THE SUNDAY TIMES

La Comunicación
en el Trabajo
Judith Taylor

Nuevos
Emprendedores

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Índice
Introducción 3

1. Profesionalidad y comunicación en el trabajo 4

Profesionalidad 4; La comunicación 5

2. El teléfono 15
Introducción 15; Importancia del teléfono 15;
Cuatro buenas razones para usar el teléfono 15;
Bien hecho, mal hecho 20; Cómo instruir
al personal 25; Resumen 26

3. Escribir con eficacia 27

Claridad 28; Errores comunes 32; Recordatorio
sobre gramática 33; Cómo organizar
la redacción 35

4. La comunicación cara a cara 40

Mejorar la comunicación con el equipo 40;
El preparador 42; Solventar conflictos 43;
Las reuniones 44; La negociación 48;
El género 49

5. El correo electrónico 49

La gestión del e-mail 49;

¿Qué tiene de especial el e-mail? 50;
El e-mail y la emotividad 53;
El e-mail y el estrés 54

Referencias 57

Bibliografía 57

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 Introducción
Este libro, que aparece en la colección Nuevos Emprendedores, va dirigido a los directivos noveles e inexpertos.
Las comunicaciones electrónicas modernas han revolucionado el trabajo en las oficinas y se corre el peligro de
descuidar el don de relación interpersonal. Por tanto, es muy importante que quienes acceden hoy a las
responsabilidades directivas tengan fe en su capacidad para comunicar con eficacia por distintas vías, con plena
comprensión de las ventajas y los peligros de la tecnología administrativa.
Se adopta aquí el criterio de que todos somos capaces de comunicar con eficacia, siempre y cuando tengamos en
cuenta que ello requiere ciertas destrezas importantes que es menester desarrollar y practicar. Consideraremos
algunos de los cambios que afectan a la oficina moderna, y realizaremos un recorrido de las diferentes formas
de comunicación, entre ellas el teléfono, la escritura, la comunicación cara a cara y el correo electrónico. Se
comenta asimismo la importancia del entrenamiento a fin de consolidar la profesionalidad.

Los c a m bi os e n e l tra ba j o de l a ofi ci na

Se ha hablado mucho de la oficina sin papeles pero en la práctica, la mayor parte de las organizaciones utiliza
diversas combinaciones de soporte papel y medios electrónicos. No obstante, los efectos de la revolución
electrónica han sido profundos y han afectado a todos los aspectos de la vida en la oficina. Se tiene la posibilidad
de acceder fácilmente a la información, de transmitirla simultáneamente a muchas personas y de contestarla casi
en seguida. De este modo se crea la expectativa de que todas las consultas y peticiones van a ser tratadas como
asuntos urgentes. Y la información está disponible para todos, no sólo para los expertos. Una encuesta reciente
realizada por el Institute of Management revela que el 85 por ciento de los directivos cree que tienen ahora mucha
más información que atender.
En muchas oficinas es constante la presión en el sentido de reducir costes y maximizar beneficios o, si nos
referimos al sector público, añadir el máximo valor por unidad invertida en los servicios. Ello conduce a fijarse en el
resultado inmediato a corto plazo, a reducir el número de empleados fijos y a aumentar el de contratados
temporales. Las personas ya no confían en hallar un empleo para toda la vida, y se espera que los individuos
aprendan a orientar su propia carrera. Para las organizaciones disminuye la posibilidad de «formar» a determinados
individuos prometedores durante un período prolongado. Para los directivos la prioridad estriba en comprobar que
los subordinados estén preparados para desempeñar sus empleos actuales lo mejor posible; el desarrollo a largo
plazo de la carrera profesional queda inscrito ahora en la esfera de las responsabilidades del individuo.
También son comunes las reestructuraciones. La misma encuesta del Institute of Management halló que un 67 por
ciento de los informantes había experimentado en el último año algún tipo de reorganización. Los puestos de
trabajo mismos son ahora más flexibles; muchas veces existen sólo para un proyecto, con las dificultades
consiguientes para los directivos. El correo electrónico, el boletín electrónico, el teléfono móvil e Internet hacen
posible el trabajo en múltiples localizaciones, o bien a domicilio. La mayor autonomía individual en relación con el
trabajo y el fácil acceso a la información por parte de los no especialistas, en el contexto de otros cambios sociales
más amplios, conduce a desmontar las jerarquías y a cuestionar la autoridad. El trabajo del directivo se hace más
fragmentado y en muchos sentidos más complejo. El viejo sistema de mandar por decreto dejó de ser apropiado y
ahora los directivos han de aprender nuevas maneras de trabajar con un equipo autónomo, flexible, y proyecto a
proyecto. Vale la pena observar que, según la encuesta del Institute of Management, el 64 por ciento de los
informantes opinaba que ahora dedica mucho más tiempo a las cuestiones de política organizativa.
Las personas trabajan con más independencia y menos ayuda de secretarias. La oficina abierta y el hot-desking
son soluciones corrientes (hot-desking es lo que ocurre cuando un escritorio o un lugar de trabajo son compartidos
por varias personas que deambulan o que los ocupan a tiempo parcial.) Lo cual puede causar dificultades a las

3
empresas que desean reforzar la lealtad del personal, y también a los jefes de equipos de trabajo que tienen pocos
encuentros cara a cara, salvo que se hayan tomado con anterioridad las disposiciones necesarias, precisamente,
para reunirlos de vez en cuando.
En estas situaciones los directivos necesitan planteamientos flexibles, y aprender a dirigir por delegación, no por
mando. La formación es más importante que nunca, tanto para los jefes como para los individuos. En la encuesta
del Institute of Management, el 71 por ciento dijo que necesitaba una gama de conocimientos más amplia que en
otros tiempos, en particular «un mayor desarrollo de las técnicas de relación interpersonal». Las nuevas maneras
de trabajar sólo pueden ser eficaces si las personas tienen las destrezas y los conocimientos necesarios para
desarrollar sus cometidos, actualizándolas además permanentemente para responder a la rapidez de los cambios
del entorno.
Como se subraya tanto lo de las tecnologías de la información (en adelante TI), nos arriesgamos a producir una
fuerza de trabajo dividida entre los que poseen las TI y los que no. Se observa ya el descontento de los que no las
poseen y no tienen acceso al ordenador. Una organización que desee atender a sus trabajadores tratará de facilitar
a todo su personal acceso a las TI y formación en tal sentido, incluso cuando en el momento presente no sea
necesario para el trabajo que desarrollan.

1. Profesionalidad
y comunicación
en el trabajo
Profesionalidad

Hemos visto que muchos de los cambios descritos en la Introducción tienden a una mayor autonomía individual
frente al trabajo. Son muchos los que están orgullosos de lo que hacen, y les gusta hacer las cosas bien. Sin
embargo, no siempre están atentos al efecto de lo que dicen y hacen sobre otras personas, y tal vez
convendrá llamarles la atención sobre ello. Con frecuencia, es el personal más novel quien tiene un contacto más
frecuente con el público y le incumbe la seria responsabilidad de transmitir una imagen de la organización
positiva, servicial y eficiente. Las normas, las expectativas y los niveles de autoridad, responsabilidad y control
deben quedar claros y convenidos con cada miembro del personal, y éste ha de recibir la formación necesaria
para desarrollar capacidad y aplomo.

Todos necesitamos reflexionar acerca de lo que comunicamos, con quién y para qué. Un estilo flexible,
capaz de adaptarse a las circunstancias, es importante, siempre que se exprese con educación, tacto y claridad. Y
no hay que olvidar nunca que representamos a nuestra organización. La impresión que causa un individuo
contribuye a la imagen de la organización en general y si es positiva, a largo plazo aportará beneficios a todos.
El trabajo independiente no significa trabajar aislados. Al contrario, reclama un mayor esfuerzo para comunicar
con los colegas, mantenerlos informados, hacer notar que se valora lo que hacen, subrayar el papel que cada
miembro desempeña en el logro de los fines y el éxito del equipo en su conjunto. Hay que reunirse aunque
cueste un esfuerzo, usar el teléfono con asiduidad e idear actividades que refuercen la moral, fomenten el espíritu
de equipo y eviten los peligros del aislamiento.

4
La comunicación
En el trabajo las personas se comunican por diversos motivos, de maneras distintas como la palabra escrita, la
palabra hablada, la comunicación no verbal, los números, los dibujos y los gráficos, y por medios diferentes como el
teléfono, la reunión cara a cara, la videoconferencia, el correo electrónico, la carta y el comunicado. Los buenos
comunicadores procuran elegir el medio más idóneo según el tipo de mensaje que desean transmitir.
Siempre es más fácil criticar la capacidad de comunicación de los demás que la propia. Sin duda creemos ser
buenos comunicadores: son los demás quienes no saben hacerse entender. Sin embargo, el directivo necesita
más que nadie una valoración crítica de sus propias dotes para la comunicación, y procurar mejorarlas.
La buena comunicación requiere paciencia, destreza y voluntad. Lo que se necesita es:

 exactitud, a fin de transmitir mensajes claros y precisos;

 atención a los sentimientos y las opiniones de la persona destinataria del mensaje;
 destreza en la transmisión (es decir, la capacidad para decir lo que uno quiere, de la manera más
adecuada).

Comunicamos a fin de entender y ser entendidos; por tanto, se trata de un proceso de doble sentido. Hay que
enviar un mensaje a un destinatario y éste debe ser captado y comprendido. Para saber si ha sido captado y, en tal
caso, si ha sido correctamente entendido, se necesita un feedback. Es lo que ocurre cuando el interlocutor dice «sí,
lo comprendo», o, por el contrario, «perdón, pero no lo he entendido», en cuyo caso se tratará de transmitir el
mismo mensaje pero con más claridad. Impartir un mensaje no es lo mismo que comunicación en ambos sentidos,
como ilustra la figura 1.1.

Impartir un mensaje (un solo sentido)

(Mensaje)
Remitente> ---------------------- ----------------> Destinatario

Comunicación (dos sentidos)

(Mensaje)
Remitente< ___ > Destinatario
(Destinatario) (Remitente)
(Feedback)

Figura 1.1 Emitir un mensaje (un sentido); comunicar (dos sentidos)

El feedback hace posible también que el receptor del mensaje lo comente de alguna manera, de lo cual
resultará tal vez un diálogo. Por lo común damos y recibimos feedback de una manera espontánea y sin pensarlo,
por medio de una serie de signos verbales y no verbales mediante los cuales indicamos que estamos participando
en el proceso de la comunicación. Sin embargo, vale la pena un análisis de algunas facultades básicas que actúan
en ese proceso, para saber cómo ha de rectificarse en caso de que haya ocurrido un equívoco. Entre las destrezas
idóneas para toda comunicación oral figuran la atención, el empleo de un lenguaje corporal idóneo, escuchar,
preguntar, responder, resumir y aseverar.

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El lenguaje corporal

La comunicación cara a cara, con el necesario feedback, se obtiene más fácilmente que al teléfono o por escrito. En
la conversación personal se transmite mucha información, al margen de las palabras empleadas o
acompañándolas, mediante la expresión facial y la gesticulación (movimientos de manos, encogimiento de hombros,
arrastrar de pies), que añaden sentido a lo que se está diciendo. En especial estos medios sirven para transmitir
sentimientos y actitudes.
Investigaciones realizadas por el profesor A. Mehrabian (1971) en Estados Unidos indican que hay tres dimensiones
del sentimiento y la actitud que se transmiten más eficazmente por medio de los signos no verbales:
agrado/desagrado, potencia o estatus (el peso que confiere a las manifestaciones de uno la posición que ocupa),
interés (grado de reacción). El mismo trabajo indicó que el impacto total de un mensaje lo transmiten: en un 7 por
ciento exclusivamente las palabras; en un 38 por ciento la enunciación vocal (el tono de voz); y en un 55 por ciento
las expresiones no verbales (en especial las del semblante). El estudio ha sido criticado por la excesiva
simplificación de algunos procesos que son complejos, pero el argumento central es innegable: el lenguaje corporal
constituye una parte muy importante del proceso de comunicación.
La mayor parte del tiempo nuestros gestos, expresiones faciales y tono de voz subrayan lo que decimos, ponen el
énfasis. Sonreímos para expresar placer, fruncimos el ceño por contrariedad, abrimos los brazos para indicar tamaño,
gritamos cuando montamos en cólera. Las dificultades aparecen, sin embargo, cuando no hay congruencia entre lo
que se dice y cómo se dice. Por ejemplo, cuando se le pregunta a la gente si han entendido una instrucción que
acabamos de impartir y murmuran «sí», pero no miran de frente, arrastran los pies y ponen cara de incertidumbre.
Lo más probable es que no hayan entendido, pero no quieren decirlo.
El que presta atención al lenguaje corporal y lo entiende mejora sus comunicaciones interpersonales en dos
planos. Primero, procurando que su propio lenguaje corporal sea congruente con el contenido de lo que dice. No
tendría utilidad un discurso serio al personal sobre el puntual cumplimiento del horario de trabajo si se habla de
una manera titubeante y se concluye con una sonrisa y unas bromas. Y segundo, como hemos visto en el ejemplo
anterior, hay que fijarse en las pistas no verbales que ofrecen los demás, para interpretar lo que realmente están
queriendo decir.

Escuchar

Tal vez sorprenderá que el escuchar merezca un apartado propio, ¿o acaso no sabe escuchar todo el mundo? Lo
cierto es que todo el mundo oye, excepto los que padecen alguna deficiencia auditiva. Pero pocos escuchan bien,
y tenemos ahí mucho margen para mejorar. Si el interlocutor cree que un resentimiento que se traducirá en
actitudes de reticencia, o de enfado, o de desmotivación. Por otra parte, si el equipo cree que uno escucha y
comprende, tal vez aceptarán que no siempre puede uno resolver los problemas de todos.
Consideremos para empezar algunos de los impedimentos de la buena escucha. Pueden ser distracciones
externas, como los ruidos, o visuales, como una persona que no deja de agitarse. Algunos individuos hablan muy
bajo, o no articulan bien, o tienen un fuerte acento. A veces las distracciones son factores personales de uno
mismo, por ejemplo si está hambriento, o cansado, o preocupado por algún asunto personal. En ocasiones hay
cosas urgentes que atender tan pronto como se haya despedido el interlocutor. También suele ocurrir que una pala-
bra dicha al azar pone en marcha toda una serie de reflexiones sin ninguna relación con el tema que se discute.
Pocos podrían decir con la mano en el corazón que ellos no lo han hecho nunca, o que nunca han vuelto en sí con
un sobresalto para darse cuenta de que durante ese rato de ensimismamiento se les había escapado alguna
información esencial.
A veces interrumpimos sin dejar que el otro termine, por la prisa que tenemos en comunicar nuestras ideas. Esto
tiene algunos aspectos positivos (no es malo tener ideas), pero cuando se le corta la palabra al interlocutor hay

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como una falta de respeto, una sugerencia de que no importa lo que él diga. Y tal vez nos perderemos una
aportación útil. La pereza puede ser causa de una escucha selectiva o de una falta total de atención. Otras veces se
distrae uno debatiendo en su propio interior las ideas que oye, o se fija demasiado en el detalle pasando por alto el
mensaje general.
Las distracciones más difíciles de evitar son las psicológicas. El aferrarse a lo que uno sabe produce una
sensación de seguridad, mientras que el recibir informaciones nuevas siempre origina un cierto nivel de ansiedad.
Cuando nos parece que ya hemos oído todo eso antes, o cuando nos adelantamos a la intención del hablante, o no
estamos de acuerdo con lo que dice, dejamos de escuchar. Es una buena disciplina el obligarse a escuchar con pa-
ciencia unas opiniones con las que no comulgamos. La próxima vez que salga por la televisión un político de ese
partido al que jamás votaríamos, practiquemos la escucha en vez de cambiar de canal. Y para saber si se ha hecho
bien, impongámonos la tarea de resumir lo dicho a un amigo, o por escrito. Hecho esto, reflexionamos sobre lo que
hicimos para ayudarnos a escuchar, a fin de volver a practicar esa habilidad en el futuro.
¿Qué hacer con las distracciones, pues? Lo peor sería fingir que no existen. Reconozcamos que hay
distracciones externas y físicas, y tratemos de impedir que nos estorben. Recordemos que el escuchar es
importante para nosotros y que nos va a exigir energía y decisión. Procuremos mantener una mente abierta ante las
cuestiones discutibles.
En la motivación reside la clave de una buena escucha. Motivación quiere decir aquí desear escuchar, estar
dispuestos a eliminar los estorbos y concentrar toda la atención en el que habla. Tratar de detectar ideas, tomar
notas, practicar la escucha activa. Habrá ocasiones, como es natural, en que las distracciones serán tales que
impedirán escuchar realmente; de ocurrir así, quizá se pueda negociar un aplazamiento de la discusión Lara un
momento más conveniente.
Escuchar activamente es una manera de ponerse en situación con el interlocutor, manteniéndose receptivo a lo
que dice y demostrando que se le escucha. Esto aumenta la propia concentración y sirve para que el otro se anime
a seguir hablando.
Se practica la escucha activa introduciendo controles de vez en cuando, a fin de poner a prueba si se ha entendido
(«¿estoy en lo cierto al pensar qué...?»), o para resumir lo acordado hasta el momento («así pues, hemos quedado
en que volvemos a reunirnos el jueves, y que usted notificará a sus colegas... ¿no?») o clarificar puntos de desacuerdo.
Todo ello con empleo del lenguaje corporal, como hemos visto antes. En la tabla 1.1 (véase p. 23) se condensan las
directrices para la escucha.
El oyente avezado sabe escuchar a distintos niveles: los hechos, las ideas, los sentimientos, las intenciones. Por
ejemplo, si alguien le detiene a uno en un pasillo para contarle una larga historia sobre las dificultades que tuvo en
llegar a la oficina esta mañana, puede tratarse de una simple descripción: esa persona sencillamente tiene ganas de
charlar con alguien. Por otra parte, puede ocurrir que quiera explicar por qué llegó tarde, y que todavía está
nerviosa y alterada. La intención quizá sea hacer saber que no está con ánimos para ponerse a trabajar en seguida.
A un nivel totalmente distinto, a lo mejor está preparando el terreno para anunciar que no le interesa tanto despla-
zamiento cotidiano y que piensa buscarse otro empleo más cerca del lugar en donde vive.

Formular preguntas
Muchas veces, a las personas les cuesta preguntar, sea porque el solicitar información puede tomarse como una
confesión de ignorancia, o porque no simpatizan o les intimida la persona a quien han de preguntar. Naturalmente, si
uno está en condiciones de averiguar por sí mismo lo que busca, es mejor abstenerse de molestar a gentes que
estarán muy ocupadas. Sin embargo, vale más preguntar y enterarse bien, que conjeturar y correr el riesgo de
equivocarse.

7
Tabla 1.1 Directrices para la escucha
(Adaptación de fuente desconocida)
El oyente activo El oyente pasivo

Lenguaje corporal Posturas positivas; evitar Actitud de aburrimiento o

aspavientos; mantener el
contacto visual; animar con
gestos y expresiones
faciales a continuar;
mantener una distancia
cómoda.
Atención
Mantiene la atención fija en el
interlocutor: «Y cuando ocurrió
eso, ¿usted qué hizo?»,
Aceptación Admite las ideas y los
sentimientos del otro: «Es una
idea interesante, ¿le importaría
decirme algo más al
respecto?».
Empatía
Comparte estados de
ánimo: «Así que eso fue lo que
sintió usted en ese momento».
reprobación; se distrae dibujando
garabatos; evita el contacto visual;
no exterioriza ninguna
reacción a lo que se está
diciendo.
Se propone a sí mismo como
centro de atención: «Si a mí me
pasara una cosa así, yo...».
No acepta las ideas y los
sentimientos del otro: «Creo que
será mejor que...».
No simpatiza: «No veo qué es lo
que le contraría
tanto».

Preguntas De tipo abierto, con Preguntas cerradas, no sondea

intención de ayudar: al interlocutor.
«¿Podría explicarme algo más
de eso?».
Aclaraciones
Pide a9aración, repite lo Da por supuestas muchas cosas,
dicho/en otros términos para sin aclararlas; no verifica si ha
controlar si hay entendimiento. entendido bien.
Resúmenes Recapitula de vez en No resume; limita la exposición de
cuando lo dicho; amplía ideas ideas proponiendo en seguida la
ofreciendo una serie de línea de acción que cree «correcta».
alternativas a la elección del
interlocutor.

Todo directivo seguramente pasará buena parte de su tiempo formulando preguntas de un tipo u otro. Tendrá que
solicitar información a distintos tipos de personas: los subordinados, los superiores, los colegas, los clientes, los
competidores. Hay que saber expresar la pregunta de la manera más ajustada a las circunstancias.
Quienquiera que se haya ocupado de entrevistar personal sabrá que no es fácil extraer de cada candidato la
información necesaria en un mínimo de tiempo. El saber formular la pregunta adecuada de la manera adecuada en el
momento adecuado es una destreza importante, aunque no siempre haya sido reconocida como tal.
Los tipos principales de preguntas se resumen en la tabla 1.2 (véase p. 25) con una indicación acerca de su
aplicación.
Vale la pena dedicar algún tiempo a reflexionar sobre lo que se pregunta, cuando se trata de obtener informaciones de
otros. No se puede programar la conversación completa, pero sí prever el enfoque inicial y algunas de las preguntas

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clave que parezcan indispensables. En muchos casos la rutina más útil consiste en abrir el diálogo con una pregunta que
verse sobre la situación en términos generales, para ir precisando luego los temas con preguntas-sonda y cuestiones
puntuales encaminadas a corroborar los datos. Se podría decir, por ejemplo, «hábleme del nuevo proceso», «¿en qué
consiste su intervención?», o «¿se le ha enseñado el manejo de la máquina?». Sin olvidar que el cómo se pregunta no
es menos importante que lo que se pregunta. Una pregunta sencilla como «¿por qué hizo eso?» puede formularse de
muchas maneras para sugerir simple curiosidad, enfado, sarcasmo, etcétera, según cuáles sean las palabras a las que
prestemos más énfasis, o dependiendo del tono de voz.

Tabla 1.2 Tipos principales de preguntas y su utilidad

(Adaptación de fuente desconocida)
Pregunta
Inicial: «Hábleme de...»;
para inducir el diálogo,
Sondeo: «Qué ocurrió
entonces exactamente?»;
indispensable para llegar al
detalle.
Concreción: «LA qué hora
empezó usted?»; pregunta
cerrada para establecer un
punto preciso.
Reflexiva: «¿Le causa
contrariedad esa
medida...?»; muy potente,
refleja con exactitud el
contenido emocional de una
declaración.
Inductiva:
«,Supongo que estará
usted de acuerdo con que se
le conceda más tiempo?»;
conduce invariablemente a la
respuesta que deseamos oír.
Adecuada para Inadecuada para
La mayoría de los inicios, Disciplinar a los interlocutores que
con el fin de explorar o de tienden a divagar.
recabar información.
Verificar la información. Explorar aspectos emocionalmente
cargados.
Corroborar un dato. Obtener información sobre aspectos
de los que no se comentan en las
entrevistas normalmente.
Solventar problemas, Verificar datos e
enfrentar situaciones informaciones.
cargadas
emocionalmente, impartir
consejos.
Recabar la adhesión a Sonsacar información sobre
nuestros puntos de vista, personas.

hipotética: «Qué liaría Incitar a que alguien nos Cuando alguien necesita tiempo
usted en caso de que...?»; ofrezca nuevas ideas. para poder dar una contestación
plantea una situación razonada.
supuesta o futura.
Múltiple: Una serie de Nunca. Siempre.
preguntas o aseveraciones
encadenadas.

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Asertividad
Es una cualidad importante. Antes de continuar plantearemos el cuestionario siguiente:

E j e r ci c i o: ¿muy o poc o a se rti v o?

(Puntuación de 1 a 3: 3 = a menudo; 2 = a veces; 1 = nunca)

1. En las reuniones soy el primero en hablar y lo hago con aplomo.

2. Cuando no estoy seguro de algo no tengo ningún reparo en solicitar ayuda.
3. Puedo manifestar mi discrepancia sin ponerme a la defensiva ni enfadarme.
4. Comento con mi jefe, de una manera franca y sincera, cualquier dificultad que se me
presente, como sentirme postergado o tenido en menos.
5. Con los subordinados, les expreso mis críticas de una manera constructiva.
6. Soy capaz de elogiar a un colega, si lo merece.
7. Puedo denegar una petición sin sentir remordimientos.
8. Puedo admitir que alguien me deniegue una petición mía.
9. Si alguien me pide opinión sobre algo, no tengo inconveniente en darla aunque sospeche
que no va a gustar.
10. Si tengo necesidad de quejarme por algún servicio, puedo argumentarlo sin perder los
estribos.
11. Cuando advierto un problema doy la voz de alarma sin esperar a que se convierta en una
crisis. Si he de participar una mala noticia, lo hago con calma y en tono comprensivo, pero
sin preocuparme en exceso.
12. Cuando quiero algo lo pido en términos sencillos y sin rodeos.
13. Si alguien no me entiende, se lo explico sin que el interlocutor aparezca como un tonto.
14. Cuando estoy en desacuerdo con la mayoría, argumento mi postura sin que parezca que
pido perdón, pero también sin hostilidad.
15. Sé asumir las críticas.
16. Puedo enfrentarme a las posturas condescendientes o manipuladoras sin enfadarme.
17. Sé manifestar mis emociones sin sentir vergüenza ni ponerme a la defensiva, ni hacer que
otros se sientan culpables.
Total

Interpretación:
40-54 Actúa con seguridad, de una manera asertiva, en su plan teamiento de las situaciones.
30-39 Puede mostrarse asertivo pero necesita mejorar.
18-29 Debe realizar un esfuerzo para una mayor constancia en la asertividad de su conducta.

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Asertividad significa un trato con las personas que sea abierto y sincero, sin caer en ningún extremo: ni
demasiado pasivo, ni excesivamente agresivo. En la comunicación, es la facultad que nos permite declarar
necesidades, deseos y opiniones con claridad y franqueza, y negociar con los demás hasta la obtención de un
resultado mutuamente satisfactorio. El que comunica con asertividad entiende y se hace entender. La conducta
asertiva permite:
 expresar discrepancia sin crear conflictos innecesarios;
 formular peticiones y declarar opiniones con aplomo;
 colaborar con los demás en la resolución de los problemas, de modo que el resultado satisfaga
razonablemente a todos;
 asumir las críticas;
 tratar más eficazmente con las personas y las situaciones conflictivas.

La finalidad no estriba en que uno se salga con la suya a toda costa, sino en alcanzar soluciones mutuamente
satisfactorias.
La práctica de la asertividad ayuda a resolver situaciones difíciles tanto en el hogar como en el trabajo. Algunas
veces se confunde asertividad con agresividad, o con imponer el propio criterio pase lo que pase. Se imponen,
pues, algunas definiciones. Asertividad es la forma de comportamiento y la herramienta de comunicación que
implica la defensa de nuestros intereses sin violentar los de otras personas, y expresarse de manera directa,
franca y apropiada. Se basa en las creencias siguientes:

Tengo necesidades que satisfacer: los demás también.

Tengo mis derechos: los demás también.
Tengo algo que aportar: los demás también.
Lo contrario de asertividad, por otra parte, es poner a los demás por delante de uno mismo, con perjuicio de los
propios derechos o necesidades.
Agresividad significa ponerse uno mismo por delante en toda circunstancia, no hacer caso de los demás e
ignorar el hecho de que ellos también tienen necesidades y derechos, y que quieren aportar algo.
Cuando hablamos de derechos hay que distinguir tres clases: los legales, es decir, los recogidos en los códigos
del país; los laborales, que son los relativos al contrato de empleo, derecho a permisos para estudio, etcétera; y
los derechos generales que son los recogidos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos promulgada
por las Naciones Unidas en 1948.
Sin pretensión de exhaustividad, los derechos asertivos comprenden:

 el derecho a ser tratado con respeto;

 el derecho a tener y expresar sentimientos y opiniones propias;
 el derecho a ser escuchado y tomado en serio;
 el derecho a declarar nuestras propias necesidades y a sentar prioridades;
 el derecho a decir «no» sin sentir remordimiento; el derecho a pedir lo que necesitemos;
 el derecho a decir «no lo entiendo»;
 el derecho a cometer errores y asumir la responsabilidad por ellos;
 el derecho a la opción de no ser asertivos, incluso.

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Las creencias personales influyen sobre la capacidad para ser asertivos, ya que depende de ellas lo que, en materia
de derechos, estemos dispuestos a aceptar o reconocer a otros. Creencia es lo que tenemos por cierto acerca de
otras personas y de nosotros mismos. No cambian con facilidad. Las creencias acerca de nosotros mismos
comprenden la clase de persona que creemos ser («soy muy tímido», «soy una persona irascible»), lo que no
nos consideramos capaces de hacer («no quiero hablar en público porque nadie me hace caso»), y lo que nos
sentimos obligados a hacer («hay que ceder el paso a los demás»). Tienen fuerte influencia sobre nuestra conducta.
Y tienden a «filtrarse» en nuestra conversación habitual, sin que nos demos cuenta: «No soy más que una
secretaria». «A los empleados no se les puede dejar solos más de dos minutos.» En otros libros sobre la asertividad se
hallarán más detalles; baste decir aquí que es posible que nos veamos obligados a poner en tela de juicio nuestras
creencias personales alguna que otra vez.
El lenguaje corporal, o comunicación no verbal, adquiere particular importancia cuando hay que comunicar de manera
asertiva. Consideremos lo que sigue:

 La postura. Debe ser relajada pero erguida.

 Aspecto e indumentaria. El aspecto determina la impresión que causamos a las personas. Conviene sabe si
es la que deseamos crear.
 Expresión facial. El ceño fruncido hace creer que estamos enfadados, incluso cuando no es sino expresión
de una intensa concentración mental. Se tratará de mantener un semblante amistoso ya que no cordial.
 Gestualidad y movimientos corporales. En su mayoría son involuntarios. Procuremos evitar aspavientos ex-
traños.
 Tono de voz. Debe ser medido y regular.
 Miradas y contacto visual. Se tratará de mantener un contacto visual razonable, es decir, sin que parezca que
le «clavamos» los ojos al interlocutor.
 Vocalizaciones no verbales. Se alude aquí a los «hum», «ya», «sí», «ajá» con que se intenta demostrar que se
está escuchando.

¿Es adecuado nuestro lenguaje corporal para el mensaje que tratamos de transmitir y para la situación? Lo que importa
es la congruencia entre lo que se dice y cómo se dice. Recordando el estudio del profesor Mehrabian mencionado antes, si
hay discrepancia la gente recordará más lo expresado por el lenguaje corporal que las palabras dichas. La ansiedad
afecta sin duda a la conducta y puede ser causa de un lenguaje corporal contradictorio, por lo que puede ser
interesante aprender una o dos técnicas de relajación. Las que se describen aquí son sencillas, pueden practicarse
dondequiera que uno esté, y dan buenos resultados:

 Respirar profundamente dos veces, utilizando el diafragma, y exhalar cada vez el aire con la mayor lentitud
posible mientras sentimos cómo nos abandona la tensión al mismo tiempo que el aire sale de nuestro cuerpo.

 Tensar los músculos, después relajarlos y observar la diferencia. Atención a cualquier tensión corporal acu-
mulada, especialmente en la mandíbula, la nuca y los hombros ya que se altera la voz.

12
Cómo practicar la asertividad

En general hay que recordar estos puntos:

 Usar un tono regular, hablando con claridad y no demasiado deprisa. Si notamos que la voz tiende a
quebrársenos o sale forzada cuando hablamos con otras personas, practicaremos alguna técnica de
relajación para la mandíbula y los hombros.
 Postura relajada, pero erguida.
 Evitar las muletillas innecesarias, como «ejem», «este...», «me pregunto si a lo mejor estaría usted dispuesto,
si no tiene inconveniente...» (intentémoslo con «¿querría usted...?»). Los «lo siento» y «perdone» hay que
guardarlos para cuando verdaderamente sea necesario pedir excusas por algo, no para disimular tiempos
muertos de la conversación ni como excusa para interrumpir al interlocutor.
 Si no se entiende algo hay que decirlo y pedir una aclaración.
 Si nos preguntan algo y no sabemos la contestación, en vez de echarnos un farol declarémoslo al tiempo que
nos ofrecemos a tratar de averiguar la respuesta.
 No olvidar que nuestro comportamiento influye sobre la otra persona. Si practicamos la asertividad,
seguramente obtendremos reacciones positivas con más frecuencia.

Hay estrategias que ayudan a comunicar de un modo asertivo. Las tres más sencillas y eficaces son:

 Aserción básica. Es lo que sucede cuando uno reclama sus derechos de manera asertiva y declara con
franqueza y claridad lo que quiere o necesita. Si nos parece que nuestra aserción está siendo ignorada o se
intenta desviar nuestra atención, la repetiremos tantas veces como haga falta para que se nos escuche y
tome en cuenta. (Esto es lo que se llama a veces la técnica del disco rayado, recordando lo que ocurría con los
antiguos vinilos cuando la aguja saltaba y repetía incesantemente el mismo pasaje musical.) No hay que permitir
que nada nos distraiga, ni dejarnos arrastrar a ninguna discusión. Elegiremos la expresión que nos
resulte más cómoda e iremos repitiéndola:
«No estoy dispuesto a escribir otra vez el informe para incluir los comentarios de usted, porque se han
presentado después de la fecha tope convenida.» «Mi informe está completo y no estoy dispuesto a
reescribirlo.»
— «Le ruego que entienda que no estoy dispuesto a cambiar mi informe.»
 Empatía. Cuando han de rechazar una petición, a algunos les resulta difícil hacerlo de manera asertiva,
como si eso implicase un rechazo personal contra el peticionario. La empatía sirve para suavizar el «no».
Se le indica a la otra persona que su petición ha sido escuchada pero que sintiéndolo mucho no hay más
remedio que denegarla. Con este enfoque tal vez se evitará el resentimiento, que por lo general no
deriva de a negativa en sí, sino de la impresión que recibe el otro de ser tenido en menos: «Comprendo
su deseo de que sus comentarios sean incluidos en el informe, pero ha vencido la fecha tope, el informe
está completo y no estoy dispuesto a escribirlo otra vez».
 Compromiso viable. Lo será si cada una de las partes cree sacar algún beneficio: «No estoy dispuesto a es-
cribir otra vez el informe para incluir los comentarios de usted, pero podríamos incluirlos en un anexo y
así se someterán a discusión en la próxima junta».

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Seguidamente ofrecemos a la reflexión algunos estudios de casos. A continuación se citan algunas respuestas
posibles, pero antes el lector debe encontrar el enfoque más idóneo para él y la formulación que le resulte más
aceptable:

Casos
1. Uno de los miembros de la pareja asiste a un congre so y el otro ha dejado los pequeños en casa de
unos amigos. Por primera vez desde hace muchos años se augura un fin de semana tranquilo, a solas
en casa. Mientras está tomando la primera taza de café suena el teléfono. Es la madre, que anuncia
su visita y dice que piensa quedarse todo el fin de semana.
¿Sería capaz de decir que no? ¿Cómo lo diría?
2. El ¡efe (la jefa) de una (de uno) le pide que se quede a terminar un informe urgente, y le ofrece salir a
cenar ¡untos cuando el trabajo esté acabado. A una (a uno) le parece magnífico eso de llevarse bien
con los jefes en el trabajo, pero no desea establecer ningún tipo de relación más personal.
¿Cómo declinaría la invitación?
3 . E s t a m o s t o m a n d o u n a c o p a e n e l b a r d o n u n a m i g o . Nos sentimos fatigados y con ganas de regresar a
casa. Intentamos despedirnos pero el amigo se empeña en invitarnos a otra copa, que no nos apetece
tomar.
¿De qué manera nos despediríamos?

La manera de reaccionar frente a las situaciones difíciles depende de una serie de factores: si se conoce poco o
mucho a las personas en cuestión, los antecedentes de la relación con ellas, si se está en lugar público o privado,
el estado de ánimo del día, etcétera. Lo aconsejable es identificar las situaciones en las que uno se sentiría más
confortable, o menos, y las personas con las que tiende uno a mostrarse más asertivo, o menos. A algunos, por
ejemplo, el demostrar dominio de la situación les resulta más fácil en el trabajo que en casa, y más llevadero el trato
con los compañeros que con la familia. A otros les sucede al revés. Cuando hayamos reflexionado sobre esto
sabremos qué áreas necesitamos trabajar para mejorar nuestra capacidad de relación.
He aquí algunas sugerencias sobre cómo resolver los casos propuestos. Cuando se trata de rehusar invitaciones
hay que colocar la palabra «no» cuanto antes, para que no quede ninguna duda de la negativa. ¡En ningún caso
nos excusaremos con un subterfugio, porque suelen descubrirse!
1. Hacer caso de las propias sensaciones. ¿De veras nos contraría tanto el recibir una visita durante el fin de
semana, o no es más que una molestia menor? En el primer supuesto sería preciso explicarle a la madre
que uno agradece normalmente su compañía, que le sabe muy mal tener que decir que no, pero que le
hace mucha falta ese fin de semana para estar a solas consigo mismo. Cabría proponer otro fin de semana
o un proyecto para otro día, salir de compras por ejemplo.
Estrategias: empatía, compromiso viable, tal vez disco rayado.
2. Con educación, pero con firmeza. Sin perder la calma y sin que ninguno de los dos quede en mal lugar.
Es importante el lenguaje corporal: dirigir ostensiblemente la atención al trabajo, evitar el contacto visual.
Estrategias: calma, firmeza y coordinar el lenguaje corporal con las palabras. Mantener la negativa. el disco rayado
podría ser lo más oportuno.
3. Amistoso, pero firme. Decirle al amigo que sentimos dejarle y que otro día tomaremos otra copa juntos. Di-
cho esto, salir sin más demora.
Estrategias. empatía, compromiso viable, lenguaje corporal. No quedarse para dejarse convencer.

14
 2. El teléfono

Introducción
Casi todos los hogares lo tienen. Todas las oficinas lo tienen. Una buena parte de la población lleva hoy día la versión
móvil. Los vemos en las esquinas, las estaciones, las tiendas, los restaurantes, las fábricas, las escuelas, los cines,
los bares, los clubes..., el teléfono es ubicuo.
¿Por qué se hace tanto uso del teléfono? La respuesta más obvia es que ahorra tiempo. Es más rápido hacer
una llamada que tratar de entrevistarse cara a cara con alguien. Y probablemente también es más barato. Permite
hacer contacto personal y obtener feedback inmediato, por ejemplo telefonear para hacer una consulta y recibir la
contestación al instante. Muchas negociaciones importantes se han realizado por teléfono.
Sin embargo, a veces puede ser una intrusión. Llamar de buenas a primeras exige precaución por si
molestamos. Y si somos dueños de las llamadas que hacemos, en cambio no lo somos de las que nos hacen. Muchos
directivos señalarían el teléfono como uno de los factores que más pérdidas de tiempo originan.
El uso del teléfono requiere ciertas destrezas técnicas, lo mismo que sacar una fotocopia o realizar una
grabación en vídeo. Pero, a diferencia de otras máquinas de oficina, el teléfono exige también técnicas de
comunicación interpersonal. Y éstas, tan a menudo descuidadas, constituyen el tema del presente capítulo.

Importancia del teléfono

Existe desde 1877, pero bien podríamos decir que todavía tenemos con él una relación ambigua, de amor-odio. Todo
sucede como si el aparato subrayase y exagerase cualquier insuficiencia que uno tenga en la comunicación con los
demás. Mientras se telefonea, no se cuenta con la expresión facial para suplir la falta de una palabra adecuada. Se
puede dudar de si la otra persona atiende a lo que se le está diciendo. A veces se nos queda la mente en blanco y
olvidamos lo que íbamos a decir. Y finalizar una conversación telefónica con educación pero con firmeza todavía
parece ser bastante difícil para muchas personas.

Cuatro buenas razones para usar el teléfono

Vistas todas esas dificultades, ¿por qué hacemos tanto uso del teléfono? La primera debe ser la rapidez. Es mucho
más breve descolgar y marcar un número que dictar, escribir o mecanografiar una carta o poner un e-mail. Incluso la
pérdida de tiempo a causa de los números que comunican o que no contestan se ha solventado mediante la
adición de diversas funciones como la rellamada del último número, los contestadores automáticos y los buzones
de voz.
La segunda razón es el coste. Lo cual puede sorprender cuando uno lee la factura del teléfono, abono y
llamadas. Pero en la empresa también hay que tener en cuenta el coste y el valor del tiempo propio y el de los

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colaboradores. El ahorro del mismo puede suponer ese paso de ventaja sobre los competidores que necesitamos.
Teniendo en cuenta todos los demás factores, el teléfono presenta una buena relación coste-eficiencia.
El contacto personal es el tercer motivo. Aunque no hay contacto visual, se oye una voz y uno puede crearse
una imagen mental de la persona. Incluso a través del teléfono es posible saber mucho de lo que el interlocutor
piensa, siente y opina, y viceversa.
Lo que nos lleva al cuarto motivo, el feedback. A diferencia de la comunicación escrita, el teléfono puede darlo
instantáneo, y hemos dicho en otro lugar anterior que el feedback es lo que convierte una afirmación o una pregunta
en comunicación.
Hay desde luego casos en que es preferible no utilizar el teléfono; por ejemplo:

 los problemas realmente graves por lo general es mejor discutirlos cara a cara, para juzgar mejor las reac-
ciones y los sentimientos de la otra persona;
 a los miembros de la alta dirección, mejor escribirles porque estarán muy ocupados;
 el e-mail permite que el destinatario conteste en el momento que le resulte más cómodo;
 cuando se necesite una respuesta muy bien meditada; las malas noticias, mejor transmitirlas cara a cara,
o por carta;
 cuando la información a comunicar sea muy confidencial;
 si ha de quedar constancia oficial de lo tratado;
 las informaciones complicadas suelen quedar más claras cuando se detallan por escrito;
 cuando se prefiere evitar una discusión con alguien; cuando el coste pueda ser considerable (llamadas de
larga distancia).

El teléfono es un aparato vital. Su importancia se demuestra recordando las posibles aplicaciones: vender, comprar, dar
explicaciones, dar y recibir información, discutir, negociar, acordar citas, cultivar los contactos personales..., la lista
sería interminable y nos referimos sólo a las llamadas de negocios. Hasta un contrato o un acuerdo pueden
negociarse por teléfono para ulterior confirmación por escrito.

Caso
Juan, arquitecto, es propietario único de su estudio de pro yectos, asesoría y promotora inmobiliaria.
Opina que el telé fono es vital pa ra sus resultados:

Si el teléfono deja de sonar, estoy acabado. Complementa los contactos cara a cara con los clientes, los
subcontratistas, los proveedores, etcétera, aunque no los sustituye. Mantiene los asuntos en marcha pero los
negocios se cierran por escrito. En la conversación cara a cara uno depende mucho de la ex presión facial,
etcétera, lo que no puede dar el teléfono, pero en cambio se puede cultivar el arte de escuchar y se nota en
seguida cuando el interlocutor está desentendido de lo que se le dice, o contrariado, y eso significa que
no se está adelantando con él.

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Es cucha ac ti va

Hemos visto que el feedback es un elemento importante de la comunicación eficaz. Por tanto, al teléfono se pierde
impacto si no buscamos una manera de compensar. Por eso es tan importante la escucha activa. Al teléfono no se
puede asentir con la cabeza, ni sonreír, ni fruncir el ceño... En consecuencia se necesita un esfuerzo consciente por
aumentar la frecuencia de las veces que decimos «sí», «ya», o aunque sólo se diga «hum», cualquier cosa que indique
a la otra persona que se le presta atención. Formular preguntas y controlar una y otra vez si todo se ha entendido:
«,Estoy en lo cierto si pienso que va a necesitar más tiempo para elaborar un informe definitivo?», o: «¿Dice usted que
el departamento de personal debe intervenir en ese asunto?». Para terminar resumiremos lo que creamos ha que-
dado convenido y concederemos tiempo para una respuesta. Por ejemplo: «,Quedamos en que yo notificaré al
presidente y usted escribirá el informe?».
Al teléfono tenemos la voz y nada más, por eso conviene que suene clara, positiva e interesada. Los acentos
regionales no importan pero la claridad sí. Y hablar con entusiasmo (puede ser difícil al final de una jornada de
mucho ajetreo, pero vale la pena), sonreír (se nota al otro lado del hilo; puede parecer extraño, pero hay razones
psicológicas y fisiológicas que corroboran esta afirmación: es difícil sentirse decaído cuando uno está sonriendo y
además los músculos que levantan las comisuras de los labios también afectan a la emisión de la voz, la elevan un
poco y parece que uno habla con más interés).
Ante todo hay que parecer alerta e interesado. Desde el otro lado y aunque no nos vean, se nota en seguida
cuando empieza a fallar la atención.
Los detalles prácticos a tener en cuenta son:
 La inflexión. Evítese el hablar monótono. La voz ha de subir y bajar.
 El tono. Es un reflejo de nuestra actitud.
 La velocidad. No hay que hablar con mucha rapidez. El interlocutor debe poder asimilar lo que dice el otro.
La enunciación. Hablar con claridad y sin ponerse nada en la boca (recuérdenlo fumadores de pipa y mor-
dedores de lápices). Prestar especial atención a los nombres de personas, las direcciones, etcétera, para no
tener que repetirlos.

He aquí un ejercicio que desarrolla la percepción de cómo se trata con las personas por teléfono .

E jer cici o: ¿c uá l es nues tra c onduc ta al teléfono?

Cada una de las situaciones que se relacionan tiene tres respues tas posibles. Poniéndonos en el
lugar, marcaremos la respuesta que nos describe más aproximadamente:

A. Un cliente llama enfadado por un retraso en servir. Nuestro trabajo es atender las reclamaciones
pero él insiste en hablar con alguien «de más arriba».

1. Nos enfadamos.
2. Decimos que los sentimos mucho pero que todos los ge rentes han salido.
3. Le explicamos que nuestra misión consiste en tomar nota y ver si puede resolverse el problema

17
 antes de llamar a un gerente.

B. Cuando hay que hacer una llamada difícil:

1. La posponemos.
2. Preparamos lo que conviene decir y cómo decirlo, y ha cemos la llamada en el primer
momento oportuno.
3. Hacemos la llamada tan pronto como estemos de humor
para ello, sin pensarlo demasiado.

C. Cuando alguien intenta vendernos algo por teléfono hay que:

1. Mandarlos a paseo.
2. Dejarnos persuadir y convenir una entrevista.
3. Decir con educación pero con firmeza que el artículo no nos interesa.

D. Una compañera llama para que la ayudemos a despachar trabajo atrasado. No es la primera
vez. Decimos:

1. «Estoy harto de esto, Juanito. No es obligación mía ayudarte cuando estás agobiada.»
2. «Pues no sé..., en fin, de acuerdo.»
3. «No, Juanito. Entiendo que estás muy ocupada pero yo también tengo mi trabajo que
hacer.»

E. Se necesitan unas cifras urgentes para una reunión. Llama mos a contabilidad y decimos:

1. «Necesito información sobre las dietas de los consejeros para la junta de mañana. Os agradecería que
me las pasarais con urgencia.»
2. «Lo siento muchísimo pero he pensado que... ¡ejem! Si pudierais darme los gastos de..., quiero decir,
las dietas..., no es que sea urgente pero si pudierais pasármelas hoy por la tarde...»
3. «Dejad lo que estéis haciendo y dadme ahora mismo los números que voy a pediros.»

F.. Llamada del director general. Reacción:

1. Pánico.
2. Pensar «no vale más que yo». 3. Atenderle con eficiencia y cortesía.

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G. En una conversación alguien critica a nuestro jefe. No esta mos de acuerdo:

4. «Sí, entiendo lo que quiere decir.»

5. «No creo que sea justo lo que ha dicho. Yo me llevo bastante bien con él.»
3. «Usted es un tío estúpido y lleno de prejuicios.»

H. Nos vemos en el caso de decirle a un alto directivo que no quedan plazas para el curso al que él deseaba
asistir.

1. Suplicar excusas durante 5 minutos antes de decírselo.

2. Anunciar bruscamente la noticia y adelantarse a las posibles críticas diciendo: «No es culpa mía,
usted no me advirtió de que cerraban la matriculación ayer».
3. Explicar que la asistencia al curso está completa pero que los organizadores prevén repetir el
año que viene.

I.S uena el teléfono mientras uno habla con un visitante, ¿cuál debe ser la reacción?

1. Tratar de mantener dos conversaciones a la vez.

2. Decir: «Estoy ocupado, llama dentro de un rato».
3. Explicar que hay un visitante y ofrecerse a llamar luego, proponiendo la hora exacta.

Solución: Quien haya elegido A3, B2, C3, D3, El, F3, G2, H3, I3 sabe lo que es comportarse de manera
profesional y asertiva. Dice su opinión con calma y con firmeza, sin dejar de respetar el punto de vista de la otra
persona.
Quien haya marcado A1, B3, C1, D1, E3, F2, G3, H2, I2 tiende a comportarse con agresividad.
Permite que sus emociones estorben la eficacia de su comunicación y tiene poca consideración para
los sentimientos o los criterios de otros.
Las respuestas A2, B1, C2, D2, E2, F1, G1, H1, I1 caracterizan a las personas poco asertivas y más
bien pasivas. Tienden a dejarse pisotear y les cuesta conseguir que se reconozcan sus dere chos y
sus opiniones.

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Bien hecho, mal hecho
Las diez maneras más comunes de indisponerse con los clientes:

1. Evitar las respuestas bruscas. Por muy ocupado que uno esté, tan pronto como descuelga el teléfono
tiene la obligación de atender la llamada y debe dedicarle toda la atención.
2. En el trabajo se es menos protocolario hoy día, pero no significa que se deba ser informal. El tono debe ser
profesional y amistoso al mismo tiempo.
3. Decir «aló» y nada más cuando se descuelga no sirve para nada y puede crear confusión, como en este
diálogo típico:
— Aló.
—Aló, ¿es ahí Cruspinera S.A.?
— Sí.
— Quiero hablar con el departamento de ventas.
— Correcto.
— ,Perdón?
— Quiero decir que aquí es el departamento de ventas.
— ,El señor García Pérez?
— Soy yo mismo.
— Ah! ¡Pues podía haber empezado por ahí!

Tal vez se ahorraría tiempo y contrariedad si al descolgar dijeran: «Cruspinera S.A., buenos días. Aquí García
Pérez, departamento de ventas». Éste es un problema tan corriente que bien merece una discusión algo más
detenida. Se ayudará al que llama diciendo al menos «buenos días/buenas tardes» y el nombre del que habla.
Puede que no se necesite más en una organización pequeña, o si es una llamada interna, o ha pasado por una
telefonista. Pero si es una llamada directa del exterior tal vez necesitarán más información; no obstante puede ser
oportuno empezar diciendo sólo «buenos días/buenas tardes» para que el comunicante acomode el oído al tono de
voz del que responde, y por si se demora una fracción de segundo la conexión.

4. Tratar de no hacer esperar demasiado. Puede ser difícil para directivos muy ocupados. Sin embargo, es muy
irritante para el que llama, cuando se ignora la llamada o se le hace esperar un tiempo desmedido. Se debe
descolgar a los tres o cuatro tonos. Si tenemos un trabajo que no admite espera o una visita a la que haya que
atender, podemos hacer una de estas tres cosas:
— Desviar la llamada a una secretaria o un compañero.
— Decir a la telefonista que no pase llamadas hasta nuevo aviso.
— Utilizar un contestador automático o buzón de voz.
5. Aunque se tenga prisa por estar en otra parte, no hay que demostrar la impaciencia. Es mejor decir: «Lo
siento pero debo asistir a una reunión ahora mismo y no puedo atenderle. Lo pensaré y le llamo mañana». Si
se utiliza este método es bueno acordar una hora para la rellamada, ¡y no olvidarla luego!
6. Evitar las jergas. Jerga es la terminología de un arte o ciencia, o el habla especial de una clase, secta, oficio o
profesión. Es admisible entre miembros de una misma profesión, pero sólo cuando se esté seguro de que el
otro la entiende. Sin embargo, no hay que darlo por supuesto. En caso de duda, mejor abstenerse.

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7. No se crea que tapando el micrófono con la mano se evita que la otra persona oiga lo que decimos. Los te-
léfonos modernos contienen un «chip» gracias al cual toda la carcasa funciona como resonador. Es posible
que el aparato tenga una función «pausa» o «secreto», pero lo más seguro es no decir nada que uno no desee
que se oiga mientras está en comunicación.
8. Nunca hay que hablar con algo en la boca, sea un bolígrafo, un cigarrillo, un dedo o un bocadillo. La desatención
se nota al otro lado y además entorpece la pronunciación.
9. No hay que ponerse nervioso durante las pausas. A veces las personas necesitan pensar lo que van a decir,
y todas las conversaciones tienen sus tiempos muertos. Aunque éstos suelen confundir al teléfono porque no
se puede ver el semblante del interlocutor, no hay que arrancar a hablar a destiempo.
10. No hay que tratar de hablar con dos personas a la vez.

Diez consejos para el éxito al teléfono

Establecer llamada
1. Ser el primero en llamar ayuda a dominar la situación.
2. Planear la llamada. Preparar lo que se va a decir, a quién decirlo, y el objetivo, es decir, lo que se trata de conseguir
con la llamada. Adelantarse a las posibles preguntas y tener delante la información que se pueda necesitar.
3. Preguntar con claridad por la persona y el departamento buscados. Cuando se conoce el número de la exten-
sión es mejor usarlo (y que no deje de figurar en los membretes propios). Si las secretarias preguntan el mo-
tivo de la llamada, se dirá (salvo si es verdaderamente confidencial, desde luego). Hoy día las secretarias tie-
nen consideración de integrantes del equipo directivo; a veces son las personas más indicadas para
empezar a tratar un asunto.
4. Cuando nos hayan pasado, digamos con claridad y con la mayor concisión posible quiénes somos y por
qué motivo llamamos.
5. Si lo que hay que decir es muy largo, o confidencial, antes de empezar tal vez convendría preguntar a la otra
persona si el momento es oportuno para atender. Recibir llamada
6. Sonreír cuando se conteste al teléfono.
7. El tenor exacto del saludo dependerá de las normas, del tamaño de la organización y el tipo de
centralita, etcétera, pero siempre debe expresar animación e interés por escuchar lo que tiene que decir el que
llama. No basta decir «sí» o «aló»; digamos «buenos días» o «buenas tardes»; a continuación nos
identificamos como persona y departamento, y si queremos ser realmente corteses preguntaremos qué se le
ofrece al que llama. Uso de los nombres
8. En muchas empresas se enseña a repetir el nombre del cliente para dar sensación de confianza. Siempre
es bueno averiguar cuánto se pueda acerca de los clientes habituales y demostrar interés. Se recordará, no obs-
tante, que muchas personas y sobre todo las de más edad no aprecian el tuteo inmediato. Mientras no haya fa-
miliaridad es mejor pecar por exceso de protocolo: «Lo comprobaremos, señor Pulido», o «le agradezco su lla-
mada, señora Fernández», es suficientemente amistoso. Cuando se toma nota de las señas de una mujer
para dirigirle correspondencia, no hace falta entrar a averiguar si es «señora o señorita»; en todo caso sirve el
«doña».
Finalizar llamadas
9. A veces resulta difícil terminar una llamada. Se debe hacer asertivamente, quizá con una de las frases si-
guientes:

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 — «Gracias por su tiempo, sé que estará muy ocupado, de modo que no le entretengo más.»
«Mucho gusto en hablar con usted, la semana próxima volveré a llamarle.»
— «Confirmaremos nuestro acuerdo por escrito, la semana próxima recibirá nuestra carta.»
— «Volveré a llamar cuando haya tenido tiempo para pensarlo.»
— «Le agradezco la oportunidad de comentarlo, señor Pérez.» (Escuchar su propio nombre suele centrar la
atención de las personas parlanchinas.)
— Los pretextos no se recomiendan, por transparentes, pero puede intentarse cuando no haya más re-
medio: «He de colgar, me llaman por la otra línea», o «tengo una visita».
10. Se recuerda mejor lo que se dijo al principio y al final de la conversación. Por tanto, no es mala idea resumirla
para terminar, sobre todo cuando se ha llegado a algún acuerdo. Usar frases del tipo «si lo he entendido bien...» o
«así pues, hemos convenido que...» para dejar sentado cómo quedó el asunto.
Aspectos especiales

Transferir llamadas
Ante todo, familiarizarse con el sistema y aprender a pasar las llamadas con rapidez y sin errores. Recordemos que el
proceso puede ser muy contrariarte para el que llama; son aconsejables los pasos siguientes:

 Explicarle al que llama lo que vamos a hacer.

 Antes de pasar la llamada, consultar al nuevo destinatario si la acepta.

 Explicarle al que llama si va a tener que esperar y preguntarle si desea seguir en comunicación.

 En caso de real dificultad, preguntar si desea que le llamemos más tarde, o cuando tengamos una
solución. Cuando nos pongamos de nuevo en comunicación con el que llamó, comprobar si continúa
en línea antes de transferir la llamada.

Mensajes

Dictar mensajes

Conceder tiempo para que el interlocutor tome por escrito el mensaje, intercalando pausas entre las frases. Al dictar
números o deletrear nombres, intercalar pausas formando grupos, o por sílabas.

Verificar que el interlocutor haya tomado el mensaje correctamente.

Recibir mensajes

Tomarlos por escrito tan pronto como sea posible, por ejemplo teniendo a punto un bloc destinado expresamente al
efecto (mejor que trozos sueltos de papel o sobres usados), y mejor si las hojas llevan impreso un formato para
mensajes.

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No hay que dudar en solicitar repetición, por ejemplo para deletrear un nombre difícil.

Releer el mensaje en voz alta al final, para verificar que esté correcto.

Situaciones conflictivas

Como siempre, lo mejor es controlar las propias emociones. Aplazar la llamada si uno está enfadado. Es más
aconsejable llamar que esperar a que le llamen a uno; así se controla más la situación. Las llamadas difíciles conviene
hacerlas a primera hora de la jornada, para que la preocupación no nos estorbe las demás cosas que tenemos que
hacer.

El interlocutor también puede ponerse nervioso. Por más familiarizados que estemos con nuestra organización, para
una persona ajena tal vez es intimidante y mastodóntica (a muchas personas, la tensión nerviosa les pone una nota de
agresividad en la voz). Con una actitud cordial y amistosa, de disposición a ayudar, desmontaremos esa tensión del
interlocutor y conseguiremos que diga su intención con más claridad.

Hay que escuchar el tono de voz para tratar de descubrir mensajes ocultos: por ejemplo, cuando alguien dice
«entiendo» en un tono titubeante, que quiere decir en realidad «no estoy seguro de entenderlo».

Tomar notas durante las conversaciones importantes y difíciles.

Formular una queja

 Antes de efectuar la llamada, decidamos lo que deseamos conseguir con ella: ¿que nos oigan y
ofrezcan excusas, o que hagan algo, o simplemente desahogarnos? ¿Estamos dispuestos a
aceptar una solución de compromiso?

 Reunir los datos y decidir una estrategia. Elegir las palabras con cuidado.

 Usar la técnica del disco rayado (véase el capítulo 1).

Recibir una queja

 Dejar lo que estemos haciendo para dedicar toda nuestra atención al reclamante.

 Que el interlocutor note que se le toma en serio. Escuchar lo que dicen tomando nota de los
hechos (mejor por escrito) y dejando de lado la emotividad.

 Dejar que hable el reclamante, sin adelantar una interrupción.

 Demostrar empatía (véase el capítulo 1); ofrecer excusas si el fallo es nuestro. No precipitarse a
ofrecer excusas si no 1., es, ni echar la culpa a otros (al sistema, al mismo reclamante). Si escuchamos
una exageración no concederemos la razón sino que diremos algo por el estilo de «comprendo
que se sienta usted así».

23
  No hacer promesas precipitadas. Las que se hagan habrá que cumplirlas. Tratar de solventar el
asunto con rapidez.

 Si no puede resolverse pronto, anunciarlo y decirle al interlocutor que le tendremos informado.

 En caso de queja justificada, tomar medidas para que no se repita el fallo.

Agresividad

 Mantener la calma y no dejarse arrastrar a una reacción similar, ya que sólo serviría para agravar
el problema. Prestar atención a los hechos reales.

 No interrumpir demasiado pronto, dejar que el otro se desahogue.

 Tolerar el enfado y demostrar comprensión, pero sin dejarse arrastrar a promesas que no se
puedan cumplir, ni ofrecer alternativas que no solucionen nada.

 Si la respuesta ha de ser que no, digamos no y sigamos diciéndolo de manera calmada y razonable.
Hay que evitar que nos arrastren a una discusión.

 Después de una llamada conflictiva tal vez persistirá cierto estado de alteración; es aconsejable
hablar con alguien para distraerse, o descansar unos minutos hasta que se hayan sosegado los
nervios.

Peticiones de información confidencial

 Nunca impartir informaciones confidenciales por teléfono sin estar seguros de la identidad del
interlocutor.

 El procedimiento normal sería que nos solicitaran la respuesta por escrito. En caso de urgencia
(por ejemplo, llamada de la policía), preguntar si uno mismo o la persona afectada puede
rellamar más tarde.

 Las leyes de protección de datos establecen el deber de evitar que las informaciones
confidenciales lleguen a poder de terceros. Comprobar los detalles con el departamento jurídico o
especialista en protección de datos.

 Acostumbrarse a decir que no con educación pero con firmeza.

24
 Caso

Rebeca es directora de investigación en una importante or gan iz ac ión de l se cto r púb li co .

Cuando me enfrento a una llamada difícil intento prepararme (aunque sin ensayarla mucho porque si
entonces la otra persona dice algo inesperado, te pilla en falso). Empiezo dicien do en qué puedo ayudar,
o que entiendo que mi interlocutor tiene un problem a y que tal vez podríamos comentarlo. A veces un
principio amable sirve para quitar hierro. Me fundo en la suposición de que la mayoría de las personas
prefieren discutir los asuntos de manera civilizada, si se les ofrece la oportunidad. Hay que tratar de valorar
las reacciones de la otra persona, y sólo disponemos de la voz para juzgarlo. Si el que llama está alterado,
le ofrezco volver a llamar dentro de un rato, cuando se haya tranquilizado.
Si se prevé que alguien anda buscando camorra, es mejor adelantarse y llamar. Los diálogos más
difíciles se producen cuando el error es nuestro. Procuro no dejarlos pendientes, para olvidar esa
preocupación cuanto antes.

Uso del contestador automático y del buzón de voz

Los contestadores automáticos se han difundido tanto que apenas debe existir nadie que no se haya tropezado
con uno de ellos. Pero no significa que gusten a todo el mundo. He aquí varias sugerencias sobre cómo hacer uso
eficaz de los contestadores:
 Grabar un mensaje amistoso e invitador en la propia máquina: identificación propia, excusas por
no estar disponible e inducción a dejar un mensaje breve: «Diga su nombre y su número de
teléfono y le llamaremos tan pronto como sea posible». Si el sistema impone un límite de duración
al mensaje, hay que anunciarlo. En los contestadores tradicionales no es mala idea que digan
además la fecha y la hora de su llamada.
 No olvidemos devolver la llamada.
 Ante una máquina ajena, que no cunda el pánico. El mensaje grabado deja tiempo para ordenar
ideas. No hay que pretender largas explicaciones: nombre, teléfono, fecha y hora de la llamada, y
asunto, son suficientes. Podemos decir una despedida si eso hace que nos sintamos más cómodos,
aunque no es necesaria. Hay que considerar el contestador como una especie de bloc de notas
urgentes.

Cómo instruir al personal

Todo directivo tiene la responsabilidad de instruir y desarrollar a su personal. Aunque trabaje en una gran
organización de las que dedican a la formación departamentos propios y amplios presupuestos, debe estar dispuesto a
controlar las necesidades de formación y comentar con los miembros del equipo la finalidad de las iniciativas que se organicen
para ellos.

25
 Caso
Rebeca: Como directiva considero que cuando alguien llama por mi cuenta es lo mismo que si hablase por
mí, y por tan to m e int eres a qu e se hag a d e u na ma nera ade cu ada . Es como cuando alguien firma una
carta por delegación: que rrás que no haya faltas de ortografía , pero no tener que comprobarlo todas
las veces. Son casos en que se está di ciendo algo importante acerca de ti y de tu capacidad direc tiva.
Por eso quiero que cuando alguien se ponga en contacto con el despacho reciba una impresión de cortesía,
voluntad de atender y eficiencia.

Lo primero, obviamente, es atender al teléfono uno mismo con eficiencia y cortesía, puesto que no serviría de nada sermonear al
personal vendedor para que adopte prácticas correctas, si uno sigue ladrando «¡sí!» cada vez que descuelga.
Las primeras impresiones son importantes y duraderas. Todos hemos conocido a personas que la primera vez nos pare-
cieron malhumoradas, o de pocas palabras. Aunque lleguemos a conocerlas mejor más adelante, esa primera impresión
será difícil de borrar. Permanece en la memoria. Y cuando esa persona no tiene oportunidad de mejorar (por ejemplo, cuando no
volvemos a hablar con ellas jamás), queda el recuerdo de aquel individuo adusto que nos fastidió una mañana. Como suele
decirse, «nunca tendrás una segunda oportunidad de hacer una primera impresión».
El personal debe familiarizarse con el equipo telefónico y sus funciones hasta que sepa usarlo con soltura y comodidad.
Que conozcan la centralita y a sus operadoras (y de paso, comprobar que en la centralita se conozcan los nombres de los em-
pleados nuevos). La enseñanza puede proporcionarla el proveedor del sistema, una asesoría externa o el departamento interno de
formación.
Para los que llaman del exterior, o el público en general, el primer punto de contacto después de la centralita puede ser el
moderno equivalente de la tradicional antesala, es decir, personas de secretaría o de recepción. Éstas se verán enfrentadas a toda
clase de problemas y tendrán que decidir si los atenderán ellas mismas o deben pasar la llamada a alguien. Por tanto, necesita-
rán un entrenamiento para que aprendan a confiar en sí mismas y a relacionarse.
El equipo comercial necesitará también un tipo de formación especial para atender las llamadas recibidas y para apren-
der a hacerlas (clientela existente o «televenta»). Se abarcarán los aspectos siguientes:

 actuar con seguridad;

 planear y estructurar la llamada comercial:
 presentación eficaz del producto o servicio;
 escuchar, preguntar, responder;
 el arte de la persuasión cordial;
 cerrar la transacción;
 llamadas de seguimiento.

Resumen
Factores clave que aseguran la eficacia de la comunicación al teléfono:

26
  Ser claros.
 Ser concisos.
 Ser educados.
 Controlar la llamada.
 Ser claros:
— hablar con claridad;
— prescindir de la jerga;
— comprobar por medio del feedback que entendemos y nos hacemos entender.
Ser concisos:
sentar los objetivos de cada llamada;
— saber con quién se quiere hablar;
— saber lo que se quiere decir;
tener a punto la información en el momento de efectuar la llamada.
 Ser educados:
— no llamar cuando uno esté enfadado;
— no permitir que la contrariedad le altere a uno la voz; hablar con cortesía siempre;
— interpelar por el nombre o tutear sólo cuando no resulte incorrecto;
escuchar la voz del interlocutor para detectar mensajes ocultos;
— sonreír.
 Controlar la llamada:
— planeánd ola
— practicando las técnicas de asertividad.

3. Escribir
con eficacia
Escribir sigue siendo una destreza clave para los directivos. No obstante, algunos indicios sugieren que muchos de los
jóvenes que empiezan a trabajar en el siglo XXI no tienen mucho dominio de los principios de la gramática y la buena
redacción. Los motivos han sido muy debatidos, pero uno de ellos debe ser sin duda el desarrollo y el uso cada vez
más frecuente de las telecomunicaciones y de los medios de comunicación electrónicos. Durante los siglos
anteriores, las personas que estaban lejos las unas de las otras no tenían otra manera de comunicarse que escribir,
y les gustaba hacerlo. Hoy día ya no es así pero la importancia de escribir bien permanece.
Una expresión correcta y clara debe ser meta de todo directivo, como también importa tener un estilo flexible, es
decir, que se adapte a distintos tipos de lectores. En este capítulo desarrollaremos los temas clave de claridad,
gramática, presentación y cómo empezar, aunque no constituye un curso completo de escritura. Sólo se trata de
destacar algunas dificultades corrientes y de proporcionar sugerencias útiles. Damos una bibliografía para el lector
que desee profundizar en esta cuestión.
Ante todo, ¿para qué ha de servir el escribir bien? Considero que las finalidades han de ser:

27
  elevar la calidad;
 reducir la cantidad;
 ahorrar tiempo al que escribe;
 facilitar la tarea al lector.
Después de leer este capítulo tal vez habrá quien opine que el escritor no ahorra tiempo. El romano Plinio el
Joven, cuyas cartas son famosas, escribió en una de ellas: «Disculpa esta carta tan larga, no he tenido
tiempo para hacerla más breve». Pero aquí se refiere al tiempo necesario para discurrir y planear, no al
proceso físico de escribir. Más adelante veremos en qué consiste la diferencia.
El criterio es que está bien escrito aquello que cumple su función. Hay que preguntarse: ¿para qué va a
servir este escrito? ¿A qué intención obedece? ¿Es para informar, persuadir, preguntar, negociar, describir,
tranquilizar, entretener? A continuación hay que pensar en la audiencia, en la persona o personas que lo
recibirán. ¿Es un amigo, un jefe, un socio de empresa, un cliente, o el público en general? Cada uno va a re-
querir un planteamiento diferente y un estilo diferente. Y siempre, una expresión clara y una buena estructura
gramatical.
Escribir bien no es difícil. Muchos naturales de un país hablan bien el idioma del mismo desde pequeños. Al
transferir la palabra hablada al papel es cuando suele presentarse la dificultad. A veces olvidamos que lo
escrito es permanente o puede serlo. Pequeños errores que al hablar apenas se advierten, al escribir saltan a
la vista. Otras veces lo que ocurre es que nos esforzamos demasiado y nos sale una prosa envarada, difícil de
leer y que no convence a nadie. Hay que tratar de buscar el estilo que nos resulte más natural y cómodo;
luego lo haremos más o menos formal, según convenga a las circunstancias.

Claridad
Salvo si nos disponemos a escribir una novela o un poema, los detalles del estilo importarán poco a los lectores
siempre y cuando lo escrito quede claro. La falta de claridad levanta una barrera entre el que envía el mensaje y el
que lo recibe. Los ejemplos siguientes merecieron el premio Buey de Oro que concede anualmente la campaña
para el buen uso del inglés Plain English Campaign (los lectores que dominen el idioma pueden visitar con
provecho la página oficial: www.plainenglish.co.uk.)

Se le consultó a la Junta de policía de Strathclyde cuánto le costaba al contribuyente la tramitación de una denuncia
determinada. La Junta contestó con el informe siguiente:

La Junta de policía de Strathclyde ha corroborado que la de terminación del coste de

cualquier operación específica de la policía es un ejercicio laborioso desde el punto de
vista contable así como una práctica artificial. Hacer referencia a l os costes de una
operación determinada sería un brindis al sol, en la medida en que la consulta aparece
divorciada de la realidad del planteamiento estratégico de las operaciones policiales en
el distrito que tenemos asignado, por cuyo mo tivo no ha sido posible citar una cifra
concreta.

28
(Más tarde enviaron una carta de excusas, lo que demuestra que los autores se dieron cuenta de su
equivocación.)

En las condiciones de pedido del fabricante de ordenadores Elonex plc:

La Compañía declina toda responsabilidad por la cancela ción del pedido o el cumplimiento parcial
del suministro o servicio o demora en el mismo por parte de la Compañía cuando tal incidencia
haya sido originada directa o indirectamente por causas ajenas al control razonable de la Compañía
con independencia de si dichas causas existían o eran previsibles en la fecha de confirmación del
pedido por la Compañía y sin perjuicio de cualquier pacto o compromiso previo cuando tales causas
hayan impedido, dificultado o retrasado el cumplimiento de otras obligaciones de la Compañía fren -
te al cliente o a terceros.

El Departamento de Comercio e Industria en la Ley de relaciones laborales de 1999 artículo 7 sección 3-1 (c).

Ninguna persona que dirija un servicio de empleo solicitará ni recibirá directa ni

indirectamente honorario alguno de una segunda persona por proporcionar servicios (bien
por provisión ni por información ni de ninguna otra manera) a fin de buscar o hallar una
tercera persona con el fin de que la segunda persona quede empleada por la primera perso -
na para actuar por cuenta o bajo el control de la tercera persona.
(Se recibió carta de excusas.)

¿Por qué escriben así? Hay una serie de motivos. Uno de ellos es la tradición. A las personas de más edad les
enseñaron a hacerlo así en la escuela, y algunos profesionales mantienen un estilo que parece complicado a los que
no son de la carrera. Algunos creen equivocadamente que las palabras largas y los párrafos enrevesados
impresionan. En ocasiones el motivo es la pereza: uno escribe tal como lo ha pensado y no se molesta en corregirlo.
Otras veces se escribe de esta manera para tratar de ocultar algo: es de suponer que los clientes de la Elonex se
alarmarían si se diesen cuenta en seguida de lo poco que se les ofrece en términos de servicio.
No obstante, en los tiempos que corren los lectores suelen ser gente ocupada, cuyas bandejas de correo
entrante desbordan de papeles. Querrán leer textos que vayan al grano y que se expliquen de manera clara y sucinta
sin llegar a parecer bruscos ni desdeñosos. Estos consejos quieren ayudar a conseguir tal objetivo:

1. Decidir cuál es el punto clave, o los puntos, y procurar darles el mayor impacto posible. Cuanto más cerca del
comienzo de una frase o de un párrafo, mayor el impacto.
2. Preferir palabras sencillas y corrientes; evitar el uso de un término complicado si se puede decir lo mismo con
otro más corto. Lo cual no significa que no se pueda usar nunca una palabra larga; se trata de encontrar la que
sea exacta en función de lo que tratamos de conseguir. Acostumbrarse a usar el diccionario. Evitar el uso de
palabras que no contienen información como «básicamente», «simplemente», «fundamentalmente». Además de
elegirlas con atención, hay que cuidar el orden de las palabras en la frase, porque en ocasiones nos hace decir
lo que no queríamos.
3. Que la mayoría de las frases sean breves y sencillas. El promedio ideal es de 15 a 20 palabras por frase. La va-
riedad añade interés. Hay que intentar que cada frase contenga una sola idea principal, lo cual evita ambi-
güedades y equívocos. Cuanto más larga la parrafada mayor la posibilidad de incurrir en confusión. Si una
frase contiene dos ideas principales y vemos que se nos alarga demasiado, mejor dividirla en dos.

29
 El ejemplo siguiente, del boletín de una agencia inmobiliaria, parece mejorable gramaticalmente y aten-
diendo al impacto:

García y yo hemos observado un efecto de enfriamiento del mercado inmobiliario en el núcleo de negocios
de Madrid, las propiedades llevan más tiempo en el mercado y los compradores tienen más opciones
antes de comprometerse.
Si piensa usted en vender o ha tratado de vender sin conseguirlo, llámenos para discutir cómo la co-
mercialización de su propiedad a través de García Suárez le proporcionará una buena venta dentro de
una escala de tiempo conveniente.

Solución propuesta: «Mi socio García y yo hemos observado un enfriamiento del mercado inmobiliario en el
núcleo de negocios de Madrid. Las propiedades tardan más en venderse. Los compradores disponen de
más elección y visitan más ofertas antes de decidirse. Si piensa vender o ha tratado de vender, llame a
García Suárez y le diremos cómo podemos ayudarle a obtener un buen precio en un plazo razonable».

Existe un índice llamado el Gunning fog index para calcular la «legibilidad» de un texto. Puede usarse para
comparar la de los ejemplos anteriores (actualmente lo incluyen algunos procesadores de texto en las opciones de
«Herramientas—Ortografía y gramática»).

1er paso: Empezando por el comienzo de cualquier frase, contar un párrafo de cien palabras. Debe acabar
en punto aunque ello implique rebasar un poco las cien palabras o quedarse corto.
2.° paso: Dividir el número de palabras del párrafo por el número de frases para obtener el promedio de lon-
gitud de frase.
3: paso: Recorrer de nuevo el párrafo contando las palabras de más de tres sílabas, sin tener en cuenta:
— nombres propios;
— palabras compuestas por unión de varias más sencillas, como «videocámara».
— conjugaciones que dan lugar a polisílabos, como «dígamelo»
4.° paso: Sumar la longitud media de frase (del 2.° paso) al total del 3t paso y multiplicar por 0,4.

El ideal de buena legibilidad se sitúa entre 10 y 14. Un texto con índice superior a 20 resultará difícil de leer para
la mayoría de las personas.
4. Como ha dicho sir Ernest Gowers, en esencia el párrafo no es una unidad de longitud de texto sino una
unidad de pensamiento. Por tanto, debería contener aquello que tenga relación con la frase principal del
párrafo y nada más. No obstante, al dividir el texto y crear espacios en blanco los puntos y aparte también
facilitan la legibilidad en general.
5. Evitar el uso de la voz pasiva, por ejemplo:

P a s i v a A c t i v a

El helado fue El niño se comió

comido por el niño. el helado.

Los planes serán La comisión discutirá

discutidos los planes.

30
 La voz activa es mucho más sencilla y vigorosa. La voz pasiva aparenta objetividad pero suele ser vaga,
imprecisa y causante de confusión. Puede ocurrir que no se mencione siquiera al sujeto de la acción. Por
ejemplo al decir «los registros serán actualizados cada tres meses» no se sabe quién se encargará de esa
operación, con lo cual a lo peor resulta que no los actualiza nadie. Sería mejor decir «el jefe de equipo (o
Jorge López) actualizará los registros cada tres meses». No obstante, a veces puede ser preferible la
impersonalidad de la voz pasiva, por ejemplo en la redacción de memorias científicas y técnicas.
6. Tratar de adaptar el estilo a los destinatarios. Se debe escribir de manera adaptable y flexible. Preguntémonos
en todo momento: «,Cuál será la mejor manera de comunicar con esta persona, o con este grupo?». En parti-
cular, conviene saber cuánto saben ellos, para determinar la cantidad de información que se debe incluir, y
a qué nivel, además de emplear estilo y léxico idóneos.
7. Ser breves (aunque no secos) y evitar los rellenos innecesarios. Se evitarán las muletillas como «básica-
mente», «en tanto en cuanto», «desde la perspectiva de», que hacen más lento el ritmo de las frases sin
añadir apenas contenido.

Ejemplo:
Muy señor nuestro:
Sírvase hallar adjunto a la presente nuestro pedido de escuadras y canaletas de acero n° 679 el cual
agradeceríamos se viese atendido urgentemente en relación con una importante contrata. Esta entrega es
de suma importancia y necesitaríamos disponer del material en nuestra fábrica antes del próximo fin de
semana.

Solución propuesta:
«Adjuntamos pedido de escuadras y canaletas de acero n° 679. Este material se precisa con urgencia, por lo
cual rogamos entrega en fábrica a más tardar el próximo viernes día 25 de febrero.»

El lector preferirá ver en seguida la finalidad del mensaje y aunque puede ser más cortés una breve intro-
ducción, no permitamos que interfiera con el contenido.
8. Los idiomas vivos cambian y con ello las palabras adquieren nuevos sentidos, se introducen palabras nuevas y
también cambian los usos del lenguaje. Hoy se admite corrientemente el uso de tecnicismos, como «Internet», que
antes tardaban mucho en ganar aceptación. Han quedado obsoletos incluso en las instancias oficiales muchos
giros protocolarios como «es gracia que espera del recto proceder...», «su seguro servidor que estrecha su
mano» y muchos más por el estilo. Hace tiempo que se eliminó la acentuación de los monosílabos y es de
suponer que el futuro traerá otras simplificaciones de las normas.
9. No obstante lo dicho anteriormente hay que tener cuidado con la jerga, que ha sido definida como el abuso del
tecnicismo. Es admisible entre colegas de la misma especialidad, pero puede suceder que una tercera persona
no la entienda. En caso de duda, mejor prescindir. Procuremos que nuestros textos sean amenos e interesantes
por méritos propios. Evitar las frases hechas que tienen impacto al principio pero lo pierden cuando las emplea
todo el mundo, y los giros de moda, que en seguida pasan a ser anticuados.
10. Las abreviaturas son un caso parecido al del abuso de la jerga. No dar por supuesto que todo el mundo sabe lo
que significan. La norma general es deletrear por completo la primera ocurrencia, seguida entre paréntesis de la
abreviatura que va a servir en adelante, por ejemplo: «El Ministerio de Defensa (MdD) ha reformado sus
impresos en el sentido de una mayor legibilidad».

31
Errores comunes
Para comprobar la eficacia del estilo se propone el cuestionario siguiente, basado en errores que se cometen
habitualmente. Las instrucciones vienen después del cuestionario y las soluciones al final del capítulo.

E j e r ci c i o: es c ri bi r con e fi c a ci a
1. Simplificar las expresiones siguientes:

a) Por consiguiente
b) Tratar de
c) En lo que concierne a Cumplimentar
d) En el momento presente
e) En vista del hecho de que
f) En un futuro inmediato
g) Cooperar juntos
h) Consiste esencialmente en dos partes fundamentales

2. Diferenciar los significados siguientes:

a) catorceavo; catorceno
b) alternadamente; alternativamente
c) infringir; infligir
d) afortunado; fortuito
e) bimensual; bimestral

3. Tratar de corregir estos errores, todos ellos tomados de la prensa periódica:

a) «El señor González y yo mismo somos partidarios de las listas abiertas en vez de cerradas.»
b) «La primera vez que estuvimos en Inglaterra un co lega invitó a mi hijo y yo a la cena de Navidad con su
familia.»
c) «Como les ocurre a muchos científicos, al principio la doctora King se sintió atraída por la química, se-
ñalando que el asistir a un colegio femenino ha sido una ventaja.»
d) «Lo arrolló el tren cruzando la vía.»
e) «Lástima que se perdió ese balón.»

4. Reordenar una frase tratando de despejar el sentido:

a) Se celebró una discusión sobre horas ex traordinarias en la sala de conferencias.

b) El programa sobre libros de televisión apenas tiene audiencia.

Vocabulario
Palabras como grave y serio son sinónimos; se trata de buscar un sinónimo aceptable para:
estricto
determinado
debate

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 Grande es a pequeño

como profundo es a _________________________

como enérgico es a _________________________
como descender es a _________________________
como esconder es a _________________________

Mohoso es al pan

como _________________________ a la mantequilla

como _________________________ a la leche

Recordatorio sobre gramática

1. Dificultades con el número
«La regla de que un sujeto en singular requiere el verbo en singular, y un sujeto plural el verbo
en plural, es fácil de recordar y de observar. Sorprende que tan sencilla regla sea transgredida
tan a menudo, incluso por autores instruidos y con ciertas pretensiones de dominio del oficio.»
(Gowers, 1986).
2. Problemas con los pronombres
El más corriente en nuestro idioma es el uso incorrecto de los pronombres personales
átonos de la tercera persona: Leísmo, uso incorrecto de «le» o «les» (complemento
indirecto) en' lugar de «lo», «la», «los» o «las» (complemento directo): «Vi a Juan», mal «le
vi», bien «lo vi»; laísmo, uso incorrecto de «la» o «las» como forma femenina de «le» o
«les» en complemento indirecto, que no tienen flexión de género: «Dije a Juana», mal «la
dije», bien «le dije»: loísmo, uso incorrecto de «lo» o «los» sustituyendo a «le» o «les»:
«Dar a los niños», mal «darlos», bien «darles».
3. Puntuación
Debe ser lógica para que la lectura haga un alto donde lo demande el sentido. Gowers
recomienda que la puntuación sirva «para ayudar a la comprensión por parte del lector». He
aquí un ejemplo de una carta que seguramente habría quedado mejor con un poco más de
puntuación:
12 de septiembre del 2000
N/ref PD 6 292 812

Estimado Sr.....
Le escribo con referencia al daño sufrido por sus puertas de aluminio sobre lo cual tenemos entendido
que no desea que se las cambien sino que se le desmonte y se cambie la guía de las que en efecto
tenemos existencia en almacén y hemos intentado repetidamente ponernos en contacto con usted a fin
de tener acceso a su vivienda y poder proceder a recambiarla pero no hallándose presente en su
domicilio le rogamos se sirva llamar tan pronto como le sea posible a nuestro teléfono arriba referenciado,
quedamos en espera de sus noticias.
Atentamente,

33
 El uso incorrecto de la puntuación puede originar equívocos, de lo cual hay ejemplos históricos célebres.
Citaremos aquí el de una coma que le costó el
puesto de trabajo a una enfermera, la señora Ángela Penfold.

La señora Penfold, de 50 años de edad, escribió a la inspección de la Sanidad en Torbay (Devon) para quejarse
de su jefa en una clínica de Bovey Tracey.
En su carta decía: «He llegado a la conclusión de que la señora Pepperell se ha propuesto hacerme la
vida imposible para que presente la baja», «I have come to the opinion Mrs Pepperel is out to make my life
he!!, so I give in my notice». En inglés la coma sobra, de
modo que el literal queda «... hacerme la vida imposible, con que presento la baja».
Por esa coma incorrecta, el tribunal de Trabajo interpretó que la señora Penfold anunciaba su dimisión y
renunciaba a su puesto de trabajo. Aunque luego la sentencia fue recurrida y hubo que decidir si el despido
había sido procedente o no por parte de la clínica. Es un tema difícil, en cualquier caso. En su Manual
práctico de estilo, Ramón Sol (Urano, 1992) considera que hay sobra de comas en estas citas de conocidos
escritores:
De forma que[,] cada vez que decía lo del cuchillo, yo pegaba un respingo, ¿comprende? (Miguel Delibes)
Así podrá trazar por fin una biografía completa, pues[,] mientras uno alienta, no cabe establecer todavía
el perfil definitivo de su vida; y[,] además, el episodio de la muerte ofrecerá mejores auspicios para la
publicación deseada. (Francisco Ayala)
Las comas dudosas son las que figuran entre corchetes.
4. Participios dudosos
Si se comienza una frase por un participio puede quedar en duda a quién o a qué se refiere, por lo que será
necesario precisarlo (o redactar la frase de una manera más correcta). Por ejemplo en «conduciendo por el
parque un ciervo cruzó la carretera» seguramente la intención no es afirmar que el ciervo conducía, por lo que
debería decirse «conduciendo por el parque se me cruzó un ciervo en la carretera», o mejor todavía «yo conducía
por el parque cuando cruzó la carretera un ciervo».
5. Conjunciones
Son una de las grandes dificultades de nuestro idioma.
En especial irrita mucho últimamente el uso incorrecto del «de». Fernando Corripio en su Diccionario de
incorrecciones da varios ejemplos (los de en cursiva sobran): «los viajeros deben de cumplir los reglamentos»,
«le encargaron de hacer un recado». Inversamente falta el de en estos otros: «debe ser un asunto poco
claro», «no dudo que el hecho fue lamentable», «aparte lo manifestado».
6. Género
Se debe tratar de evitar la discriminación de género, por ejemplo se aconseja escribir «la persona» en
vez de «el hombre» o si se habla en general, mejor que «los hombres» diremos «la humanidad», «la
especie humana». En el lenguaje políticamente correcto se ha usado mucho el giro «él o la» para salvar la
imprecisión, como cuando se dice «los hombres y las mujeres», «el abogado o la abogada», aunque da cierta
pesadez al texto. Algunas veces se consigue con una elipsis hábil, como en esta cita de George Bernard
Shaw: «Nadie se casaría nunca, si se parasen a pensarlo». (Con lo que quedan incluidos ellos y ellas, citado por
Dear, 1986.)

34
Má s s obr e e vi ta r di sc ri mi nac i one s
Se debe emplear un lenguaje inclusivo, evitar el deje condescendiente y no ofender, sobre todo a colegas o clientes.
He aquí algunos ejemplos:
Mejor que tara o defecto es anomalía, dificultad, invalidez; mejor que moro escribamos magrebí; en vez de el
hombre más idóneo para el puesto diremos la persona más idónea; mejor que fregona es asistenta; mejor que
paralítico resulta hemipléjico, tetrapléjico y mejor que ciego, invidente. En general el tecnicismo médico resulta
más pasable que la expresión vulgar, como indican los casos estúpido, imbécil, idiota (para referirse a determinados
grados de deficiencia congénita de las facultades intelectuales).

Cómo organizar la redacción

Cuando se ponen a escribir, muchos padecen lo que se ha llamado el pánico a la hoja en blanco. Hay
procedimientos para vencerlo. Lo esencial es organizarse de antemano, y mantener luego una disciplina para
cumplir el plan previsto. Lo consideramos en términos del antes, el durante (es decir, mientras se escribe) y el
después.

Antes

El que escribe debe pensar en sí mismo. ¿Por qué escribe? ¿Cuál es la finalidad? ¿A qué condiciones se refiere?
¿Quiénes son los lectores y qué necesitan ellos? ¿Están familiarizados con el asunto? Y si no se sabe, ¿cómo
averiguarlo? ¿Qué materiales se van a necesitar y dónde se encuentran? ¿Cuál es la fecha tope? ¿Será preciso ajustar
la carga de trabajo de manera que se disponga de tiempo para escribir?
¿Sabemos administrar nuestro tiempo? ¿Tenemos la costumbre de dejar las cosas para mañana? (muchos
autores la tienen.) ¿Tenemos gran facilidad para buscar pasatiempos que nos impidan sentarnos al escritorio y
tomar la pluma, o dejar el ratón para empezar a darle al teclado? Si la dificultad se agrava, tal vez sería
aconsejable seguir un cursillo o leer un libro sobre cómo organizarse el tiempo, aunque aquí van algunos consejos
que pueden servir:

 Fijar una fecha consigo mismo y anotarla en la agenda. Reservar un período de tiempo y darle la
misma consideración que si fuese el destinado a recibir una visita de las que no admiten
interrupciones. No abrir el correo, ni el buzón de voz, ni el e-mail, hasta después de la hora
prevista.
 Repetir interiormente que el escribir puede ser un placer, y que se experimenta una gran
satisfacción cuando se ha creado un buen texto.
 Prometerse un premio para cuando haya terminado la redacción; puede ser una simple palmada
imaginaria en la espalda, o contarle a un amigo el resultado, tomarse un café, o comprarse un
ramo de flores o una botella de vino.

A continuación hay que organizar el tiempo previsto para escribir. ¿Qué extensión va a tener la obra? ¿Se divide
en secciones

35
que puedan adelantarse con independencia las unas de las otras? ¿Se dispone de toda la información necesaria, o
todavía faltan algunas búsquedas? ¿Se precisa ayuda ajena? ¿La han prometido?
Sobre esto tengo dos consejos: primero, reunir toda la información antes de ponerse a escribir, para no
interrumpir el flujo creativo; segundo, conceder un tiempo suficiente al repaso, siempre con un descanso después
de escribir y antes de emprender la revisión.

Escribir
Empezar es difícil para muchos. La dificultad consiste en que el proceso creativo de pensar y generar ideas viene
a mezclarse con el aspecto práctico de escribir con claridad y buena prosodia teniendo en cuenta una estructura
adecuada.
La solución que propongo estriba en separar estos dos procesos, y concentrar las energías en la creación de
ideas antes deponernos a pensar cómo las expresaremos. El lector quizá conozca el brainstorming o tormenta de
ideas en otros contextos.
Es un proceso destinado a fomentar la creatividad y la generación de ideas, y lo principal consiste en anotar todas
las que se nos ocurran sobre un tema determinado sin detenernos a evaluarlas. Y decimos anotar, porque el
número de ideas que se pueden conservar en la memoria es limitado. Por último y cuando no se nos ocurra
ninguna más, pasaremos a valorarlas y a descartar las que no hagan al caso.
En esta primera fase es muy importante diagramar las ideas como una pauta, mejor que escribirlas
verticalmente a manera de lista. La lista impone, demasiado pronto, una estructura jerárquica, y una vez
clasificadas las ideas por 1, 2, 3... se ha creado una rutina muy difícil de romper. Por eso aconsejo utilizar una
variante de la tormenta de ideas que yo llamo notas diagramadas. Para crearlas se necesita una hoja grande de
papel, tamaño A3, en posición apaisada, y rotuladores de varios colores. En el centro del papel se escribe el
nombre o título del texto que hemos de crear. Alrededor de ese tema central vamos escribiendo todas las ideas que
se nos ocurran, hasta agotarlas. Los colores servirán para identificar los distintos encadenamientos de ideas.
Pueden incluirse gráficos y dibujos, si eso favorece la creatividad. A continuación se pasa a valorar las ideas y
descartar las que parezcan irrelevantes o inadecuadas para lo que hay que escribir. Con los rotuladores de colores
se marcan enlaces entre las ideas, con lo que se tiene el principio de una estructura. Véase un ejemplo de notas
diagramadas en la figura 3.1.
El paso siguiente consiste en considerar la estructura, es decir, si hay grupos de ideas relacionados, teniendo
en cuenta además la finalidad del texto y las personas a quienes va dirigido. ¿Hay que presentar la información en
orden cronológico? ¿Hay que empezar por una panorámica general para ir entrando poco a poco en los detalles?
Una vez decidido esto, se escribe un esquema con los títulos de los capítulos o de las secciones y los puntos
principales a tratar en cada sección, que serán dos o tres y, a ser posible, fácilmente identificables.
Cuando éramos niños, nos enseñaron que se debía escribir con un principio, un desarrollo y un final. Aquí
vamos a considerar otro tipo de estructura, en la que se empieza por la conclusión y vamos aportando información
que la corrobore.
Esto es lo que se llama la pirámide invertida y así es como enseñan a escribir en Periodismo. Si se echa una ojeada
a cualquier periódico se hallarán ejemplos.
«Ciudadana gravemente herida ingresó en el hospital», dice el titular, pongamos, y en seguida: «Ingresada con
graves lesiones a causa de un atropello por un autobús en la Avenida Diagonal, la noche del viernes». En el
cuerpo del artículo se describiría a la ciudadana, dónde vive, cuántos hijos tiene y lo que estaba haciendo en la
Diagonal el viernes por la noche. A lo mejor se añade el parte médico y la duración pronosticada de la
hospitalización.

36
 Figura 3.1 Ejemplo de notas diagramadas.
A los periodistas se les recomienda que empiecen sus artículos con las palabras «ocultas» voy a contarte lo
que pasó... Si las tenemos en mente al empezar la narración de algo sucedido, ese principio ayudará a contarlo con
gran soltura.
Hay muchas razones que aconsejan el uso de la pirámide invertida. Declarar el propósito desde el principio sirve para
evitar equívocos. Controlamos lo que van a entender nuestros lectores diciéndoles desde el primer momento lo que han
de entender. Una vez leído el comienzo, el lector decide si le interesa continuar para saber cómo hemos llegado a
esa conclusión. (No obstante, y aunque figure al comienzo del artículo o informe terminado, en realidad esa
conclusión habrá sido casi lo último que escribimos.)
Hecho esto quedamos en condiciones de escribir un primer borrador. Los modernos procesadores de texto tienen
una función «esquema» que quizá pueda resultar útil. Se recordará que sólo es un primer borrador y que hay que
estar dispuestos a revisarlo y corregirlo. Aquí colocaremos tal vez las conclusiones, o el resumen.
Se pasa a considerar luego la presentación, o aspecto que el documento tendrá una vez impreso. Debe ser claro,
profesional y legible. Elegiremos un tipo de letra adecuado y no lo variaremos mucho, ya que la profusión de
distintas «fuentes» y tamaños confunde la vista. Conviene establecer una jerarquía de títulos y subtítulos mediante
recursos como la mayúscula, el subrayado, la cursiva. Dejar espacio libre en los márgenes y entre párrafos. Si el
documento lleva ilustraciones, deben colocarse lo más cerca posible del pasaje que haga referencia a ellas.

Después
Se puede mecanografiar, si nos resulta más cómodo que escribir a mano un borrador, pero en cualquier caso el
documento necesitará una comprobación cuidadosa seguida de relectura. Todos tenemos tendencia a leer lo que
de antemano suponemos que está escrito, sobre todo cuando el recuerdo de lo escrito es todavía muy reciente.
Intentemos ver el texto como lo hará el destinatario.
La corrección es la clave de un texto bien acabado. Se debe leer todo el documento para enmendar todos los
errores evidentes, luego dejarlo un rato y por último volverlo a leer manejando sin contemplaciones el lápiz rojo o la
tecla de borrado. Los documentos largos pueden requerir tres o cuatro revisiones.

37
 Se debe ser severo con uno mismo. Quitar las palabras y frases innecesarias que no aportan nada al contenido
general: la claridad por encima de todo, y tratar de ver el texto como lo hará el lector.
Cuando el documento es largo no hay que empezar a releer siempre desde la primera página y hasta el final. Si
se hace así, no tardaremos en descubrir que las últimas secciones se han corregido con menos atención, por efecto de
la fatiga. Sucede con frecuencia que las primeras páginas contienen la panorámica general, mientras que las
últimas desarrollan la argumentación y por eso conviene que estén escritas con especial cuidado. A veces es útil
corregir empezando por la última sección y continuar en sentido inverso. Otra idea práctica es tener una lista de
chequeo que sirva para revisar el documento sistemáticamente.
La revisión tiene dos aspectos, el estructural y el textual. Revisión estructural significa prestar atención a cómo
fluyen las ideas y se relacionan las unas con las otras dentro del cuadro general. La revisión textual atiende a las
cuestiones de gramática, ortografía, frases y párrafos. Ambas son importantes. Posiblemente habrá que imprimir el
documento para corregirlo, salvo algunas personas que tienen un don especial para hacerlo en pantalla. Pese a
las nuevas tecnologías, hay quien dispone las hojas separadas en el suelo y usa lápices de colores para indicar los
pasajes que se van a mover, o incluso necesitan recortar y pegar físicamente con las tijeras y el adhesivo. Es por
eso que se desaconseja escribir en las dos caras del papel.
Finalmente, y antes de enviar el documento, le daremos una última lectura.

Ejercicio: escribir con eficacia - soluciones

1. Simplificar las expresiones siguientes:

Sugerencia

(a) Por consiguiente Así

(b) Tratar de Intentar
(c) En lo qu e con ci erne Acerca de...
(d) Cum pl ime ntar Despachar
(e) E n e l m o m e n t o presente Ahora
(f) En v ist a d el he ch o d e q ue. .. Com o.. .
(g) En un fu turo i nme dia to Pro nto
(h) Coo pera r ¡u nto s Coo pera r
(i) Con si st e e sen ci al men te e n Con st a d e
do s p arte s fun dam ent ale s d os pa rtes

2. Diferenciar los significados siguientes:

(a) cat orce av o; ca torc en o una de las catorce partes en que se ha dividido algo;
elemento número 14 de una serie o secuencia
(b) alt erna dam ent e; alterno, hecho por turnos y sucesivamente; alternativo, lo
alternativamente uno o lo otro

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 (c) infr ing ir; i nfl ig ir infringir es quebrantar una ley o un convenio; infligir,
imponer un castigo, hacer un daño

(d) afort una do; f ortu ito fortuito es lo que sucede por casualidad, puede ser
incluso un acontecimiento muy desafortunado.
(e) bimensual; bimestral ocurre dos veces al mes; bimestral una vez cada dos meses

3. Tratar de corregir estos errores, todos ellos tomados de la prensa periódica:

(a) «El señor González y yo mismo somos partidarios de las listas abiertas en vez de cerradas».
Sugerencia: «El señor González y yo somos partidarios de las listas abiertas».
(b) «La primera vez que estuvimos en Inglaterra un colega invitó a mi hijo y yo a la cena de Navidad con su familia».
Sugerencia: «La primera vez que estuvimos en Inglaterra un colega nos invitó a mi hijo y a mí a la cena de Navidad con
su familia».
(c) «Como les ocurre a muchos científicos, al principio la doctora King se sintió atraída por la química, señalando que
el asistir a un colegio femenino ha sido una ventaja».
Sugerencia: «Como les ocurre a muchos científicos, al principio la doctora King se sintió atraída por la química.
Ha señalado que el asistir a un colegio femenino ha sido una ventaja».
(d) «Lo arrolló el tren cruzando la vía.»
Sugerencia: «Mientras cruzaba la vía lo arrolló el tren».
(e) «Lástima que se perdió ese balón».
Sugerencia: «Fue una lástima que se perdiese ese balón».

4. Reordenar una frase tratando de despejar el sentido:

(a) Se celebró una discusión sobre horas extraordina rias en la sala de conferencias.
Sugerencia: Se celebró en la sala de conferencias una discusión sobre horas extraordinarias.
(b) El programa sobre libros de televisión apenas tiene audiencia.
Sugerencia: El programa de televisión sobre libros apenas tiene audiencia.

Vocabulario
Palabras como grave y serio son sinónimos; se trata de buscar un sinónimo aceptable para:
estricto severo
determinado decidido
debate discusión

Grande es a pequeño

como profundo es a superficial

como enérgico es a abúlico
como descender es a ascender
como esconder es a revelar

Mohoso es al pan

como rancio es a la mantequilla

como agria es a la leche

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 4. La comunicación
cara a cara
En este capítulo contemplaremos aspectos que afectan a todos los directivos: comunicar con su equipo, suministrar
feedback, participar en reuniones, presidirlas. Las entrevistas de selección, las evaluaciones, la orientación
profesional y las entrevistas disciplinarias requieren un tratamiento más especializado que se sale de los límites
de la presente obra.

Mejorar la comunicación con el equipo

La facilidad para comunicarse con el propio equipo de trabajo por vía electrónica no elimina la necesidad de
celebrar reuniones. En general la comunicación cara a cara es la más eficiente, y se suscita más interés y mejor
comprensión cuando se trata con las personas como personas, no simples direcciones de e-mail o voces
desencarnadas. El debate, la discusión, la generación y el intercambio de ideas, el desarrollar relaciones, el crear
vocación para la tarea, todo ello resulta mejor cuando la gente se reúne y capta los matices sutiles —tan difíciles de
transmitir por e-mail o teléfono— para reaccionar frente a ellos.

Trabajar con el equipo

Los mejores resultados del directivo han de provenir de las personas a las que él dirige, lo cual implica esfuerzo y
dedicación para sacar lo mejor de ellas. Se obtienen ganancias de eficiencia cuando el trabajo está distribuido
adecuadamente, se delegan las responsabilidades y las tareas, y el personal se esfuerza en mejorar sus puntos
débiles y trata de reducir activamente los puntos débiles. Trabajar en colaboración conlleva ciertas ventajas
psicológicas, en comparación con el trabajo aislado y por muy creativo que pueda ser un individuo.
Por eso consideramos necesarias las reuniones de equipo. Sin embargo consumen tiempo, y el tiempo es
dinero. ¿Cómo se persuadirá al directivo de que se utiliza de la manera más productiva el tiempo que dedica el
equipo a reunirse?
Para suscitar ideas de todos los que lo componen hay que crear un ambiente positivo. Que todos entren en
las discusiones: fomentar la participación. El que dirige el equipo llevará el control para que los participantes se
fijen en la panorámica general antes de pasar a los detalles, y para poner freno a juicios precipitados o
descalificaciones personales. Hay que animarlos a escuchar y a reconocer las aportaciones de los demás: la
empresa es un entorno competitivo y se registra cierta tendencia a resaltar la propia valía y a tener en menos las
sugerencias ajenas. Por otra parte, la discrepancia puede ser creativa y estimulante. No hay que desincentivarla; se
trata de conducirla a una aplicación constructiva. Se puede conseguir, si la gente aprende a distinguir los hechos de
las opiniones. Las críticas deben dirigirse a los hechos concretos. Es bien conocido el concepto de «abogado
del diablo», es decir, el que adopta adrede la postura de opositor, para mejorar la argumentación. Menos corriente
es la figura de «abogado del ángel», que sería el encargado de buscar aspectos positivos en una idea que no
cuenta con partidarios. Así los asistentes se animarán a sugerir nuevas ideas, sin la preocupación por si se van
a realizar o no.

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 En cualquier equipo se dan personas que reaccionan con mucha agilidad ante las ideas, y otras que lo hacen
despacio, o nada en absoluto. Ambos extremos pueden inhibir la generación de ideas. Se debe buscar la
manera de frenar a los primeros y estimular a los segundos (sin desmerecer ni forzar a nadie). Los que
reaccionan con rapidez suelen ser los entusiastas. Ellos mismos tienden a tener muchas ideas y les cuesta
escuchar las sugerencias de otros. Divagan a menudo y reflexionan poco. Hay que enseñarles a pensar antes de
hablar y a dejar tiempo a los demás para que reaccionen. Las personas que presentan un bajo nivel de reacción
tal vez adoptan una postura reticente, o quizá tan sólo sean calladas. En cualquier caso el efecto es paralizante
para el equipo y su capacidad de generar ideas. Hay que hacerles comprender que su aportación es
importante para la buena marcha del equipo y el éxito de su tarea.
La técnica de la tormenta de ideas descrita en el capítulo 3 puede ser útil para estimular aportaciones. Antes de
usarlas es preciso que el problema haya quedado identificado con claridad, para que así sea posible aprovechar
las energías creativas combinadas de todo el grupo.

Suministrar feedback
Todos los directivos deben dirigirse con regularidad y de manera constructiva tanto al grupo como al individuo.
Es vital para la realización del trabajo en equipo y también para el progreso individual de sus componentes.
Administrado constructivamente, el feedback ayuda a resolver problemas, consolida relaciones, construye confianza,
reduce el estrés, previene conflictos y ayuda al progreso general.
Muchos estamos acostumbrados a pensar en términos de elogios o críticas. La palabra feedback implica una
reacción más constructiva y encaminada a la consecución de un rendimiento. Distinguimos tres tipos de feedback:

Para motivar: Reconocer que la gente está haciendo las cosas bien. Esto motiva, refuerza la confianza e
induce a repetir el comportamiento que ha sido elogiado. El máximo resultado se obtiene cuando la obser-
vación es concreta y relacionada directamente con las conductas o actividades observadas.
Para formar: Cuando animamos a que la persona busque modos diferentes, o mejores, de realizar la tarea o
tareas, con el fin de aumentar su competencia.
Para recapitular: Cuando basándonos en criterios objetivos formulamos juicios sobre la conducta o el ren-
dimiento de alguien, bien sea como parte de un test o examen, o de una evaluación, una promoción o la
apertura de un procedimiento disciplinario.

En este capítulo pondremos el énfasis en el feedback formativo.

1. El feedback formativo lo definiremos como un proceso de doble sentido para resolver problemas; por tanto sólo es útil ante
los problemas que admitan solución; es decir, que se debe hablar de conductas y de hechos, no de caracteres ni de
actitudes. Para que sea productivo, la persona debe:
— entender la información;
— estar dispuesta a aceptar la información:
— ser capaz de utilizar la información.

2. Tratemos de separar los hechos de las opiniones. Cuando haya que dar una opinión, hacer constar con claridad
que lo es.

41
3. Describir, no juzgar; por ejemplo, decir «a ratos la voz de usted nos llega demasiado tenue», mejor que «nadie
oye lo que está usted diciendo».
4. El feedback debe tratar de comportamientos concretos y observables, sin hablar en general ni global-
mente. Se procurará evitar valoraciones de «bueno» y «malo».
5. Hay que ser oportunos: todos los tipos de feedback deben transmitirse de la manera más inmediata respecto
del acontecimiento que motiva la necesidad de feedback, pero eligiendo hora y lugar adecuados.
6. La preparación es necesaria. Programar el planteamiento reuniendo de antemano las informaciones o las prue-
bas que hagan falta, y atendiendo al resultado que se desea conseguir. ¿Qué esperamos? ¿Recibir excusas?
¿La promesa de que no volverá a ocurrir? ¿Un cambio permanente en la conducta? Hay que decidir de ante-
mano lo que estamos dispuestos a aceptar.
7. Ser positivos: demostrar fe en que el problema puede resolverse.
8. Escuchar con atención, comprobar el grado recíproco de entendimiento.
9. Comprometer una acción, en caso necesario, y convenir algún tipo de control de realización.

El preparador
Es reciente el reconocimiento de esta función como actividad válida del directivo. En el sentido tradicional era el tutor
de los estudiantes en vísperas del examen, o el de los deportistas que enfrentaban una competición atlética o un
partido. En los últimos 20 años la idea ha tenido una notable aceptación en el terreno de la formación del personal
y actualmente son muchas las entidades que reconocen esa función como parte de su estrategia de recursos
humanos. Así pues, ¿en qué consiste la preparación o coaching? Es un medio para ayudar a los individuos de
modo que consigan y mantengan un rendimiento; la máxima eficacia se consigue fomentando tanto el progreso
profesional como el personal. Viene a llenar el hueco existente entre lo que se aprendería en un curso formal
«fuera de horas de trabajo» y el trabajo mismo. Por lo general se centra en la tarea concreta y se funda en la
práctica. Requiere observación exacta e imparcial por parte del preparador. Aunque es posible instituir sesiones
especiales de preparación, el preparador avezado encuentra oportunidades en todo momento, durante el desarrollo
normal de la actividad, por ejemplo cuando delega una tarea, o la resolución de un problema. Va relacionado con la
evaluación, si se convienen unos objetivos formalizados; entonces la función del preparador consiste en ayudar a
realizar esos objetivos.
Su finalidad es conseguir que las personas aprendan a fijarse objetivos, a plantearse sus propias metas, y a
sacar las enseñanzas de los fracasos tanto como de los éxitos. El preparador podrá revelar algunos aspectos de su
propia tarea para facilitar la comprensión y el progreso del educando. Puede, por ejemplo, comentar eventos
importantes como la presentación anual de informes al Consejo de Administración, una entrevista con un cliente
importante, o la inminencia de una auditoría de calidad. En el caso ideal se buscaría un rato antes del evento para
comentar las implicaciones y las posibles alternativas, y otro rato después del mismo, a fin de pasar revista a lo
que sucedió y a las lecciones que puedan extraerse. De hecho la actitud general del preparador es «¿qué podemos
aprender de eso?».
Puede actuar sobre un equipo lo mismo que individualmente; en el segundo caso, la finalidad consistirá en
armonizar el esfuerzo individual para lograr una actividad de equipo cohesionada. El preparador debe entender la
dinámica de equipos cuando se dirija a éstos.

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 Se les supone destreza y experiencia práctica en el trabajo, capacidad para analizar el rendimiento, y dones de
relación interpersonal: escucha activa, interrogación, comunicación de feedback, desarrollo de la confianza mutua,
elevación del nivel de autoconsciencia. La interrogación se utilizará para poner en marcha reflexiones y análisis,
desafiar ideas preconcebidas y buscar alternativas. Por ejemplo: «,Qué factores ha tomado en cuenta para tomar
esa decisión?» «,Qué otras cosas podía hacer?» «,Cuáles eran las alternativas?».
El preparador avezado tomará en consideración el estilo de aprendizaje preferido por el pupilo. A los muy activos
les gusta aprender mediante la experiencia práctica; los reflexivos preferirán observar y pensar antes de actuar;
los teóricos son los aficionados a organizar las observaciones y las experiencias en sistemas y teorías; los
pragmáticos son los que ponen a prueba las teorías para ver cuál da mejor resultado (véase Honey y Mumford, 1983).
El estilo propio ha de tener en cuenta la experiencia y las destrezas que aporta el sujeto; cuanto más avezado sea
éste, menos intervención por parte del preparador necesitará.
La oportunidad es importante. El feedback cobra su máxima eficacia cuando sobreviene en seguida, después de
la conducta que se quiere comentar. Por otra parte, también importa conceder cierto margen para la reflexión. A
nadie le gusta un fracaso, y una persona criticada puede exteriorizar reacciones emocionales e ilógicas; por tanto el
comentario debe darse en un contexto de ayuda y colaboración.

Solventar conflictos
El directivo debe admitir que cierta medida de conflictividad es inevitable cuando colaboran varias personas, no
siendo probable que desaparezca nunca del todo. Sí es preciso buscar y reducir al mínimo la conflictividad negativa,
la que afecta seriamente a la moral individual y de equipo, así como a la ejecución de la tarea.
Comunicación abierta, consulta mutua, colaboración en el planteamiento de la gestión y fe en los valores del
trabajo de equipo: es lo que importa si queremos evitar los conflictos malsanos, pero lo principal es buscar
soluciones «todos ganan», en vez de las «gana/pierde», cualquiera que sea el desacuerdo, para no ofender el
amor propio de nadie.
Los síntomas de conflicto suelen ser evidentes: peleas, incomunicación, quejas, manifestaciones de contrariedad,
moral baja, absentismo y fomento de una «cultura» de acusaciones mutuas. Las causas pueden ser: hostilidades
personales (personas que no se llevan bien, o desavenidas por diferencias particulares), competitividad, indefinición
de roles, diferencias en objetivos y valores, problemas de territorialidad (aglomeración de personal, intrusiones en
espacio ajeno, etcétera).
Si se acude en seguida al remedio es posible transformar en competitividad productiva un conflicto incipiente. Hay
que actuar antes de que todos se hayan atrincherado en sus posiciones, y antes de que cobre importancia la
cuestión del prestigio. Para ello es necesario:

 que el grupo tenga claros sus objetivos generales;

 que se haya admitido que hay más de una manera de alcanzar dichos objetivos;
 que haya información acerca de si se está progresando hacia esos objetivos;
 que se admita que todo el mundo puede equivocarse y que un fallo no es un delito;
 que se respeten los derechos elementales (por ejemplo el derecho a ser escuchado y tomado en
serio).

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De cumplirse todo esto es probable que la competitividad no degenere en conflictos, y se puede hacer mucho a
favor de la consolidación del equipo.
De darse realmente un conflicto, hay estrategias para enfrentarlo, que pueden ser a corto, a medio o a largo plazo.
Ninguna garantiza el éxito, y dependen además del estilo particular propio, asertivo, agresivo o pasivo. Ante una
discusión, ¿nos lanzamos de cabeza a ella, la evitamos, o tratamos de hallar una solución de compromiso? Conviene
conocer cuál es la línea habitual de uno y estar dispuestos a adaptarla según la situación.
El primer paso debería ser una deliberación a fin de ver si hemos entendido todos los datos del problema y sus
causas. ¿Existe algún terreno común que proporcione una oportunidad para resolver el problema conjuntamente? Se
intentará que todas las partes entiendan las dificultades que el conflicto origina, aunque sin echar las culpas a
nadie.
Las soluciones a corto plazo quizá despejarán el problema en lo inmediato, pero se corre el riesgo de una
reaparición futura del mismo. Es lo que se llama «poner paños calientes», «comprar» a una de las partes
ofreciéndole algo que desea mucho, forzar un compromiso, o dar largas en espera de que la dificultad se arregle
por sí sola. Entre las soluciones a medio plazo podríamos citar: trasladar despachos para separar a los
antagonistas, imponer una solución por medio de nuestra autoridad, provocar la intervención de un mediador, árbitro
o asesor, o cambiar las reglas del juego de manera que todos ganen algo. Por último quizá sea preciso reorganizar
el trabajo de modo que los antagonistas queden asignados a equipos diferentes, a turnos diferentes o a distintos
proyectos. Además de tenerlos separados, esto servirá para que cada uno tenga otras cosas en que pensar y vaya
olvidando su conflicto. Y cuando todo lo demás fracasa, quedan las medidas de disciplina.

Las reuniones
Son un aspecto importante del trabajo en muchas organizaciones; algunos estudios sugieren que los directivos
pasan en ellas cerca del 60 por ciento de su tiempo. Atienden a muchos fines, entre los cuales: tomar decisiones,
explicar la misión al equipo, intercambiar informaciones, consultar, negociar, resolver problemas. Cada uno puede
hacer mucho personalmente para que las reuniones en que participa sean eficaces y productivas en vez de
tediosas e improductivas.
Susana es una directiva que adora las reuniones. Cree que puede contribuir mucho a hacerlas eficaces, incluso
cuando no las preside:

 Comprender la finalidad de la reunión.

 Comprender lo que se espera de uno, el papel que hace en la reunión.
 Hacer los «deberes»: leer de antemano la documentación, marcar los puntos relevantes,
reflexionar sobre la intervención que se desea realizar. A lo mejor habrá que consultar con otras
personas que le consideran a uno como su representante en esa reunión, o con personajes clave
cuya alianza se necesita.
 Si se nos ha invitado porque tenemos algo que contribuir, expresaremos nuestro parecer sin
titubeos.
 Dar facilidades a los demás, siempre de cara al resultado positivo. Si se está en desacuerdo con
alguien, decirlo de la manera más constructiva posible, reconociendo lo bueno que pueda tener la
sugerencia antes de pasar a exponer la propia. Nunca interrumpir ni contradecir a otro
directamente.

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Otras aportaciones prácticas que contribuyen al buen resultado de la reunión: presentarse con puntualidad, prestar
atención, formular preguntas, respaldar las ideas acertadas, tomar notas, estar dispuestos a emprender acciones. Las
sugerencias pueden presentarse de manera asertiva: «¿Seria de utilidad que...?» o «A mí me parecería conveniente
que...». Se puede abrir un espacio para que se manifiesten las personas de quienes nos consta que les resulta difícil
decidirse a hablar, diciendo por ejemplo: «Creo que Fulano ha estudiado este asunto», o indicándole a la presidencia que
nos parece que Mengano quiere decir algo. Es importante mantenerse abiertos y acogedores, no cerrados y
excluyentes.
Susana aconseja: «Contemplad a vuestros compañeros además de escucharlos. Con frecuencia lo que hacen o
la cara que ponen suministra más información que lo que están diciendo. Una reunión es como dirigir una obra de
teatro; hay entradas y salidas, y matices, y sutilezas argumentales. No concibo que nadie pueda aburrirse en una
reunión». También recomienda observar a «los que actúan con eficacia en las reuniones. Es como el tenis, algo
que no se aprende en los libros. Puedes estudiar un libro, pero luego no hay más remedio que salir y practicar».
Si uno es nuevo en la reunión, quizá prefiera limitar sus intervenciones pero explicando a la primera oportunidad
que prefiere no hablar todavía porque es su primera reunión con esas personas. Mediante el lenguaje corporal
también puede dar a entender que le interesa todo cuanto ocurre. A veces puede ser útil visitar de antemano la
estancia donde va a celebrarse la reunión, y tal vez escuchar cómo suena en ella su propia voz. La colocación
también es importante, y si se puede, conviene tratar de elegir asiento donde nos vea la presidencia y nosotros
veamos bien a los asistentes. Algunas salas tienen «espacios muertos»; han de evitarse, a ser posible. Como dice Su-
sana, «si eres mujer no te sientes demasiado cerca del servicio de café. Parecerá una tontería, pero yo siempre
procuro no ponerme en situaciones donde tal vez me vea obligada a hacer cosas que me resultan incómodas».
Cuando todo haya terminado, conviene reflexionar sobre lo ocurrido. En conjunto, ¿nos sentimos cómodos o no?
En cualquier caso, ¿por qué motivos? ¿Hemos tenido alguna influencia en la discusión? ¿Hemos aportado algo a
la toma de decisiones? ¿Lo haríamos de otro modo la próxima vez? Dediquemos algún tiempo a reflexionar sobre
esto y si las cosas no salieron bien, dispongámonos a intentar un planteamiento diferente la próxima vez. Pero
también es importante reflexionar sobre lo que salió bien.

Presidir reuniones
Isabel lleva algunos años presidiendo reuniones de grupos voluntarios. Ella opina que las características
principales de una presidencia eficaz son interés, respeto a las opiniones de la gente, inducir la colaboración
de todos, no manipular, y parar los pies a los que intenten manipular la reunión, mantener una mentalidad
abierta, prepararse, y hacer cumplir el horario.
«Lo primero que debe hacer la presidencia es tener en cuenta los antecedentes y el historial del grupo. Por eso
yo siempre procuro que haya una recapitulación inicial, para tratar de averiguar algo acerca de la gente, lo que
suscita interés, lo que molesta, lo que no molesta, etcétera.»
Es buena costumbre hacer que empiecen con puntualidad y establecer a qué hora debe terminar la sesión. Si
alguno tiene una aportación importante y resulta que debe dejar la reunión antes de la hora, propondremos cambiar la
orden del día. «Siempre procuro establecer un límite de tiempo y si digo que acabaremos a las cuatro de la tarde sin
conceder ninguna prórroga, habré evitado la tendencia común a divagar, porque es entonces cuando la gente se
impacienta y todo empieza a resultar un poco aburrido.»
En general la presidencia escucha, observa, pregunta y recapitula. Hay que conocer el contenido de la reunión,
su estructura, las interacciones entre los participantes y entre éstos y la presidencia.

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 Entender el contenido suficientemente es necesario para reconocer las prioridades y quiénes tienen
conocimientos especializados. Podemos solicitar de antemano que alguien nos ponga al corriente del tema, en su
caso. Y si el grupo incluye a expertos, que todo el mundo sepa lo que son y por qué están incluidos en el proceso de la
toma de decisiones. Si la discusión deriva hacia un tema que no entendemos o no conocemos lo suficiente, lo
mejor es confesarlo con sinceridad. Como dice Isabel, «creo que la presidencia no debe tratar de aparentar que lo
sabe todo, y debe ser capaz de decir "de esto no entiendo nada pero trataré de averiguar si podemos incluirlo en
la orden del día de la próxima reunión"».

La orden del día sirve para estructurar la reunión. Es fundamental que la presidencia y el secretario colaboren
estrechamente para establecerla. Los temas principales deben figurar los primeros, para que haya un buen
margen de tiempo al objeto de discutirlos. La administración del tiempo es esencial y conviene a veces fijar una
duración determinada para la discusión de cada asunto, de modo que se pase rápidamente sobre los temas «para
información» y se disponga de tiempo suficiente para discutir los señalados «para consideración».
Isabel: «Mantener la reunión en marcha es importante, y no quedarse atascados en un asunto, lo cual significa
que a veces hay que decir "hemos dedicado 20 minutos a la cuestión, ¿puedo considerar que se ha alcanzado un
consenso?", o bien "¿se puede pasar a tomar una decisión o dejamos el asunto para la próxima vez mientras lo
pensamos mejor?"».
Las reglas de procedimiento ayudan a mantener la estructura cumpliendo al mismo tiempo con la orden del día,
incluyendo los turnos de preguntas y los comentarios. Si somos responsables de dirigir unas reuniones periódicas
quizá nos resulte útil hacer que se adopten algunas normas, por ejemplo sobre duración, orden de los asuntos,
sustituciones en caso de imposibilidad de asistir, y cómo tratar las cuestiones delicadas o confidenciales.
Las presidencias noveles suelen dedicar su atención a los contenidos dejando que sea el secretario o secretaria
quien se ocupe de la estructura y no fijándose en las interacciones. Como dice Susana, «las reuniones bien dirigidas
son satisfactorias pero debe salir de ellas algo más que la mera suma de las aportaciones individuales, o de lo
contrario no valdría la pena celebrarlas».
Los nuevos miembros deben ser introducidos adecuadamente, de manera que conozcan la finalidad y las reglas
aplicables, caso de haberlas. En la primera reunión la presidencia debe presentarlos a los demás asistentes.
Solicitar participación a todos los miembros no siempre es fácil y requiere un gran dominio de las relaciones
interpersonales, como ahora veremos. Una dificultad corriente es la de qué hacer con los parlanchines que tienden
a dominar todas las reuniones. Para Isabel es un problema muy conocido:

Lo experiencia me dice que en todas las reuniones se pre senta uno que trata de monopolizarlas y me
parece que ésa es una de las técnicas que hay que aprender, o pasaremos un mal rato. Generalizando,
diría que se trata de darles oca sión a que digan su parecer pero impidiendo que se apode ren de la
reunión.
Opino que la función de la presidencia es ejercer de guía, en cierto modo: atender a que se cumpla la orden
del día, permitir que todos contribuyan, trotar de contener a los que con tribuyen demasiado, y animar a los que
no contribuyen ni di cen nunca nada diciendo de vez en cuando: «Y usted, ¿qué op ina?», o «Díganos lo que
le parece». No es que se deba ser imparcial, pero tampoco hay que tratar de imponer siem p r e la s pr o p ias
o p i n i o ne s . S i n o e s t am o s d e a c u er d o c o n algo de lo dicho, no hay que interrumpir diciendo «No estoy de
acuerdo en absoluto», sino que preguntaremos «¿Alguna otra opinión?», y tratar de movilizar a la gente, o
tal vez decir algo por el estilo de «Sí, pero tenga usted en cuenta que si nos movemos en esa dirección...»
o «Podríamos encon trarnos con xyz cuando sería preferible abc.»

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Isabel recuerda a un sujeto muy dominante, que tenía muchas ideas buenas pero monopolizaba la discusión y no
dejaba participar a los demás. Al final la presidencia sugirió un encuentro a solas con esa persona para dedicar un
rato suficiente a sus propuestas, de lo que resultaría un informe que se sometería a la discusión de los
comisionados. Este planteamiento resultó acertado: el individuo dominante tuvo la sensación de que sus aportaciones
eran apreciadas, y el resto del grupo asumió la responsabilidad de dictaminar sobre el documento.
Lo cual parece muy bien en principio, pero ¿cómo intervenir sin cortar la palabra? Es muy importante saber
aprovechar una pausa para decir algo por el estilo de: «Ha sido muy interesante, Pedro. Ahora me gustaría
escuchar otras proposiciones». O bien: «Tu aportación ha sido muy útil, Ana. ¿Qué les parece a los demás?». El
uso deliberado del lenguaje corporal puede ayudar, por ejemplo un ademán que disuada de proseguir, evitando el
contacto visual.
En ocasiones la dificultad consiste en que todo el grupo guarda silencio. Se observará el lenguaje corporal en
busca de alguna indicación: ¿lo están pensando porque el asunto es difícil, o se han desentendido del mismo? En el
primer caso toca preguntar si necesitan alguna aclaración, tener paciencia y esperar respuesta. Si el tiempo apura,
se propondrá el aplazamiento para la reunión siguiente del asunto que tocaba discutir, con el pretexto de dar lugar a
una consideración más detenida. Otra solución en caso de desinterés consiste en proponer un descanso, un café,
etcétera, o pasar al punto siguiente de la orden del día con ofrecimiento de volver luego sobre el asunto aplazado. Todo
esto procurando introducir animación e interés; también se puede sugerir un enfoque distinto, por ejemplo recurrir a
una presentación visual si están disponibles los medios, o considerar la cuestión desde otra perspectiva.

Quizá conozca el lector la teoría de los «ratoncitos» de las reuniones. Sostiene que los que no hayan hablado
durante los diez primeros minutos de la reunión difícilmente lo harán después. De ahí que convenga procurar la
participación de todos desde el primer momento. Si asisten neófitos, los induciremos a presentarse a sí mismos.
En caso de diálogo privado entre dos asistentes dejando de lado a los demás, se puede intentar alguna de las
estrategias siguientes:

 Guardar silencio y mirarlos fijamente hasta que dejen de hacerlo.

 Intervenir y preguntarles si es que desean contribuir con alguna sugerencia.
 Decir «continuaremos con la orden del día cuando todo el mundo esté dispuesto».

Sucede a veces que algunos manifiestan un exagerado interés por los detalles más nimios del asunto que se
discute. Quizá tengan razón, pero están demorando los demás temas y tal vez aburrirán al resto de los asistentes.
Hay que encontrar la manera de reconocerles su aportación, por ejemplo diciendo «estos detalles será preciso
considerarlos antes de poner en marcha el plan, pero ahora desearía llegar a un acuerdo de principios». Luego
podríamos pedir a los preocupados por el detalle que asuman la función especial de controlarlos después de la
reunión.
A veces se producirán reacciones de hostilidad contra la presidencia, o contra otras personas del grupo, contra
algún tema de la orden del día, o contra la finalidad global de la comisión o de la reunión. En estos casos se
tratará de identificar la causa del antagonismo, lo cual orientará tal vez sobre la manera de resolver la situación. La
actitud debe ser firme pero no combativa. Se le pedirá al sujeto que explique las razones de su oposición y si hay
algo más que una ocurrencia puntual quizá deberá acordarse una reunión por separado cara a cara.

47
La negociación
Lo mismo que ocurre con otras formas de comunicación, es útil prepararse a fondo antes de una negociación. Hay
que presentarse a ella con un dominio absoluto de la «causa» y de los argumentos que la sustentan. También se
intentará verla desde la perspectiva de la otra persona para tratar de prever los argumentos que utilizará. Además
hay que estar atentos a los temores, las actitudes o los prejuicios que tal vez afectan a nuestra capacidad de juicio y
a la del «oponente».
En toda negociación intervienen dos aspectos: el caso, o la sustancia de lo que se negocia, y la relación entre
las dos partes. El efecto combinado de estas dos preocupaciones se ilustra en la figura 4.1.
En este libro tratamos de cómo mejorar las comunicaciones a fin de mejorar las relaciones. Por tanto,
adoptamos el criterio de que una solución que produjese un deterioro de las relaciones difícilmente podría juzgarse
satisfactoria al largo plazo. Se preferirán las soluciones tipo «todos ganan», es decir, las que satisfacen a ambas partes y
auguran la continuidad de unas buenas relaciones. Si esto no puede conseguirse, al menos dejar una puerta abierta
para futuras discusiones y oportunidades de mejorar relaciones.

MEJOR RELACIÓN
gana relación,
todos ganan
pierde negocio

pierde relación,
todos pierden
g ana ne go cio

MÁS SUSTANCIA

Figura 4.1 Los dos aspectos de la negociación.

Las preguntas a tener en mente antes de la reunión son: ¿Va a ser ésta una reunión exploratoria, o de toma de
decisiones? (Hay que comprobar si las dos partes se hallan de acuerdo en este punto.) Y más concretamente,
¿qué resultado se busca? ¿Una solución a corto plazo?, ¿a largo plazo? ¿Qué quieren los de la otra parte? ¿Cuál
es la fuerza relativa de una y otra parte? ¿Con qué contamos para negociar? ¿Cuáles son las condiciones mínimas
que estamos dispuestos a aceptar? Importa tener una buena alternativa además de la que se va a negociar. Tam-
bién conviene acordar un tope de tiempo para la reunión y otro para la negociación en conjunto.
Si la organización corre a nuestro cargo, procuraremos que el entorno favorezca el acuerdo. Lo que implica una
estancia confortable y bien iluminada, para que todo el mundo pueda leer los papeles y verse mutuamente.
Intentaremos no sentarnos frente a la otra parte; aunque esto hace posible un buen contacto visual, también es
propicio al enfrentamiento. La postura idónea sería a 90 grados el uno del otro; todavía se dispone de un contacto
visual aceptable pero también permite desviar la mirada cuando convenga. Si ambas delegaciones constan de
varias personas se puede estudiar una disposición alrededor de la mesa que evite el enfrentamiento directo. Es más
probable que se llegue a un acuerdo si hay un conocimiento preliminar; se ha de procurar que la gente esté
relajada y aunque exista un desacuerdo previo sobre el problema, que confíen los unos en los otros y se respeten.

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 Durante las negociaciones recordaremos las técnicas de asertividad descritas en el capítulo 2. Se formularán
muchas preguntas incluso las hipotéticas («¿qué ocurriría si...?»), pero sin comprometernos prematuramente.
Practicar la escucha activa. Si necesitamos más tiempo para decidirnos, digámoslo. Si precisamos asesoramiento,
diremos que no estamos autorizados a hacer tal concesión y que hemos de consultarlo con otra autoridad (el director
financiero, el Consejo de Administración, etcétera). Es mejor usar pocos argumentos pero fuertes que muchos y
débiles, y siempre sobre hechos comprobados. Hablar como si nuestro interés principal fuese un desenlace
positivo, diciendo, «sí, y además...» en vez de «sí, pero...». Puede darse el caso de que deba reconsiderarse la
situación por completo.

El género
Muchos indicios apuntan a que los hombres y las mujeres tienen estilos de conversación distintos, lo cual puede dar
lugar a equívocos. Si nos consta que tenemos dificultad para comunicar con las personas del sexo opuesto,
deberíamos plantearnos si eso puede ser resultado de la diferencia de estilos mencionada. Los hombres en
general, por ejemplo, suelen hablar de sus éxitos, mientras que las mujeres tienden a restar importancia diciendo «no
fue tan difícil» o «sólo he dicho que...». Los hombres buscan la solución práctica de los problemas; la mujer
atiende a demostrar empatía y establecer una relación. Las mujeres cuando han de expresar una crítica buscan un
eufemismo, mientras que los hombres suelen manifestarla con más sequedad. Estas ideas se comentan en dos
obras de Deborah Tannen que se hallarán al final de este libro, en la bibliografía.

5. El correo
electrónico
En este capítulo consideraremos el buen uso del correo electrónico (en adelante, e-mail). Nos basamos en el
supuesto de que el lector tiene un conocimiento básico del e-mail y de cómo funciona. En caso contrario, remitimos a la
bibliografía, o aconsejamos asistir a un cursillo, hablar con un amigo, o usar la función de «ayuda» del sistema
operativo.

La gestión del e-mail

Debe implantarse una gestión cuidadosa del e-mail o se nos escapará de las manos. Algunos mensajes se prestan a
ser conservados en la forma electrónica, organizados en buzones o «carpetas». Éstas se clasifican por fechas, por
remitente o por temas haciendo clic en la barra superior de cada columna, o para crear una categoría nueva. Muchos
programas de correo electrónico son capaces de filtrar el correo entrante para situarlo en el buzón apropiado. Hay
que abrir el correo con regularidad y seleccionar, enviando los mensajes innecesarios a la papelera. Leer la
pantalla de entradas cuando ha transcurrido algún tiempo puede ser una sorpresa, y el exceso de mensajes puede
ser un estorbo. Cuando se contesta a un mensaje se conservan ambos, el recibido y la respuesta; si el asunto
quedó zanjado podemos borrarlos inmediatamente.

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 Para hacerle un favor al destinatario, se puede usar la casilla del «asunto» al objeto de indicar, además del que
motiva el mensaje, la finalidad de éste, como consulta, información, comunicado.
A menudo el e-mail es lo primero que se mira al comenzar la jornada, lo cual puede significar que ésta se
consuma en respuestas a consultas más o menos rutinarias, mientras que los informes importantes quedan en
espera. Como los mensajes de e-mail se reciben de una manera tan inmediata siempre parecen urgentes,
aunque no lo sean. En todo caso, nos incumbe establecer la diferencia entre lo urgente y lo importante. Conviene
limitar el uso del e-mail a dos o tres veces al día, pongamos, y desconectar el aviso automático de recepción si nuestro
programa lo tiene. Considérese también la posibilidad de demorar la apertura del correo hasta la mitad de la
jornada, para que no nos distraiga de las cosas importantes que tenemos que hacer.
Las discusiones en curso pueden generar un gran volumen de mensajes. La réplica es muy fácil, lo único que
se necesita es hacer clic en la casilla correspondiente y el mensaje se distribuirá colocando en la casilla de
destinatario el nombre del remitente originario. El destinatario la encontrará con más facilidad si la situamos al
comienzo, no al final del mensaje recibido. También es buena costumbre borrar de la réplica los mensajes
anteriores que ya no sean necesarios para situar en su contexto lo que se dice. Se procurará idear un sistema que
conserve un juego completo de mensajes y elimine las duplicaciones innecesarias.

No es éste el lugar para entrar en una discusión sobre los virus, pero ¡atención! Los ficheros adjuntos son
vehículo corriente para el transporte de virus. Conviene tener un programa de detección actualizado y como regla
general, no abriremos ningún mensaje que nos parezca sospechoso, salvo si tenemos garantía en cuanto a la
identidad del remitente.

¿Qué tiene de especial el e-mail?

Es una herramienta de comunicación potente y que ha transformado la vida en las oficinas. El volumen de
mensajes ha aumentado en los últimos años de manera espectacular y la tendencia parece que continúa. Las
ventajas son tantas, que resultan adictivas para algunas personas. Uno de los atributos que diferencian al e-mail
de otras formas de comunicación es su velocidad, la mayoría de las veces superior a la de las posibilidades
equivalentes. Lo que también puede dar lugar a equívocos si el medio está próximo y los destinatarios lejanos.
En cuanto a su carácter el e-mail viene a situarse en un punto medio entre la llamada telefónica (informal) y la
carta (formal). El problema es que si bien las personas tienden a darle un uso informal, los mensajes pueden
guardarse de manera permanente, lo que no suele suceder con las conversaciones por teléfono. Expresiones de
jerga, redacción desaliñada, comentarios irreflexivos, frases quebradas, todo eso queda para siempre en el e-mail.
Hay tendencia a abusar de los puntos suspensivos y signos de expresión (..., ???, ! ! !), cuando tal vez bastaría con
uno. Es demasiado fácil pulsar la tecla de «envío» sin detenerse a releer el mensaje.

Para: tutor de <tutor@abc.com>

De: roberto muchaprisa <reprisa@otra.net>
Asunto: Información sobre cursillo financiero

El importe de la matrícula es de 265 euros... no queda claro si incluye la pernocta... en cuyo caso no... hay un
formulario de inscripción online en www.pesade.co.es... a lo mejor tendrán más información...

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 saludos roberto

reprisa, administración

Sara, jefa de administración en una compañía grande, tiene un ejemplo sobre esto:

Cua ndo e mpe cé a u ti li zar el e - m ai l lo tr ata ba a mo d o de anotación garabateada al pie de un comunicado.

Era fácil y rápido, así que no me molestaba en mirar las faltas de orto grafía o los errores de tecleo. Luego
empecé a recibir men sajes similares de mis colegas y decidí que desde luego ha cía muy mal efecto. Por
eso ahora los miro con más cuidado y con frecuencia pongo los mensajes en cola de salida para
comprobarlos uno a uno antes de enviarlos definitivamente.

Se va desarrollando un sistema de abreviaturas que es admisible si se usa entre colegas que se conozcan bien,
pero no en otros contextos. En parte deriva de los mensajes de la telefonía móvil. El problema es el mismo que el de
las jergas. Si tenemos contacto frecuente con remitentes de habla inglesa veremos las populares abreviaturas NDA
(non disclosure agreement, acuerdo reservado), B2C (business to consumer, de empresa a público consumidor),
B2B (business to business, de empresa a empresa), BCNU (be seeing you, hasta la vista), LOL (laughing out
loud, risas fuertes), OIC (Oh I see, ahora lo entiendo), TTFN (tata for now, adiosito por ahora). Ellos también
expresan la preocupación de que el e-mail perjudique a otras formas de comunicación escrita. Si queremos ir sobre
seguro hay que escribir con claridad y respetando las normas gramaticales (véase el capítulo 3).
Un motivo para el uso de abreviaturas es que muchos usuarios de los teclados no han aprendido la mecanografía
correctamente. Es un punto cuya importancia va en aumento, por lo que se recomendaría un cursillo a todos los
que deban pasar muchas horas frente a su ordenador; además el uso correcto del teclado disminuye la incidencia de
la típica tendinitis.
El e-mail favorece el estilo de trabajo acelerado, y muchas veces precipitado. Transmite una sensación de
urgencia, y no pocas veces los remitentes telefonean poco después de enviar un mensaje para preguntar por qué
no se ha contestado en seguida.
Muchos sistemas de correo electrónico tienen símbolos para indicar urgencia, lo cual está bien si se usan con
moderación. Si enviamos siempre mensajes urgentes los destinatarios poco a poco irán dejando de tratarlos como
tales, lo cual creará dificultades cuando se presente un asunto de veras urgente.
El e-mail también puede ser una excusa para no hablar con alguien. Algunos han expresado el temor de que el
uso creciente de la comunicación electrónica afectará a nuestras relaciones humanas, que nos volveremos más
insociables, tendremos dificultad para hacer amistades y relacionarnos, y finalmente cundirá la alienación social y la
soledad. Otros dicen lo contrario, aduciendo que Internet facilita las amistades entre la gente y que es más fácil y
barato que el teléfono sobre grandes distancias. Se puede usar la red para buscar a personas que tengan
aficiones parecidas a las nuestras, y establecer una correspondencia habitual con ellas. El hecho de que no haga
falta preocuparse por si tal día tiene uno peor aspecto, o la voz ronca, permite centrar la atención en el contenido de
los mensajes exclusivamente.
Las comunicaciones por escrito (cartas, memorias, informes, etcétera) pueden considerarse permanentes,
se archivan y tienen un autor responsable. Las conversaciones cara a cara y por teléfono, si no se graban no

51
permanecen. Los mensajes electrónicos pueden parecer efímeros pero en realidad son susceptibles de archivo
permanente, bien sea electrónico, o imprimiéndolos. Antes de imprimirlos es posible enmendarlos para darles un
aire más oficial que el que tuvieron originariamente. El contenido puede ser corregido, impreso, incorporado a un
archivo, o incluso transmitido a terceros sin que se entere el autor.
El e-mail es sumamente interactivo pero, como hemos visto, cada interacción puede dar lugar a registro
permanente. Por tanto, durante las fases iniciales de una discusión quizá sean preferibles otras formas de
comunicación, mientras se proponen ideas y éstas circulan dando lugar a debates y discusiones: actividades todas
ellas que suelen ser más productivas cuando se desarrollan cara a cara.
Emma, que trabaja en una oficina comercial muy activa, tiene presente el problema de los múltiples mensajes
sobre un mismo asunto:
A veces una petición de información da lugar a varios men sajes que van de mí a la persona consultada y
viceversa, por que conforme voy recordando las cosas que necesito saber para un comunicado le pongo
otro e -mail. Por eso prefiero ahora escribir primero una lista de chequeo, o incluso telefo near, si preveo que se
va a necesitar una discusión antes de escribir lo que digan.

El e-mail no es seguro, pero puede guardarse o volcarse a impresora y tiene validez ante los tribunales. «La
informalidad en los mensajes puede dar lugar a cancelaciones de contratos o denuncias por difamación o
discriminación. También puede originar compromisos en firme cuando no era ésa nuestra intención, infringir derechos
de propiedad intelectual y ocasionar revelaciones involuntarias de información confidencial.» (Temperton, 2000).
El e-mail es barato, sobre todo cuando se necesita comunicación en masa y la organización dispone de la estructura
necesaria. Permite comunicar con cientos de personas en todo el mundo (pero también permite que ellas comuniquen
con nosotros, de donde resulta el spam o correo no solicitado, equivalente electrónico de la publicidad no solicitada
que inunda nuestros buzones).
El e-mail es democrático. Lo cual significa que, al menos en potencia, cualquier persona puede escribir a
cualquier otra. Cada vez resultan menos viables los mecanismos y los procedimientos por los que un sujeto sólo
podía comunicar con la dirección a través de la «cadena de mando». A los jefes les resulta difícil controlar el estilo
y el contenido de los mensajes de sus subordinados. A los unos y a los otros también les resulta cada vez más
difícil mantener la ilación, lo que obliga a establecer filtros u otras disposiciones de control. En algunas
organizaciones, por ejemplo, se controlan los mensajes que salen al exterior. En virtud de la Declaración de
Derechos Humanos de 1988, si el empleador controla el e-mail de sus empleados debe poner tal circunstancia en
conocimiento de éstos.
El e-mail puede absorber mucho tiempo. Facilita el dejar los asuntos para mañana: un mensaje lleva
inevitablemente a otro, y habremos perdido una cantidad sorprendente de tiempo leyendo consultas relativamente
triviales y contestándolas, mientras el informe principal sigue sin terminar. Lo que parece urgente cobra prioridad
sobre lo importante. Los buzones se llenan a medida que se usa el e-mail para consultar cosas que muchas veces
el consultante podría averiguar fácilmente por sí mismo, o porque se hace circular más información de la que sería
necesaria.
El e-mail muchas veces suscita reacciones emocionales y este punto es tan serio que reclama sección
aparte.

52
El e-mail y la emotividad
El correo electrónico tiene la propiedad de generar reacciones emocionales con sorprendente facilidad. Si se utiliza
para arrebatos de cólera, con frecuencia produce una escalada de mensajes cada vez más fuertes hasta causar
el deterioro de la relación. Y debido a la velocidad con que pueden cruzarse los mensajes, esto sucede con
inusitada rapidez.

Las razones de lo antedicho son complejas pero suelen incluir:

 Ausencia del lenguaje corporal (del tono de voz, de la expresión facial).
 Inmediatez, rapidez e informalidad del e-mail, favoreciendo las respuestas irreflexivas (en cambio el
tiempo empleado en releer una carta y dictar la contestación es suficiente, muchas veces, para disipar la
cólera).
 En las conversaciones cara a cara muchas veces resulta posible despejar un equívoco, y el recuerdo de estas
situaciones se desvanece con el tiempo.
 Las sutilezas del humor y de la ironía no viajan bien por la vía electrónica.
 Hay en el e-mail un cierto anonimato, lo que incita a prescindir de los convencionalismos del trato social,
desde el mensaje desaliñado y algo descortés hasta el francamente grosero.
 Reñir a través del e-mail parece como más seguro, porque no tenemos delante al adversario.

La imposibilidad de modular el tono de voz u otras formas de lenguaje corporal (véase el capítulo 1) a través del e-mail
obliga a redactar los mensajes con gran cuidado, a fin de evitar toda posibilidad de equívoco. Algunos sistemas disponen de
símbolos para emular los tonos de voz: caras sonrientes, caras tristes, llamaradas, etcétera, pero no son demasiado
sutiles y además se corre el riesgo de que el lector se distraiga del contenido. (Al final de este capítulo se hallarán varios
ejemplos de símbolos comunes o «emoticonos».) El desconocimiento de algunos signos convencionales también puede
originar equívocos insospechados, como cuenta Sara:

Cuando todavía estaba aprendiendo a usar el e-mail, una colega me envió el borrador de un informe para solicitarme
comentario. Yo tenía algunas críticas al respecto, y las escribí debajo de cada una de las secciones correspondientes. Pero
cometí el error de escribir todos mis comentarios en letras mayúsculas para diferenciarlos del texto original. Entonces no sabía yo
que escribir en mayúsculas es levantar la voz, así que para mi pobre colega la respuesta consistió en una serie de
observaciones negativas enunciadas a gritos, lo cual no le hizo gracia. Además, me parece que de haber hablado con ella, o
incluso contestando por medio de una carta formal, habría pensado mejor las respuestas y me habría expresado con más
diplomacia. El e-mail a veces induce a la precipitación.

53
He aquí un ejemplo:

Para: director@abc.com

De: preparador@abc.com

Asunto: Navidades
A las 11.11 del 14-12-2000 usted escribió
LAS RESPUESTAS DE LETRA MAYÚSCULA
Estando próximas las Navidades me gustaría hallar un hueco la semana siguiente para reunir al equipo durante
media hora y tomarnos un aperitivo, ¿le parece OK?
NO ME CONVIENE EN ABSOLUTO PORQUE EL LUNES TENGO REUNIONES QUE ME VAN A LLEVAR CASI
TODA LA JORNADA Y AUN NO HE EMPEZADO A PENSAR EN LAS FIESTAS DE NAVIDAD Y TODO ESO.
ESTABA CONSIDERANDO TOMARME EL MARTES 19 PARA VOLVER EL MIÉRCOLES 20 Y LUEGO TOMARME
UNA O AMBAS FECHAS JUEVES/VIERNES 21/22 DE MANERA QUE EL MIÉRCOLES SERIA MI ÚNICO DÍA DE
PRESENCIA EN LA OFICINA. HAY DEMASIADAS CELEBRACIONES EN NAVIDAD NO SERIA MEJOR
REUNIRNOS DESPUÉS DE AÑO NUEVO MUCHA GENTE LO PREFERIRÍA.

PREPARADOR Director

El e-mail y el estrés
De acuerdo con un artículo publicado, «el atender a la marea del correo electrónico es, por derecho propio, un
factor significativo de estrés en los puestos de trabajo». El artículo hacía referencia a un informe del Institute of
Management titulado Taking the Strain (febrero de 2000), donde se afirmaba que el atender al e-mail figura en
el décimo lugar de las actividades más estresantes para los directivos del Reino Unido, entre otros factores como
«las interrupciones constantes», «los apuros de tiempo y de plazos» y «la deficiencia de las comunicaciones
interiores».

Aunque algunas dificultades puedan ser debidas a la tecnología, el estrés causado por el e-mail es básicamente
un problema humano. Algunas empresas han iniciado programas de formación para el personal. Otras emiten
directrices que abarcan los trastornos más comunes, de manera que muchas grandes organizaciones tienen hoy
día una política sobre uso del e-mail incluyendo preceptos como «todos los mensajes salientes deben ser
legales, decentes, correctos y adecuados al destinatario». A veces se alude a lo que la organización considera
usos incorrectos, como envíos de pornografía o mensajes discriminatorios y de acoso, lo cual a veces va seguido de
ejemplos detallados de práctica correcta.

Los síntomas indican que empieza a haber adictos, es decir, personas que abren el e-mail compulsivamente
varias veces al día, y lo prefieren siempre a descolgar el teléfono o tener un diálogo cara a cara. Se han citado
casos de compañeros que ocupaban mesas contiguas pero preferían lanzarse mensajes de e-mail en vez de
hablar. El resultado es un deterioro de las relaciones personales y esto es lo que produce el estrés.

54
He aquí algunas sugerencias sobre el uso correcto del email:
Generales
 Postular que la organización desarrolle una política de e-mail y emita normas de buen uso.
Cuando eso no fuese posible, podemos redactarlas para nuestro personal.
 Facilitar formación tanto en los aspectos técnicos como sobre las cuestiones personales.
 Recordar que si no controlamos el e-mail, él nos controlará a nosotros.

Envío
 ¿Hace falta decirlo? ¿Se molestaría uno en telefonear para decir la misma cosa?
 Dar por supuesto que todo mensaje que enviamos es permanente. No enviarlo si nos parece que
no nos agradaría verlo impreso y con nuestro nombre al pie. Pensar en la audiencia: ¿es
adecuado el mensaje, está redactado idóneamente? Es tan fácil enviar «con copia» que muchas
veces se hace sin pensarlo. Reducir el número de destinatarios al mínimo.
 Como no se sabe con seguridad qué sistema tienen los destinatarios para visualizar el mensaje, es
posible que algunos formatos se pierdan. Es aconsejable tratar todos los mensajes como texto sin
formato (aunque el progreso técnico seguramente hará que este problema desaparezca dentro de
uno o dos años).
 No contestar a un grupo si el mensaje se concibió para una sola persona.
 Cada mensaje un solo asunto, para facilitar la clasificación, el archivo y la respuesta.
 Diferenciar hechos de opiniones, así se evitarán muchos equívocos.
 Cuidado con el humorismo, la ironía, etcétera. Deben evitarse, salvo si uno conoce muy bien a la
persona destinataria. Cabe utilizar «emoticonos» si estamos seguros de que el destinatario los
entiende, y teniendo presente que usados con demasiada frecuencia estorban la lectura del
contenido.
 No escribir todo en letra mayúscula, porque es de lectura difícil y puede interpretarse como gritos.
 Los mensajes gramaticalmente incorrectos causan mala impresión y no serán tomados en serio a
título de comunicación formal.
 Procuremos ser sucintos. El e-mail invita a explayarse, lo cual no siempre resulta apropiado. Hay
que releer los mensajes y tachar sin compasión antes de hacer clic en el botón de envío.
 En cuanto al envío de ficheros adjuntos, debe ser parsimonioso y mejor usando un enlace html si es
posible. Si el número de anexos ha de ser muy grande quizá sea mejor enviar diskette por
mensajero.
 La correspondencia internacional por e-mail es otro origen de equívocos y confusiones, incluso entre
países de idioma común. En estos casos se procurará especialmente prescindir de jergas, ironías,
chistes y abreviaturas. Si se comunica información sobre una reunión diremos las horas en formato
de 24 horas y escribiremos las fechas completas (6 de mayo de 2001, no 6-5-01).
 No escribir con el ánimo alterado, o si es necesario, escribir el mensaje pero no enviarlo hasta estar
sosegados y tener oportunidad de releerlo.
 Cuidado con las críticas contra personas o instituciones a través del e-mail, debido al problema de la

55
 permanencia. Un comentario imprudente al teléfono tal vez se olvida, pero no sucede así con el
correo electrónico.
 Consideremos el poner en cola de salida todos los mensajes excepto los más rutinarios, de forma
que sea posible releerlos y decidir si son: a) necesarios y b) adecuados. Este consejo resulta
especialmente útil a última hora de la jornada y todavía más los viernes por la tarde, cuando
aumenta el peligro de respuestas precipitadas debido a que todo el mundo descarga mensajes.
Respuesta
Si nos sentimos alterados después de leer un mensaje, concedámosle al remitente el beneficio de la
duda suponiendo que ha ocurrido un equívoco (no encontrar la palabra correcta, emoticono
omitido, etcétera). La regla de oro es: no precipitarse. ¿Hemos leído el mensaje con atención?
¿Estamos seguros de no haberlo interpretado mal? Usar el sistema de puesta en cola para la
contestación (escribir el mensaje pero no enviarlo en seguida).
Si el asunto parece complicado hay que considerar una respuesta por teléfono o en persona.
Esto evitará el problema de un largo rosario de mensajes con preguntas y respuestas.
Si vamos a ausentamos del despacho durante más de un par de días, consultaremos al
proveedor de e-mail sobre la posibilidad de emitir un aviso automático en tal sentido.
Mejor que incluir el mensaje original automáticamente es redactar la respuesta de manera que
encierre sentido en sí misma.

Transferir un mensaje
Antes de pasar un mensaje a terceros, considerar si al destinatario original le gustaría que lo
hiciéramos. Las listas de distribución muy largas en la cabecera aumentan innecesariamente el
tamaño del mensaje y quizá sea preferible borrarlas. Pero si lo hacemos (este u otros cambios),
quizá convendría dejar una indicación de lo que hemos hecho.
También cuando sólo se transfiera una parte del mensaje.
Correo basura
No dar con demasiada facilidad la propia dirección de e-mail suscribiéndose a servicios o mientras
visitamos páginas de la red.
Con frecuencia el correo basura se reconoce fácilmente antes de abrirlo, por tanto podemos ahorrar
tiempo borrándolo.

Algunos símbolos corrientes (a usar con moderación):

:-) sonrisas
:-( tristeza, pena
:-o sorpresa
;-) guiño
(: /) sarcasmo
:-< mucho enfado

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 Referencias
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