02 Nota Técnica La Preparación de La Negociación (22 ABR 2016)

La preparación de la negociación 1/31
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
"Haga sus deberes, hay cierto número de situaciones en la vida para las que se requiere
preparación. La negociación es una de ellas " (Nierenberg, 1991).
Puntos a considerar en la preparación de una negociación
1. Obtener el apoyo de la Alta Dirección

2. Definir los Objetivos de la negociación. Para ello hay que hacer:
1) Análisis de nuestra posición
i. Identificar intereses y necesidades
ii. Identificar alternativas y opciones para satisfacerlos
iii. Analizar mi poder negociador
iv. Identificar las relaciones que queremos mantener y conservar
v. Elaborar mi MAPAN
2) Análisis de la otra parte
i. Los intereses y necesidades de la otra parte
ii. Equipo negociador e historial negociador
iii. El poder de la otra parte
iv. Elaborar su MAPAN
3) Análisis del contexto de la negociación: Definir las normas y reglas del juego
4) Fijar objetivos
5) Establecer los límites
3. Definir los aspectos formales de la negociación:
1) Preparar y/o conocer la sede de la reunión
2) Determinar si es una negociación individual o en equipo
3) Definir la agenda de la reunión
4. Planificar la estrategia:
1) Definir cómo vamos a plantear la comunicación en la negociación
2) Decidir cómo vamos a plantear el problema de forma que nos resulte ventajosa
3) Planificar la estrategia de concesiones a seguir
5. Planificar los acuerdos a alcanzar
1) Prever qué acuerdos queremos formalizar
2) Prever quién va a redactar los acuerdos
3) Prever el sistema de garantías para el cumplimiento de los acuerdos
6. Realizar simulacros y ensayos
7. Anexos
1) Cuestionario de Preparación Rápida
2) Cuestionario de Intereses y necesidades
3) Cuestionario para definir el MAPAN
4) Cuestionario para estructurar la relación
5) Cuestionario para definir los acuerdos
Gary Player
Durante un importante torneo de golf, el gran golfista Gary Player se
encontró con que la pelota había caído en un banco de arena. Se requería
un golpe especialmente difícil. Ensayó el golpe mentalmente unas
cuantas veces y focalizó en un solo punto toda su capacidad de
concentración. El palo rozó ligera y suavemente la pelota. Dejando una
estela de arena, la bola voló por los aires, quedó suspendida por un
instante, descendió, rebotó por dos veces y se detuvo a medio metro del
green.
Mientras caminaba hacia el green después del golpe, un espectador de

entre la multitud le gritó: “¡Eh, Gary, eso sí que fue un golpe de suerte!
Gary Player se detuvo y se volvió hacia el hombre. "Supongo que tiene
usted razón", dijo. "Pero, ¿sabe?, es curioso. Cuanto más práctico, mejor lo hago, y cuanto mejor lo hago,
más suerte tengo".
1.- OBTENER EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN

La responsabilidad de la Alta Dirección en una negociación
es, sobre todo:
- Dirigir la fijación de los objetivos

- Proporcionar la información necesaria sobre los
mismos
- Proporcionar todo el apoyo y la asistencia que
necesiten los negociadores
- Motivar a los negociadores
- Sugerir cuando sea necesario, acciones correctivas
al proceso
- Dar a los negociadores la libertad (física y
psicológica) necesaria para que puedan desarrollar
adecuadamente su trabajo
- Estar accesible cuando se la necesite
- Dar confianza a los negociadores
2.- LA SEDE DE LA REUNIÓN

Ventajas de reunirse en su propio terreno:
- Tener rápido acceso a las personas que tengan que aprobar las decisiones
- Es más fácil controlar los tiempos impidiendo la ruptura prematura de la reunión
- Pueden atenderse otros asuntos a la vez

- Puede disponerse de más medios que el interlocutor
- Proporciona ventaja psicológica
- Ahorra tiempo y dinero
Ventajas de reunirse en el terreno del oponente:
- Mayor concentración en la negociación al no tener que atender a otros asuntos a la

vez
- Mayor facilidad para demorar la adopción de conclusiones, argumentando tener que
conseguir autorización
- No hay que incurrir en el coste y esfuerzo de organizar la sede de la reunión
Ventajas de reunirse en terreno neutral:
- Se equilibran las ventajas y desventajas del propio terreno

- No hay ventaja psicológica para nadie
Hemos de tener en cuenta que la negociación comienza incluso antes de que comience: si la
reunión es en el territorio del oponente, ¿cómo le ha tratado antes de su llegada?, ¿le ha
ayudado en su viaje?, ¿en su reserva de alojamiento?, ¿ha creado un ambiente confortable?
En caso de que la reunión sea en su sede, exactamente igual. Ahí su oponente está ya
comenzando a relacionarse con usted.
LECTURA: La Conferencia de París de 1973 (negociaciones para el final de la guerra de

Vietnam)
Las reuniones para el final de la guerra de Vietnam se

prolongaron indefinidamente a causa de que las delegaciones no
conseguían llegar a un acuerdo.
Los contactos se iniciaron el 10 de mayo de 1968, en París y las

negociaciones comenzaron el 31 de octubre de ese mismo año.
Las primeras dificultades la constituyeron:
- Exigencia del Gobierno de Vietnam del Norte de la

finalización de los bombardeos norteamericanos en su territorio.
- Exigencia del Gobierno de EE.UU. del fin de la escalada del
vietcong, en Vietnam del Sur.
- Negativa del Gobierno de Vietnam del Norte a reconocer como interlocutor al Gobierno de Vietnam del
Sur.
- Negativa del Gobierno de Vietnam del Sur a reconocer al FNL (vietcong) como interlocutor.
- Cuando comenzaron las negociaciones, los representantes norvietnamitas alquilaron un apartamento para
varios años, lo que desmoralizó a los norteamericanos que buscaban un acuerdo rápido (Raiffa, 1991).
- El problema de la mesa de negociación siempre fue importante. Los representantes del Norte querían una
mesa circular, en la que todos los participantes tuvieran la misma importancia. Los negociadores del Sur
exigían una mesa rectangular, pues así se podía mostrar mejor el conflicto y sus aspectos. Al final, se optó
porque los negociadores principales de los gobiernos del Norte y del Sur, se sentaran en una mesa circular,
rodeados por sus todos los demás representantes del conflicto, sentados en mesas individuales cuadradas.
- Elecciones presidenciales en EE.UU. (el 20 de enero de 1969 Richard Nixon sustituyó a Lyndon B. Johnson,
como presidente de los EE.UU.) y utilización de las Conversaciones de Paz como argumento electoral.
- A partir de agosto de 1969 se iniciaron, en paralelo a la Conferencia de Paz, unas negociaciones secretas
entre Henry Kissinger y Le Duc Tho1.
- El 23 de enero de 1973 se reúnen una vez más las delegaciones y una vez más aparecen los problemas de
protocolo. Vietnam quería una mesa cuadrada similar a la utilizada en la Conferencia de Ginebra2, pero
Estados Unidos deseaba una redonda donde no existieran bandos. Finalmente se llegó al acuerdo de una
ovalada.
- Otro motivo de retraso fue la forma de entrar en la sala para la firma del tratado y qué delegación debía
esperar a las demás, indicando que habían perdido. Después de varios días se acordó firmar los acuerdos
en una sala que disponía de cuatro puertas, de tal modo que todas las delegaciones entraran a la vez.
- El Tratado de Paz definitivo, se firmó en el Hotel Majestic de París, el 27 de enero de 1973.
- El 20 de abril de 1975, el ejército de Vietnam del Norte tomó Saigón forzando la rendición incondicional de
las tropas sudvietnamitas.
Las negociaciones duraron 5 años, se realizaron 202 sesiones públicas y 24 privadas.
Los cambios geoestratégicos que sufrió la región a lo largo de las negociaciones fueron profundísimos.
Según Nguyen Khac Huynh, ex embajador y miembro de la delegación de la República Democrática de Vietnam en
las negociaciones de París: “Las conversaciones fueron largas y difíciles, porque dependían de la situación en el
campo de batalla en Vietnam del Sur. El diálogo fue un combate de inteligencia, estrategia, táctica, instinto y
astucia”.
http://en.wikipedia.org/wiki/Paris_Peace_Accords
http://es.wikipedia.org/wiki/Guerra_de_Vietnam
1
En 1973 les fue concedido a ambos el Premio Nobel de la Paz. Le Duc Tho lo rechazó.
2
Conferencia de Ginebra celebrada en 1954 entre Francia y la República Democrática de Vietnam para
decidir la configuración política de Indochina. Se celebraron entre el 26 de abril y el 20 de julio.
3.- DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN
3.1.- Identificar intereses y necesidades
Detecte todos los temas que piensa pueden surgir en la mesa de negociación. Tanto los que a
nosotros nos convienen o interesan, como los que suponemos va a presentar la otra parte.
Constituyen los intereses.
Los intereses son las cosas que necesitamos o nos importan.
El listado de temas a negociar estará constituido por las necesidades de los participantes en la
negociación. Los intereses de ambos participantes.
Cualquier hecho, situación o información sobre la que exista discrepancia es susceptible de

negociación.
Haga un esfuerzo para priorizar sus necesidades en función de su importancia (no más de tres
categorías A, B, C). Trate de priorizarlos tanto desde su punto de vista, como desde el punto de
vista de la otra parte.
EJERCICIO: “HOSPITAL DE SASTRE”.
Posteriormente, agrupe los asuntos identificados en función de sus aspectos comunes (porque
pueden presentarse juntos, porque están relacionados, por su importancia…).
Pascale y Roure (1995) proporcionan algunos criterios para determinar los intereses y
necesidades que podemos tener en una negociación:
- ¿Mejora nuestro MAPAN?3

- ¿Mejora nuestra relación?
- ¿Estamos todos satisfechos?
- El resultado obtenido, ¿soluciona o reduce el problema?
- El resultado obtenido, ¿tiene posibilidad y voluntad de perdurar en el tiempo?
- ¿Se ha reforzado la relación existente?
- ¿Hemos aprendido algo?
- ¿El coste es asumible?
- ¿El acuerdo beneficia y satisface a terceros?
- ¿El acuerdo se basa en criterios objetivos?
No debemos olvidar, que tanto nosotros, como las otras partes tendremos un rango de
intereses “de la organización”. Declarados y explícitos normalmente; un rango de intereses
“personales”, no siempre declarados y que pueden dar lugar a “agendas ocultas”.
Además, pueden existir otras personas u organizaciones a quienes el resultado de nuestras

negociaciones puede afectar en grado notable. Identificar a estas “terceras partes” y sus
intereses, también es importante en la preparación de la negociación.
Ver Anexo 2.- Cuestionario para definir los intereses y necesidades (Fisher & Ertel, 1997)
3
El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es lo mismo que el MAPAN (Mejor Alternativa
para un Acuerdo Negociado). Roger Fisher y sus colaboradores utilizan ambas siglas dependiendo del
libro concreto que se trate, con el mismo significado.
3.2.- Identificar alternativas y opciones para conseguir los intereses
Una opción o alternativa es un posible acuerdo o parte de un acuerdo que Ud. considera viable
para conseguir sus intereses.
El objetivo de esta fase es elaborar todas las opciones posibles y para ello, la creatividad, la
imaginación y su capacidad para comprender a la otra parte serán determinantes.
Se trata de buscar posibles alternativas y caminos que conduzcan a lograr los intereses.
El principio básico de esta fase es que no hay una única solución para alcanzar las metas y,
normalmente, la primera opción que se nos ocurre no suele ser la mejor, sólo es la primera.
EJEMPLO: El viaje a Zaragoza
Recientemente tuve que realizar un viaje familiar a Zaragoza, ciudad unida a Madrid por
una autovía de doble carril en su doble sentido y separada de Madrid en 312 Km. El hecho
de haber adquirido recientemente un coche nuevo y que llevara tiempo pensando en
probarlo en carretera, me hizo no plantearme otras opciones para dicho viaje.
El coste del viaje por carretera, entre combustible, parkings, peajes y varios: 140 €. A eso
habría que añadir el riesgo de tener un accidente, sufrir una multa (el trayecto está
plagado de radares de control de la velocidad), las 3 horas de ida y las tres de vuelta, no
poder comer tranquilamente el día de regreso por tener que conducir…
Pero en ningún momento se me ocurrió pensar en el viaje en tren AVE. De haberlo

pensado hubiera visto que el coste total del viaje hubiera sido: 210 €, trayectos de 1h. 10
m. tanto a la ida, como a la vuelta. Sin riesgos de accidente, ni multas. Sin cansancio. Y
pudiendo disfrutar todo el tiempo la estancia en Zaragoza.
Probablemente, si me hubiera detenido a pensar las opciones, hubiera elegido ésta. Pero
lo cierto, es que no lo hice. Hice lo que desde el primer momento había pensado hacer.
Cuántas más alternativas generemos, más probabilidades tenemos de encontrar alguna que
concilie de forma eficaz el mayor número de intereses de ambas partes.
Los errores más comunes en esta fase de la preparación son (Fisher & Ertel, 1997):
- Utilizar un enfoque estrecho y parcial, limitándonos a pensar qué nos gustaría

conseguir y cuál es el límite del que no pensamos descender. Este planteamiento, sin
habernos molestado en pensar en los intereses de la otra parte, nos llevará a una
situación de regateo y discusión, sin darnos la posibilidad de explorar otras alternativas
y soluciones más amplias.
- Limitarse a buscar las diferencias con la otra parte para minimizarlas, sin molestarse en
buscar qué nos pueden aportar a nuestra relación. Las fuentes más frecuentes de
diferencias entre las partes son:
o Actitud ante el riesgo
o Actitud ante la gestión y percepción del tiempo
o Valor que damos a la opinión de los demás
o Valor que se atribuye a las cosas
3.3.- Definir las normas del juego
Al final, la negociación no deja de ser una lucha de participantes con intereses contrapuestos
por un recurso escaso, y casi siempre en algún momento, tendremos que negociar intereses en
conflicto. El objetivo de esta fase, es evitar que una lucha de deseos se convierta en una lucha
personal (Ury, 2000).
Para evitar este riesgo, es conveniente definir un conjunto de normas y procedimientos justos
que permitan valorar de forma independiente a los intereses de cada una de las partes, las
opciones evaluadas.
Una norma independiente es una vara de medir que le permite a uno determinar qué es una
solución justa (Ury, 2000). Normalmente, las personas tendemos a aceptar una opción porque
haya una norma que así lo impone o aconseja, antes que porque la otra parte lo diga. Por
ejemplo, es más fácil aceptar el precio de unos honorarios profesionales si son los que están
dentro del estándar del mercado, que porque sea lo que Ud. considera adecuado.
Por eso, en la preparación de la negociación, el armarse de un conjunto de normas y

procedimientos que puedan ser aceptados, o cuando menos, tenidos en cuenta por la otra
parte para la valoración de las opciones planteadas, es un ejercicio de una eficacia
incuestionable.
Las normas, además de demostrar a los demás que les tratamos con justicia, nos pueden servir
de escudo en caso de “atraco”. Tratar de convencer a la otra parte es más fácil si nos
apoyamos en criterios de justicia, imparcialidad y objetividad (Fisher & Ertel, 1997).
Normalmente, pensar criterios legítimos para ambas partes exige bastante trabajo y esfuerzo.
Pero, es esencial en la preparación (Fisher & Ertel, 1997; Ury, 2000):
- Examinar las reglas y suposiciones existentes

o Marcos legales
o Repasar y reconsiderar las normas existentes en cada caso
o No dar nunca nada por supuesto o sabido.
- Conocer y estudiar las reglas y penalizaciones existentes en el caso.
- Buscar precedentes: benchmarking, procedimientos al uso, normas generalmente
aceptadas, estudios de mercado o de opinión,…
- Utilizar procedimientos objetivos que puedan ser fácilmente aceptados por nuestro
interlocutor y le permitan justificar ante sus seguidores el por qué aceptó el acuerdo:
o “Yo corto, tú eliges”
o Tirar la moneda
o Recurrir a la opinión de un experto
o Recurrir a la mediación o arbitraje…
Errores frecuentes a evitar en la planificación de argumentos objetivos (Fisher & Ertel, 1997):
- Ignorar completamente la legitimidad

- No ayudar al oponente a preparar cómo explicará el acuerdo a sus representados
- Pensar que sólo hay un argumento objetivo lógico, sin buscar todos los posibles
3.4.- Definir mi MAPAN4.
Las alternativas no hay que definirlas cuando la negociación va mal. Hay que definirlas antes
de iniciar la negociación, para que ésta vaya bien.
El objetivo de la negociación es llegar a un acuerdo QUE LE PERMITA ALCANZAR EN CIERTA

MEDIDA SUS INTERESES. Es decir, la negociación, el acuerdo, es un medio, no un fin en sí
mismo. Si la negociación no le permite alcanzar sus intereses, habrá que pensar en levantarse
y marcharse.
Por eso, es importante formularnos, antes de la negociación, nuestro MAPAN: Mejor

Alternativa Para un Acuerdo Negociado (Fisher & Ertel, 1997).
El MAPAN es la alternativa ideal para conseguir mis intereses, SIN NECESIDAD DE CONTAR CON
LA OTRA PARTE.
Ejemplos: Si lo que quiero es ganar más dinero, tengo dos posibilidades: pedir un aumento de
sueldo o que me contrate otra empresa (MAPAN). Si lo que quiero es un mejor precio de un
vendedor: puedo regatear el precio, o puedo irme a otro comercio (MAPAN).
El problema del MAPAN es que: no siempre existe, implica costes y normalmente, deteriora en
gran medida la relación. Por eso estamos negociando.
Nuestro MAPAN determina esencialmente mi poder de negociación.
El MAPAN por tanto constituye la balanza en la que comparar todas las alternativas y opciones
de negociación. Para que una negociación sea ventajosa, debe satisfacer mis intereses mejor
que mi MAPAN.
Por lo tanto, el MAPAN determina el punto de ruptura de la negociación. El mínimo aceptable

de la negociación debe estar siempre por encima del MAPAN.
El MAPAN, así llamado por Roger Fisher y, en general, la Escuela de Negociación de Harvard, es
llamado por otros autores: Objetivo mínimo, Punto de Ruptura o Punto mínimo de Acuerdo.
En una negociación tiene más poder el que tiene capacidad para decir NO, o el que tiene
menos que perder levantándose de la reunión y marchándose.
Los errores más frecuentes en relación al MAPAN son (Fisher & Ertel, 1997):
- No pensar en el MAPAN, es decir, ir a la negociación sin pensar qué voy a hacer si no

llego a un acuerdo.
- Creer que el MAPAN siempre es el mismo (por ejemplo, ir a la huelga).
- No pensar en el MAPAN de la otra parte, lo que puede llevarnos a sorpresas
desagradables.
4
Fisher también utiliza el término MAAN para referirse al mismo concepto (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado).
Preguntas clave para determinar mi MAPAN:
- ¿Qué podría hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué
alternativas tengo fuera de la negociación?
o Ventajas
o Inconvenientes
- ¿De estas alternativas, cuál es la mejor? ¿Cuál es mi MAPAN?
o ¿Por qué?
- ¿Qué puedo hacer para mejorar mi MAPAN? Detállelos.
- ¿Qué alternativas tiene la otra parte si no llegamos a un acuerdo?
o Ventajas para ellos
o Inconvenientes para ellos
- ¿Qué haría yo si estuviese en su lugar?
- ¿Cómo puedo hacer que su MAPAN sea menos atractivo para ellos?
o ¿Por qué?
3.5.- Identificar las relaciones que queremos mantener y conservar
Una buena negociación reforzará las relaciones con la otra parte en lugar de envenenarlas,
contaminarlas o, sencillamente, romperlas. Recuerde que en una negociación el objetivo NO es
derrotar al oponente. El objetivo de la negociación es llegar a establecer acuerdos en los que
todas las partes consigan satisfacer todas o parte de sus necesidades (Nierenberg, 1991).
La preparación de la negociación debería incluir una reflexión sobre las personas que se van a
sentar al otro lado de la mesa, qué grado de relación tenemos con ellos y cómo queremos que
esta relación se estructure en el futuro. Y lógicamente, esto incluirá nuestro estilo de relación
con la otra parte.
Siguiendo a Fisher & Ertel (1997), en el desarrollo de la negociación, no es necesario que

ambas partes nos gustemos, ni que compartamos valores o intereses. Simplemente tenemos
que construir una relación que nos permita manejar adecuadamente nuestras diferencias en
este momento y, que si es posible o necesario, facilite futuras relaciones. Para ello, lo más
importante es darnos cuenta que esta relación no es automática, hay que construirla.
Una negociación es una relación entre personas que genera un intenso estrés. Es esencial
mantener el control emocional, mantener la educación, mantener el respeto y atender con
exquisitez las normas de cortesía y las convenciones sociales imperantes en la cultura de
nuestros interlocutores.
Nosotros y nuestros interlocutores estarán más sensibles a posibles faltas de atención o

respeto y será más fácil perder los nervios en algún momento. Estos estados emocionales
alterados, normalmente afectarán a la percepción de la situación que hagamos todos los
participantes y al estilo de comunicación que utilicemos.
Debemos tener en cuenta que la negociación se basa fundamentalmente en la comunicación y

ésta siempre se genera en dos niveles diferentes: el nivel objetivo, por el que comunicamos
nuestras ideas, y el nivel relacional, por el que comunicamos nuestras emociones y
sentimientos. Y es este último nivel, el más importante para lograr una comunicación
adecuada (Watzlawick, Janet y Jackson, 1997).
3.6.- Fijar los objetivos
Llegados a este punto, es esencial formular los objetivos sobre hechos y situaciones realistas y
evitar hacerlo sobre opiniones, deseos y/o acusaciones.
Nuestras opiniones y deseos (nuestras demandas) son una solución al problema existente; mi
solución. Pero no son “la solución”.
Las acusaciones son juicios y valoraciones sobre algo, pero tampoco son hechos. Por ejemplo:
esto es “caro”, es una acusación. El hecho es que cuesta X.
Una buena técnica para negociar es, cuando sea posible, descomponer el objetivo en sus
elementos y componentes, para poder negociar o hacer concesiones sobre aspectos
concretos.
Hay que determinar con claridad qué cuestiones del problema son las más importantes, las
más complejas y las más difíciles. Y cuáles son menos importantes, complejas y fáciles de
negociar, consensuar o ceder.
Esto incluirá:
- Cuestiones principales y secundarias

- Por cuáles comenzar y cuándo
- Posición máxima y mínima a mantener
- Posición máxima del adversario
En una negociación establecer objetivos rígidos es una condición básica de fracaso.
Hay que tener en cuenta que las expectativas y las necesidades de los participantes pueden ir
cambiando a lo largo de la negociación.
LA CADENA DE ANÁLISIS EN LA NEGOCIACIÓN
PRESUNCIONES
HECHOS
POSICIONES
DECISIONES
A partir de los temas identificados anteriormente y la priorización realizada de los mismos,

estableceremos los objetivos que vamos a tratar de alcanzar en la negociación.
Normalmente los agruparemos en dos niveles:
- Objetivos esenciales
- Objetivos deseables
Lógicamente, los objetivos esenciales son aquellas necesidades que nos hemos propuesto
conseguir en la negociación.
Los objetivos deseables son necesidades que, si bien trataremos de alcanzarlas, podemos
sacrificarlas en algún grado con tal de conseguir los objetivos esenciales.
También pueden servir para compensar en alguna medida los resultados de una negociación
adversa.
En la definición de objetivos, una vez definido nuestro MAPAN, o punto de ruptura de la

negociación, conviene formular el OBJETIVO REALISTA: aquel resultado que es razonable
conseguir.
El formularse un objetivo máximo es, en opinión de algunos autores, otro de los puntos a
definir en la preparación, si bien, según otros autores, no aporta un verdadero valor añadido a
la negociación, ya que el máximo a conseguir sería “todo”. Pero esto no deja de ser un
ejercicio teórico bastante infantil.
La BANDA NEGOCIABLE, o CAMPO DE NEGOCIACIÓN formulado por algunos autores, como

espacio en el que la negociación tiene lugar, en la práctica está definido por los MAPAN, u
Objetivos mínimos, de ambos participantes. Ya que no tiene sentido que un vendedor se fije
un precio máximo de venta (será el comprador el que tenga un precio máximo de compra, su
MAPAN) y un comprador se fije un precio mínimo de compra (será el vendedor el que tenga un
precio mínimo de venta, su MAPAN).
Una vez formulados los objetivos, evalúe el coste de los mismos, especialmente en el grado de
mejora o deterioro de la relación que a partir de la negociación, sea esperable con la otra parte
y redefínalos si es necesario.
Defina claramente en qué punto abandona la negociación. En la estrategia a seguir, habrá de

plantearse previamente CÓMO ABANDONA LA NEGOCIACIÓN LLEGADO EL CASO.
3.7.- Definir los límites
La dificultad de establecer los límites:
“Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay
que quemar” (Bertrand Russell).
“Es mejor el diez por ciento de algo, que el cien por cien de nada” (Barón Z. Donneson).
“La negociación, como la fruta, tiene que madurar” (Gerard Nierenberg).
“No quieras cruzar el puente, sin haber llegado al río” (Anónimo).
Algunas veces, cuando la otra parte parece derrotada, se presenta la tentación de presionarla
todo lo posible. Pero un empujón extra puede ser la gota que colme el vaso. Una de las
primeras lecciones a aprender por el negociador es la de cuándo detenerse.
Hay un punto crítico en toda negociación, a partir del cual la reacción del oponente puede
volverse incómoda, incontrolada o violenta. Por ello, el objetivo de un negociador no debe ser
nunca “uno más”. Hay que saber darse cuenta de cuándo se alcanza el punto crítico y pararse
antes.
Recordemos que de una negociación, TODOS deben salir con la sensación de haber satisfecho
alguna de sus necesidades.
La negociación no es un juego. Los juegos siguen unas reglas establecidas y se basan en un

conjunto de valores. En una negociación no se dispone de reglas de este tipo.
El objetivo de una negociación no es derrotar o aniquilar al oponente. Es conseguir un

acuerdo, no una victoria. Ambas partes deben ganar algo, por mucho que haya tenido que
ceder una de las partes. Una negociación no es una batalla. El objetivo no es un competidor
muerto.
Si el ganador obtiene todo lo que desea y el perdedor sufre una derrota humillante, antes o
después buscará cómo cambiar el acuerdo.
Negociar es obtener un acuerdo, no dominar al oponente. Nada más fácil que olvidar este
principio en el calor de la discusión. Imponer una solución no es negociar, es utilizar el poder.
Nada más patético que una “victoria pírrica”: la negociación fue un éxito, “pero un triunfo más
de este tipo y estamos perdidos”.
En el 2279 A.C. Pirro rey de Epiro, se enfrentó a Roma en Asculum. El Rey

macedonio logró la victoria pero a un precio enorme: perdió a sus mejores tropas
de vanguardia y a la práctica totalidad de sus oficiales y generales. Es en ese
momento cuando se le atribuye la frase “Otra victoria como esta y volveré solo a
Epiro”.
Lectura
Victoria pírrica de Apple en el juicio contra Samsung
Ayer a la noche se dio a conocer el veredicto final del enésimo juicio millonario
entre Apple y Samsung. El jurado de California ha determinado que Samsung
deberá pagar 119,6 millones de dólares a Apple por vulnerar dos de las cinco
patentes en disputa. La cantidad es mucho menor que la multa que recibió la
coreana en el anterior juicio (930 millones de dólares), y está muy por debajo de
lo que pedían en Cupertino, que ascendía a 2.200 millones.
No solo eso. Después de cuatro días deliberando, el jurado ha optado por un veredicto mixto, y también
ha castigado a Apple a pagar 118.400 dólares por una de las patentes que Samsung aseguraba que Apple
le había copiado.
La patente que ha resultado más provechosa para Apple es la número 647 (Enlaces rápidos). La otra
patente en la que el jurado ha dado la razón a los de Cupertino es la 721 (deslizar para desbloquear), pero
solo en algunos terminales como el Samsung Galaxy Nexus. La patente en la que Samsung ha logrado
pinchar a Apple ha sido la 449, referente a la organización de fotos y vídeos en carpetas.
Apple ha enviado una carta al jurado agradeciéndoles su labor, y no parece que ninguna de las dos
compañías vaya a apelar, de momento, la decisión. Para Apple es una victoria amarga, pero una victoria
al fin y al cabo. Para Samsung, la decisión del jurado se ha entendido
como una victoria legal de la defensa. Después de años y años de
continuas batallas legales, el conflicto entre ambas compañías empieza
ya a cansar hasta a los propios jueces.
Carlos Zahumensky (5 marzo, 2014). http://es.gizmodo.com/victoria-pirrica-de-apple-en-el-juicio-contra-
samsung-1571244348
3.8.- Definir los acuerdos
Según Fisher & Ertel (1997), los buenos negociadores comienzan la preparación de la
negociación desde atrás, pensando lo primero qué dónde les gustaría terminar. Pensar sobre
qué pactos concretos queremos acordar, y qué condiciones queremos conseguir y cuáles no
vamos a admitir.
Si no nos hemos levantado de la mesa de la reunión, al final la negociación se concretará en

acuerdos que es necesario cumplir y hacer cumplir. Para conseguir este objetivo, los acuerdos
obtenidos deben estar formulados de forma clara, tanto en la precisión de los “qué”, como de
los “cómo”. Hay que ser minucioso en los detalles del acuerdo. También puede ser
conveniente tener definidas las figuras de arbitraje y reclamación que pensamos sería
conveniente utilizar en caso necesario.
Probablemente uno de los principales errores que se comenten en esta faceta de la

negociación es asumir que “todos queremos lo mismo”, y no asegurar cuál es el objetivo de la
negociación. Si yo estoy necesitado de obtener un determinado acuerdo, puedo caer en la
tentación de suponer que la otra parte tiene el mismo deseo y a lo mejor, ellos se han sentado
a negociar sólo por ir planteando ideas previas y hacer una toma de contacto inicial.
4.- REALIZAR UN ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE LA OTRA PARTE
Aunque ya hemos visto en gran medida algunos de los puntos que vamos a tratar aquí, no está
de más en la preparación de la negociación, ordenar y agrupar toda la información disponible
sobre la otra parte, en una sección específica. Esta forma de trabajo nos permitirá ordenar la
información, tenerla siempre disponible y no dispersa, y encontrar carencias de información
que puede ser interesante completar.
En general, respecto a la otra parte, necesitaremos casi el mismo tipo de información que
necesitamos de nosotros mismos. Podemos agruparla en:
- INFORMACIÓN
- INTERESES
- PODER
Toda esta información deberíamos ser capaces de agruparla en una matriz de dos
dimensiones:
• Hechos – opiniones
o Diferenciar de forma clara lo que son hechos, de lo que son opiniones,
impresiones, pensamientos, emociones o ideas y sentimientos.
• Organización – individuos
o En una negociación en entornos profesionales siempre hay dos tipos de
necesidades mezcladas: las que tiene la organización y las que tienen las
personas que realizan la negociación, que nunca coincidirán totalmente.
Diferenciarlas lo más claramente posible será una fuente sorprendentemente
rica de ideas y opciones para negociar.
4.1.- Información sobre la otra parte
La mejor forma de obtener información objetiva (y subjetiva) de la otra parte es INVESTIGAR.
Por lo tanto, haga sus deberes: investigue. Es la actividad más importante de la preparación.
La investigación debe ser objetiva y aplicarse a todo tipo de información:
- A los oponentes en profundidad

o Su experiencia
o Sus éxitos y fracasos anteriores
o Saber qué libros lee
o Sus prejuicios…
o Su nivel de formación
- Los hechos y los supuestos
o Utilizar bases de datos sociales
o Noticias de prensa
o Económicas…
Matriz de anális de
Hechos Opiniones
la “Otra parte”
Organización
Individuos
- Toda la información relevante

- Identificar a todas las partes interesadas en la negociación y a todas las partes

afectadas en la misma.
- Identificar a los que benefician los cambios potenciales y a los que beneficiaría que no
se cambiase nada
- Averiguar cuál es el coste de “hacer tablas”
Realizar una buena investigación requiere tiempo y esfuerzo, pero no necesariamente mucho
dinero (normalmente). Hay muchísima información fácilmente disponible. Llamar por teléfono
es sumamente barato y eficaz.
Un objetivo importante de la investigación es determinar HECHOS.
Se dice que no puede estarse en desacuerdo respecto a un “hecho”. Sólo puede aceptarse o
ignorarse.
Pero hemos de tener en cuenta que el propio concepto de hecho depende del paradigma
sobre el que se define.
EJEMPLO: Película "El Show de Truman". ¿La vida de Truman era real o ficción?
Siguiendo a Nierenberg (1991), hay cuatro fuentes principales de hechos:
1. Es un hecho, porque es conforme a la realidad y puede ser verificado.

2. Es un hecho, porque es válido según las reglas de un sistema. Por ejemplo, el álgebra.
3. Es un hecho, porque es una enseñanza en la que creemos. Por ejemplo: “es lo
correcto”.
4. Es un hecho, porque lo sentimos así. Por ejemplo: “los niños necesitan amor”.
Definimos un hecho como información sobre la que coinciden los puntos de vista de ambas
partes, siguiendo uno de los cuatro caminos anteriores.
Si hay un desacuerdo sobre un hecho, es un desacuerdo sobre la fuente, la información o el

método para determinarlo.
4.2.- Intereses de la otra parte
- Sus necesidades (conocidas o supuestas)

- Sus opciones (conocidas o supuestas)
- Sus alternativas (conocidas o supuestas)
Cuánta más información podamos conseguir sobre los intereses, opciones y alternativas de la
otra parte, mejor podremos preparar la negociación.
¿Qué objetivos mínimos sería lógico que tuviese? ¿Cuál es el MAPAN de la otra parte?
En realidad, esta parte es volver a realizar el ejercicio que hemos realizado sobre nosotros
mismos, pero aplicado a la otra parte.
A la hora de determinar necesidades, puede ser útil apoyarse en una escala estándar, por
ejemplo la Pirámide de Necesidades de Maslow (Koltko-Rivera, 2006), para hacer un repaso
más sistemático y menos intuitivo de posibles necesidades. Sin olvidar que, por citar este
ejemplo, la Pirámide de Necesidades de Maslow, a pesar de su enorme difusión a nivel escolar,
organizacional y académico, no tiene evidencia empírica que la sustente. Sin embargo, dada su
popularidad y carácter intuitivo, es perfectamente utilizable para hacer una “búsqueda

sistemática de posibles necesidades de la otra parte”.
El análisis de las necesidades de la otra parte, dada su importancia, debe continuarse, no sólo
en la preparación de la negociación, sino durante todo el proceso. Cuanto mejor conozcamos
los intereses y necesidades de la otra parte, con mayor facilidad alcanzaremos acuerdos
estables beneficiosos para ambos.
Una vez tomado contacto con las partes oponentes, la habilidad en hacer preguntas
inteligentes y de escuchar adecuadamente a nuestros interlocutores (no sólo el lenguaje
verbal, sino todo lo que nos transmiten), será una de las claves para el éxito de la negociación.
Tampoco convendría descartar a priori, la posibilidad de realizar algún encuentro previo para
intentar compartir necesidades que faciliten el desarrollo productivo de la negociación.
Descomponer el problema en partes, normalmente ayudará a, posteriormente, encontrar un

abanico mayor de posibles soluciones.
4.3.- Análisis del poder de la otra parte
El análisis del poder de la otra parte, siempre es esencial en la preparación de una negociación.
Pascale & Roure (1995) insisten en que uno de los mayores errores que podemos cometer en
una negociación es sobreestimar o subestimar el poder nuestro o de la otra parte.
Un análisis que es esencial realizar sobre la otra parte es conocer cuál es su capacidad para:
- Imponernos el cumplimiento de sus intereses, sin tener en cuenta los nuestros

- Decir NO a nuestras propuestas
- Levantarse y renunciar a seguir negociando
Estas conductas dependerán en gran medida de:
- Su fuerza y poder (real y aparente)

- Su cultura y valores
- Su predisposición a negociar
- Nuestras relaciones personales y organizativas previas
- Énfasis puesto en los comportamientos éticos o cumplimiento de códigos
deontológicos.
- Su estado emocional y motivacional actual
- La posible discrepancia entre los intereses de la organización oponente, y los
negociadores que la representan
- La legitimidad de los negociadores de la otra parte
- Su credibilidad y reconocimiento profesional y personal
- Su capacidad para asumir riesgos y sus estilos personales frente al riesgo
- La posesión insustituible de uno de los intereses fundamentales míos
Recordemos que nuestro objetivo nunca es derrotar al oponente. Pero tenga cuidado, no
sabemos si esta forma de pensar también la comparten nuestros interlocutores.
Para poder analizar el poder de nuestros oponentes, puede tener utilidad recordar la clásica
tipología de fuentes de poder formulada por French & Raven, (1959):
• Poder legítimo: el poder legitimado se refiere al poder de un individuo o grupo gracias

a la posición relativa y obligaciones del jefe dentro de una organización o sociedad. El
poder legitimado confiere a quien lo ejerce una autoridad formal delegada.
• Poder de referencia: el poder de referencia se refiere a la capacidad de ciertos

individuos para persuadir o influir a otros. Está basado en el carisma y las habilidades
interpersonales del que ostenta el poder. Aquí la persona sometida al poder considera
al portador de poder como un modelo y trata de actuar como él.
• Poder experto: el poder experto es el que deriva de las habilidades o pericia de

algunas personas y de las necesidades que la organización o la sociedad tienen de
estas habilidades. Al contrario de las otras categorías, este tipo de poder es
usualmente muy específico y limitado al área particular en la cual el experto está
cualificado.
• Poder de recompensa: el poder de recompensa depende de la capacidad del líder de

otorgar recompensas materiales; se refiere a cómo el individuo puede dar a otros
como recompensa algún tipo de beneficios, como: tiempo libre, regalos, promociones,
incrementos de sueldo o de responsabilidad.
• Poder de coacción: el poder de coacción se basa en la capacidad para imponer

castigos por parte de quien lo ostenta. Puede asimilarse a la capacidad de eliminar o
no dar recompensas y tiene su fuente en el deseo de quien se somete a él de obtener
recompensas con valor, pero bajo la forma negativa del temor a perderlas. Ese miedo
es lo que, en último término, asegura la efectividad de ese tipo de poder. El poder de
coacción, no obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas de poder, al
generar resentimiento y resistencia.
En relación al análisis de poder, hemos de tener en cuenta que una cosa es tenerlo y otra
utilizarlo. Ya que, incluso en situaciones con relaciones de poder muy desiguales, siempre es
previsible que la parte sometida trate de tomarse la revancha, incumplir los acuerdos o hacer
“resistencia pasiva” a la implantación de los mismos (Pascale & Roure, 1995).
5.- PLANIFICAR LA ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN
En este apartado podemos considerar:
- Determinar si es una negociación individual o en equipo

- Definir la agenda de la reunión
- Definir cuáles serán los canales de comunicación (formales e informales) entre las
partes.
- Decidir cómo vamos a plantear el problema de forma que nos resulte ventajosa.
5.1.- Negociación individual o en equipo
La decisión de negociar de forma individual o a través de un equipo tiene que ser analizada
para cada negociación.
Va a ser función de:
- Entorno de la negociación:
- Ámbito geográfico, organizativo, social…
- Importancia de la negociación
- Impacto mediático y social
- Métodos a emplear en la negociación
- La dificultad y complejidad de los análisis e investigaciones a realizar en la preparación
y ejecución
- Número y tipo de conocimientos especializados necesarios
- Tiempo disponible
- Exigencias políticas o de imagen (si una parte lleva X miembros, el otro equipo, por
cuestiones de imagen, llevará X miembros)
- El llevar miembros en el equipo exclusivamente por razones políticas o de imagen,
supone ciertos riesgos de los que la otra parte puede aprovecharse:
o Provocando desavenencias internas
o Demorando negociación solicitando a todos los miembros que hablen en todas
las ocasiones…
- Es esencial tener en cuenta el refrán: “Mucho ayuda el que no estorba”. Los miembros
del equipo que no tienen misiones concretas suelen ser una rémora:
o Hablar a destiempo
o Buscar protagonismo
o Incapacidad de controlar el estrés de estar callado…
- Pero si el oponente lleva una larga negociación en equipo, normalmente hay que
equilibrarlo persona a persona
- Proporcione misiones concretas a cada miembro de su equipo

- Deje que todos los miembros observen y aprendan de la negociación
- Establezca sesiones de coordinación y compartir información
Ventajas de la negociación individual:
- Evitar que el contrario se aproveche de posibles debilidades de los miembros o cree

desavenencias
- La responsabilidad de la negociación está claramente depositada en una persona
- Es más fácil tomar decisiones, hacer concesiones o aceptar propuestas sobre la marcha
- No requiere asumir el coste y el tiempo necesario para constituir un equipo
Ventajas de la negociación en equipo:
- Permite incorporar conocimientos y competencias más diversificados

- Mejora la decisión al incorporar más puntos de vista. Mejora la percepción de la
realidad
- Aumenta la creatividad
- Presenta una imagen de más fuerza y solidez a la otra parte
- Es más fácil demorar las decisiones excusándose en tenerlo que consensuar con el
equipo
Requisitos para desarrollar una negociación eficaz en equipo
- Exige que el negociador jefe sepa utilizar adecuadamente a los especialistas (para qué
y cuándo)
- Exige disponer de un método de señales y comunicación privado (por ejemplo, ofrecer
un chicle) para coordinar su actuación (cuando dejar de hablar, cuando no hablar
sobre un tema, cuando retirarse para dejar intervenir a otro…)
- Exige compromiso y disciplina en el equipo
5.2.- Agenda de la negociación
Según Nierenberg (1991), es conveniente preparar dos agendas, la general y la detallada. La

agenda general se consensua con la otra parte. En ella conviene establecer la duración de la
negociación (cuando sea posible). En ella se debe incluir la organización prevista de las
sesiones: horario, descansos…
La agenda detallada contiene nuestra planificación estratégica y táctica de la negociación y es,

lógicamente, confidencial.
Preparar una agenda ya supone definir algunas de nuestras posiciones por adelantado, por eso
es uno de los aspectos más importantes a organizar y que suele exigir casi una negociación
previa.
Si se discuten antes los temas importantes, luego suele hacer falta menos tiempo para discutir
los temas secundarios.
Pero por otra parte, discutir antes los temas secundarios suele facilitar crear un clima de
acuerdo y cooperación, ya que es más fácil hacer concesiones en ellos a ambas partes.
En cualquier caso, lo esencial es tener una agenda flexible, con capacidad para adaptarse en
todo momento a las circunstancias presentes.
“Es un mal plan el que no puede cambiarse” (Nierenberg, 1991).
Todos los autores hacen un importante énfasis en el papel que juega la adecuada gestión del
tiempo en el desarrollo de la negociación y cómo suele ser una de las variables que, siendo
aparentemente neutrales, más se manipulan con fines estratégicos.
Particularmente importante, en el caso de negociaciones internacionales es conocer cuáles son

las claves culturales que respecto a la gestión del tiempo rigen en esa sociedad.
Pascale y Roure hacen hincapié en que, como el discurrir del tiempo siempre afecta a ambos
oponentes, es imprescindible tener claro si a nosotros nos beneficia que corra, o nos perjudica.
Estos mismos autores advierten de que la mayoría de las negociaciones no terminan antes de
tiempo, siendo lo normal agotarlo o incluso sobrepasarlo, forzando ambas partes estos plazos
con fines tácticos.
5.3.- Definir cuáles serán los canales (formales e informales) que vamos a emplear
La gestión que hagamos de la información de la que dispongamos y el estilo comunicativo que

vayamos a utilizar durante la negociación es un aspecto esencial para el logro de los objetivos
y, por tanto, es también esencial llevarlo preparado.
Preguntas del estilo:
• ¿Vamos a compartir información? ¿A cambio de qué?

• ¿Vamos a establecer reuniones informales previamente para compartir información y
acercar y conocer las posiciones de partida?
• ¿Vamos a ser francos, reservados, manipuladores…?
• Si lo consideramos necesario ¿vamos a mentir o engañar?
5.4.- Decidir cómo vamos a plantear el problema de forma que nos resulte ventajoso
Cómo iniciemos el planteamiento del problema es un aspecto clave para determinar cómo se
conducirá la negociación en el futuro.
En general, tendremos que tener claro qué objetivos tenemos marcados, qué opciones
estamos considerando, qué compromisos son razonables de alcanzar y qué necesidades y
poder tiene la otra parte y a partir de esta información, elaborar los argumentos para defender
los objetivos. Estas argumentaciones serán un tema recurrente, nuestro leitmotiv, a lo largo de
toda la negociación (Pascale & Roure, 1995).
En este momento elegiremos el estilo de comunicación que vamos a utilizar en la negociación.
Siempre procuraremos que nuestros mensajes sean (Pascale & Roure, 1995):
• Claros y sencillos para que sean fáciles de comprender. Ya habrá tiempo en fases
posteriores para echar mano de informes y estadísticas
• Si es posible utilizar un lenguaje cuidado y pensado, midiendo las expresiones y
palabras
• Utilizar metáforas y ejemplos para aclarar y precisar los contenidos
• Consistentes y lógicos
• Sutiles, no entrar como "un elefante en una cacharrería", avasallándolo todo.
• Reiterativo en los argumentos fundamentales
• Educado y cortés, evitando fanfarroneos, amenazas o mensajes despectivos
Establecer desde el principio objetivos y posiciones altas, pero razonables (Pascale & Roure,
1995):
• Existen evidencias empíricas que han demostrado que una persona que comienza con
aspiraciones altas recibe en general más beneficio que las que comienzan con
expectativas más bajas, siempre y cuando las demandas sean razonables.
• La dificultad estriba en determinar con sensatez los “límites razonables”. Existe amplia
evidencia experimental (Kahneman, 2003; 2003b; 2012; Kahneman & Tversky, 1973;
1979; Tversky & Simonson, 1993; Tversky, Slovic & Kahneman, 1990; Tversky &
Kahneman, 1985; 1986, 1992) de las dificultades que tenemos las personas para
evaluar correctamente alternativas en función de parámetros objetivos. El riesgo que
provocan lo sesgos en la percepción de la realidad en situaciones de evaluación que
tenemos las personas, se vuelve crítico en situaciones de negociación, ya que “si nos
pasamos”, perderemos la confianza de la otra parte. Confianza que será muy difícil de
volver a recuperar.
• Por eso, hacer establecer la primera posición es, probablemente, el momento más
difícil de la negociación. El auténtico “momento de la verdad”.
• Si nos contentamos con pedir lo que consideramos justo, con bastante probabilidad
terminemos logrando resultados inferiores, si la otra parte nos fuerza a hacer
concesiones. Además, tendremos poco margen de maniobra y podemos parecer
inflexibles.
• Si pedimos claramente en exceso, forzaremos a la otra parte, bien a descalificarnos,
bien a hacer lo mismo, creando un círculo vicioso de difícil ruptura.
• Pero en general, la regla más práctica es someter nuestra ambición al peso de la
sensatez.
• En cualquier caso, el disponer de otras opciones que permitan incorporar beneficios
colaterales a nuestra posición, siempre nos proporcionará un importante extra de
creatividad y flexibilidad.
5.5.- Planificar la estrategia de concesiones a seguir en la negociación
Cada negociación es única. Por similares que sean todas las condiciones de la negociación
(oponentes, problemas, entorno…) nunca serán iguales. Las necesidades, el poder y el
entorno, siempre cambian.
Por eso, el proceso de negociación exige flexibilidad y creatividad, pues siempre habrá
circunstancias inesperadas.
Esto aconseja según Pascale y Roure (1995) a tener diseñada una estrategia de concesiones:
- Listar todas las opciones identificadas que puedan ser susceptibles de aceptación por
ambas partes.
- Pensar en alternativas que no supongan necesariamente una concesión.
- Explorar las alternativas pensando en las dos partes.
- Idear un sistema para poder cuantificar las concesiones de la otra parte y las nuestras,
de forma que el juego de concesiones pueda ser evaluado.
- Diseñar un sistema lógico para la aplicación de las concesiones, para evitar grandes
saltos erráticos en las mismas. Esto nos dará credibilidad y transmitiremos que no
hemos hecho una primera demanda arbitraria.
- Llevar un exhaustivo control de las concesiones realizadas.
- No “regalar” las concesiones. La otra parte se las tiene que merecer. Bien, por las
concesiones que ellos hayan realizado, bien por la actitud cooperadora... Si
“regalamos” reforzamos el esperar cosas por nada.
- En general, utilizar la estrategia: “¿A cambio de qué?”, siempre que la otra parte nos
pida una concesión.
- Enfatizar que nuestra política de concesiones es consecuencia de la suya
- Si procede y la situación lo permite, utilizar el juego de “adivinar el futuro”: formular
hipótesis del tipo “¿qué pasaría si…?”, para tratar de que la otra parte nos facilite
información que oriente el proceso.
- Soportar la presión del tiempo. Según se acaba el tiempo es fácil caer en el error de
ceder más de lo estrictamente necesario.
6.- REALIZAR ENSAYOS Y SIMULACROS DE LA NEGOCIACIÓN
En ensayar la puesta en escena de la negociación ayudará a estar más preparado, identificar

lagunas y errores en los planteamientos realizados y a reducir el estrés en la sesión real.
Además, la utilización de técnicas de grupo para preparar la reunión aumentará la creatividad

de las soluciones identificadas y de la comprensión del problema:
- Brainstorming
- Metaplán
- Teatralización…
7.- ANEXOS
Anexo 1 - Cuestionario de Preparación Rápida
Anexo 2 - Cuestionario de Intereses y necesidades
Anexo 3 - Cuestionario para definir el MAPAN
Anexo 4 - Cuestionario para estructurar la relación
Anexo 5 - Cuestionario para definir los acuerdos

CUESTIONARIO PARA UNA NEGOCIACIÓN RÁPIDA
NEGOCIACIÓN: ............................................................................................................................................................................................................................................
Fecha prevista: ......................................................................................................... Fecha de esta ficha: ..................................................................................................
Negociador (usted): ...................................................................................................................................................................................................................................

Oponentes (descríbalos con el máximo detalle que pueda, nombre, cargo, organización…):
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
MIS INTERESES MIS ALTERNATIVAS LEGITIMIDAD INTERESES DE LA OTRA PARTE
MI MAPAN: .................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
COMPROMISOS QUE BUSCO: .....................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................................................................................................
PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN - 1
INTERESES Y NECESIDADES
La preparación de la negociación comienza por la identificación de nuestros intereses o necesidades y los de la otra
parte. Todos los negociadores tienen algún tipo de interés o necesidad, si no, no negociarían.
A partir de este momento, utilizaremos de forma indistinta las palabras intereses o necesidades.
No es lo mismo “interés” que “posición”. Las posiciones, deseos o demandas son una forma de satisfacer los intereses.
En una negociación es esencial saber diferenciar ambos conceptos. Normalmente, nos centramos en nuestras
posiciones, una petición u oferta concreta, sin investigar con la más mínima profundidad, cuáles son los intereses
esenciales que trata de satisfacer esa posición.
Los dos errores principales que se suelen cometer en una negociación son:
- Focalizarse en posiciones concretas.
En lugar de las auténticas necesidades o intereses. La mayoría de las personas al ir a negociar piensa en la
petición inicial que hará (lo que quieren conseguir) y como mucho, se habrá fijado otra posición mínima que
considera aceptable y de la que no piensa pasar.
Esta forma de pensar y actuar es muy limitada y frecuentemente conduce a posiciones competitivas, en las
que cada parte defiende sus posiciones con una progresiva agresividad.
- Pensar únicamente en lo que nosotros queremos.
Con excesiva frecuencia nos olvidamos de las necesidades de la otra parte y de que, al menos de una manera
aceptable, tiene que satisfacerlas.
Para preparar adecuadamente la negociación:
1. No se centre en las posiciones y profundice hasta identificar todo lo posible las necesidades e intereses que
satisfacen.
Para ello, la mejor técnica es preguntarse sucesivamente “¿por qué?”, " ¿Por qué quiero…?"
Si no estamos seguros de si una demanda es una necesidad o una posición, una regla fácil y normalmente
válida es pensar si hay varias formas de satisfacerla (probablemente sea una necesidad), o si sólo hay una
forma de satisfacerla (en este caso, casi con toda seguridad, será una posición).
2. Asigne prioridades a sus intereses
Una receta útil es repartir 100 puntos entre todos ellos, asignando un mayor tanto por ciento a los intereses
principales.
3. Intente averiguar (y si no tiene otra forma, intente suponer) las necesidades de la otra parte.
A continuación se adjuntan dos formularios para preparar adecuadamente las necesidades e interés:
- Intereses – 1: Formulario para identificar a las partes intervinientes en la negociación

- Intereses – 2: Formulario para identificar y priorizar las necesidades e intereses
NEGOCIACIÓN: ........................................................................................................................................................
Fecha prevista: .................................................. Fecha de esta ficha: ......................................................................
INTERESES 1. IDENTIFICAR LAS PARTES INTERVINIENTES EN LA NEGOCIACIÓN

Negociador (usted): ......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Personas que pueden ayudarme o estar a mi favor:
Partidarios: ...................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Amigos: .........................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
En mi organización:.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Otros: ............................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Personas que pueden estar a favor de las otras partes:
Partidarios: ...................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Amigos: .........................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
En mi organización:.......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
Otros: ............................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
NEGOCIACIÓN: ........................................................................................................................................................
Fecha prevista: .................................................. Fecha de esta ficha: ......................................................................

INTERESES 2. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS NECESIDADES E INTERESES
Negociador (usted): ......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................
INTERESES IMPORTANTES MÍOS ¿POR QUÉ? VALOR
DE MI ORGANIZACIÓN
PERSONALES
INTERESES DE LAS OTRAS PARTES ¿POR QUÉ? VALOR

DE SU ORGANIZACIÓN
PERSONALES
OTROS INTERESADOS NECESIDADES

ANEXO 3.- PREGUNTAS CLAVE PARA DETERMINAR EL MAPAN (Fisher & Ertel, 1997)
¿Qué podría hacer para satisfacer mis intereses si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué alternativas tengo fuera
de la negociación?
Ventajas
Inconvenientes
¿De estas alternativas, cuál es la mejor? ¿Cuál es mi MAPAN?
¿Por qué?
¿Qué puedo hacer para mejorar mi MAPAN? Detállelos.
¿Qué alternativas tiene la otra parte si no llegamos a un acuerdo?
Ventajas para ellos
Inconvenientes para ellos
¿Qué haría yo si estuviese en su lugar?
¿Cómo puedo hacer que su MAPAN sea menos atractivo para ellos?
¿Por qué?
ANEXO 4.- PREGUNTAS CLAVE PARA ESTRUCTURAR LA RELACIÓN (Fisher & Ertel, 1997)
¿Qué grado de confianza tenemos entre las partes?
¿Qué puede deteriorar la confianza?
¿Qué puede mejorar la confianza?
¿Qué sentimientos tengo hacia la otra parte?
¿Qué cosas pueden causar malentendidos o herir susceptibilidades?
¿Qué puede hacer que nos sintamos “cortados” o violentos?
¿Qué puede provocar sentimientos de pérdida de respeto?
- De nosotros hacia ellos

- De ellos hacia nosotros
¿Qué puedo hacer para intentar comprenderlos mejor?
¿Qué puedo hacer para demostrar mi fiabilidad?
¿Qué puedo hacer para persuadirles?
¿Qué puedo hacer para no caer en la coerción?
¿Qué puedo hacer para no sentirme coaccionado?
¿Qué puedo hacer para demostrarles aceptación y respeto?
¿Qué puedo hacer para mantener mi control emocional?

ANEXO 5.- CUESTIONARIO PARA DEFINIR LOS ACUERDOS (Fisher & Ertel, 1997)
Hacer un índice del contenido del acuerdo deseado
Establecer con claridad los objetivos de cada una de las reuniones previstas:
- ¿Es alcanzar acuerdos concretos?

- ¿Es mantener activo el proceso negociador?
¿Qué proceso es necesario acometer para que el acuerdo logrado pueda considerarse cumplido?
- Fases o aspectos
- Responsables de llevarlos a cabo
- Plazos
¿Hay que consultar a alguien antes de los acuerdos que se van a firmar y sus consecuencias?
¿Qué personas firmarán los acuerdos?
¿Qué obstáculos son previsibles para poner en marcha los acuerdos?
¿Cómo se pueden superar estos obstáculos?
Elaborar un borrador de mi acuerdo deseado

02 Nota Técnica La Preparación de La Negociación (22 ABR 2016)

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La preparación de la negociación 1/31

Puntos a considerar en la preparación de una negociación

1. Obtener el apoyo de la Alta Dirección

Mientras caminaba hacia el green después del golpe, un espectador de

1.- OBTENER EL APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN

- Dirigir la fijación de los objetivos

2.- LA SEDE DE LA REUNIÓN

- Pueden atenderse otros asuntos a la vez

Ventajas de reunirse en el terreno del oponente:

- Mayor concentración en la negociación al no tener que atender a otros asuntos a la

Ventajas de reunirse en terreno neutral:

- Se equilibran las ventajas y desventajas del propio terreno

LECTURA: La Conferencia de París de 1973 (negociaciones para el final de la guerra de

Las reuniones para el final de la guerra de Vietnam se

Los contactos se iniciaron el 10 de mayo de 1968, en París y las

Las primeras dificultades la constituyeron:

- Exigencia del Gobierno de Vietnam del Norte de la

Las negociaciones duraron 5 años, se realizaron 202 sesiones públicas y 24 privadas.

3.- DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN

3.1.- Identificar intereses y necesidades

Los intereses son las cosas que necesitamos o nos importan.

Cualquier hecho, situación o información sobre la que exista discrepancia es susceptible de

EJERCICIO: “HOSPITAL DE SASTRE”.

- ¿Mejora nuestro MAPAN?3

Además, pueden existir otras personas u organizaciones a quienes el resultado de nuestras

3.2.- Identificar alternativas y opciones para conseguir los intereses

EJEMPLO: El viaje a Zaragoza

Pero en ningún momento se me ocurrió pensar en el viaje en tren AVE. De haberlo

- Utilizar un enfoque estrecho y parcial, limitándonos a pensar qué nos gustaría

3.3.- Definir las normas del juego

Por eso, en la preparación de la negociación, el armarse de un conjunto de normas y

- Examinar las reglas y suposiciones existentes

- Ignorar completamente la legitimidad

3.4.- Definir mi MAPAN4.

El objetivo de la negociación es llegar a un acuerdo QUE LE PERMITA ALCANZAR EN CIERTA

Por eso, es importante formularnos, antes de la negociación, nuestro MAPAN: Mejor

Nuestro MAPAN determina esencialmente mi poder de negociación.

Por lo tanto, el MAPAN determina el punto de ruptura de la negociación. El mínimo aceptable

- No pensar en el MAPAN, es decir, ir a la negociación sin pensar qué voy a hacer si no

Preguntas clave para determinar mi MAPAN:

3.5.- Identificar las relaciones que queremos mantener y conservar

Siguiendo a Fisher & Ertel (1997), en el desarrollo de la negociación, no es necesario que

Nosotros y nuestros interlocutores estarán más sensibles a posibles faltas de atención o

Debemos tener en cuenta que la negociación se basa fundamentalmente en la comunicación y

3.6.- Fijar los objetivos

- Cuestiones principales y secundarias

En una negociación establecer objetivos rígidos es una condición básica de fracaso.

LA CADENA DE ANÁLISIS EN LA NEGOCIACIÓN

A partir de los temas identificados anteriormente y la priorización realizada de los mismos,

Normalmente los agruparemos en dos niveles:

En la definición de objetivos, una vez definido nuestro MAPAN, o punto de ruptura de la

La BANDA NEGOCIABLE, o CAMPO DE NEGOCIACIÓN formulado por algunos autores, como

Defina claramente en qué punto abandona la negociación. En la estrategia a seguir, habrá de

3.7.- Definir los límites

La dificultad de establecer los límites:

“La negociación, como la fruta, tiene que madurar” (Gerard Nierenberg).

“No quieras cruzar el puente, sin haber llegado al río” (Anónimo).

La negociación no es un juego. Los juegos siguen unas reglas establecidas y se basan en un

El objetivo de una negociación no es derrotar o aniquilar al oponente. Es conseguir un

En el 2279 A.C. Pirro rey de Epiro, se enfrentó a Roma en Asculum. El Rey

3.8.- Definir los acuerdos

Si no nos hemos levantado de la mesa de la reunión, al final la negociación se concretará en

Probablemente uno de los principales errores que se comenten en esta faceta de la