Libro de Liderazgo Policial

Para el manejo de equipos
Autor:
Alberto Serrato Rochin
Alberto Serrato
Alberto Serrato es conferencista internacional
acreditado por la Asociación de Speakers 360
Latinoamérica y el Colegio de Doctores en
Educación AC, y Coach de Desempeño
Organizacional, autor de más de 5 libros sobre
coaching, management, liderazgo y desarrollo
organizacional.
CEO de Baja Pro Solutions Consultores, es

Vicepresidente de Relaciones Internacionales
de Conferencistas 360 Latinoamérica, cuenta
con diversos diplomados en instituciones como
Harvard Business School, San Diego State
University, Escuela Europea de Negocios,
Colegio Libanes, Tecnológico de Monterrey,
Universidad Veracruzana, entre otras.
En su carrera profesional ha
dirigido empresas como gerente
líder de calidad en Toyota, General
Motors México en el sector
automotriz.
Es docente en varias universidades
y escuelas de negocio, trabaja
con empresas e instituciones del sector gubernamental y de
seguridad pública, laboró en el Centro de Investigación y
Seguridad Nacional CISEN-México, como analista de inteligencia
estratégica, actualmente consultor externo en inteligencia y
contrainteligencia
Título:
Liderazgo Policial: Una nueva visión para el manejo
de equipos.
Autor:
Alberto Serrato Rochin
Fecha:
Agosto 2020
Esta obra es un obsequio gratuito, queda prohibida la

comercialización o venta.
Contacto:
a.serrato1973@Gmail.com
www.conferencistas360.com
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Licencia Creative Commons:
Atribución - Compartir Igual 3.0 Unported
Dedicatoria
Este trabajo significa la culminación de una etapa en nuestra vida

profesional y personal, y por eso está plenamente dedicado a Dios por
ser parte esencial de nuestras vidas, a nuestras familias por contribuir en
cuanto les fue posible en nuestra formación como excelentes seres
humanos, a nuestros directivos de la Academia Estatal de Seguridad
Pública de BCS por compartir su experiencia académica con nosotras y a
todas aquellas personas que de una manera desinteresada nos
brindaron su apoyo para su realización.
Contacto:
Binaclass.com
Uneem.com
Copyright:
Agradecimientos
Principalmente agradezco a Dios por iluminarme en este camino y

permitirme llevar a cabo tan importante proyecto. A nuestras familias
por acompañarnos e inculcarnos constancia y dedicación en todo lo que
nos proponemos, principalmente a mi esposa Livier Rueda Zarzosa; y a
todos aquellos que formaron parte de este arduo pero satisfactorio
trabajo, les decimos muchas gracias.
Contacto:
Binaclass.com
Uneem.com
Copyright:
Índice
1.- Introducción al Liderazgo Policial P. 12- P.47
1.1. LIDERAZGO (Etimología y Significado)
1.2. Definiciones mas comunes.
1.3. Características principales.
1.4. Principales diferencias entre Lideres vs Jefes.
1.5. Los estilos del liderazgo.
1.6. El liderazgo en la policía.
2.- Generalidades de Liderazgo y Poder P.48- P.74

2.1. Evolución del liderazgo y poder.
2.2. Diferencias entre autoridad y poder.
2.3. La relación entre poder y liderazgo.
2.4. Escenarios de liderazgo y poder.
2.5. Poder y efectividad del líder.
3.- Características de un Líder vs anti liderazgo P.75- P.113

3.1. Las principales características de un líder.
3.2. El anti liderazgo.
3.3. Cualidades del líder policial.
3.4. El enfoque hacia el liderazgo humanista
3.5. La comunicación asertiva como base del liderazgo.
4.- Trabajo en Equipo

4.1. Diferencias entre equipo y grupo.
P.114- P.136
4.2. Trabajo en equipo la base del éxito
4.3. Normas y Roles en un equipo
4.4. Etapas en el desarrollo de un equipo.
4.5. Equipos de alto rendimiento
5.- Toma de Decisiones P.137- P.160

5.1.- Concepto de decisión
5.2.- Proceso decisional
5.3.- Tipos de decisiones
6.- Mediación Policial y Manejo de Conflictos P.161- P.216

6.1.- Naturaleza del Conflicto
6.2.- Fases del Conflicto
6.3.- Tipos de Conflicto
6.4.- Manejo Adecuado del Conflicto
6.5.- Concepto de Mediación
6,6.- Concepto de Mediación Policial
6.7.- El Procedo de Mediación
6,8.- El Policía Mediador (habilidades, técnicas, recursos)
GLOSARIO:
Poder: Habilidad de influir en el comportamiento y toma de decisiones de otras

personas.
Líder: Persona que debido a sus cualidades y voluntad de servicio puede
modificar la conducta y generar confianza en los seguidores potenciales para la
satisfacción de metas laborales a través de acciones conjuntas.
Autoridad: Derecho otorgado a una persona para decidir en una organización
de acuerdo a sus habilidades intelectuales y emocionales, y a su fuerza moral.
Organización: Conjunto de personas con un sistema de relaciones de poder que
generan mecanismos de vinculación para la consecución de objetivos teniendo
en cuenta las motivaciones y comportamiento de cada individuo.
Liderazgo: Capacidad de movilizar a un grupo de personas para superar sus
limitaciones y conseguir de manera voluntaria las metas conjuntas del mismo.
Seguidores: Grupo de personas que confían plenamente en el líder, aportan a
sus objetivos y aceptan su intención de influir en ellos.
Visión: Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la
mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se
quiere hacer y a dónde se quiere llegar.
Comunicación: Es un medio de conexión o de unión que tenemos las personas
para transmitir o intercambiar mensajes, ideas, propósitos, proyectos, cuyo
objetivo principal es generar acción.
Competitividad: Capacidad de agregar valor y destacarse frente a los
competidores.
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RESUMEN:
En este documento, el lector encontrará aspectos teóricos que le

permitirán entender los conceptos de liderazgo y poder, mediante la
inclusión de tópicos como la evolución y escenarios en los cuales éstos
se han venido desarrollando. Con el fin de que el lector genere su propia
configuración del líder, el trabajo contiene además la categorización y
estilos de liderazgo y las fuentes y usos del poder.
Conjuntamente se resaltará la labor del líder y el manejo de su poder

dentro de las organizaciones desde un marco competitivo y global,
teniendo en cuenta su efectividad, sus distinciones y diferentes
manifestaciones. Además, se logra determinar la comunicación y visión
del líder como un factor determinante en el entorno empresarial.
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ABSTRACT:
In this document, the reader will find aspects that will allow him to
understand theoretical concepts of leadership and power, by including
topics such as evolution and scenarios in which they have been
developed. In order to have the reader generates its own configuration of
the leader; the work also contains categorization and leadership styles
and the sources and uses of power.
Furthermore, is important to describe the work of a leader and the power

management within organizations from a competitive global scenario,
considering their effectiveness, their distinctions and different
manifestations. Also it would highlight the leader's vision and
communication as a factor in the business environment.
Keywords: Leadership, leader, power, company, communication,

competitiveness.
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LIDERAZGO POLICIAL:
UNA NUEVA VISIÓN EN EL MANEJO DE EQUIPOS
INTRODUCCIÓN:
Estimado lector/a,
Permíteme antes que nada agradecerte el hecho de que estés hoy

aquí leyendo este e-book, que inviertas tu tiempo en mejorar tus
conocimientos en materia de Liderazgo Policial y en comprender las
implicaciones que esto conlleva en tu desarrollo integral como
persona y como agente de cambio en seguridad pública.
En este ebook encontrarás algunos conocimientos que te servirán

para tu trabajo diario como líder de un grupo de personas,
considerando que es importante trabajar las competencias
personales en el personal policial en busca de mejorar la relación
con la comunidad a la que pertenecen. En los últimos quince años,
en América Latina se han producido grandes transformaciones en la
percepción de la delincuencia y a partir de las reformas
experimentadas por el quehacer público. Además, el control y la
prevención del delito siempre han sido importantes, pero en la
actualidad se han vuelto más importantes.
Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones de lo que

constituye la seguridad ciudadana también están en marcha. Para
muchos Estados, gobiernos y fuerzas policiales en el mundo, los
ciudadanos ya no son solamente individuos que deben limitarse a
denunciar a la policía; los ciudadanos son personas con las cuales
la policía debe trabajar de manera conjunta, asumiendo sus
demandas y también pidiendo y aceptando su participación en la
prevención del delito.
Finalmente, te invito a leer mis libros publicados sobre Manejo de

Equipos del Alto Desempeño, Doctrina Policial, Manejo de Conflictos
y Toma de Decisiones, Inteligencia y Contrainteligencia, entre otros
libros publicados en el mundo de habla hispana.
También te invito a interactuar conmigo en redes sociales, seguir mi
canal de Youtube, Facebook e Instagram o suscribirte gratuitamente
a conferencistas360.com, una comunidad de conferencistas
internacionales en Latinoamérica con más de 200 conferencistas de
distintos países y regiones de México. ¡Será un placer atenderte!
Alberto Serrato
twitter @Alberto serrato
Conectemos en:
1.- LIDERAZGO
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01.LIDERAZGO
1.1. Etimología y significado.
La palabra liderazgo (el que ha recibido el cargo de guía) viene del

sufijo -azgo (Conjunto de actividades propias de) y la palabra inglesa
leader = "guía". Ver: líder y también mayorazgo.
Comprender en profundidad las raíces etimológicas del término

“líder” nos ayudará a adentrarnos en la comprensión de uno de sus
significados más interesante a nuestro estudio. La palabra “líder”
encuentra su origen en la partícula “lid”, que proviene del latín lis-litis
(nominativo y genitivo latinos, respectivamente).
Su significación original en la lengua latina es: disputa, querella o

proceso. De esta manera y según su etimología, el líder es quien
inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso.
Este significado es verdaderamente interesante pues coloca al líder,
no como alguien con una postura pasiva frente a la realidad, sino
como alguien que tiene una postura activa de disputa mediante la
cual, se supone, quiere cambiar algo de su entorno inmediato.
El líder es, entonces, quien tiene la claridad para separar o analizar

algo en sus elementos constitutivos, de tal manera de separar los
elementos nocivos, que no sirven e impiden su crecimiento.
01.LIDERAZGO
1.1. Etimología y significado.
El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en

su lugar de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe
orientarse a cumplir con los propósitos establecidos en la Misión y la
Visión de la institución. Eso quiere decir que debe utilizar las
habilidades, conocimientos y valores para movilizar, dirigir y cohe-
sionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad, para
alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El
Policía de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que
le permita desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo
particular y en la vida en general.
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los
mandos policiales han constatado ya desde hace tiempo es que
“mandar” en un ámbito como el policial se encuentra en un proceso
de reconversión realmente profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial

debe aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes”
con su autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no
se acatan “porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una
constante más que una excepción. Por lo tanto, estamos a las
puertas de una manera de liderar en los cuerpos policiales en los que
la explicación y la colaboración son requisitos necesarios para
generar trabajo en equipo.
01.LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO:
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo,

(Palabra compuesta que se deriva de “líder”) se define como: La
dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo
social o de otra colectividad. Tomando en consideración este
concepto, podemos decir que un líder es un director, jefe o conductor
de un grupo activo.
El filósofo Hugo Landolfi toma la definición del liderazgo como: “El

liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y
perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por
su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de
uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe
alinearse y subordinarse necesariamente al bien último del hombre.
De esta manera vemos que la definición de un líder, no es solamente

la de un director o conductor de un grupo, sino que un líder es
también un ser humano con una misión y una visión concreta.
01.LIDERAZGO
Liderazgo ¿Qué es?

Definición de Liderazgo Según Varios Autores:
1. Liderazgo es la dirección, jefatura o conducción de un partido

político, de un grupo social o de otra colectividad.
AUTOR: Diccionario de la Lengua Española.
2. Liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que

favorecen la guía y el control de otros individuos.
AUTOR: Diccionario de Ciencias de la Conducta.
3. Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para

alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.
AUTOR: Robert N. Lussier; Christopher F. Achua.
4. Liderazgo es tomar la iniciativa para conocer a Dios

profundamente, reflejar su carácter santo completamente y por
medio del amor atraer a la gente y juntos avanzar sus propósitos en
el mundo.
AUTOR: Spafford.
01.LIDERAZGO

5. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos.
AUTOR: Idalberto Chiavenato.
6. Se reconoce el liderazgo por las personalidades que enriquecen,

no por los que dominan o cautivan. El liderazgo no es un proceso de
explotación de otros para fines ajenos. Es un proceso de ayudar a
otros a descubrirse a sí mismos
AUTOR: Harold Reed.
7. El liderazgo es influencia
AUTOR: John Maxwell.
8. El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y

perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por
su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de
uno o varios objetivos propuestos por una visión.
AUTOR: Hugo Landolfi.
01.LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

9. Liderazgo es la actividad o proceso de influenciar a la gente para

que se empeñe voluntariamente en los logros de los objetivos del
grupo, entendiendose por grupo un sector de la organización con
intereses afines.
AUTOR: Jonh Kotter.
10. El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el

proceso de influenciar a la gente para que se empeñe
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es
necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y
generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante
una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados
y comprometidos para convertir esa visión en realidad.
AUTOR: Jonh Kotter.
11. El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el

liderazgo cuando las personas dejan de ser víctimas de las
circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas
circunstancias.
AUTOR: Peter Senge.
01.LIDERAZGO

12. El liderazgo es el proceso por medio del cual se desarrolla las

competencias propias que permiten ejercer influencia sobre otras
personas de manera vinculante, mediante la aplicación correcta de
una tarea, con la intensión de lograr los resultados planificados a
todo nivel.
AUTOR: Patricio Pillajo.
13. El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas

que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas
o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Es el
proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa,
para lograr los objetivos de una organización a través del cambio.
AUTOR: Cyril Levicki.
14. El ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la

fortuna y vengan las cosas; porque prospera aquel que se adapta a
los tiempos que corren y fracasa a quien actúa a contracorriente.
AUTOR: Maquiavelo.
01.LIDERAZGO

15. El liderazgo y mando en niveles superiores es el arte de

influenciar directa e indirecta y la destreza de crear las condiciones
para permitir que la organización alcance el resultado deseado
exitosamente.
AUTOR: Manual de liderazgo Estado Mayor.
16. Es el resultado de alguien ejercer influencia sobre alguien en

particular o bien un grupo de cualquier organización ejerciendo la
persuasión para el logro de objetivos generando confianza en la
organización, elaborando la credibilidad en ambos sentidos u con
esto se tomaran actitudes positivas para el logro de las metas
propuestas.
AUTOR: Peter Drucker.
17. Es una competencia compuesta por actitudes y capacidades que

ejerce un líder de forma hábil sobre una persona o un equipo de
trabajo, a fin de alcanzar los objetivos propuestos en beneficio
común de una organización, institución o empresa de forma
espontánea y voluntaria.
AUTOR: Santiago Moncayo
01.LIDERAZGO
1.3. características principales.
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación

del líder, que tiene que ser uno mismo, conociendo sus fortalezas,
debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que
practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que
hace decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la
productividad en general.
Características básicas: Características complementarias:
• Visionario • Trabajador
• Inconformista • Vida equilibrada
• Persona de acción • Prudente
• Quiere resultados • Realista
• Contagia entusiasmo • Humilde
• Gran comunicador • Justo
• Gran negociador • Humano
• Capacidad de mando • Generoso
• Honestidad • Optimista
• Cumplidor • Con sentido del humor
• Coherente • Culto
• Carismático
01.LIDERAZGO
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores.
Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al

personal en el análisis y solución de los problemas, no aceptando
reglas impuestas rompiendo con la tradición y hace su propio camino
liderando al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo
casos, ideas y conceptos nuevos aplicándolos con determinación.
Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto

a sus orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo
muy diverso se ve al buen líder al mantener la unión de sus
seguidores considerando, analizando y evaluando las alternativas o
soluciones diferentes para apoyar la mejor o mejor aun formando
una solución con lo mejor de cada aporte del grupo.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se

observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se
aplica primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a
sus seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.
01.LIDERAZGO
Las características principales del liderazgo se resumen en:
Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El

líder debe saber re direccionar el poder, sin abusar del mismo y
usándolo con responsabilidad. Si actúan de forma autoritaria se
estarán equivocando y perderán su posición.
Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen

distintas motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona
pueden variar con la ocasión y la situación. El líder debe entender las
formas de actuar de un empleado y sus circunstancias. Por tanto
debe prever diferentes tipos de motivación acordes a cada una de las
situaciones para conseguir la estabilidad de su grupo.
Habilidad de inspirar. Para saber qué es el liderazgo hay que

entender que la capacidad de inspirar es algo esencial en un líder,
este debe inspirar a los miembros del grupo al que dirige. Al hablar
de inspirar nos referimos al ejemplo que da como referencia a los
demás.
Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a

responder y suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral es
un aspecto muy relevante, por este motivo el líder debe ocuparse de
mantenerlo en equilibrio y como fuente de motivación.
01.LIDERAZGO
10 Características del liderazgo moderno:

01.LIDERAZGO
Es frecuente el uso indistinto de los términos jefe y líder. Son

utilizados como sinónimos por diferentes medios y personas. Y no,
no son sinónimos. Ser jefe es relativamente fácil, basta con que
alguien te nombre, te asigne la responsabilidad de un área, de un
departamento, de un equipo, etc.; otra cosa es cómo lo hagas de
bien o rematadamente mal. El dedo, el enchufe y la herencia son, en
muchas ocasiones, los mecanismos utilizados para el nombra-
miento de los jefes.
Por tanto, convengamos que la jefatura es un puesto, un cargo, una

posición que coyunturalmente o no, alguien ocupa habitualmente por
designación. Convengamos, además, que asociado al puesto de jefe
se otorga determinado poder sobre el cual se apoyará para la toma
de decisiones y la ejecución disciplinada de las mismas.
El liderazgo, por tanto, es una destreza social mediante la cual

alguien consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a un equipo
humano en aras de objetivos comunes sin necesidad de recurrir a
ningún tipo de poder.
Es evidente que el reto sería conseguir que todos los jefes

desarrollasen el liderazgo, es una obviedad, pero ¿sólo los jefes
deben desarrollar esta habilidad? En una organización no puede
haber más jefes que tropa.
01.LIDERAZGO

01.LIDERAZGO
Si bien el puesto y las responsabilidades a priori pueden ser las

mismas, la actitud es lo que acaba diferenciando a un jefe de un
líder. A veces incluso no es necesario tener un cargo superior, para
sacar a relucir espíritu de líder. Y a pesar de que ambos conceptos
en ocasiones se emplean como sinónimos, la verdad es que tienen
diferencias significativas. ¿En qué perfil crees que encajas más? En
este artículo te explicamos las principales diferencias entre líder y
jefe.
Definición de jefe:
El jefe es aquella persona que dispone de un puesto superior dentro

de una jerarquía, así como autoridad o poder sobre un grupo de
individuos, para delegar su trabajo o sus actividades.
Definición de líder:
Es una persona que toma el rol de guía y se pone a la cabeza de un

grupo o movimiento social, político o religioso entre otros, para
dirigirlos hacia un determinado fin común.
01.LIDERAZGO
Ser líder o jefe, la cuestión final:
Desde luego lo que necesita cualquier equipo es un líder, alguien

que aporte su experiencia, su entusiasmo y su pasión en conseguir
metas que sean motivadoras para todos.
Un líder es alguien en quien poder apoyarse en las situaciones

complicadas. Un líder siempre que pueda aprovechará para
reconocer los méritos y logros de los demás, por pequeños que
sean.
Por lo tanto, se trata de una figura llena de motivación y que a la vez

sabe motivar. Pero ser líder no es sencillo, supone cargar un peso
encima en situaciones complicadas, cosa que los jefes prefieren
evitar a toda costa, aunque el resultado final no acabe siendo el
deseado.
Ser un líder exige mucho, pero también aporta mucha satisfacción,

porque se trata de una de las mejores vías de desarrollo personal,
tanto a nivel profesional como a nivel de ser humano.
01.LIDERAZGO
Ser líder o jefe, la cuestión final:
En los proyectos a largo plazo, sobre todo, la motivación transmitida

por un líder es crucial para conseguir los mejores resultados. En
cambio, el miedo que infunde el jefe, lo único que hace es que el
empleado espere con ansias terminar la faena, limitándose a cumplir
con lo exigido.
No buscará nuevas maneras de potenciar el negocio o de contribuir

con nuevas ideas, y es que, seguramente, tenga miedo de expresar
dichas ideas porque serán infravaloradas, o supondrán una mayor
carga de trabajo, sin que detrás haya ninguna recompensa ni un
simple agradecimiento.
Atrás se están quedando los tiempos de los jefes con traje y corbata
caros por tal de relucir su rango superior. Lo que necesitan los
proyectos actuales son líderes que hagan remar al resto del equipo
en la misma dirección. La autoridad sirve para cumplir, la motivación
para lograr la excelencia.
01.LIDERAZGO
1.5. Estilos de liderazgo.
LOS 10 estilos de liderazgo más utilizados:
1. Liderazgo autocrático:
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo
transaccional, en las que los líderes tienen un poder absoluto sobre
los trabajadores. Las personas que forman parte del staff tienen la
oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo si estas son para
el bien del equipo o de la empresa. Muchas personas se sienten mal
al ser tratadas de esta forma. El liderazgo autocrático presenta
diferentes niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores. Para
muchos trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser
efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrático:
Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en
un libro. Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de
que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen muchos
riesgos en cuanto a seguridad o cuando se entra en juego altas
cantidades de dinero.
01.LIDERAZGO
3. Liderazgo carismático:
El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo
transformacional, ya que todos los líderes de la organización inspiran
entusiasmo en los equipos y son demasiado energéticos al conducir
a todos los empleados. De todas formas los líderes carismáticos
tienen a creer mucho más en sí mismo que en los equipos de trabajo
que los rodean, esto supone que se generen problemas, y un
proyecto en una organización puede llegar a colapsar el día que el
líder abandone el barco. Es por esto, que las personas que integran
el equipo tienen en mente que sin el líder carismático no se alcanza
el éxito.
4. Liderazgo participativo o democrático:

El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes
participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que
contribuyan durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo
incremente la satisfacción por el trabajo sino que favorece el
desarrollo de nuevas habilidades. Los miembros del equipo se
sienten en control de su propio destino así que se encuentran
motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
El estilo de liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial
realizar un trabajo en equipo y cuando la calidad es mucho más
importante que la velocidad o la productividad.
01.LIDERAZGO
5. Liderazgo ‘Laissez-faire’:
La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se
utiliza para describir a los líderes que dejan a los miembros que
forman el equipo trabajar por su propia cuenta.
Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se

está consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De
forma regular el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
trabajadores cuentan con una larga experiencia y tienen iniciativa
propia. El tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los altos
mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas:

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo
orientado a las personas, todos los mandatarios se encuentran
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar los equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. A la hora
de llevarlo a la práctica la gran mayoría de líderes se usan tanto el
liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
01.LIDERAZGO
7. Liderazgo natural:
El término describe al líder que no se encuentra reconocido de
manera formal. Cuando alguien en cualquier otro nivel de una
empresa lidera de forma simple la satisfacción de las necesidades de
un equipo, se describe como un líder natural. Otras personas lo
llaman líder servil. Este tipo de liderazgo es un liderazgo
democrático, ya que el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Las personas que apoyan el modelo de liderazgo natural
dicen que es una buena forma de trabajo en el mundo en el que los
valores son cada día más importantes. Otras personas opinan que
en situaciones de elevada competencia, los líderes naturales pueden
perder peso ya que otros líderes usan diferentes estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea:

Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su
trabajo en lo que se haya cumplido y pueden considerarse algo
autocráticos. Los líderes son muy buenos para definir el trabajo y los
roles necesario, ordenar, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de su equipo, por lo que se
presentan problemas para motivar y retener a los colaboradores.
01.LIDERAZGO
9. Liderazgo transaccional:
Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de
equipo llegan al acuerdo de obedecer en todo a su líder.
La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia

diferentes tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar
a quien considere que el trabajo se encuentra como él líder lo desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un

verdadero estilo de liderazgo, ya que es un principio hacia la
ejecución de las tareas que se deben realizar a corto plazo.
10. Liderazgo transformacional:

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo
por la gran parte de los teóricos del liderazgo. Se basa en la
inspiración de los equipos de trabajo de forma permanente, y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez que estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida
y vuelta, por lo que muchas empresas tienen que funcionar tanto con
el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional.
01.LIDERAZGO
Los enfoques en cuanto como se deben de liderar los equipos de

trabajo son infinitos y son muchos los autores los que han ido
aportando estos últimos años diferentes perspectivas y herramientas.
Si analizas todos y cada uno de ellos puedes llegar a una conclusión:
el café para todos no vale. A unas personas les vendrá bien un estilo
y a otras el contrario. Usar los diferentes estilos de liderazgo va a
depender de varios factores:
• Nivel de madurez competencial del colaborador.

• Nivel de motivación y compromiso del colaborador.
• Estado emocional.
• Fase en la que se encuentra el equipo: formación, tormenta,
normalización, alto desempeño, disolución.
• Situación del departamento.
• Situación de la organización: estable, crisis, nacimiento,
crecimiento, cierre.
En función de estas variables, el líder deberá adaptarse a un estilo

de liderazgo u otro para conseguir el mayor desempeño de su equipo
de trabajo. Incluso, deberá usar diferentes estilos con un colaborador
o con el equipo en función de lo que la realidad le imponga. Esto es
lo que realmente hace difícil el trabajo de los líderes.
01.LIDERAZGO
Otros estilos de liderazgo:
LIDERAZGO SITUACIONAL:
Este estilo de liderazgo está basado en el uso alterno de un estilo u
otro en función del grado de madurez del colaborador. Para medir
este grado se tienen en cuenta dos variables: madurez psicológica y
madurez laboral o competencial. De esta forma, se clasifica el grado
de madurez en cuatro estadios que van evolucionando con el tiempo.
Para cada estadio se aplica un estilo de liderazgo y otro.
LIDERAZGO EXPONENCIAL:
Concepto desarrollado por la Singularity University sobre un estilo de
liderazgo que pueda adaptarse a los nuevos entornos líquidos. El
líder exponencial no solo debe crear estrategias para lograr el
avance de sus organizaciones, sino también contribuir en la
construcción de un futuro más inclusivo, equitativo, positivo y
abundante en el que todos podamos prosperar y crecer, tanto
profesional como personalmente. Este estilo de liderazgo se basa en
cuatro competencias clave: Innovación, visión de futuro, Tecnólogo,
humanista.
01.LIDERAZGO
ESTILOS DE LIDERAZGO: LÍDER-COACH:

El líder se relaciona con sus colaboradores como un guía o un
facilitador. En todo momento les muestra su apoyo sin lacrar su
libertad. Es cercano, afable, y la vez exigente con el compromiso y la
exigencia en el desempeño de las funciones propias de los puestos
de trabajo. La intención principal del directivo-coach es acompañar a
sus colaboradores en su propio desarrollo competencial. Para ello,
identifica las fortalezas y talentos de cada colaborador, mide su nivel
de desarrollo, define planes de entrenamiento para aumentar el nivel
de desempeño y analiza la mejor forma de ponerlos al servicio del
puesto de trabajo. De la misma forma, identifica que competencias
claves para el puesto no están desarrolladas en los niveles exigidos
y acompaña, al colaborador, al diseño de un plan específico que
ayude a desarrollar dichas competencias para lograr un eficiente
desempeño del puesto.
01.LIDERAZGO
LIDERAZGO AFILIATIVO:
El estilo afiliativo puede ser complementario a cualquiera de los
estilos antes definidos. Está centrado en las personas y las
emociones por encima de las tareas y los objetivos. La intención es
generar un vínculo emocional entre el líder y los colaboradores para
que estos alcancen altos grados de compromiso, lealtad,
empoderamiento y motivación. Se implementa ofreciendo feedbacks
positivos y señalando las fortalezas y bondades de los integrantes
del equipo reforzándolos con regularidad. Además, se debe
fomentar, mediante herramientas de cohesión, conversaciones entre
el líder y los colaboradores (y entre ellos mismos) para que se
conozca a la persona más allá del perfil profesional.
EL LIDERAZGO TIMONEL:
El Liderazgo Timonel está basado en la imitación por parte de los
colaboradores del alto desempeño del líder. El directivo se afana en
conseguir las metas y objetivos de manera realmente eficiente
esperando que los colaboradores, a través de la observación e
imitación, hagan lo propio. El líder se encarga de alentar e impulsar a
los colaboradores para que éstos alcancen altos niveles de
desempeño.
01.LIDERAZGO
1.6. El liderazgo en la Policía.
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un

oficial para orientar y conducir a sus hombres y a su organización,
hacia el logro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar
consiste en influir en otros, para que hagan cosas que no harían sin
la intervención de alguien. Es más bien influencia y cumplimiento,
antes que la relación de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:

• Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de
situación articulando recursos y coordinando acciones conjuntas
con los vecinos.
• Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir
favorablemente en el desarrollo de las mismas y sobre los
objetivos en ellas previstos.
• Conocer y registrar los problemas que hacen al funciona-
miento del barrio como sociedad propiciando soluciones practicas
y eficaces.
• Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos
recogiendo sus opiniones e inquietudes.
• Facilitar el acceso a determinados procedimientos
administrativos, guiándolos y procurando facilitar los trámites ante
otros organismos.
• Participar como referente institucional en las reuniones y eventos
de las organizaciones vecinales.
01.LIDERAZGO
• Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y

prevención de accidentes de tránsito.
• Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como
en la evaluación de los resultados alcanzados.
• Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso
barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad,
determinando las metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los
plazos de ejecución y los mecanismos de control.
• Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los
vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente
en la consulta, corresponsabilidad y coparticipación.
•
01.LIDERAZGO
¿Por qué es necesario la construcción de un nuevo tipo de

liderazgo, denominado policial, visto desde una perspectiva
humanista?
México en los últimos 18 años ha vivido un proceso de cambios políticos

y sociales que ha implicado un debate entre los paradigmas capitalista y
socialista, éste último propuesto y defendido por el actual gobierno
nacional, como sistema y un estilo de vida que ha permeado las políticas
y decisiones gubernamentales. Como consecuencia de ello, en todas
las instituciones públicas e instancias a nivel Federal, Estadal, Municipal
y local se han adaptado a la situación detallada.
El diagnóstico en materia de seguridad publica, arrojó distintas fracturas

y lesiones dentro del sistema policial mexicano, desde aspectos
operativos, como actuación de los funcionarios de estos cuerpos
uniformados hasta elementos organizacionales, tales como preminencia
de estructura piramidales, altos niveles de burocratización y escasa
flexibilidad, aspectos estos que se conjugaban con estilos de supervisión
o liderazgo con marcados rasgos militarizados, y en consecuencia
violación de derechos humanos, y vejámenes entre el personal policial.
01.LIDERAZGO
¿Por qué es necesario la construcción de un nuevo tipo de

liderazgo, denominado policial, visto desde una perspectiva
humanista?
Para disminuir las debilidades detectadas y primordialmente,

instrumentar un nuevo estilo de trato, supervisión y liderazgo, sustentado
en el Humanismo, se requiere de una nueva forma de organización
policial, adecuada a los nuevos desafíos, a la luz de la gran inseguridad
y a los contextos cada vez más complejos de la sociedad actual,
centradas en estructuras más “plásticas”, descentralizadas, que
incentiven la participación e iniciativa de los agentes, por encima de las
relaciones jerárquicas de subordinación y bajo un modelo humanista.
01.LIDERAZGO
El líder policial:
El concepto básico de liderazgo policial, se centra en el SUJETO, quien

conocedor de sus responsabilidades utiliza sus fortalezas, se guía por
los principios del liderazgo y aplica correctamente sus acciones y
órdenes para influir y dirigir a sus hombres como un equipo, a objeto de
lograr el cumplimiento de la misión asignada. Para conseguir este
propósito, él debe conocer a sus hombres, y las razones de su
comportamiento y actitudes. Es decir, él debe conocer la conducta
humana y también debe saber reconocer y evaluar los indicadores de
una adecuada conducción.
Liderazgo Policial:
Es el arte de inspirar e influir en la conducta de hombres y mujeres

dirigidos, de tal manera, que se pueda obtener de ellos obediencia
voluntaria, confianza, respeto y leal cooperación a fin de cumplir
exitosamente la misión asignada.
Son rasgos de gran valor para el conductor policial, lograr la voluntaria

obediencia, confianza, respeto y leal cooperación de sus hombres y
mujeres.
01.LIDERAZGO
Principios de liderazgo:
Es una verdad fundamental que es aplicada por el líder para guiar o

controlar sus acciones y las de sus dirigidos.
Indicadores de liderazgo:
• Moral: El estado mental del individuo y su actitud frente a todo cuanto

le puede afectar, frente a la bondad y a la malicia.
• Disciplina: La actitud del individuo o del grupo que asegura una
pronta obediencia a las órdenes y a la iniciación de una acción
apropiada en ausencia de ellas.
• Espíritu de cuerpo: La lealtad, el orgullo y entusiasmo que
demuestran los individuos por su unidad.
• Eficiencia: La habilidad técnica, táctica y física del individuo y de la
unidad.
Unidad efectiva:
Es aquella organización capaz de cumplir la tarea asignada en el menor

tiempo, con un gasto mínimo de material y con la menor confusión
posible.
01.LIDERAZGO
Acciones y ordenes:
Decisiones expresadas mediante un conjunto de actitudes,

instrucciones o normas orientadas a llevar a cabo el cumplimiento de la
misión y/o velar por el bienestar de los hombres. Las acciones y
órdenes deben guiarse por los principios de liderazgo, hacer uso de sus
fortalezas de conductor y adecuarse a la situación.
Comandante o Jefe Policial:
Título otorgado a un oficial que desempeña un cargo dentro de la

organización policial.
Características del liderazgo policial:
• Universal – No Hereditario
• Conocimiento de la Conducta Humana
• Carácter para dirigir e inspirar confianza
• Se puede aprender.
Ni los políticos, ni los profesionales, así como tampoco las

organizaciones tienen el monopolio del liderazgo, tampoco por supuesto
la profesión policial. En cada actividad llevada a cabo por el hombre,
hay líderes, conductores y ellos con sus aciertos definen la calidad, la
eficiencia y el progreso de la institución y de la sociedad en general.
01.LIDERAZGO
1. El liderazgo es de naturaleza universal, no es hereditario. El líder

policial no nace, se hace.
2. Implica el entender, analizar, controlar y predecir el comportamiento
humano.
3. También implica tener carácter para dirigir e inspirar confianza.
4. Cualquier hombre medianamente inteligente, sin ninguna
experiencia como conductor, puede estudiar, practicar, aprender y
aplicar las técnicas de liderazgo.
Relaciones entre Mando – Comando – Liderazgo
a. Mando: Es la autoridad que un miembro de la Institución Policial,

ejerce sobre otros por autoridad de la Ley y en virtud de un
nombramiento (mandato legal).
b. Comando: Es el ejercicio del mando e implica planificar, organizar,
dirigir y controlar a un grupo, unidad o institución. El comandante es
responsable por lo que su unidad haga o deje de hacer. El comandar
adecuadamente es la razón primordial de la existencia de un líder o
conductor policial.
c. Liderazgo: El liderazgo puede ser ejercido por cualquier persona, en
cualquier tiempo y lugar. En cualquier grupo alguien surgirá como líder,
sin considerar la estructura de la organización y de acuerdo con sus
capacidades ejercerá la conducción de sus iguales, fuera de la
estructura de comando.
01.LIDERAZGO
Objetivo del liderazgo policial:
El objetivo del liderazgo policial es mantener y desarrollar una

organización efectiva. La adecuada aplicación de los principios de
liderazgo puede generar una eficiente y disciplinada organización con
elevada moral y espíritu de cuerpo.
Responsabilidades básicas de un comandante de policía:
Dos (02) son las responsabilidades básicas: “El cumplimiento de la

misión y el bienestar de sus hombres”. Ambas son igualmente
importantes. Pero en caso de dudas o conflictos, debe cumplirse en
primer término la misión. Generalmente el cumplimiento satisfactorio de
la misión, ayudará a satisfacer las necesidades de bienestar de los
individuos. Las responsabilidades básicas del comandante son
indelegables y en cada nivel de responsabilidad debe velar por su
cumplimiento.
Un líder o conductor policial no tiene que ser un psicólogo para manejar

con habilidad a sus hombres, pero si debe conocer, controlar y predecir
el comportamiento de sus efectivos. El buen líder debe constantemente
esforzarse por conocerse a sí mismo y a los policías a quienes manda.
2.- Generalidades de
Liderazgo y Poder
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02. GENERALIDADES DE LIDERAZGO Y PODER
La evolución del liderazgo contemplada desde un ámbito individual a

uno organizacional puede ser entendida a partir de las cuatro
dimensiones básicas de una empresa: trabajo, poder, conocimiento
y liderazgo. A continuación, se mencionarán algunas de las
principales características, elementos y sus definiciones.
El trabajo por su parte, representa las funciones y tareas

desarrolladas dentro de una organización como parte de su
comportamiento cotidiano; el poder hace referencia a la capacidad
de tomar decisiones en todos los niveles dentro de la organización;
el conocimiento, se define como la gestión de la información y el
talento; y por último el liderazgo, se refiere a la capacidad de influir
en las creencias, valores y motivaciones de las personas” (Cardona
& Rey, 2012).
Las organizaciones han ido evolucionando progresivamente en la

estructuración de sus dimensiones básicas, según Cardona & Rey
(2012). En este escrito se dará un especial enfoque a la evolución
del poder y el liderazgo.
En el proceso evolutivo del liderazgo se planteó que los empleados

de una empresa están llamados a ejercer una influencia positiva y
coordinada sobre aquellos miembros con los que se relacionan.
Además de lo anterior, el liderazgo fue considerado como una
disciplina organizativa que debe estar impulsada por herramientas
de gestión que coordinen su funcionamiento e involucren a todas las
partes de la organización (Cardona & Rey, 2012).
En lo que concierne al poder, la delegación de responsabilidades,

supone una aceptación de la trasformación organizativa y el
reconocimiento del desarrollo de herramientas de liderazgo de
aquellos que están bajo su mando. Cuando el liderazgo es ejercido
de manera ineficiente y ejerce presión sobre el liderazgo de los
otros, genera un liderazgo narcisista. Es decir, genera rechazo,
descrédito y resistencia por parte de los miembros en casos en los
que el poder sea menor en la estructura organizacional (Cardona &
Rey, 2012).

.
El poder por sí solo es un recurso, una posición que no
necesariamente puede ser ocupada por alguien con habilidades de
liderazgo, es ahí donde radica la principal diferencia. ... En síntesis,
podríamos decir que un liderazgo implica poder, pero el poder no
implica necesariamente liderazgo.
Algunos afirman que el poder es algo malo y la verdad es que no es

así, a menos que se utilice de mala manera. El poder, como tal, es
un recurso valioso que puede ser conferido a una persona, ya sea
por su experiencia, trayectoria o conocimientos en una materia
específica y, por ende, se designa esta responsabilidad en él.
Si bien, ambos conceptos tienen algo en común; influir sobre otras

personas, las diferencias entre uno y otro son abismales y no
necesariamente porque uno cumpla un rol antagónico.

.
En su libro, las 48 leyes del poder Robert Greene, usa diversos
sucesos históricos para explicarnos que es el poder, las leyes que lo
rigen y cómo poder adaptarlas para conseguir nuestros objetivos y/o
protegernos de ellas. Greene es uno de los autores mas populares
en temas de comportamiento humano y ”verdades incomodas”.
En sus libros ha hablado de El Arte de la Seducción, como llegar a

ser un maestro ”Maestria” las leyes que rigen el miedo en La
Cincuentava Ley con Fifty Cent, como conseguir maestría e incluso
sobre las leyes que controlan los seres humanos en general.
5 de las ideas principales del libro:
1. Asegúrate de que las personas en el poder sientan que lo

respetas.
2. Confunde a tus competidores siendo impredecible.
3. No fuerces a otros a hacer lo que quieres, haz que lo quieran
hacer.
4. Nunca Digas mas de lo Necesario.
5. Tu Reputación es uno de los Pilares de tu Poder así que
defiéndela con tu Vida.

.
1.- Asegúrate de que tus jefes sientan que tienen el poder que
creen.
Todos intentamos aparentar que podemos hacer más de lo que

realmente podemos. Lo hacemos porque tenemos ideales, cosas
que queremos conseguir y para ello hemos de actuar con más
fortaleza de la que tenemos. Y eso hace que seamos vulnerables a
ataques a esta ”fachada”. Cuando atacas a la autoridad de otra
persona lo único que estás haciendo es demostrar tu propia
debilidad porque muestras que necesitas mostrar tu superioridad.
Puede ser satisfactorio, pero el problema es que cuando hieren el

orgullo de alguien, el poder está muy asociado a este, te estas
ganando un enemigo. Uno que seguramente no te puedes permitir
ahora. Así que para evitar que pase esto e incluso usarlo para
crecer, asegúrate de demostrar que respetas el poder de tus
superiores, hazles sentir seguros y a cambio estarán más
dispuestos a ayudarte cuando tengan la ocasión.
Un gran ejemplo de como usar esto a tu favor es el de Galileo

Galilei. En su época era muy difícil que los científicos pudiesen vivir
con lo que generaba su investigación, sobre todo cuando esta
investigación no tenía resultados prácticos.

.
Esto llevó a que la mayoría de los científicos se viesen forzados a
ofrecer sus descubrimientos a mecenas en busca de alguna forma
de conseguir comida. En esta situación Galileo decidió ir un paso
más allá, entre las familias más importantes del momento se
encontraban los Medici.
El patriarca del momento Cosimo II, acababa de llegar al poder y

tenía una gran sed de reconocimiento, que Galileo fue capaz de
reconocer y para alimentar esta emoción llamó a las 4 lunas de
Júpiter que descubrió con el nombre del patriarca. Gracias a este
pequeño gesto Galileo fue nombrado como filosofo y matemático
oficial de la familia y pudo seguir con su investigación durante años.
2.- Se impredecible para superar a tu competición.
Ser impredecible introduce un factor de miedo y evita que puedan

saber qué es lo que realmente quieres conseguir. Si somos capaces
de usar esta aleatoriedad de controlada podemos llevar a nuestros
enemigos a respuestas equivocadas. Un gran ejemplo es Bobby
Fischer que estuvo dispuesto a abandonar su segunda partida por el
título mundial e incluso llegó a poco minutos de empezar la siguiente
partida para descolocar a su rival. Esto le desconcertó y exaspero y
gracias a estas tácticas y un estilo de juego completamente
diferente Fischer consiguió llevarse de nuevo el título mundial.

.
3.- El liderazgo se basa en hacer que los demás quieran hacer
lo que necesitas.
El poder no es absoluto, es un contrato que aceptamos a cambio de

vivir en la sociedad, y por lo tanto sólo haremos lo que creamos que
estamos obligados a hacer.
Si intentamos ir por encima de ello solo acabaremos con peores

resultados o incluso abandono por parte de los participantes. Por
eso es tan importante entender que es lo que mueve a la persona
con la que queremos trabajar y usar eso como ”señuelo” para que
se dediquen en cuerpo y alma, no porque les obligamos sino porque
quieren.
4.- Nunca Digas mas de lo Necesario.
El silencio es algo que muchas veces encontramos incómodo y a

veces únicamente para llenar esos momentos de silencio estamos
dispuestos a decir, decir cosas que muchas veces no deberíamos.
Ser incapaz de controlar nuestras palabras es una señal de que
somos incapaces de controlar nuestra mente y es un indicativo de
debilidad que es fácilmente explotable.

.
El exceso de palabras reduce tanto la impresión que puedan tener
otros, al eliminar el toque de misterio, como nuestra posición a la
hora de hacer cualquier tipo de negociaciones al ofrecer más
información a nuestros oponentes.
Cuanta más información demos más fácil es saber lo que queremos

y por lo tanto más fácil es saber el mínimo que nos deberían dar
para conseguir su objetivo.
Esto a la larga puede hacer que pasemos de una posición de poder

a una puramente pasiva en la que reaccionamos a lo que decide la
otra persona.
Así que siempre recuerda, las palabras tienen poder y una vez que
han salido de tu boca no pueden volver. Así que si quieres controlar
tu poder, aprende a manejar tus palabras.
Ten especial cuidado con el sarcasmo, porque no solo reduce tu

dominio de la situación sino que hiere a tu interlocutor y con ello
podrás no tan solo perder tu posición sino que también acabarás
con un enemigo.

.
5.- Tu Reputación es uno de los Pilares de tu Poder así que
Defiéndela con tu Vida.
Siempre debes estar alerta ante posibles ataques a tu reputación y

has de preparar medidas para evitar que estos ataques lleguen a
hacerte daño.
La duda es una poderosa herramienta: Una vez que empieza a

asomar no dejará de acechar y llevara a tus oponentes a tener la
espalda contra la pared.
Una vez que hayas desarrollado una base de poder que te permita
mantenerte en tu campo, usa el poder de la duda para eliminar a tus
oponentes.
Aprende a destruir a tus enemigos abriendo agujeros en su cara

pública antes de que lo hagan en la tuya, y cuando lo hagas deja
que el público se encargue de descuartizarlos. Si lo haces bien, sus
cenizas se convertirán en fertilizante para tu crecimiento.
Como podemos analizar en esta obra de las 48 leyes del poder de

Robert Greene, nos da una guía de como se debe actuar en algunas
circunstancias especificas en la relación con el poder y las personas
que lo ostentan.

.
Por otro lado, los principales estudiosos del poder: El italiano
Nicolás Maquiavelo, el francés Michel Foucault, el alemán Max
Weber, el inglés Thomas Hobbes, el italiano Antonio Gramsci, el
venezolano Ernesto Mayz-Vallenilla y la Alemana Hannah Arendt
entre otros han hecho aportaciones importantes sobre el liderazgo y
el poder.
Maquiavelo, nacido en Florencia en 1469, estaría cumpliendo 551

años de nacido en mayo de 2020, Foucault nació en Poitiers,
Francia en 1926 y falleció en París a los 58 años. Thomas Hobbes
nació en Westport, Inglaterra en el año 1588 y estaría celebrando
sus 434 años en el 2020; El investigador Mayz-Vallenilla aún vive y
Antonio Gramsci nacido en Alés, Italia en 1891, cumpliría 129 años
de edad; Max Weber nacido en Erfort, Prusia en 1864, tendría 156
años y Hannah Arendt, nacida en Hannover, Alemania, en 1906
tendría 114 años.
No se trata de hacer una biografía de estos siete pensadores sino

que mencionamos el año de nacimiento y la edad que tendrían hoy
día, como punto de referencia para ubicar a los lectores en el tiempo
y en el espacio en el que ellos vivieron, elementos que permiten
contrastar sus aportes al pensamiento político mundial, a través del
legado que dejaron a la comunidad intelectual.

.
Comencemos por conocer brevemente las respuestas a las
siguientes preguntas, ¿Qué es el Poder y Qué es la Autoridad?
Sobre el Poder, cuantos lo han tenido y no han hecho nada con él,
otros más lo han tenido y han abusado y se han enriquecido con él.
El Poder, no es como un título que una vez que se obtiene, se

cuelga en la pared y se olvida, el Poder es algo muy importante que
una vez que se tiene, hay que seguir mereciéndolo día a día durante
el tiempo que lo tengas. La Autoridad no es algo que se tiene, La
Autoridad es algo que se gana, La autoridad es algo que no se
impone. La autoridad es algo que se reconoce.
Esto me recuerda algunos díceres populares como por ejemplo: La

Autoridad, además de ser La Autoridad debe parecer Autoridad; El
Jefe del Poder, además de ser El Jefe del Poder, debe parecer Jefe
del Poder La Reyna además de ser decente debe parecer decente,
etc. En todos los casos se relacionan con el Respeto que las
personas se ganan al ejercer el Poder y la Autoridad.
Comenzaré por reconocer que toda autoridad viene de DIOS. El día

que las Personas Elegidas por el VOTO popular para ser
Presidente, Gobernador, Alcalde, etc.; entiendan que todo gobierno
viene de DIOS, que sus funciones es hacer el BIEN y no causar
miedo en los PUEBLOS.

.
El Dr. Basave mencionando a tres excelentes pensadores dos de
ellos que forman parte del contenido del libro “Diálogos en el
Infierno entre Maquiavelo y Montesquieu” y el tercer pensador es
Looke: Durante varios siglos la teoría política avanzó gradualmente
hacia un equilibrio entre poderes. Primero determino la separación
del poder espiritual del terrenal y destacó las bondades de la
republica (Maquiavelo). Luego decidió que quienes fijan las reglas y
quienes las ejecutan (Looke) o quienes legislan, aplican la ley y
dirimen conflictos (Montesquieu) se convirtieran en contrapesos
unos de otros. La idea era que los poderes se contuvieran entre sí
para que ninguno de ellos prevaleciera sobre los demás. Pero aún
no se ha diseñado un sistema que impida la supeditación de la
política al dinero (Corrupción).
Entre líneas, dicho razonamiento desde el ángulo hermenéutico no

es más que: Los hombres son propensos a la corrupción “cada
hombre tiene su precio” ya que cada uno está dispuesto a satisfacer
sus ambiciones y pasiones, por lo cual hay que tenerlos sujetos para
que el funcionamiento de la sociedad sea posible. En tal sentido,
establece: La sociedad no puede subsistir sin orden y a su vez, el
orden no es posible sin el empleo de la fuerza, de la coacción que
los jefes deben ejercer, si desean permanecer en esa condición
para conservar su poder frente a sus súbditos o dominados.

.
A favor de Maquiavelo, se debe reafirmar que en ámbito de la
filosofía política, para algunos estudiosos del poder. Villoro (2006)
es el primer filósofo político moderno. Sin embargo, las
interpretaciones en cuanto a la obra del italiano son diversas,
multifacéticas y hasta controversiales.
Para unos, su principal aporte fue la separación contextual de la

política a la cual le dio una autonomía plena y total frente a la moral,
sembrando así unas bases sólidas de una ciencia del poder o al
menos de una técnica del poder. Para otros, habría fundado una
nueva ética social en concordancia con el individualismo moderno;
estas connotaciones son consecuencias de las lecturas de El
Príncipe y de los Discursos sobre la Primera Década de Tito Livio.
Contrariamente, Gramsci (1949), seguidor de Marx, llegó a expresar

que El Príncipe es el partido del proletariado, (primero los pobres).
Todo este conjunto de juicios a favor y en contra, puede resumirse
en la conocida expresión “el fin justifica los medios” que algunos
políticos, dirigentes empresariales y miembros que tienen a su cargo
el manejo de personal en instituciones gubernamentales, educativas
o de la construcción, aún en estos días, consideran como un
postulado de la ciencia política.

.
Otros estudiosos de la materia, están convencidos que el ethos de
Maquiavelo fue la fundación de un nuevo estilo de la eficacia
política, de una nueva “ética de un hombre nuevo” De Sanctis
(1912) mencionado por Villoro (2006: 96), dejando de lado los juicios
de valor. Pero cualquiera que sea la posición asumida, se aprecia
una separación profunda de cualquier consideración de tipo ético en
el pensamiento y acción de Maquiavelo.
Por último, mencionamos una idea postulada por Hobbes en cuanto

al arte do gobernar un Estado, -que tiene plena vigencia en pleno
siglo XXI y particularmente en Latinoamérica- el éxito infla la
vanidad, que es la pasión más peligrosa del hombre (Hobbes,
2008). La excesiva prosperidad hace brotar en el hombre u especie
de amor por sí mismo. Por el contrario, el infortunio permite ser
cauteloso en los pasos que da el gobernante, y siembra en él, la
duda, el miedo, por lo que procura dotarse de buenos consejos
como fuente de meditación personal.
Mientras que la vanidad no sabe vivir sin la publicidad ostentosa, el

temor, el miedo se compaginan mejor con la soledad; así que el
infortunio, especialmente el imprevisto, ilustra y abre la mente
analítica del hombre. Utilizando esta ruta Hobbes, trata de sembrar
las excelencias que lo inclinan hacia los gobiernos monárquicos.

.
El Arte de Gobernar, Maquiavelo quinientos años después. Uno de
los éxitos en las lecciones de Maquiavelo está en que fue un
hombre de praxis, pragmático más que teórico. Presentó siempre la
preservación del poder político por encima de cualquier
consideración de orden ético; sus reflexiones y análisis sobre la
naturaleza del poder político y sobre las distintas maneras de
conservarlo fueron el producto de su propia experiencia durante la
época en que se desempeñó como canciller o diplomático de
Florencia.
Afirmaba que para que un gobierno sea efectivo, no interesa en

modo alguno el Estado deseable, que debiera existir sino el que
existe. Expresaba también “hay que preocuparse de cómo viven los
hombres y no de cómo deberían vivir; quien abandona el estudio de
lo que se hace para indagar lo que debería hacerse está preparando
su ruina más que su preservación” (Maquiavelo, 1950: 69) ; además
insistía en que la fuerza es el origen del poder y pasa por encima de
las razones y de los pactos entre pares.

.
De acuerdo con algunos consultores, el liderazgo propuesto
por Nicolás Maquiavelo es idóneo para los líderes del nuevo
siglo.
“Más vale ser temido que amado”, escribió Nicolás Maquiavelo en

su opera prima “El Príncipe”, publicada en 1512. Esta afirmación ha
sido debatida por un gran número de consultores, quienes afirman
que un líder afectuoso puede más que un líder controlador.
Sin embargo, hay quienes afirman que el tipo de liderazgo al que se

refiere Maquiavelo es idóneo para las empresas del siglo XXI. Los
consultores han encontrado .cinco características en el líder del
autor de “El Príncipe”: astucia, pragmatismo, inteligencia, encanto
personal y ser despiadado.
Maquiavelo propone a un .líder adaptativo, es decir, aquel que

puede cambiar conforme las circunstancias lo requieran. Asimismo,
Maquiavelo sentó “las bases para la teoría del liderazgo basada en
capacidades o características inherentes a las personas líderes”.

.
Las lecciones que Maquiavelo dejó para las líderes del siglo XXI
son:
Más vale ser temido que ser amado: esta ha sido una concepción
errónea; de acuerdo con lo estipulado por el autor de El Príncipe, lo
ideal es ser temido y ser amado. El poder de la coerción es efectivo,
pero desgastante; sin embargo, si la gente te estima y está
convencida de tu proyecto, lo defenderá hasta la muerte.
Un líder que conoce la historia de otros líderes: un pasaje de la

obra de Maquiavelo describe que: “…el príncipe debe leer historia y
estudiar las acciones de los grandes hombres para ver cómo se
conducían”. Un buen líder investigará modelos de gestión y buscará
conocer las historias de éxito, a fin de ser capaz de adaptarlos a su
situación particular.
Examina victorias y derrotas: asimismo, el líder que propone

Nicolás Maquiavelo es un líder analítico y evaluador. En El Príncipe
escribe que es importante que el líder examine las razones de las
victorias de los grandes personajes y conozca los motivos de las
derrotas, a fin de “imitar las primeras y evitar las segundas”.

.
Ser despiadado: más que referirse a un líder déspota, Maquiavelo
describe a un líder fuerte, que sabe controlar sus emociones y que
no se muestra vulnerable ante los demás. Esto le permite tener una
visión más fría sobre las situaciones y tomar decisiones con mayor
inteligencia. Es bueno mostrar el lado humano, siempre y cuando
éste no repercuta en las decisiones estratégicas de la empresa.
Astucia: la astucia en los negocios es fundamental. El Príncipe

indica que: “No hay otra forma de guardarse de las adulaciones que
de hacer comprender a los hombres que no te ofenden si te dicen la
verdad; pero por otra parte, si todos pueden decirte la verdad, dejan
de guardarte respeto. Por tanto, un príncipe prudente debe tomar
otro camino, que es el de elegir en su estado a unos hombres
sabios, para concederles sólo a ellos la libertad de hablarle con
franqueza, y sólo sobre aquello que él pregunte”.
Así, el líder de Maquiavelo es un líder que logra ser respetado por

sus pares y subordinados, que aprenden de los grandes, que evalúa
sus resultados, que sabe manejarse con inteligencia y que se rodea
del capital humano más capacitado.
¿Consideras que el liderazgo de Maquiavelo responde a las

necesidades de los líderes del siglo XXI?

.
Galinsky, Jordan & Niro plantean que aunque el poder es en la

mayoría de los casos una de las bases del liderazgo, el primero no
es necesario ni se define como condición suficiente para el
surgimiento del segundo. Igualmente, estos autores afirman que
mientras que el liderazgo se determina como la capacidad de
influenciar y motivar a los otros para la consecución de metas
comunes.
Es decir, es un fenómeno social ya que requiere de la presencia de

un líder y de seguidores influenciables, el poder se define como la
inversa de la dependencia, pues aquellos que lo poseen son más
independientes de los demás y de sus recursos para satisfacer sus
propias necesidades y deseos, en otras palabras ,quienes tiene
poder disminuyen su probabilidad de ser influenciados.
A partir de sus estudios, Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979)

propusieron que el liderazgo y poder son inseparables, teniendo en
cuenta que el primero es el proceso de influir en el comportamiento
de los otros, y el poder es el medio mediante el cual el líder
consigue la obediencia del seguidor (Sánchez & Rodríguez, 2009,
p.33).
Tanto el liderazgo como el poder implican el ejercicio de influencia y

la concentración en metas. Aunque el concepto de liderazgo
involucre indirectamente el de poder, un líder puede ejercer cierta
influencia a través de la motivación sin un control de recursos o
administración de recursos y castigos.
Por su parte, el poder a menudo está direccionado a la satisfacción

de deseos personales haciendo uso de motivaciones extrínsecas,
de castigos y de recompensas. , mientras que el liderazgo tiene
como propósito influenciar para alcanzar un objetivo compartido y
utiliza el compromiso y la transformación individual como parte de
su proceso de motivación intrínseca (Galinsky, Jordan, & Niro).
“Un líder representa la síntesis más expresiva para el manejo del

poder, para el ejercicio del mandato, y la transmisión de la
obediencia”, es así como se define el rol de un líder (Gamboa,
2012). Igualmente, Gamboa (2012) presenta al liderazgo como un
proceso encaminado a la conversión de las diferentes clases de
intereses y neutralización de conflictos a través de la mediación, sin
ocultar la importancia del carisma y el uso de poder para generar
comportamientos de obediencia en quienes lo identifican como
figura social.
De acuerdo a el ámbito organizativo en el que operen las personas,

y el escenario organizacional en el que se lleven a cabo los
procesos ya sea de una manera formal o informal, los autores
Cardona & Rey (2012) plantean que el poder hace parte un plano
organizacional formal, mientras que el liderazgo se ajusta a un
plano informal.
Zamora y Yenitza consideran necesaria la distinción entre autoridad

formal e informal y su relación con el uso de poder. Mientras que la
autoridad formal es aquella que se relaciona directamente con la
posición de un individuo dentro de la organización para la
consecución de objetivos fijados, la autoridad informal por su parte,
se otorga a quienes a través de sus actitudes y conductas permiten
entender cómo la confianza, credibilidad y respeto es conferida a
pocos individuos, generando una mejor comprensión del proceso
de liderazgo que se lleva a cabo en las organizaciones.
Por su parte, los autores Zamora & Yenitza plantearon que en una
organización, la estructura formal da lugar a una distribución del
poder aceptada por los individuos que ingresan a la organización.
Sin embargo, la creación de redes dentro de la misma, permitirán la
afluencia del poder informal dentro del funcionamiento de la
organización.
Dentro de la categoría del poder en cuanto a una autoridad formal

se da lugar a dos posibles posiciones: fuerte y débil, mientras que
en la de relaciones líder- miembros son buenas y malas y en la
estructura de la tarea es alta o baja. De esta manera, se generan
ocho combinaciones diferentes entre las categorías mencionadas
siendo aquella en la que las relaciones líder-miembro son buenas, el
poder del puesto es fuerte y la estructura de la tarea es alta, la más
favorable para el líder (García & Sanchéz Santa Bárbara, 2006 ).
Si la definición de rol dentro de la organización se hace de manera

formal o informal, los líderes representan el poder legítimo. Algunos
roles tienen un efecto halo como consecuencia de su relevancia
dentro del sistema, es decir, la reputación o la posición que ocupan
son suficientes para influencia en los demás de manera
contundente.
Cada rol y su grado de influencia tendrá efecto dentro de una

determinada área de acción, por lo que si actúa fuera de ésta no
tendrá la fuerza suficiente para modificar el comportamiento o
pensamiento de otros, es decir, su efecto estará condicionada al
contexto en el que sea concebido (Bacon, 2011).

.
Huaylupo (2005) plantea que el poder establece la forma en la que
se desarrollan las relaciones en las organizaciones, entre la
colectividad y quienes aquellos que ejercen el poder y la influencia
social ejercida. Así mismo, el poder permite ordenar, unificar, limitar
la dispersión y orientar la individualidad hacia propósitos comunes,
ya sea en una sociedad heterogénea e inequitativa o en las
organizaciones.
El poder, es una condición para la integración de los grupos

humanos ante restricciones sociales como la inequidad,
desigualdad y diversidad de intereses. Sin embargo, este concepto
supone que el líder tiene el control de resultados independiente del
espacio social en el que se desenvuelva sin tener en cuenta que “el
poder del líder es relativo en relación con la interacción con su
comunidad, no es un poder autónomo, como tampoco lo son sus
intervenciones”. El poder del líder es una capacidad concedida por
la ponderación social de atributos individuales. Este autor
igualmente acepta que el pensamiento y comportamiento del líder
es semejante al de la comunidad que pertenece (Huaylupo, 2005).
Por otro lado, Gamboa (2005) plantea que el poder es una función
social delegada a ciertas personas, de manera tal que la obediencia
y mandato se convierten en las distinciones más importantes en
una relación desigualdad entre quienes poseen el poder y aquellos
que se ven sometidos por éste.

.
Este autor indica que el poder puede además ser tenido en cuenta
como criterio de clasificación de los tipos de líderes. Por un lado, se
encuentra el líder formal que manifiesta un poder segregado del
poder legítimo dentro de una organización, y por el otro está el líder
informal quien ejerce un poder delegado socialmente y controlado
por aquellos que lo apoyaron. La conducta del líder se ve influida
por el poder que ejercen otros miembros de la organización e
incluso aquel poder poseído por los propios subordinados.
Cuando las personas se sienten identificadas con la perspectiva de

un líder y se crean relaciones de confianza, el grado de influencia
en los demás es cada vez mayor, pues son vistos como seres
accesibles, flexibles y dispuestos a escuchar. Igualmente, cuando la
conexión y los proceso de comunicación resultan efectivos entre
seguidores y líderes los índices de productividad y rendimiento
organizacionales se incrementan (Chilcote & Reece, 2009).
Según lo plantea Alcázar (2007) el líder requiere un contexto social

y una colectividad específicos, que le confieren a éste el propósito
de una organización y desarrollan entre si una integración
supeditada del individuo con su grupo. Por su parte, el poder se
define como la forma en que se manejan las relaciones entre las
colectividades y quienes lo ejercen, permitiendo que los trabajados
individuales sean orientados a propósitos definidos, es decir,
controla la desigualdad y la diversidad de intereses.
Las personas que descubren el poder para liderar, reconocen que

es un factor diferenciador pero que a su vez permite la atracción a
los demás. El poder dentro del liderazgo, no pretende la
subordinación o distinción entre líderes y seguidores, por el
contrario intenta generar condiciones propicias para la inspiración,
compromiso y servicio a los demás. El poder implementado dentro
del liderazgo hace la diferencia en el trabajo en equipo, en el
funcionamiento de una organización, en el desarrollo de una
comunidad (Thompson & Martinuzzi).
Según lo plantea Munar (1990), el poder puede ser considerado

como una adicción para quienes satisface un motivo
compensatorio, es decir, la tenencia de poder implica para muchos
ejecutivos una imagen frente a los demás de autosuficiencia,
control, grandeza y éxito que pretende esconder una escasa
autoestima. La ausencia de poder, provoca en este tipo de personas
comportamientos autodestructivos, impulsividad (incapacidad antes
de actuar) y circularidad (incapacidad de traducir un pensamiento
en una conclusión para tomar una decisión). Sin embargo, no se
puede inferir que el poder es producto tan sólo de conflictos
psicológicos. En ciertas ocasiones, el poder ayuda a transformar el
mundo para quienes el punto de partida es la orientación al poder.
3.- CARACTERISTICAS DE
UN LIDER VS ANTI-LIDER
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03. CARACTERISTICAS DE UN
LIDER VS ANTILIDERAZGO
La propia definición de liderazgo enumera ya varias

características:
• Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos

sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al
que dirige le expresa.
• Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron

inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás,
de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el
pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente,
sin inteligencia emocional no se puede ser líder.
• Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un

grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara,
ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve
establecer objetivos que no se pueden cumplir.
• Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es

necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben
definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se
deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
• Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo.

Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca
subsanarlas.
• Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se

aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
• Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la

atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar
verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado
que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en
practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como
una avalancha cae un torrente sobre el líder.
Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de

hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo
que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente
competido.
Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y

utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna

compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo
se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
más moderna y creativa.
LOS ANTILIDERAZGOS:
• Los liderazgos carismáticos

• La versión maquiavélica del liderazgo
• El liderazgo paternalista
El líder carismático por lo general posee una gran capacidad de

comunicación y una fina observación de las heridas sufridas en el
tejido social. Es capaz de persuadir y movilizar a las masas con sus
mensajes llenos de promesas y esperanzas.
Conocedor como es de las carencias del tejido social, transforma

estas debilidades en oportunidades para edificar su acción de
gobierno. La ignorancia del pueblo es caldo de cultivo propicio sobre
todo si los liderados han sido maltratados o han sufrido
frustraciones sociales.
Carisma para algunos es sinónimo de inteligencia extraordinaria,

magnetismo, ungido de Dios, llamado por el destino para salvar a la
gente. Desde esta perspectiva los cautivados por esta magia le
rinden culto a su personalidad, lo idolatran. La fe ciega no les
permite ver con objetividad. Este liderazgo se caracteriza por el
autoritarismo y mesianismo de unos y por la docilidad de otros.
LOS ANTILIDERAZGOS:
Versión Maquiavélica de Liderazgo: Esta versión se asimila al

llamado por algunos autores, liderazgo situacional, el cual en
nuestra opinión, no es más que una actitud oportunista, plegada de
múltiples carencias. La inspiración de la versión Maquiavélica del
liderazgo, como su nombre lo indica, no es otro que Nicolás de
Maquiavelo, escritor político, nacido en Florencia, Italia el 3 de
mayo de 1469 y fallecido en la misma ciudad en 1527.
A través de su obra “El Príncipe” analiza y devela la naturaleza del

poder de una manera descarnada. La síntesis del libro y su máxima
de que el fin justifica los medios, ha pasado a ser sinónimo de
cinismo como actitud en las tareas de liderazgo político.
En relación con los atributos del líder, príncipe o gobernante,

Maquiavelo nos dice lo siguiente: “Así pues no es necesario que un
príncipe posea de verdad todas esas cualidades, lealtad, clemencia,
religiosidad, caridad, pero si es necesario que parezca que las
posee.
LOS ANTILIDERAZGOS:
Es más, me atrevería a decir que poseerlas y observarlas, es

siempre perjudicial, mientras que fingir que se poseen es útil; es
como parecer piadoso, fiel, humano, íntegro, religioso, y además
serlo realmente; pero, a la vez, tener el ánimo dispuesto para poder
y saber cambiar a la cualidad opuesta si es necesario, y hay que
entender bien esto que un príncipe y especialmente un príncipe
nuevo, no puede observar todas las cualidades que hacen que se
considere bueno a un hombre, ya que para conservar el Estado, a
menudo necesita obrar contra la lealtad, contra la caridad, contra la
humanidad y contra la religión.
Por eso tiene que tener el ánimo dispuesto a cambiar según le

indiquen los vientos de la suerte y los cambios de las cosas y, como
dije antes, no separarse del bien, si puede, pero saber entrar en el
mal si es necesario”. Y más adelante agrega: “Todos pueden ver lo
que pareces, pero pocos saben lo que eres, y esos pocos no se
atreven a ir en contra de la opinión de los muchos que están
respaldados por la autoridad del Estado. Porque el vulgo siempre
se deja llevar por la apariencia y por el éxito del acontecimiento”.
LOS ANTILIDERAZGOS:
Después de esta apretada síntesis del pensamiento de

Maquiavelo, debemos reflexionar y entender que la flexibilidad y la
adaptación a la dinámica socio-política son saludables pero
manteniendo siempre los principios éticos y la moral. Hay que
distinguir entre esto que es saludable y el entrar en un proceso de
descapitalización moral. Flexibilidad con profunda convicción sería
la fórmula sencilla y adecuada.
Esta reflexión sobre la versión maquiavélica del liderazgo no sólo

se circunscribe al ámbito político. Los verdaderos líderes a veces
deben navegar contra la corriente, para fomentar, expresar y
defender valores en vez de estar a la moda o de querer agradar a
todos.
El liderazgo paternalista; Caracterizamos este tipo de liderazgo

como dañino a la luz del crecimiento individual y colectivo de los
liderados. Sus niveles de responsabilidad se subsumen en las
decisiones del líder y su participación en el proceso de toma de
decisiones es casi nula. Todo lo esperan de “papá estado, papá
director, papá líder”, como si se tratara del niño pequeño que nunca
llegó a crecer.
LOS ANTILIDERAZGOS:
Este tipo de liderazgo deriva en dominación y eliminación de la

iniciativa que trunca la creatividad y el crecimiento psicológico del
sujeto. Hace al individuo irresponsable, débil ante los retos e
incapaz de decidir sobre su propio destino.
Un liderazgo paternalista cuyo ejercicio se basa en la benevolencia

de un comportamiento siempre tolerante, es un déspota que poco a
poco va minando la libertad individual y convierte la relación de
liderazgo en una paterno filial. Nunca una relación adulta.
Una rápida evaluación de los conceptos expresados sobre las

desviaciones del liderazgo o como hemos dado en llamarlos: anti
liderazgos, nos llevan a concluir que son dañinos en la construcción
de sociedades democráticas.
¿PERO QUIEN ES UN ANTI-LIDER?:
• El anti-líder es aquel que no acepta la opinión de los demás, ni

respeta otras formas de pensar diferentes a las propias.
• Critica a las demás personas constantemente y no da aportes
para solucionar problemas.
• No enfrenta retos ni asume responsabilidades.
• Impone siempre su voluntad y autoridad.
Características de un anti-líder:
• Es una persona prepotente

• Es una persona insegura de si misa
• No cumple sus promesas
• No reconoce sus errores
• Le molesta que las demás personas triunfen
• Es una persona deshonesta
• Es una persona egoísta
CONSECUENCIAS DEL ANTI-LIDERAZGO:
• Desmotivación del equipo de trabajo

• Bajo rendimiento laboral
• Convivencia inadecuada
• Falta de sentido de pertenencia
• Falta de respeto entre colaboradores y directivos
• Falta de comunicación
¿Cómo eludir el anti-liderazgo:
• Tratar de defender mi punto de vista cuando creo que tengo la

razón.
• Escuchar los argumentos de los otros y analizar si en realidad
tengo la razón o estoy equivocado.
• Permitir que todos participen de la solución de un problema con
sus opiniones.
• Aceptar mis errores y aprender de ellos.
3.3. Cualidades de un líder policial.
Las cualidades del líder policial, son rasgos individuales que lo

distinguen y lo ayudan a ganar de sus hombres, respeto, confianza,
voluntaria obediencia y leal cooperación.
Una apropiada evaluación de sus fortalezas y debilidades, le

ayudará a desarrollar sus habilidades como conductor.
La actitud de los policías hacia su líder, será directamente

proporcional a la calidad y cantidad de necesidades individuales que
le sean satisfechas por sus cualidades personales en el ejercicio de
ese liderazgo. Por ello las cualidades del líder policial afectan
directamente la conducta de sus hombres.
Cualidades esenciales:
• Inteligencia: Es la capacidad para entender y comprender.

Incluye la habilidad para aprender y absorber conocimientos y la
capacidad para analizar, evaluar y decidir lógica y
acertadamente.
Carácter: Además de ser el conjunto de cualidades que distinguen

a una persona de otra, en este caso lo vamos a entender como la
FUERZA, ELEVACIÓN DE ÁNIMO Y ENERGÍA necesarios e
indispensables en un conductor.
• Vigor físico y mental: Es la fortaleza y energía necesarias para

permanecer apto para la lucha y mentalmente alerta para tomar
decisiones.
• Integridad: Es la rectitud de carácter y la firmeza de los

principios morales, es una cualidad de absoluta necesidad en un
líder policial. La profesión no permite desviaciones a la honradez
y honestidad.
• Conocimientos: Es la información adquirida, incluyendo la

profesional y la de los subordinados. El conocimiento otorga
autoridad técnica, anticipa la solución de problemas y garantiza
el buen empleo de la unidad.
• Valor: Es una cualidad mental que nos permite reconocer el

temor y hace capaz al individuo de proceder ante ello con
firmeza y tranquilidad. El conductor policial debe poseer valor
físico y moral. El valor moral es el reconocimiento de lo justo y lo
correcto y nos permite mantenernos firmes a pesar de las
críticas o presiones.
• Decisión: Es la expresión oportuna de acciones y órdenes

tendentes a cumplir la misión y/o velar por el bienestar de los
hombres a nuestro cargo. La decisión ayuda a inspirar confianza
a los subalternos, a eliminar dudas y a construir la disciplina.
• Confianza: Es la certeza en que la misión o tarea será

ejecutada. Es un acuerdo voluntario que debe desarrollarse
entre los miembros de la unidad para llevar a cabo la tarea de
manera inteligente, activa y con voluntario esfuerzo. No significa
obediencia ciega, significa que cuando se adopta la decisión
final el subalterno debe poner todo su esfuerzo en llevarla a
cabo. El trabajo policial debe estar por encima de los intereses
personales.
• Iniciativa: Es ver lo que hay que hacer y hacerlo, aún en

ausencia de órdenes. Unido a este concepto se encuentra la
habilidad de resolver una situación sin tener todos los recursos
disponibles.
• Entusiasmo: Es mostrar sincera alegría, interés y optimismo en

la ejecución de sus obligaciones. Implica llegar al trabajo con
optimismo y alegría dispuesto a hacer una buena tarea. Nada
más contagioso que esto.
• Tacto: Es la habilidad para tratar a otros sin generar ofensas. En

el campo de las relaciones humanas, tacto es la habilidad para
decir y hacer lo apropiado en el momento oportuno. Es una
consideración por el sentir de los demás. Un jefe policial es un
consejero para sus subalternos, a veces oír con interés y
atención, hace que con una pequeña sugerencia el policía
encuentre la solución al problema planteado. La cortesía es
también norma aplicable sin que ello indique debilidad de
carácter.
• Justicia: Es la cualidad de ser imparcial y uniforme en el

ejercicio del mando. Ello envuelve la concesión de recompensas
y la disminución de sanciones de acuerdo a los méritos de cada
quien. Disgustos y venganzas no deben entrar en ninguna
situación, así como tampoco otros prejuicios. Todo conductor
policial debe impartir justicia en materia de ascensos y en la
aplicación de castigos. Para ello debe conocer la conducta
humana y saber el por qué personas bajo las mismas
circunstancias actúan de manera distinta.
• Comportamiento: Crear una opinión favorable de nuestro porte,

apariencia y conducta personal debe ser preocupación de todo
líder policial. Este comportamiento y la mayor corrección en
nuestras actitudes se refleja en los integrantes de la unidad.
Incluye un lenguaje moderado, un trato decente al ciudadano
evitando el sarcasmo y la ironía, y el control de nuestras
emociones.
• Perseverancia: Es la constancia medida por la habilidad para

soportar la pena, la fatiga, la angustia, el peligro y los trabajos
fuertes derivados de las necesidades del servicio. Perseverancia
implica la habilidad para realizar un trabajo y verlo terminado.
• Lealtad: Es la cualidad de fidelidad para con el país, las

instituciones, la policía, superiores, subordinados, compañeros y
amigos. Por lealtad defendemos a nuestros hombres,
compañeros, amigos y superiores; es evitar la crítica insensata y
enseña a no murmurar o mostrar desagrado por las órdenes e
instrucciones.
• Desinterés: Un líder desinteresado es aquel que nunca busca

prebendas o beneficios para sí mismo a expensas de otros.
Estará siempre pendiente del bienestar de sus hombres. Estará
pendiente además de reconocer y estimular a sus hombres.
Enfrentará los mismos peligros, trabajos e incomodidades de
sus subordinados. El desinterés permitirá obtener el respeto y la
consideración de los funcionarios.
• Criterio: Es la cualidad de sopesar las cosas y posibles

soluciones en las cuales basará sus decisiones. Con criterio
podemos hacer apreciaciones de situaciones, estudiar las
ventajas y desventajas, y seleccionar un curso de acción
correcto.
3.4. El enfoque hacia el liderazgo humanista.
¿Qué es el liderazgo humanista?
El liderazgo humanista es un tema relativamente actual que se

integra muy bien a los nuevos modelos administrativos, centra su
atención en el ser humano, los líderes comprenden que no solo
basta con enfocar sus esfuerzos al logro de objetivos y alcanzar las
metas de la compañía o aquellas que sean personales, también
existen otros factores de fondo que tienen que ver con sus
colaboradores, son más profundos, más complejos, más íntimos,
incluso es más fácil observarlos de manera individual que por
procesos que involucren los grupos de trabajo en sí, el líder que
comprenda esto, no solo tendrá equipos de trabajo altamente
efectivos, sino que también contará con su total y entera confianza,
lealtad y hasta compromiso ciento por ciento.
Por ello, es importante primero definir el liderazgo humanista

entendido dentro del entorno organizacional, y para fines prácticos
vamos a tomar la siguiente definición de Moreno (pág. 2, 2001) y
que aborda a su vez la parte humanista: “la empresa es una
comunidad de personas. La empresa gira en torno a la realidad de
la persona. La empresa la constituyen, fundamentalmente personas.
El liderazgo humanista se ejerce desde la persona y va dirigido
hacia las personas”, razón por la cual, el liderazgo va enfocado a los
individuos como seres humanos que sienten y piensan.
En otro contexto, el liderazgo humanista puede ser entendido como

una actividad que se desarrolla dependiendo de su entorno y no
depende de un conjunto de características de la personalidad,
(Burrell, Heifetz, Biggs, Clarke, & Brown, 2006), lo que importa es la
capacidad de las personas de desenvolverse en actividades
particulares, que dependen de la interacción con otras personas y
que estas puedan resolver problemas que representen gran
dificultad, para lograr el progreso dentro de las organizaciones.
El liderazgo humanista se puede definir como la voluntad de tratar a

las personas con sentido ético, con principios morales, con la
premisa que el ser humano es social por naturaleza, existe un alto
grado de misión, alma de líder, lo que indicaría que el líder existe
por su esencia misma, se podría decir que su humanidad la enfoca
hacia su equipo, su actuar se basa en buenas intenciones, tiene una
claridad mental que lleva a la autocrítica y respeto a sus semejantes
(Peirót & Rodríguez, 2008).
Otra definición de liderazgo humanista está centrada en la persona,

tomando en cuenta que es parte de su naturaleza, depende mucho
de su desarrollo como ser humano y lo que ello implique, ser
persona, relacionarse con sus semejantes es realizar la esencia
humana con total libertad. Entre lo individual o lo social, está la
realización, el cómo se constituye la persona y desde la empresa,
de cómo se realiza su actividad, nos indica el modelo cultural
organizacional de la misma y como se adapta a las personas y
viceversa (Spaemann, 2000).
El liderazgo humanista tiene como base a la persona, adicional nos

indica que éste no se genera individualmente, es necesario
involucrar a un grupo de personas, y cabe aclarar que el este tipo de
liderazgo destaca también la importancia de los líderes, habla en
plural, las personas aisladas no tendrían opciones de alcanzar el
liderazgo y más si se trata del liderazgo con enfoque humanista.
Por lo que, solo se puede hacer uso de esta habilidad cuando las
personas se interrelacionan, en el caso de las organizaciones
cuando los colaboradores son preparados con objetivos comunes,
claros y son conformados por equipos de trabajo liderados por una o
varias personas, además, se refuerza la idea de una organización
más humana, involucra directamente a todos, generalmente sucede
más fácil en organizaciones de tipo horizontal, permite a las
personas que hacen parte de ella, a innovar, atrae personal de gran
talento, los pone a prueba con base en metas e indicadores,
promueve los ascensos medidos por mérito, prima la ética
profesional, personal y el rendimiento es sobresaliente (Martínez &
Herrera, 2000).
Las empresas igual que las personas proceden de ciertas maneras,

es decir actúan de acuerdo a como se integran con su medio interno
y externo, es vital considerar a la persona como ser individual, que
tiene situaciones tanto al interior de la empresa como fuera de ella,
éste apartado es significativo para lograr analizarlo a lo largo de
éste ensayo y desde el enfoque del liderazgo humanista.
Pirámide de las 3 “H” del liderazgo humanista:
Como se observa en la figura 1, las tres características del líder

humanista y como las llama Moreno (2011) las tres H del Liderazgo
Humanista que son humildad, humor y humanidad, ayudaran al líder
o líderes a comprender de una manera más enfocada lo que
significa el principio básico que caracteriza el camino que debe
seguir un líder, que propenda por desarrollar un entorno al interior de
la empresa mucho más focalizado a las personas, más humano,
cambiar los antiguos clichés por lo que se conocen los Contact
Center, tan así y como se sabe, poseen una alta rotación de
personal, siendo una de las principales causas la centralización en la
operatividad, procesos y automatización de la tecnología, dejando de
lado la parte humana.
Adicional, las organizaciones las cuales son creadas por seres

humanos tienen como fin la satisfacción de sus necesidades, entonces
por qué no humanizar a las organizaciones, las cuales están más
enfocadas a procesos, a la importancia de la operación, a conseguir
ganancias de manera eficaz y eficiente, incluso destinan áreas
específicas al cuidado del medio ambiente, hasta la responsabilidad
social, sin duda alguna todo esto es correcto y no se debate el objetivo
primordial de cada compañía, algunas ya consideran a las personas no
como un recurso sino como un talento dentro de sus operaciones.
Uno de los más influyentes estudiosos de la organización, y más claro

representante de la aproximación humanista del liderazgo es McGregor,
quien presentó su teoría en el libro The Human Side of Enterprise
(1960). En su teoría clasifica a los dirigentes en función de 2 estilos
básicos de liderazgo: estilo autoritario, denominado "teoría X", en la que
el énfasis se basa en las metas de la organización, estilo más
igualitario, la "teoría Y", en énfasis se dirige hacia las metas del
individuo.
La teoría X de McGregor refleja el punto de vista tradicional sobre la

dirección y el control. Se basa en modelos coercitivos y económicos del
hombre y descansa sobre ciertos supuestos sobre la naturaleza
humana.
A. Supuestos:
1. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y

lo evita siempre que puede. La mayor parte de las personas tienen
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
2. El ser humano común prefiere que le dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más
que nada su seguridad.
El líder debe usar duras medidas para controlar la conducta de los

subordinados para asegurar su trabajo y rendimiento para conseguir los
objetivos de la organización.
Se ha configurado la imagen del directivo y se han delimitado funciones

que éste tiene que cumplir. La dirección es responsable de organizar
los elementos de la empresa (dinero, materiales, equipo, gente) en
función de los objetivos económicos. El directivo ha de concentrar sus
esfuerzos en motivar a los empleados, controlar sus acciones y
modificar sus conductas en función de las necesidades de la
organización puesto que sin esta intervención activa de la dirección la
gente no trabajaría para alcanzar las metas propuestas por la
organización.
La teoría Y de McGregor defiende la integración de los intereses

individuales con los objetivos de la organización. Parte del concepto de
auto actualización de Maslow, y supone que la gente trabajará y
asumirá responsabilidades si tiene oportunidad de satisfacer sus
necesidades personales, al mismo tiempo que logra los objetivos
organizacionales. Supuestos:
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización. El hombre puede dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
• La motivación, el potencial para el desarrollo y la capacidad para
asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales se
encuentran en la gente, no dependen únicamente de la dirección.
• La gente se compromete a la realización de los objetivos de la
empresa por las compensaciones asociadas a su logro.
• El ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a
aceptar, sino también a buscar nuevas responsabilidades.
• La capacidad de desarrollar, en un grado relativamente alto, la
imaginación, el ingenio, las potencialidades intelectuales y la
creatividad para resolver los problemas de la organización..
El punto clave de la teoría es el concepto de integración. El principio

esencial de la organización derivado de la teoría X es que la dirección y
el control deben ejercerse mediante el desarrollo de la autoridad; el
principio que se deduce de la teoría Y es el de integración, es decir, la
creación de condiciones que permitan a los miembros de la
organización realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus
esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Se trata de estructurar la
situación de trabajo de manera que las metas de la organización se
integren con las de los individuos, para que los miembros del grupo de
trabajo puedan lograr sus propias metas de un modo más fácil si siguen
la estrategia de dirigir sus esfuerzos hacia el logro de las metas de la
organización.
El enfoque de McGregor diferencia los 2 enfoques tradicionales

relativos a la eficacia de la dirección:
• clásico, considera al dirigente como único cerebro y motor del grupo

(el líder planifica, dirige, coordina, supervisa y evalúa el trabajo de
los miembros del grupo);
• surgido a partir del enfoque de las relaciones humanas, pone el
énfasis en una actitud no directiva y centrada en las personas que
componen el grupo
La función principal del líder es permitir que sus subordinados se auto

dirijan y en desarrollar una atmósfera que permita a los miembros del
grupo realizarse en la ejecución de la tara y en la cumplimentación de
los objetivos de la organización. Enfoque que olvida que los diferentes
tipos de grupos requieren diferentes tipos de dirección y que la
idoneidad de una u otra está en función de:
• Las características del grupo

• El tipo de tarea
• El contexto organizacional
El liderazgo humanista, el líder como servidor
“Servirse o servirles, he allí el dilema de los líderes de hoy”
Según Robert E. Kelley, un famoso científico social especializado en

estudios que tienen que ver con los seguidores, «Lo que distingue a un
seguidor eficiente de uno ineficiente es una participación entusiasta,
inteligente y autosuficiente—sin un estrellato—en busca de una meta
orgánica«. Al concentrarse en la tarea de formar a los seguidores,
Kelley alega que «comprender motivaciones y percepciones no es
suficiente.
Él se concentra en dos dimensiones de la conducta para establecer la

eficiencia del seguidor: pensamiento crítico y participación. Kelley
sugiere que ese seguidor posee varias cualidades imprescindibles:
autogestión, compromiso, aptitud (dominar destrezas) y enfoque y
valentía (credibilidad y sinceridad), [5]. Uno de los enfoques basados en
la investigación y experiencia de campo, se considera relevante y
pertinente en estos momentos de crisis y cambios nacionales e
internacionales, es el llamado Liderazgo Servidor.
En el siglo XIX y XX la teoría del “Gran Hombre” de Thomas Carlyle, es

una hipótesis innatista del liderazgo; según este enfoque, los líderes no
pueden hacerse o entrenarse, simplemente nacen para ser líderes. Él
declaró: «La historia del mundo es sólo la biografía de grandes
hombres.» Carlyle argumentaba que los grandes hombres moldearon la
historia a través de su visión. “Un gran hombre demuestra su grandeza
por el modo en que trata a los que son o tienen menos que él”, “Puede
ser un héroe tanto el que triunfa como el que sucumbe, pero jamás el
que abandona el combate”.
Por eso se me ocurre que el Líder, no debe perder esa parte humana,
sensible, pues se le atribuye que ha perdido valores al llegar a un
puesto importante, y que no se nos olvide que trabajamos con personas
y para personas que se merecen ser tratados con dignidad y respeto,
conocido pero no protegido por el sistema jurídico.
ASERTIVIDAD:
La palabra “asertividad” se deriva del latín asserere, assertum que

significa afirmar. Así pues asertividad significa afirmación de la
propia personalidad, confianza en si mismo, autoestima, aplomo, fe
gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante,
comunicación segura y eficiente.
En psicología, el concepto de asertividad surge originalmente en

Estados unidos, en el contexto clínico, a fines de la década de
1940. Así, el estudio de la conducta asertiva se remonta a los
escritos de Andrew Salter (1949), en su libro Conditioned Reflex
Therapy, donde describe las primeras formas de adiestramiento
asertivo.
R. Lazarus, define la conducta asertiva en términos de sus

componentes, que pueden dividirse en cuatro patrones de
respuesta especificados y separados: la habilidad de decir “no”, la
habilidad para pedir favores y hacer demandas, para expresar
sentimientos positivos y negativos y para iniciar, continuar y terminar
conversaciones generales.
Los estilos de comportamiento:

Los seres humanos somos sociales por naturaleza y nos

relacionamos con los demás con estilos de comportamiento
habituales, que puede ser sumiso, agresivo o asertivo. Esta sesión
veremos cuál es la conducta verbal, no verbal y cuáles de actuar de
determinada manera: son las consecuencias.
3.5. La comunicación asertiva como base del liderazgo..
Derechos asertivos básicos:
Todos, por el simple hecho de ser personas, tenemos una serie de

derechos que nos permiten gozar de comodidad, tranquilidad y
tomar decisiones libremente. No hay que olvidar, que nosotros
tenemos derechos, pero los demás también tienen los mismos
derechos. Podremos actuar libremente en tanto no vulneremos los
derechos de otros.
Desconocer nuestros derechos o no saber defenderlos, nos hace

vulnerables a los demás, nos provoca sentimientos de malestar y
pasividad. No respetar los derechos de los demás y sólo exigir los
nuestros nos hace agresivos, desconsiderados, egocéntricos Quien
desee decir NO y ser asertivo, debe partir del conocimiento de los
derechos asertivos básicos.
En los grupos se da un fenómeno que se denomina presión de

grupo. Este fenómeno consiste en que el grupo «exige» de sus
integrantes una uniformidad que adopta diferentes formas:
indumentaria, pensamientos, sentimientos, gustos, costumbres,
ritos. Es una tendencia a dar más importancia a la di- mensión
grupal que a la individual. Pertenecer a un grupo y sentirse
integrado en él significa en muchas ocasiones tener que lidiar con
la presión de grupo. Esta presión no es buena ni mala; no es
positiva ni negativa. Existe. Es una situación que se produce en
todos los grupos y que favorece los aspectos que unen sobre los
que separan.
La presión de grupo es un fenómeno neutral (ni bueno ni malo) del

que se pueden derivar consecuencias negativas y positivas,
dependiendo del efecto que tenga esa presión en los integrantes
del grupo. Cuando las personas ceden a la presión de grupo sin
tener que renunciar a su libertad o a sus ideas personales, esta
situación favorece la integración y el sentimiento común de
pertenencia. Cuando la presión obliga a renunciar a las ideas y
principios propios, se transforma en un proceso negativo porque no
favorece el sentimiento de pertenencia y además provoca
sensaciones desagradables en algunos de sus integrantes.
La presión del grupo muchas veces nos lleva tomar decisiones

equivocadas, esto debido a la falta de capacidad para decir “NO”.
Es cierto que la mayoría de casos es de personas sumisas que se
dejan manipular fácilmente, sin embargo hay ocasiones en que
otras personas también tienen problemas para decir “NO”, quizás
por no ser tomados como egoísta o “malos”. Existen varias formas
que se usan para manipular los demás, como veremos a
continuación:
Características de las personas asertivas:
• Se siente libre para manifestarse-

• Mediante sus palabras y actos parece hacer esta declaración:
”Este soy yo”. “Esto es lo que yo siento”, pienso y quiero”.
• Puede comunicarse con personas de todos los niveles, y esta
comunicación siempre es abierta, directa, franca y adecuada.
• Tiene una orientación activa en la vida-
• Va tras lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que
aguarda que las cosas sucedan.
• Actúa de un modo que juzga respetable.
• Comprende que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones
• Acepta o rechaza a las personas con tacto.
• Acepta o rechaza a sus amistades con delicadeza.
• Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus
sentimientos.
• Evita los dos extremos: por un lado la represión y por otro la
expresión agresiva y destructiva de sus emociones.
Las 5 etapas del comportamiento asertivo:
1. Orientación activa; Refleja el habito de meditar bien las metas

de trabajo, los pasos que se han de dar para conseguirlas y
como utilizar al máximo el talento al llevarlas a cabo.
2. Capacidad para hacer el trabajo; Es importante, en primer lugar,
dominar las artes necesarias para ese empleo en particular.
Pero también es primordial tener dominio propio, poseer buenos
hábitos de trabajo, disciplina y concentración.
3. Control de ansiedades y temores; Las reacciones emocionales
inadecuadas interfieren en la realización del trabajo. Las
tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicios
erróneos.
4. Buenas relaciones interpersonales; Un experimentado consejero
de personal comenta: ”La mayoría de los despidos obedecen a
que algunos no saben llevarse bien con los demás”. Hay que
saber relacionarse con los iguales, subordinados y superiores,
saber presentar solicitudes y demandas. Saber pedir favores sin
rebajarse y sin molestar. Decir no cuando es necesario y
rechazar los desaires.
5. El arte de negociar; Este requiere un conocimiento de la
sociedad laboral y las artes especificas que le permitan al sujeto
trabajar dentro, a través de o contra la misma, con el fin de
conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.
La comunicación asertiva es una de las soft skills de mayor valor

para el desarrollo de cualquier líder. Nos permite asumir la
responsabilidad por nosotros mismos y nuestras acciones sin juzgar
o culpar a otras personas. Y a su vez, confrontar constructivamente
y encontrar una solución mutuamente satisfactoria donde exista el
conflicto.
La asertividad se basa en el equilibrio. Requiere ser franco acerca

de tus deseos y necesidades, al mismo tiempo que considera los
derechos, necesidades y deseos de los demás. Cuando eres
asertivo, estás seguro de ti mismo y sacas poder de esto para
transmitir tu punto de vista de manera firme, justa y con empatía.
Por otro lado, comportamiento agresivo se basa en ganar. Con esta

postura propia de personas tóxicas, se hace lo que es mejor por
interés propio sin tener en cuenta los derechos, necesidades,
sentimientos o deseos de otras personas. Cuando eres agresivo, el
poder que usas es egoísta.
Por esta razón, la asertividad es una de las soft skills más

estudiadas en el entrenamiento de líderes. Ser asertivo permite
expresar nuestras opiniones, necesidades y sentimientos, sin
ignorar o dañar las opiniones, necesidades y sentimientos de los
demás, una cualidad de gran valor a la hora de gestionar un equipo.
Debemos darnos cuenta de la fina línea que separa querer

mostrarnos “agradables” o “fáciles de tratar” (por ello a menudo
evitamos opinar para no entrar en conflicto con personas que
piensen diferente a nosotros) y poner opinar de forma responsable,
directa y honesta.
¿Por qué usar la comunicación asertiva dentro de una

organización?
A menudo, trabajando podemos sentirnos vulnerables o inseguros

de nosotros mismos, y es cuando sin darnos cuenta saltamos a un
comportamiento sumiso, manipulador o agresivo, los primeros
modelos vistos anteriormente. Por ello es tan importante aprender
técnicas de comunicación asertivas. Nos permite intercambiar viejos
patrones de comportamiento por un enfoque más positivo a la hora
de trabajar.
La comunicación asertiva es la capacidad de expresar ideas y

sentimientos positivos y negativos de manera abierta, honesta y
directa. Reconoce nuestros derechos respetando los derechos de
los demás.
La comunicación asertiva en la oficina incluye:

• Iniciar, cambiar o finalizar conversaciones con tus compañeros
• Compartir opiniones y experiencias con otros.
• Hacer peticiones y pedir favores.
• Rechazar las peticiones de los demás si son demasiado
exigentes.
• Cuestionar reglas o tradiciones que no tienen sentido o que no
parecen justas.
• Abordar problemas o cosas que te molestan.
• Ser firme para que tus derechos sean respetados.
• Expresar emociones positivas.
• Expresar emociones negativas.
Las ventajas de la comunicación asertiva como base del

liderazgo son:
Reduce la ansiedad porque aprendes a estar abierto a las críticas,
cumplidos y a decir ‘no.
Permite tomar decisiones y elecciones libres.
Ayuda a sentirnos bien con nosotros mismos y con los demás.
Aumenta nuestra autoestima personal y profesional: te valorarás y
valorarás tus derechos.
Ayuda a alcanzar nuestros objetivos.
Nos protege de ser manipulados por otros.
Conduce al desarrollo del respeto mutuo con los demás.
4.- Trabajo en Equipo
ALBERTO SERRATO.COM
04. TRABAJO EN EQUIPO

.
Las diferencias entre equipo y grupo de trabajo es amplia. En
primera instancia, un equipo trabaja de manera común, en conjunto,
para conseguir un objetivo. En lo que respecta a un grupo, se
centran más en tareas individuales. Cada uno responde por la tarea
que desempeña aunque tengan un objetivo compartido.
Entre estos dos conceptos siempre ha habido una cierta confusión,

ya que en apariencia pueden resultar similares, pero en la práctica
no es así. Ambos tienen objetivos que conseguir, pero un grupo y un
equipo son diferentes en la puesta en práctica de la consecución de
esos objetivos.
Cumplir los objetivos propuestos es una tarea fundamental a la hora

de desarrollar un trabajo de empresa, participar en un equipo para
disfrutar del ocio, como un equipo de baloncesto, o incluso formar
equipos en el colegio para desarrollar tareas.
Se habla siempre de dos opciones, trabajo en grupo, o en equipo,

por lo que es esencial conocer las diferencias entre ambos.

.
Estas son las diferencias más destacadas relacionadas con
estos dos conceptos:
• En un equipo de trabajo, todos sus integrantes son responsables

y responden de manera conjunta al trabajo, o labor que se está
desarrollando. Hay un espíritu de equipo y de cooperación que se
extiende a todos los miembros participantes. En cambio, cuando
hablamos de grupo, aunque existe un objetivo a conseguir, cada
individuo trabaja de manera individual, y se ocupa de sus tareas
siendo así responsable únicamente de la labor que desarrolla.
• Un equipo requiere coordinación, cooperación, eficacia a la hora

de desarrollar las tareas que tienen que llevar a cabo. Mientras,
las personas que componen un grupo realizan sus tareas de
acuerdo a su organización propia, a su manera de trabajar
individualmente.
• Otra de las diferencias que existen, responden a la especialidad

de los miembros que lo componen y lo que hacen dentro de cada
una de estas organizaciones. En el grupo de trabajo, sus
componentes suelen realizar un trabajo similar, normalmente no
hay tareas complementarias, sus formaciones y capacidades
suelen ser similares. Pero en el equipo esto cambia ya que cada
individuo es especialista en una tarea concreta, y aquí si es
necesario ser complementarios.

.
Estas son las diferencias más destacadas relacionadas con
estos dos conceptos:
• Las relaciones entre individuos también son diferentes.

Normalmente, en un equipo se estrechan lazos, hay una relación
más cercana, pero en el grupo no suele darse, ya que la relación
suele ser menos intensa.
• La jerarquía es otra de las cosas que diferencia a un grupo de un

equipo. En un equipo, no suele existir. Si es cierto que el equipo
será dirigido, o capitaneado por una persona, pero en la puesta
en práctica existe una igualdad general. En cambio, en el grupo
si hay niveles de jerarquía para diferenciar a unos miembros, su
posición, tareas y puestos que desempeñan, con respecto a
otros.
En resumen, estas son las diferencias entre equipo y grupo de

trabajo. El desarrollo y la puesta en práctica de uno u otro, tendrá
que ver con los objetivos que se quieran conseguir, así como el
proceso que se quiera desarrollar para conseguirlo.
4.2. Trabajo en equipo la base del éxito.

.
¿Que es un equipo?
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que trabajan por un

mismo propósito, integrando los conocimientos personales de cada
uno en función de los objetivos propuestos.
Armar un equipo de trabajo no es tarea sencilla, ya que del

desempeño de cada integrante dependerá el resultado de los
objetivos que se hayan propuesto.
En ese sentido, es fundamental conocer las habilidades que tiene de

cada uno, de modo de equilibrar aquellas aptitudes de las que
carecen unos, para fortalecerlas con las que otros tienen.
Además, conviene no confundir con grupo de trabajo. Equipo de

trabajo y grupo de trabajo son conceptos parecidos, pero no son lo
mismo.

.
.
Trabajar en equipo:
Si bien, son conceptos muy similares, no es lo mismo un equipo de

trabajo, que trabajar en equipo. Y esto se relaciona directamente por
la forma en que se desarrollan las tareas.
Un equipo de trabajo podría decidir descomponer el trabajo en

actividades y hacer cada uno una parte. Sin embargo, lo que están
haciendo ahí, es una distribución de tareas, no un trabajo en equipo.
Trabajar en equipo significa que durante todo el proceso el equipo

realizará retroalimentaciones, colaboraciones y análisis del
progreso. Esto con el objetivo de evaluar y corregir inmediatamente
lo que están desarrollando, trabajando tácticamente la estrategia.
Recomendaciones para armar un equipo de trabajo:
Tal como se indicó anteriormente, cuando tienes la posibilidad de

armar tu propio equipo de trabajo, intenta que éste abarque la mayor
cantidad de capacidades profesionales, sociales y personales
posibles. Para que así se fortalezca y pueda enfrentar los diversos
desafíos que aparecerán en el camino.

.
.
Recomendaciones para armar un equipo de trabajo:
Entre estas capacidades destacamos las siguientes:
• Capacidad profesional: Se refiere a las habilidades propias de

cada profesión u oficio que permiten gestionar los recursos
tangibles e intangibles.
• Capacidad social: Son aquellas que permiten a las personas
establecer y construir relaciones de largo plazo. Esto, con el fin
de mejorar la gestión e impacto del proyecto.
• Capacidad personal: Son las capacidades que se alojan en las
emociones y la fortaleza mental de las personas, haciéndolas
capaces de reconocer y gestionar sus emociones en función del
escenario al cual se enfrentan, siendo altamente adaptativas.
¿Cómo gestionar un equipo de trabajo?
Es importante saber que, por una parte, un equipo puede tener un

líder que encausará el trabajo hacia los objetivos propuestos, pero
por otra, debe existir una cultura de trabajo que vaya aportando
constantemente al trabajo colectivo, sin la necesidad de supervisión
constante. Es decir, disciplina de equipo.

..
.
La disciplina de equipo se trabaja programando las tareas
personales encomendadas y estableciendo plazos, identificando
recursos y proyectando entregas de productos.
Al mismo tiempo y tal como se señaló antes, el equipo debe generar

instancias de colaboración, donde puedan revisarse las tareas, los
avances y ejecutar algunas actividades en conjunto.
Estas instancias sirven para resolver los problemas en conjunto,

cuando en ocasiones, una persona ha tenido inconvenientes en el
tiempo, en los conocimientos o en la forma de enfrentar el desafío
de proyecto. Ahí es donde los demás integrantes pueden construir
una solución y apoyar al compañero de trabajo, guiando, aportando
y tomando parte de sus tareas para realizarlas en conjunto.
El equipo de trabajo y el líder:
Hemos escrito en otros artículos sobre liderazgo, que un líder no

necesariamente cuenta con todas las habilidades necesarias para
conducir un equipo. No obstante, este aspecto puede ser aminorado
cuando este es capaz de construir un equipo que sí las tenga. Esa
virtud del líder de reconocer en otros el talento y las capacidades es
vital para generar equipos eficientes.
4.2. Trabajo en equipo la base del éxito..

.
Además, cuando el líder es parte integrante del equipo de trabajo se
genera horizontalidad y ambiente de colaboración. Lo cual
contribuye a generar confianza y lazos más estrechos de trabajo,
repercutiendo en el compromiso de los integrantes con el propósito
que persiguen.
Por ello es importante, que cuando se tiene la oportunidad de armar

un equipo de trabajo, este tenga como principio en sus valores, la
colaboración mutua.
Aspectos que afectan a un equipo de trabajo;
Si bien, no existe una fórmula para el éxito en los equipos de

trabajo, sí existen aspectos que pueden evitarse para no generar
mayores problemas que no tienen relación con el objetivo
propuesto.
Algunos de estos aspectos son los siguientes:
Generar discusiones políticas o religiosas: Muchas veces quizás

has escuchado que en el trabajo no debe hablarse, ni de religión, ni
de política. Y el problema no es ese, sino las confrontaciones que
pueden derivarse de dichos temas.
4.2. Trabajo en equipo la base del éxito..

.
Tener comportamientos racistas, homofóbicos o machistas: En
pleno siglo XXI estos temas han tenido intensos debates en el
mundo, buscando abolir los comportamientos de odio hacia
personas de otros orígenes, con orientaciones sexuales distintas, e
incluso, con personas del sexo opuesto, que han sido vistas como
inferiores. En un equipo de trabajo, la integración de cada persona
es fundamental y un comportamiento de este tipo no debiese ser
tolerado. La idea es crear equipos de excelente nivel profesional,
pero también humano.
Débil comunicación interna: Un equipo de trabajo debe conversar,

conocerse y apoyarse. Por lo tanto, si no existen instancias de
conocimiento de información, pueden generarse versiones erróneas
de los hechos o interpretaciones que no tienen relación con lo que
realmente pasa. Procura siempre canalizar información oficial con tu
equipo.
En resumen, gestionar un equipo de trabajo es una tarea bastante

compleja, ya que lo que se gestiona son personas; el recurso más
impredecible de manejar en las organizaciones. Por lo tanto
requiere tiempo, esfuerzos, comunicación y mucha colaboración
para alcanzar el propósito base por el cual se formó el equipo.
4.3. Normas y Roles en un equipo.
Normas:
Son el conjunto de reglas que guían el funcionamiento de un

colectivo. Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las
normas son guías establecidas que determinan cómo tiene que ser
el funcionamiento, en este caso, de un equipo.
Las normas pueden ser de muchos tipos. Pue- den hablar del
funcionamiento del equipo, de la comunicación, de las relaciones,
etc. Una regla de funcionamiento puede determinar quién toma la
iniciativa en el equipo. Podría ser cosa de cualquier persona pero
curiosamente es siempre la misma persona la que lo hace y el
grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un
funcionamiento fijo.
Otra puede ser cómo se recoge el material que se utiliza en el

equipo. Una norma de comunicación puede ser que determinados
asuntos no se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en
el grupo se queda sin expresar y esto se repite con el mismo tipo
de situaciones a lo largo del tiempo. Una regla de relación puede
ser que determinadas personas se relacionan entre sí y no se
relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente.
Normas:
Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algún
tipo de consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo,
cuando una persona acude a su centro de trabajo poco aseada
posiblemente tendrá que enfrentarse a alguna consecuencia, a
pesar de que no se haya explicitado como regla. Las normas
incluyen también las excepciones y las consecuencias.
Roles:
Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan

origen a posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se
denominan roles. Son papeles que se cogen en la dinámica grupal
y que se mantienen de manera permanente, generalmente sin
darnos cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel
hay elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento del
equipo.
Roles:
La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natural. Cuando un

equipo comienza a funcionar suele haber una cierta tensión por la
falta de roles que se soluciona cuando cada persona ocupa un lugar
estable en el equipo.
Así cada persona tiene claro cual es su sitio, su importancia, lo que

puede hacer y lo que no y lo que los demás van a esperar de él.
Todo esto da seguridad a los participantes y ayuda al
funcionamiento del grupo a la vez que limita la libertad individual.
La satisfacción que encuentres en el papel que ocupas también

influye mucho en tu entrega y dedicación al equipo. Si un
participante se siente escuchado e importante buscará más la
relación grupal que otro que no es atendido. La realidad en todos
los grupos es que hay personas a las que se escucha y ve poco y
otras que cualquier cosa que digan es tomada en cuenta.
Rol del líder en un equipo de trabajo:
• Contagia de energía y fuerza para lograr los objetivos.

• Promueve la retroalimentación.
• Promueve y ejecuta acciones.
• Mantiene las metas y mantiene el propósito.
• Promueve el compromiso.
• Crea oportunidades.
• Desarrolla habilidades.
Para la integración o desarrollo de equipos de trabajo es necesario

conocer las siguientes 4 fases:
Formación e integración:
• Optimismo
• Buenas disposición
• Motivación
• Entusiasmo
Conflicto:
• Primeras dificultades
• Tensiones y roses
• Aparecen las diferencias de carácter y personalidad
Madurez:
• Superan dificultades
• Se observan avances
• Mayor claridad en los roles
• Se desarrollan habilidades
Equipo de Alto Rendimiento:

• Equipo acoplado
• Han aprendido a trabajar juntos
Recomendaciones:
Averigua en qué momento está tu equipo, conoce a tu gente, y de

acuerdo a la etapa por la que esté pasando tu equipo serán las
estrategias que vas a utilizar para la mejoría de la organización.
El compromiso y perseverancia se vuelven características claves del

equipo y permite que se sobrepasen las expectativas. Ya lo sabes
trabaja en equipo y tendrás resultados impresionantes.
4.5. Equipos de alto rendimiento.
Que son los equipos de alto rendimiento y como formarlos.
El gran John C. Maxwell, autor y coach de renombre internacional dijo:

“como líder, la primera persona a la que necesito liderar soy yo; la
primera persona que debería cambiar soy yo”. A lo largo de esta
entrada, mencionaré varias veces la figura del líder en un equipo de Alto
Rendimiento, porque cumplen un papel determinante.
Son personas integradas en el equipo y conocedoras de cada uno de

sus miembros; son equipos en los que se lidera de una forma
democrática (e influenciando a los demás), y que tienen altas
expectativas hacia el resto; conocen, tanto las fortalezas para
potenciarlas, como las debilidades individuales para desarrollar las
carencias.
Que son los equipos de alto rendimiento y como formarlos.
¿Qué son los equipos de Alto Rendimiento? Son equipos dentro de las
organizaciones que tienen marcados objetivos muy claros, y que,
además, conocen a la perfección, los pasos a seguir para su
consecución. Más allá de los resultados (que sin duda alcanzan), un
equipo de Alto Rendimiento, está formado por personas que se
encuentran muy motivadas, pero que también están altamente
satisfechas con el trabajo, con las relaciones interpersonales, y con las
recompensas.
Equipos de Alto Rendimiento: líderes integradores y miembros

comprometidos. Huelga decir que en el mundo actual de los negocios,
muchas organizaciones empresariales, necesitarían contar con estos
equipos. Aunque una cosa es cierta: la organización debe ser capaz de
reconocer que los miembros de un equipo de alto rendimiento, no sólo
cumplen con los objetivos relacionados con la misma, sino (y sobre todo)
con las metas del propio equipo. Y es lógico, porque la mejora interna
siempre se vislumbra en el exterior.
Sabemos que no todo el mundo es capaz de trabajar en equipo, que la

individualidad tiene sus ventajas… Pero cuando el líder “recluta” a un
trabajador para formar parte del equipo de Alto Rendimiento, y éste
acepta, se espera de él (o de ella) el esfuerzo y la cooperación a fin de
lograr resultados. A priori, no hay perfiles tipo en los integrantes en estos
equipos, pero un buen líder, deberá fabricar la fórmula de alquimia y
conocer las estrategias para formar, motivar y tomar decisiones
relevantes para el desempeño en equipo.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
Como en otros equipos de trabajo, se observa una colaboración

estrecha entre sus miembros, y la disponibilidad para trabajar
conjuntamente, de manera que podríamos explicarlo como si fueran
piezas de un puzzle que debe formar una imagen.
Sin embargo, puede que las piezas de este puzzle tengan apariencias
dispares, porque los miembros responden a una interdisciplinariedad y
variedad notables, y además, esta diversidad es reconocida. Al final lo
que queda (y es lo importante) es una imagen consolidada.
En un equipo de alto rendimiento, sus miembros están comprometidos,

cohesionados, motivados, asumen roles distintos, conocen las metas a
trabajar, están muy integrados, y sobre todo son personas bien
formadas y capacitadas.
EL LIDERAZGO EN UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
Hablamos de líderes no autoritarios que conocen los objetivos a

cumplir, y son capaces de establecer mecanismos para que esto
ocurra…; también conocen las necesidades particulares de los
miembros del equipo.
Son integradores, capaces, manejan a la perfección la Comunicación y

las técnicas de motivación; también saben que estar al timón conlleva
muchas responsabilidades, y que el barco (el proyecto) debe llegar a
puerto. Por esto último, en ocasiones se ven obligados a tomar
decisiones sobre cambios de asignación de tareas, o permanencia en
el equipo de alguno de sus miembros.
Y me gustaría apuntar hacia una cualidad que Kouzes y Posner

señalaron como inseparable de la figura de un buen líder: se trata de la
credibilidad.
¿Cómo formar un equipo de Alto Rendimiento?

.
Hay ciertas cualidades de los líderes que resultan muy útiles y
necesarias a la hora de formar un equipo de alto rendimiento: saben
influir, saben dar un sentido al trabajo en equipo, saben integrar a los
miembros escogidos, saben ser equipo (frente a creerse únicos).
Sin embargo, antes de que el futuro equipo tenga un líder, la propia

empresa habrá sabido transmitir una forma de desempeñar las tareas
“en equipo”, porque si el equipo no forma parte de la cultura de la
organización, se estará creando artificiosamente un mecanismo; y ésta
no es la forma de que los trabajadores lleguen a comprender la esencia
de esta forma de trabajar.
PARA FORMAR UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
• Busca profesionalidad, especialización y capacidad de trabajo en

equipo.
• Escoge sus miembros entre las personas que saben superar sus
debilidades y potenciar sus fortalezas.
• No tienen que ser perfectos, deben tener capacidad de adaptación.
• Deja claras tus expectativas y los objetivos a lograr. Procura que los
demás entiendan cuáles serán las recompensas.
• Valora la especialización de los integrantes de ese equipo.
• Prepárate para proporcionar feedback continuado y para supervisar
los avances.
• Que se note que estás dentro del equipo y que sabes introducir
mejoras en la comunicación y relaciones, para que todas y todos
estén a gusto.
¿Cómo formar un equipo de Alto Rendimiento?

.
Para finalizar, quiero mencionar, que una vez formado el equipo, es el
momento de tejer relaciones y trabajar la confianza. Posteriormente se
mantendrá la cohesión y se definirán los roles.
También será útil responder a expectativas de los miembros y exigir

compromiso. Un equipo de trabajo está siempre mejorando, innovando
y progresando, ése es el carácter que posibilita el éxito.
Si estás buscando cómo hacer evolucionar a tu equipo de trabajo hacia

el Alto Rendimiento, nuestros programas de Team Building están
especialmente concebidos para la adquisición de las competencias
fundamentales del Alto Desempeño. Descubre cómo podemos ayudar
a tu equipo a subir al siguiente nivel de Rendimiento.
5.- Toma de Decisiones
ALBERTO SERRATO.COM
5. TOMA DE DECISIONES
Del latín decisĭo, la decisión es una determinación o resolución que se

toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisión supone
un comienzo o poner fin a una situación; es decir, impone un cambio
de estado.
• Determinación definitiva adoptada en un asunto.
• Firmeza, seguridad o determinación con que se hace una cosa.
Los expertos definen a la decisión como el resultado de un proceso

mental-cognitivo de una persona o de un grupo de individuos. Se
conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en concretar
la elección entre distintas alternativas.
En la toma de decisiones tenemos que tomar en cuenta:
• Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los

compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una
decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
•
• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión
puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si
revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto;
pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
• •Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras

áreas o actividades se ven afectadas.
• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores

éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta,
imagen de la organización, etc.
Pero que es la toma de decisiones:
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias

opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la

situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un

problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.
En un sentido general, la toma de una decisión siempre requiere conocer

el problema y comprenderlo para así poder solucionarlo o, al menos,
decidir en consecuencia de la información procesada.
Los agentes de seguridad pública pasan la mayor parte de su tiempo

resolviendo problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
• conocimientos técnicos adecuados, experiencia suficiente y
• saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de

decisiones.
Características de las decisiones:
Los agentes de seguridad pública se enfrentan a problemas

constantemente:
Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.
Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren

meses o años para resolverse.
La mayor parte de las decisiones carecen de estructura y conllevan

riesgo, incertidumbre y conflicto.
Para tomar bien una decisión, existen seis pasos fundamentales que
hay que dar:
Paso 1: Defino el problema o la decisión que debo tomar.

Paso 2: Busco información: ¿Qué necesito saber antes de tomar una
decisión?. Debo conocer todas las opiniones, etc.
Paso 3: Identifico alternativas: ¿Cuántos caminos puedo tomar?,
¿Cuántas soluciones diferentes existen?.
Paso 4: Pienso en las consecuencias y resultados: Tengo que pensar si la
alternativa escogida es buena o mala, si me afecta a mí sólo o a mis
amistades, a la familia, a la organización, etc.
Paso 5: Escojo la alternativa con mejores resultados y menos
consecuencias negativas.
Paso 6: Analizo la decisión tomada: ¿Estoy contento con ella?, ¿Qué he
aprendido?.
Decisiones programadas y no programadas:
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas

situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se
debe hacer. Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran

situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica

de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias
entrevistas.
Proceso decisional:
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus
ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de
decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Características de las decisiones:
Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de
información completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información
suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.
Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por
ciento.
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
El proceso de la toma de decisiones:
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal,
sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que
brinda la administración).
Las etapas de la toma de decisiones:
1. Suceso de estímulo: Es la situación que impulsa al individuo a

participar en el proceso de la toma de decisiones.
2. Búsqueda de información: Necesita que el tomador de decisiones
reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las
alternativas.
3. Formulación del problema: Se debe plantear la situación en
términos decisorios.
4. Evaluación de alternativas: Se deben identificar las decisiones
posibles y sus consecuencias.
5. Elección de la mejor opción: La persona que toma la decisión debe
elegir la mejor opción después de haber analizado todas las
alternativas viables.
6. Implementación: Es poner en marcha de la alternativa elegida.
Principales barreras en la toma de decisiones:
En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores

personales, entre los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan

diferencias culturales en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se

encontró que los primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión

debido a los gustos y predisposiciones personales.
Principales barreras en la toma de decisiones:
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que
cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones

rápidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede

caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la
situación.
5. Percepción tardía.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya

se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide.
Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una

decisión.
Administración de la toma de decisiones:
Núcleo de la administración de la toma de decisiones:
Habilidades para administrar y tomar decisiones:
• Alta tolerancia a la ambigüedad
• Capacidad para escuchar a los demás
• Generar consenso alrededor de una decisión
• Flexibilidad para la retroalimentación
• Evitar los estereotipos
• Manejo de datos blandos y duros
• Realismo acerca de los costos y las dificultades

Tipos de decisiones:
Según el alcance de la decisión:
• Decisiones estratégicas. Afectan a toda la organización, por ejemplo

una fusión entre dependencias.
• Decisiones tácticas. Afectan a departamentos o áreas, un ejemplo

sería la realización de una acción promocional para incentivar alguna
actividad y/o servicio concreto.
• Decisiones operativas. Afectan a las actividades cotidianas, un

ejemplo sería atender las reclamaciones de los ciudadanos,
Según el grado de programación de la decisión:
• Decisiones programadas. Decisiones cotidianas que por su

repetición en la casuística se han normalizado (un pago con efectivo
en caja).
• Decisiones no programadas. Decisiones para las que no ha habido

una situación previa, son por tanto más complejas.
Según la situación informativa:
• Decisiones ciertas. Si se toca un botón se para la producción.
• Decisiones arriesgadas. Si aumentas la velocidad puede que se

rompa la impresora.
• Decisiones inciertas. Si usas ese tipo de papel, no sabemos qué va a

pasar
Según el objetivo perseguido:
• Decisiones rutinarias. Solventar situaciones ya conocidas.
• Decisiones de solución. Solventar problemas que sólo pueden

resolverse con normalización en parte.
• Decisiones innovativas. Resolver problemas nuevos y

desestructurados
La valoración objetiva de las situaciones:
Es importante que usted pueda encontrar un nivel mínimo de seguridad

en su servicio y que éste sea adecuado. Las situaciones que se presentan
ante el policía tienen diferentes niveles de riesgo, desde un nivel práctica-
mente nulo hasta el máximo enfrentamiento mortal.
Los niveles de seguridad se pueden clasificar en tres:
Situación normal: es aquella que implica un riesgo mínimo, no hay

peligro, aunque el policía ha de mantenerse atento durante su servicio.
Situación de riesgo: se debe aumentar la precaución y tener variantes

estratégicas en caso de producirse el evento.
Situación de alto riesgo: El peligro es inminente, existen probabilidades

de enfrentamiento, los efectos del riesgo son imprevisibles. Es necesario
extremar las medidas de seguridad.
Principios de la intervención policial.
1.Nunca se ha de dar nada por seguro.
2.Toda identificación de personas o vehículos, ha de ser acreditada

documentalmente.
3.Siempre hay dependencia del compañero en toda intervención.
4.Colóquese a una distancia segura.
5.El control de cualquier situación debe estar en sus manos. Se ha de

evitar la rectificación constante de decisiones que puedan crear la duda en
el ciudadano sobre la función del policía.
6.La fuerza debe utilizarse en la medida mínima necesaria.
7.Es fundamental saber qué hay que hacer en cada incidente y hasta
dónde llegar. No hay que confiar en la suerte o pensar que una
demostración de fuerza cambiará necesariamente una actitud agresiva.
Medidas de seguridad básicas antes, durante y después de su

intervención.
Antes:
• Conocer las novedades ocurridas durante el turno anterior y recibir las

consignas correspondientes.
• Revisar las condiciones del armamento (armas asignadas, dotación de
cartuchos).
• Revisar el equipo y herramientas (vehículo en todos sus puntos de
seguridad, radio transmisor, PR-24, bitácora de servicio, esposas,
linterna, etc.).
• Conocer las órdenes de operación e identificar objetivos.
• Conocer cuáles son las unidades de apoyo más cercanas.
• Reportar al centro de radiocomunicaciones la hora en que inicia su
patrullaje, las novedades con que recibe el turno y los nombres de los
policías con quien está trabajando.

intervención.
Durante:
• Si identifica que está ocurriendo algún probable delito, es importante

que antes de intervenir se detenga en algún sitio cercano al lugar
donde se presume está ocurriendo u ocurrió el hecho, así podrá
observar el entorno y determinar la estrategia a seguir.
• Al arribar al lugar de los hechos, resguárdese en toda aquella

estructura que ofrezca protección razonable, cuidando siempre su
espalda, revise el entorno y reporte a su central de comunicaciones.
• Si observa que el o los probables responsables aún se encuentran en

el lugar de los hechos, elabore un plan de acción y en su caso, solicite
el apoyo necesario.

intervención.
Durante su intervención no debe:
• Perder la comunicación con el mando.
• Ignorar el uso de comandos verbales o las técnicas de sometimiento y

preferir el uso de las armas.
• Excederse de confianza.
• Descuidar su entorno (principalmente las espaldas).


intervención.
Después:
• En caso de que existan personas lesionadas, verifique que estén

recibiendo asistencia médica.
• Siempre debe preservar el lugar de los hechos o del hallazgo.
• Realizar la puesta a disposición correspondiente, con la información
que registró previamente en su bitácora y reportar a su central de
comunicaciones las novedades del evento.
• Realizar el parte informativo y parte de novedades según corresponda.
• Revisar nuevamente el funcionamiento de su armamento, equipo y
herramientas, para estar preparado en caso de una nueva
intervención.
• Al rendir el turno, efectuar el relevo informando las novedades y
delegando las consignas al policía que lo sustituya en el turno
Teoría de las Decisiones

Herbert Alexander Simón:
El Proceso de Decisiones no consiste sólo en detectar lo correcto y lo

incorrecto para fijar el objetivo, es decir, qué debe hacerse, sino también
cómo y cuándo hacerlo.
El Proceso de Toma de Decisiones suele comenzar con la identificación

de un problema, es decir, la discrepancia entre un estado actual de cosas
y un estado que se desea lograr.
El qué permite, distinguir lo importante, trascendental y estratégico; de lo

que no lo es.
Errores que han costado la vida a policías expertos..
1.-La actitud. Si nos llevamos los problemas de casa, empezaremos a

cometer errores y esto puede costarnos caro.
2.-El síndrome de Superman. Nadie duda de que somos policías, pero
ante cualquier situación en la que el tiempo lo permita, esperamos apoyo.
Hay pocas ocasiones en las que deberíamos intentar llevar cabo una
intervención solos y sin ayuda.
3.-Tomar mala posición. Nunca permitamos a nadie con quien vayamos
a intervenir o a quien estemos a punto de dar el alto, que se sitúe en mejor
posición que la nuestra o la de nuestro vehículo. Nada es rutina.
4.-Signos de peligro. Como policías llegaremos a tener un “olfato”
especial para detectar determinados signos de peligro: movimientos,
ocupantes de un coche sospechoso, abultamientos en la ropa, etc.
5.-No fijarse en las manos del sospechoso. ¿Está él o ella sosteniendo
un arma? ¿Está preparándose para golpearnos? ¿De dónde nos va a
venir una amenaza directa, si no es de las manos?
6.- Relajarse. La constante falta de alarma hace que bajemos la guardia.
No debemos tomar ninguna llamada como falsa alarma. Puede estar en
juego la vida. Igualmente no debemos relajarnos en intervenciones en las
que estamos hablando con las personas a las que hemos detenido.
6.- Mediación Policial y
Manejo de Conflictos
ALBERTO SERRATO.COM
6. MEDIACIÓ N POLICIAL Y MANEJO DE CONFLICTOS
Definición de conflicto.
• Antagonismo, choque, lucha.
• Oposición de intereses entre dos o más personas.
• La solución puede ser buscada por diversos medios.

• ( negociación, violencia, diálogo).
El conflicto como fenómeno social.
• Los nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es

inevitable, es parte integral del proceso de cambio.
• De hecho es útil que exista cierto grado de conflicto.
• El conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación.
Entonces conflicto es?
• Una lucha abierta entre partes que perciben objetivos incompatibles.
• Enfrentarse a una situación inesperada para la cual no se tenia

expectativa o alternativa.
Razones para manejar conflictos.
• El conflicto es parte del orden natural.

• El manejo adecuado reduce acciones de violencia, vandalismo,
resentimientos, rencor y acciones drásticas.
• Ayuda en la comprensión de sí mismo y de los demás .
• Ayuda a desarrollar actitudes positivas hacia el manejo de las
situaciones inesperadas .
• Aumenta la participación de las partes y estimula una mayor actividad
• Es más justo en lo personal y legal.
• Estimula la responsabilidad.
• Tiene un enfoque hacia la solución y educación, que hacia la disciplina
y reprimendas.
• Reconoce que las personas son importantes y tienen la capacidad
para solucionar sus diferencias.
Paradigmas en el manejo de conflictos.
Lo negativo del conflicto.
• Afecta las relaciones de las personas.
• Genera uso de tiempo y esfuerzo.
• Puede complicarse el problema.
• Produce rencor y emociones negativas.
• Puede llegar a una situación sin salida o solución.

Lo positivo del conflicto.
• Da lugar a reclamos justos.
• Facilita la satisfacción de los intereses de las personas.
• Fomenta la unidad y solidaridad.
• Posibilita el cambio.
• Sincera las relaciones

Principios en el manejo de conflictos.
• Acto cooperativo y no competitivo.

• Busca la solución del problema.
• Esta orientado al futuro y no se enfoca en el pasado.
• Existen dos ganadores (nuevo paradigma).
Actitud ante el manejo de conflictos.
• Ser neutral
• No enjuiciar
• Ser buen oyente
• Creer y mantener la confianza
• Ser paciente
Naturaleza del conflicto.
Los conflictos son:
• CÍCLICOS: Se dan por periodos.

• DINÁMICOS: Cambian.
• En los conflictos hay:
• ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez mas conflictivo.

• DESCENSO: Tendencia a la disminución.
Naturaleza del conflicto.
El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que

son excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma
simultánea. Por lo tanto, cuando surge un conflicto, se produce un
enfrentamiento, una pelea, una lucha o una discusión, donde una de las
partes intervinientes intenta imponerse a la otra.
Si definimos el término desde un punto de vista simple, podemos decir

que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no están
de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo.
Para que esta situación ocurra es necesario que exista un desacuerdo

que no haya sabido resolverse. Por ejemplo: Si de una pareja una de las
partes desea ir a un lugar de vacaciones y la otra a un lugar diferente hay
desacuerdo, si acceden a charlar y resolver el problema de común
acuerdo, entonces el conflicto no se produce, lo contrario, si ninguno da el
brazo a torcer, sí.
Las teorías existentes sobre el conflicto social permiten entender la

necesidad de contar con un cierto orden dentro de la sociedad, cuyos
miembros deben integrarse. Para esto deben desarrollarse políticas de
consenso e instrumentarse acciones de coerción.
El conflicto puede analizarse a partir de diversas perspectivas a nivel

social. En general se lo entiende a través de la moral o la justicia, con
consecuencias negativas ya que puede destruir o hasta desintegrar una
sociedad. Se puede aceptar, de todas maneras, que el conflicto tenga una
función positiva gracias a su dinamismo (promueve el cambio social).
Fuera de la política o de la sociología, podemos entender al conflicto

como algo mucho más cotidiano y sin grandes efectos. Una pareja
discutiendo por el manejo doméstico del dinero, un alumno enfrentando a
su maestra por una mala calificación o dos amigos peleándose por
cuestiones futbolísticas estarán viviendo un conflicto.
Existen muchos tipos de conflictos, una forma de clasificarlos es la de:

unilaterales y bilaterales. Un conflicto es unilateral cuando sólo una de las
partes está en desacuerdo y bilateral cuando todas las partes esperan
algo de la otra.
Pongamos el caso de un inquilino que no paga su alquiler. Si simplemente

no lo hace porque no tiene el dinero, entonces el conflicto es unilateral
pues el problema lo tiene el propietario, pero si no lo hace porque espera
que el propietario cumpla con determinado acuerdo, como arreglar la
calefacción o una gotera, entonces el conflicto es bilateral porque ambos
necesitan algo de la otra parte para sentirse satisfechos.
Para que un conflicto se produzca hace falta que existan causas

subyacentes que pueden ser conscientes o inconscientes. En algún lugar
o de algún modo tiene que surgir y esas causas pueden ser profundas o
superficiales, de acuerdo a dicha importancia el conflicto será más o
menos grave. Siempre los conflictos se originan por algo.
Si volvemos al conflicto de inquilino y propietario podemos decir, si las

razones del impago son que el dueño debe arreglar algo, entonces las
razones son conscientes, si es porque simplemente ha comenzado a
olvidar de pagar, puede haber una causa inconsciente que puede haberse
originado por razones que a simple vista no existan. Un ejemplo hipotético
puede ser: el inquilino se encontró con el propietario en el supermercado y
él no lo saludó, lo que le resultó incómodo y hasta molesto. Con el correr
del tiempo dejó aquella anécdota en el pasado, hasta que el incidente
presentó causas inconscientes de un conflicto, y lo llevó a dejar de pagar
su alquiler.
Fases del conflicto.
El conflicto, como toda situación que se extiende en el tiempo tiene

diversas fases, las cuáles debemos identificar como parte involucrada o
ajena en éste con el fin de alcanzar una resolución eficaz.
Podemos identificar las siguientes fases en un conflicto.
• Fase inicial: Existe una situación conflictiva latente que provoca

incomodidad. La negación de la existencia del conflicto puede conducir
a una crisis.
• Fase de toma de conciencia: El conflicto se manifiesta y los

integrantes toman conciencia de su existencia.
• Fase de manejo del conflicto: Se trata del momento de elaborar

estrategias de intervención, analizando la situación conflictiva, formular
objetivos y proponer soluciones y alternativas que puedan detener el
conflicto. En esta etapa se pueden tomar dos vías distintas: una
positiva y otra negativa. En la opción de la vía positiva se toman
alternativas como la negociación, la conciliación, la mediación o el
arbitraje. La otra vía da lugar a un conflicto negativo que puede
degenerar en violencia y confrontación.
Fases del conflicto.
• Fase final: Entre todas las alternativas conocidas se deben poner en

marcha las más adecuadas, teniendo en cuenta que si el conflicto
entra en fase de solución se han elegido las idóneas.
Tipos de conflicto.
En todas las sociedades, no importa el grado de avance sociocultural que

posean, el nivel tecnológico o educativo, siempre surgen divergencias, ya
sea entre individuos o entre grupos, que poseen opiniones, deseos,
necesidades, intereses, emociones y formas de pensar distintas, lo que
con frecuencia llega a provocar disputas, que bien pueden ser iniciados
gracias a divergencias del orden de las ideas, lingüísticas, disparidades
económicas, educativas, territoriales, que pueden desembocar en
agresiones físicas (peleas, guerras, etc.).
Es así como han surgido conflictos religiosos, políticos, sociales,

económicos, laborales, escolares, territoriales, ideológicos, políticos,
sociales y demás.
Como identificar los conflictos.
Los conflictos son una parte de nuestra vida cotidiana, pueden adquirir
muchas formas, pero se puede aprender a resolverlos y a evitarlos.
El primer paso consiste en detectar los conflictos a través de las

siguientes claves:
 Ser visionario: Visualizar acciones que vayan a causar o estén

causando alguna clase de conflicto. Hacer preguntas como: Quién,
qué, cuándo, dónde, cómo, por qué.
 Proporcionar retroalimentación: La cantidad, precisión y
oportunidad de la información que puede proporcionar a un individuo
ayudará a comprender al otro.
 Obtener retroalimentación: Tomarse el tiempo necesario para
averiguar lo que piensan y sienten sus compañeros de trabajo.
 Definir expectativas: En el curso de las reuniones de trabajo
determinar las prioridades, metas, tareas, etc.
 Revisar el nivel de rendimiento: Comunicarse abiertamente acerca
de cómo (o cómo no) se está trabajando en conjunto.
Bloqueos en la resolución de conflictos.
• Ego, vanidad
• Dificultades para aceptar la posición o punto de vista del otro
• Baja o elevada autoestima
• Pérdida de la perspectiva
• Rigidez o poca inclinación al cambio
• Dificultades para someterse
• Expectativas de que todos estén de acuerdo con uno
Errores en el manejo de los conflictos.
• Ser demasiado directo y reservado

• Buscar al culpable o asignar culpas
• Atacar a la persona, no al problema.
• Sarcasmo
• Actuar como victima
• Estallar sin pensar en lo que se dice
• Manejar el conflicto en forma emocional
• Luchar por imponer su punto de vista
Causas de los conflictos.
Diferencias individuales y comportamientos:

Las diferencias individuales entre las personas de sexo, edad,
actitudes, creencias, etc. influyen en la forma como éstas perciben las
situaciones y a los demás.
Comprender más sobre la naturaleza humana y los comportamientos

de las personas ayudará a conocer las causas de los conflictos.
Las metas y los recursos limitados:

Las metas y objetivos están directamente relacionados con los
resultados esperados. Al establecerlos se conseguirá una mayor
participación, creatividad y compromiso. Sin embargo para el logro de las
metas es muy posible que la organización tenga recursos limitados lo que
puede también ser una fuente de conflicto.
Diferenciación de roles y métodos de trabajo:

El conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles
interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece
potenciales de conflictos. Debemos comprender nuestros propios estilos
de trabajo y el de los demás para manejar mejor el conflicto.
Causas de los conflictos.
Dificultad para transmitir una mensaje:

Si la información no es precisa, si el mensaje no ha sido
comprendido, si el canal de comunicación no ha sido bien elegido, son
algunas de las formas en que la comunicación puede ser una fuente de
conflictos.
Los conflictos también pueden ser clasificados dentro de uno de los

siguientes grandes grupos, conflictos ideológicos (ideologías religiosas,
políticas, sociales, o de opiniones), conflictos de interés, (territoriales,
económicos, políticos, de poder, etc.), mismos que pueden desembocar
en enfrentamientos de índole verbal, sanciones del tipo económico (como
en los casos de conflictos económicos y políticos entre naciones), o
acciones violentas, como enfrentamientos entre miembros de facciones
políticas o religiosas opuestas, y la guerra entre países o sectores de
poder dentro de un mismo país (conflicto armado).
Tipos de conflictos según la cantidad de personas que intervienen

en ellos:
• Conflictos personales.- Los conflictos personales son aquellos en los

que el conflicto se inicia por alguna desavenencia entre dos personas
o incluso por simples prejuicios entre ambas personas, pueden
sucederse dentro de la familia, en el trabajo, en la escuela o en
cualquier otra faceta de la vida diaria. Se destaca que este tipo de
conflictos suelen tener un origen emotivo, en especial en el trato
intrapersonal diario, en la escuela, la familia o en la sociedad en
general.
• Conflictos entre grupos.- Estos implican a más de dos personas,

pueden ser ocasionados por cuestiones de índole ideológica como
ideas religiosas distintas, ideologías políticas contrapuestas,
diferencias sociales o económicas, etc.
Tipos de conflictos de índole ideológica:
• Conflictos por ideologías políticas y sociales divergentes.- Son

aquellos que enfrentan posturas ideológicas distintas, es el caso de las
posturas conservadoras y liberales, socialistas internacionalistas
(comunistas) en contra de ideologías socialistas nacionalistas
(nacional socialismo).
Tipos de conflictos de índole ideológica:
• Conflictos religiosos.- Son aquellos que se presentan cuando dos

posiciones religiosas divergentes, tienen una pugna ideológica, como
en el caso en el que dentro de una misma religión, se dan divergencias
respecto a factores de doctrina, como varios factores de interpretación
(denominadas herejías), que ocasionan con frecuencia que el conflicto
ideológico, desemboque en una lucha por la supremacía ideológica,
que a su vez desemboca en enfrentamientos violentos.
• Conflictos filosóficos.- Dentro de la filosofía al tratar de ciertos

temas, cada escuela filosófica e incluso cada filósofo, posee una visión
propia que diverge con las demás, creándose en ocasiones conflictos
en las interpretaciones que le da cada filósofo o escuela a un tema en
particular.
• Conflicto político.- Se entiende por conflicto político a la lucha por el

predominio político, de las acciones sociales, económicas, territoriales,
de los recursos y riquezas así como del poder en general que se
encuentra dentro de un estado, entendiéndose con ello, a la lucha
interna que realizan las diversas facciones político-ideológicas dentro
de las fronteras de un estado, facciones que pretenden el predominio
político y que se excluyen mutuamente, provocando de esta manera
enfrentamientos (conflictos).
Otros tipos de conflictos comunes:
• Conflictos de interés.- –Son aquellos que se dan cuando la situación

de una persona concerniente a un interés público, se ve afectada en
favor de intereses personales o de grupo (generalmente económicos),
pero también personales, políticos, religiosos, y de otras índoles.
• Conflictos laborales.- Los conflictos laborales son aquellos que
contraponen a los intereses del empleador con los del trabajador, o en
su caso los conflictos que surgen entre los empleados, (sin importar el
nivel que estos ocupen dentro de una empresa o institución).
• Conflictos económicos.- Son aquellos que interesan a la economía
de dos o más organizaciones, pudiendo ser cuestiones económicas
entre dos naciones, (embargos económicos, cuestiones arancelarias,
etc.).
Algunos conflictos según su extensión:
• Conflictos locales.- Son los conflictos militares, políticos, religiosos,

étnicos o de otras índoles que se dan en un territorio delimitado, (un
pueblo, aldea, ciudad, etc.).
• Conflictos regionales.- son aquellos que se presentan en un área
mayor a una localidad, pueden incluir a varios estados, departamentos
o provincias dentro de un país, o en su caso abarcar a varios países
dentro de una cierta región, (por ejemplo un continente) como en el
caso de conflictos armados.
Por prevención y manejo de conflictos se entiende el conjunto de

estrategias y actividades que procuran prevenir una escalada de
tensiones y transformar relaciones de confrontación en relaciones de
colaboración y confianza para la convivencia pacífica, justa y equitativa.
Debemos ser conscientes de que los conflictos siempre van a existir, por
lo tanto, lo importante es la forma como reaccionamos a ellos. No
podemos evitar o controlar que una situación nos cause enojo, pero si se
puede manejar el tiempo que ese enojo permanezca en nosotros, el
individuo debe mostrar su capacidad de levantarse del enojo.
El conflicto se puede enfrentar de diferentes maneras, una de ellas es

eludir la situación, aunque esta alternativa resulta inoperante. Un punto
clave es tratar la resolución del conflicto luego de que pasa el enojo, No se
puede tratar el conflicto de una manera autoritaria, pretendiendo tener
siempre la razón sobre el caso en cuestión, ya que esta manera de
enfrentarlo va a provocar en los demás un enojo mayor, debido a que no
se le da la oportunidad a la otra parte de exponer sus puntos de vista.
En el manejo de las diferencias que generan los conflictos, es de vital

importancia el tono de voz con el cual nos dirigimos a los demás, ya que
un descontrol en tus emociones puede agravar el problema aun más. La
actitud que más ayuda a enfrentar los conflictos es prepararse ante su
eminente aparición.
Es bueno que existan diferencias en las organizaciones, porque a

través de ellas podemos lograr:
• -El análisis de los problemas

• -Toma de decisiones
• -Diagnostico de las decisiones
• -Elección de objetivos
• -Determinar el estilo de trabajo
• -Descubrir el carácter de las personas
En los conflictos podemos encontrar varios aspectos positivos:
• -Superándolos crecemos
• -Nos da experiencia
• -Nos hace detectar puntos débiles
• -Es ocasión para mejorar la comunicación y las relaciones
• -Podemos fomentar la creatividad
• -Ayuda a definir los problemas y a tomar conciencia sobre los mismos.
Estilos de manejo de conflictos..
Cuando se enfrenta un conflicto, se podrá elegir entre cinco estilos de

manejo de conflictos. Los cinco se basan en dos dimensiones de
intereses: El interés de las necesidades de los demás y el interés de las
propias necesidades. Estos intereses dan por resultado tres tipos de
comportamiento .
1 Poco interés por las propias necesidades y alto interés por las
necesidades de los demás lo que genera un comportamiento pasivo.
2 Alto interés por las propias necesidades y bajo interés por las
necesidades de los demás lo que genera un comportamiento agresivo.
3 Interés moderado o alto , tanto por las propias necesidades como por
las de los demás lo que produce un comportamiento neutro moderado.
1.- Estilo evasivo: (evitar).
• Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo.

Cuando se elude afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento
poco asertivo y no cooperativo.
2.- Estilo complaciente: (ceder).

Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quién adopta
esta modalidad manifiesta un comportamiento poco asertivo pero
cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir).

Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo
para que las cosas se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta
es poco cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para satisfacer
las propias necesidades y si es preciso a expensas de los demás.
4.- Estilo negociador:

(transar) Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de
toma y saca. En este estilo hay moderación en cuanto a asertividad y
cooperación; así por medio del compromiso se genera una situación de
“yo gano en parte y tu también.
5.- Estilo colaborador: (negociar).

Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que
satisfaga a ambas partes (También se denomina estilo de resolución de
problemas). La colaboración se funda en una comunicación abierta y
sincera.
Pasos a seguir en la administración de conflictos.

• Decida si vale la pena afrontar un conflicto
• Afronte el conflicto de una manera no defensiva
• Defina el problema (Escuche, examine las causas)
• Genere soluciones viables
• Elija una solución mutuamente aceptada
• Planifique su implantación
• Planifique su evaluación
Estrategias para manejar conflictos.

• Evitación: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo las reacciones
emocionales. Aunque tiene valor en algunos casos, suele dejar una
sensación personal de insatisfacción.
• Dilación: Son utilizadas para “enfriar” una situación. La dilación es útil
cuando la postergación del conflicto es deseable.
• Confrontación: Implica el enfrentamiento de los temas conflictivos o de
las personas. Puede ser subdividida en:
• Competencia: Implica el deseo de satisfacer las necesidades propias
sin importar la otra persona. El competidor usa para esto la persuasión
o la coerción. (Ganar - perder).
• Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solución que
parcialmente satisfará las necesidades de los otros. La persona que
utiliza esta táctica espera un resultado mutuamente aceptable, pero
sabe que tiene que perder “algo”. (Perder – perder).
Estrategias para manejar conflictos.
• Negociación: Busca satisfacer las necesidades de todas las

personas involucradas en un conflicto. Con esta estrategia todos
pueden ganar. El negociador trabaja para que las necesidades de
todos puedan ser reconocidas como importantes. Dado su énfasis en
GANAR – GANAR, la negociación tiene el potencial de generar las
consecuencias mas positivas de todas las estrategias de solución de
problemas.
Algunas recomendaciones.
• Busque la solución ganar – ganar.

• Póngase en el lugar de la otra persona
• Asuma su parte del conflicto
• Hable de sus sentimientos
• Establezca meta en común.
• Persista en buscar soluciones satisfactorias.
• De retroalimentación
• Sintetice los acuerdos.

Guía practica en el manejo de conflictos.
• CÉNTRESE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES

• Una solución juiciosa concilia los intereses no las posturas
• Los intereses definen el problema
• Identifique los intereses
• Recuerde, cada persona tiene varios intereses
• Los intereses más poderosos están relacionados con las
necesidades de las personas
• Haga una lista de los intereses
• Haga que los intereses tengan vida
• Sea concreto
• Sea enfático y persistente en el problema, no con las personas
• DESARROLLE OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO
• Evite el juicio prematuro (pre-juicio)
• Busque las respuestas claras y pertinentes
• INSISTA EN UTILIZAR CRITERIOS OBJETIVOS
• Desarrolle la objetividad
• No se aferre a la subjetividad
• Cree opciones en las que todos ganan
• SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
• trátelos como personas
• Busque la escancia y la relación
• No mezcle la relación con el problema
• Trate el problema de las personas
MECANISMOS DE EVALUÁCIÓN DE CONFLICTOS:
1. Evaluación del conflicto

MAPA DEL CONFLICTO:
MAPA DEL CONFLICTO: COMO SOLUCIONARLOS

MAPA DEL CONFLICTO:
MAPA DEL CONFLICTO: COMO SOLUCIONARLOS

Técnicas de Resolución de Conflictos: Negociación:
Formas de Manejar Conflictos:
Negociación: Hace concesiones y busca un acuerdo que satisfaga

intereses comunes. paradigma: ambos ganan.
Conciliación: Busca la reconciliación. paradigma: ambos ganan.
Mediación: La comprensión y colaboración mutua para lograr un

acuerdo que satisfaga las partes relacionadas. paradigma: las partes
ganan.
Arbitraje: Uso de un tercero como árbitro. este busca quién violenta las
reglas. paradigma: unos ganan y otros pierden.
Juicio: Juez que determina. paradigma: unos ganan y otros pierden.

Técnicas de Resolución de Conflictos: Negociación:
TEST DEL BUEN NEGOCIADOR:
Si tus respuestas fueron todas las respuestas si, con un total de 12 (si),
entonces eres un negociador nato que puedes convencer y/o persuadir
a cualquier persona, si tus respuestas fueron entre 7 y 11 (si),
entonces eres una persona abierta y franca con un buen poder de
convencimiento, pero te falta practicar mas para poder llegar a ser un
negociador efectivo y si tus respuestas fueron menos de 6 (si),
entonces necesitas practicar y perseverar mucho para poder ser un
buen negociador, ya que tus cualidades no son lo suficientemente
efectivas para lograr persuadir a las personas para que te otorguen un
si a tus necesidades y/o deseos dentro de una negociación, ya sea de
índole personal o corporativa.
¿Qué es la mediación?
¿Cuáles son sus características esenciales?
La Mediación es un proceso voluntario en el que dos o más partes

involucradas en un conflicto trabajan con un profesional imparcial, el
mediador, para generar sus propias soluciones para resolver sus
diferencias.
A diferencia de un Juez, o un árbitro cuyas decisiones obligan a las

partes, e implican que una parte gana y la otra pierde, la mediación
busca obtener una solución válida para ambas partes.
La Mediación es una forma flexible de resolución de conflictos, que

permite a las partes en disputa una solución previa a lo que hubiera
constituido un litigio. La Mediación ofrece a las partes una oportunidad
de ganar una mayor comprensión de su conflicto, y limitar el coste
(tanto en tiempo como en dinero) que implica un procedimiento legal
completo.
La constante evolución de la realidad social obliga a proyectar la

mediación desde otras perspectivas, extendiendo el campo de
aplicación a otros ámbitos diferentes al familiar. Sin embargo, sigue
siendo un concepto flexible, un concepto que se amolda según el tipo
de conflicto, las partes que intervienen y el modo de resolverlo. Como
ya se apuntó anteriormente, la mediación puede trabajarse según varios
modelos:
a)Modelo tradicional de Harvard, empleado fundamentalmente en

política, economía y derecho, cuya finalidad es el acuerdo final, sin
entrar en otras consideraciones;
b) Modelo transformativo de Bush y Folger, más propio de la

mediación intercultural y la laboral, donde prima el bien común frente al
individual y, por lo tanto, la solución ha de basarse en el interés general;
c) Modelo circular-narrativo de Sara Cobb, orientado al ámbito

familiar, cuya finalidad es replantear los puntos de vista, la historia de
cada parte, para encontrar otra que permita llegar a un acuerdo.
Características de la Mediación:
Rapidez:
Todos sabemos que en el sistema judicial tradicional, incluso los casos

más simples pueden demorar años en ser resueltos. Las estadísticas
demuestran que, frente a ello, un proceso de mediación dura, como
promedio, un mes y medio durante el cual se celebran sesiones con
duración de una o dos horas máximo, las reuniones de mediador con
las partes pueden ser semanales o quincenales dependiendo del caso y
del criterio del mediador,
Las partes conservan el poder de decisión sobre su conflicto:
Al ingresar en el sistema judicial tradicional, las partes en conflicto

pierden su control sobre el mismo que pasa a tomar “vida propia”. La
realidad el conflicto se distorsiona, pasando, junto con su posible
solución a manos de terceros ajenos al conflicto, con lo cual se pierden
los interese genuinos de las personas involucradas.
Un proceso claro y económico:
Frente al complejo procedimiento judicial, cuyos recovecos son un

misterio para la mayoría de los particulares, la mediación ofrece un
procedimiento simple, lineal, claro, ajeno a formalidades y, en el caso
del servicio que ofrecemos en el Poder Judicial del Estado de
Aguascalientes, el servicio es gratuito.
Un proceso confidencial:
La mediación constituye un proceso de absoluta confidencialidad, por lo

que es ideal para aquellos casos en los que las partes involucradas, por
determinada razón, no desean que el conflicto trascienda frente a
terceros o frente a la opinión pública.
Características de la Mediación:
Mejora la comunicación entre las partes, conservando la relación

personal:
El esquema judicial tradicional hace prácticamente imposible que

aquellos que en su día tuvieron una confrontación como adversarios en
la sala de un juzgado, conserven luego sus relaciones. La mediación
como proceso de comunicación entre las partes, orientadas hacía la
búsqueda de una solución compartida, evita que la relación se destruya.
Sin vencedores ni vencidos:
El fin último de los tribunales y otros foros tradicionales ha sido siempre

pronunciarse sobre lo que es “justo” o “injusto”, la necesidad de una
sentencia que ponga fin a la contienda, hará que se designen,
invariablemente, vencedores y perdedores. La mediación dirige sus
esfuerzos a que sean las partes en conflicto las que desarrollen
soluciones satisfactorias para ambos.
Soluciones “a medida” de los intereses reales de las partes:
A diferencia de los estrechos límites dentro de los que puede moverse

una resolución judicial, las decisiones que, dentro de un proceso de
mediación, toman conjuntamente todas las partes afectadas, puede
adaptarse a la medida de las necesidades de cada una de ellas,
satisfaciendo sus intereses reales, con formulas originales y creativas.
Acuerdos más sólidos:
La experiencia nos demuestra que las personas que llegan a un

acuerdo por sí mismas son mas propensa a cumplirlo que cuando un
tercero ajeno al conflicto (el Juez) les dice –o les impone- lo que tienen
que hacer. También están mejor dispuestas a “renegociar” sus
acuerdos, cuando las circunstancias cambian.
Que es la mediación policial:
Es una nueva herramienta para prevenir, contener y resolver los

conflictos que alteran la convivencia de los ciudadanos.
En otros casos, como en el caso de la policía de proximidad, la

mediación se puede ver como un recurso muy potente para enfrentarse
a problemáticas policiales.
Desde hace aproximadamente una década los métodos alternativos de

resolución de conflictos y más concretamente la mediación, se están
incorporando en diferentes facetas y actividades de la vida y actividad
ciudadana.
La mediación en contextos penales, la gestión de conflictos y mediación

en centros educativos, la mediación laboral e incluso la incorporación de
la mediación en la formación básica de la policía son prueba que estas
técnicas de gestión del conflictos son eficientes y proyectables en
diferentes contextos de la vida y convivencia ciudadana.
Concretamente, en el ámbito policial, se ha tenido que dejar atrás

antiguos paradigmas de actuación (en cuanto a la formación concreta
de gestión de conflictos y mediación), ya que antes de recibir este
modelo formativo y gestión de conflictos significaba que la figura del
agente de policía proyectaba en sí mismo la capacidad arbitraria y de
autoridad ante una controversia de actuaciones con la ciudadanía.
Esto mismo significa una rotura de antiguos paradigmas donde la

ciudadanía esperaba que la Policía le diese la razón ante los conflictos y
problemas que les afecta; ahora son los ciudadanos quienes han de
encontrar ellos mismos solución a sus problemas, gracias a la
dinamización y gestión del conflicto que ofrecen los agentes de policía
Una policía moderna ha de ser el reflejo y responder a la comunidad a

la que sirve, por este motivo veremos que para responder a la
diversidad cultural de las comunidades y ciudadanía la policía debe
conocer a sus ciudadanos y saber responder y gestionar los conflictos
que surgen de la diversidad cultural y la convivencia comunitaria.
Según Jaume Curbet Hereu, relaciona que hoy más que nunca se
necesita una seguridad asentada sobre la cohesión, la igualdad, la
mediación, el diálogo, la cultura y la comunicación en unas democracias
sanas donde no se imponga la cultura del miedo.
El primer gran reto que se encuentra la policía a la hora de gestionar

conflictos es el poco tiempo del que dispone para poder abordar el
problema ante el cual se encuentra, conflictos del todo ajenos y del cual
se dispone poca información y tiempo para poder proporcionar los
recursos propios de la mediación tal y como la conocemos (Vinyamata,
2008:25).
En cuanto a la definición de los conceptos básicos del origen de la

mediación policial Redorta nos lo sintetiza de forma muy breve: […] En
un sentido técnico, la mediación es una figura más de resolución de
conflictos. Es una de las diecinueve formas que tiene reconocidas las
Naciones Unidas, entre otras, como el arbitraje, el procedimiento de
encuesta, la negociación o el pleito.
Dentro de la aplicación de la mediación en el contexto de la policía se

debe diferenciar la actuación persuasiva de los agentes a la mediación
tal y como la comprendemos como proceso
La mediación policial se ha de diferenciar de los procesos habituales de

mediación, y su inclusión viene ligada estrechamente en el ámbito de la
policía comunitaria.
También se reconoce que la policía encuentra barreras con los

conceptos de imparcialidad y neutralidad de la mediación ya que solo
puede ser neutral una vez garantizado el interés público.
La mediación policial es una herramienta de trabajo, pero también es

algo más que una herramienta en la medida que introduce aspectos de
cambio en la propia cultura de la organización y de las relaciones con
la comunidad.
La mediación en contextos policiales permite que la policía sea más

transversal, un mayor crecimiento y especialización de los agentes, la
obtención de nuevos recursos y habilidades profesionales, así como
agilización transversal de otras vías e instituciones, como es el caso de
la judicial.
Así mismo permite desarrollar una policía más moderna en el sentido

que permite entender la diversidad de la comunidad a la que sirve, todo
y las dificultades que este aprendizaje y entendimiento conlleva y la
escasez de recursos como por ejemplo el de tiempo.
La mediación y gestión de conflictos se facilita y resulta más eficaz en

los modelos de policía de proximidad y policía comunitaria, ya que estas
se basan en la generación de confianza y cooperación con la
ciudadanía. Así mismo esta especialización permite una mejor
extracción de los elementos positivos derivados del conflicto.
El proceso de mediación se compone de varias sesiones de,

aproximadamente, una hora y media de duración. En la mesa se
sientan las personas que se encuentran en conflicto, el mediador y los
abogados de las partes, si así lo estiman pertinente.
El proceso de mediación:
El proceso de mediación se compone de varias sesiones de,

aproximadamente, una hora y media de duración. En la mesa se
sientan las personas que se encuentran en conflicto, el mediador y los
abogados de las partes, si así lo estiman pertinente.
1.Sesión informativa.
En un primer encuentro, las partes expondrán al mediador su conflicto y

sus respectivas opiniones para, a continuación, establecer, entre todos,
un calendario de asuntos a resolver, que se irán tratando en las
sesiones posteriores. Asimismo, en esta primera sesión, se informará
sobre el coste y abono de las sesiones.
2.Intercambio de información.
Las partes comparten información y buscan alternativas posibles y/o

deseadas.
3.Definición de los asuntos y entendimiento de los intereses.
Las partes discuten los asuntos que requieren atención y sus intereses.
Con la ayuda del mediador, explicarán las verdaderas necesidades que
desean satisfacer.
4.Generación de opciones hacia una solución.
Las partes generan y evalúan opciones que mejor satisfagan sus

necesidades e intereses.
5.Redacción del acuerdo.
Si se llega a un acuerdo, el mediador, a petición de las partes, puede

redactar un documento con las conclusiones alcanzadas.
Fases de un proceso de mediación ante un conflicto:
Las fases de un proceso de mediación explican de forma estructurada

el proceso por el cual se lleva a cabo la resolución de un conflicto
previo.
Las fases que de forma general podemos encontrar son: preparación

para la mediación, presentación, recogida de información, aclaración,
propuesta de soluciones y finalmente el acuerdo.
Fase 1. Antes de empezar: preparación de la mediación.
• Necesidad de buscar lugares neutros para el encuentro mediador. La

sala debe de ser propuesta por el mediador.
• El lugar de la mediación debe permitir hacer descansos con
posibilidades de tomar un refrigerio.
• Cuidar la ubicación de las partes. Huir de las posiciones enfrentadas.
• La mesa redonda es el formato predominante.
• Respetar la distancia mínima entre las partes. Si la distancia es
mínima la situación puede ser violenta y si es excesiva la discusión
se realizará en términos demasiado formales.
Fase 2. Presentación y reglas del juego.
En algunos casos las autoridades que tutelan el proceso exigen del

mediador la presentación de un documento inicial con derechos y
deberes a las partes, documento que debe leer el mediador, solicitando
su ratificación por las partes, quienes deben firmar dicho documento
inicial.
• Invitar a las partes a sentarse de acuerdo a posiciones adecuadas

• Ofrecerles café, té o vaso de agua.
• Presentaciones: del mediador y de las partes.
• Definición del proceso de mediación.
• Definición del rol de mediador: facilitador de la comunicación,
imparcialidad y confidencialidad.
• Definición de las partes: la responsabilidad de la resolución
descansa en las partes en conflicto, los acuerdos deben ser
convenidos voluntariamente por las partes.
Ejemplo de fase de normas:
Tenemos que respetar algunas reglas sobre las que debemos estar de
acuerdo antes de empezar«. Además de las que vamos a comentar
ahora, imprescindibles para el adecuado desarrollo de la mediación,
podéis sugerir algunas otras reglas que creáis debamos tener en
cuenta.
Primera norma: Voluntariedad. ¿Estáis de acuerdo en que habéis

venido voluntariamente? (esperar respuesta por partes de ambos).
Segunda norma: Confidencialidad. ¿Estáis de acuerdo en que todo lo

que digáis aquí será confidencial? (esperar respuesta por partes de
ambos).
Tercera norma: Colaboración/Implicación. ¿Estáis de acuerdo en

escucharos el uno al otro y no interrumpiros? (esperar respuesta por
partes de ambos) ¿estáis de acuerdo en esforzaros en resolver el
problema, siendo lo más honestos y sinceros que podáis? (esperar
respuesta por partes de ambos).
Cuarta norma: Respeto. ¿Estáis de acuerdo en no insultaros ni

agrediros, ni en utilizar un lenguaje ofensivo o motes para dirigiros el
uno al otro? (esperar respuesta por partes de ambos).
Quinta norma: Imparcialidad. Vais a disponer del mismo espacio de

tiempo para la exposición de vuestro problema, ¿lo fijamos en cinco
minutos para cada uno? (esperar respuesta por partes de ambos).
Fase 3. Recogida de información.
En esta fase el mediador/a recaba la visión sobre el problema de cada

una de las partes. “Cuéntanos…lo que pasó”, “cómo te sentiste”, “más
acerca de…” Además de asegurarse de si hay alguien más afectado o
implicado en este problema.
Ejemplo: “Mi objetivo ahora es comprender lo mejor que pueda la

situación, y en particular entender sus intereses y lo que necesitará para
alcanzar una solución, por tanto puede empezar por donde quiera. Yo
no revelaré a la otra parte nada que usted me diga en esta reunión
privada, a menos que usted me indique específicamente lo contrario y
yo esté de acuerdo en hacerlo. Las notas que yo iré tomando van a
servir para guiar el proceso adecuadamente. Serán por supuesto
confidenciales y destruidas cuando se complete la mediación…”
En esta fase el mediador/a:
• Utilizará técnicas de escucha activa (mostrar interés, clarificar,

parafrasear, reflejar, resumir…) pero sin valorar.
• Se informará sobre si hay más implicados.
• Se identificaran y anotarán por escrito los temas centrales fijándose

en especial en los puntos de encuentro o aspectos positivos.
• Se resumirá el punto de vista de las partes.
• Finalmente es necesario preguntar si se quiere aportar algo más.

Fase 4. Aclarar el problema.
Las cuestiones que el/la mediador/a debe indagar:
• ¿Cuál es el problema?
• ¿Desde cuándo ocurre?
• ¿Por qué crees que ocurre?
• ¿Qué habéis hecho para solucionarlo?
• ¿Qué resultados habéis obtenido?
• ¿Por qué habéis optado por el servicio de mediación?
• ¿Cómo ves los intereses y posiciones de la otra parte?
• ¿Qué piensas que hace falta realmente para que la otra parte llegue
a un acuerdo contigo sobre esta cuestión?
• ¿Qué expectativas tienes de este proceso de mediación?
En esta fase, y evitando la sensación de “interrogatorio” hay que intentar

el encuadre del conflicto (lectura alternativa del conflicto). Para ello:
• No cuestionar los relatos: “tenéis puntos de vista diferentes”.

• Realizar preguntas que permitan hacer visibles a las partes las
percepciones del otro: sus razones, sus motivaciones…
• Distinguir entre comportamiento e intencionalidad.
• Generalizar: ¿No ha sido buena vuestra relación antes?
• Particularizar: ¿Has sido capaz de resolverlo en otra ocasión..?.
• Preguntar sobre límites, normas, valores, justicia… ¿Se ven como
compañeros o como enemigos? ¿Qué vais a hacer si no acordáis?
• Intentar que digan algo positivo de la otra parte.
• Ayudar a bajar de posiciones a intereses y necesidades.
• Resaltar los puntos de conexión y las “pequeñas concesiones”,
mueven a hacer otras.
• Recordar las consecuencias de seguir igual.
Fase 5. Proponer soluciones.
En esta fase el mediador/a:
No debe coartar las propuestas. Favorecer y reforzar la creatividad y la

cantidad. ¿Qué propondríais para mejorar la situación? (“lluvia de
ideas”).
• Ayudar a combinar propuestas.

• Ayudar a ser realistas.
Posibles cuestiones para esta fase:
• ¿Qué es lo que querrías que ocurriese como resultado de estos

encuentros?
• ¿Cómo crees tú que esto puede resolverse?
• ¿De esa forma respetarías los intereses / necesidades de la otra
parte, que son tan importantes para él/ella?
• Ves que él /ella está colaborando… ¿qué puedes decirle tú?
• ¿Esa solución sería justa para ti? ¿Y para él / ella?
• ¿Cómo puedes mejorar tu proposición para hacerla más aceptable
para la otra parte?
• ¿Creéis que así se resolvería el problema?
Fase 6. Llegar a un acuerdo.
En esta fase el mediador ayuda a las partes a definir claramente el

acuerdo: Qué se hará, Quién lo hará, Cómo lo hará y Cuándo lo hará.
• El acuerdo debe ser: equilibrado, claro, realista-posible, aceptable

por las partes, concreto y evaluable.
• Debe ser redactarlo por escrito y firmado por las partes. Copias para
cada parte. Felicitar a las partes por su colaboración.
• En caso de finalizar la mediación sin acuerdo o porque se den
circunstancias bajo las en que el mediador/a deba dar por finalizado
el proceso el mediador/a deberá redactar un documento final con los
posibles acuerdos y/o situaciones específicas que impiden la
mediación y requerir su firma por cada una de las partes.
6.8.- El Policía Mediador (habilidades, técnicas, recursos).
Mediación policial:
Un protocolo de prevención del delito y cultura de paz.
La seguridad pública está orientada a salvaguardar la integridad y los

derechos fundamentales de las personas, preservar sus libertades, el
orden y la paz pública, el respeto y protección, así como la prevención
del delito, las infracciones administrativas y las conductas antisociales
con el objeto de alcanzar una mejor concordia, respeto y diálogo ante
los conflictos que nacen de las relaciones sociales.
La norma jurídica del Estado Mexicano se ha transformado a partir de

las reformas estructurales de Justicia, lo anterior es así, con motivo de
la reforma constitucional al artículo 17, párrafo tercero en lo referente a
los mecanismos alternativos de solución de controversias como una
garantía de la población para el acceso a una justicia pronta y expedita
que permite cambiar al paradigma de la justicia restaurativa y propiciar
una participación más activa de la población para encontrar diversas
formas de relacionarse entre sí, donde se privilegie la comunicación
efectiva y eficiente que contribuye a la responsabilidad personal, para el
desarrollo social, en ese sentido los Mecanismos Alternativos de
Solución de Controversias se establecen en un mismo plano
constitucional y con igual dignidad.
Los gobernados no deben limitarse en lo general a denunciar a la

policía cuando enfrentan conflictos, deben de trabajar de manera
conjunta para detener la escalada del conflicto para contribuir a la
prevención del delito, se trata de cambiar el enfrentamiento, la
intolerancia y la violencia, por la cordialidad, el respeto, la armonía, pero
sobre todo generar las condiciones para la aproximación a la cultura de
la paz.
La mediación policial, se impone como la alternativa principal y más

inteligente para lograr una mejor convivencia en sociedades, cada vez
más complejas y exigentes, supone una poderosa herramienta para
gestionar la convivencia en la construcción y mejora de su vida en su
barrio, de su ciudad, es el inicio de un nuevo paradigma para fomentar
el diálogo como fundamento de la vida en democracia.
La institución Policíaca en la actualidad es vista como una institución

con cuerpos policiales en colaboración con el ministerio publico los
cuales se encargan de mantener la seguridad pública, por tanto, el
procurar, garantizar, mantener el orden y la paz social son sus objetivos
rectores dentro de la institución policial (Cabello, 2015).
La mediación Policial, como una alternativa de convivencia social,

servirá a la sociedad en general a evitar angustias, temores e
incertidumbres en las familias e indudablemente apoyará a la
procuración y administración de justicia.
La mediación en el contexto normativo.
La Ley de Seguridad Pública del Estado señala en su artículo 4, fracción

I “La prevención del delito, de las infracciones administrativas y de las
conductas antisociales” como una forma de preservar el orden y la
armonía en la sociedad. ¿Pero realmente se estará cumpliendo con la
normativa jurídica?, los acontecimientos en los últimos años en la
comunidad se han reflejado una realidad a lo que no estamos del todo
familiarizados, los enfrentamientos entre las fuerzas del orden y
miembros de la comunidad reflejan una falta de respeto entre sí,6 que
pueda soslayar el incremento de los conflictos en la comunidad y la
pregunta se encuentra en el aire ¿Por qué no se aplican los Métodos
Alternos de Solución de Conflictos en los asuntos de la comunidad? uno
de los motivos pueden ser 5 elementos de lo que denominamos la crisis
de la real justicia.
• La ignorancia y el escaso conocimiento de los Métodos Alternos en

la Sociedad.
• La apatía y desconfianza de la sociedad en someter sus diferencias
a un sistema no Jurisdiccional.
• La creencia en la comunidad que los Métodos Alternos no son
funcionales.
• Los profesionales del derecho que revelan una competencia a su
sistema tradicional aunado al menoscabo en su peculio.
• Los administradores de Justicia que monopolizan la tutela a los
justiciables.
Los Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias dejaron de

ser utopías jurídicas, para el acceso a la justicia, estamos ante una
realidad jurídica constitucional de empoderar a los justiciables en la
gestión y resolución de conflictos.
Policía mediadora.
La opinión de un grupo importante de la ciudadanía hacia la figura del

policía tienen un efecto negativo, esta opinión y percepción se construye
a partir de experiencias personales, de la familia, en el trabajo o el
círculo de amistades, aunados la que generan los medios de
comunicación.
Los cuerpos de policía, son visualizados por la ciudadanía como

corruptos, ineficaces, ineficientes e insensibles, por ende podríamos
decir que este organismo se encuentra inmerso en una profunda crisis”
(Cabello, 2015, p 34), no obstante lo anterior sería grave generalizar las
opiniones y comentarios urbanos, al existir policías eficientes, honestos,
diligentes que cumplen en el día a día con su actividad policiaca.
La justicia tradicional jurisdiccional a través de la intervención policiaca,

no le ha sido posible en lo general, erradicar los delitos, de ahí que se
debe de crear las condiciones para una política responsable que
privilegie la justicia alternativa, desde la acción inminente del policía.
La actuación de los cuerpos de seguridad en relación a la ciudadanía,

se ha visto afectada debido a que la sociedad, los gobiernos y las
instituciones trabajan en base a políticas públicas obsoletas, adaptando
su trabajo en base al paradigma que mejor ajuste o convenga al
gobernante en turno.
Una reforma policial ayudaría a la construcción de nuevas políticas

públicas democráticas de seguridad y de una política social responsable
que dé lugar a la intervención del ciudadano en el eje de estos
programas.
Los tiempos han cambiado en forma vertiginosa, en la actualidad la

mayor parte de los ciudadanos conocen sus derechos y libertades, lo
que conlleva a exigir la protección y respeto de sus derechos, por ello
se requiere un cambio de paradigmas en la actuación de los cuerpos de
seguridad e instituciones policiacas, partiendo desde este punto, se
deben analizar planteamientos sobre la forma de intervención del
policía, no solo desde el punto de vista del cumplimiento de los
protocolos y procedimientos conforme a la ley o reglamento, si no
exigiendo que el policía sea capaz de responder a los diferentes
conflictos sociales en su afán genuino de gestionar y resolver los
conflictos de los ciudadanos.
Cuando la policía cambia su percepción de la ciudadanía y deja de ser

un cuerpo extraño enquistado en la sociedad, la relación será
completamente diferente, acoplando los métodos a una realidad en la
que el uso de la fuerza acabara siendo mínima y la eficacia social frente
al conflicto multiplicado (Vinyamata, 2005) en este contexto la policía
mediadora permitiría una corresponsabilización de los ciudadanos en
relación a sus conflictos desde la detección del conflicto hasta la forma
y fondo en su resolución.
El modelo de policía tradicional de protector a los derechos de los

ciudadanos se tendrá que alejar de la realidad en que vivimos. La
mediación policial se convertirá en un puente de comunicación en la
comunidad, un modelo estratégico innovador, transformativo de
prevenir, contener y resolver los conflictos de convivencia por el
administrador denominado mediador policíaco, fomentando el diálogo,
manejo de emociones, escucha activa, como una de las herramientas
más importantes ante cualquier contingencia, dejando a un lado el tolete
y las armas al nuevo papel del policía mediador, ampliando sus
competencias de actuación, lo anterior es así, al “Activar una nueva
sintonización las comunidades a través de la mediación, para que utilice
la fuerza física solo cuando el consejo y la advertencia no sean
suficientes” (Gallardo, 2012, p.142).
La policía en su función mediadora deberá de constituirse en un

defensor de los derechos fundamentales, generando una convivencia
pacífica y armónica en los miembros de la sociedad con un enfoque
diferente en la forma de realizar su actividad, para estar en aptitud de
enfrentar los conflictos denominados bajo impacto que desencadena
posteriormente situaciones de delito de alto impacto.
Principios de la mediación policial.
Son principios rectores de la Mediación Policial, los siguientes:
• Información: El policía Mediador tendrá la obligación de informar a

los Intervinientes, evitando formalismos innecesarios y usará un
lenguaje sencillo de manera clara y completa de las etapas del
procedimiento de Mediación, sus consecuencias y alcances de lo
acordado.
• Voluntariedad: Como eje principal para resolverlas diferencias

ciudadanas.
• Confidencialidad: El policía mediador deberá de informar que el

desarrollo de la Mediación salvaguardara la discreción del conflicto y la
información tratada no deberá ser divulgada y no podrá ser utilizada en
perjuicio de los Intervinientes, salvo que se trate de un delito grave y por
el cual peligre la integridad física o la vida de una persona, en cuyo
caso, lo comunicará al Ministerio Público para los efectos conducentes.
• Flexibilidad y simplicidad: La mediación policial, carecerán de toda

forma estricta o formal, pero sin restarle seriedad al procedimiento y con
reglas. mínimas para su desarrollo, propiciarán un entorno que sea
idóneo para la manifestación de las propuestas de los Intervinientes
para resolver por consenso la controversia.
• Imparcialidad: El policía Mediador, deberá de conducir el

procedimiento con objetividad, evitando la emisión de juicios, opiniones,
prejuicios, favoritismos, inclinaciones o preferencias que concedan u
otorguen ventajas a alguno de los Intervinientes.
• Equidad: El policía mediador, propiciará condiciones de equilibrio

entre los Intervinientes.
• Honestidad: El policía mediador y los Intervinientes conducirán su

participación con apego a la verdad. • La transparencia y
responsabilidad en sus actuaciones.
Características de la mediación policial.
• Detiene la escalada del conflicto.

• Rápida y efectiva al inicio del conflicto.
• Reconstruye relaciones interpersonales.
• Visualiza el conflicto al futuro.
• Los participantes se empoderan y son protagonistas en la búsqueda
de solución útil, realista y consensuada.
• Las partes se responsabilizan del acuerdo y sus propias decisiones
• Aprendizaje en la gestión y resolución de conflictos futuros.
• Menos desgaste emocional y económico.
• La mediación policial se activa en el mismo momento de la
controversia.
• Las herramientas procedimentales de la mediación se construyen en
el mismo momento del conflicto.
• La eficacia del acuerdo se lo otorgan los intervinientes del pacto.
Beneficios del policía mediador.
• Opinión positiva de la sociedad en sus actuaciones.

• Participación directa en los conflictos de la comunidad.
• Adquiere herramientas para el abordaje del conflicto.
• Tendrá habilidades, técnicas y destrezas para la gestión y resolución
de los conflictos.
• Tendrá la sensibilidad para evaluar el conflicto y sus consecuencias.
• Comprenderá un cambio de actitud en el concepto de autoridad y en
la organización.
• Satisfacción en su labor mediadora.
El policía Mediador se convierte en un constructor de la paz y del orden

social, una vía para armonizar las relaciones con la sociedad civil,
desempeñando un nuevo rol, menos vinculado a la aplicación estricta
de la ley.
Perfil del mediador- facilitador policiaco.
La figura del Policía mediador especializado en resolución de conflictos

deberá de proyectar en su actuación una imagen de autoridad neutral,
que apoya al ciudadano a encontrar sus propias soluciones, algunas de
las características deontológicas que debe reunir:
Características de la mediación policial.
• Introducir con eficiencia y eficacia en la dinámica del proceso de

Mediación a los intervinientes.
• Actuará siempre con independencia e imparcialidad: ni juzgará ni
arbitrará y no podrá intervenir en las mediaciones cuando participen
en las mismas familiares, amigos o personas de sus mismos
intereses, salvo que todos estén de acuerdo con su participación.
• El compromiso a preservar y respetar la confidencialidad, así como
• documentos e información.
• A centrar las posturas sin esterilizar la creatividad y la espontaneidad
de los mediados.
• Facilitar el intercambio de argumentos entre los involucrados para
detectar con precisión cuál es la medula de la problemática.
• Expertis para la contención de crisis y de ira.
• Creatividad para reorientar las posturas para canalizar a lluvia de
ideas.
• Paciencia, tolerancia, respeto y escucha activa a los intervinientes,
para crear los lazos de confianza y armonizar el entorno mediado.
La experiencia del mediador/Facilitador en la resolución de conflictos

constituye el soporte en la que apoyara la actividad, aunado a la
capacitación técnica y formación específica que le acrediten y
certifiquen profesionalmente.
Asuntos mediables por la policía.
Es claro que no todos los conflictos de la comunidad pueden ser

mediables, la única limitante es el orden público, al efecto, el policía
mediador podrá atender los siguientes asuntos:
• Conflictos vecinales (ruidos, estacionamientos, mascotas, basura, etc.)

• Conflictos familiares (peleas entre cónyuges, hijos y demás familiares)
• Conflictos escolares (peleas entre alumnos, maestros, cuerpo docente,
padres de familia, etc.)
• Conflictos en las empresas (peleas entre empleados, jefes, sindicato u
obras)
• Conflictos con el medio ambiente. (Trifulca por malos olores,
problemas de salud e higiene).
Una de las habilidades del policía mediador, consistirá en activar el

proceso de comunicación y dialogo efectivo, equilibrar los argumentos
de los participantes del conflicto, control de sus propias crisis para
contener la ira y sus impulsos, pero sobre todo actuando con
imparcialidad, neutralidad, empatía y rapport.
Límites de la mediación policial.
La mediación Policial, será aplicable en los asuntos que sean

susceptibles de convenio, no contravengan alguna disposición legal
expresa o no afecten derechos de terceros. No es mediable en los caso
que los intervinientes tengan alguna enfermedad psicológica,
alcoholismo, drogadicción, temporalidad senil u otra que impacte en su
pensamiento y raciocinio.
De acuerdo a “El límite de la mediación de los MASC es un hecho a

considerar en todo proceso instrumental e investigativo, entendiendo
que el límite del orden publico varia en el tiempo y espacio, es decir
conforme a la norma jurídica de cada entidad o país, es decir conforme
a la tutela exclusiva del Estado según su lex personae, lex societatis o
lex fori”.
Conclusiones finales:
Podemos concluir que cualquier persona puede llegar a ser un buen

mediador si logra incrementar sus habilidades con las aquí
mencionadas, es importantísimo aprender a escuchar en vez de solo oír
y sobre todo aprender a separar historia personal con la historia de las
partes porque un mediador nunca debe de perder su imparcialidad y
neutralidad para con las partes, tampoco se debe de perder el principio
de confidencialidad, cualquiera de estos elementos es igual de
importante que el anterior o posterior porque pueden llevar a los
participantes a desconfiar del proceso de mediación, que lo único que
busca es que en vez de que al surgir un conflicto tenga un final dentro
de un sistema jurídico que impondrá una sentencia, que es inflexible y
de la cual las partes no son dueñas del proceso, solo esperan la
resolución final, misma que puede ser o no de su agrado.
La figura del mediador es la más importante dentro del proceso porque

debe saber mantenerse al margen de la situación para no perder la
neutralidad y lograr que se dé una resolución que al final al partes
tomen como propia, y en un futuro si llegaran a tener algún otro conflicto
entre ellas o con alguien mas, lo primero que piensen es llevarlo a un
proceso de mediación.
Las experiencias Internacionales y Nacionales han sido muy

alentadoras, se sugiere, la formación de un grupo piloto de policías
mediadores para evaluar sus acciones y confianza en la comunidad. El
policía Mediador deberá motivar un cambio de óptica y cultura, una
nueva comprensión en sus relaciones y conceptos de autoridad, romper
paradigmas de la institución policiaca, considerando que sus acciones
serán encaminadas a ser proactivos y no reactivos.
No desconocemos los esfuerzos para cambiar la opinión de la

comunidad del policía, pero, no son suficientes por el drama social en
que vivimos. Se requiere un compromiso serio y permanente a las
acciones policiacas.
6. GENERALIDADES DE LA ESTRUCTURA DOCTRINAL PARA EL
DESARROLLO INTEGRAL DE POLICIA.
FUENTES DE CONSULTA:
• Constitución Política de los Estados Unido Mexicanos

• ÁLVAREZ DE MON, SANTIAGO: El mito del Líder: Pearson
Educación, Madrid 2001.
• COMMAND AND MILITARY LEADERSHIP–FORT BENNING –
GEORGIA.
• COPP DAVID: Reason and needs; Valve Walfare and Morality,
Cambridge University Press, Cambridge 1993.
• DE BORDEJE MORENCOS, FERNANDO: Diccionario Militar -
Estratégico y Político. Edit. San Martín – Madrid.14.
• DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA - 1992.
• EINF: Manual de Mando y Conducción – 2004.
• FM – 22 – 100 MILITARY LEADERSHIP.
• GOLEMAN DANIEL: Escogiendo el estilo correcto de liderazgo.
Harvard Bussiness Review, Agosto 2001.
• HAVEL V.: Politics, The Art of the imposible, A. Knoff NY, 1997.
• HEIFETZ, RONALD: Leadership without easy answer: Harvard
Univ. 1998.
• IAN MC DERMONTH- JOSEPH O’CONNOR: Practical NLP for
managers. Gower Publishing. Inglaterra 1996).
• MAQUIAVELO, N.: El Príncipe, Temas de Hoy, Madrid 1994.
• MC DERMONTH IAN - O’CONNOR, JOSEPH: Practical NLP for
managers. Gower Publishing. Inglaterra 1996.
• TIERNO, BERNABÉ: Valores Humanos, Satustregui, Ene. 1992.
“No temáis a la grandeza; algunos nacen grandes, algunos logran grandeza,
a algunos la grandeza les es impuesta y a otros la grandeza les queda
grande” William Shakespeare
EL POLICIA
COMO AGENTE DE CAMBIO SOCIAL

Alberto
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3.- Características de un Líder vs anti liderazgo P.75- P.113

4.- Trabajo en Equipo

5.- Toma de Decisiones P.137- P.160

6.- Mediación Policial y Manejo de Conflictos P.161- P.216

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1.1. Etimología y significado.

La palabra liderazgo (el que ha recibido el cargo de guía) viene del

Comprender en profundidad las raíces etimológicas del término

Su significación original en la lengua latina es: disputa, querella o

El líder es, entonces, quien tiene la claridad para separar o analizar

1.1. Etimología y significado.

El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en

Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial

1.2. Definiciones mas comunes.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo,

El filósofo Hugo Landolfi toma la definición del liderazgo como: “El

De esta manera vemos que la definición de un líder, no es solamente

1.2. Definiciones mas comunes.

Liderazgo ¿Qué es?

1. Liderazgo es la dirección, jefatura o conducción de un partido

2. Liderazgo son las cualidades de personalidad y capacidad que

3. Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para

4. Liderazgo es tomar la iniciativa para conocer a Dios

1.2. Definiciones mas comunes.

Liderazgo ¿Qué es?

5. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

6. Se reconoce el liderazgo por las personalidades que enriquecen,

8. El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y

1.2. Definiciones mas comunes.

Liderazgo ¿Qué es?

9. Liderazgo es la actividad o proceso de influenciar a la gente para

10. El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el

11. El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el

1.2. Definiciones mas comunes.

Liderazgo ¿Qué es?

12. El liderazgo es el proceso por medio del cual se desarrolla las

13. El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas

14. El ánimo dispuesto a cambiar según soplen los vientos de la

1.2. Definiciones mas comunes.

Liderazgo ¿Qué es?

15. El liderazgo y mando en niveles superiores es el arte de

16. Es el resultado de alguien ejercer influencia sobre alguien en

17. Es una competencia compuesta por actitudes y capacidades que

1.3. características principales.

El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación

Características básicas: Características complementarias:

1.3. características principales.

Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al

Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto