compras y permite la escogencia
de alternativas de varias cotizaciones sobre el mismo producto.
Cada soporte contable tiene un consecutivo totalmente diferente, se maneja un
membrete simple adems de que todos estos documentos son dirigidos a un
archivo general para que as todos los altos mandos de la empresa tengan la
disponibilidad de ver y tomar esos soportes, adems de que la empresa
contrata auxiliares para que as haya una persona encargada de ese tipo de
labores.
Ilustracin 104: Ejemplo del formato de Cotizacin, Fuente GAES
NOMINA
La nmina es la suma de todos los registros financieros de los sueldos de un

empleado, los salarios, las bonificaciones y deducciones. En la contabilidad, la
nmina se refiere a la cantidad pagada a los empleados por los servicios que
prest durante un cierto perodo de tiempo. Nmina juega un papel importante
en una sociedad por varias razones.45
45 http://es.wikipedia.org/wiki/N%C3%B3mina
146
Ilustracin 105; Ejemplo de Nomina, Fuente Internet.
Para la unidad productiva, ellos no cuentan con un formato en donde lleve el

pago de sus empleados ordenado y claro para ello, por eso anexamos en un
Excel dos formatos en donde se ve ms fcil llevar este control interno de
pagos en donde se especifica sus descuentos, pago, horas extras, comisiones,
entre otras obligaciones que tiene el empleador con el trabajador.
MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO
147
Para la unidad productiva se le aconseja implementar el siguiente modelo de

contrato de trabajo:
MODELO DE CONTRATO A TRMINO INDEFINIDO Y DEFINIDO DE
TRABAJO
(Nombre de la empresa)
NOMBRE DEL EMPLEADOR:

DIRECCIN:
NOMBRE DEL EMPLEADO
DIRECCIN:
LUGAR, FECHA DE NACIMIENTO:
CEDULA DE CIUDADANA
CARGO U OFICIO QUE DESEMPEARA
EL TRABAJADOR:
SALARIO:
FECHA DE INICIACIN DE LABORES:
CIUDAD DONDE HA SIDO CONTRATADO
EL TRABAJADOR:
Entre el Empleador y el Trabajador, de las condiciones ya dichas, identificados,
como aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente Contrato Individual de Trabajo, regido
adems por las siguientes clusulas:
CLAUSULA PRIMERA:
OBJETO.
El Empleador contrata los servicios personales del Trabajador y ste se obliga:
a) A poner al servicio del Empleador toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el
desempeo de las funciones propias del oficio mencionado y en las labores anexas y complementadas
del mismo, de conformidad con las rdenes e instrucciones que le imparta El Empleador directamente o a
travs de sus representantes.
b) A guardar absoluta reserva sobre los hechos, documentos, informaciones y en general, sobre todos los
asuntos y materias que lleguen a su conocimiento por causa o con ocasin de su contrato de trabajo.
Pargrafo Primero: Hace parte integral del presente contrato las funciones detalladas en el manual de
competencias del presente cargo.
Pargrafo Segundo: La descripcin anterior es general y no excluye ni limita para ejecutar labores
conexas complementarias, asesoras o similares y en general aquellas que sean necesarias para un
mejor resultado en la ejecucin de la causa que dio origen al contrato.
CLAUSULA SEGUNDA:
REMUNERACIN.
148
El Empleador pagar al Trabajador por la prestacin de sus servicios el salario indicado, pagadero en
las oportunidades mensualmente sin que ello signifique que unilateralmente el Empleador pueda pagar
por perodos menores.
Pargrafo: El Trabajador autoriza al Empleador para que la retribucin as como cualquier otro beneficio,
sea prestacional, descanso vacaciones etc. originado en la existencia y/o terminacin del contrato sean
consignadas o trasladadas a cuenta que desde ya el Trabajador autoriza al Empleador para que sea
abierta a su nombre en una institucin financiera.
CLAUSULA TERCERA:
TRABAJO NOCTURNO, SUPLEMENTARIO, DOMINICAL Y/O FESTIVO.
Para el reconocimiento y pago del trabajo suplementario, nocturno, dominical o festivo, El Empleador o
sus representantes debern haberlo autorizado previamente y por escrito. Cuando la necesidad de este
trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deber ejecutarse y darse cuenta de l por
escrito, a la mayor brevedad, al Empleador o sus representantes para su aprobacin. El Empleador, en
consecuencia, no reconocer ningn trabajo suplementario, o trabajo nocturno o en das de descanso
legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o que, habiendo sido avisado
inmediatamente, no haya sido aprobado como queda dicho. Tratndose de trabajadores de Direccin,
confianza y Manejo, no habr pago a horas Extras. El Empleador fijar las jornadas laborales de acuerdo
a las necesidades del servicio pudiendo variarlas durante la ejecucin del presente contrato.
CLAUSULA CUARTA:
JORNADA DE TRABAJO.
El Trabajador se obliga a laborar la jornada Tiempo Completo, equivalente a 48 horas semanales
laboradas: De ____________________ (Segn cada trabajador, se detallar el horario) _____; salvo
estipulacin expresa y escrita en contrario, en los turnos y dentro de las horas sealados por El
Empleador, pudiendo hacer ste los ajustes o cambios de horario cuando lo estime conveniente. Por el
acuerdo expreso o tcito de las partes, podrn repartirse las horas de la jornada ordinaria en la forma
prevista en la ley, teniendo en cuenta que los tiempos de descanso entre las secciones de la jornada no
se computan dentro de la misma.
Pargrafo: En desarrollo del Objeto Social del Empleador, este podr designar al Trabajador para que
realice las funciones en las oficinas de los CLIENTES.
CLAUSULA QUINTA:
PERIODO DE PRUEBA.
Los primeros dos meses del presente contrato se consideran como perodo de prueba y, por consiguiente,
cualquiera de las partes podr terminar el contrato unilateralmente, en cualquier momento durante dicho
perodo, sin que se cause el pago de indemnizacin alguna.
CLAUSULA SEXTA:
DURACIN DEL CONTRATO.
La duracin del contrato ser indefinida, mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia
del trabajo.
CLAUSULA SPTIMA:
OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR.
a. Las establecidas en la Ley Laboral, reglamento interno de trabajo y el cumplimiento de las instrucciones
emitidas por el Empleador en transcurso del desarrollo del Contrato Laboral.
b. Suscribir el acuerdo de Confidencialidad determinado por El Empleador.
c. No ejercer actos de Competencia desleal frente al Empleador.
d. Respetar los sitios de trabajo asignados por El Empleador, cumpliendo con las directrices de dichas
Empresas.
e. Tener una excelente presentacin personal.
d. Cumplir con los horarios estipulados por El Empleador para desarrollar las funciones con los
CLIENTES. f. Dems obligaciones inherentes al presente Contrato Laboral.
149
CLAUSULA OCTAVA:
TERMINACIN UNILATERAL.
Son justas causas para dar por terminado unilateralmente este contrato, por cualquiera de las partes, las
que establece la Ley, el reglamento interno, el presente contrato y/o las circulares que a lo largo de la
ejecucin del presente contrato establezcan conductas no previstas en virtud de hechos o tecnologas o
cambios de actividad diferentes a las consideradas en el presente contrato. Se trata de reglamentaciones,
ordenes instrucciones de carcter general o particular que surjan con posterioridad al presente acuerdo,
cuya violacin sea calificada como grave. Expresamente se califican en este acto como faltas graves la
violacin a las obligaciones y prohibiciones descritas y adems las siguientes:
El incumplimiento de las normas y polticas que tenga la compaa para el uso de los sistemas,
informtica, software, claves de seguridad, materiales, computadores, tiles de oficina etc., que la
Empresa entrega al trabajador para la mejor ejecucin de sus funciones. As como violacin a lo
contenido en las normas de seguridad industrial.
La utilizacin para fines distintos a los considerados por el Empleador para el cumplimiento de su objeto
social de las bases de datos de su propiedad.
Desatender las actividades de capacitacin programadas por el Empleador as sea en horario diferente a
la ordinaria.
La mala atencin y desinters para con los clientes y proveedores.
En caso de laborar en turnos, efectuar cambios sin la debida autorizacin del jefe inmediato.
Llegar tarde al sitio de trabajo.
No cumplir con las normas de seguridad industrial en los sitios de trabajo/ obras.
Negarse a cumplir con los protocolos y procesos para la prestacin de servicios encomendados, y dems
establecidos por la Empresa en desarrollo de su objeto social.
Desatender las obligaciones antes mencionadas constituye justa causa para dar por terminado el contrato
por parte del Empleador.
Violar el acuerdo de confidencialidad determinado por la Empresa.
CLAUSULA NOVENA:
INVENCIONES.
Las invenciones realizadas por El Trabajador le pertenecen a la Empresa siempre y cuando estas sean
realizadas con ocasin y dentro de la ejecucin del contrato de trabajo, y como parte del cumplimiento de
las obligaciones del cargo. Tambin lo son aquellas que se obtienen mediante los datos y medios
conocidos o utilizados en razn de la labor desempeada.
CLAUSULA DECIMA:
DERECHOS DE AUTOR.
Los derechos patrimoniales sobre las obras, diseos invenciones, investigaciones etc. creadas por el
Trabajador en ejercicio de sus funciones o con ocasin ellas pertenecen al Empleador.
CLAUSULA UNDCIMA:
TRASLADOS:
Desde ya el Trabajador acuerda que el Empleador podr trasladarlo desde el lugar, cargo y/o sitio de
trabajo de acuerdo a las necesidades del servicio siempre y cuando no es menos cabe el honor, la
dignidad o se produzca una desmejora sustancial o grave perjuicio con ocasin a la citada orden. El
Empleador est obligado a asumir los gastos originados en el traslado. Siempre que sea una decisin
unilateral de la Empresa.
CLAUSULA DECIMA SEGUNDA:
BENEFICIOS EXTRALEGALES.
El Empleador podr reconocer beneficios, primas, prestaciones de naturaleza extra legal, lo que se hace
a ttulo de mera liberalidad y estos subsistirn hasta que el Empleador decida su modificacin o
supresin, atendiendo su capacidad, todos los cuales se otorgan y reconocen, y el trabajador as lo
acuerdan sin que tengan carcter salarial y por lo tanto no tienen efecto prestacional o incidencia en la
base de aportes en la seguridad social o parafiscal en especial ste acuerdo se refiere a auxilios en
dinero o en especie, primas peridicas o de antigedad o en general beneficios de esa naturaleza los que
150
podrn ser modificados o suprimidos por el Empleador de acuerdo con su determinacin unilateral tal
como fue otorgado.
CLAUSULA DECIMA TERCERA:
DESCUENTOS:
El Trabajador autoriza para que el Empleador descuente cualquier suma de dinero que se cause dentro
de la existencia y terminacin del contrato de trabajo ya sea por concepto de prstamos, alimentacin a
bajo costo, bonos de alimentacin, vivienda, utilizacin de medios de comunicacin, aportes bienes
dados a cargo y no reintegrados, u otros que se presenten en ejercicio de la labor que desarrolla. Este
descuento se podr realizar de la nmina quincenal o mensual o de las prestaciones sociales,
indemnizaciones, descansos o cualquier beneficio que resulte con ocasin de la existencia o terminacin
del contrato por cualquier motivo.
CLAUSULA DECIMA CUARTA:
MODIFICACIN DE LAS CONDICIONES LABORALES.
El Trabajador acepta desde ahora expresamente todas las modificaciones determinadas por el
Empleador, en lo referente a sus condiciones laborales, tales como la jornada de trabajo, el lugar de
prestacin de servicio, el cargo u oficio y/o funciones y la forma de remuneracin, siempre que tales
modificaciones no afecten su honor, dignidad o sus derechos mnimos ni impliquen desmejoras
sustanciales o graves perjuicios para l, de conformidad con lo dispuesto en la ley.
CLAUSULA DECIMA QUINTA:
DIRECCIN DEL TRABAJADOR.
El Trabajador se compromete a informar por escrito al Empleador cualquier cambio de direccin
tenindose como suya, para todos los efectos, la ltima direccin registrada en la Empresa.
CLAUSULA DECIMA SEXTA:
EFECTOS.
El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin efecto cualquiera otro contrato, verbal o escrito,
celebrado entre las partes con anterioridad, pudiendo las partes convenir por escrito modificaciones al
mismo, las que formarn parte integrante de ste contrato.
El Empleador
El Trabajador
Testigo46
Este formato de contrato es muy importante implementarlo en la unidad

productiva, ya que ellos manejan el contrato verbal y pagan por prestaciones
de servicios, y este formato permite que la unidad productiva tenga las normas
que debe tener en la contratacin de sus empleados y llevar una contabilidad
ms ordenada y segura para la empresa.
46 http://actualicese.com/modelos-y-formatos/contrato-modelo-contrato-a-termino-indefinido-de-trabajo/#
151
LISTA DE CHEQUEO PARA VERIFICACIN DE INVENTARIOS
Introduccin
REA: Administracin
EMPRESA: Yako Jeans Sport y Petrodisell Jeans Sport
FECHA: 31 de Octubre del 2014
OBJETIVO: Conocer el mtodo utilizado para el conteo de las mercancas en cada uno de los
procesos de la empresa.
PREGUNTAS
SI
1. Existe un control para

entradas y salidas de inventarios?
2. Se cuenta con una medida de
seguridad para los registros de
inventarios?
3. La empresa tiene designada
una persona responsable de las
rdenes
de
compra
de
inventarios?
4. Se encuentran escritos los
procedimientos de produccin?
5. La empresa utiliza algn
sistema de control para llevar al
da los registros de los ingresos
como los ya existentes en la
bodega?
6. Utilizan nota de entrada,
revisin
para
registrar
la
mercanca entrante?
7. Se lleva un control en las
notas de salida?
8. Estn establecidos los
criterios para el cobro a los
deudores?
9. Realiza inventarios fsicos
peridicamente de las
existencias?
10. Se almacenan las existencias
de una manera ordenada y
organizada?
11. Cuenta la empresa con una
bodega en buen estado y que este
bien resguardada fsicamente
para su seguridad?
12. Existe alguna persona
encargada de bodega?
TOTALES
NO
OBSERVACIONES
X
X
X
X
X
X
8
Condiciones Aceptables
Condiciones no Aceptables
Tabla 34: Lista de Chequeo, Fuente GAES
152
70%
30%
SISTEMA DE INVENTARIOS
Para la unidad de productiva que no es constante la utilizacin de herramientas

de inventarios relacionamos tres herramientas que con el resultado de esta lista
de chequeo, implementamos el siguiente formato de inventario para maquinaria
y equipo para la empresa, en cuanto al total al formato completo este quedara
adjunto en un formato excel aparte de este informe.
Ilustracin 106; Inventarios Activos Fijos, Fuente GAES.
Este formato est implantado para que la empresa ya pudiera definir mdiate el
cdigo PUC, para que cuando la unidad productiva empiece a implementar un
software (SAP, HELISA, ETC).
1
INVENTARIO PROMEDIO PONDERADO
La empresa no cuenta con un software y otros sistemas que controlen el

inventario (entradas y salidas), a continuacin daremos el formato ya formulado
para la implementacin de la misma (KRDEX).
Ilustracin 107: Inventari de materia prima Elaboracin GAES
La empresa Yako Sport Jean y Petrodisell no maneja inventarios solo tiene un

base de datos en Excel, de acuerdo al estudio que se est realizando se le
153
propuso que por ser una mi pyme podra manejar el inventario de PP promedio
ponderado, para el registro de sus materiales.
El promedio ponderado es determinar un promedio, sumando los valores
existentes en el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego
dividirlo entre el nmero de unidades existentes en el inventario incluyendo
tanto los inicialmente existentes, como los de la nueva compra.
10 SISTEMA DE CODIFICACIN DE PRODUCTOS
Codificacin de Inventarios EAN 13
La empresa Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean no tiene un sistema de
codificacin de barras por lo cual el Gaes le propone implementar el siguiente
Cdigo de barras EAN 13 permitiendo que los datos de un producto sean
ledos de forma rpida y segura por un lector de cdigos de forma que pueda
manejarse fcilmente la informacin para la venta, almacenamiento, stock de
productos, evitando perdidas, disminuyendo tiempo y registro de la mercanca,
a continuacin se muestra el modelo implementado por el GAES, con
informacin proporcionada por la instructora.
Ilustracin 108: Cdigo de barras, Fuente GAES.
CLASIFICACIN DE LAS FAMILIAS DE PRODUCTO
A continuacin se identificar las familias de productos que la empresa objeto

de estudio posee actualmente y se clasificara de acuerdo con las variables y
parmetros para la asignacin de los cdigos, mediante a las normas
estipuladas y de acuerdo con la mayor autoridad que inspecciona la
asignacin y control de cdigos de barras en el pas que es la GS1.
1
La materia prima
Las materias primas son fundamentales para la elaboracin del producto que
maneja la empresa, ya que son los materiales, herramientas que facilitan el
proceso del producto.
MATERIAS PRIMAS
154
Producto
1) Telas
2) Taches
3) Cremalleras
4) Garras
5) Hilos
6) Maquinara
Caractersticas
En la unidad objeto de estudio Yako Sport Jeans Y
Petrodisell Sport Jeans se evidencia los
principales tipos, en ella se encuentra las telas ya
que es uno de los materiales ms utilizados para
la realizacin del producto final, con diferentes
propsitos en ella se encuentran las siguientes
caractersticas, de las materias primas que
finalmente realizan el proceso de transformacin
cumpliendo cierto requisitos para la venta final, en
ella encontramos las siguientes telas: rgidas con
el 30% polister y las suaves 70% algodn, se
concluye finalmente que el tipo de tela debe ser
unicolor
Se identifican los taches con diferentes
caractersticas y formas son de varios colores y
tienen que estar en acero inoxidables para la
realizacin y elaboracin del producto ya que tiene
que ser nico en cuanto a diseo y calidad.
Segn el diferente tipo de diseo del pantaln las
cremalleras deben cumplir los requerimientos
bsicos que son en plsticos o en Cobre. Tienen
diferentes centmetros y adicional deben ser aptas
para teir unicolor.
Se identifica en la parte trasera del pantaln y
sus caractersticas son las siguientes elaborados
en tipo cuero o sintticas, en ella se coloca el tipo
de marca del producto en este caso Yako Sport
Jeans Y Petrodisell Sport Jeans, adicional estn
elaboradas en diferentes tamaos
La empresa maneja el siguiente tipo de hilo como,
Calibres (Deniers), identificndose por los
siguientes tipos de colores, grosor, adicionndole
que es de muy buena calidad para la elaboracin
de los Jeans.
La maquinaria juega un papel fundamental ya que
en ellas se realizan todos los procesos para poder
dar por terminado el producto en ellas estn, la
Botonadora, rematadora, cortadora, filete adora,
ojaladora, abotonadora.
Tabla 35: Cuadro de caractersticas de materias primas, Fuente GAES
155
Los productos en proceso:
Se debe tener en cuenta este proceso ya que con el podemos tener una fase
ms profunda para la elaboracin del jean porque se puede contar con
estndares de calidad y ptimos desempeos para llegar al producto final.
PRODUCTOS EN PROCESOS
Productos
Caractersticas
En este proceso lo que se realiza para la
elaboracin del jean es lo siguiente tender la
tela sobre una mesa adecuada en Capa sobre
capa de muchos colores surtidos, y finalizando
se coloca el molde para poder cortar.
Se llevan a diferentes satlites en el cual
realizan los diferentes procedimientos los
cuales son coserlos, y finalmente se lleva a
prelavado.
1) Tender la tela
2) Satlites
3) Control de calidad
Este es el procedimiento final los cuales son:

Remate, tache, botones, revisar y empaque
para as poder realizar su distribucin
Tabla 36: Cuadro de caractersticas de productos en procesos, Fuente GAES
Los productos terminados:
Para finalizar se da por terminando el producto el cual ha pasado por diferentes

procesos para llevar a la etapa final que es su distribucin y venta al cliente
satisfaciendo as las necesidades del cliente.
PRODUCTOS TERMINADOS
Producto
1) Pantaln
Caractersticas
Despus de haber pasado por los diferentes
procesos encontramos el producto final con sus
siguientes caractersticas, pantaln en Dril de
hombre, pantaln de Nio, pantaln camuflado.
Tabla 37: Cuadro de caractersticas de productos terminados, Fuente GAES
MODELOS DE CDIGOS DE BARRA
A continuacin se implementa en el cuadro 5 cdigos de barras a la unidad

productiva Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean dando a conocer su
producto y su respectivo cdigo de barras, permitiendo agilizar los procesos
156
en el inventario con el fin de mejorar el proceso de venta, distribucin y

comercializacin, controlando as cualquier tipo de inconsistencia que se pueda
presentar en la empresa ejemplo prdidas.
PRODUCTO
CDIGO DE BARRAS
Pantaln clsico para caballero
Ilustracin 109: Ejemplo de cdigo de barras, Fuente GAES
Pantaln arralas para caballero
Pantaln Flat Front

Ilustracin 111: Ejemplo de cdigo de barras, , Fuente GAES
Pantaln camuflado para hombre

Tabla 38: Ejemplos de Cdigos de Barras, Fuente GAES
PRODUCTO
CDIGO DE BARRAS
Pantaln clsico para nios

Tabla 39: Ejemplo de Cdigo de Barra, Fuente GAES
COMPORTAMIENTOS DE LOS INVENTARIOS
157
Ventajas y desventajas
Nos referimos a un sistema de gestin de inventarios con el objetivo de tener

el inventario disponible para satisfacer la demanda, pero no el exceso en el
cual se debe almacenar productos adicionales. El mantenimiento de inventarios
toma tiempo y tiene costos, esto motiva a la empresa a implementar el
programa de JIT.
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL
COMPORTAMIENTOS DE
LOS INVENTARIOS
REDUCCIN DE COSTOS
DE ALMACENAMIENTO
MEJOR SATISFACCIN
DEL CLIENTE
SI APLICA A LA
EMPRESA
SI APLICA
NO SE APLICA
SI APLICA
158
Por qu?
La empresa andina
de rodillos busca
reducir la cantidad
de inventario que
tiene a la mano
reduciendo sus
costos de
mantenimiento
Ya que la empresa
tiene mayor nivel
de control sobre su
proceso de
fabricacin
completo,
respondiendo ms
rpido a la
satisfaccin del
cliente
SI APLICA
MENOS DESPERDICIOS
RAPIDEZ Y EFICIENCIA
NO APLICA A
LA EMPRESA
Ya que la empresa
no cuenta con un
sistema adecuado
para reciclar sus
desperdicios y ser
seleccionados para
otros fines o usos.
Ya que la empresa
cuenta con un
sistema
computarizado que
hace todo desde la
introduccin de
informacin y hasta
hacer que el control
del inventario sea
ms fcil.
LA DEPENDENCIA DE LA
TECNOLOGA
SI APLICA
PROBLEMAS DE
PRECISIN
SI APLICA
RIESGO DE FRAUDE
SI APLICA
La empresa esta
ala merced de su
tecnologa, los
factores externos
como el corte de la
energa o la
perdida de
conexin a Internet
puede hacer que el
sistema quede
temporalmente
intil no teniendo
un segundo plan de
emergencia.
Ya que mediante el
sistema
computarizado
maneja un sistema
de inventario que
valida sus datos y
verifica las cifras
con precisin
reportadas por el
sistema
Porque cualquier
sistema informtico
conlleva el riesgo
de fraudes y
hackers.
Tabla 40: Cuadro Comparativo, Fuente GAES
11 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO SELECCIN Y CONTRATACIN DEL

PERSONAL
1
FLUJOGRAMA DE PLANEACIN DEL TALENTO HUMANO
En este flujograma representamos los procesos de la seleccin y reclutamiento

que se encargara el rea de recursos humanos en donde el objetivo es
controlar y seleccionar los candidatos con el perfil adecuado, para el mejor
funcionamiento de la empresa.
159
A continuacin enunciaremos el proceso recursos humanos en cuanto a la

seleccin y reclutamiento de nuestra unidad productiva.
160
Ilustracin 114: Flujograma de Talento Humano, Fuente GAES
161
En el anterior grfico se evidencia procedimiento de reclutamiento que posee

la empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN
El rea solicitante debe crear o definir el perfil pertinente para el cargo que
desempeara el empleado.
1. El rea de recursos humanos dependiendo el perfil realizara la
convocatoria por los diferentes medios de divulgacin.
2. Recoleccin de las hojas de vida de los aspirantes al cargo, con el perfil
deseado o que se le puede acercar.
3. Seleccin de la hoja de vida de acuerdo con el perfil deseado.
4. Entrevista de los candidatos seleccionados (con la persona o jefe de
rea que lo solicita).
5. Realizar pruebas de admisin y entrevistas psicotcnicas (con el
psiclogo encargado del proceso de seleccin).
6. Revisin final de las pruebas y entrevista, se seleccionara de acuerdo
con el dictamen de las personas encargadas de la realizacin del
proceso de seleccin.
7. Con el dictamen final, se comunican con la persona que fue
seleccionada para el cargo para notificarlo de la seleccin; en donde se
le notifica la realizacin de las pruebas mdicas y de la recoleccin de
documentos requeridos para su contratacin.
8. Con los documentos completos, se pasa a la firma y entrega del contrato
de trabajo.
9. La persona contratada se le realiza una presentacin de la compaa y
la induccin al cargo que va a desempear.
10. La persona pasara a la realizacin y nivelacin del cargo (realizar las
funciones del cargo)
Este flujograma fue planteado a la unidad productiva para su revisin y
aprobacin, ya que con este procedimiento podemos realizar el proceso de
seleccin y reclutamiento (Planeacin del talento humano) ms rpido y sin
contratiempos, en donde el proceso ayudara a agilizar y encontrar los perfiles
deseados por sus solicitantes para que a futuro la unidad productiva tenga los
mejores trabajadores con perfiles destacados y as determinar un trabajo de
calidad.
2
PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL
YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN es una empresa familiar

y a la hora de realizar el proceso de seleccin de personal para buscar el perfil
de la vacante o cargo a ocupar publica un anuncio en la cartelera de la misma,
basndose en las recomendaciones de los empleados de la organizacin los
cuales dan referencias de familiares o conocidos que tengan el conocimiento y
las habilidades para desempear las funciones del cargo. Ellos envan las
hojas de vida las al gerente de la empresa quien se encarga de analizarlas ya
que esta se encarga de ejecutar las funciones en el rea de recursos humanos,
as mismo se comunica con las personas que van a ser reclutadas para darle
162
continuidad al procedimiento de entrevista finalizando con la contratacin del

personal.
Por otra parte el grupo autnomo GAES realiza una recomendacin de acuerdo
a la formacin adquirida asa la empresa donde las personas reclutadas se
realicen exmenes mdicos para verificar su estado de salud en el cual se
encuentran antes de ingresar a la empresa. En el cargo departamento de
produccin no exigen ningn tipo de experiencias para desempear algn
cargo de la misma, ya que ellos se encargan de brindarles la capacitacin y el
entrenamiento necesario para que estos tengan un buen desempeo al
realizar las actividades.
Cabe resaltar que este proceso es aplicado para todos cargos de la unidad
productiva, ya que la finalidad es que los empleados permanezcan por mucho
tiempo.
Ilustracin 115: Flujograma del Proceso de Seleccin, Fuente GAES
La anterior grafica se observa el proceso de seleccin de personal el cual est

formalizado en la organizacin, porque no es utilizada frecuentemente sino
dependiendo de la persona que vaya ser contratada.
La empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN no cuenta
con el personal especializado que realice la gestin en el rea de recursos
humanos, como se haba mencionado antes quien desempea algunas
actividades del R. es el gerente, el GAES proyecta a la unidad productiva
objeto de estudio un proceso de seleccin de personal ms organizado y
completo de tal forma que les permita realizar una contratacin con ms
oportunidades para el reclutado permitindole de tal modo que pueda
demostrar sus habilidades como por ejemplo. Las pruebas psicotcnicas u otra
163
que tenga relacin con el cargo que aspira, ya que uno de los objetivos
principales de la misma es que el individuo que se va contratar se adapte al
clima laboral y pueda permanecer mucho tiempo en la organizacin.
3
PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL
El GAES sugiere a la organizacin que el diagrama que se va proyectar se

gestione de forma frecuente sin ningn tipo de preferencia personal, puesto
que se puede tener la certeza que el individuo va a desempear el cargo, lo va
realizar de acuerdo con las habilidades y el conocimiento que tiene del mismo
cumpliendo a cabalidad con todos los requisitos del proceso.
Ilustracin 116: Flujograma del Proceso de contratacin, Fuente GAES
Despus que se cumpli el proceso de reclutamiento y seleccin de personal

se pasa a la contratacin teniendo como base este modelo de contrato de
trabajo.
12 ENTRENAMIENTO AL PERSONAL
Es adecuado definir el concepto de entrenamiento; para ello nos basaremos en
las definiciones brindadas por los autores Chiavenato y Amaro Guzmn, para
ello se puede concluir que el entrenamiento es el acto de proporcionar medios
que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficiosos para que los
colaboradores de la empresa puedan desarrollar de manera ms rpida sus
conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando beneficios tales como:
164
a. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas

peculiares de la organizacin.
b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en
sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona
pueda ser considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio
entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos de
supervisin y gerencia.
d. El entrenamiento asegura la ejecucin satisfactoria del trabajo, e
igualmente constituye una herramienta para los cambios originados por
nuevas tecnologas, tambin permite al personal de la empresa
desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus
puestos de trabajo.
En primer lugar se analiza el concepto de plan de capacitacin, y en segundo
lugar se determina las necesidades que tiene la unidad productiva objeto de
estudio, por lo cual es importante disear un plan de capacitacin para los
colaboradores de la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT
JEANS, ya que son el recurso nico de toda la actividad de recurso humano, la
capacitacin har que el personal sea ms competente y hbil, al utilizar y
desarrollar conocimientos, habilidades y cualidades de esta manera se
favorece la organizacin ya que es un beneficio logrando ser fuerte, productiva
y rentable.
1
PLAN DE CAPACITACIN
La capacitacin, es un proceso educativo de representacin estratgica

aplicada de manera organizada y sistmica, mediante el cual el personal
desarrolla conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a aspectos de la organizacin, el puesto o el
ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
Recursos Humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a
su puesto en la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia,
as como su progreso personal y laboral en la empresa .Por otra parte se
evidencia un conjunto de mtodos tcnicas y recursos para el desarrollo de
los planes y la implantacin de acciones especficas de la empresa para su
progreso.
165
Por lo cual la capacitacin constituye un factor importante para que el

colaborador brinde un buen aporte en el puesto asignado, ya que es un
proceso constante que busca la eficiencia y mayor productividad en el
desarrollo de sus actividades, as mismo ayuda a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del colaborador.
Los planes de capacitacin son el recurso ms significativo de una empresa

porque por medio de ellos se conoce las necesidades y falencias de los
colaboradores; con las capacitaciones se logra el objetivo de brindar asesora,
aprendizaje, conocimientos y habilidades al personal mejorando los procesos
de las funciones y el desarrollo de la empresa. Al detectar las carestas se
planea y se crea un plan de capacitacin donde los colaboradores asistan sin
importar su cargo, funciones o habilidades que posee y sobre todo el desarrollo
de charlas ocursos que permitan al colaborador ser ms competente, hbil y
seguro en las actividades delegadas, tambin se considera como un incentivo o
motivacin ya que beneficia crecimiento personal y laboral, ofreciendo mejoras
oportunidades como asensos o incrementos salariales.
A continuacin el GAES propone un modelo orientado a un Plan de

Capacitacin ya que constituye un instrumento que establece las prioridades de
adiestramiento, con el fin de la aplicabilidad para el personal que trabaja en la
empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT JEANS.
1
Objetivo general
Disear un plan de capacitacin en donde los colaboradores tengan formacin

en el saber y en el ser de sus labores cotidianas en la organizacin.
2
Objetivos especficos
a) Mejorar aptitudes de cada integrante con relacin a las labores
establecidas por la organizacin.
b) Proveer conocimientos a los colaboradores para fomentar el desarrollo
personal y social en el mbito laboral, social.
c) Ayuda en la preparacin del personal apto, acorde con planes, objetivos
y requerimientos de la empresa.
d) Cambiar actitudes para ayudar a crear un clima de trabajo agradable,
incrementando la motivacin del trabajador.
166
Programas y contenidos
A continuacin se enuncian los contenidos de los programas, de acuerdo a las

necesidades que tienen los colaboradores en la unidad productiva, en donde se
les facilita que participen activamente. Contribuido al mejoramiento de calidad y
productividad de la empresa
a travs de
capacitacin y
asesora,
permitindoles mejorar la calidad, productividad entre otros mediante talleres y
cursos los cuales se establecen de la siguiente forma:
I.
II.
III.
IV.
4
Talleres de relaciones humanas

Entrenamiento objetivo de operarios en mquinas de coser
Cursos de Salud Ocupacional
Cursos de cultura organizacional
Recursos necesarios
Se parte de conseguir el apoyo requerido, incluyendo al personal tcnico y el

presupuesto. Tambin se necesita un compromiso por parte gerente, para
asegurar la ejecucin del programa y el seguimiento necesario.
1. Humanos
Lo conforman los colaboradores de la empresa, los profesionales expositores
especializados, como: Psiclogos.
2. Tcnicos:
Para facilitar el proceso es necesario contratar personal idneo experto en el
tema logrando as alcanzar los objetivos propuestos para la organizacin, por
ende se estable un psiclogo experto en la materia.
3. Facilitadores
El personal que brindara la capacitacin sern psiclogos especialistas en el
tema cuyos conocimientos y destrezas que puedan tener un acercamiento, e
impartir los conocimientos de una manera didctica en la cual el personal
participe activamente.
4. Participantes
El presente plan de capacitacin es de aplicacin para todos los colaboradores
de la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, en sus
diferentes reas de trabajo. Ubicada en la carrera 68F # 1-26 barri la igualdad,
localidad Kennedy.
167
Presupuesto peridico
El valor de inversin de este plan de capacitacin, ser costeada con ingresos

propios presupuestados de la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRO
DISELL SPORT JEANS.
DESCRIPCIN
UNIDAD
CANTIDAD
COSTO UNITARIO
Honorarios de Expositores
Televisor
Refrigerios
Esferos
Agendas
Hora/da
unid
unid
unid
unida
2
1
12
3
10
$150.000
$700.000
$3.000
$3.000
$4.000
TOTAL PRESUPUESTO
COSTO
TOTAL
$300.000
$700.000
$36.000
$9.000
$40.000
$1.085.00
0
Tabla 41: Presupuesto del Plan de Capacitacin, Fuente GAES
Seguimiento y evaluacin
En cuanto al seguimiento y evaluacin, se realiza cada mese a partir de que

capacitacin terminen, mediante diferentes mtodos como encuestas,
autoevaluaciones y evaluaciones sobre los temas vistos que son servicio al
cliente, salud ocupacional y manejo en maquinarias planas, esto con el fin de
evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el manejo del plan de
capacitacin.
Este seguimiento lo realizara cada jefe de rea y realizara un informe en donde
muestre los cambios que la capacitacin realizada a cambiado la forma de
trabajar de nuestros colaboradores.
7
Cronograma
En el presente cronograma se evidencia las actividades que se ejecutaran por

parte del capacitador quien cumple el servicio y los colaboradores de la
empresa YAKO SPORT JEANS quienes son los beneficiarios , logrando as
168
desarrollar las funciones de sus diferentes reas de trabajo eficazmente . Por

ende se plasma para el ao 2015, el cual est dividido en meses, con sus
diferentes actividades a ejecutar.
MESES
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
1
0
11
Talleres de relaciones humanas

Taller Entrenamiento objetivo de
operarios en mquinas de coser
Cursos de Salud Ocupacional
Cursos de cultura organizacional
Tabla 42: del Plan de Cronograma Capacitacin, Fuente GAES
Se determin las necesidades de un plan de capacitacin ya que es un factor

importante en la productividad de los colaboradores, esto conlleva un elemento
determinante para que sean capacitados constantemente por lo cual
desarrollan habilidades e incrementa sus conocimientos, desarrollando la
prctica eficazmente en las reas de trabajo, as pueden lograr desempear
otros puestos e inclusive un ascenso, esto hace que haya estabilidad laboral y
desarrollo en la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT
JEANS.
13 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
PARA LA EMPRESA.
1
MODELO
En primer lugar vamos a mencionar algunos aspectos de Harper y Lynch que

aporta a partir de manejar un plan estratgico que nos ayuda a tener una
previsin de las necesidades que presenta la empresa en el rea de RR.HH. en
cuanto al clima laboral y a los incentivos para los empleados Con estos
elementos que aporta es probable que se logre optimizar la gestin de recursos
humanos lo cual se tendr un seguimiento continuo para llegar a obtener un
mejor desempeo en las actividades y lograr resultados positivos para
beneficio de la unidad productiva. Otro de los modelos en el que nos
169
12
enfocamos fue el elaborado por de Werther y Davis47 ellos nos plantean que
hay actividades dependientes una de la otra por consiguiente esto nos conllevo
a basarnos en sugerirle a la organizacin que deben enfocarse en cuatro
factores muy importantes para sus funciones los cuales se van a mencionar a
continuacin:
a)
b)
c)
d)
Objetivos sociales
Objetivos organizativos
Objetivos funcionales
Objetivos personales
Por ende permite llevar a cabo la estabilizacin en el sistema de

actividades, logrando reflejar en la organizacin un desarrollo en
continuidad a la operacin correspondiente, el ltimo de los modelos que se
tiene en
cuenta es
realizado por el gerente, subgerente y sus
colaboradores, en donde se le proyecta al ente como tal que tenga en
cuenta las actividades que son determinantes en la gestin de los recursos
humanos tomando como punto de partida las polticas correspondientes, y
que la participacin de cada uno de los empleados es fundamental para
poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa.
MACROPROCESO DE GESTIN HUMANA
En la unidad productiva YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS, no maneja recursos
humanos por lo cual el GAES implementa un modelo basado en la informacin dada a cerca de
RR.HH., la seleccin del personal.
ORGANIZACIN Y
PLANEACIN
En la unidad productiva
carece de organizacin y
planeacin, en cuanto al
proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de
los trabajadores en lo
interno de la organizacin.
Por otra parte se evidencia
para la organizacin el
conocimiento detallado de
la normatividad que regula
el rea laboral. En el
contexto colombiano se
debe conocer la Ley 100
de 1993, la Ley 50 de
1990, la ley 789 de 2002,
el Cdigo Sustantivo del
Trabajo y el Cdigo
Procesal de Trabajo y de la
Seguridad Social y todas
las modificaciones que se
INCORPORACIN Y
ADAPTACIN DE
LOS PROCESO DE
LA ORGANIZACIN.
Es el proceso que
facilita el ingreso
del nuevo empleado
a la empresa
dndole informacin
necesaria para
lograr mayor
conocimiento y
contexto en donde
desempea su
puesto de trabajo
como funciones de
trabajo.
COMPENSACIN
BIENESTAR Y SALUD
DE LAS PERSONAS
DESARROLLO
DEL PERSONAL
RELACIONES
CON EL
EMPLEADO
Este macro proceso

tiene como fin
desarrollar un
sistema que permita
incentivar, motivar y
satisfacer las
necesidades de los
empleados, buscando
la sostenibilidad y
mantenimiento de los
mismos dentro de la
organizacin y
aportando al
desarrollo de las
necesidades que
surgen en ella. Su
objetivo principal es
la investigacin de
equilibrio entre las
personas y la
capacidad de la
En este proceso
es se debera
implementar el
mantenimiento de
la informacin y el
desarrollo de los
personas dentro
de la
organizacin, a
nivel personal y
profesional,
mediante
procesos de
educacin como
elemento
potenciador de
las habilidades y
destrezas de los
empleados, que
permitan su
crecimiento y
Y para finalizar
se deben
mantener
relaciones
laborales de
patrn a
empleadopatrn el cual
involucra
caractersticas
en las cuales
son conflictos
laborales y
rupturas. Por
ende se
establecen
normas en las
que
establecen
derechos y
deberes, que
47 http://www.eumed.net/libros-gratis/2011f/1134/modelos_gestion_recursos_humanos.html
170
deriven. Este es el punto

de referencia para la
organizacin en cuanto a
las condiciones de equidad
e igualdad y que permite
mantener clara una
relacin compaaempleado.
Debido a la falta de
departamentalizacin, el
GAES propone un modelo
de organizacin de
acuerdo a los niveles
jerrquicos logrando
desarrollar un proceso
sistemtico cuyo elemento
es: equilibrio entre los
factores de oferta y
demanda
organizacin, por lo
cual el desarrollo
deberan ser los
siguientes procesos:
Compensacin y
Estructura Salarial,
incentivos
Beneficios, Higiene y
Seguridad Industrial,
finalmente, Calidad
de Vida Laboral.
desarrollo y por
tanto de la
organizacin. El
GAES
implementa
procesos de
Capacitacin y
Entrenamiento,
mejorando
efectivamente las
necesidades y
funciones del
cargo dentro de la
organizacin
obligan a las
partes al
cumplimiento
de los
trminos
contractuales
segn la
normatividad
laboral vigente
Tabla 43: Modelo de gestin, Fuente GAES
Debido a la informacin proporcionada se concluye la importancia de la

organizacin a nivel de su talento humano, ya que ningn proceso o actividad
del rea de gestin humana es realizado de manera aislada e independiente;
por ser un rea estratgica debe buscar el desarrollo integral y complementario
de los procesos, y con la visin de aportar a la estructura. Es importante
identificar la relacin que existe entre los macro procesos y los procesos que lo
componen, con las otras reas de la organizacin, ya que de la efectividad de
la relacin depende el mejoramiento organizacional y la generacin de valor en
su interior.
14 DISEO, ANLISIS, DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE LOS
PUESTOS
visin que encaje en las reas de trabajo donde se espera implementar en la
empresa, por lo cual observa que la empresa Yako Sport Jean y Petrodisell
Sport Jean no cuenta con una estructura organizacional debido a que no
presenta una departamentalizacin organizada, no tiene niveles jerrquicos, la
autoridad de tomar decisiones e inspeccionar las funciones de la organizacin
se recarga una sola persona; considerando las reas misionales se tiene
puntualidad y calidad hacia los servicios prestados a los clientes y se conserva
una impresionable actitud en el rea de trabajo esto ayuda a tener un ambiente
de cordialidad y de armona.
sueldos de los colaboradores y se da un adecuado manejo a los insumos con
que laboran.
1
DISEO DE CARGOS
171
La importancia del anlisis de puestos dentro de una organizacin, es un

procedimiento muy importante tambin dentro de los recursos humanos, pues
este se encarga de obtener informacin acerca de cada puesto existente dentro
de la empresa. Con este diseo implementado por el GAES, pretende mostrar
en un panorama general el tema del Anlisis de puestos, el procedimiento por
el cual se determinan las responsabilidades de cada puesto de la empresa y
las caractersticas de las personas que las desempearan, as como tambin
los mtodos para obtener informacin para dichos anlisis y determinar los
objetivos de los mismos.
PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS

Denominacin del
cargo o puesto:
GERENTE
Departamento al
cual pertenece:
Gerencia
Misin del cargo o puesto: El gerente es el gran ejecutivo, el ejecutivo que, estando por
encima de toda la empresa, manda y est al frente de la gestin de la empresa. El
gerente, con independencia de las otras personas que le ayuden en sus tareas o en
quien tenga delegadas determinadas funciones, es el que dirige la empresa.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
ACTITUDES
EXPERIENCIA
Estudios profesionales en administracin o carreras afines.
Acostumbrado a trabajar en equipo.

Ser objetivo.
Actitud de lder.
Tener don de mando.
Iniciativa propia
Capacidad de toma de decisiones.
Con conocimientos en el rea de mercadeo.
Mnimo 5 aos acostumbrado a trabajar a reportar resultados
y reportar a una junta directiva. Acostumbrado a trabajar en
empresas familiar
FUNCIONES DEL CARGO
172
Representacin legal de la empresa

Dirigir las actividades generales de la empresa.
Contratacin de personal administrativo.
Aprobacin de presupuestos e inversiones.
Dirigir el desarrollo de las actividades de la empresa.
Emisin de circulares para el personal en general.
Control y aprobacin de inversiones de la empresa.
Seleccin de personal.
Autorizar rdenes de compra.
Dirigir la empresa en la marcha del negocio.
Inteligencia para resolver problemas que se presenten.
Capacidad de anlisis, sntesis, comunicacin.
Dotes de psicologa.
Planeamiento estratgico de actividades
Tabla 44: Diseo de cargo (Gerente), Fuente GAES

Denominacin del
cargo o puesto:
Asistente Administrativo
Departamento al
cual pertenece:
Administrativo
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
ACTITUDES
EXPERIENCIA
Bachillerato
con
carrera
contabilidad,
secretarial,
administrativa
Tcnica
(Administracin,
computacin).
Carrera

Ser objetivo.
Actitud de lder.
Tener don de mando.
Iniciativa propia
Con experiencia mnima de un ao en servicio al cliente y

funciones afines al cargo.
173
FUNCIONES DEL CARGO
Ser prctico y realista.

Mostrar inters por trabajo.
Capacidad para trabajar en equipo. El individualismo en el mundo
empresarial moderno es obsoleto
Actitud positiva.
Habilidad para dirigir , distribuir tareas y coordinar el trabajo de personas a
tu cargo
Simpata y cortesa en el trato con las personas
Responsabilidad
Empata
Tacto.
Entusiasmo
Veracidad
Honradez
Tabla 45: Diseo de Cargo (Asistente Administrativo), Fuente GAES
Denominacin del cargo

o puesto:
SECRETARIA
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
Conocimientos tcnicos apropiados para el cargo que desarrollar, tales como

son:
Tcnicas de archivo.
Tcnicas de oficina
Digitacin o mecanografa.
Uso apropiado del telfono
Manejo y organizacin de la agenda.
Redaccin de correspondencia general, comercial y administrativa
Manejo adecuado de documentos.
Conocimiento y dominio del idioma del pas.
Personalidad equilibrada y proactiva.

Autoestima positiva.
Capacidad de adaptacin a los cambios.
Habilidades comunicativas y escucha activa.
Capacidad de crear, innovar e implementar.
Criterio propio para actuar oportunamente y distinguir prioridades.
Disposicin para trabajar en equipo.
Capacidad de observacin, concentracin y amplitud de memoria.
Tacto y prudencia para manejar situaciones diversas.
Espritu de superacin.
Flexibilidad.
ACTITUDES
174

EXPERIENCIA
Sentido de humor.
1 AO certificada
FUNCIONES DEL CARGO
Recepcin de documentos
Atender llamadas telefnicas.
Atender visitas
Dirigir la ejecucin de las polticas, planes, programas, procesos, actividades y dems acciones
relacionadas con los asuntos administrativos, financieros, presupuestales, contables, de
contratacin pblica y de servicios administrativos.
coordinar y ejecutar las actividades relacionadas con la planeacin, organizacin, desarrollo,
procesos y control del talento humano, as como de los asuntos administrativos relacionados.
controlar el uso, administracin, mantenimiento y custodia de los recursos fsicos de la entidad.
Dirigir y coordinar las actividades propias de los procesos de contratacin, en la entidad.
Evaluar el sistema de gestin documental y de archivo y correspondencia de la entidad. Coordinar
con las reas competentes la elaboracin y consolidacin del anteproyecto de presupuesto y
adelantar las acciones requeridas para su incorporacin en el Presupuesto General de la Nacin.
Administrar, coordinar y gestionar los bienes, servicios, y elementos de oficina y dems servicios
administrativos necesarios para el funcionamiento normal del organismo, de conformidad con las
disposiciones legales vigentes.
Coordinar el grupo encargado de las investigaciones de carcter disciplinario que se adelanten
contra los servidores de la Agencia y resolverlas en primera instancia.
Tramitar las solicitudes de informacin, sugerencias y derechos de peticin ante las dependencias
del organismo.
Coordinar la realizacin de estudios sobre planta de personal y actualizacin de los manuales de
funciones y de competencias laborales
Coordinar las actividades relacionadas con la atencin y servicio al ciudadano.
Coordinar la ejecucin de sus funciones con las asignadas a las Direcciones Operativas a travs de
la Direccin General.
Tabla 46: Diseo de cargos (Secretaria), Fuente GAES

o puesto:
REA DE APOYO
Departamento al cual
pertenece:
A travs de este grupo o subgrupo profesional se pretende captar la
caracterizacin de la oferta de empleo destinada a aquellos profesionales del
rea de soporte de las empresas, que incluye funciones tales como contabilidad,
personal, nminas y tareas administrativas de apoyo en reas como produccin,
logstica, transporte, comercial, etc., incluida la asistencia a direccin.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
ACTITUDES
Estudios profesionales en administracin o carreras

afines.

Ser objetivo.
175
EXPERIENCIA
Actitud de lder.
Tener don de mando.
Iniciativa propia
Con conocimientos en el rea de mercadeo,
sistemas, produccin en el rea de fbricas
textiles
Bsica e importante entre 1 y 3 aos de
experiencia
FUNCIONES DEL CARGO
Atencin y gestin telefnica

Gestin, control y seguimiento
Control de pedidos y existencias
Procesos de calidad
Asistencia a la direccin
Manejo experto en aplicaciones informticas.
Tabla 47: Diseo de cargos (Auxiliar de apoyo), Fuente GAES
Denominacin del
cargo o puesto:
REA COMERCIAL
Departamento al
cual pertenece:
Departamento comercial
La funcin comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar
al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa. La planificacin y
control Consiste en precisar las acciones futuras y luego comparar los resultados
reales con las previsiones hechas anteriormente, as se sacan conclusiones en:
Estudio de mercado que es lo ms importante, Promocin y publicidad del producto y
finalmente las ventas.
PERFIL DEL CARGO

EDUCACIN
Es conveniente contar con estudios universitarios en campos

administrativos, postgrado en produccin,
estudios de
176
especializacin en mercadeo y ventas, entre otros.

ACTITUDES
EXPERIENCIA
Evaluar planes y acciones que permitan cumplir los

objetivos trazados por la empresa, disear
estrategias y supervisar su aplicacin.
Experiencia mnima de 2 aos comprobada.
FUNCIONES DEL CARGO

Sus las principales funciones, que requieren dinamismo, capacidad para obtener y
analizar informacin, creatividad y visin para orientar su desarrollo hacia clientes
internos y externos mediante habilidades para la negociacin.
Manejo excelente ofimtico, conocimientos en sistemas y dominio de internet.
Persona proactiva, honesta y muy organizada que de soporte al rea comercial en la
realizacin de propuestas y facturacin, manejo y buen servicio al cliente. Capacidad
de trabajo en equipo y bajo presin.
Tabla 48: Diseo de cargos (rea de compras), Fuente GAES
Denominacin del cargo o

puesto:
REA DE RECURSOS HUMANOS
Departamento
al
cual
pertenece:
Departamento de Recursos humanos.
La misin DE RH debe tener cuenta el aspecto humano y ser reflejado en los valores
de la empresa, con una finalidad a la orientacin estratgica.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
Los profesionales en sicologa, derecho, ciencias

econmicas, con conocimientos en sicologa de las
organizaciones, tcnicas de gestin de recursos
humanos, competencias, legislacin laboral, mercado de
trabajo, son buenos candidatos para esta rea.
ACTITUDES
Disear, elaborar y aplicar programas de capacitacin y

formacin a distintos niveles, constituyen las funciones
ms importantes. Para ello, se requieren destrezas para
la negociacin, flexibilidad mental, habilidades para la
177
obtencin y anlisis de informacin, perspectiva

estratgica, orientacin al cliente, excelentes relaciones
interpersonales y facilidad para trabajar en equipo.
EXPERIENCIA
6 meses en experiencia certificable.
FUNCIONES DEL CARGO
Actualizar el archivo manual o sistematizado de hojas de vida.

Contestar los requerimientos de carcter laboral presentados por los
empleados y pblico en general.
Preparar para publicacin convocatorias de vacantes, apoyar en la seleccin
de aspirantes y verificar referencias.
Tramitar, verificar y registrar informacin relacionada con el personal, como
seleccin, ingreso, entrenamiento y evaluacin del desempeo
Afiliaciones de seguridad social, apoyo en proceso de seleccin.
Tabla 49: Diseo de cargos (rea de Recursos Humanos), Fuente GAES

o puesto:
REA DE PRODUCCIN
Departamento al cual
pertenece:
Departamento de produccin
El objetivo de un gestor de fabricacin o produccin es elaborar un producto de calidad
oportunamente y a menor costo posible, con una inversin mnima de capital y con un
mximo de satisfaccin de sus empleados
La importancia de la programacin y control de la produccin, radica en que debe de
existir una perfecta coordinacin para que el producto que se est elaborando fluya sin
interrupciones hacia su envo. El control de la produccin tiene el doble propsito de
dirigir le ejecucin de las actividades planeadas previamente y de vigilar su desarrollo
para descubrir y corregir las irregularidades. El control de la cantidad se concentra en la
obtencin de la produccin deseada dentro de los lmites de la fecha de entrega
prometida.
178
PERFIL DEL CARGO

EDUCACIN
Bachiller
ACTITUDES
Persona con buena presentacin personal, puntualidad,

orientacin al resultado, y conocimiento en maquina plana,
collarn dos agujas para elaboracin de toda clase de prendas
de vestir completas.
EXPERIENCIA
Debe tener experiencia en Maquina Plana, armar prendas,
fileteadora y collarn, como mnimo debe tener 2 aos de
experiencia.
FUNCIONES DEL CARGO
El objetivo de la produccin y de las operaciones es crear un producto final en la

forma ms econmica y eficiente
Creacin de productos.
Servicio al cliente
Cumplimientos de tareas montaje.
Calidad en la realizacin de los productos.
.Tabla 50: Diseo de cargo (rea de produccin), fuente GAES
Tabla 51: Diseo de cargo (rea de Terminado), Fuente GAES

Denominacin del cargo o puesto:
REA DE TERMINADO
Departamento al cual pertenece:
Departamento de produccin
Una vez que se conoce la funcin de produccin se centraremos en el producto. Los
beneficios de la empresa dependern en gran parte de una buena y correcta produccin.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
Bachiller
ACTITUDES
Puntualidad, responsabilidad, compromiso

y sentido de pertenencia.
EXPERIENCIA
6 Meses de experiencia.
FUNCIONES DEL CARGO
Organizar y planificar la produccin de la empresa.

Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima y la distribucin y
transporte del producto terminado de la empresa.
Optimizar los procesos de trabajo dentro la planta de produccin.
179
Ayudar a organizar la produccin de la empresa.

Denominacin del cargo o puesto:
Departamento al cual pertenece:
REA DE CONTROL Y CALIDAD
Maneja conceptos de calidad, puntualidad y
eficiencia como valores agregados de la
empresa.
Desarrolla actividades de acuerdo a una
planeacin, programacin, ejecucin y control;
dando mayor importancia a la planeacin y
ordenamiento sobre la ejecucin y control del
producto final
Departamento de produccin.
PERFIL DEL CARGO
EDUCACIN
ACTITUDES
Bachiller, tcnico en gestin y control de

calidad
EXPERIENCIA
gil. Responsable, eficaz en sus labores

correspondientes.
FUNCIONES DEL CARGO
6meses
En confeccin se encuentran varias modalidades de inspeccin de la prenda que pueden

ser acabada o casi terminada.
Inspeccin de la prenda inmediatamente despus de la seccin de confeccin. Verificacin
ms rigurosa que se efecta antes de que la prenda salga a la venta y ello influir a
considerarla como de producto final.
Medidas de las prendas

Seleccin de prendas para desmanchar
Puntadas interiores y exteriores. Costuras sueltas, bastas, etc.
Hilos sin pulir
Diferencia de tonos
Reprocesas en la prenda
Posicin de la marquilla
Revisin de la prenda por el derecho y el revs
imperfectos en tela
Imperfectos en costura
Tabla 52: Diseo de cargos (rea de control de calidad), Fuente GAES
15 MANUAL DE FUNCIONES
Toda empresa posee una gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece
un grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario
un manual de funciones que permita a la empresa funcionar en forma de
engranaje. Los manuales de funciones son importantes, ya que permiten de
definir las estructuras de la empresa como se conforman los cargos y as
mismo las responsabilidades, derechos, deberes y relaciones jerrquicas.
180
MANUAL DE FUNCIONES DE LA EMPRESA YAKO SPORT JEANS Y

PETRODISELL SPORT JEANS
TITULO DEL CARGO: Gerente General
FUNCIN GENERAL:
Es responsable de la planificacin, organizacin, direccin y control de Las
actividades de la empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT
JEANS; as como de la coordinacin y toma de decisiones sobre produccin, y
Manejo del personal de la compaa.
Su labor se centra en administrar los elementos de ingresos y costos de la
Compaa. Esto significa que vela por todas las funciones de mercadeo y
Ventas de la empresa, as como las operaciones del da a da.
FUNCIONES:
Preparar los presupuestos.
Clasificar, supervisar y dirigir las actividades de la empresa.
Decide metas presupuestarias.
Es el encargado de liderar proyectos que beneficien a la empresa.
Delega contrataciones o pagos de contratos de trabajo.
Establece relaciones con otras empresas, ya sea para venderles el
Producto prenda o para formar una alianza que beneficie a la
organizacin.
o Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos
anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin
de los miembros de la empresa.
o Crear y mantener buenas relaciones con los clientes y proveedores para
mantener el buen funcionamiento de la empresa.
o
o
o
o
o
o
PERFIL:
Creativo y lder.
Disponibilidad de trabajo.
Buenas relaciones humanas.
Habilidades de negociacin.
Responsabilidad y actitud positiva.
Tener buena relaciones personales con los trabajadores en general.
Tener buena iniciativa para los procesos de planeacin, organizacin,
direccin y control.
o Experiencia laboral mnimo de 6 aos en el desempeo de puestos.
o
o
o
o
o
o
o
TITULO DEL CARGO: Secretaria General

FUNCIONES
181
o Redaccin de documentos necesarios para llevar el control de la

empresa.
o Archivar Documentos.
o Llevar el control de las actividades a realizar.
o Transmitir una buena imagen ante las visitas que reciba la empresa
YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS.
o Decepcionar, registrar y distribuir la documentacin que ingrese a la
gerencia.
o Atender a funcionarios, trabajadores y visitantes que deseen
entrevistarse con el Gerente General de la empresa.
o Redactar proyectos de comunicaciones escritas a ser emitidas por el
Gerente General, as como distribuir la documentacin firmada por
dichos funcionarios.
o Realiza las dems funciones propias de su cargo que le son indicadas
por la gerencia.
PERFIL
o
o
o
o
o
o
o
o
Responsable y honesto/a.
Buenas relaciones humanas.
Conocimientos de contabilidad y administracin.
Estudios de secretariado.
Esmero y organizacin en la presentacin de trabajos.
Experiencia de 2 aos (recomendada).
Habilidades de uso de mquinas (mquina de escribir, computadora).
Positiva disposicin para trabajar en equipo.
TITULO DEL CARGO: Subgerente Administrativo

FUNCIONES
o
o
o
o
o
o
Evala el avance de los proyectos.

Coordina, supervisa y dirige las actividades de la empresa.
Supervisa las funciones de todos los puestos de trabajo.
Propone la realizacin de proyectos a la Gerencia.
Analiza rendimiento de personal.
Convoca a reuniones con el personal
PERFIL
o Ser profesional en Administracin de Empresas.
o Experiencia laboral de dos aos de experiencia en la ejecucin de
tareas
o Administrativas o gerenciales.
o Experiencia en evaluacin y monitoreo de proyectos.
182
o
o
o
o
Actitud liderazgo.
Ser confiable al delegarle autoridad.
Poseer ideas innovadoras y creativas.
Ser correcto en la toma de decisiones.
TITULO DEL CARGO: Jefe de Personal

FUNCIONES
o Se encarga de supervisar las actividades de asesoramiento en los
campos de contratacin, valoracin de puestos, formacin y desarrollo,
salud y seguridad.
o Tener mtodos eficaces de seleccin, para los puestos vacantes en la
empresa y estar al tanto de la calidad del personal.
o Organizar programas de formacin, efectivos para los trabajadores; cuyo
Objetivo sea optimizar la organizacin del trabajo a corto y largo plazo.
o Proporcionar a la Organizacin una fuerza laboral eficiente para la
satisfaccin de sus planes y objetivos.
o Elevar la productividad del personal para promover la eficiencia y
eficacia de la direccin.
o Coordinar el esfuerzo de los grupos de trabajo para proporcionar unidad
de accin en la consecucin de objetivos comunes.
o Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores para
crear condiciones satisfactorias de trabajo.
o Resolver eficazmente los problemas, antes, durante y despus de la
relacin laboral.
o Elaborar el manual que deben cumplir los empleados de la empresa y
hacer amonestaciones si esto no se llevar a cabo.
PERFIL
o
o
o
o
o
Buenas relaciones interpersonales.

Responsabilidad.
Liderazgo.
Manejo de personal.
Estudios profesionales en manejo de personal, administracin y afines.
TITULO DEL CARGO: Subgerente de Produccin

FUNCIONES:
o Disear, programar y controlar los sistemas de produccin.
o Disear, controlar y evaluar mtodos de trabajo y utilizacin de la
maquinaria y equipo.
o Disear, implementar y administrar sistemas de seguridad e higiene en
el trabajo.
183
o Estar informado de los costos de la fabricacin del producto e informar

cualquier animalidad al Subgerente Financiero. Organizar e
implementar sistemas de costeo.
o Disear productos acorde con los requerimientos del consumidor.
o Generar ideas.
o Poseer un anlisis comercial, de los productos de la competencia.
PERFIL
o Ser lder.
o Ser profesional en el rea de Administracin y Produccin.
o Haber trabajo antes en una empresa manufacturera de confecciones en
el rea de produccin o tener conocimiento sobre el proceso de
elaboracin de Jeans.
o Poseer la habilidad de ejercer el control sin llegar a ser prepotente.
o Desarrollado sentido prctico
o Imaginacin y creatividad.
o Capacidad de percepcin y atencin.
o Sentido de la organizacin.
TITULO DEL CARGO: Subgerente de Ventas
FUNCIONES
o Manejar el control de ventas en todos los puntos de comercializacin y
Tener un balance de ella.
o Ofrecer a los empleados la orientacin y motivacin necesaria para el
Mejor desempeo de sus actividades.
o Incrementar las ventas del producto a travs del equipo de vendedores.
o Formular y proponer las metas de gestin, supervisin y difusin de la
prenda.
o Proveer, a los empleados del departamento, de las herramientas y los
Conceptos necesarios para la formulacin de estrategias publicitarias.
o Organizar equipos efectivos de trabajo para el logro de mejores
resultados.
o Tener constante comunicacin con sus clientes y empleados.
o Participar en la profesionalizacin del servicio al cliente como parte del
proceso de innovacin y mejoramiento continuo de su equipo de
vendedores.
PERFIL
o
o
o
o
Trabajo en equipo.
Espritu emprendedor y de liderazgo.
Facilidad para relacionarse con las personas.
Ser profesional en el rea de administracin, con conocimientos en
ventas y experiencia laboral mnima de 6 aos.
184
16 EVALUACIN DE DESEMPEO A LOS EMPLEADOS

La evaluacin del desempeo es un instrumento que se utiliza para comprobar
el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este
sistema permite una medicin sistemtica, objetiva e integral de la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran)
Mtodo de evaluacin se va utilizar:
La empresa podra manejar el mtodo de evaluacin 360, el cual servir para
medir los siguientes aspectos de cada trabajador este mtodo es integral:
A. Medir el desempeo del personal
B. Medir las competencias
C. Disear programas de desarrollo
Este mtodo consiste en complementar objetivos como lo es conocer el
desempeo de cada empleado, detectar las oportunidades de los empleados y
crear estrategias para complementar el desarrollo del desempeo personal.
Formato del mtodo 360:
Qu se evala?
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) contribucin del
sujeto al objetivo o trabajo encomendado. Potencial de desarrollo.
185
Ilustracin 117: Evaluacin de desempeo, Fuente GAES
Factores que generalmente se evalan los siguientes aspectos:

1. Conocimiento del trabajo
2. Calidad del trabajo
3. Relaciones con las personas
4. Estabilidad emotiva
5. Capacidad de sntesis
6. Capacidad analtica
7. Conocimiento del Trabajo
8. Calidad del Trabajo
9. Eficiencia / Productividad
10. Actitud e Iniciativa
11. Atencin al Cliente y Responsabilidad
12. Solucin de Problemas
13. Planificacin y Organizacin del Trabajo
14. Toma de Decisiones
186
15. Liderazgo y Trabajo en Equipo

16. Entrenamiento y Capacitacin del Persona
Criterios para evaluar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Competente en habilidades y conocimientos requeridos para el trabajo.

Muestra habilidad para aprender y aplicar nuevas tcnicas.
Muestra inters por mantener informes de avances propios de su cargo
Cumple o excede los requisitos relacionados con el cargo.
Es consciente de lo que su labor representa en el contexto productivo.
Utiliza los recursos efectivamente.
Quienes Participan En La Evaluacin De Desempeos?

1. Posibles evaluadores: Clientes: Este proceso da la oportunidad a los
clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de
evaluacin.
2. Empleados: Participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus
carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo
seleccionar el criterio para juzgar su performance.
3. Miembros del equipo: Es muy importante, ya que este tipo de evaluacin
permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
4. Supervisores: El proceso ampla la mirada del supervisor y le permite
disminuir a la mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones
individuales.
5. Lderes: Permite a los lderes tener mayor informacin sobre la
organizacin y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
El papel de la empresa: Las empresas se tornan ms crebles al implementar
estos procesos, la informacin marca fortalezas y debilidades, y permite
conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de
entrenamiento.
La unidad objeto de estudio YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT
JEANS, actualmente no cuenta con un mtodo de evaluacin de desempeo
para sus colaboradores en la actualidad, por lo que el Grupo GAES, presenta a
continuacin la propuesta a realizar:
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de
muchos mtodos para calificar la forma en que el colaborador lleva a cabo sus
tareas a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor
parte de estas tcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes
que se perciben en las diferentes reas de trabajo.
187
Para evidenciar el desempeo de todo el personal de la unidad productiva, se

diligencia la siguiente lista de chequeo realizando as la evaluacin de
desempeo en direccin a los recursos humanos por personal capacitado.
1
LISTA DE CHEQUEO CON RELACIN
A EVALUACIN DE DESEMPEO
La continuacin lista de chequeo es para evaluar el presente desempeo del

mtodo (360) que se aplicara a la unidad productiva.
YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS
NOMBRE DEL EMPLEADO:
CARGO:
JEFE INMEDIATO:
FECHA:
LISTA DE CHEQUEO
Objetivo General de Evaluacin de desempeo laboral
2
3
4
Eleccin de mtodo de evaluacin de desempeo

Anlisis y aplicacin
Utilizacin de los resultados
Desempeo en diferentes reas de trabajo
Estimulacin al personal para conseguir resultados

eficaces
Establecer canal de comunicacin entre jefes
colaboradores
Conocimientos en diferentes rea de trabajo
Construir un estilo de direccin participativo
1
0
Utilizacin de los resultados
Tabla 53: Lista de Chequeo, Fuente GAES
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:
1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en
particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
188
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del

personal y, por lo tanto, de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las
personas.
La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo
sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
Cuando en una empresa se realiza o se aplica este tipo de prueba a cada
trabajador o a la empresa en cuestin, los resultados que se han obtenido son
de mejoras en solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y
destaca adems que esto ha contribuido a que los directivos logren clarificar
las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las
habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual les
ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas empresariales como
individuales.
17 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
De acuerdo con los art.104 y siguiente del cdigo sustantivo del trabajo, estn
obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores
(personas naturales o jurdicas) que ocupen a ms de cinco (5) trabajadores de
carcter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a ms de
diez (10), si la empresa es industrial; o alas que ocupen a ms de 20, si la
empresa est dedicada a actividades agrcolas, ganadera o forestales.
As mismo, si la empresa es de economa mixta (es decir, aquellas cuyo
patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresa del
estado), la obligaciones de tener un reglamento de trabajo existir si tal
empresa (sin importar su actividad) ocupa a ms de diez (10) trabajadores.
Por consiguiente, a continuacin se muestra un modelo de reglamento interno
de trabajo en el que se incluye las clausulas ms comunes con las cuales se
cumplan los requisitos mnimos exigidos para dichos reglamentos segn la
norma del art.108 del cdigo sustantivo del trabajo.
189
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
ART. 1- el presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa

Yako Sport Jeans Y Petrodisell Sport Jeans domiciliada Bogot D.C y a sus
disposiciones
quedan sometidos tanto la empresa como todos sus
trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de
trabajo, celebrados o que se celebre con todos los trabajadores, salvo
estipulaciones en contrario, que sin embargo solo pueden ser favorables al
trabajador.
1
Condiciones de admisin
ART .2- quien aspire a desempear un cargo en la empresa Yako Sport Jeans
Y Petrodisell Sport Jeans debe hacer solicitud por escrito para su registro
como aspirante y acompaar los siguientes documentos:
cedula de ciudadana o tarjeta de identidad segn sea el caso.

Autorizacin escrita del ministerio de la proteccin social o en su defecto
la primera autoridad local, a solicitud de los padres y, a falta de estos, el
defensor de familia, cuando el aspirante sea menor de dieciocho (189
aos.
Certificado del ultimo empleador con quien haya trabajado en que conste
el tiempo de servicio, la ndole de la labor ejecutada y el salario
devengado.
Certificado de personas honorables sobre su conducta y capacidad y en
su caso del plantel de educacin donde hubiere estudiado.
PAR.-El empleador podr establecer en el reglamento, adems de los

documentos mencionados, todos aquellos que considere necesarios para
admitir o no admitir al aspirante sin embargo, tales exigencias no deben incluir
documentos, certificaciones o datos prohibidos expresamente por las normas
jurdicas para tal efecto as, es prohibida la exigencia de la inclusin en
formatos o cartas de solicitud de empleo datos acerca del estado civil de las
personas, nmero de hijos que tenga, la religin que profesa o el partido
poltico al cual pertenezca (L. 13/72,art. 1); lo mismo que la exigencia de la
prueba de gravidez para las mujeres, solo que se trate de actividades
catalogadas como de alto riesgo (art:43,C.N.;arts.1 y2 ,convenio N 111 de la
OIT, Res. 3941/94 del min trabaj),el examen de sida (D.R. 559/91,559/91,art
22),ni la libre militar (D.2150/95,art.111).
2
Periodo de prueba
ART.3- la empresa una vez admitido el aspirante podr estipular con l un

periodo inicial de prueba que tendr por objeto apreciar por apreciar por parte
de la empresa, las aptitudes del trabajador y por parte de este, las convivencias
de la condiciones de trabajo (CST, art 76).
190
ART.4- el periodo de prueba debe ser estipulado por escrito y en caso

contrario los servicios se entienden regulados por las normas generales del
contrato de trabajo (CST, art. 77, nm. 1).
ART.5-el periodo de prueba no puede exceder de dos (29 meses. En los
contratos de trabajo a trmino fijo, cuya duracin sea inferior a 1 ao, el periodo
de prueba no podr ser superior a la quinta parte del trmino inicialmente
pactado para el respectivo contrato, sin que pueda exceder de dos meses.
Cuando entre un mismo empleador y trabajador se celebren contratos de
trabajo sucesivos, no es vlida la estipulacin del periodo de prueba, salvo
para el primer contrato (L.50/90, art. 7).
ART. 6-durante el periodo de prueba, el contrato puede darse por terminado
unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si expirado el
periodo de unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso, pero si
expirado el periodo de prueba y el trabajador continuare al servicio del
empleado, con consentimiento expreso o tcito, por ese solo hecho, los
servicios prestados por aquel a este, se consideran regulador por las normas
del control de trabajo desde la iniciacin de dicho periodo de prueba. Los
trabajadores en periodo de prueba gozan de todas las prestaciones (CST,
art.80).
3
Horario de trabajo
ART. 8 - Las horas de entrada y salida de los trabajadores son las que a
continuacin se expresan as:
Das laborales. (Ejemplo: los das laborales para el personal administrativo son
de lunes a sbado medio da y para el personal operativo de lunes a domingo).
Personal Administrativo
Lunes a viernes de
8:00am a 12:00 pm.
Almuerzo de
12:00 pm. a 1:00 p.m.
Tarde:
1:00 p.m. a 5:00 p.m.
PAR.- para las empresas que laboran el da domingo. Por cada Domingo o
festivo trabajado se reconocer un da compensatorio remunerado a la semana
siguiente.
4
Las horas extras y trabajo nocturno
ART.9- trabajo ordinario y nocturno artculo 25 ley 789 de 2002 que modific el
artculo 160 del cdigo sustantivo del trabajo quedara as:
trabajo ordinario es el que se realiza entre las seis horas (6:00 a.m.) y
las veintids horas (10:00 p.m.).
191
trabajo nocturno es el comprendido entre las veintids hars (10:00 pm)

y las seis horas (6:00 a.m.).
ART. 10.-trabajo suplementario o de horas extras es el que se excede de la

jornada ordinaria y en todo caso el que excede la mxima legal (CST, art. 195)
5
Das de descanso legalmente obligatorios.
ART. 14.-seran de descanso obligatorio remunerado, los domingos y das de

fiesta que sean reconocidos como tales en nuestra legislacin laboral.
todo trabajador, tiene derecho al descanso remunerado en los siguientes

das de fiesta de carcter civil o religioso: 1 de enero, 6 de enero, 19 de
marzo, 1 de mayo, 29 de junio, 20 de julio, 7 de agosto, 15 de agosto,
12 de octubre, 1 de noviembre, 11 de noviembre, 8 y 25 de diciembre,
adems de los das jueves y viernes santos, ascensin del seor, corpus
christy y sagrado corazn de Jess.
Vacaciones remuneradas
ART. 17.- los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1)
ao tiene derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones
remuneradas (CST, art.186, num.1).
ART. 22.-durante el periodo de vacaciones el trabajador recibir el salario
ordinario que este devengando el da que comience a disfrutar der ellas. En
consecuencia, solo se excluirn para la liquidacin de las vacaciones el valor
del trabajo en das de descanso obligacin y el valor del trabajo suplementario
o de horas extras. Cuando el salario sea variable, las vacaciones se liquidaran
con el promedio de los devengados por el trabajador en el ao inmediatamente
anterior a la fecha en que se concedan.
7
Permisos
ART. 24.- La empresa conceder a sus trabajadores los permisos necesarios

para el ejercicio del derecho al sufragio y para el desempeo de cargos
oficiales transitorios de forzosa aceptacin, en caso de grave calamidad
domestica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio
mdico correspondiente para desempear comisiones sindicales inherentes a
la organizacin y para asistir al entierro de sus compaeros, siempre que
avisen con la debida oportunidad a la empresa y a sus representantes y que en
los dos ltimos casos .el nmero de los que se ausenten no sea tal, que
perjudiquen el funcionamiento del establecimiento. La concesin de los
permisos antes dichos estar sujeta a las siguientes condiciones.
Salario mnimo, convencional, lugar, das, horas de pagos y periodos que lo
regulan
ART.25.-formas y libertad de estipulacin:
192
el empleado y en trabajador pueden convenir libremente el salario en

sus diversa
Modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por tarea, etc.,
pero siempre respetando el salario mnimo legal o el fijado en los pactos,
convenciones colectivas y fallos arbitrales.
ART.26.- se denomina jornal el salario estipulado por das y sueldo,
estipulado con periodos mayores (CST, art.133).
el
ART.27-salvo convenio por escrito, el pago de los salarios se efectan en el

lugar en donde el trabador presta sus servicios durante el trabajo, o
inmediatamente despus del cese (CST, art.138, num.1).
ART: 28.- el salario se pagara al trabajador directamente o a la persona que le
autorice por escrito as:
Servicio mdico, medidas de seguridad, riesgo profesional, primeros auxilios
en caso de accidentes de trabajo, normas sobre labores en orden a la mayor
higiene, regularidad y seguridad en el trabajo
ART.29.-es obligacin del empleador velar por la salud, seguridad e higiene de
los trabajadores a su cargo. Igualmente, es su obligacin garantizar los
recursos necesarios para implementar y ejecutar actividad permanente en
medicina preventiva y del trabajo, y en higiene y seguridad industrial, de
conformidad al programa de salud ocupacional, y con el objeto de velar por la
proteccin integral del trabajador.
ART.30.-Los servicios mdicos que requieran los trabajadores se prestaran por
el instituto de seguros sociales o EPS, ARP, a travs de la IPS a la cual se
encuentren asignados. En caso de no afiliacin estar a cargo del empleador
sin perjuicio de las acciones legales pertinentes.
ART.31-todo trabajador dentro del mismo da en que se sienta enfermo deber
comunicarlo al empleador, su representante o a quien haga sus veces el cual
har lo conducente para que sea examinado por el medico correspondiente a
fin de que certifique si puede continuar o no en el trabajo y en su caso
determine la incapacidad y el tratamiento a que el trabajador debe someterse,
si este no diere aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere al examen
mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo o no se someterse. Si
este no diere aviso dentro del trmino indicado o no se sometiere al examen
mdico que se haya ordenado, su inasistencia al trabajo se tendr como
injustificada para los efectos a que haya lugar, a menos que demuestre que
estuvo en absoluta imposibilidad para dar el aviso y someterse al examen en la
oportunidad debida.
ART.32- Los trabajadores deben someterse a las instrucciones y tratamientos
que ordena el mdico que los haya examinado, as con a los exmenes y
tratamientos preventivos que para todos o algunos de ellos ordena la empresa
en determinados casos.
193
El trabajador que sin justa causa se negare a someterse a los exmenes,

instrucciones o tratamientos antes indicados, perder el derecho a la prestacin
en dinero por la incapacidad que sobrevenga a consecuencia de esa negativa.
ART.33- Los trabajadores debern someterse a todas las medidas de higiene y
seguridad que prescriban las autoridades del ramo en general, y en particular a
las que ordena la empresa para prevencin de las enfermedades y de los
riesgos en el manejo de las mquinas y dems elementos de trabajo
especialmente para evitar los accidentes de trabajo.
ART.34-en caso de accidente de trabajo, el jefe de la respectiva dependencia, o
su representante, ordenara inmediatamente la presentacin de los primeros
auxilios, la remisin al mdico y tomara las medidas que se consideren
necesarias y suficiente para reducir al mnimo. Las consecuencias del
accidente, denunciado el mismo en los trminos establecidos en el Decreto
1295 de 1994 ante la EPS y la ARP.
ART.36.- todas las empresas y las entidades administradoras de riesgo
profesionales debern llevar estadstica de los accidentes de trabajo y de las
enfermedades profesionales para lo cual debern en cada caso determinar la
gravedad y la frecuencia de los accidentes de trabajo o de las enfermedades
profesionales de conformidad con el reglamento que se expida.
8
Prescripcin de orden
ART.38.-Los trabajadores tienen como deberes los siguientes:
respeto y subordinacin a los superiores.

Respetos a sus compaeros de trabajo
Procurar completa armona con sus superiores y compaeros de trabajo
en las relaciones personales y en la ejecucin de labores.
Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espritu de leal
colaboracin en el orden moral y disciplina general de la empresa.
Ejecutar los trabajos que le confen con honradez, buena voluntad y de
la mejor manera posible.
Hacer las observaciones, reclamos y solicitudes a que haya lugar por
conducto del respectivo superior y de manera fundada, comedida y
respetuosa.
Recibir y aceptar las ordenes, instrucciones y correcciones relacionadas
con el trabajo, con su verdadera intencin que es en todo caso la de
encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la
empresa en general.
Orden jerrquico
ART.39.-el orden jerrquico de acuerdo con los cargos existentes en la

empresa, es el siguiente ejemplo: gerente general, subgerente, director
194
financiero, director talento humano director de operaciones, director comercial y

director de calidad.
10
Labores prohibidas para mujeres y menores
ART.40.-Queda prohibido emplear a los menores de dieciocho (18) aos y a las

mujeres en trabajo de pintura industrial, que entraen el empleo de la cerusa,
del sulfato de plomo o de cualquier otro producto que contenga dicho
pigmentos. Las mujeres sin distincin de edad y los menores de dieciocho (18)
aos no pueden ser empleados en trabajo subterrneos de las minas ni en
general trabajar en labores peligrosas, insalubres o que requieran grandes
esfuerzos (CST, art.142, ords.2 y 3).
ART.41.-los menores no podrn ser empleados en los trabajos que a
continuacin se enumeran, por cuanto suponen exposicin severa a riesgos
para su salud o integridad fsica.
11
Obligaciones especiales del empleador
ART.42.- son obligaciones especiales del empleador

ART.43.- son obligaciones especiales del trabajador
ART.44.-SE prohbe a la empresa
ART.45- se prohbe a los trabajadores.
Escala de faltas y sanciones disciplinarias
ART.46.-La empresa no puede imponer a sus trabajadores sanciones no
previstas en este reglamento, en pactos, convenciones colectivas, fallos
arbitrales o en el contrato de trabajo (CST, art.114).
ART .47- se establecen las siguientes cases de faltas leves, y sus sanciones
disciplinarias. As.
ART.48.-constituyen faltas graves
El retardo hasta de 15 minutos en la hora de entrada al sin excusa

suficiente, por quinta vez.
ART.49.-antes de aplicarse una disciplinaria, el empleador deber or al

trabajador inculpado directamente y si es sindicalizado deber estar asistido
por dos representantes de la organizacin sindical a que pertenezca. En todo
caso se dejara constancia escrita de los hechos y de la decisin de la empresa
de imponer o no, la sancin definitiva (CST, art.115).
ART.50.-no producir efecto alguno la disciplinaria impuesta con violacin del
trmite sealado en el anterior articulo (CST, art.115).
Reclamos: personas ante quienes deben presentarse y su tramitacin
195
ART.51.-los reclamos de los trabajadores se harn ante la persona que ocupe

en la empresa el cargo de: ejemplo gerente subgerente, quien los oir y
resolver en justicia y equidad (diferente del que aplica las sanciones).
ART.52.- se deja claramente establecidos que para efectos de los reclamos a
que se refieren los artculos anteriores, el trabajador o trabajadores pueden
asesorarse del sindicato respectivo.
12
Publicaciones
ART.53.-dentro de los quince 8159 das siguientes al de la notificacin de la

resolucin aprobatoria del presente reglamento, el empleador debe publicarlo
en el lugar de trabajo, mediante la fijacin de dos (2) copias de carcter
legibles, en dos (2) sitios distintos .si hubiera varios lugares de trabajo
esperados; la fijacin debe hacerse en cada uno de ellos. Con el reglamento
debe fijarse la resolucin aprobatoria (CST, art.120).
ART.54.-El presente reglamento entrara a regir 8 das despus de su
publicacin hecha en la forma prescrita en el artculo anterior de este
reglamento (CST, art.121).
13
Disposiciones finales
ART.55.- desde la fecha que entra en vigencia este reglamento, quedan sin
efecto las disposiciones del reglamento que antes de esta fecha haya tenido la
empresa.
Clausulas ineficaces
ART.56.-no producirn ningn efecto las clusulas del reglamento que
desmejoren las condiciones, pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales
los cuales sustituyen las disposiciones del reglamento en cuanto fueren ms
favorables al trabajar (CST.art. 109).
Mecanismos de prevencin del abuso laboral y procedimiento interno de
solucin
ART.57.-los mecanismos de prevencin de las conductas de acoso laboral
previsto por la empresa constituyen actividades tendientes a generar una
conciencia colectiva conveniente, que promueva el trabajo en condiciones
dignas y justas, la armona entre quienes comparten vida laboral empresarial y
el buen ambiente en la empresa y proteja la intimidad, la honra, la salud mental
y la libertad de las personas en el trabajo.
ART.58.-el desarrollo del propsito a que se refiere el artculo anterior, la
empresa ha previsto los siguientes mecanismos(a ttulo de ejemplo).
ART.59.-para los efectos relacionados con la bsqueda de soluciones de las
conductas de acoso laboral, se establece el siguiente procedimiento interno
con el cual se pretende desarrollar las caractersticas de confidencialidad,
efectividad y naturaleza conciliatoria sealadas por la ley para para este
procedimiento interno con el cual se pretende desarrollo las caractersticas de
196
confiabilidad, efectividad, efectividad y naturaleza conciliatoria sealadas por la

ley para este procedimiento(a ttulo de ejemplo).
Fecha: 22 de octubre de 2014
Direccin:
Ciudad: Bogot D.C
Departamento: Cundinamarca
Representante legal: _________________________ En la unidad productiva
de la empresa se deben establecer el reglamento interno del trabajo para que
los integrantes y directivos lo puedan conocer y aplicar en la diferente rea de
la organizacin y su funcionamiento sea el mejor para sus empleados, y
puedan aplicar normas y derechos de este mismo ya que por ley les compete.
18 MANUAL DE CONVIVENCIA
MANUAL DE CONVIVENCIA
1
INTRODUCCIN
Este manual de convivencia establece los principios y normas que orientan la

convivencia de la empresa Yako Sport Jeans Y Petrodisell Sport Jeans para el
desarrollo de sus actividades como empresa de acuerdo con lo dispuesto en
sus proyectos y metas.
El manual de convivencia est basado en objetivos, estructura organizacin,
normas y procedimientos de la empresa para que los trabajadores de la
empresa convivan en un ambiente tranquilo que favorezca su calidad integral.
1
Objetivos generales
El objetivo de este manual de convivencia es ser una norma institucional que

ensee y eduque sobre los derechos y deberes tanto de los clientes como de
los empleados y las personas administrativas, es un escrito de apoyo en el que
se anota las normas que fomentar la convivencia entre funcionarios y dems
personas que la conforman creando un clima de integracin.
2
Dar a conocer a los empleados, clientes y dems integrantes, las

reglas puestas para la convivencia.
Establecer las pautas para buena convivencia en la organizacin.
Garantizar las actividades de los procesos y el desarrollo de la
empresa.
Crear pautas de higiene y salud para el beneficio de los empleados.
197
Fijar normas de valoracin y compromiso frente a los bienes de la

compaa.
Ilustracin 118: Manual Convivencia, Fuente GAES
MANUAL DE CONVIVENCIA
Este manual de convivencia es una invitacin a promover y cumplir con

nuestras obligaciones, responsabilidades y deberes en nuestro lugar de
trabajo, para mantener una buena conducta actitud positiva, realizar nuestras
actividades correctamente y con responsabilidad, para lograr un ambiente
laboral armnico que contribuya a nuestro desarrollo personal y profesional.
LA EMPRESA CON LOS EMPLEADOS
Promover el trabajo en condiciones justas y dignas para los

trabajadores.
Velar por la proteccin de la intimidad, honra, salud mental y libertad
de las personas en el trabajo.
Promover un ambiente laboral positivo y armnico para todos.
Tratar sin discriminacin (de raza, religin, preferencia sexual o
nacionalidad) a los trabajadores de la empresa.
Respetar y promover las buenas relaciones entre todos, no fomentar
envidias, rencillas, ni crticas destructivas.
Brindar capacitaciones para el desarrollo personal y profesional
Brindar al empleado suministros y herramientas necesarias para
realizar la labor a desempear
Pagar oportunamente el salario, las prestaciones sociales y auxilios
segn lo expuesto en la ley.
Utilizar los horarios establecidos y respetar el horario de descanso
LOS EMPLEADOS CON LA EMPRESA
198
REGLAS PARA UNA MEJOR CONVIVENCIA EN EL LUGAR

Ser prudente en el lenguaje y en la manera de comportarse durante
DE TRABAJA
el ejercicio de las funciones
Mantener
adecuada
Saludar
deuna
manera
amablepresentacin
s los dems. personal durante la jornada
laboral, sencillez y pulcritud
Dar las gracias y pedir el favor.
Ser puntuales al asistir a los compromisos relacionados con el cargo
Controlar
el tono establecidos
de la voz cuando se atiende al telfono.
y en los horarios
Mantener
de timbre
y volumen
moderado del celular.
Respectarun
el estilo
reglamento
interno
de trabajo
Consumir
alimentos
en los con
lugares
destinados para
Realizar las
actividades
responsabilidad
y ello.
bajo los valores
corporativos
de
la
empresa
Depositar los residuos en los lugares establecidos.
Respetar, las
reservar
guardar
la informacin
confidencial a los que
Organizar
sillas yy mesas
al terminar
el comedor.
tenga
acceso.
Hacer un buen uso de los espacios compartidos dentro de la
No divulgar informacin privada de la empresa entes externos o
empresa
empleados cuyo cargo no requiera del conocimiento de la misma
Dejar los baos como nos gustara encontrar los, limpios.
Ser dinmico y participativos en las actividades realizadas por la
Hacer
uso racional del papel y del agua.
empresa
Todos
los espacios
las instalaciones
de humo.
No instalar
softwarede
ilegal
en los equiposson
delibres
la organizacin
LOS EMPLEADOS CON LOS COMPAEROS DE TRABAJO
Escucha y respetar la ideas y opiniones de los dems, permitiendo

una
interaccin equitativa y justa para todos
Respectar a los dems como individuos y valorar su conocimiento y
potencial como miembros y compaeros de trabajo
Brindar un trato gentil, respetuoso y amable con los compaeros de
trabajo
Respetar la intimidad y la privacidad, y utilizar las claves de ingreso
de otros compaeros al sistema de la empresa
Evitar lanzar juicios y generar comentarios que puedan afectar el
equipo de trabajo
Ser solidarios ante situaciones que no tengan que ver con nuestras
funciones especficas pero que estamos en la capacidad de brindar
apoyo para que el compaero supere la situaciones
Respetar y valorar el tiempo de los dems ,evitando interrumpir
innecesariamente las labores de todos
199
PREVENCIN DEL ACOSO LABORAL

Segn el artculo 2 de la ley 1010 de 2006, definicin y modalidades: de acoso
laboral: para efectos de la presente ley se entender por acoso laboral toda
conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador
por parte de un empleador, un jefe o superior jerrquico inmediato o mediato,
un compaero de trabajo o un subalterno, encaminado a infundir miedo,
intimidacin, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivacin
en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo.
La empresa se compromete a implantar y vigilar el cumplimiento de las normas
dirigidas a prevenir cualquier conducta o comportamiento que implique la
calificacin de acoso laboral, a salvaguardar la informacin que sea
recolectada, a la vez que a dar trmite oportuno a las quejas que pueden
aparecer en torno al acoso laboral a travs del COMIT DE CONVIVENCIA
LABORAL, segn resoluciones No. 652 y 1356 de 2012.
19 PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA YAKO SPORT JEAN Y

PETRODISELL SPORT JEANS.
Dentro de las estrategias de gestin organizacional que realiza una empresa,
se encuentra el Plan de Marketing, cuya finalidad es desarrollar planes de
accin para que un producto o servicio sea competitivo, rentable y cumpla con
la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Para llevar a cabo el plan de
Marketing de la unidad objeto de la empresa YAKO SPORT JEAN Y
200
PETRODISELL SPORT JEAN, se investiga la estrategia actual de mercadeo de

la empresa, para luego presentar los pasos a seguir en la estrategia de precio,
producto, plaza y promocin. Este plan, se desarrollar a travs del
aprovechamiento de los recursos empresariales de la unidad productiva, bajo
un adecuado direccionamiento y con el conocimiento del mercado, lo cual
proporciona herramientas para cumplir con los objetivos organizacionales en
busca de un mejor posicionamiento, crecimiento y sostenibilidad. Se presenta
entonces, identificacin de la percepcin de valor, que la unidad productiva
debe mantener para fijar los precios de sus productos, considerando los
factores que intervienen para tal fin, sus ventajas y beneficios. Para el
marketing de producto, se evala el comportamiento de la demanda y oferta,
identificando los factores que inciden en la venta de los productos.
Seguidamente, para la estrategia de plaza y promocin, se identifica los
canales de distribucin y de comunicacin, por medio de los cuales se
proporciona el valor que los productos a conseguir, creando una exitosa
relacin con los clientes.
El plan de marketing a disear para la unidad objeto de estudio, pretende
aplicar de forma objetiva, la mezcla de herramientas de mercadeo tales como
la estrategia de precio, producto, plaza y promocin, identificando las
necesidades de mercado, la percepcin del valor del cliente, los canales de
distribucin y los medios para promocionar de forma efectiva los productos y
servicios que ofrece la empresa; todo lo cual permitir crear valor diferencial
frente a la competencia, en busca de desarrollar en el cliente una identidad,
basada en captar su inters y su decisin al satisfacer sus necesidades,
obteniendo beneficios mutuos, ya que de esta relacin cliente empresa, se
puede generar utilidad, incrementando as las ventas y el mercado real que se
encuentra dentro de la localidad la candelaria, donde se encuentra ubicado los
locales de venta de la unidad objeto de estudio.
Las estrategias de gestin organizacional que se realizan en una empresa, de
los cuales se encuentra el Plan de Marketing, cuya finalidad es desarrollar
planes de accin para que un producto o servicio sea competitivo, rentable y
cumpla con la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Para llevar a
cabo el plan de Marketing de la unidad productiva objeto de estudio YAKO
SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, se considera la estrategia
actual de mercadeo de la empresa, para luego presentar los pasos a seguir en
la estrategia de precio, producto, plaza y promocin. Este plan, se desarrollar
a travs del aprovechamiento de los recursos empresariales de la empresa,
bajo un adecuado direccionamiento y con el conocimiento del mercado, lo cual
suministra herramientas para cumplir con los objetivos organizacionales en
busca de un mejor posicionamiento, crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad.
Por lo cual se presenta, identificacin de la percepcin de valor, que la unidad
productiva debe mantener para fijar los precios de sus productos, considerando
los factores que intervienen para tal fin, sus ventajas y beneficios. Para el
marketing de producto, se evala el comportamiento de la demanda y oferta,
identificando los factores que inciden en la compra y venta de los productos.
Posteriormente, para la estrategia de plaza y promocin, se identifica los
201
canales de distribucin y de comunicacin, por medio de los cuales se

proporciona el valor que los productos puedan conseguir, creando una exitosa
relacin con proveedores, distribuidores y clientes.
1
OBJETIVO GENERAL
Plantear un plan de marketing para la unidad productiva objeto de estudio

YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, mediante la mezcla de
herramientas tales, como la estrategia de precio, producto, plaza y promocin;
que permitan establecer un plan de accin, para que de forma integral se
mejoren los procesos que crean valor, estableciendo una relacin con los
clientes, generando beneficios equitativos.
2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar estrategias de mercadeo, que la unidad productiva desarrolla en la

actualidad.
Elaborar la estrategia de fijacin precios de los productos que ofrece la
empresa, de acuerdo al mercado y las necesidades del cliente.
Disear la estrategia de productos, teniendo en cuenta sus caractersticas, el
comportamiento de los clientes y los objetivos de la unidad productiva objeto de
estudio.
Crear las estrategias de promocin y plaza, apoyados en los recursos con que
cuenta la empresa y los canales de distribucin que actualmente maneja.
Concertar el presupuesto requerido para llevar a cabo el plan de mercadeo,
con su respectivo cronograma.
Optimizar la publicidad de la empresa para obtener mayor reconocimiento en
el mercado actual.
3
JUSTIFICACIN
Y DELIMITACIN
El plan de marketing a disear para la unidad productiva objeto de estudio

YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN pretende aplicar de
forma objetiva, la mezcla de herramientas de mercadeo tales como la
estrategia de precio, producto, plaza y promocin, identificando las
necesidades de mercado, la percepcin del valor del cliente, los canales de
distribucin y los medios para promocionar de forma efectiva los productos y
servicios que ofrece la empresa; lo cual permitir crear valor diferencial frente a
la competencia, en busca de desarrollar en el cliente una identificacin, basada
en captar su inters y su decisin al satisfacer sus necesidades, obteniendo
beneficios mutuos, ya que de esta relacin cliente empresa, se puede
generar utilidad, aumentando as las ventas.
202
DIAGNSTICO GENERAL DEL MERCADO (ANLISIS EXTERNO).
FACTORES POLTICOS- LEGALES

Segn Philip Kotler, economista y especialista en mercadeo, define el mercado
como el "conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos
compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede
satisfacerse mediante una relacin de intercambio" 48 La unidad productiva
objeto de estudio YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN,
ubicada localidad de Kennedy Bogot, es una empresa de confecciones que
vende prendas de vestir dirigido a la parte masculina y posiblemente de con
ideas innovadores en la fabricacin de prendas dirigidos a nios.
La exploracin ejecutada en la empresa, permite investigar caractersticas del
mercado que maneja, evidenciado mediante el macro entorno de la
organizacin, el cual es importante, ya que los factores externos mantienen una
gran influencia en el mercado y en la fabricacin de ropa a nivel nacional, lo
que de una u otra forma afecta el crecimiento de la organizacin.
El Macro entorno representa aquellas variables de orden econmico, social,
cultural, poltico, ambiental o demogrfico, que influyen en una empresa;
variables que YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN no puede
controlar, siendo entonces una condicin que puede llegar a convertirse en
oportunidad o amenaza. Dentro de las variables externas a analizar se
encuentran:
1
Variables econmicas
Las micro, pequeas y medianas empresas (Mipyme), grupo al cual pertenece

la unidad productiva a evaluar, representan la fuerza de la economa
colombiana. En las ltimas dcadas, las empresas se han visto obligadas a
adaptarse de manera eficiente a los continuos cambios que requieren los
mercados y la influencia que ejerce el entorno. Estos cambios, son generados
por factores como:
1) Inflacin: Es una medida econmica que indica el crecimiento
generalizado de los precios de bienes, servicios y factores productivos
dentro de una economa, en un periodo determinado. Para su
cuantificacin, se usa el "ndice de precios al consumo" 49- IPC. Para la
ciudad de Bogot, la inflacin en el ao 2013 alcanz el 2.43%, con lo
48
Disponible en: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercado-definicion-concepto.html. Consulta: agosto 5 de 2014
49 https://www.e-conomic.es/programa/glosario/definicion-inflacion. Consulta: Noviembre 4 de 2014
203
que se ubicada en el tercer puesto de las ciudades de Colombia con

mayor costo de vida.50
Segn los registros del DANE sobre la inflacin en Colombia del ao 2013, da
la connotacin que para el ao 2014 puede haber una estabilidad en la
utilizacin de cada uno de los habitantes, siendo una oportunidad para la
unidad productiva, porque si se aprovecha de la mejor manera y se realizan
estudios de marketing, se puede llegar a posicionar como uno de los mejores
fbricas en confeccin, tomando como influencia los precios y calidad de los
productos. Cuando se presenta una crisis econmica o social, sta se refleja en
los cambios de la Inflacin, con un aumento donde se reduce la capacidad
adquisitiva, as mismo, incrementa el costo de vida de los ciudadanos y afecta
la afluencia de pblico referente en la parte comercial, ocasionando
disminucin en los precios y por ende bajos ingresos.
2) Producto Interno Bruto - PIB: Es la variable que permite medir el
crecimiento de una economa durante un periodo determinado, ya que
es el valor total de bienes y servicios producido por dicha economa en el
periodo51. Segn estadsticas del Departamento Administrativo DANE,
durante el ao 2013, el PIB en Colombia registr un crecimiento del
4,3% respecto al 2012, consolidndose como una de las economas ms
dinmicas de Latinoamrica. Este comportamiento se present
principalmente por el aumento del consumo privado (originado por el
impacto de las bajas tasas de inters, sobre las decisiones de gasto en
los hogares).
3) Desempleo: Aunque la unidad objeto de estudio sea una organizacin
pequea, contribuye a la generacin de diversas fuentes de empleo de
forma directa o indirecta, mejorando la calidad de vida de los
colombianos. Si los ndices de desempleo incrementan, puede generar
inconvenientes de tipo social y econmico, afectando el consumo y
capacidad de compra de los clientes. Dentro del anlisis se ve la
importancia que tiene el fortalecer la micro, pequea y mediana
empresa, ya que es la fuente ms grande de generacin de empleo en el
pas, con un una cifra cercana al 90 por ciento, reduciendo la pobreza y
alineando la economa.
4) Poltica monetaria: Cuando el Banco de la Repblica modifica la tasa de
inters de las operaciones REPO (conocida tambin como la tasa de
intervencin), pone en marcha una serie de fuerzas que con cierto
50 Fuente: http://www.portafolio.co/economia/inflacion-2013-colombia
51
http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=367
Consulta: Noviembre 4 de 2014
204
rezago afectan las tasas de inters de mercado, la tasa de cambio y las

expectativas de inflacin, variables que a su turno influyen sobre el costo
del crdito, las decisiones de gasto, produccin y empleo de los agentes;
el precio de los activos y la tasa de inflacin. 52 En este orden, si se
reducen las tasas, aumentan los precios y costos; si por el contrario hay
aumento en estas tasas, los precios y costos bajan, todo lo cual siempre
sern factores que intervienen por su variacin, bien sea de forma
positiva o negativa en el comportamiento de los consumidores.
2
Variables socio culturales
Debido a las caractersticas socio-culturales del mundo actual y la produccin

de la empresa que es exclusiva de una lnea clsica para hombre, se ve
afectada por los cambios de la moda, por ejemplo la innovacin de colores y
diseos clsicos en el mercado.
Con respeto a la publicidad se manejan tarjetas de presentacin las cuales
contienen ubicacin, direccin, contactos del gerente y numero del local donde
se encuentra el producto a comercializar, con el fin de dar a conocer el
producto y la calidad de lo que se ofrece para este caso Jean.
Se evidencia que los clientes que frecuentan el local lo hacen en los das que
hay madrugn ya que este permite comprar la mercanca ms econmica y un
precio asequible, y su ubicacin es en el centro de la ciudad los cuales
compran por unidades o al por mayor ya que ellos vienen de otros
departamentos y sus compras son realizadas para la distribucin de ventas en
sus propios locales.
3
Variables poltico legales
Las decisiones del gobierno tanto en situaciones de orden pblico, de tipo legal
o reglamentario, intervienen en la sociedad y sus condiciones de vida.
Colombia, durante el 2013 vivi una crisis a nivel poltico y social por la revuelta
agraria, que se desat porque se considera que los gobiernos anteriores y el
actual, han permitido la violacin de la Ley agraria con la privatizacin de la
asistencia tcnica, peajes, gasolina, regulacin de costos de materia prima,
pero lo ms preocupante es que se estima que no se reconoce que los
Tratados de Libre Comercio (TLC) acarrean irregularidades, y puede ser la
causa de tener arruinados a muchos empresarios, lo cual genera variacin de
los precios de los productos textiles y por ende perjudica a nivel nacional por
el costo en la materia prima.
5
52
ANLISIS DEL MARKETING MIX ACTUAL DEL NEGOCIO
http://www.banrep.gov.co/es/como-afecta-la-politica-monetaria-economia
205
El mercadeo, desde el punto de vista del especialista en economa Philip

Kotler, es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar, ofrecer e
intercambiar productos de valor con sus semejantes" 53. Para identificar la
estrategia de mercado que realiza la unidad productiva objeto de estudio, se
elabor un instrumento de recoleccin de informacin (lista de chequeo) al
subgerente de la empresa, con fecha de noviembre cuatro de 2014,
encontrando que no ha desarrollado ningn plan de marketing durante los tres
(3) aos de los cuales lleva constituida (18) aos que lleva en funcionamiento
la empresa.
En donde se ha caracterizado por competir con calidad en sus productos, su
calidad y el servicio prestado, donde juega un papel importante los proveedores
que tienen, ya que son reconocidos a nivel nacional y suministran igualmente
productos de calidad y que cumplen con las necesidades tanto del gusto de los
clientes, como de las exigencias de la organizacin. En cuanto a promocin de
los productos, el gerente y sub gerente reconoce que hace falta ms
publicidad, ya que no ha buscado medios para fortalecer este factor.
Segn lo anteriormente expuesto, se evidencia que la unidad productiva
evaluada, no cuenta con estrategias definidas para un plan de mercadeo, en
cuanto a fijar precios, desarrollo de productos y servicios, plaza y promocin de
los mismos; por lo cual, a continuacin se registra el instrumento de recoleccin
de informacin, que proporcionar los datos necesarios para diagnosticar el
estado actual de estrategia de mercado, as como presentar la propuesta de
plan de marketing diseada por el Grupo autnomo de estudio GAES
responsable de la investigacin.
53
Disponible en: http://forodeeconomicas.com.ar/foro/marketing-y-ventas/1709-definiciun-de-marketing-segn-distintos-autores.html. Consulta: agosto 05 de 2014
206
Basado en un instrumento de recoleccin de informacin.

LISTA DE CHEQUEO PARA DIAGNOSTICAR EL MANEJO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO
Fecha: Noviembre 4 de 2014
Objetivo: Identificar el precio apropiado y asequible para los clientes de la unidad productiva YAKO SPORT
JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN.
VARIABLE PRECIO
PREGUNTA
SI
NO
OBSERVACIONES
Maneja polticas de precio?
Sus precios son asequibles para sus clientes?
Los precios del producto son fijos?

Ofrece algn tipo de descuentos, para atraer
nuevos clientes?
Considera que un producto barato es de mala
calidad?
Crees que un producto es bueno cuando el
precio es asequible?
Consideras que un producto es bueno cuando
cubre una necesidad?
Crees que un producto es bueno cuando tiene
calidad?
X
X
X
X
X
X
Ajusta sus precios a menudo?
X
Ha bajado sus precios para que la empresa
X
sea ms interesante?
Ha fijado los precios al por mayor para que
X
tenga salida en el mercado?
VARIABLE PRODUCTO:
PREGUNTA
SI
NO
El producto mejora el bienestar o calidad de
X
vida de los clientes?
Hace uso de medios de publicidad para dar a
conocer el producto de YAKO SPORT JEAN Y
X
PETRODISELL SPORT JEAN?
Le parece que el empaque utilizado en los
X
productos es el ms indicado?
Piensa que es un gasto contramarcar los
empaques, sabiendo as que podra llegar a
X
ms clientes?
De acuerdo a sugerencias del cliente, se
realiza cambios constates en productos para
X
conservar la clientela?
La marca de su producto se diferencia con la
X
de la competencia?
OBSERVACIONES
El producto tiene un control de calidad alto?
X
Los materiales usados en el producto son de
X
excelente calidad?
Cree usted que debera existir publicidad para
X
la empresa?
VARIABLE PLAZA:
PREGUNTA
SI
NO
X
Identifica claramente su mercado actual?
X
Tiene claros sus canales de distribucin?

Ha pensado poner puestos de venta
estratgicos para brindar informacin del
207
OBSERVACIONES
restaurante?
Sabe que es una cadena de suministros?
Sabe cules son sus canales de distribucin?
Tiene pgina de internet, donde ofrezca los

productos de la empresa?
Ha pensado en repartir volantes para que las
personas lleguen a los locales de ventas?
X
X
Sabe qu son los intermediarios?
Conoce que es cobertura de mercado?
X
VARIABLE PROMOCIN:
SI
NO
X
PREGUNTA
Maneja promociones?
Considera que son necesarias las

promociones?
Cundo se trata de promocionar sus productos,
se podra promocionar dos (2) productos por el
precio de uno (1)?
Estara dispuesto a implementar nueva
publicidad?
Poner un anuncio en peridicos, podra subir
sus ventas?
Tiene una base de datos donde estn los
nombres y correos de sus clientes?
X
X
X
X
X
X
Sabe que es la estrategia de atraccin?

Han pensado en hacer promociones (1) vez al
mes para incrementar ventas?
Existen varios medios de comunicacin,
piensan que participar en ellos y promocionar
los locales de ventas ayudara en la atraccin
de clientes?
Sabe cules son las estrategias de
promocin?
OBSERVACIONES
Tabla 54: Lista de chequeo sobre le marketing, Fuente GAES
En la tabla anterior, se analiza que la unidad objeto de estudio YAKO SPORT

JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, no maneja una estrategia de precio,
producto, promocin y plaza que le permita identificar las falencias en el
incremento del precio para el producto y adems como promocionar y
posicionar su negocio como una de las mejores empresas.
Debido a el constante incremento de los precios, el producto que ofrece la
empresa se vuelve inasequible para el cliente, porque al analizar la
competencia y la calidad del producto, el cliente prefiere pagar menos y lograr
satisfacer su necesidad, en pocas ocasiones el cliente cancela un mayor valor
por una prenda de vestir; en el sector donde est ubicado los locales de venta,
el cliente puede buscar otras opciones y estar a gusto por todo concepto
tambin en la promocin y plaza se ha quedado corto ya que las mejoras son
muy insuficientes y no son evidentes.
6
ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX PROPUESTAS PARA EL NEGOCIO
208
Cabe mencionar que segn Geoffrey Randall, la poltica general de fijacin de

precios de una empresa es una decisin estratgica: tiene implicaciones a
largo plazo, hay que desarrollarla con mucho cuidado y no se puede modificar
fcilmente. Es parte de la estrategia de posicionamiento general.
A continuacin se presenta el siguiente cuadro referente hacia qu lado se
deben enfocar las estrategias o tcticas.
Ilustracin 119: Cuadro de referente para enfocar estrategias, Fuente; http://www.crecenegocios.com/concepto-y-ejemplos-deestrategias-de-marketing/
Estrategias propuestas de precio
La estrategia de precios, establece las condiciones para fijar los precios de los
productos por un tiempo determinado, dando como resultado una utilidad
estimada, as como el capturar la atencin del cliente, logrando un mejor
posicionamiento en el mercado. De esta manera, se dan pasos importantes
para cumplir con los objetivos organizacionales, adems de satisfacer las
necesidades del cliente frente a sus expectativas, al momento de la compra de
los productos y de pagar un precio por ellos, lo que conlleva a que perciba un
valor importante que determine una excelente relacin tanto con la identidad de
la empresa, como con los productos y el servicio dado, ya que se siente
beneficiado y por tanto se logra su lealtad.
Es de suponer entonces, que para fijar los precios se debe tener en cuenta no
solo los costos, sino entre otros aspectos, dar importancia a la percepcin de
valor del cliente, evaluando sus comportamientos, as como la oferta y ventajas
de la competencia, incluyendo tambin los factores externos que represente
cambios en el mercado. Seguido, se procede a elegir la estrategia de precios
que le resulte ms efectiva.
A continuacin, se propone tres (2) estrategias de precios para la unidad
productiva YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN, mediante
tablas realizadas por el grupo autnomo GAES.
NOMBRE DE LA ESTRATEGIA 1
OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE DESCREMADO DE PRECIOS.

Brindar posibilidades en estabilidad en cuanto a
precio, evitando prdidas considerables e irreparables.
209
MERCADO OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
Precios considerables para mantener la escala de

precios en el mercado actual.
De acuerdo a Stanton, Etzel y Walker, se le denomina
asignacin de precios descremados al colocar un
precio inicial costoso para un producto ya sea nuevo o
que est posicionado en el mercado. De igual forma el
precio se posiciona en el mayor nivel para que los
consumidores ms interesados paguen por el
producto y/o servicio.
Complementando lo anterior, segn Lamb, Hair y Mc
Daniel, el trmino descremado de precios se deriva de
la frase "quitar la crema de la superficie" y denota un
precio alto con relacin a los precios de productos
competitivos. Conforme un producto avanza por su
ciclo de vida, la empresa puede reducir su precio para
llegar con xito a segmentos de mercado ms
grandes.
Una vez analizada la situacin de estrategia de
precios y teniendo en cuenta la posicin en la que se
encuentra la empresa se propone implantar la
estrategia de descremado o desnatado de precios,
permitiendo fijar un precio inicial elevado en el valor de
cada prenda, considerando ventajas con los
consumidores del sector, ya que son personas que
realmente llevan iniciativa de compra y tienen la
capacidad econmica para acceder a los productos. A
medida que se satisface la demanda de este producto,
minuciosamente se reduce el precio aprovechando el
ingreso de otros clientes que puedan comprar el
producto.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
Tabla 55: Estrategias 1 de marketing, Fuente GAES
ESTRATEGIAS DE PRECIOS ORIENTADAS A LA

COMPETENCIA
Disear una estrategia que permita competir con
precios incomparables.
210
En esta estrategia de precios, se centra la atencin en

la competencia y sus estrategias de precios imitando
los procesos para la fijacin de precios. Se emplea
cuando hay gran cantidad de productos en el mercado
y estn poco diferenciados, por lo cual la empresa no
tiene prcticamente ningn control sobre el precio, ni
estrategia cuando existe un precio tradicional o de
costumbre.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
Por otra parte se analiza una constante competencia

lo que en ocasiones se disputan en dar el precio ms
bajo, a diferencia de la unidad productiva que
mantiene un alto costo de los productos, no puede
confiarse ya que la competencia avanza rpidamente
y puede dejar en difcil situaciones a la empresa, por
ende esta estrategia sera un punto de equilibrio si
llegar a suceder alguna situacin econmica
perjudicial, se realizara la disminucin de los precios
para poder mantenerse en el mercado.
Tabla 56: Estrategia 2 del plan de marketing, Fuente GAES
Estrategias propuestas de producto
La estrategia de producto, son las diferentes elementos que conforman el

productos tales como: etiqueta, marca, empaque, calidad, durabilidad entre
otros aspectos, elementos que hay que tener muy en cuenta al momento de
disear, producir, vender y distribuir el producto como tal pues son muy
determinantes a la hora de posesionar dicho producto dentro de un mercado y
que esta adquiera popularidad y que permanezca dentro de este mismo
mercado.
A continuacin, se propone dos (2) estrategias con relacin a producto para la
unidad productiva:
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA 1
OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE EMPAQUEETIQUETA
Disear tcticas en avances del
producto y su respectiva
presentacin.
La estrategia de empaque es
lograr que la empresa contribuya
con el medio ambiente mediante
bolsas biodegradables elaboradas
con su respectivo logo que
identifique la empresa, nombre,
telfono, direccin y as el cliente
potencial logra captar la
exclusividad.
Tabla 57: Estrategia 1 Empaque y Etiqueta, Fuente GAES
211
CMO SE VA A
REALIZAR?
Representacin de la
estrategia
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA 2
OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE CALIDAD.
Proyectar prcticas en innovacin,
mediante la compra de materia
prima de excelente calidad, para
su respectiva elaboracin del
producto.
Inicialmente se realiza la compra
de materia prima como son: hilos,
hilazas y telas de excelente
calidad y con garanta a favor de
la empresa. Con lo anterior el
cliente est comprando un
producto elaborado con materiales
de excelente calidad.
CMO SE VA A
REALIZAR?
Representacin de la
estrategia
Tabla 58: Estrategia 2 Calidad, Fuente GAES
Las estrategias que se proponen, pretenden aumentar el nivel de ventas y

mejorar el margen de rentabilidad, la participacin en el mercado, imagen
corporativa de la empresa, y su principal objetivo posicionar el nombre de la
unidad productiva en la mente de los clientes potenciales.
3
Estrategias propuestas de promocin y publicidad
Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", la promocin es "el

componente que se utiliza para persuadir e informar al mercado sobre los
productos de una empresa"
La promocin es el conjunto de actividades, tcnicas y mtodos que se utilizan
para lograr objetivos especficos, como informar, persuadir o recordar al pblico
objetivo, acerca de los productos y/o servicios que se comercializan".
Por lo cual consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la
existencia de un producto a los consumidores, as como persuadir, motivar o
inducir su compra o adquisicin. Algunas estrategias que podemos aplicar,
relacionadas a la promocin son:
212
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA 1
OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA COMBINADA.
Ejecutar incentivos por montos
superiores, y as persuadir, motivar
o inducir a la compra en los
locales de la unidad productiva.
Dar a conocer los productos y
servicios, con el logro de atraer
visualmente a la gente hacia los
locales comerciales de la unidad
productiva y as darse a conocer
respecto al lugar, atencin,
precios. Con el logro de causar
impacto positivo, mediante
campaas publicitarias permitiendo
efectos promocionales.
CMO SE VA A
REALIZAR?
Representacin de la
estrategia
Tabla 59: Estrategia1 Combinada, Fuente GAES
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA 3
OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE
ATRACCIN
Dar reconocimiento en
los productos de la
empresa y atraer
visualmente a los
clientes con
promociones ejecutadas
en meses de gran
afluencia en compra (da
del hombre, padre,
navidad)
Ubicacin de los locales
de ventas, asesores
comerciales atentos de
los clientes cuando estn
indecisos a la hora de
ingresar al punto de
venta.
CMO SE VA A REALIZAR?
Representacin de la estrategia
Tabla 60: Estrategia 3 de atraccin, Fuente GAES
Estrategias propuestas de plaza
La plaza o distribucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de

venta en donde se vendern u ofrecern nuestros productos a los
consumidores, as como en determinar la forma en que los productos sern
trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que
podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribucin son:
213
CANALES DE DISTRIBUCIN
Ubicar lugares estratgicos con el logro de abarcar en

el mercado y garantizar sostenibilidad a la
organizacin.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
Desarrollar un estudio de mercado que me permita

conocer la afinidad de las personas que habitualmente
transitan o viven en esta zona.
Tabla 61: Estrategia 1 de Distribucin, Fuente GAES
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA 2
CMO SE VA A
REALIZAR?
DISTRIBUCIN INTENSIVA
OBJETIVO DE LA
ESTRATEGIA
Desarrollar ideas innovadoras en

muestras de los productos, con el
propsito del reconocimiento e
imagen en diferentes tiendas de
Bogot.
DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA
Mediante pgina web con la

descripcin de los productos a
ofrecer, tarjetas, catlogos, visitas
o llamadas en las diferentes
administraciones de los centros
comerciales.
Representacin de la
estrategia
Tabla 62: Estrategia 2 de Distribucin Intensiva, Fuente GAES
SNTESIS DEL MARKETING MIX
Se relaciona estrategias interna que la empresa debe aplicar para desarrollar

variables de acuerdo a su funcin: promocin, precio, producto y distribucin, el
objetivo es aprovechar este estudio, con el fin de ampliar una tctica definida a
una posicin consecutiva.
Si la unidad productiva objeto de estudio tiene en cuenta las estrategias que
brindan las cuatro 4p los resultados obtenidos sern ms grandes ya que las
estrategias basadas en publicidad unidas con las estrategias de plaza lograran
posicionar a la organizacin en un buen puesto ya que ser reconocida en
cuanto a la atencin calidad; por todos aquellos que pasen o ingresen a la
empresa y sus diferentes locales, por otra parte se resaltan las estrategias de
precio y producto ya son los pilares fundamentales para la organizacin, en
cuanto al valor de producto y calidad garantizada a los clientes.
Esto permite a la organizacin positivamente en todo sentido como econmico,
rentable y sostenible aumentado as sus clientes potenciales en clientes
reales; consiguiendo lograr sus objetivos y finalmente llagar a cumplir la misin
como ser reconocidos a nivel nacional.
214
A continuacin se presenta la siguiente tabla diseada por el grupo autnomo

(GAES), con el resultado de que la empresa YAKO SPORT JEAN Y
PETRODISELL SPORT JEAN ejecute las estrategias planteas en el siguiente
plan de accin facilitando sostenibilidad y productividad en el mercado.
Tabla 63: Cuadro del Sntesis del Marketing, Fuente GAES
Segn lo relacionado en la anterior tabla, se sugiere un plan de accin para

implementar la estrategia de descremado, por lo que se debe elegir un
producto que ya est posicionado, para iniciar el incremento de precio,
teniendo en cuenta la percepcin de valor que el cliente d al producto
mediante un instrumento de recoleccin el cual puede ser la encuesta y as
definir las metas, todo esto, deber ser ejecutado por un especialista en
mrketing que en primera medida realizar el plan para desarrollar la estrategia
y fijar los precios, en un determinado tiempo; se considera que es el gerente
quien debe controlar ya este factor, bien sea directamente o coordinando con el
mismo especialista, el dar seguimiento especfico, en cuanto a el presupuesto y
tiempos sern diferentes. Por otra parte se sugiere estrategia de marca, calidad
y empaque, permitiendo lograr identificar el tiempo y los recursos que se
215
utilizaran para la implementacin de los distintos cambios. Esto permite

ventajas en la organizacin en cuanto a la distribucin del producto a ofrecer a
sus diferentes clientes de manera eficaz.
Mediante el anlisis de estrategia de mercado actual, de la unidad productiva
YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, se comprob que no
cuenta con planes claros que consigan incrementar las ventas o ampliar sus
clientes. Como propuesta, el grupo autnomo (GAES) responsable de la
investigacin, cuenta con herramientas de formacin necesarias y asesoras
por parte de la instructora Sena, se parte a disear un plan de marketing
basado en la mezcla integral de estrategias de precios, producto, plaza y
promocin; logrando identificar el entorno externo que interviene, en cuanto a
factores econmicos, socio-cultural y de carcter poltico-legal. De igual forma,
se present el presupuesto para dar curso al plan de accin de estrategias de
mercadeo estipulado anteriormente.
Esto conlleva algunas situaciones en el crecimiento financiero con respecto al
precio de los productos, por lo cual se propone algunas estrategias de precio,
para enfocar a la empresa en un mercado competitivo y alcanzar el objetivo de
posicionarse con los mejores precios para la competencia, teniendo en cuenta
la investigacin, por otra parte se indaga las diferentes posibilidades para
mantener un plan de marketing y fijacin de precio, que contribuyan a mantener
y aumentar los ingresos de la organizacin. Tambin se evidencia la falta de
publicidad y de una buena distribucin lo cual causa prdida de clientes por lo
cual se disearon estrategias que si se llevan a cabo permitirn a la fbrica de
confecciones llegar a un excelente nivel de reconocimiento en el mercado. 54
20 PLAN PARA LA REALIZACIN DEL EVENTO

La finalidad del evento es fortalecer y relacionar a los colaboradores de la
empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, mediante
actividades y eventos sociales, en el cual se programa fiesta de fin de ao; con
el fin de entablar mayor comunicacin y relacin, generando as sentido de
pertenencia y unidad.
1
CRONOGRAMA DE LA PLANEACIN
54 CESPEDES, Alberto. Principios de Mercadeo. Administracin. Mercadeo, Economa y Empresa.
4 ed. Ecoe Ediciones. p. 1-158

KOTLER, Philip. Direccin de Mercadotecnia. 7a. ed. Mxico, Prentice-Hall. p.55
______. y ARMSTRONG Gary, Fundamentos de marketing. 8 ed. Mxico, Pearson Educacin, 2008. p. 261 295, 331 397
216
Es importante disear un cronograma en el evento ya que identifican

claramente las actividades y fechas del acontecimiento, con el fin de dar una
idea general del proceso de la realizacin, en trminos de tiempo, das, meses
e incluso aos. Se debe tener en cuenta cunto tiempo pretender para la
elaboracin de cada accin.
A continuacin se relaciona el siguiente cronograma del evento estipulando la
programacin desde el inicio hasta la culminacin, su finalidad es establecer
las fechas estipuladas en orden, con el fin de que no haya retrasos o demoras
e inconformidades de los asistentes.
Ilustracin 120: Cronograma del Evento, Fuente GAES
FICHA TCNICA
A continuacin se elabora la siguiente ficha tcnica del evento realizado por la

empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN cumpliendo una
breve descripcin del evento despedida fin de ao.
NOMBRE DEL EVENTO
OBJETIVO DEL EVENTO
DESPEDIDA FIN DE AO
Desarrollar mejores vnculos entre
colaboradores y jefes fortaleciendo las
relaciones interpersonales.
217
TIPO DE EVENTO
Evento social
FECHA
12 de Diciembre del 2014
HORA
10:00 Am a las 11Pm
LUGAR
Calle 6 N 1 - 73 Mosquera
POBLACIN OBJETIVO
DEL EVENTO
Empleados y familiares
NUMERO DE INVITADOS
50
JEFE DEL EVENTO
Luz Aida Mesa (Subgerente)

Tabla 64: Ficha Tcnica del Evento, Fuente GAES
ORGANIZACIN DE LOS COMITS
A continuacin se presenta un esquema en el que se determinan los roles

fundamentales que deben ser cubiertos en el evento programado por la
empresa, y en el que se especifican claramente cules son las tareas y
responsabilidades que deben ser realizadas o cubiertas por cada persona
perteneciente a cada comit, debe ser de forma ordenada, estableciendo
claramente quin es responsable y sus funciones.
Por lo cual el GAES disea el siguiente organigrama, dando a conocer el orden
jerrquico en el cual se implementa cada comit de acuerdo a la posicin de
mando, ya que son los que contribuyen en el trabajo para hacer cumplir los
pasos del evento satisfactoriamente; y as llevar un mejor control en la
realizacin del acontecimiento.
Ilustracin 121: Organigrama para la Organizacin de los Comits, Fuente GAES
MANUAL DE FUNCIONES POR COMITS
218
El manual que continuacin se dar a conocer, es una gua para que todos los
comits sepan sus funciones y no hallan discusiones o que falte cualquier otro
punto del evento.
MANUAL DE FUNCIONES DE LOS COMITS
OBJETIVO DEL
MANUAL
Organizar eventos en la empresa con el fin de incentivar a los

colaboradores y fortalecer las relaciones interpersonales.
COMIT HONORIFICO
FUNCIONES DEL
COMIT
NOMBRE Y
FUNCIN DEL
LDER DEL
COMIT.
El Comit tiene una funcin simblica y expresa el apoyo de la

toma de decisiones ms aconsejable o viable del evento.
El lder del Comit es la Seora Luz Aida Mesa
Y la funcin es de determinar las decisiones ms adecuadas y
viables para la realizacin de evento.
COMIT EJECUTIVO
FUNCIONES DEL
COMIT
El comit se encarga de la toma de decisiones y resolucin de

problemas durante la organizacin del evento.
NOMBRE Y
FUNCIN DEL
LDER DEL
COMIT.
El lder del Comit es el Seor Ricardo Cifuentes

Su funcin es organizar, coordinar y dirigir en los costos de
cotizacin y manejo del personal, por ende transmite todas las
sugerencias a los dems comits.
COMIT FINANCIERO
FUNCIONES DEL
COMIT
NOMBRE Y
FUNCIN DEL
LDER DEL
COMIT.
Se encarga de las cuentas, los presupuestos, aprueba gastos, etc.

En definitiva, son los "contables" del evento, encargados de todo lo
que tenga que ver con los ingresos y gastos
El lder del Comit es la Seora Mara Elisa
Y ella se encarga de organizar, manejar y entregar un presupuesto
dado para el evento y las cuentas claras al final del evento y
trasmitir las sugerencias a los dems comits.
COMIT TCNICO
FUNCIONES DEL
COMIT
Se encarga de todo lo tecnolgico como msica, invitaciones,

videos, entre otros, dando solucin a cualquier situacin que
requiera la opinin y el conocimiento de un experto.
NOMBRE Y
FUNCIN DEL
LDER DEL
COMIT.
El lder del Comit es el Seor Roberto Martnez

Se encarga de coordinar en todo la ambientacin del evento y
trasmitir las sugerencias a los dems comits.
COMIT AUXILIAR
FUNCIONES DEL
COMIT
NOMBRE Y
FUNCIN DEL
LDER DEL
COMIT.
Se encarga de ayudar a los dems comits, de organizar a los

invitados y de verificar la lista de los asistentes al evento.
El lder del Comit es la Seora Elizabeth Rojas
Se encarga de organizar al comit para que este en todas partes y
realice el apoyo de los dems comits y trasmitir las sugerencias.
Tabla 65: Manual de Funciones por cada Comit, Fuente GAES
219
ORDEN DEL DA
A continuacin se realiza el orden del da, con el fin de dar claridad y

organizacin en la apertura del evento.
ORDEN DEL DA
APERTURA DEL EVENTO
10:00 am
PALABRAS DEL
GERENTE
ALMUERZO
12:30 pm
BRINDIS
1:00 pm
PREMIACIONES
CONCURSO DE
FAMILIAS
MINI RUMBA
2:00 pm
5pm a 8:00 pm
COMIDA
8:30 pm
BRINDIS FINAL
10:00 pm
DESPEDIDA
11:00 pm
11:00 am
3:00 pm
Tabla 66: Orden del Da, Fuente GAES
COMIDA QUE SE OFRECER
En la siguiente tabla se ilustra los diferentes platos que la unidad productiva

ofrecer a sus colaboradores y familiares, satisfaciendo as sus paladares
gracias al servicio dado en el restaurante VIEJO FOGN, ubicado en
Mosquera.
MEN EL VIEJO FOGN
(APERITIVO)
Entrantes para compartir, un plato
por cada cuatro personas
PESCADO
Doble aperitivo individual

Carpacho de tomate con ventresca
y tapenad croquetas variadas
Raviolis rellenos de manitas con
carabineros y salsa americana
Dorado a la plancha sobre
tirabeques y vinagreta de cebolla
morada.
220
CARNES
Secreto ibrico sobre pur de patata

morada y salsa de carne.
POSTRE
Tarta de queso con culis de
frambuesa
CENA
ENTRANTES
Ensalada primaveral
CARNES
Carne de res en salsa de
championes y tocineta Pechuga
rellena de queso en salsa de kiwi.
ADICIONALES
Remolachero
Papa a la crema
POSTRE
Mus de fresa.
BEBIDA
Un vaso de gaseosa.
Tabla 67: Men para del Evento, Fuente GAES
DISEO DE LA PUBLICIDAD
A continuacin se realiz el diseo de la tarjeta con la cual los colaboradores e

invitados pueden ingresar al evento programado por la empresa.
221
Ilustracin 122: Tarjeta de Publicidad del Evento, Fuente GAES
PLANO DE DISTRIBUCIN
El grupo autnomo (GAES) expone a continuacin el siguiente plano de

distribucin, dando a conocer el lugar donde se va a realizar el evento
programado por la unidad productiva objeto de estudio YAKO SPORT JEAN Y
Ilustracin 123: Plano de Distribucin para el Evento, Fuente GAES
PRESUPUESTO
A continuacion se relaciona el siguiente presupuesto del evento; segn

actividades y necesidades dadas.
222
Tabla 68: Tabla de Presupuest para el Evento, Fuente GAES
10
EVALUACIN DEL EVENTO
Para evaluar el evento se aplicara un instrumento de recoleccin de

informacin como es una lista de chequeo que permita identificar el correcto
cumplimiento en la organizacin.
LISTA DE CHEQUEO EVALUACIN FINAL DEL EVENTO FIESTA DE FIN
DE AO
Fecha: 12 de diciembre de 2014
Objetivo: Determinar el nivel de integracin y participacin de los colaboradores de
la unidad productiva, dando a conocer el desempeo de las expectativas jefe
colaborador.
PREGUNTA
SI
NO
OBSERVACIONES
1. Se define el tipo de evento a desarrollar?

2. La realizacin del evento tiene un objetivo?
3. Se estima la fecha, hora, lugar, duracin para
dicho evento?
4. El presupuesto destinado es el indicado?
5. Se define la poblacin objetivo del evento?
6. Existe un lder para la organizacin del
evento?
5. Las instalaciones son las adecuadas?
7. La decoracin es acorde con la ocasin?
TOTALES
CONDICIONES
ACEPTABLES
CONDICIONES NO
ACEPTABLES
Tabla 69: Lista de Cheque para Evaluar el evento, Fuente GAES
21 ESTADOS FINANCIEROS
Los estados de financieros o estados contables los podemos definir como un
registro formal de las actividades financieras de una empresa, persona o
entidad.
223
En el caso de una empresa, los estados financieros bsicos son toda la

informacin financiera pertinente, presentada de una manera estructurada y en
una forma fcil de entender. Por lo general incluyen cuatro estados financieros
bsicos, acompaados de una explicacin y anlisis.
1. Balance General: informa sobre los activos de una empresa, pasivos y
patrimonio neto o fondos propios en un punto momento dado.
2. Estado de prdidas y ganancias: es el que informa sobre los ingresos de
una empresa, los gastos y las ganancias o prdidas en un perodo de
tiempo. Incluye por tanto las ventas y los diversos gastos en que ha
incurrido para conseguirlas.
3. Estado de Cambios en el Patrimonio Neto: explica los cambios en los
fondos propios o patrimonio neto de la empresa durante el perodo que
se examina.
4. Estado de flujos de efectivo: informa sobre los movimientos de flujos de
efectivo de la empresa en contraposicin con la cuenta de resultados
que utiliza el criterio del devengo y no tiene en cuenta los movimientos
ocasionados por la inversin y financiacin.
5. Informe de Gestin: consiste en una explicacin y anlisis de los datos
ms significativos de los estados anteriores y de las decisiones que han
llevado a ellos, as como de las decisiones y expectativas de la
organizacin para el futuro.
1
ANLISIS FINANCIERO
Los anlisis financieros los podemos definir como el estudio que se hace de la
informacin contable, mediante la utilizacin de indicadores y razones
financieras.
La contabilidad representa y refleja la realidad econmica y financiera de la
empresa, de modo que es necesario interpretar y analizar esa informacin para
poder entender a profundidad el origen y comportamiento de los recursos de la
empresa.
Sin el anlisis financiero no es posible haces un diagnstico del actual de la
empresa, y sin ello no habr pautar para sealar un derrotero a seguir en el
futuro.
Muchos de los problemas de la empresa se pueden anticipar interpretando la
informacin contable, pues esta refleja cada sntoma negativo o positivo que
vaya presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los
hechos econmicos.
224
Existe un gran nmero de indicadores y razones financieras que permiten

realizar un completo y exhaustivo anlisis de una empresa.
Muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de forma
individual o aislada, por lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el fin de
hacer un estudio completo que cubra todos los aspectos y elementos que
conforman la realidad financiera de toda empresa.
El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de
tomar las decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no
dice nada y menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el
anlisis financiero es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el
objetivo ms importante para la que fue ideada que cual fue el de servir de
base para la toma de decisiones.55
En la empresa objeto de estudio en la actualidad se maneja y lleva toda su
contabilidad en excel aunque cuentan con una persona externa, que les lleva
la contabilidad.
Aunque el manejo que actualmente es manual la administracin lleva un control
acerca de todos sus costos y manejos de la parte financiera de una manera
ms confiable y veras.
Con el siguiente anlisis se evidenciara los resultados acerca del estado
financiero de la empresa y con la informacin que se evidencie se podr sugerir
a la unidad productiva de cules podran ser las decisiones ms acertadas o
adecuadas en cuento a su parte financiera.
Balance general
El balance general es un documento contable el cual informa en un periodo

determinado la situacin financiera de la empresa en la cual se puede
determinar el valor de sus propiedades y derechos as como sus obligaciones y
55 http://www.gerencie.com/que-es-el-analisis-financiero.html
225
su patrimonio, los cuales deben ser elaborados de acuerdo a los principios de

contabilidad generalmente aceptados. En el balance general se muestran
nicamente las cuentas reales.
A continuacin se ilustra el balance general de la empresa objeto estudio:
Ilustracin 124: Balance General de la Unidad Productiva, Fuente GAES
Este informa sobre l est de los activos, pasivos y patrimonios netos de la

unidad productiva, dando as los estados que tuvieron en los aos pasados
para as analizar toda la situacin o como est la empresa en ese ao tambin
hay balances que comparan los estados de las cuentas aos y se llaman
balance comparativo.
Estado de resultados
226
Es una herramienta que tiene como funcin validar la gestin econmica de la

empresa para s hacerla evidencia y hacerlas participe de las decisiones
administrativas y as mejorar y mantener la estabilidad econmica.
Los elementos para hallar el estado de resultados se constituyen por ingresos
operacionales y no operacionales, costos de venta y gastos operacionales y no
operacionales.
A continuacin discriminaremos un ejemplo de un estado de prdidas y
ganancias de la empresa objeto estudio (la empresa no nos facilit estos
documentos, entonces relacionaremos daremos unos como ejemplo de este
documento, los datos que damos son solo de suposicin de cmo podra
quedar el estado de prdidas y ganancias).
Ilustracin 125: Estados de Resultado de la Unidad Productiva, Fuente GAES
Este informa sobre los ingresos, gastos y las ganancias de la unidad

productiva, dando as los estados que tuvieron en los aos pasados para as
analizar toda la situacin o como est la empresa en meses o aos.
227
HERRAMIENTAS DE ANLISIS FINANCIERO

Anlisis vertical
Es un anlisis esttico el cual estudia la situacin financiera en un momento

determinado, y en l no se tiene en cuenta los cambios ocurridos a lo largo del
tiempo. En este anlisis solamente se toma un estado financiero (tanto como
balance general o un estado de prdidas y ganancias) en este anlisis se
relacionan cada una de sus partes dentro del mismo estado con un total
determinado llamado cifra base.
Por ejemplo, una empresa que tenga unos activos totales de 5.000 y su cartera
sea de 800, quiere decir que el 16% de sus activos est representado en
cartera, lo cual puede significar que la empresa pueda tener problemas de
liquidez, o Tambin puede significar unas equivocadas o deficientes Polticas
de cartera.
Cmo hacer el anlisis vertical?
Como el objetivo del anlisis vertical es determinar que tanto representa cada
cuenta del activo dentro del total del activo, se debe dividir la cuenta que se
quiere determinar, por el total del activo y luego se procede a multiplicar por
100. Si el total del activo es de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos
(20/200)*100 = 10%, es decir que el disponible representa el 10% del total de
los activos.56
56 http://www.gerencie.com/analisis-vertical.html
228
Tabla 70: Tabla de Anlisis Vertical, Fuente GAES
Como se puede observar, el anlisis vertical de un estado financiero permite

identificar con claridad cmo est compuesto.
Notamos que la empresa objeto de estudio tiene la siguiente interpretacin de
los valores, que en la cuenta total de los valores ms altos son su patrimonio y l
activo corriente, eso significa que la empresa tiene flujo de dinero e invierte en
su patrimonio.
Tambin se puede evidenciar que en alguna de las cuenta tienen un valor alto
en el pasivo no corriente que evidencia que tenemos una flujo de dinero en los
bancos, se evidencia que tenemos ganancias considerables.
229
Anlisis horizontal
En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacin absoluta o

relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo
respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una
cuenta en un periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el
comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
Cmo hacer el anlisis horizontal?
Para determinar la variacin absoluta (en nmeros) sufrida por cada partida o
cuenta de un estado financiero en un periodo 2 respecto a un periodo 1, se
procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 el valor 1. La frmula
sera P2-P1.
Ejemplo: En el ao 1 se tena un activo de 100 y en el ao 2 el activo fue de
150, entonces tenemos 150 100 = 50. Es decir que el activo se increment o
tuvo una variacin positiva de 50 en el periodo en cuestin. 57
Este ejemplo realizado a la unidad productiva se encontrara en un anexo que
estar al final para detallar su informacin ms precisa.
Tabla 71: Tabla de Anlisis Horizontal, Fuente GAES
57 http://www.gerencie.com/analisis-horizontal.html
230
Informa sobre los ingresos, gastos y las ganancias de la unidad productiva,

dando as los estados que tuvieron en los aos pasados para as analizar toda
la situacin o como est la empresa en meses o aos.
Se analiza que la unidad productiva en la comparacin de los dos aos el ao 1
y el ao 2 y se muestra que en el ao 2 a la unidad productiva le resulto ms
favorable que en el ao 1 por sus valores y porcentajes en negativo.
3
PASIVO
Los pasivos corrientes se refieren a lo todo aquello que la empresa debe pagar
en un plazo menor a un ao. Este pasivo est representado en el balance
general de la empresa objeto de estudio por un valor de $ 7.000.000, en este
pasivo se encuentran las siguientes cuentas activas.
Ilustracin 126: Pasivo (Estado de Resultados), Fuente GAES
Obligaciones Financieras: Comprende el valor de las obligaciones contradas

por el entes econmicos mediante la obtencin de recursos provenientes de
establecimientos de crdito o de otras instituciones financieras u otros entes
distintos de los anteriores, del pas o del exterior, tambin incluye los
compromisos de recompra de inversiones y cartera negociada. 58
58 http://sandramarcelamestramartinez.blogspot.com/
231
PATRIMONIO
Este representa el conjunto de bienes y obligaciones y derechos que tienen las

empresas.
De acuerdo a lo evidenciado en el balance general la empresa objeto de
estudio el patrimonio con el que cuenta la empresa est representado por un
valor de $. En el patrimonio se encuentran las siguientes cuentas activas.
Ilustracin 127: Patrimonio (Estado de Resultados), Fuente GAES
Capital suscrito y pagado: Teniendo en cuenta que el capital suscrito fue el

valor registrado por socios de la unidad productiva, se logra evidenciar que en
el ao 2014 cuenta con un capital suscrito y pagado por un valor de $
187.661.62. Este valor se ve reflejado en la cuenta de edificaciones que se
encuentra en el estado de resultado.
Utilidades perdidas acumuladas: Estas perdidas son las que la empresa o
unidad productiva trae desde aos atrs las cuales en cada periodo en el
balance se acumulan, para el caso de la empresa objeto de estudio esta esta
representada por un valor de $49.793.832, lo que conlleva a realizar un analisis
mas detallado acerca de estas cuentas por que de estes valor el ms alto
tomando.
22 INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores o razones financieras, los cuales son utilizados para mostrar
las relaciones que existen entre las diferentes cuentas de los estados
financieros; desde el punto de vista del inversionista le sirve para la prediccin
del futuro de la compaa, mientras que para la administracin del negocio, es
til como una forma de anticipar las condiciones futuras y, como punto de
partida para la planeacin de aquellas operaciones que hayan de influir sobre
el curso futuro de eventos.59
59 http://aindicadoresf.galeon.com/intro.htm
232
Tabla 72: Tabla de Indicador de Liquides, Fuente GAES
233
Tabla 73: Indicador de Endeudamiento, Fuente GAES
234
Tabla 74: Indicador de Rentabilidad, Fuente GAES
23 SISTEMA DE COSTEO
El objetivo es acumular los costos de los productos o servicios de una
organizacin. La informacin del costo de un producto o servicio es usada por
los gerentes para establecer los precios del producto, controlar las operaciones
y desarrollar estados financieros. Tambin, el sistema de costeo mejora el
control proporcionando informacin sobre los costos incurridos por cada
departamento de manufactura o proceso.
235
Tabla 75: Sistema de Costeo, Fuente GAES
24 PRESUPUESTO
Es una previsin, proyeccin o estimacin de gastos. Como tal, es un plan de
accin cuyo objetivo es cumplir una meta prefijada. Los presupuestos son parte
de la administracin de las finanzas de familias, profesionales, empresas,
organizaciones o pases. Es una previsin, proyeccin o estimacin de gastos.
Como tal, es un plan de accin cuyo objetivo es cumplir una meta prefijada. Los
presupuestos son parte de la administracin de las finanzas de familias,
profesionales, empresas, organizaciones o pases. 60 Presupuesto de gastos
administrativos y de ventas
Considerado como la parte medular de todo presupuesto por que se destina la
mayor parte de mismo, son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintos componentes. Se debe
calcular al total la deduccin de las retenciones y aportes por ley.
El objetivo es determinar en forma anticipada para el periodo de la proyeccin
todos los gastos del periodo que no correspondan directamente a la
financiacin o a la gestin de ventas.
Las partidas integrantes de los gastos de administracin, se han de determinar
de acuerdo a las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
administracin de ventas.
A continuacin se dan a conocer las partidas en donde se incluyen:
a)
b)
c)
d)
Sueldos
Cargas sociales
Amortizaciones
Seguros
60 http://www.significados.com/presupuesto/
236
e) Mantenimiento de oficinas
f) Papelera y tiles de librera.
El siguiente paso es analizar las caractersticas, en donde las remuneraciones
se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa tales como gastos
indirectos, ya que son considerados dentro del precio que se fijan al producto o
servicio, segn el aspecto legal de la legislacin.
Tabla 76: Flujo de Efectivo, Fuente GAES
El estado de flujo de efectivo est compuesto por el flujo de efectivo de las

actividades de operacin, inversin y financiacin de la empresa objeto de
estudio, se puede evidenciar que las ventas corresponde a un 60 % por un
valor de $220.600.000 y su aumento de eventas es considerable por ende se
considera una empresa bastatnte rentable.
1
PRESUPUESTO DE COSTOS
En toda actividad productiva al ofrecer fabricar un producto o prestar un

servicio se generan costos, entendindose que los costos son desembolsos
monetarios relacionados justamente con la fabricacin del producto o la
prestacin del servicio ya sea en forma directa o indirectamente. Dentro los
elementos del costo tenemos (los cuales constituyen el costo de produccin)
237
38.1.1.1
Costo de la mano de obra directa
Relacionado con el personal que trabaja directamente con la fabricacin del

producto y la remuneracin que percibe por dicha actividad, para este caso a
los operarios, obreros, ayudantes, etc. Es el anlisis es emplazado para contar
con una variedad de factor humano capacitado de satisfacer los requerimientos
de
produccin.
38.1.1.2
Costo de insumos
Establecida por el valor monetario de la materia prima o insumos que se

consume en el proceso de produccin para la elaboracin del producto. Costo
indirecto de fabricacin (CIF). Son aquellos recursos que participan
indirectamente en la fabricacin del producto o del servicio, ejemplo: seguro,
mantenimiento, artculos de limpieza, depreciacin, etc.
Proyectar el costo anual de produccin de la organizacin teniendo en cuenta
la siguiente informacin:
Las ventas proyectada para cada ao, se realiza una estimacin de acuerdo a
la cantidades de unidades que se pretende lograr alcanzar.
La poltica de inventarios es la siguiente:
1. Productos Terminados: inventario final es equivalente al 20% de las
ventas
2. Insumos: inventario final es equivalente al 10% de las unidades a
consumir
3. Mano de Obra
38.2
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN
Los gastos de administracin estn constituidos por el conjunto de

erogaciones, depredaciones amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el
manejo y direccin de las operaciones generales de una empresa normalmente
incluye las funciones de gerencia, auditoria, contabilidad, crditos y cobranzas
y oficinas generales.
Normalmente los gastos administrativos estn sujetos a las polticas y
decisiones de los directivos de una empresa. Adems, tienen una caracterstica
especial y es que la mayora de los gastos de administracin son fijos, lo cual
facilita el trabajo de presupuestarlos.
La estimacin de los gastos administrativos se hace, por lo general, en base al
anlisis de los renglones de los gastos del ao anterior y a los planes previstos
para el ao presupuestado. Esta estimacin ha de ajustarse teniendo en cuenta
238
los criterios fijados por la poltica de la direccin respecto a aumento o

disminuciones en las diferentes partidas.
38.3
PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS
Los gastos de ventas estn constituidos por el conjunto de erogaciones,

depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el
almacenamiento, despacho y entrega de los bienes que produce la empresa;
los gastos de promocin y propaganda y los gastos del departamento de
ventas y su personal.
Todas estas actividades, que tienen que ver con la tarea de ponerse en
contacto con el consumidor, son diferentes a aquellas que se refieren al
proceso de produccin y a la administracin de la empresa.
Los gastos de ventas se clasifican en fijos y variables de acuerdo a su
comportamiento frente a los cambios en el volumen de ventas.
25 INGRESOS
Es una recuperacin voluntaria y deseada de activo, es decir, un incremento de
los recursos econmicos. Se derivan de las transacciones realizadas por la
empresa con el mundo exterior que dan lugar a alteraciones positivas en el
patrimonio neto de la misma.61
61 http://www.expansion.com/diccionario-economico/ingreso.html
239
Tabla 77: Tabla de Ingreso Presupuestado, Fuente GAES
26 PROGRAMA DE ATENCIN Y FIDELIZACIN DEL CLIENTE

El programa de fidelizacin de clientes est diseado especialmente para dirigir
a la unidad productiva mediante la utilizacin de poderosas herramientas que
les permitirn saber ms, evitar riesgo, diversificar los productos.
FORMATO DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE:

PERMITIR DEFINIR LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
Encuesta de servicio y satisfaccin al cliente

Nombre:
El objetivo de la encuesta es para analizar, Cmo los clientes ven los productos y
servicios que la empresa presta? y as poder mejorarlos. Con el fin de satisfacer las
nuevas necesidades de los clientes.
240
Fecha:
241
242
TABULACIN, GRFICAS
Y ANLISIS.
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Califique

la calidad general de nuestros servicios? Se determina que de 6 respuestas
siendo el porcentaje ms alto 33,3% es catalogada como buena y regular la
calidad del producto.
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Los

espacios de atencin estn aseados, ventilados y el nivel del ruido es
adecuado? Se determina que de 6 respuestas siendo el porcentaje ms alto
33,3% es catalogada como sobresaliente la limpieza, a simple vista de los
clientes frecuentes.
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Cul es

la probabilidad de volver a usar los servicios de la empresa? Se determina que
de 6 respuestas siendo el porcentaje 33,3% se considera que es probable usar
los productos y servicios que la empresa cuenta.
243
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Cmo

califica usted las siguientes variables en relacin con la atencin? Se determina
que de 6 respuestas siendo el porcentaje 50% es relacionada como
insatisfecho con correlacin a la atencin.
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, La

atencin que se le presto es oportuna y a tiempo? Se determina que de 6
respuestas, siendo (5) cinco el puntaje ms alto y (1) uno el puntaje ms bajo
se determina que el 33.3% es sobresaliente y cumple con lo requerido.

la probabilidad que usted cambie los servicios, por el de otra empresa? Se
determina que de 6 respuestas, siendo (3) Tres el puntaje ms alto y (1) uno el
puntaje ms bajo se determina que el 33.3% es sobresaliente y cumple con lo
requerido.
244
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, La

atencin a sus dudas, sugerencias, observaciones y dificultades es amable,
inmediata, clara y receptiva? Se determina que de 6 respuestas, siendo (5)
cinco el puntaje ms alto y (1) uno el puntaje ms bajo se determina que el
33.3% es aceptable ya que est representado en (3) tres.

la probabilidad de que usted les recomiende el producto a otras personas? Se
determina que de 6 respuestas, el 33.3% es algo probable que recomiende a
fomentar la compra del producto.
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Los

horarios de atencin al pblico son puntuales, adecuados y respetados? Se
determina que de 6 respuestas, siendo (5) cinco el puntaje ms alto y (1) uno el
puntaje ms bajo se establece que el 33.3% es sobresaliente, son adecuados y
puntuales a la hora de abrir y cierre de los puntos de ventas.
245
De acuerdo a lo observado en la grfica con respecto a la pregunta, Usted

Cree que es importante un programa de fidelizacin? Se determina que de 6
respuestas el 100% de los clientes cree que es importante un programa de
fidelizacin porque permite incentivarlos, y motivarlos a la compra
constantemente.
3
DIAGNSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
El Servicio al Cliente comprende todas las actividades que la Empresa

desarrolla para satisfacer a los clientes. Ello implica algo ms que or sus
quejas y sonrer todo el tiempo.
Para la empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN debe
estar realmente dispuesta a aceptar los riesgos y nuevos retos que traer
consigo orientar la empresa hacia el cliente: "Para dar el servicio que el cliente
quiere". Por otra parte en la actualidad, la mayora de las organizaciones,
hablan del servicio al cliente como algo indispensable. La unidad productiva
(empresa modelo - piloto para esta investigacin) consciente de esto, busca
aplicar el servicio de una manera eficaz. El presente diagnstico se basa en los
modelos administrativos propuestos por Karl Albrecht y Humberto Serna
Gmez; expuestos en sus libros La excelencia en el servicio y Auditoria en el
Servicio ya que se considera que estos autores conducen paulatinamente a un
conocimiento profundo del cliente y entender con claridad los deseos,
necesidades y expectativas de los clientes.
De acuerdo con el estudio de mercadeo y el estudio al servicio al cliente que se
le realizo a la empresa, se determina que los clientes estn satisfechos con el
servicio ya que se analiza que algunos clientes observan que no cuenta un
programa de fidelizacin.
La propuesta de crear un programa de fidelizacin es ofrecer recompensa o
incentivos a los clientes ms fieles y motivarlos a realizar compras en los
productos con descuentos, promociones y beneficio tanto para los clientes
como para el crecimiento de la empresa.
246
El desarrollo o implementacin del programa de fidelizacin se dise viendo

las necesidades que tiene el cliente y as hacerlo parte de la familia (Yako Sport
Jean y Petrodisell Sport Jean), as evitar riesgos, diversificar productos y
servicios para incrementar ventas y beneficios asegurando la unidad objeto
estudio.
4
INTRODUCCIN AL PROGRAMA DE ATENCIN Y FIDELIZACIN DEL CLIENTE
Objetivo General
Lograr que el cliente actual se fidelice y dar a conocer la importancia de la
imagen corporativa con el fin entender las necesidades que los clientes
necesitan en cuanto al servicio al cliente.
Objetivo Especifico
Centrar y obtener un conocimiento ms profundo sobre los clientes.
Crear una respuesta individual para las necesidades de cada cliente, con
calidad y seriedad en la relacin, premiando su lealtad.
Establecer habitualidad en la compra de cada cliente, logrando conseguir una
relacin estable y duradera.
27 PROPUESTA DE FIDELIZACIN
El programa de fidelizacin para la unidad productiva estar enfocado en los
siguientes componentes:
1 Personalizacin: Con esta se buscara crear una respuesta individual a
las necesidades, de cada cliente, desarrollando productos
personalizados, promociones adaptadas a sus gustos e individualizar la
comunicacin en cada contacto; por lo cual se implementar una base
de datos con informacin acerca de cada usuario. Se obtendr la
confianza del cliente mediante la credibilidad, la imagen de la empresa y
las caractersticas especiales de cada producto, transmitiendo seguridad
en todo momento para estrechar las relaciones con el cliente y poder
superar sus expectativas, tratarle como socio y amigo en cada
oportunidad; se realizara gestin eficaz cuando se presentan errores.
2 Habitualidad: Tendr como objetivo convertir cada venta en el principio
de lo siguiente conseguir una relacin estable y duradera con los
clientes finales de la unidad productiva, crear frecuencia en las compras
de cada producto. Conseguir captar, convencer y conservar el entorno
de cada cliente, de acuerdo al da a da de cada comprador.
3 Satisfaccin: Siendo uno de los aspectos primordiales, para obtener
lealtad de los clientes, se buscara que cada visita del cliente a los
247
locales de venta, el resultado sea de gozo y disfrute del producto o

servicio que recibe; para esto se hace necesario conocer la personalidad
del cliente, sus necesidades, circunstancias en cada momento y la
caracterizacin de los productos o servicios que ofrece la competencia
para poder estar a la vanguardia.
Para lograr satisfaccin, la habitualidad y la personalizacin se debe contar
expectativas claras de parte de los colaboradores de la unidad productiva
YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN, de la imagen que
proyectan o tramiten a los clientes finales.
A continuacin se realizara las propuestas, relacionadas a las caractersticas
de los clientes, ciclo del cliente y momentos de verdad, para que la unidad
productiva pueda tomarlo como una opcin para fidelizar y atencin de los
clientes.
CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES
Los clientes potenciales, reales e institucionales que reciben algn producto o

servicio de la empresa tienen una serie de caractersticas que es necesario
tener en cuenta sin hacer juicios de valor sobre ellas. Estas caractersticas
hacen del cliente un ser bastante imprevisible, si bien no debemos olvidar que
la razn de ser de la empresa es satisfacer sus necesidades.
El perfil de un cliente puede describirse as:
1 Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no est satisfecho y
en este caso ni siquiera lo dice, simplemente cambia de proveedor.
2 El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor.
3 El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero tiene una gran capacidad
de adquirir lo que le gusta.
4 El cliente es exigente y est dispuesto a cambiar al mnimo fallo.
5 El cliente se considera nico y quiere ser tratado de modo diferente a los
dems.
6 El cliente se considera nico y quiere ser tratado de modo diferente a los
dems.
Sin embargo, el cliente es el centro de la actividad de la empresa y es el patrn
que da lugar al beneficio empresarial, y se deber tener en cuenta sus
caractersticas, cuando investiguemos sus necesidades 62.
62 http://www.aulafacil.com/cursos/l20132/empresa/organizacion/calidad-en-la-empresa-y-organizaciones/las-caracteristicas-delcliente
248
Ilustracin 138: Fuente internet
NOMBRE DE LA
PROPUESTA DE
FIDELIZACIN:
OBJETIVO DE LA
PROPUESTA:
MERCADO
OBJETIVO DE LA
PROPUESTA:
Cmo tratar a un cliente

por su personalidad?
Lograr que los empleados
puedan identificar y manejar
a los tipos de clientes que se
encuentra en el mercado con
el fin de mejorar el servicio
que se le ofrece a los
clientes.
Dirigido a los clientes
institucionales, reales y
potenciales
Cmo tratar a un cliente por su personalidad?

Los clientes pueden tener varias formas de presentarse dependiendo del
estado de nimo y del entorno donde se realice la presentacin del servicio,
pero la clave es mantener a las reas de su empresa capacitado para manejar
a los clientes internos y externos que est siempre en contacto y recibe sus
productos o servicios.
Sea cual fuere el comportamiento del cliente, tenga en cuenta estas opciones
de cmo tratar a los tipos de clientes:
Cmo se presenta
Cmo tratarlo
249
Imagen
El agresivo
El
colaborador
El charlatn
El dominante
El erudito
El
especialista
Le gusta discutir y
oponerse por el
placer de hacerlo.
Puede ser buen
elemento pero es
rudo cuando esta
de mal humor.
Generalmente es
una persona
neurtica.
Esta siempre
dispuesto a
colaborar
convencido de su
seguridad en s
mismo y de su
propio valor
Habla de todo fuera
de tema y en forma
incontenible. Hace
preguntas y l
mismo se las
contesta. Desea
callar a los dems y
que lo escuchen.
Siempre quiere
mandar a todos.
Trata de imponer
sus tesis sin dar
explicacin. Desea
recibir sin dar.
Es muy distrado y
puede distraer al
vendedor.
Le gusta hablar de
infidelidad de temas
acerca de lo que se
le vende.
Conoce algunos
temas de los que
habla sin cesar
adems repite sus
puntos de vista de
una manera
interminable.
Aproveche todo lo
bueno de sus
intervenciones.
No pierda el
autocontrol hable con
l de manera aparte
Es una ayuda
invaluable en la venta.
Hay que utilizarle
constantemente y
agradecerle sus
aportes.
Contenga el torrente
en el momento que
pare para tomar
aliento. Qutele la
palabra y vulvalo al
tema. Si persiste
apele a la observacin
obstensible del reloj
Atindalo con
prioridad hasta ganar
su confianza. Trate de
hacerle cambiar su
actitud ante el
producto o servicio
con sugerencias que
tenga evidenciadas.
Reftelo tomando la
ltima palabra idea de
la conversacin y pida
su opinin
Hay necesidad de
volverle al tema y
aprovechar las ideas
importantes pero
trtelo con cuidado.
250
El hostil
El preguntn
El
sabelotodo
El testarudo
El mundo
Se siente vctima
quejndose
continuamente
contra lo que le
ofrecen. Casi nunca
est satisfecho. Es
cortante en sus
conceptos sobre los
productos o
servicios.
Le fascina hacer
todo tipo de
preguntas y no
siempre lgicas. Es
feliz entorpeciendo
la accin. Busca
conocer la opinin
del vendedor
tratando de apoyar
sus propios
conceptos.
Sin razones vlidas
quieres demostrar
que sabe ms que
otros. Es
polifactico en
temas pero no
domina ninguno.
Trata de callar al
vendedor con
gestos despectivos.
No admite
conceptos ni
opiniones de nadie.
No acepta lo nuevo.
Se encierra en s
mismo. Se queja de
todo lo actual.
Al sentirse
ignorante o muy
sabio sobre el tema,
permanece callado,
solo desea
informacin
adicional y no le
interesa nada ms.
Debemos actuar con

tranquilidad. Es
aconsejable decirle
que, con gusto se
tratar su problema de
manera privada. Es
necesario
atrincherarse en la
falta de tiempo.
Hay que devolver las

preguntas. No apoyar
opiniones tan slo
para que quede
satisfecho. Dar
respuestas tan solo a
las preguntas
importantes.
Contenerlo con unas

preguntas que sean
difciles. Trtalo suave
y llevarlo al tema
nuestro hasta que por
s mismo se convenza
de que no lo maneja
como cree.
Convencerlo con
pruebas, evidencias o
referencias del
producto o servicio.
Invitarlo a conocer las
instalaciones de
nuestra organizacin.
Hacerle preguntas
sobre un tema que
conozca. Dar
sensacin se respet
a su sabidura.
Pngalo a hablar con
preguntas simples.
251
El tmido
Por falta de
capacidad aun
teniendo buenas
ideas no se atreve a
expresarlas. Desea
saber mucho sobre
el tema.
Hay que iniciar por

hacerle unas
preguntas fciles para
darle mayor
confianza. Felicitarlo
por su intervencin y
estimularlo con una
buena sonrisa.
Esta iniciativa busca que los empleados de la empresa puedan reconocer estos
tipos de clientes y as realizar y aplicar cada uno de estos consejos. Tambin
se tiene en cuenta las reglas del cdigo de tica enunciado en el libro el
servicio en accin y por Karl Albrecht y se notara los resultados que
esperamos63.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Salude a su cliente de inmediato

D a su cliente la atencin total
Haga que los primeros treinta segundos cuenten
Sea natural, no falso un mecnico
Demuestre energa y cordialidad
Sea el agente se su cliente
Use su sentido comn
Algunas veces ajusten la reglas
Haga que los ltimos treinta segundos cuenten
Mantngase en forma, cuide su persona fsica y mentalmente
Igualmente conozca el conjunto de reglas (Mandamientos) para la atencin del

cliente:
Mandamientos
El cliente est por encima de todo
No hay nada posible cuando se

quiere
63 Libro, el servicio al cliente en accin. Editores Ecoe Ediciones.
252
Cumpla todo lo que se le promete al

cliente
Si quiere satisfacer totalmente al

cliente dele ms de lo que l espera
Para el cliente las personas son la

diferencia
Falla en un momento de verdad es

fallar todo el ciclo
253
Un empleado insatisfecho produce

clientes insatisfechos
La calidad del servicio la juzga el

cliente
Todo servicio se puede mejorar
Para satisfacer al cliente debemos

trabajar en equipo
Tabla 78: Tipos de clientes, Fuente libro El servicio en accin.
CICLO DEL SERVICIO
Es un mapa de los diferentes momentos de verdad que experimentan nuestros

clientes, de manera que el ciclo se activa cada vez que un cliente se pone en
contacto con nuestra institucin. Debemos tener cuidado con la concepcin del
ciclo del servicio, ya que existe la tendencia a verlo como un conjunto de tareas
y responsabilidades propias e individuales que no se interrelacionan, perdiendo
254
la verdadera dimensin del proceso, mientras que el cliente queriendo

satisfacer sus necesidades tiene el concepto de totalidad en el servicio, criterio
con el cual lo valora y evala.
Reconocer el ciclo del servicio ayuda identificar las debilidades y fortalezas,
permitiendo el desarrollo de planes de mejoramiento, por consiguiente la
reorganizacin de lo que est ocurriendo. Ayuda a la concientizacin e
interiorizacin de la importancia de participacin con responsabilidad en la
prestacin del servicio64.
A continuacin se mostrara el ciclo del servicio, ya que la empresa no maneja
este ciclo para identificar los punto en el que el cliente est para poder adquirir
el producto, el GAES propone este ciclo a la unidad productiva para que pueda
identificar los puntos o momentos que el cliente se encuentra presente para la
adquisicin del producto, y con esto poder identificar las fortalezas y
debilidades en cuento al servicio al cliente que la empresa presta.
Clientes
Informaci
n del
producto
Ventas
Distribuc
in
Cicl
o
Dept.
Publicid
ad
Proveedo
res
Diseo
Producci
n
Ilustracin 139: Ciclo del servicio, Fuente GAES
Como es suponer a partir del ciclo del servicio que se desarroll a la unidad
productiva en la grfica anterior, cada punto de contacto es muy importante
porque en ellos est el cliente evaluando el servicio que se le otorga, esto
influir en su opcin de compras futuras.
Como se menciona anteriormente el ciclo del servicio es el conjunto de
actividades que el cliente se ve obligado a realizar para adquirir un producto o
64 http://atencionyorientacionsena.blogspot.com/2009/11/el-ciclo-del-servicio.html
255
servicio, para el anlisis de la unidad productiva sirve para la ayudar a graficar

los puntos de contacto que la unidad objeto de estudio tiene con su cliente para
as analizar el manejo de la calidad en cada de estos punto.
Sugerencias tiles para el mejoramiento del ciclo de servicio
Para mejorar cada da cualquier interaccin del servicio, se dan stos pasos en
donde la empresa o la unidad productiva los puede adoptar y sacar un buen
provecho a los consejos sacados del libro el servicio en accin.
Paso 1: Atender a la persona
Buenas das, tardes, noches: seor (utilizar el nombre del cliente es lo ms
recomendado). Bienvenido a nuestro negocio (dar el nombre de la tienda,
almacn, etc.), mi nombre es me alegra verlo (invitarlo a sentarse o a tomar
algo).
Paso 2: Aclarar la situacin
En qu puedo ayudarle?
Qu puedo hacer por usted?
Puede decirme en la que se encuentra?
Cul es el nmero de su cuenta, factura, pedido, etc.?
Permteme reviso sus datos?
Paso 3: Satisfacer o exceder la necesidad
Me har cargo de esto inmediatamente
Lo que hay que hacer es
Otra que podemos hacer es
No se preocupe que esto lo solucionamos as
Paso 4: Asegurarse de la satisfaccin del cliente
Est satisfecho con nuestro servicio?
Le gust el servicio que le acabo de prestar?
Qu podemos cambiar para atenderlo mejor?
Qu es lo ms le gusta de nuestro servicio?
Por favor, me contacta con un pariente o amigo para vincularlo con nuestra
empresa
Gracias por haber venido a comentarnos su caso. 65
7
MOMENTOS DE VERDAD
65 Libro, el servicio al cliente en accin. Editores Ecoe Ediciones.
256
La cadena del servicio es la sucesin ordenada de cada uno de los momentos

que el cliente experimenta cuando contacta la organizacin, estos contactos
con el cliente son llamados momentos de verdad.
Los momentos de verdad es una cadena que comienza cuando el cliente tiene
el primer punto de contacto con la organizacin y termina slo temporalmente
cuando el usuario considera que el servicio est completo y se reinicia cuando
decide regresar por ms atencin, amabilidad, cortesa, solucin de
necesidades, etc.
En el momento de verdad hay dos tipos, los momentos de verdad en si no son
positivos o negativos pues el cliente es quien establece el juicio acerca de la
calidad en el servicio ofrecido, A continuacin daremos las dos perspectivas y
definiciones de los momentos de verdad.
Momentos de verdad dulce: Son todas las experiencias que satisfacen las
expectativas del cliente y permiten renovar su lealtad con la organizacin.
Cliente
Empresa
Momentos de verdad amargos: Son todas las experiencias que no satisfacen

las expectativas del usuario del servicio prestado.
257
Villano de las
empresas es:
El mal servicio
Un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano, pues el

usuario experimenta momentos de verdad cuando no encuentra espacio para
parquear, cuando encuentra las instalaciones limpias y agradables, cuando
contestamos el telfono, cuando el fax esta borroso, cuando nos damos
respuesta la inquietud del usuario, cuando el recibo est bien elaborado, etc.
Todas estas situaciones son momentos de verdad y pueden ocurrir aun antes
de que la organizacin pueda prestar el servicio.
Por eso, piense, actu y sienta su labor en funcin del cliente ver como los
momentos de verdad siempre sern dulces y todos ganaremos pues el
beneficiarios, clientes o usuarios con toda seguridad volver a solicitar los
servicios o productos y nos recomendar dentro de los consumidores amigos y
familiares.
Los momentos de verdad deben ser mejorados y controlados por la unidad
productiva. Para eso se requiere formacin, dedicacin, ganas y tiempo.
Con esta iniciativa se propone a la unidad una capacitacin de servicio al
cliente con el siguiente material (video) en donde se evidencia la importancia
de un buen servicio al cliente, el video muestra cuales son la manera que
atender correctamente al cliente.
Enlace: https://www.youtube.com/watch?v=NetHvav8Xrg
Caractersticas del video: El anterior enlace nos lleva al video llamado
Momentos de Verdad Servicio al Cliente nos puede ayudar a identificar las
estrategias como la de (As) o carta bajo la mano que significa (Actitud,
comunicacin y esfuerzo).
Tambin vamos a reconocer que para comenzar un buen servicio hay que tener
un actitud positiva para crear un habiente amigable para el cliente, nos hablan
sobre la comunicacin y se basan mucho ms es el lenguaje corporal y
recomiendan que ese lenguaje corporal transmita al cliente su actitud positiva y
258
recomiendan que la herramienta ms poderosa para brindar el mejor servicio al

cliente es preguntar.
El punto ms importante es el esfuerzo ayuda a tener cliente de por vida, ya
que si le solucionamos todas las inquietudes al cliente se sentir que el si nos
importa, que es la base de la empresa.
28 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL

38.4
JUSTIFICACIN
Crear nfasis en el trabajo que desarrolla la compaa YAKO SPORT JEANS

y PETRODISELL SPORT JEANS ,se registra varios exigencias de cambio
entre las cuales estn, un proyecto de salubridad ocupacional y el
planteamiento
de una fbrica de coser que constituya un clculo de
procedimientos y de funciones en los medicamentos de prevencin y
tranquilidad de los empleados y beneficios sanidad y seguridad industrial, ya
que con esto se asegura las mejores operacin y sanidad, lo cual se plasma en
aspecto directo en la disminucin de los sucesos de trabajo y las alteraciones
perfeccinales y as tener un entorno laboral saludable y claro, que merme
las perdidas fsicas y econmicas, ampliando su productividad.
Por otro lado, el pas colombiano ha decretado leyes legales, para apoyar la
salud de los trabajadores. Que son de exigentes ejecucin de las leyes,
resoluciones y decretos.
1
Objetivo General
Disear un proyecto de salud para mejorar la salubridad de los empleados dela

empresa de confecciones, con el fin de evitar enfermedades profesionales y el
perjuicio de los accidentes laborales.
38.4.1.1
Objetivos Especficos:
Hacer un diagnstico completo de las condiciones de trabajo que permita

saber la desigualdad de la organizacin en cuanto a salud ocupacional y
seguridad industrial.
259
Plantear polticas en salubridad ocupacional.

Decretar las normas para la disposicin de los delegados paritario de salud
ocupacional (COPASO O VIGA).
Realizar una instruccin para la ubicacin de la maquinaria, materia prima,
insumos y artculos de tal manera que se minimicen los requerimientos
disponibles para la fbrica de confecciones.
38.5
POLTICA DE SALUD OCUPACIONAL
Confecciones YAKO SPORT JEANS y PETRODISELL SPORT JEANS crear

como rgimen de calidad
garantizar la conveniencia. Accesibilidad,
oportunidad y suficiencia del trabajo que garantizan, potencializando su aptitud
de trabajo, su amplitud tecnolgica, econmica y organizacional. En provecho
del agrado de los clientes e intentando un insistente mejora en todos los
procesos.
1 Generalidades de la Empresa:
Tabla 79: Generalidades de la Empresa, Fuente GAES
Breve recuento histrico.

Confecciones YAKO SPORT JEANS y PETRODISELL SPORT JEANS es
fundada en Cundinamarca Bogot, para el ao 2003 como una organizacin
que confecciona prendas para nios y caballeros estos situadas en el occidente
de la ciudad; cuando comenz tena una mquina de coser industrial y las
prendas fabricadas eran vendidas a personas conocidas y familiares. Pasados
algunos aos chispa al requisito de este artculo, el dueo de la organizacin
determina agrandar su gama de produccin para conseguir un mayor
cubrimiento, por ende hace la apertura de un local en el madrugn; esta
compaa al iniciar contrata 2 trabajadores y consigue ms maquinaria que
permite ampliar su comercio.
Actualmente la empresa de confecciones est localizada en el barrio la
igualdad de la ciudad y ha ampliado a tal nivel que marcha como una
pequea M pyme comercializadores de pantalones y camisas para nios y
caballeros ubicada en la ciudad.
2
Instalaciones locativas
260
Para el desarrollo de las actividades se realiza una breve descripcin de la

empresa YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT JEANS, en donde
se observa que es con una casa de 4 pisos, en los cuales el rea de
produccin se ubica en el 4 piso es ah por donde transita todo el flujo de
personas y de materias primas, La iluminacin y la ventilacin natural no son
suficientemente buenas para el tipo de actividad que ah se realiza, por esta
razn cuenta con lmpara fluorescente y ventilador, por otra dejan a la vista el
cableado elctrico y este se encuentra en muy mal estado, los baos quedan
ubicados en el en tercer piso, por lo cual es complicado para los colaboradores
estar bajando a cada momento las escaleras ya que esto implicara un peligro,
en el segundo piso es independiente de la fbrica ya que esta arrendado, y el
primer piso es un garaje de uso del gerente.
Por ende el GAES realiza una tabla en donde se especifica las siguientes
caractersticas locativas:
TIPO DE EDIFICACIN
CAPACIDAD
Casa (FABRICA)
mts
DIRECCIN
Carrera 68F N1-26 Barrio la
igualdad
Tabla 80: Cuadro de especificaciones de la edificacin, Fuente GAES
TIPO
Estructuracin
Cubierta
reas
comunes
DESCRIPCIN
APLICA
Concreto
Madera
Metlica
Ladrillo
Otros
Placa de concreto
Teja de barro
Teja de
zinc(metlica)
otros
Tipo de pisos
baldosa
Acabados
,estucado y
Paredes de color
claro.
otros
NO APLICA
X
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 81: Cuadro de especificaciones de la edificacin 2, Fuente GAES
Materias primas e insumos
Las materias primas e insumos que utilizados durante el proceso de confeccin

son: Entretelas,
Hilos, Alfileres,
Apliques
bordado, Estampados, Botones Cierres
Agujas, Tiquetes, Hilazas, Cint, Cajas.
261
El proceso de produccin YAKO SPORT JEANS Y PETRO DISELL SPORT

JEAN comienza con la llegada de materias primas e insumos, esto por parte de
los clientes quienes son los principales interesados en que la empresa disee
y confeccione los diferente modelos de pantaln, entre otras tales como
camisas tipo polo que ellos requieren y algunas prendas para nio.
A continuacin se ilustra el diseo implementado por el GAES de acuerdo al
proceso realizado se ilustra el siguiente flujo de operaciones, en un diagrama
de bloques, con el objetivo de que se realicen sus procesos eficientemente.
Ilustracin 140: Flujo de Operaciones, Fuente GAES
Aparte de la ubicacin, y caractersticas de la empresa es importante estudiar

con detenimiento el problema de la distribucin interna de la misma, para lograr
una disposicin ordenada y bien planeada de la maquinaria y equipo, acorde
con los desplazamientos lgicos de las materias primas y de los productos
acabados, de modo que se aprovechen eficazmente el equipo, el tiempo y las
aptitudes de los colaboradores.
4
Equipos utilizados
Los equipos y las maquinas utilizadas para llevar a cabo el proceso de

confeccin son los siguientes:
1. Equipos: Computador, impresora.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
MAQUINAS
Maquinas Plana
Mesa de Corte
Mesas de Planchado
Filete adora
Collarn
Botonadura
Ojaladora
Cortadora
Bordadora
MARCA
brother
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
Eastman class 629
brother
Tabla 82: Tabla de descripcin de Equipos, Fuente GAES
262
Procesos desarrollados.
El desarrollo en la empresa inicia con la presencia de materias primas e

insumos, por parte del consumidor quienes son los encargados en que la
organizacin confecciones YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT
JEAN SPORT JEAN y Petrodisell Sport Jean, proyecte y disea los pantalones
y camisas que soliciten. La organizacin marcha como un equipo para
complementar el diseo y la elaboracin de los pantalones y las camisas.
La salida operacional que registra la compaa est representada en el
diagrama.
Ilustracin 141: Procesos Desarrollados por la Empresa, Fuente GAES
Productos o servicios
1. Organizacin del Trabajo

Es fundamental crear mayor organizacin en la empresa ya que no cuenta
con ningn requisito legal, razn por la cual los colaboradores no tienen ningn
respaldo y estabilidad econmica, por ende no tienen ningn beneficio alguno.
2. Formas de contratacin de los trabajadores
Un mtodo utilizado es la entrevista, donde el gerente selecciona el personal
para trabajar en la empresa, adicional un requisito fundamental es la
experiencia para desempear sus funciones eficazmente.
Por otra parte el GAES implementa otros mtodos a seguir para mejorar ciertos
procesos internos con relacin a la organizacin de la empresa es ideal
pruebas sicote tcnicas, exmenes mdicos, periodo de prueba, y finalmente
firma de contratacin.
263
3. Distribucin del personal, turnos, horarios de trabajo, sexo:

El proceso para la empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT
JEANS, se hace en forma continua de acuerdo a cada operacin realizada para
este caso es el terminado de cada prenda, esta pequea empresa por lo
general opera un turno de trabajo, a continuacin se ilustra una tabla con su
informacin detallada.
Durante toda la jornada de trabajo se dan de 15 minutos de descanso en horas
de la maana y tarde.
Lunes a viernes:
REA
ADMINISTRATIVO
8
a
5 pm
am
Horario personal operativo labora de lunes a sbado, y sus horarios
establecidos son:
Lunes a viernes:
REA
PRODUCCIN
8 am a 5 pm
Sbado:
REA
PRODUCCIN
8 am a
2 pm
Al inicio del da, se verifica la asistencia de personal, las condiciones del
equipo, accesorios, utensilios e insumos requeridos para la empresa. Una vez
realizado lo anterior, el rea de produccin coordina el inicio de las
operaciones del proceso. Al terminar cada actividad, se contina con otra, por
lo que no se pierde la continuidad de cada labor determinada para la
realizacin del producto terminado.
Y para finalizar la jornada laboral, se evala el cumplimiento de las metas
establecidas, implementando los mecanismos que se consideren necesarios
para solucionar los problemas presentados, as como la accin de limpieza de
los equipos y utensilios empleados en el da, actividad que realizan los propios
trabajadores en las mquinas dadas para laborar.
Beneficios al personal (prestaciones, beneficios econmicos, extralegales
vacaciones, Vivienda otros)
4. Organigrama de la Empresa
264
ORGANIGRAMA: Es la representacin grfica de la estructura de una

empresa o cualquier otra organizacin. Representan las estructuras
departamentales y en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la
organizacin.
Ilustracin 142: Organigrama para Salud Ocupacional, Fuente GAES
visin que encaje en las reas de trabajo donde se espera implementar en la
empresa, por lo cual observa que la empresa YAKO SPORT JEAN Y
PETRODISELL SPORT JEAN no cuenta con una estructura organizacional
debido a que no presenta una departamentalizacin organizada, no tiene
niveles jerrquicos, la autoridad de tomar decisiones e inspeccionar las
funciones de la organizacin se recarga una sola persona; considerando las
reas misionales se tiene puntualidad y calidad hacia los servicios prestados a
los clientes y se conserva una impresionable actitud en el rea de trabajo esto
ayuda a tener un ambiente de cordialidad y de armona.
sueldos de los colaboradores y se da un adecuado manejo a los insumos con
que laboran.
38.6
ORGANIZACIN DE LA SALUD OCUPACIONAL
265
Recursos: humano, financiero, tcnico, locativo.
A continuacin relacionaremos los recursos necesarios para los planes de

capacitacin en donde relacionamos los costos unitarios y todas los materiales
fsicos como humanstica, logstica entre otras para la realizacin de este
Programa de salud Ocupacional.
Ilustracin 143: Presupuesto, Recursos, Fuente GAES
Responsabilidades del empleador

1 Poner a disposicin de los trabajadores, salvo estipulaciones en
contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas necesarias
para la realizacin de las labores.
2 Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados
de proteccin contra los accidentes y enfermedades profesionales en
forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.
3 Prestar inmediatamente los primeros auxilios en caso de accidentes o de
enfermedad. A este efecto en todo establecimiento, taller o fbrica que
ocupe habitualmente ms de diez (10) trabajadores, deber mantenerse
lo necesario, segn reglamentacin de las autoridades sanitarias.
4 Pagar la remuneracin pactada en las condiciones, perodos y lugares
convenidos.
266
5 Guarda absoluto respecto a la dignidad personal del trabajo, a sus

creencias y sentimientos.
6 Cumplir el reglamento y mantener el orden, la moralidad y el respecto a
las leyes.
7 Direccin del Programa de Salud Ocupacional: debe estar a cargo de un
profesional y enunciar todo lo que dice la ley
El reglamento de higiene y seguridad industrial da las normas legales de
seguridad y salud en el trabajo en donde la empresa se compromete a
determinar los recursos para el cumplimiento y desarrollo del programa de
seguridad y salud en el trabajo, realizando las actividades de los subprogramas
en ellos se enfoca los (derechos y deberes) El gerente de la empresa,
especialista de salud ocupacional, mdico especialista en salud ocupacional, y
est regido por la ley 9/79.
Segn el Artculo 88.- Toda persona que entre a cualquier lugar de trabajo
deber cumplir las normas de higiene y seguridad establecidas por esta Ley,
sus reglamentaciones y el reglamento de medicina, higiene y seguridad de la
empresa respectiva. Ley 9 /79 articulo 88.
8. Diagnstico Generalidades, metodologa del panorama general de
riesgos profesionales, GTC-45, clasificacin de los factores de riesgos.
Gracias a la investigacin dada anteriormente se realiza un anlisis de los
riesgos y posibles peligros que hay dentro de la empresa, se evidencia que hay
ms de un 50 % de riesgos y peligros que pueden afectar de alguna manera la
salud fsica y mental de los empleados, el objetivo principal es obtener
informacin sobre los riesgos que tiene la empresa YAKO SPORT JEAN Y
A continuacin se ilustra una grfica de los resultados, permitiendo ayudar en la
toma de decisiones y acciones para el beneficio de todo el personal.
267
RIESGO DE LA EMPRESA YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN

SI
NO
42%
58%
Ilustracin 144: Grafica de Riesgo, Fuente GAES
La empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRO DISELL SPORT JEAN tiene un

58% de riesgo para sus empleados ya que no cuentan con los parmetros de
seguridad adecuados para algn accidente laboral o enfermedad laboral que se
pueda presentar. La empresa deber hacer sus mejoras en el tema de la salud
y seguridad.
Ilustracin 145: Imgenes de la Unidad Productiva, Fuente GAES
Estas fotos fueron tomadas con el fin de identificar los posibles riesgos y
peligros que hay dentro de la EMPRESA YAKO SPORT JEANS Y PETRO
DISELL SPORT JEAN hacia los colaboradores, por ende segn el factor de
riesgos, la matriz GTC-45 segn el factor de riesgos, se determina poca
seguridad y falta de capacitacin de no ser as pueden llegar a presentar un
accidente laboral, lo cual implica una enfermedad a los empleados, o posibles
sanciones para la empresa.
A pesar que se tiene algn conocimiento en Salud Ocupacional y que se es
consciente de la importancia de la misma, no se realizan acciones pertinentes
para minimizar los riesgos presentes en el ambiente de trabajo. Por lo cual es
GAES hace algunas recomendaciones en pro a la empresa y sus integrantes:
La implementacin del Programa de Salud Ocupacional debe llevarse a cabo
por un profesional o especialista en Salud Ocupacional, que demuestre
idoneidad y conocimiento en el rea.
268
El Programa debe de ejecutarse, lo ms pronto posible, con el fin de intervenir

las condiciones ms graves para los trabajadores.
El Programa de Salud Ocupacional, debe de evaluarse mnimo una vez al ao,
para as determinar los objetivos alcanzados.
La empresa PETRODISELL, YAKO Sport Jean tiene un 58% de riesgo para sus
empleados ya que no cuentan con los parmetros de seguridad adecuados
para algn accidente laboral o enfermedad laboral que se pueda presentar. La
empresa deber hacer sus mejoras en el tema de la salud y la seguridad que
debe requerir una empresa para sus empleados.
Estas fotos fueron tomadas para evidenciar los posibles riesgos y peligros que
hay dentro de la empresa YAKO SPORT Y PETRODISELL JEANS SPORT, y
analizar cmo podemos hacer los arreglos pertinentes.
269
Segn la investigacin realizada en el factor de riesgos, la matriz GTC-45, la

lista de chequeo y el mapa de riesgo la empresa PETRODISELL, YAKO Sport
Jean. Se llega a la conclusin que le falta tener ms seguridad y capacitar a
sus trabajadores para as no llegar a presentar ningn accidente de trabajo ni
enfermedad laboral.
La empresa tiene que empezar a orientarse ms en el tema de salud
ocupacional y seguir las leyes establecidas en la GTC-45.
29 SUBPROGRAMA DE MEDICINA PREVENTIVA Y DEL TRABAJO
Conjunto de actividades dirigidas a la promocin y control de la salud de los
trabajadores. En este subprograma se integran las acciones de medicina
preventiva y medicina del trabajo, teniendo en cuenta que las dos tienen a
garantizar ptimas condiciones de bienestar fsico, mental y social de las
personas, protegindolos de los factores de riesgo ocupacionales, ubicndolos
en un puesto de trabajo acorde con sus condiciones psico-fisicas y
mantenindolos en aptitud de produccin laboral, conformado por:
A.
B.
C.
D.
38.7
Evaluaciones medicas ocupacional

Actividades de promocin y prevencin en salud
Programas de vigilancia epidemiolgica
Registros y estadsticas en salud
OBJETIVO GENERAL
Propender por el mejoramiento y mantenimiento de las condiciones generales

de salud y calidad de vida de los trabajadores.
270
Objetivos Especficos
Educar a todo el personal en la forma de mantener su salud

Capacitar en factores de riesgo, sus efectos sobre la salud y la manera de
corregirlos.
Hacer seguimiento peridico de los trabajadores para identificar y vigilar a los
expuestos a riesgos especficos.
Prevenir, detectar precozmente y controlar las enfermedades generales (EG) y
las profesionales (EP).
38.8
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS TCNICOS Y ADMINISTRATIVOS
Identificacin, actividades que realiza la empresa para hacerle seguimiento a la

evaluacin de una enfermedad (historias clnicas ocupacionales, evaluacin de
las condiciones fsicas-mentales, investigacin de enfermedades profesionales,
reubicacin laboral, ausentismo.), Formatos
Recursos fsicos:
1. Sala para conferencias
2. Consultorio mdico externo
3. Camillas y botines dispuestos
en la cantidad y la ubicacin
que arroje el estudio.
Recursos tcnicos:
1. Computador
2. Televisor
3. Video Beam
38.9
ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR
1. Evaluaciones medicas:
Se establecer la realizacin de evaluaciones mdicas ocupacionales de
ingreso, peridicas y de retiro con base en los diferentes cargos y el panorama
de riesgos respectivos; para tan fin se diligenciara historia clnica ocupacional.
Los exmenes de ingreso se realizaran a todo el personal que ingrese a
trabajar con YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN se realizara
un examen peridico anual.
271
Los exmenes peridicos ocupacionales se realizaran al ao a partir de la

fecha de ingreso del personal nuevo, en caso de requerirse, el trabajador ser
reubicado de su puesto de trabajo o cambiado de actividad a fin de mejorar sus
condiciones de salud (fsicas, mental y social).
Elaborar y presentar a las directivas de la empresa, para su aprobacin, los
subprogramas de medicina preventiva y del trabajo y ejecutar el plan aprobado.
Coordinar y facilitar la rehabilitacin y reubicacin de las personas con
incapacidad temporal y permanente parcial.
Estudiar conceptuar sobre la toxicidad de materias primas y sustancias en
proceso, indicando las medidas para evitar sus efectos nocivos en los
trabajadores.
38.10
EVALUACIN DEL SUBPROGRAMA
Los subprogramas mdicos sern evaluados peridicamente en cuanto a

recursos, realizacin, metodologa cobertura, el cumplimiento de fechas y
acciones consecuentes. El resultado de estas, mostrara el grado de efectividad
de las medidas de prevencin y control establecidas; constituyndose en la
base de futuros ajustes y/o modificacin, aplicables al dinamismo propio del
programa de salud ocupacional.
Ilustracin 148: Formato de Evaluacin, Fuente GAES
30 SUBPROGRAMA DE GESTIN AMBIENTAL

Conjunto de actividades dirigidas a proteger el ecosistema de la actividad
industrial, a su vez que se encarga de proteger la salud de los trabajadores
encaminando acciones de saneamiento bsico en la empresa.
272
38.11
OBJETIVO GENERAL
Establecer programas que permitan desarrollar las actividades de la misma,

garantizando la minimizacin de los efectos sobre el medio ambiente.
1
Identificar y evaluar mediante estudios peridicos, los agentes y factores de

riesgo del trabajo que afecten o puedan afectar al medio ambiente y la
comunidad.
Determinar y aplicar las medidas para el control de riesgos verificando
peridicamente su eficiencia.
Desarrollar acciones de control de posibles enfermedades ocasionadas por el
inadecuado manejo de las basuras, servicios sanitarios.
38.12
NORMAS Y ACTIVIDADES PARA CUIDAR EL MEDIO AMBIENTE
Identificacin, actividades que realiza la empresa para hacerle seguimiento,

control, Formatos
Ilustracin 149: Ficha de Sugerencias, Fuente GAES
38.13
EVALUACIN: SEGUIMIENTO Y CONTROL
Como se trata de una empresa pequea, sta se debe de evaluar como

mnimo una vez al ao, para lo cual se propone la utilizacin del modelo
Inspeccin Diagnstico y Control en la pequea, mediana y grande empresa,
Autora del Ing. CARLOS ALBERTO ACEVEDO LOSADA, para la cual es
necesario gestionar los indicadores ah referidos.
273
1. Cronograma: este cronograma ayudara con los tiempos para realizar las
inspecciones de la maquinaria de la unidad productiva
ACTIVIDADES
Mantenimient
o maquinas
Entrega a
satlites
Elaboracin
Jeans
ventas
Distribucin a
clientes
1
X
4
x
x
x
x
x
x
x
9
X
X
x
x
10
x
x
Tabla 83: Cronograma, Fuente GAES
Indicadores: medicin de las consecuencias, ndices de frecuencia, ndices de

severidad, enfermedad profesional, ausentismo.
Estos indicadores presentan un panorama general con el cual es posible
apreciar la tendencia de las condiciones de salud en diferentes periodos Y
evaluar los resultados de los mtodos de control empleados.
1. ndice de frecuencia de incidentes:
IF incidentes = No. De incidentes en el ao
No. HHT ao
2. ndice de frecuencia de accidentes de trabajo:

Es la relacin entre el nmero total de accidentes de trabajo, con y sin
incapacidad registrados durante el ltimo ao.
IF AT =
No. Total de AT en el ao x K
No. HHT ao
3. Proporcin de accidentes de trabajo

Expresa la relacin porcentual existente entre los accidentes de trabajo con
incapacidad y el total de accidentes en la institucin.
IFI AT = No. de AT con incapacidad en el ao
No. total de AT ao
4. ndice de severidad de accidente de trabajo
274
Corresponde a la relacin entre el nmero de das perdidos y cargados por los

accidentes de trabajo durante el ltimo ao.
IS AT = No. de das perdidos y cargados por AT en el ao x K
No. HHT ao
5. ndice de frecuencia del ausentismo
Los eventos de ausentismo por causas de salud incluyen toda ausencia al
trabajo atribuible a enfermedad comn, enfermedad profesional, accidente de
trabajo y consulta de salud.
IFA = Nm. eventos de ausencia por causas de salud durante el ltimo ao x
240.000
Nmero de horas hombre programadas en el mismo periodo
6. ndice de severidad de ausentismo
ISA = Nm. das ausencia por causas de salud durante el ltimo ao x 240.000
Nmero de horas hombre programadas en el mismo periodo
7. Porcentaje de tiempo perdido

%TP = No. das (u horas) perdidos en el periodo x 100
No. das (u horas) programadas en el periodo
31 VIGA DE SALUD OCUPACIONAL
En este programa bsico en el cual se pueden basar el viga de salud
ocupacional de la unidad productiva, este sirve como apoyo para la realizacin
de la tarea como viga de la empresa YAKO SPORT JEANS y PETRODISELL
SPORT JEANS; para el mejoramiento de los resultados relacionados con todo
sobre salud ocupacional y su bienestar para los trabajadores, la productividad,
calidad y la rentabilidad.
38.14
OBJETIVO GENERAL
Dirigir a la empresa en los fundamentos del viga de salud ocupacional de

acuerdo con los estatutos, normatividad y polticas vigentes, ya que es una
herramienta muy importante y fundamental, que requiere dedicacin y esfuerzo
por parte del empleador y los trabajadores.
1
275
Verificar y acompaar al personal de salud ocupacional en inspecciones de

seguridad a los diferentes puestos de trabajo o reas de la empresa.
Realizar seguimientos o inspecciones a los equipos, herramientas
peridicamente, mensual o lo que se establezca en con el empleador y el
trabajador.
Marco Legal
A continuacin se relaciona las leyes, normas, estatutos, etc. bsicas para la

implementacin del viga ocupacional.
Normas Legales
Resolucin 2013 de Junio
6 de 1986 de Ministerio
de Trabajo
Ley 9 de 1979 (24 de
Enero)
Resolucin 2400 de 1979
Decreto 614 de 1984 (14
de Marzo)
Resolucin 2013 de 1986,
Decreto ley 1295 de
1994,
DECRETO 016 (9 de En.
97)
La Ley 1562 de 2012
Contenido
Reglamento para la organizacin, funcionamiento de los comits de
medicina, higiene y seguridad industrial en los lugares de trabajo.
Se complementa con el Decreto 1295 de 1994 en cuanto al nombre
COPASO y funciones. Hay cambios sobre su inscripcin con la Ley
1429 de 2010, pargrafo 2 Artculo 65.
fij los parmetros generales de la Salud Ocupacional en Colombia
y, en el artculo 111 dej abierta la posibilidad de constituir el
Comit Paritario de Higiene y Seguridad Industrial.
Artculo 2. La obligacin, por parte de los patronos, de crear los
Comits Paritarios de Higiene y Seguridad.
Artculo 25, orden la constitucin en las empresas pblicas o
privadas, de un Comit de Medicina Higiene y Seguridad Industrial,
integrado por un nmero igual de representantes de los patronos y
de los trabajadores
Reglament la conformacin y el funcionamiento del Comit de
Medicina, Higiene y Seguridad Industrial.
Artculo 63, determin que, a partir de su entrada en vigencia, el
comit paritario de medicina higiene y seguridad industrial de las
empresas se seguira llamando Comit Paritario de Salud
Ocupacional, abreviadamente conocido como COPASO o VIGA.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, reglament la
conformacin y el funcionamiento de la red integrada por el comit
nacional, los comits seccionales y los comits locales de salud
ocupacional.
cambi la expresin Programa de Salud Ocupacional Por Sistema
de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST, por eso
276
Decreto 614 de 1984

(marzo 14)
Decreto. 16 del 9 de
Enero de 1997
Artculo 35 del Decreto
1295 de
1994
hoy ya se est hablando de Comit Paritario de Seguridad y Salud

en el Trabajo COPASST- y no de COPASO, pero en realidad son
lo mismo y se rigen por la misma Resolucin 2013 de 1986.
Artculo 10.Constitucin del Plan Nacional de Salud Ocupacional.
Las actividades de Salud Ocupacional que realicen todas las
entidades, tanto pblicas como privadas, debern ser
contempladas dentro del Plan Nacional de Salud Ocupacional.
expedido por el Ministerio del Trabajo y la Seguridad social, que
reglament la conformacin y el funcionamiento de la red integrada
por el comit nacional, los comits seccionales y los comits
locales de salud ocupacional, se puede inferir el siguiente orden de
los Comits de Salud Ocupacional Oficiales
Obliga a nombrar un Viga Ocupacional que tiene las mismas
funciones del Comit Paritario de Salud Ocupacional.
Tabla 84: Leyes Aplicables a la Unidad productiva sobre Viga, Fuente GAES
38.15
OBLIGACIONES DEL VIGA
Las obligaciones del viga ocupacional (Resolucin 2013 de 1986) que debe
cumplir en el cargo que son las siguientes:
1. Proponer a la administracin de la empresa o establecimiento de trabajo
la adopcin de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y
mantengan la salud en los ambientes de trabajo.
2. Proponer y participar en actividades de capacitacin en salud
ocupacional, dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la
empresa o establecimiento de trabajo.
3. Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud
ocupacional en las actividades que estos adelanten en la empresa y
recibir por derecho propio los informes correspondientes.
4. Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de higiene y
seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo al Reglamento
del programa de salud ocupacional en sus normas vigentes, promover
su divulgacin y observancia.
5. Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas
correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia.
6. Visitar peridicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los
ambientes, mquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas
por el personal de trabajadores en cada rea o seccin de la empresa e
informar al empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir
las medidas correctivas y de control.
277
7. Estudiar y considerar las sugerencias que presentan los trabajadores, en

materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
8. Servir como un puente de coordinacin entre el empleador y los
trabajadores en la solucin de los problemas relativos a la salud
ocupacional. Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con
la salud ocupacional.
9. Realizar peridicamente informes sobre accidentalidad y enfermedades
profesionales con el objeto de dar cumplimiento a lo especificado en la
presente resolucin o decretos.
10. Mantener un archivo de actas, formatos, documentos y archivos en
donde evidencie todo lo relacionado con las funciones anterior
misionada y con la labor que cumple el viga en la empresa para en
cualquier momento sea solicitado por parte del empleador, trabajadores
y autoridades competentes.
11. Realizar funciones que sealen las normas sobre salud ocupacional. 66
38.16
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR CON EL VIGA
Las obligaciones del empleador en cuanto al apoyo de viga ocupacional son:

1. Propiciar la eleccin del viga ocupacional a los trabajadores.
2. Designar su representante.
3. Estudiar las recomendaciones que le otorga el viga en cuanto a riesgo o
enfermedad profesional.
4. Adoptar medidas necesarias en cuanto a todo sobre salud ocupacional.
5. Informar las decisiones tomadas al viga.
6. Respetar las reuniones que se presente con el viga.
7. Promocionar los medios necesarios para el normal desempeo de las
funciones del viga ocupacional.
38.17
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES CON EL VIGA
Las obligaciones de los trabajadores para dar el apoyo al viga ocupacional

son:
1. Elegir libremente al representante para ocupar el cargo de viga
2. Informar al viga sobre las situaciones de riesgo que se presenten y
manifestar sus sugerencias para el mejoramiento de las condiciones de
salud ocupacional en la empresa.
66http://copaso.upbbga.edu.co/legislacion/Resolucion%202013%20de%201986%20Organizacion%20y%20Funcionamiento%20de
%20Comites%20de%20higiene%20y%20SI.pdf
278
3. Cumplir con todas las normas de salud ocupacional, y con los

reglamentos e instrucciones ordenados por el empleador.
38.18
CONSTITUCIN Y LEGALIZACIN DEL VIGA
La constitucin y legalizacin del viga ocupacional se realizara de la siguiente

forma:
1. Invitacin a conformar el viga ocupacional, dirigido a los empleados
relacionados en la nmina de la empresa (Directos)
2. Inscripcin de los candidatos al viga ocupacional.
3. Propuestas y conocimientos de los candidatos como viga
4. Votaciones y conteo de los votos para la eleccin del viga
5. Firma de las actas que lo acreditan como viga de salud ocupacional de
la empresa.
38.19
CONFORMACIN
La conformacin del copaso o viga de salud ocupacional est constituido

segn el nmero de trabajadores que laboran en la empresa directamente y
esto est relacionado con la resolucin 2013 de 1986 que a continuacin se
relacionara mediante un cuadro.
Ilustracin 150: Cuadro de Conformacin del comit, Fuente GAES
Para la unidad productiva se ve que no cumple con la resolucin, pero de

acuerdo con el artculo 35 del decreto 1295 de 1994 establece para las
empresa de menos de 10 trabajadores se ve en la obligacin de nombrar un
viga ocupacional67, se determina que para realizar este propuesta se debe
nombrar un viga ya que no cumple con el nmero de trabajadores necesarios
para la implementacin de un VIGA O COPASO.
67 http://gesincoabogados.com/web/Boletines/8.pdf
279
38.20
DETALLE DE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
Las actividades de viga ocupacional son:

1. Proponer a la administracin de la empresa o establecimiento de trabajo
la adopcin de medidas y el desarrollo de actividades que procuren y
mantengan la salud en los ambientes de trabajo.
2. Proponer y participar en actividades de capacitacin en salud
ocupacional, dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la
empresa o establecimiento de trabajo.
3. Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud
ocupacional en las actividades que estos adelanten en la empresa y
recibir por derecho propio los informes correspondientes.
4. Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de higiene y
seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo al Reglamento
del programa de salud ocupacional en sus normas vigentes, promover
su divulgacin y observancia.
5. Colaborar en el anlisis de las causas de los accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas
correctivas a que haya lugar para evitar su ocurrencia.
6. Visitar peridicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los
ambientes, mquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas
por el personal de trabajadores en cada rea o seccin de la empresa e
informar al empleador sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir
las medidas correctivas y de control.
7. Estudiar y considerar las sugerencias que presentan los trabajadores, en
materia de medicina, higiene y seguridad industrial.
8. Servir como un puente de coordinacin entre el empleador y los
trabajadores en la solucin de los problemas relativos a la salud
ocupacional. Tramitar los reclamos de los trabajadores relacionados con
la salud ocupacional.
9. Realizar peridicamente informes sobre accidentalidad y enfermedades
profesionales con el objeto de dar cumplimiento a lo especificado en la
presente resolucin o decretos.
280
10. Mantener un archivo de actas, formatos, documentos y archivos en

donde evidencie todo lo relacionado con las funciones anterior
misionada y con la labor que cumple el viga en la empresa para en
cualquier momento sea solicitado por parte del empleador, trabajadores
y autoridades competentes.
Realizar funciones que sealen las normas sobre salud ocupacional. 68
38.21
FUNCIONES DEL COMIT (VIGA OCUPACIONAL)
Las funciones del viga en cuanto a la organizacin, desarrollo y capacitacin

se implantar de acuerdo con el programa de salud ocupacional en donde se
plantearon las capacitaciones en un cronograma que dura un (1) ao que son:
1) Capacitaciones:
1 Capacitacin de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo.
2 Capacitaciones sobres como realizar pausas activas
3 Capacitaciones de manejo de residuos (Aceites)
Estas Capacitaciones estn en un programa de salud ocupacional y son
prestadas por la ARL de la unidad productiva y el viga est en la obligacin de
la coordinacin y cumplimiento de estas capacitaciones en un orden
cronolgico establecido por el y el empleador.
2) Inspecciones:
Las inspecciones son observaciones sistemticas para identificar los posibles
peligros, riesgos o condiciones inseguras en el lugar de trabajo que otro modo
podra pasarse de alto y las inspecciones nos ayudan a evitar accidentes 69.
El propsito es Identificar riesgos potenciales, fallas o defectos de los equipos,
prcticas de los trabajos inadecuados, corregir y verificar los peligros para la
salud, seguridad y medio ambiente en los lugares de trabajo de todas las
operaciones de los trabajadores.
De acuerdo con esta explicacin las inspecciones se dividen en:
1.
2.
3.
4.
5.
Inspecciones antes de iniciar un trabajo

Inspecciones peridicas
Inspeccin general
Inspeccin previa al uso del equipo
Inspeccin luego de una emergencia
68http://copaso.upbbga.edu.co/legislacion/Resolucion%202013%20de%201986%20Organizacion%20y%20Funcionamiento%20de
%20Comites%20de%20higiene%20y%20SI.pdf
69 Diapositivas sobre salud ocupacional, elaborado por Instructora Sandra Patricia
281
Con estas inspecciones se pretenden que el viga de salud ocupacional las

implemente en la unidad empresarial ya que es un beneficio para identificar
todos los riegos posibles de la empresa objeto de estudio.
Los beneficios de estas inspecciones son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Identificar peligros o riesgos potenciales

Identificar o detectar condiciones sub estndares en el rea de trabajo
Detectar y corregir actos sub estndares de los empleados
Determinar cundo un equipo o herramienta presenta condiciones sub
estndares
Los elementos que se til para la implementacin de las diferentes

inspecciones son los Check list, mediante la observacin y una lista de cheque
con unos indicadores en donde se evaluara cada uno de los tems de cada una
de las inspecciones que anteriormente se menciona.
El alcance se aplicara a todas las operaciones o actividades de los
trabajadores.
La frecuencia que se realizara las inspecciones depende de cada uno de estos
factores que son:
1. Depender de la naturaleza y tipo de actividades de mayor riesgo
2. Inspeccin general se realizara una vez al mes
3. Inspecciones detalladas se realizaran segn las necesidades y el riesgo
de involucrados.
38.22
FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL COMIT: PRESIDENTE,

SECRETARIO.
De acuerdo con el decreto si la empresa tiene menos de 10 trabajadores la

empresa est obligada a elegir solo un viga, y l puede escoger mxima dos
personas para que ayuden al viga y a empresa para todas las funciones de
salud ocupacional.
Pero si la empresa llegara a crecer en cuanto a sus empleados a continuacin
mencionaremos las funciones del comit copaso:
FUNCIONES DEL PRESIDENTE (VIGA DE SALUD OCUPACIONAL):
1. Presidir y orientar las reuniones en forma dinmica y eficaz
2. Tramitar ante la administracin las recomendaciones aprobadas en el
seno del comit
3. Preparar los temas que se van a tratar en cada reunin
4. Coordinar todo lo necesario para la buena marcha del comit
282
5. Llevar a cabo los arreglos necesarios para determinar el lugar o el sitio

de las reuniones.
FUNCIONES DEL SECRETARIO:
1. Verificar la asistencia de los miembros del comit a las reuniones
2. Tomar nota de los temas tratados, elaborar el acta de cada reunin
3. Llevar el archivo referente a las actividades desarrolladas por el comit.
38.23
CRONOGRAMA
El presente cronograma establecer las reuniones que tendr el viga de salud

ocupacional con el empleador y sus trabajadores para debatir y llegar a un
acuerdo sobre todo lo relacionado a todo el mbito de salud ocupacional de
acuerdo con la ley.
283
Ilustracin 151: Cronograma para el Viga, Fuente GAES
38.24
FORMATOS:
284
A continuacin mostraremos los formatos que se utilizaran para todo lo

relacionado con salud ocupacional y las funciones del viga ocupacional.
1. Acta de constitucin:
ACTA DE CONSTITUCIN VIGA OCUPACIONAL (NOMBRE EMPRESA)
El da (DA) del mes (MES) del ao (AO), en las instalaciones de la empresa
se reuni el Representante Legal y sus trabajadores para conformar el Viga
Ocupacional, dando cumplimiento a la Resolucin 2013 de 1986 y al Decreto
1295 de 1994 en su Artculo 63 y a las exigencias de la divisin de salud
ocupacional del Ministerio de la Proteccin Social, as como lo dispuesto en el
Programa de Salud Ocupacional. El perodo de los miembros del Viga es de
dos (2) aos y el Empleador est obligado a proporcionar por lo menos cuatro
(4) horas semanales dentro de la jornada normal de trabajo de cada uno de sus
miembros para el funcionamiento del Viga.
El Representante Legal de la Empresa, el (la) Seor(a) (NOMBRE DEL
REPRESENTANTE), nombr a las siguientes personas:
POR PARTE DE LA EMPRESA
PRINCIPAL
SUPLENTE
NOMBRE ____________________ NOMBRE ____________________

C.C _________________________ C.C. ________________________
FIRMA _______________________ FIRMA ______________________
POR PARTE DE LOS TRABAJADORES
NOMBRE _____________________
NOMBRE
_____________________
C.C __________________________
C.C.
_________________________
FIRMA _______________________ FIRMA _______________________
Estos ltimos nombrados por votacin en Asamblea General de Trabajadores.
Integrado el Viga se procedi de acuerdo a la Resolucin 2013 de 1986 a
nombrar al Presidente y Secretario del mismo, con el objeto de mantener la
coordinacin y funcionamiento del Viga. El Representante Legal de la empresa
designa a (NOMBRE DEL PRESIDENTE) Presidente del Viga, y por votacin
de los miembros del mismo, se nombr a (NOMBRE DEL SECRETARIO)
Secretario.
_______________________
Presidente C.C. (N CEDULA)
_______________________
Secretario (N CEDULA)
285
2. Acta de Escrutinio:
ACTA DE ESCRUTINIO Y VOTACIN VIGA OCUPACIONAL (NOMBRE
EMPRESA)
Siendo las (HORA) del da (DA) de (MES) de (AO), en las instalaciones de la
empresa,
Se llev a cabo el conteo y escrutinio de los votos para la eleccin de los
representantes por los trabajadores para el Viga Ocupacional de la entidad, en
presencia de un comit veedor conformado por:
NOMBRE:
REA:
NOMBRE:
REA:
NOMBRE:
REA:
Una vez revisado cada uno de los votos se llev a cabo el escrutinio y conteo,
obteniendo los siguientes resultados:
NOMBRE:
DE VOTOS:
NOMBRE:
DE VOTOS:
NOMBRE:
DE VOTOS:
NUMERO
NUMERO
NUMERO
En constancia y de acuerdo a lo establecido en la reglamentacin publicada

para los casos de empate en el nmero de votos, se procedi a realizar el
correspondiente sorteo para la ocupacin de las diferentes posiciones dentro
del Viga.
Los resultados definitivos son los siguientes:
PRINCIPAL
SUPLENTE
En caso de dimisin, no aceptacin o retiro del representante principal, lo

reemplazar el suplente y en su lugar se nombrar el siguiente candidato en
votacin. Si es suplente el retirado, automticamente lo sustituir el siguiente
en turno en la lista de votacin (mayor en nmero de votos).
286
_____________________________
Gerente (CEDULA)
3. Acta de Seguimiento:
ACTA DE SEGUIMIENTO VIGA OCUPACIONAL (NOMBRE EMPRESA)
ACTA No.
OBJETIVO: (Definir objetivo a tratar en la reunin)
HORA DE INICIO:
En las instalaciones de la empresa, a los (DA) das del mes de (MES) del ao
(AO), se reunieron los seores integrantes del Viga Ocupacional, para tratar
el siguiente orden del da:
1. Llamado a lista y verificacin del qurum
2. Lectura del acta anterior
3. Revisin de cumplimiento de tareas y responsabilidades
4. Desarrollo de los contenidos, incluyendo los acuerdos tomados.
5. Proposiciones y/o varios
6. Asignacin de tareas y responsabilidades.
7. Fin de reunin.
Ledo y puesto en consideracin el orden del da, se dio por aprobado y se
procedi a su desarrollo.
Asistentes (Relacionar los asistentes con su cargo dentro del Viga)
1. ________________________________________
2. ________________________________________
3. ________________________________________
4. ________________________________________
5. ________________________________________
6. ________________________________________
Siendo las (HORA DE FINALIZACIN), se dio por terminada la reunin. Fecha
y Hora
Prxima reunin: _____________________________
287
_______________________
_______________________
Presidente (CEDULA)
38.25
Secretario (CEDULA)
MEMORIAS
De acuerdo con lo planteado las memorias que se van trabajar el viga de salud
ocupacional son:
1.
2.
3.
4.
38.26
Memorias fotogrficas
Memorias de audio
Memorias de video
Memorias de documentacin
EVALUACIN DEL PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL
Consiste en medir el desarrollo del programa de Salud Ocupacional, comparar

los resultados obtenidos con criterios previamente establecidos, en un perodo
definido, y analizar los factores que determinaron el logro total o parcial de las
metas previstas. Esto se hace mediante el cumplimiento de las acciones
establecidas en los programas, capacitaciones establecidas en el programa de
salud ocupacional.
Los siguientes indicadores son lo que evaluara el programa:
Frecuencia de Enfermedad laboral Tipo de Enfermedad Presentada
No. Trabajadores
X 100
Frecuencia de Accidente de Trabajo Total de Accidentes de trabajo X 100

No. Trabajadores
No. De Ausencias por toda causa X 100
No. Trabajadores
32 INTRODUCCIN GENERAL AL PLAN DE MEJORA
La productividad, entendida como la relacin que existe entre los recursos que
la empresa invierte en su operacin y los beneficios que obtiene de la misma,
es un indicador fundamental al momento de analizar su entorno laboral y la
calidad de su gestin administrativa, de ah la importancia que debe tener la
manera como se desarrolle la gestin de las relaciones humanas al interior de
la unidad objeto de estudio, al igual que cmo abordarlas para fortalecerlas en
su cultura organizacional, clima laboral y cambio organizacional, componentes
vitales que permitirn definir estrategias.
288
Es comn dentro de las empresas, que se trabaje para alcanzar una mayor
productividad, renovando los procesos y procedimientos, sin embargo, se ha
dejado a un lado el elemento humano. Para que las empresas sean
competitivas y logren el xito no siempre la mejor opcin es invertir en
tecnologas o herramientas, lo estratgico es invertir en capital humano.
En la totalidad de las ocasiones, los empresarios desconocen la huella que
tiene el elemento humano en los resultados empresariales. Hemos preparado 5
estrategias para mejorar el clima laboral de las empresas.
1. Seguir al lder
La motivacin de los equipos depende en gran medida de sus jefes directos.
Existe una gran variedad de lderes, pero es importante que las personas que
lideran a un equipo de trabajo asuman su responsabilidad, tomen y apoyen
decisiones, estn dispuestos a dar consejos y sobretodo establezcan metas
comunes que motiven al equipo.
2. Definir responsabilidades
Si queremos que un equipo de trabajo funcione y est motivado, tiene que
existir una buena estructura de funciones, evitando duplicar tareas, brindando
informacin clara a los trabajadores sobre el aporte de su trabajo al producto o
servicio final de la organizacin, dndole valor al trabajo realizado y
comprometindose como una parte necesaria de la empresa.
3. Escuchar al equipo
Adems de mantener una buena relacin lder y colaboradores, por medio de la
comunicacin, el saber escuchar es una manera activa y responsable hacia la
competitividad. Adems de crear un gran impacto ante el equipo, tiene grandes
beneficios para la empresa, como invencin, propuestas de mejora,
simplificacin de procesos, entre otros. Si logramos crear valor con las
conversaciones tendremos tambin un mayor grado de poder, efectividad y
calidad en nuestras relaciones.
4. El reconocimiento
Cuando hacemos un compromiso bien realizado, casi nadie lo descubre, sin
embargo, es importante no desaprovechar la oportunidad de reconocer al
equipo. Los trabajadores quieren sentirse reconocidos por el esfuerzo que
realizan a favor de la empresa y los reconocimientos ms satisfactorios no
siempre son econmicos, un agradecimiento por el trabajo bien hecho hace
que los empleados se sientan involucrados y reconocidos en sus funciones.
Por otro lado, es importante, tratar por igual a todos los contribuyentes para no
quebrar las relaciones laborales.
5. Proyecta un futuro de xito
289
El clima laboral es un trabajo de todos los das, se va edificando y fortaleciendo

y no obstante debe ser una iniciativa del que lidera el grupo, es de vital
importancia el involucramiento y compromiso de todos los colaboradores en la
estrategia de empresa, una estrategia que sin duda ayudar a aumentar la
productividad.
La empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN no cuanta
con un plan de mejora as que segn lo anterior se le va a implementar estas
estrategias en la organizacin objeto de estudio.
33 ESTRATEGIA 1: PROGRAMA DE BIENESTAR SOCIAL
El bienestar social es el conjunto de factores que participan en la validad de
vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos aquellos
elementos que d lugar a la tranquilidad y satisfaccin humana, El bienestar
social es una condicin no observable directamente, sino que es a partir de
formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o
espacio a otro.
La importancia del programa de bienestar social es la que pretende mejorar la
calidad de vida de los empleados de las organizaciones y sus familias. As
mismo, fomentar una cultura organizacional que promueva un sentido de
pertenencia, motivacin y calidez humana por parte de los empleados en la
empresa, se busca fortalecer los programas de talento humano que es la parte
esencial e integral de los empleados. De esta parte surge tambin la
importancia del diseo, gestin, implementacin, aplicacin de metodologas y
desarrollo del plan de bienestar, estmulos e incentivos en la organizacin
objeto de estudio ya que esta no posee un plan de bienestar social y por ende
se le va aplicar en la organizacin Yako sport Jean y Petrodisell Sport Jean.
38.27
FUNDAMENTOS Y JUSTIFICACIN
En la empresa YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN se hace

necesario implementar una estrategia, del cual forman parte los planes de
bienestar social, dichas necesidades se fundamentan en aspectos legales,
puesto que con la puesta en marcha de estos planes se pretende alcanzar los
conocimientos y objetivos tanto en el trabajo mutuo de las leyes y
cumplimiento de Polticas Nacionales de Administracin del Talento Humano.
Adicionalmente, el presente plan busca generar condiciones favorables al
desarrollo del trabajo para que el desempeo laboral, cumpla con los objetivos
previstos, as como para reconocer o premiar los resultados del desempeo en
el nivel sobresaliente, tanto a nivel individual como por equipos de trabajo y
fortalecer la cultura del reconocimiento, la solidaridad y el trabajo grupal.
38.28
OBJETIVO GENERAL
290
Crear condiciones favorables para la mejora del trabajo, buscando que el

desempeo laboral cumpla con los objetivos previstos, las cuales debern
realizar a travs de proyectos de mejoramiento de calidad de vida laboral.
1
Realzar los niveles de eficiencia, satisfaccin, identidad y bienestar de los

empleados en el desempeo de su labor.
Emplear las disposiciones que rigen para los organismos pblicos los
programas de bienestar, estmulos e incentivos para los empleados pblicos.
38.29
POLTICAS Y NORMAS:
El decreto Ley 1567 de 1998, crea el sistema nacional de capacitacin y el

sistema de estmulos para los empleados del estado, precisando que los
programas de Bienestar Social son procesos permanentes orientados a crear,
mantener y mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del
empleado, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su ncleo familiar .
Adems deben permitir elevar los niveles de satisfaccin, eficacia, eficiencia y
efectividad e identificacin del empleado con la entidad en la cual labora.
Estipulado en el siguiente artculo o normas
implementacin del plan de bienestar:
como apoyo para la
Las normas vigentes para la implementacin de planes de Bienestar, Estmulos

e Incentivos en las entidades del sector pblico, son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Decreto 614 de 1984: Por el cual se determinan las bases para la

organizacin y administracin de la salud ocupacional en el Pas.
Ley 100 de 1993: Crea el sistema de seguridad social integral, para la
proteccin y servicios sociales a los habitantes del territorio nacional.
Decreto 1567 de 1998: Crea el sistema de Estmulos, los programas de
Bienestar y los programas de Incentivos.
Decreto 1572 de 1998: Reglamenta el Decreto 1567 de 1998
Decreto 2504 de 1998: Dicta otras disposiciones y aclaraciones sobre
Planes de Incentivos.
9. Ley 909 de 2004: Expide normas que regulan el empleo pblico, la
carrera administrativa y la gerencia pblica.
38.30
PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL
Presentacin, principios, beneficios, clasificacin de los beneficios laborales:

asistenciales, recreativos, culturales. La clasificacin se puede relacionar en el
siguiente cuadro.
En el siguiente cuadro se muestra el tipo de beneficio y necesidad y ejemplos
que a la empresa objeto de estudio debe realizar en el plan de bienestar laboral
291
como son las necesidades asistenciales, recreativas, culturales y

complementarias que la empresa debe tener en el programa para sus
empleados y as mejorar la calidad laboral.
TIPO DE
BENEFICIO
NECESIDADES ATENDIDAS
ASISTENCIALES
FISIOLGICAS
SEGURIDAD
RECREATIVOS
CULTURALES
COMPLEMENTARIOS
FISIOLGICAS
SOCIALES
PARTICIPACIN
SOCIALES
TRASCENDENCIA
CREATIVIDAD
FISIOLGICAS
SEGURIDAD
EJEMPLOS
SERVICIO MDICO,
AUDIOMETRA, CITOLOGA,
VACUNAS
ODONTOLGICO
TORNEOS DEPORTIVOS,
FUTBOL, BANQUITAS,
SALIDAS.
REUNIONES SOCIALES,
FAMILIARES E
INTEGRACIN.
GRUPOS TEATRALES
CONJUNTO MUSICAL
TALLER DE DANZA,
ARTSTICO
BIBLIOTECA.
RESTAURANTE,
TRANSPORTE,
PARQUEADERO,
GUARDIERAS INFANTILES.
Tabla 85: Beneficios a los Empleados, Fuente GAES
En este cuadro se evidencio los tipos de beneficio y necesidades y ejemplos

que la organizacin objeto de estudio debe tener realizar en su programa de
bienestar laboral.
38.31
ACCIONES:
En el cuadro anterior se evidencia el tipo de beneficio como lo son los

asistenciales, recreativos, culturales y complementarios dando a conocer las
necesidades y los ejemplos que este tiene en los asistenciales estn
fisiolgicos y la seguridad que trata del servicio mdico que debe tener los
empleados como la audiometra, las citologas en este caso para mujeres,
tambin vacunas y las citas odontolgica, en los recreativos estn los
fisiolgicos, sociales y la participacin como lo son los torneos, que son el
futbol, banquitas, salidas pedaggicas, reuniones familiares e integracin que
son muy importantes para socializacin de los empleados, las culturales estn
los sociales, trascendencia, creatividad como por ejemplo los conjuntos
musicales, grupo teatrales, taller de danza y biblioteca que son parte de los
292
empleados para que tengan un da de descanso y no de trabajo y muestren

sus talentos, la necesidad complementaria trata fisiolgicas y de seguridad que
trae el restaurante para las personas que lo deseen, el transporte para aquellos
que viven muy lejos del lugar del trabajo, el parqueadero para los empleados
que tengan auto mvil y las guarderas infantiles para los hijos de los
empleados.
38.32
ALCANCE:
Este alcance del programa de bienestar familiar va dirigido a 6 personas que

son los trabajadores que tiene la organizacin objeto de estudio.
38.33
RECURSOS: HUMANOS, TCNICOS, FINANCIEROS
El presupuesto para el programa de bienestar laboral de estmulos e incentivos

para los empleados de la organizacin objeto de estudio con vigencia 2018 es
de veinticinco millones de pesos. ($25.000.000).
38.34
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
En el siguiente cuadro se evidencia el cronograma de actividades que se le

implementara a la organizacin objeto de estudio.
293
Ilustracin 152: Cronograma de Actividades, Fuente GAES
34 PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
La capacitacin, es un proceso educativo de representacin estratgica

aplicada de manera organizada y sistmica, mediante el cual el personal
desarrolla conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y
modifica sus actitudes frente a aspectos de la organizacin, el puesto o el
ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los
Recursos Humanos, la capacitacin implica por un lado, una sucesin definida
de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin del colaborador a
su puesto en la organizacin, el incremento y mantenimiento de su eficiencia,
as como su progreso personal y laboral en la empresa .Por otra parte se
evidencia un conjunto de mtodos tcnicas y recursos para el desarrollo de
los planes y la implantacin de acciones especficas de la empresa para su
progreso.
294
Por lo cual la capacitacin constituye un factor importante para que el

colaborador brinde un buen aporte en el puesto asignado, ya que es un
proceso constante que busca la eficiencia y mayor productividad en el
desarrollo de sus actividades, as mismo ayuda a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del colaborador.
Los planes de capacitacin son el recurso ms significativo de una empresa
porque por medio de ellos se conoce las necesidades y falencias de los
colaboradores, con las capacitaciones se logra el objetivo de brindar asesora,
aprendizaje, conocimientos y habilidades al personal mejorando el proceso de
las funciones y el desarrollo de la empresa. Al detectar las carestas se planea
y crea un plan de capacitacin donde todos los colaboradores pueden asistir
sin importar su cargo, funciones o habilidades que posea y sobretodo el
desarrollo de charlas o cursos que permitan al colaborador ser ms
competente, hbil y seguro en las actividades delegadas, tambin se considera
como un incentivo o motivacin ya que beneficia al crecimiento personal y
laboral, ofreciendo mejores oportunidades como ascensos o incrementos
salariales.
38.35
OBJETIVO GENERAL
Modificar actitudes para mejorar un clima de trabajo satisfactorio, aumentar la

motivacin del trabajador y hacerlo ms receptivo a la supervisin y acciones
de gestin.
1
Mejorar aptitudes de cada integrante con relacin a las labores establecidas

por la organizacin.
Proveer conocimientos a los colaboradores para fomentar el desarrollo
personal y social en el mbito laboral.
38.36 JUSTIFICACIN
El recurso ms importante en cualquier organizacin lo forma el personal

implicado en las actividades laborales. Esto es de especial importancia en una
organizacin, en la cual la conducta y rendimiento de los colaboradores influye
directamente en la calidad y optimizacin de los productos o servicios que se
brindan. Un personal motivado y trabajando en equipo, son los pilares
fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus logros.
295
Tales condiciones conducen automticamente a enfocar inevitablemente el

tema de la capacitacin como uno de los elementos para mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de las personas dentro de la
organizacin.
38.37
ALCANCE
El alcance de este programa de entrenamiento es conducir a las personas a

conocimientos previos y estratgicos para alcanzar sus metas y la calidad
laborar de cada empleado necesita.
38.38
RESPONSABLE DEL PROGRAMA
El seguimiento lo realizara el gerente y subgerente de la empresa YAKO

SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN por que la empresa como tal no
tiene un director de recursos quien lleve a cabo el proceso.
38.39
PLAN DE ACCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.
En la actualidad la capacitacin es la respuesta a la necesidad que tienen las

empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es
el desarrollo de tareas con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar
la capacidad de los trabajadores mediante la mejora de las habilidades,
actitudes y conocimientos (virtual, 2013).
Por lo tanto la capacitacin del personal debe ser coherente y en
correspondencia a determinadas necesidades que va desde lo individual hasta
lo social.
A continuacin se evidencia la siguiente matriz con los puntos a evaluar del
plan de capacitacin en donde se realizan controles
de seguimiento y
evaluacin al plan o accin aplicada.
296
Ilustracin 153: Plan Accin, Fuente GAES
35 ESTRATEGIA 2: PLANO DE DISTRIBUCIN DE ESPACIOS

Lo que se ha evidenciado en la unidad productiva, es que la distribucin de las
oficinas est muy dispersas ya que no saben cmo aprovechar y desperdician
mucho espacio, que lo podran aprovechar para cualquier otro proyecto, a
continuacin mostraremos el plano relacionando los espacios y como est
constituido el espacio en este momento la unidad productiva.
1 Plano de cmo est distribuida la empresa en este momento:
Primer piso:
Ilustracin 154: Plano del Primer Piso, Fuente GAES
En el cuadro encontramos lo que es el garaje en donde est la camioneta, en el

cuarto al lado del garaje hay unas mquinas para realizar estampados y el rea
297
de diseo en donde se encuentra un plotter donde estampa sus diseos para lo

que tiene que se realizan a los pantalones, tambin se encuentran las
escaleras el segundo piso y el tercero que son de propiedad de la gerente de la
empresa y el cuarto.
Cuarto Piso:
Ilustracin 155: Plano de Cuarto Piso, Fuente GAES
En el cuarto piso, se encuentra ya el rea de corte, almacenamiento, zona de

planchado y tambin est el de la calidad de producto que es lo que le realiza
los ltimos toques al producto.
A continuacin mostraremos una opcin en donde podemos mejorar el

aprovechamiento de los espacios que se encuentran en la unidad productiva.
298
1. Planos aportados por el GAES.

Primer piso:
Ilustracin 156: Plano del Piso, Fuente GAES
Lo pensado para la organizacin de la unidad productiva es demarcar las

zonas de maquinaria para que las personas no autorizadas o que no tenga los
elementos de proteccin no transite por lado de las maquinas, y realizar una
oficina para que el personal tenga su puesto de trabajo y se sienta motivado a
realizar su trabajo.
Cuarto piso:
299
Ilustracin 157: Plano del Cuarto Piso, Fuente GAES
El anterior plano de distribucin mostramos como podemos ahorrar un espacio

y podemos tener ms aprovechamiento de los espacios, en el plano de cmo
est la empresa se muestra que todo est un poco desorganizado, aqu le
damos un punto de vista de cmo podramos colocar dos oficinas unas para
diseo y el otro para el subgerente o gerente y ubicando la zona de corte, mesa
de arreglo, mesa de prensado en una lnea de limitacin.
36 ESTRATEGIA 3: CONSTRUCCIN PARTICIPATIVA

Con el cuadro que presentaremos a continuacin mostraremos las que la
unidad productiva podra utilizar para mejorar sus relaciones en el mbito
personal.
300
ESTRATEGIAS
Buzn de sugerencias
ACTIVIDADES
Es una manera de presentar por
escrito para mejorar alguna situacin
laboral. Las sugerencias son
depositadas en una caja colocada
para tal efecto y son evaluadas por
un comit.
Constituido por el jefe y sus
colaboradores, quienes se renen
peridicamente para intercambiar
libremente opiniones sobre las
condiciones de trabajo en su rea.
Grupos primarios
Es la idea segn la cual el esfuerzo

colectivo en todos los niveles,
desencadena una fuerza de trabajo
que afecta la productividad en
proporciones significativas.
Del Profesor Joseph Scanlon.
Plan Scanlon
Grupos de trabajadores de la misma

rea de la empresa que se renen
peridicamente, para identificar,
analizar y resolver problemas de su
rea de trabajo.
Crculos de calidad
Tabla 86: Cuadro de Construccin Participativa, Fuente GAES
38.40
OBJETIVO
Considerar la importancia de la aceptacin en iniciativas de los colaboradores

a travs de canales establecidos, para la mejora continua en la empresa YAKO
SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEAN.
38.41
FORMAS DE PARTICIPACIN
301
BUZN DE SUGERENCIAS: es una manera de presentar por escrito para

mejorar alguna situacin laboral. Las sugerencias son depositadas en una caja
colocada para tal efecto y son evaluadas por un comit.
Ilustracin 158: Ejemplo de Buzn de Sugerencias, Fuente Internet
SINDICATO: forma organizativa de los trabajadores, les ofrece la posibilidad de

intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa.
Ilustracin 159: Ejemplo de Sindicato, Fuente Internet
GRUPOS PRIMARIOS: constituido por el jefe sus colaboradores, quienes se

renen peridicamente para intercambiar libremente opiniones sobre las
condiciones de trabajo en su rea.
Ilustracin 160: Ejemplos de Grupos Primarios, Fuente Internet
Administracin por objetivos: Se establece desde la misin de la empresa,

pasando por los objetivos generales, hasta llegar a los objetivos de cada
integrador de la empresa.
302
Ilustracin 161: Ejemplo de Administracin por Objetivos, Fuente Internet
Comit: Grupo de personas que se conforman con diferentes propsitos y con

la participacin de trabajadores de diferentes niveles.
Ilustracin 162: Ejemplo de Comit, Fuente Internet
Plan Scalon: Es la idea segn la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles,
desencadena una fuerza de trabajo que afecta la productividad en proporciones
significativas.
Ilustracin 163: Ejemplo de Scalon, Fuente Internet
Crculos de calidad: Son grupos de trabajadores de la misma rea de la

empresa que se renen peridicamente, para identificar, analizar y resolver
problemas de su rea de trabajo.
303
Ilustracin 164: Ejemplo Crculos de Calidad, Fuente GAES
37 SUBPROGRAMAS MANEJO DE QUEJAS

38.42
OBJETIVO:
El registro estadstico de las quejas presentadas por los trabajadores permitirn

hacerle un seguimiento cuidadoso, lo cual es un indicador del ambiente laboral
de la empresa.
38.43
POLTICAS:
La creacin de un ambiente propicio para la manifestacin espontnea de las

incomodidades de los trabajadores y su procesamiento adecuados, se facilita
mediante la adopcin de polticas, como: a) la empresa acepta la presentacin
de reclamos de sus trabajadores como algo normal) la empresa procura
resolver las quejas en el primer nivel en que se presenten.
38.44
NORMAS:
Facilitar el trmite de los reclamos en forma oportuna:

a) todo reclamo deber ser respondido en las 48 horas siguientes a su
presentacin
38.45
FORMA
ACTIVIDADES
SINDICATO
Forma organizativa de los trabajadores,

les ofrece la posibilidad de intervenir
notoriamente en el funcionamiento de la
empresa. CST
ACCIONES
Las anteriores formas de participacin son para que la empresa lo realice

mediante una prctica para que ellos evalen como responde los trabajadores
304
de la compaa, si ellos se sientan importantes para la empresa y no halla ms

conflictos.
Los pasos para realizar las formas de participacin para los trabajadores son:
Pasos para realizar el buzn de sugerencias:
1 Modifica una caja. Aunque no todos los buzones de sugerencias
realmente necesitan tomar la forma de una caja, un buzn de
sugerencias puede ser digital o puede tomar una forma fsica alternativa,
la caja sigue siendo un diseo slido, ya que permite el anonimato de las
personas contribuyentes. La caja debe ser lo suficientemente grande
como para contener pedazos de papel y debe ser perforada en la parte
superior para permitir que la gente ponga sugerencias en la caja.
2 Deja la caja en un lugar visible. Un buzn de sugerencias es
relativamente intil si nadie sabe dnde est. Por esta razn, considera
colocar la caja en una pared con soportes de pared, de preferencia en
un lugar que sea muy transitado por todos los empleados, tales como la
sala de descanso o por la puerta principal. Asegrate de que la caja est
claramente marcada y considera la colocacin de suministro de papel y
un lpiz cerca.
3 Publicita la caja. Como todo buen gerente sabe, un producto que no se
comercializa correctamente invariablemente fracasa. Por esta razn, no
basta con colocar el buzn de sugerencias en la pared y esperar que
prospere. En su lugar, habla con otros empleados. Coloca seales
alrededor de la oficina para alentar a los empleados a contribuir y
describir qu tipo de sugerencias ests buscando. Con suerte, los
empleados aportarn ideas que han estado pensando, pero no saben
cmo compartirlas.
4 Responde a las sugerencias. Un buzn de sugerencias slo ser un
xito si los empleados creen que la gente que lee las sugerencias en
realidad las estn tomando en serio. Por esta razn, es necesario tener
un sistema en el que las sugerencias les son reconocidas y respondidas.
Debido a que las comunicaciones pueden ser annimas, debes
responder pblicamente a un cierto nmero de sugerencias
regularmente, por ejemplo cada mes o semana. Si las sugerencias no
son annimas, considera la concesin de un premio a la persona con la
mejor sugerencia de la semana.70
Pasos para crear los grupos primarios:
70 http://pyme.lavoztx.com/cmo-hacer-un-buzn-de-sugerencias-5411.html
305
1 El primer paso es constituir un grupo que lo lidera el jefe de cada rea y

sus colaboradores.
2 Ellos a su vez discutirn, todo lo relacionado con el trabajo, la forma de
cmo se sienten al realizar el trabajo y todo sobre los conflictos.
3 El comit decidir con el gerente de la empresa, las posibles soluciones
a las problemticas que estn generando en la empresa
Pasos para crear Plan Scanlon
El plan de Scanlon no es propiamente un mtodo de trabajo, sino la idea la cual
es el esfuerzo colectivo de todos los niveles de la empresa para analizar y
resolver los problemas dentro del ambiente de libertad de opinin y crticas,
desencadena una fuerza de trabajo que afecta la productividad en proporciones
significativas.71
La filosofa del plan es promover la cooperacin de los grupos y resolucin de
problemas de organizacin. La cooperacin y la participacin de comenzar en
la creacin del plan con un equipo de diseo y seguir una vez que el plan se
lleva a cabo con los equipos de produccin y exhibicin
Se dividen en equipos que son:
a) Comit de produccin
b) Equipo de diseo
c) Revisin de comits
De acuerdo con la conformacin de los comits estos se encargaran de las
siguientes funciones:
a Comit o equipo de diseo: se encargara de realizar los diseos de los
productos que se realizara en la compaa.
b Comit de produccin: se encargara de realizar todas las actividades
referentes a su rea y de realizar todos los diseos del equipo de
diseo.
c Revisin de comits: este comit se encargara de realizar la verificacin
del proceso acordado con los comits para que no halla conflicto entre
los miembros de los equipos.
d) Paso para crear los crculos de calidad.
Para la realizacin o implementacin de los crculos de calidad deben realizar

estos pasos:
71https://senaintro.blackboard.com/courses/1/P621201_F684020_RG11_C9405/blog/_1870812_1/post/_83663_1/administracion_de_
per sonal.pdf
306
1 Realizar una convocatoria para pertenecer al crculo de calidad para una

misma rea.
2 Realizar peridicamente reuniones para identificar, analizar y resolver
problemas de su misma rea.
3 Plantear soluciones que ayuden a que el rea de trabajo sea muy
productiva para la empresa.
38.46
BENEFICIOS
Los beneficios que llevara a la empresa, sera que los empleados se sientan
ms importantes y con esto tambin llevara a que hubiera ms productividad
en la unidad productiva.
Tambin ayuda a que la gestin participativa ofrece las posibilidades de
satisfacer las necesidades de autorrealizacin de los trabajadores como los
requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa.
38 ESTRATEGIA 4: PLAN DE INCENTIVOS
38.47
OBJETIVO
Proporcionar condiciones para el mejoramiento interno de la calidad de los

funcionarios de la empresa y su desempeo laboral.
38.48
PROPSITO
Los propsitos para el plan de incentivos son:

1 Elevar los niveles de eficacia, satisfaccin y bienestar de los servidores
en el desempeo de su labor.
2 Motivar la ayuda significativa del cumplimiento de los resultados
efectivos de la labor desempeada.
3 Contribuir al crecimiento potencial de los colaboradores, generando
actitudes favorables frente al manejo de su labor.
4 Animar a la conformacin de equipos de trabajo que contribuyan al
mejoramiento de los proceso de la compaa.
5 Aportar el fortalecimiento de una cultura de mejoramiento en donde se
reconozcan y apoyamos el esfuerzo individual y colectivo.
39 PLAN DE INCENTIVOS
307
La empresa realiza este plan de incentivos es un componente de la cultura

organizacional, en el cual va dirigi en el presente trabajo a todos los
trabajadores que pertenecen a esta sociedad, adems este se oriente a
suministrar un mejor desempeo y satisfaccin de los funcionarios. Ese
consentir que se premie especficamente y acorde con los resultados de una
evaluacin.
38.49
FASES DEL PLAN DE INCENTIVOS
El plan de incentivo cuanta con unas fases para la implementacin que son:
1 Seleccionar objetivo: Determinar los objetivos, los incentivos deben estar
ligados con el desempeo del participante y el potencial que el
trabajador este dando actual mente.
2 Establecer las reglas: Realizar un estilo de reglas basndose en los
objetivos que requiere la empresa, este paso comienza por nombrar la
basa de los premios.
3 Los participantes: En este se realizara el anlisis de los participante
que realizaran o podran est en el plan de incentivos, si se realizan por
reas o individual, dependiendo de los objetivos que se determine a
cumplir.
4 Elaboracin del cronograma: En este se elabora la etapa de evaluacin
en que los empleados para ser evaluados mediante diferente mtodos y
desacuerdo con los puntos o los objetivos evaluados del trabajador se
acuerda la entrega de los incentivos.
5 Escoger los premios: La disposicin de los premios se relaciona con
factores como presupuesto y duracin del beneficio, tambin ver los
factores del trabajador para la definicin de que premios podramos dar.
6 Crear un tema: Esto nos ayuda a que este plan sea aceptado con
creatividad por los trabajadores y as sea ms didctico.
38.50
PROCEDIMIENTO PARA OBTENER EL INCENTIVO
1. Para la obtencin de los incentivos se realizara una breve explicacin

de cules son los incentivos y en qu consisten.
2. Bono al mejor trabajador: Este bono hace referencia o se le entrega al
trabajador que ha cumplido con todas las expectativas en cuanto a su
realizacin de trabajo y en como apoya a s equipo de trabajo, este bono
se entrega de forma individual.
308
3. Bono de Puntualidad y Asistencia: Son establecidos por la empresa con

la finalidad de premiar a sus trabajadores por tener la responsabilidad de
llegar a su lugar de trabajo puntualmente y al mismo tiempo a
presentarse al trabajo, lo que viene a contribuir a una mayor
productividad en el mismo.
4. El empleado del mes: tiene como objetivo principal el de reconocer e
incentivar a aquellas personas que en la empresa se caracterizan
porque en su qu hacer diario se evidencian en ellos con Competencias
en su trabajo.
5. Mejor equipo de trabajo: Es un reconocimiento para los trabajadores que
le gusta trabajar en equipo y cumplen con todas sus metas propuestas a
la empresa.
40 ESTRATEGIA 5: PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
38.51
OBJETIVO
Alcanzar la precisin y la asertividad sociable base para la cadencia

organizacional conseguir una altura de uso prctico para solucionar conflictos
con el uso eficiente del juicio, el afectar el hablar generacin y modificacin
fluida de objetividad en los diversos medios de la vida. Crecimiento de desafi
mediacin y negociacin para realizar gestin de conflictos y conseguir
cambiar conversaciones difciles en charlas dificultosas
conversaciones
lucrativas, aprender a cambiar un quiebre en una oportunidad.
1
Proporcionar un instrumento que mejore el rendimiento y relaciones de la

estructura, tanto internamente como con su consumidor. Saber e instruir
dichas procedimiento y comienzo clave de las relaciones humanas y del
comunicado, que les conceda a los participantes conocer la organizacin y
los errores de sentido de la reflexin y de las acciones ms frecuentes en el
caso del dialogo difciles.
Ayudar a establecer tranquilidad para el manejo de asuntos conflictivos y a la
vez reconfortar relaciones de labor .brindar procedimientos prcticos de
empoderamiento con dicha y seguridad.
38.52
DEFINICIN DE CONFLICTO
309
Definicin de conflicto: Parte del proceso social en el cual dos o ms personas

o grupos se enfrentan unos con otros en razn de tener inters, objetivos,
valores o modalidades diferentes o exactamente iguales, donde cada uno
quiere la posesin, el control o el poder total.
Conflictos intrapersonal: Es la persona que se siente ante dos o ms estmulos
que provocan respuestas imposibles de realizar por su incompatibilidad en una
misma situacin (hago esto o aquello)
Tambin es la persona que lo que piensa no concuerda con lo que siente o
hace (incoherencia)
Mire el grafico y diga el color no la palabra
Ilustracin 165: Ejemplo de Incoherencia, Fuente Internet
La parte derecha de su cerebro intenta decir color pero la parte izquierda

insiste en leer la palabra.
Conflictos interpersonales: Confrontacin entre dos personas, hace parte de la
vida social y puede ser un medio para resolver diferencias.
38.53
CARACTERSTICAS DE LOS CONFLICTOS
Las caractersticas ms importantes de un conflicto son:

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Tener una actitud ganador

Ser flexible en el enfoque
Ser duro en el fondo y suave en la forma
Buscar y analizar a fondo la propuesta
Ser paciente y tolerante
No tomarse a pecho los ataques personales
Identificar los intereses de los dems
Ser un buen oyente.
Las organizaciones regionales, y las naciones unidas quieren poner fin a la

guerra con ayuda de una intervencin armada, dando lugar a una reformulacin
de principio de soberana, ya que estos conflictos amenazan a largo plazo con
310
la estabilidad econmica y poltica de los pases vecinos, o pases unificados

por mbito regional
38.54
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS
Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y

que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su
gestin.
Factores culturales: Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores
e ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.
Factores estructurales: Son aquellos condicionantes que perpetan las
desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc.
Factores de comportamiento: Son producto de los factores culturales y
estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal)
o por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento
y el respeto72, tambin algunas causas ms comunes de los conflictos que se
presenta en la vida cotidiana son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
38.55
Conflicto con uno mismo

Necesidad o deseo no satisfecho
Percepciones
Poca informacin
Expectativas muy bajas o altas
Diferencias en estilos de personalidad, raza y gnero.
CMO MANEJAR LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES?
Tenga la seguridad que los conflictos siempre estarn presentes en cualquier

organizacin.
Estos podrn ser causados por malas comunicaciones, desacuerdos en los
objetivos y resultados a ser obtenidos, resistencia al cambio, temor a pedir
influencia y autoridad, competencia por recursos, choques de personalidad o
cultura, mal desempeo o ineficiencia, falta de disposicin para colaborar,
incumplimiento de compromisos, desacuerdos en la toma de decisiones u otros
similares.
Avistamiento: que consiste en apartarse de una situacin conflictiva real o
potencial.
Suavizamiento: lo que se consigue enfatizando las reas de acuerdo y des
enfatizando las diferencias y reas de conflictos.
72 http://www.comercioaldetalle.mx/revista/secciones.php?secciones=20&rubro=417
311
Compromiso: el que se logra buscando una solucin que traiga algn grado de
satisfaccin a las partes en conflictos.
Imposicin: la que ocurre cuando una de las partes impone su punto de vista
sobre la otra. Es el resultado de una competencia abierta y una situacin donde
una de las partes gana y la otra pierde.
Confrontacin: la que es resultado de enfrentar un desacuerdo directamente y
con una actitud de resolver la discrepancia. Las partes afectadas trabajan
conjuntamente para resolver el conflicto.
La unidad producto desconoce cmo manejar los conflictos interpersonales, se
sugiri que podra tomar en cuenta estos 5 pasos si en un momento dado se
presenta conflictos con los colaboradores y darle el manejo adecuado para
evitar un mal ambiente en el grupo.
38.56
REGLAS DE COMPROMISO CLAVE PARA EL MANEJO EFICAZ DE LOS CONFLICTOS
Aqu se debe enunciar los mtodos comunes para el manejo de conflictos,

entre ellos: coaccin, complacencia, evasin, compromiso, colaboracin,
pueden ser todos o el que ms se ajuste a las necesidades de la empresa
objeto de estudio, despus de enunciar cada uno se debe dar a conocer cul
es la estrategia utilizada: buscar, dar un poco, examinar, mantener, etc.
Mtodo de manejo de conflictos
El mtodo coaccin: (Asertiva no cooperativa) es un intento de satisfacer las
propias necesidades ante las de otros individuos. Esto puede hacerse mediante
el uso de autoridad formal, amenazas fsicas manipuladoras o haciendo caso
omiso de las demandas de la otra parte. El uso patente de autoridad en la
oficina (yo soy el jefe as que lo hare a mi manera) o una forma relacionada de
intimidacin. Por lo general demuestra falta de tolerancia o autoconfianza. El
uso de la manipulacin o ignorancia fingida es un reflejo sutil de estilo de
liderazgo egosta.
En la unidad productiva el Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean, el que ms
se ajuste es el mtodo de coaccin, porque le jefe solo est pensando en su
benfico sin imprtale el bienes de sus empleados.
El mtodo de colaboracin: (Cooperativo y asertivo) es un intento de acordar
totalmente las preocupaciones de ambas partes. A menudo se le denomina
mtodo de solucin de problemas en este modo el intento es encontrar
soluciones al conflicto que sean satisfactorias para ambas partes as que
encontrar una falta o culpar a alguien, el mtodo evasivo da como resultado
como perder-perder y el compromiso, el complaciente y el coactivo son
mtodos de ganar-perder aunque el mtodo de colaboracin no es el tener
beneficios para ambas partes es decir mtodo tiene la tcnica de ganar.
312
El mtodo de complacencia: Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra

parte, quien adopta esta modalidad manifiesta un comportamiento poco
asertivo pero cooperativo.
El mtodo de evasin: Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de
resolver. Cuando se elude afrontar los conflictos manifiesta un comportamiento
poco asertivo y no cooperativo.
El mtodo comprometido: Es un punto medio entre asertividad y cooperacin.
Un compromiso es un intento de obtener satisfaccin parcial para ambas
partes, en el sentido de que ambas partes reciben una tajada por as decirlo
para lograr esto se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una
ganancia comn.
Estrategias: reducir el conflicto, cuando este adquirido un carcter disfuncional
que puede perjudicar la marcha de la organizacin y su resultados.
Resolver los conflictos: cuando resulte imperdible eliminar la situacin de
confito, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias: dominio o supresin, compromiso,
solucin integrativa y estimular el conflicto.
Reglas:
1.
2.
3.
4.
Separar el problema de las personas.

Concentrarse en los intereses y no en posiciones.
Generar una variedad de posibilidades antes de actuar.
Insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo.
La empresa Yako Sport Jean y Petrodisell Sport Jean, no tiene conocimiento

sobre el manejar de conflictos, y no existe un departamento de bienestar
social que respalde a los trabajadores y sus familias .por este motivo se le
sugiri las siguientes regalas o estrategias, para que en de terminado tiempo
las pueda ejecutar para el beneficio de sus colaboradores y enfrentar cualquier
conflicto laboral.
38.57
ACCIONES
Los conflictos son una parte apuradamente de la realidad de la persona se

conecta con otros ser y con la humanidad, siempre estn en riesgo de en
centrarse un camino con enfrentamientos de distintos ndoles e inters, por
esta causa nunca debe tomarse los enfrentamientos por su lado perjudicial, si
no como un motivo de crecimiento natural, como lago real que lo harn
estudiar a fundamento sus pensamientos, impulsaran su razonamiento y
mejoran sus razn y que se solucionan satisfactoriamente aumentas la
concordia entre las partes ampliamente.
313
38.58
PROTOCOLO DE CONFLICTOS PARA LA EMPRESA
PROTOCOLO DE CONFLICTOS
MARZO 2015
1. OBJETIVOS:
Socializar el
trabajadores
protocolo
institucional
de
conflictos
de
Reflexionar respecto a la actitud personal frente a la atencin que

se brinda a los empleados
Sensibilizar a los funcionarios sobre la importancia de la excelencia

en la atencin del bienestar de las personas
EL BIENESTAR ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
CALIDAD DEL BIENESTAR, COMIENZA Y TERMINA EN NUESTRA

PROPIA CONCIENCIA
2. PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
314
los
REGLAS BSICAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
Trabajar con ms informacin y no con menos enfocarse en los

hechos
Desarrollar mltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate
Compartir metas acordadas en conjunto
Infundir humor al proceso de decisin
Mantener una estructura de poder equilibrada
Resolver asuntos sin forzar el consejo
3. EL PROCESO DE CONFLICTOS
I.
II.
III.
IV.
V.
Etapa contraposicin o potencial incompatibilidad

Etapa conocimiento y personalizacin
Etapa intenciones
Comportamiento
Etapa resultados
4. HABILIDADES PROGRESIVAS DE LA ESCUCHA EMPTICA

a. Atencin fsica: Postura de escuchar
b. Compresin intelectual: Parafraseo
315
c. Compresin emocional: Reflejo de sentimientos

d. Escucha emptica: Todos juntos
5. SITUACIONES
Como sondear las necesidades de la otra persona

Como mencionar las propias necesidades
Como relevar los recursos disponibles y alternos
Como solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra
parte.

GRACIAS
www.yakosjpetrodisell.com
41 EVALUACIN DEL PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

38.59 INTRODUCCIN A LA EVALUACIN
El Clima Organizacional es uno de los procesos utilizados para describir el

grupo de caractersticas que describen una organizacin o una parte de ella, en
funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Est
fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con
los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeo de las organizaciones. En vista de la importancia que ha venido
alcanzando en el entorno actual la gestin del clima organizacional como
elemento fundamental a utilizar por los empresarios en el desarrollo y
construccin de ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos,
teniendo en cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos
en la empresa, el objetivo de esta investigacin es resaltar la utilidad de
gestionarlo de la forma ms adecuada para alcanzar las metas de la
organizacin de la mejor forma posible. El clima organizacional, es una
316
percepcin individual de la empresa y su entorno, convirtindose en mediador

para que las personas desarrollen procesos creativos e innovadores; la
adecuada gestin de este formando un entorno en el cual se puedan tener una
mayor identidad con la empresa, inicio al cambio, autonoma, trabajo en equipo
y motivacin para hacer su labor cada vez mejor, son factores fundamentales
en la dinmica administrativa.
38.60
TABLA DE INDICADORES PARA MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
Este punto se realizara la importancia de cada rea para medir el desempeo,

para ello se sacan varias metas y sus estrategias de las cuales van con unos
indicadores y su tiempo y el rea responsable en cada cuadro, tambin se mide
la efectividad de cada rea ya que es de vital importancia en la empresa objeto
de estudio en el plan de mejora de clima organizacional ya que con llega a
realizar una mejor respectiva para la empresa y para cada rea que debe tener
en la misma.
38.61
PLAN DE ACCIN
Objetivo general:
Plantear estrategias de mejora para el clima organizacional de la empresa
YAKO SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN con base en la medicin
y evaluacin del mismo.
Objetivos especficos:
Establecer los conocimientos de los trabajadores y los aspectos de motivacin
laboral y rendimiento mediante la aplicacin del instrumento de medicin del
clima organizacional en la empresa, a fin de determinar la situacin actual
Determinar las debilidades del clima organizacional de la empresa con el fin de
establecer los puntos de progreso.
Brindar oportunidades a cambios que fortalezcan los procesos internos
fortaleciendo as la productividad de la organizacin.
REA ADMINISTRATIVA:
317
Ilustracin 166: Cuadro de Evaluacin rea Administrativa, Fuente GAES
REA DE TALENTO HUMANO:
318
Ilustracin 167: Cuadro de Evaluacin rea de Talento Humano, Fuente GAES
REA FINANCIERA:
319
Ilustracin 168: Cuadro de Evaluacin rea Financiera, Fuente GAES
REA COMERCIAL:
320
Ilustracin 169: Cuadro de Evaluacin rea Comercial, Fuente GAES
REA DE MERCADEO:
321
Ilustracin 170 Cuadro de Evaluacin rea de Mercadeo, Fuente GAES
REA DE PRODUCCIN:
322
Ilustracin 171: Cuadro de Evaluacin rea de Produccin, Fuente GAES
En los anteriores cuadros se dio a conocer las metas y estrategias que debe
aplicar el plan de mejora de clima organizacional para la empresa objeto de
estudio, tambin se dio a conocer el tiempo y responsable que debe tener cada
rea en los indicadores esperados ya que es muy importante dar a conocer las
reas fundamentales para las empresa en
la evolucin del clima
organizacional.
42 HERRAMIENTA PARA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS
Sin el anlisis financiero no es posible haces un diagnstico actual de la empresa, y
sin ello no habr pautar para sealar un problema seguir en el futuro.
Muchos de los inconvenientes de la empresa se pueden anticipar interpretando la
informacin contable, pues esta refleja cada sntoma negativo o positivo que vaya
presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los hechos
econmicos.
Estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de forma individual o aislada, por
lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el fin de hacer un estudio completo que
cubra todos los aspectos y elementos que conforman la realidad financiera de toda la
empresa.
El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar
las decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y
323
menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero
es imprescindible para que la contabilidad para que cumpla con el objetivo ms
importante para la cual fue ideada en base a la toma de decisiones.73
38.62
ESTADOS DE RESULTADO PROYECTADOS (2014 2019)
38.63
BALANCE GENERAL PROYECTADO (2014 - 2019)
Ilustracin 172: PYG 2014 - 2019, Fuente GAES
73 http://www.gerencie.com/que-es-el-analisis-financiero.html
324
Ilustracin 173: Balance General 2014 - 2019, Fuente GAES.
325
38.64
COSTOS E INVENTARIOS PROYECTADOS (2014 2019)
Ilustracin 174: Costeo e Inventario 2014 - 2019, Fuente GAES
38.65
VENTAS PRESUPUESTADAS (2014 2019)
Ilustracin 175: Ventas 2014 - 2019, Fuente GAES
38.66
GASTOS PRESUPUESTADOS (2014 2019)
326
Ilustracin 176: Gastos 2014 - 2019, Fuente GAES
38.67
GASTO DE MANO DE OBRA PRESUPUESTADO (2014 2019)
327
Ilustracin 177: Gasto de Mano de Obra, Fuente GAES
38.68
DEPRECIACIN PRESUPUESTADA (2014 2019)
Ilustracin 178: Depreciacin, Fuente GAES
38.69
AMORTIZACIN PRESUPUESTADA (2015 2019)
328
Ilustracin 179: Inters de un crdito, Fuente GAES
38.70
FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO (2014 2019)
329
Ilustracin 180: Flujo de Caja 2014 - 2019, Fuente GAES
Como todo sistema en la vida, las herramientas han sido creadas para realizar
cualquier actividad de la manera ms eficiente, to do lo que se utiliza para
mejorar la calidad de vida de los seres humanos puede ser considerado una
herramienta.
La importancia de las herramientas financieras dentro de crculo empresarial es
importante porque por ese medio se muestra la utilidad o ganancias de la
empresa que son los estados financieros, esto ayuda en el desarrollo de estas
estrategias financieras, aspecto clave para la unidad productiva ya que es una
herramienta prioritaria para su crecimiento y por ende las empresas
(MIPYMES) estn adoptando el nuevo sistema o herramienta financiero.
Los beneficios que tienen las herramientas financieras son que tiene un
mecanismo prctico y sencillo, a travs de la cual las empresas pueden ver de
manera flexible y eficaz una mejor gestin de su capital de trabajo, gastos,
ventas y entre otras funciones que tiene esta herramienta financiera.
43 MODELO DE BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Como se mencion anteriormente, el cuadro de mando integral es un sistema
de gestin integrado, balanceado y estratgico, para medir los procesos
actuales y proveer la direccin futura de una organizacin, permitiendo
330
convertir la misin en accin, a travs de una unidad coherente de indicadores

que se agrupan bajo cuatro perspectivas; financiera, perspectiva del cliente,
perspectiva de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje,
donde se puede visualizar la organizacin en su conjunto (Kaplan y Norton,
2000).74
Perspectiva financiera: El Cuadro de Mando Integral utiliza los objetivos
financieros en relacin con el aumento e intensificacin de la rentabilidad, los
rendimientos de los activos y los ingresos. Con el tiempo todos los objetivos y
medidas de las dems perspectivas del CMI para las empresas con nimo de
lucro, deben ser vinculados a la consecucin de uno o ms objetivos de la
perspectiva financiera. Su vinculacin con los objetivos financieros permite
reconocer que el objetivo del negocio es generar rendimientos financieros para
los inversionistas como lo indican Kaplan y Norton (2000) Las medidas de
actuacin financiera indican si la estrategia de una organizacin, su puesta en
prctica y ejecucin, contribuyen a la mejora del mnimo aceptable. Los
objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organizacin.
La utilizacin del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este
objetivo vital. En realidad el CMI puede hacer que los objetivos financieros sean
explcitos y que se adapten a la medida del negocio, en las diferentes fases del
crecimiento y ciclo de vida. (Kaplan y Norton, 2.000)
Perspectiva del cliente: Esta perspectiva describe como se crea valor para los
clientes, como se satisface la demanda y por qu el cliente acepta pagar por
ello. (Kaplan, 2001, Pg. 356) Esta perspectiva acostumbra incluir varias
medidas fundamentales de los resultados satisfactorios que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales en
esta perspectiva son la satisfaccin. Captacin, retencin y rentabilidad en el
cliente.
De la misma forma, selecciona los segmentos a los cuales se estn dirigiendo
la visin y la estrategia, permitiendo coherencia entre los objetivos diseados
para el mercado y los clientes.
Una vez determinados los segmentos objetivo, se debe determinar cul es el
nmero de clientes que se debe tener o al que se aspira, incluso pensar en qu
segmentos se obtendr mayor clientela. La clave para el desarrollo de unos
objetivos estratgicos adecuados est en la identificacin de los patrones de
valor que las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de mercado
objetivo.
Perspectiva del proceso interno: Esta perspectiva determina los procesos
internos crticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora continua
para la satisfaccin del cliente. Este anlisis incluye frecuentemente la
identificacin de recursos y capacidades que la propia empresa necesita
mejorar. El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del
74 PERSPECTIVA FINANCIERA. Determina el rendimiento del capital invertido. (Gendron, 1997).
331
proceso interno representa una de las distinciones ms claras entre el CMI y

los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin puesto que estos ltimos
se centran en el control y la mejora de los centros de responsabilidad
existentes. Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno
se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del
accionista y del cliente seleccionado. Esta perspectiva es fundamental, ya que
se relaciona estrechamente con la cadena de valor (Porter, 1996) por cuanto se
ha de intensificar los procesos crticos y estratgicos, para el logro de los
objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva desarrolla objetivos
e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin.
Los objetivos de esta perspectiva logran unir los objetivos anhelados de las
otras perspectivas. Los objetivos de crecimiento y aprendizaje son los
dinamizadores que se requieren para alcanzar los efectos deseables en el
CMI.75
Se considera como la perspectiva clave por excelencia, ya que tiene en cuenta
el talento humano con un elemento de importancia en la gestin; adems trata
la cultura organizacional, pues desde all se procede a establecer cambios en
la organizacin. Tambin aspectos como la tecnologa, las alianzas
estratgicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son
aspectos de alto grado de importancia a tener consideracin en esta
perspectiva.
En definitiva el cuadro de mando integral (CMI) permite convertir los recursos
estratgicos en capacidades, en autnticas expectativas de negocio. El CMI
como sistema integrado de gestin, permite traducir la visin de la organizacin
expresada a travs de la estrategia en trminos y objetivos especficos para
difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de
dichos objetivos. Proporciona un proceso prctico y probado para mejorar la
ejecucin de la planificacin estratgica y tctica que una compaa procesa.
Controla el proceso de planos y proporciona realimentacin para acciones
correctivas puntuales.
76
El cuadro de mando integral puede describirse entonces, como un sistema

integrado de medicin y de gestin que ayuda a la toma de decisiones. Su uso
adecuado facilita el control, el planeamiento y la conduccin.
44 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Kaplan y Norton, (2.000) y Olve, Roy y Wetter (2000) sealan cmo las
empresas actualmente innovadoras estn empleando este enfoque de
medicin para desarrollar los procesos de gestin decisivos a travs de cuatro
perspectivas que permiten obtener informacin sobre el desempeo de la
75
(Kaplan y Norton, 2.000).
76 (Martnez, 2002; Kaplan y Norton, 2.000)
332
organizacin, lograr la integracin entre los objetivos y el establecimiento de 17

metas y transformar la estrategia en accin mediante una comunicacin
integrada. La visin se entiende como la meta a largo plazo y debe ser el motor
que impulsa a la propia estrategia, concebida como el plan de accin a largo
plazo.
Debe presentarse equilibrio entre los indicadores de resultados que se
encuentran representados en las perspectivas financieras y de clientes, y los
inductores de actuacin que se encuentran en las perspectivas de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1.992, 1997;
Gendron, 1997; Kaplan, 1996; Willyerd, 1997; Olve, Roy y Wetter, 2000). El uso
del CMI se basa en el diseo de un mapa estratgico definido por relaciones
causa efecto.
En secuencia se evidencia el cuadro de mando integral el cual consiente en ver
las estrategias de cada una de sus etapas para lograr el objetivo con resultado
significativo y as lograr su respectiva ejecucin en la empresa.
Esta herramienta permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo
y resultados a travs de cuatro reas crticas en cualquier empresa:
desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
El cuadro de mando integral permite que adems de conocer la empresa
pueda innovar en las estrategias y objetivos que ha establecido a lo largo de su
crecimiento en el mercado.
La empresa puede desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y
centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la
organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral
aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestin, y esto permite:
a)
b)
c)
d)
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
e) Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
f) Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas
Por otra parte los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando
permiten que la organizacin se establezca y se centre en la prctica de la
estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral
se convierte en los principios para gestionar las organizaciones de la era de la
informacin.
333
Ilustracin 181: Parte del Cuadro de Mando Integral, Fuente GAES
En la anterior figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando

Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los
procesos estratgicos de la organizacin.
38.71
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO:
La unidad productiva, no posee administracin estratgica (misin, visin,

valores y poltica de calidad), lo que se considera una falta grave para la
administracin, ya que no estn enfocados en objetivos especficos, sino en
circunstancia pasajeras lo que impide el progreso y avance de la empresa.
Por lo anterior es importante crear estos principios para mantener un mejor
proceso y calidad de produccin en la organizacin. Una vez detectado estas
falencias se realiza una breve entrevista al administrador y con base a la
informacin suministrada, se procede a elaborar un direccionamiento
estratgico de la siguiente manera:
334
Tabla 87: Direccionamiento estratgico, Fuente GAES
335
38.72
MATRIZ PEYEA
La matriz PEYEA permite indagar la posicin estratgica del restaurante a partir

de la fuerza financiera y la ventaja competitiva, ubicndose o mantenindose
en la industria.
A continuacin se presenta la Matriz PEYEA aplicada a la unidad objeto de
estudio.
Tabla 88: Matriz Peyea, Fuente GAES
336
38.73
MATRIZ MEFE
La matriz de evaluacin de factores externos, permite identificar y analizar las

oportunidades y amenazas que rodean al restaurante en diferentes mbitos
como se evidencia a continuacin:
Tabla 89: Matriz Mefe, Fuente GAES
337
38.74
MATRIZ MEFI
La matriz de evaluacin de factores Internos que se muestra a continuacin,

permite calificar y evaluar la situacin actual del restaurante en lo respectivo a
debilidades y fortalezas evidenciadas:
Tabla 90: Matriz Mefi, Fuente GAES
338
38.75
MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es una de las herramientas administrativas ms importantes,

aunque a veces no siempre tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso
concluimos de la multitud de consultas que recibimos sobre el para qu sirve la
famosa matriz DOFA. La importancia de la matriz DOFA radica en que nos
hace un diagnstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cmo
estamos, cmo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para
tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad, pues cuando
conocemos nuestra realidad, casi siempre sabemos qu hacer.77
A continuacin presentamos la matriz DOFA aplicada a la unidad objeto de
estudio.
Tabla 91: Matriz Dofa, Fuente GAES
77 http://www.gerencie.com/para-que-sirve-la-matriz-dofa.html
339
38.76
MAPA MATRICIAL
Las herramientas de tipo matricial permiten identificar variables tanto dentro,

como fuera de la empresa, y mediante el cruce de las mismas identificar los
factores internos y externos que afectan la organizacin. La mejor Matriz de
Diagnstico es la que permita aplicarse de manera objetiva y adecuada a la
empresa, midiendo y evaluando cada uno de los factores crticos de xito, y
considerando cada uno de los niveles jerrquicos y tambin cada una de las
reas funcionales.
Tabla 92: Mapa Matricial, Fuente GAES
340
38.77
MATRIZ ESTRATGICA E - O
A continuacin se evidencia la matriz estratgica E-O en la cual se ven

reflejadas todas las estrategias y objetivos de todas las reas de la unidad
productiva:
Tabla 93: Matriz Estratgica E - O, Fuente Gaes
341
38.78
MATRIZ PERSPECTIVA ESTRATGICA
A continuacin se evidencia la matriz perspectiva estratgica en la cual se ven

reflejadas las estrategias de todas las reas de la unidad productiva.
Tabla 94: Matriz Perspectiva Estratgica, Fuente GAES
342
38.79
MATRIZ RELACIN OBJETIVO, ESTRATGICA Y ALTERNATIVAS
En esta matriz se ve reflejada la unin o relacin del objetivo, estrategia e

iniciativa que permitir plantear el objetivo y todas las estrategias que se tienen
en cuenta para alcnzalo adems de las alternativas que se utilizaran para
lograrlo.
A continuacin se evidencia la matriz relacin objetivo, estratgica y
alternativas en la cual se ven reflejadas todas las estrategias y objetivos de
todas las ares de la compaa.
Tabla 95: Matriz Relacin, Objetivos, Estrategias y Alternativas, Fuente GAES
343
38.80
SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD NTC-6001
Su objetivo es la mejora de la organizacin y la consolidacin de herramientas

que le permitan desarrollar una estructura interna slida y altos estndares de
calidad competitivos frente a nuevos mercados, apuntando de esta forma a ser
Mype ms integrales, competitivas, productivas, innovadoras, sostenibles y
perdurables.
Este modelo se hace fcilmente adaptable a cualquier tipo de Mype y aplicable
en cualquier pas de la regin teniendo en cuenta su marco legal especfico. 78
Tabla 96: Plan de Sistema de Gestin, Fuente GAES
78 http://www.icontec.org/index.php/ec/inicio/certificacion-sistema/50-colombia/certificacion-sistema/334-gestion-de-micro-y-pequenasempresas
344
Tabla 97: Cronograma del Sistema de Gestin de Calidad, Fuente GAES
345
Ilustracin 182: Mapa de Procesos, Fuente GAES
346
38.81
MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico requiere un detenido anlisis de los objetivos que se

pretenden alcanzar, los cuales deben ser coherentes con la estrategia. (Collis y
Montgomery, 1.995) Es importante que las relaciones que se establezcan entre
los objetivos, no entre los indicadores. Los indicadores se utilizan para la
medicin de los objetivos.
El proceso de configuracin del mapa estratgico no es el mismo para todas
las organizaciones, por lo que se requiere de gran esfuerzo de creatividad, ya
que de hecho no expresa relacin matemtica alguna, no es algo determinista.
Las relaciones causa efecto, apoyan el proceso de planificacin para el control
de gestin (Smith, 1997). El uso del cuadro de mando integral, implica integrar
el proceso de planificacin, e inclusive el de presupuestario con la estrategia. 79
En el siguiente cuadro se muestra el mapa estratgico de la empresa YAKO
SPORT JEAN Y PETRODISELL SPORT JEAN el cual se evidencio unos
objetivos y unas estrategias de las cuales se sacaron a cada rea como
referenciamiento competitivo, financiera, mercado y cliente, procesos internos y
aprendizaje organizacional y una perspectiva en la cual va la misin y la visin
de la empresa.
79 (Kaplan y Norton, 1996, 1997, 2000; Olve, Roy y Wetter, 2000).
347
Ilustracin 183: Mapa Estratgico, Fuente GAES
348
Teniendo en cuenta el mapa estratgico el cual se elabor para la unidad

productiva, podemos evidenciar que la empresa tiene muy bien definidos sus
estrategias y
objetivos
los cuales van enfocados, al aprendizaje
organizacional, procesos internos, mercado, referenciamiento competitivo,
estas son las perspectivas que la organizacin tiene en cuenta para lograr la
misin y la visin y ultimar si los indicadores de eficiencia y eficacia logran en
determinado tiempo el crecimiento con proyecciones globales que generaran
una gran fuente de empleo y tambin una economa estable tanto a la
comunidad como al pas . Competitiva en el mercado y eficiente ante otras
empresas de textil para que logre el reconocimiento en Colombia.
Por otra parte es ideal que la empresa ejecute el mapa estratgico ya que
permite ser una empresa ms competitiva y eficiente en el mercado, frente a
otra empresas textiles.
38.82
INDICADORES DE GESTIN
Es la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite

observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado, respecto a objetivos y metas previstas e influencias
esperadas.
a)
b)
c)
d)
Pautas para el establecimiento de los indicadores

Conocimiento de la organizacin
Informacin de soporte.
Identificacin de las necesidades de la organizacin.
Principios para el diseo de indicadores:

a) Los Indicadores deben ser sencillos, objetivos y de fcil manejo.
b) Se deben adecuar a las necesidades de la organizacin.
c) Los indicadores deben estar ligados a la evaluacin sistemtica de
resultados.
A continuacin se mostrara los indicadores que ayudara a que el programa o
cuadro de mando estratgico pues ser evaluada, en todas su perspectiva y as
ayudar a mejorarla con el tiempo ya que este solo en una prueba piloto para
poder demostrar que todo este anlisis y que la unidad productiva pueden salir
adelante.
349
Tabla 98: Indicador de Gestin, Fuente GAES
350
38.83
RED DE TIEMPOS Y SUCESOS
A continuacin se evidencia la matriz de red de tiempos y sucesos en el cual se

observa el proceso de una estrategia.
Tabla 99: Red de tiempos, Fuente GAES
351
Tabla 100: Anlisis de la Ruta Crtica, Fuente GAES
Ilustracin 184: Ruta Crtica, Fuente GAES
El anlisis de ruta crtica de la empresa logra identificar, medir y determinar el

tiempo y plazo con el que se cuenta para cada uno de los procesos que se
352
desarrollan en las diferentes reas por las cuales est compuesta una
organizacin, es muy importante tener en cuenta que para llegar a determinar
la ruta o camino crtico de una organizacin se deben tener en cuenta los
pasos para el desarrollo de la actividad, la precedencia y el tiempo que demora
cada paso o procedimiento, estos con el fin de determinar si los tiempos
hallados son exactos o hay holgura entre los procesos.
Con la ayuda de estas herramientas la unidad productiva objeto de estudio
puede tener un mejor manejo en cuantos a sus procesos, y as podr cumplir
con sus metas, visin, misin y objetivos que se lograra cumplir en este
proyecto.
353
CONCLUSIONES
Por medio de la investigacin realizada se identifica que la empresa objeto de
estudio al no estar correctamente direccionada en cuanto a la misin y visin
no ha desarrollado su actividad con el objetivo de cumplir con metas
propuestas, sino ms bien con desarrollar con su labor, generar con ello
ganancias que permitan a la empresa continuar en el mercado generando
empleo estabilidad para sus trabajadores. Al no contar con los conocimientos
necesarios en cuanto al mercado no se desarrollan estrategias que le permitan
a la unidad productiva ser competitiva y poder expandirse. La empresa no
cuenta con un programa de salud ocupacional que imparta seguridad para los
trabajadores, as como no se evidencia mapa de riesgos que permita identificar
los peligros que se encuentran en el lugar de trabajo, el personal se encuentra
motivado por tal razn desempea su labor de eficientemente para cumplir con
los requerimientos de los clientes, es una empresa con larga trayectoria en el
mercado a pesar de no contar con estrategias permanece en el merado gracias
a sus productos de calidad.
Por otro lado la gestin de proyectos es muy importante ya que es la disciplina
del planeamiento, la organizacin, la motivacin, y el control de los recursos
con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos. A la hora de asegurar el
xito del proyecto, pues con ello se pueden definir puntos especficos en los
cuales se desea mejorar o encontrar satisfacciones a nivel del mercado
logrando formar mejor organizacin en la empresa a causa del proceso
estructurado y continuo que trae.
De igual manera, en la empresa no se establecen el proceso administrativo
completo ya que no tienen conocimiento sobre l; a pesar de que maneja
algunos elementos tales como procedimientos, polticas, supervisin, tiene una
persona quien toma las decisiones, la falta de un proceso administrativo, se
puede tardar ms de los que se piensa es por esto que la empresa se
encuentran en desventaja frente a otras que si manejen un debido proceso
continuo, as que con la implementacin del direccionamiento estratgico la
empresa pueden saber hacia dnde se dirigen, llevando de la mano los
objetivos, estrategias, y planes que le ayudaran a la toma decisiones, es por
esto que se analiza cmo se encuentran la unidad productiva objeto de estudio
frente a la competencia, para ello se adopta posiciones mejoradas para ser
ms competitiva, ahora si la empresa tiene en cuenta lo que se propone lograra
el xito de la misma.
Para ello es importantes platear un plan de capacitacin, identificando los
pasos que se deben seguir en la unidad productiva, ya que permite el
desarrollo del aprendizaje de los colaboradores; contribuyendo al
fortalecimiento del lugar, un buen plan de capacitacin consolida la confianza
tanto de la empresa como del trabajador brindando confianza y fluidez para
realizar las funciones asignadas. Adems beneficia a los empleados por que
hace que el ambiente de trabajo sea ms armnico y alegre, evitando la
desercin de personal. Seguidamente los pasos a seguir para el diseo del
354
programa de salud ocupacional ya que permite a los colaboradores ser libres

de cualquier dao, verificando as las condiciones en que desarrollan sus
actividades, mediante equipos, herramientas, maquinarias que manipulan en el
trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente agradable y libre de
incomodidades.
Por otro lado, es de vital importancia que manejen estrategias pues esto
permite la planificacin la cual apoya y complementa el direccionamiento
estratgico, en virtud de que con el conjunto de acciones y recursos asignados
permite la ejecucin y el logro de los objetivos planteados, con participacin de
todos los niveles de la organizacin. Tener ms oportunidades con relacin a
otras empresas, de igual manera permite poder conocer lo que busca el cliente,
ya que es lo es ms importante las necesidades de acuerdo a los cambios
constantes que hay y ms en este caso cuando es moda. Es por esto que se
plantean estrategias de mercado para la empresa seguramente llegara al xito
y cumplimento de los objetivos si lo llevan a su respectiva ejecucin.
355
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357
ANEXOS
358
359

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DISEO DE ESTRATEGIAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL PARA LA

MIPYME YAKO SPORT JEANS Y PETRODISELL SPORT JEANS

Culma ngela Mara

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Culma ngela Mara

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Firma del jurado

Bogot D.C., 06 de junio de 2015

Teora de la administracin por objetivos..............................................33

Teora estructuralista de la administracin............................................34

Tcnicas de recoleccin de informacin............................................45

tcnicas de procesamiento y anlisis de los datos............................47

CARACTERIZACIN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA.............................49

ANLISIS DEL SECTOR ECONMICO..................................................51

ANLISIS DE TEORAS ADMINISTRATIVAS..........................................55

FASES DE PROCESO ADMINISTRATIVO..............................................60

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA........64

Perfil de capacidad interna (pci)........................................................64

Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)...................66

Hoja de trabajo Dofa..........................................................................69

Encuesta clima organizacional..........................................................81

Anlisis de las repuestas y grafico.....................................................82

Anlisis del clima organizacional................................................91

CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIN........................................92

Clasificacin y comparacin de los procesos internos......................94

MERCADO POTENCIAL Y MERCADO OBJETIVO................................97

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO DE MERCADO....................................98

ANLISIS SITUACIONAL DEL MERCADO.............................................98

IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES..................................................99

Caracterstica del mercado..............................................................100

Identificacin del mercado...............................................................101

Tamao del mercado......................................................................103

PERFIL DEL CLIENTE...........................................................................105

Anlisis Comparativos entre las diferentes Empresas....................107

Anlisis de variedad de productos...................................................108

Conclusin Comparativo del Producto............................................109

Diagnstico de las estrategias actuales.................................................109

Ficha tcnica de la encuesta............................................................110

Encuesta de clientes potenciales:.............................................112

Encuesta de clientes reales:......................................................118

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS CONTABLES.........................126

IDENTIFICACIN DE LAS OPERACIONES.........................................127

Normatividad tributaria de la empresa.............................................128

Factura de compra venta.................................................................138

Recibo de caja menor......................................................................142

Comprobante diario de contabilidad................................................143

MODELO DE CONTRATO DE TRABAJO.............................................146

LISTA DE CHEQUEO PARA VERIFICACIN DE INVENTARIOS........150

Inventario promedio ponderado.......................................................151

SISTEMA DE CODIFICACIN DE PRODUCTOS.................................152

Clasificacin de las familias de producto.........................................152

Los productos en proceso:........................................................154

Los productos terminados:........................................................154

Modelos de cdigos de barra...........................................................154

Comportamientos de los inventarios...............................................156

Flujograma de planeacin del talento humano................................157

Proceso de seleccin del personal..................................................159

Proceso de contratacin del personal.............................................161

EVALUACIN DE DESEMPEO A LOS EMPLEADOS........................181

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO..............................................185

Lista de chequeo con relacin a evaluacin de desempeo..........184

Las horas extras y trabajo nocturno..........................................187

Das de descanso legalmente obligatorios...............................188

Labores prohibidas para mujeres y menores............................190